UTS MI 22 Okt 2013

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

FAKULTAS TEKNIK - UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA

UJIAN TENGAH SEMESTER GASAL

TAHUN 2013 / 2014

Mata Kuliah : TK 403 Manajemen Industri ( 09455) ( Reguler dan Non Reguler)

Hari / Tanggal : Selasa , 22 Oktober 2013

Jam : 14.30 - 16.00 Reguler ; Non Reguler : 16.30 -18.00

Jurusan : Teknik Kimia

Dosen : Tri Wibowo Ir, M. Eng. ( Honour )

Sifat Ujian : Buku Tertutup

1. Keberhasilan suatu organisasi/ perusahaan dapat diketahui apabila visi, misi danstrategi yang dibuat dapat difahami dan dilaksanakan dengan baik oleh seluruhkaryawan dan pengelola perusahaan . Apa yang saudara ketahui tentang kriteria visi ,misi perusahan yang baik. Berikan 2 contoh visi, misi dari suatu organisasi-perusahaan/ pribadi untuk jangka waktu 10 tahun kedepan . ( 1 .perusahaan / organisasi ;1 pribadi ). Bobot Nilai : 25

2. Sebagai warga negara Republik Indonesia yang baik, kita harus memahami tujuandidirikannya NKRI oleh pendiri negara ini, Jelaskan Visi, misi,Tujuan kita berbangsadan bernegara, sasaran pokok Rencana Jangka Menengah 2010-2014 beserta visi danmisinya ? Bobot Nilai : 25

3. Gambar dan Jelaskan siklus proses pembuatan perencanaan Strategis yang saudaraketahui , apa yang membedakan tugas antara manajemen tingkat atas, menengahdan tingkat bawah ditinjau dari 8 aktifitas organisasi didalam pembuatanperencanaan strategis dan perencanaan operasional ( antara lain : fokus, Tujuan,Proses,Kendala/pembatas,reward,informasi,organisasi,pemecahan persoalan ) ?Bobot Nilai : 25

4. Didalam pengambilan keputusan strategis untuk tingkat korporasi ada 3 strategi utama yangbiasa dipilih yaitu : strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan Strategi bertahan /penyelamatan, yang akan diikuti dengan strategi di tingkat bisnis melalui positioning strategyatau Adaptive strategy . Apa yang dilakukan oleh salah satu industri otomotive / industrimakanan – Coffee di Indonesia ? pilih salah satu alternatif dan jelaskan strategi yang akandijalankan. Bobot Nilai : 25

Tugas Individu Manajemen Industri dikumpulkan pada waktu UTS.Selamat mengikuti UTS, berdoalah sebelum mengerjakan Ujian.

%%%%%%WIB.SP %%%%%%%%%

KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN KEBUDAYAAN

FAKULTAS TEKNIK - UNIVERSITAS SULTAN AGENG TIRTAYASA

UJIAN TENGAH SEMESTER GASAL

TAHUN 2013 / 2014

----------------------------------------------------------------------------------------------------

Mata Kuliah : TK Proses Industri Kimia ( Reguler dan Non Reguler)

Hari / Tanggal : Senin , 28 Oktober 2013

Jam : 12.30 - 14.00 Reguler ; Non Reguler

Jurusan : Teknik Industri

Dosen : Tri Wibowo Ir, M. Eng. ( Honour )

Sifat Ujian : Buku Tertutup

1. Apa yang saudara ketahui tentang siklus hidrologi air ?Jelaskan ada berapa macam Proses Pengolahan air untuk berbagai keperluan IndustriKimia ?Gambarkan Flow diagram Proses pengolahan air minum, Persyaratan apa yang harusdipenuhi dari bahan baku hingga produk akhirnya.? Jelaskan

2. Hal 2 apa saja yang perlu diperhatikan didalam Manajemen material di Industri Kimia , agardiperoleh hasil yang optimal dari segi keselamatan dan keamanan material ( dari tahapanrancangan / design , operasi, handling material , produk yang dihasilkan hingga sampai kekonsumen akhir)? Apa yang dimaksud dengan MSDS, EOQ ( Economic Order Quantity ), lifetime, lead time, FIFO dan LIFO.

3. Jelaskan tentang kebijakan Industri di Indonesia th 2009-2014, prioritas pengembanganindustri dan bidang industri apa saja yang akan dikembangkan di propinsi Banten? Apa yangsaudara ketahui tentang MP3EI dan kebijakan pembangunan direct smelting untuk bahanbaku logam tertentu?

4. Jelaskan Flow diagram proses pembuatan Semen Portland ditinjau dari bahan baku, prosesdan produk yang dihasilkan (5 tipe semen )? Apa yang saudara ketahui tentang Clinker,retarding agent, Gypsum, C3S, C2S, C3AF ?

%%%%% WIBSP2013 %%%%%%

Selamat mengikuti UTS semoga sukses,berdoa sebelum mengerjakan ujianTugas individu PIK dapat dikumpulkan pada waktu UTS.

Jawaban UTS Manajemen Industri 22 Oktober 2013

No 1 . Visi dan Misi yang baik .

Visi dan MisiVISI

Visi – pernyataan tentang cita cita atau impian yang ingin dicapai ( want to be )suatu perusahaan / organisasi di masa depan, agar terjaminkelestarian dan kesuksesan jangka panjang .

Karakteristik Visi yang baik :1. Imaginable ( dapat dibayangkan )2. Focused ( jelas )3. Flexible ( tanggap thd. Perubahan lingkungan )4. Desirable ( menarik )5. Communicable ( mudah dipahami ).

Visi digunakan untuk menyatukan tujuan, arah dan sasaran organisasi / perusahaan,sebagai dasaruntuk mengalokasikan dan mengendalikan sumber daya serta untuk membangun budayaperusahaan.

MISIMisi – pernyataan tentang tujuan atau alasan kenapa organisasi / perusahaan itu diadakan/

didirikan ( why we exist ). Jadi pernyataan misi harus menjawab tentang apa yang harusdikerjakan oleh suatu perusahaan / organisasi dalam usahanya mewujudkan visi dan bersifatpernyataan untuk eksternal. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju, dan dapatmemberikan petunjuk tentang garis besar cara pencapaian visi.

Pernyataan misi akan menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan, jadi perumusanmisi suatu organisasi / perusahaan harus direalisasikan dalam kegiatan yang dilakukan agarmemenuhi kebutuhan / keinginan dan harapan stake holdernya ( pemilik,pemasok,pelanggan, pekerja, masyarakat dan pihak terkait ).

Karakteristik Misi yang baik :1. Cakupannya cukup luas dan dapat diterapkan dalam jangka panjang sejak pernyataan misi

ditetapkan2. Fokus pada kemampuan yang dimiliki perusahaan / organisasi3. Spesifik untuk mengkomunikasikan arah perusahaan / organisasi4. Bebas dari kata kata tanpa makna.

Contoh Visi dan Misi Perusahaan : PT Krakatau Steel ( Persero )

1. Visi : Perusahaan baja terpadu dengan keunggulan kompettif untuk tumbuh dan berkembangsecara berkesinambungan menjadi perusahaan terkemuka di dunia.

2. Misi : Menyediakan Produk baja dan jasa terkait bagi kemakmuran bangsa

Contoh Visi dan Misi Pribadi1. Visi : menjadi Process engineer terkemuka dibidang industri petrokimia di Indonesia.2. Misi : mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi berlandaskan ahlak mulia untuk

membangun kemandirian bidang petrokimia menuju kesejahteraan umat manusia.3. Tahapan proses yang dilakukan

Periode 1 :– penyelesaian studi dengan indeks prestasi diatas rata rata : 3,50 ( skala 4 )- Membangun kelompok kerja untuk melakukan inovasi bidang petro kimia

Periode 2 : - Penerapan disiplin ilmu petrokimia dalam skala industri dan inovasimelalui program Ristek aplikasi bekerjasama dengan pihak terkait .

Pengembangan diri melalui program studi lanjut ( pasca sarjana ) dan ristek aplikasilanjutan.

Periode 3 : Aplikasi inovasi teknologi dibidang industri dan Ristek untukkemandirian industri Petrokimia di Indonesia.

2. Visi NKRI : Masyarakat adil dan makmur berdasarkan PancasilaMisi NKRI : tercantum dalam alinea 4 Pembukaan UUD 1945 :

- Melindungi segenap bangsa Indonesia dan seluruh tumpah darah Indonesia- Memajukan kesejahteraan umum dan mencerdaskan kehidupan bangsa- Melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan, perdamaian abadi dan

keadilan sosial.

- .

Visi Indonesia 2025INDONESIA YANG MANDIRI, MAJU,

ADIL DAN MAKMUR

Mandiri Mampu mewujudkan kehidupan sejajar dan sederajat denganbangsa lain dengan mengandalkan pada kemampuan dankekuatan sendiri.

Maju Diukur dari kualitas SDM, tingkat kemakmuran, dan kemantapansistem dan kelembagaan politik dan hukum.

Adil Tidak ada diskriminasi dalam bentuk apapun, baik antarindividu,gender, maupun wilayah.

Makmur Diukur dari tingkat pemenuhan seluruh kebutuhan hidup

VISI RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA MENENGAH NASIONAL (RPJMN)2010-2014

V I S IINDONESIA YANG SEJAHTERA, DEMOKRATIS, DAN

BERKEADILAN

22

Sejahtera

Demokratis

Berkeadilan

Memperkuat triple tracks strategyserta pembangunan inklusif dan

berkeadilan

Memantapkan konsolidasidemokrasi

Memperkuat penegakan hukum danpemberantasan korupsi serta

pengurangan kesenjangan

5 Strategi Pokok Kebijakan Kabinet Indonesia Bersatu II

- Melanjutkan pembangunan ekonomi Indonesia untuk mencapai kesejahteraan bagiseluruh rakyat Indonesia

- Menciptakan good governance dan good corporate governance- Demokratisasi pembangunan dengan memberikan ruang yang cukup untuk partisipasi dan

kreativitas segenap komponen bangsa- Penegakan hukum tanpa pandang bulu dan memberantas korupsi- Pembangunan masyarakat Indonesia adalah pembangunan yang inklusif bagi segenap

komponen bangsa

13 Program Kerja Kabinet Indonesia Bersatu II

- Program Pendidikan Nasional- Kesehatan Masyarakat- Program penuntasan kemiskinan- Menciptakan lapangan kerja bagi rakyat- Pembangunan Infrastruktur perekonomian- Meningkatkan ketahanan pangan- Menciptakan ketahanan energi- Menciptakan good governance dan good corporate governance- Melanjutkan proses Demokratisasi- Melanjutkan proses pelaksanaan penegakan hukum dan pemberantasan korupsi- Pengembangan Teknologi- Perbaikan Lingkungan Hidup- Pengembangan budaya bangsa.

3. Proses Manajemen meliputi tahapan :- Planning : proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran

tersebut- Organizing : proses mempekerjakan dua orang atau lebih untuk bekerjasama dalam cara

yang terstruktur untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan ( baik berupa sasaranspesifik atau beberapa sasaran yang bersifat umum )

- Leading : proses mengarahkan dan mempengaruhi aktifitas yang berkaitan denganpekerjaan dari anggota kelompok atau seluruh organisasi untuk mencapai sasaran.

- Controlling : proses untuk memastikan bahwa aktifitas yang dilakukan sesuai denganaktifitas yang direncanakan.

-

PERBEDAAN ORIENTASI PERENCANAAN

Dimensi ManajemenPuncak

ManajemenMadya

ManajemenLini pertama

1. Fokus Keselamatan dan pengembanganJk Panjang

Kompetisi danpengemb. Sbr.daya

Problem operasional

2. Tujuan Posisi masa depan Keuntungan masa depan Keuntungan jangka pendek

3. Proses Formulasi Kebijakan dan Strategi Perumusan sasaran danProgram

Implementasi Program

4. KendalaPembatas

Sumber daya global dimasadepan

-Sumber daya terpakaidimasa depan.-Business key successFactors

Sumber daya yang kinitersedia

5. Reward/ Ganjaran Pertumbuhan yg berkelanjutan Pengemb potensi masadepan

Efisiensi dan Stabilitas

6. Informasi Kecenderungan -Kekuatan &Kelemahan-Informasi fungsional

Kemajuan pelaksanaankegiatan ( present business)

7. Organisasi Entrepreneurial dan fleksibel Profesional & adhokrasi Terstruktur dan Stabil

8.PemecahanPersoalan

-Antisipatif--Butuh pendekatan baru-- Beresiko tinggi

-Pendekatan Sistem- Resiko Rasional

-Reaktif-- Berdasarkan pengalaman-- Resiko rendah

-

Karakteristik KeputusanManajemen Strategik

• Ditingkat korporasiberorientasi pada nilai,konseptual,resiko, laba

• Ditingkat bisnisberorientasi pada segmen pasar,lokasi dan distribusi

• Ditingkat FungsionalBerorientasi pada pelabelan, R & D,dan peralatan produksi

RISIKO-RISIKO MANAJEMENSTRATEGIK

• Manajer Strategik harus dapatmeminimisasi dampak negatif atastanggung jawab operasional

• Manajer strategik harus mampumembatasi janji janji kenerja yangdapat diwujudkan

• Manager strategik harus mampumengantisipasi dan menanggapikekecewaan para bawahan yangberpartisipasi atas harapan – harapanyang tidak menjadi kenyataan.

Komponen Model ManajemenStrategik

• Misi Perusahaan (Company Mission)• Profil Perusahaan (Company Profile)• Lingkungan Ekstern• Analisis dan Pilihan strategik (Strategic

Analysis dan choice)• Strategi umum (Grand Strategy)• Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)• Strategi fungsional (Functional Strategies)• Kebijakan (Policies)

Contoh Keputusan Manajemen Strategik

2006 :Kapal Api, Torabika dan ABC berlombamelakukan promosi besar – besaranDengan hadiah mobil dan uang tunai

Dan Hasil….? MAKSIMAL

Apa tindakan yang diambil Indocafe ?Dia tidak melakukan hal yang samatetapi hanya mengimbangi denganmemberikan bonus produk tambahanpada setiap bag ukuran tertentu

Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL

Alkisah Nasib seekor kutu

Tak menyadari akan potensiyang dimilikinya

danTak menyadari bahwalingkungannya yang

mempengaruhi perkembanganpotensi dirinya

Pray

Berdoa selaluagar Pimpinan/manajemen melihat

potensi yang kita miliki

Do Something

Kepak kan sayapmuuntuk

meraih cita – cita mu

Misi Perusahaan

Lingkungan Ekstern•JauhIndustri Global &domesticOperasional

Mungkin...?

Dikehendaki...?

ProfilPerusahaan

Analisis dan pilihan Strategik

Sasaran Jangka Panjang Strategi Umum

Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan

Melembagakan Strategi

Pengendalian dan evaluasiKeteranganDampak BesarDampak Kecil

MANAJEMEN STRATEGIKU

mpa

n ba

lik

Um

pan balik

TAHAP SISTEMMANAJEMEN

STRATEGIS

PerumusanStrategi

PerencanaanStrategik

PenyusunanProgram

Implementasi

Pemantauan

Analisa lingkungan danperumusan strategi,Perumusan Visi, Misi,Keyakinan dasar, budayaperusahaan

Rencana Strategik:

TujuanUkuranTarget

Program(Long-Range Plan)

Anggaran(Short-Range Plan)

MentalCreationProcess

SistemManajemenStrategis

PenyusunanAnggaran

PhysicalCreationProcess

Pelaksanaan Rencana

Umpan BalikFeedback

Harvest or divest:

Keluar dari pasar ataumemangkas jalur produksi

Mengatur tempo sehinggamemaksimalkan presentvalue

Konsentrasi padakompetitor cash generators

Opportunistic-preserve forharvest:

Tetap bertahan ataumenaikkan cash flow

Mencoba penjualan ygmenguntungkan

Mencoba rasionalisasi yangmenguntungkan utkmeningkatkan kekuatan

Memangkas jalur produksi Minimisasi investasi

Opportunistic-selectivelyinvest for earnings:

Mengikuti pasar memeliharaposisi keseluruhan

Mencari yg baik, spesialisasi Mencari yg menguntungkan

utk meningkatkan kekuatan(melalui akuisisi)

Investasi di levelpemeliharaan

Rendah

Restructure-harvest ordivest:

Memungkinkan tiadanyakomitmen yg tdk esensial

Memposisikan utkdivestasi

Bergeser kearah sekmenyang lebih menarik

Prime-Selectively Invest forEarnings:

Sekmen pasar Membuat rancangan

contijensi untuk menghadapitantangan

Challenge-invest for growth: Selektif membangun utk

memperkuat Menetapkan implikasi

kepemimpinan Mengabaikan tantangan

SedangDayatarikIndustri

Protect/refocus-selectivelyinvest for earnings:

Kuat bertahan Kembali focus pada

sekmen yang menarik Mengevaluasi revitaqlisasi

industri Memonitor perolehan atau

saat untuk divestasi Mempertimbangkan utk

akuisisi

Selective-Invest for growth: Investasi sukar dalam

sekmen tertentu Mengikuti batas teratas Mencari daya tarik sekmen

baru utk memperkuat

Premium-Invest for growth: Memungkinkan investasi

maksimum Menembus seluruh dunia Posisinya teratur Rata-rata keuntungan dapat

dicapai Cenderung mendominasi

Tinggi

LemahRata-rataKuat

Kekuatan bisnis

.Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix

keuntunganBesarnya

BesarKecil

VolumeMesin jet,supermarket,sepeda motor,microprocessorstandard

StalemateKimia dasar, kertasbermutu, kapalpribadi, grosirperbankan

Sedikit

menguntungkan

SpecializationFarmasi, mobilmewah, pembuatankembang gula coklat

FragmentedPakaian,pembangunanperumahan, pengecerberlian, penggergajiankayu

Banyak

Sumberdaya

Tabel 3. BGC”s Strategic EnvironmentsMatrix

PEMECAHAN PERSOALAN DAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN

LANGKAH ELEMEN

1. Telaah semua alternatif sbg dasar utkkegiatan pengumpulan informasi ygdiperlukan untuk memilih alternatif

2. Kaji kejadian kejadian ( state ) yangmungkin terjadi

3. Susun secara kronologi informasi,alternatif dan kejadian

4. Evaluasi konsekuensi dari setiapalternatif

5. Tentukan kriteria untuk mengambilKeputusan

6. Tentukan Alternatif yang paling selarasdengan Kriteria dan yang memberikanmanfaat yang paling besar ataumemberikan kerugian yang palingkecil.

Analisa Alternatif

Alternatif Kejadian

Pengurutan Data

Penilaian Hasil

Penentuan Kriteria

Seleksi dan Pengambilan Keputusan.

Integrasi strategi kontrol operasionalSales Order SizeTarget Customer Mix

Sales/AccountCOGS / Customer ChurnSales rate

Deficit RatesDevelopment Cost per DeliveryCost/Sales Maintenance Cost

New ProductDevelopment Time

Indirect/DirectInventory LaborTurnover Customer

ComplaintsCapacity DowntimeUtilization Accounts Payable

TimeCash Account

Turnover Receivable Time

Functional Department andteams

ROCE

EconomicProfit

Turnover

Coorporate/DivisionalCEO

CreationValue

Margin

Capital

Shareholder

Kegiatan dalam Fungsi-fungsi Manajemen

PlanningPenentuan Tujuan danBagaimana Cara Pencapaianyang terbaik

OrganizingPenentuan BagaimanaPenyusunan Organisasi danAktifitas dapat dilakukan

ControllingMonitoring dan PerbaikanAktifitas yang sedang berjalanagar Tujuan dapat tercapai

Actuating /LeadingProses Memotivasi AnggotaOrganisasi agar Planning dapatdijalankan

Menunjukkan Arah Tahapan dari setiap fungsi manajemen

Menunjukkan keterkaitan timbal balik antar fungsi manajemen

Keterangan:

Sumber Daya Organisasi, Tujuan, danFungsi-fungsi Manajemen

Planning &decision makingSumber Daya Organisasi

Sumber Daya Fisik/Alam Informasi, Metode Sumber Daya Manusia Modal, Mesin

Cont

rolli

ng

Actuating/Leading

Organizing

Fungsi-fungsi Manajemen

Tujuan Organisasi

Efektif

Efisien

PosisiBersaingLemah

PertumbuhanPasar Lambat

PertumbuhanPasar Cepat

Reformulasi Pertumbuhan TerkonsentrasiIntegrasi HorizontalDivestasiLikuidasi

Pertumbuhan TerkonsentrasiIntegrasi VertikalDiversifikasi Konsentrik

PosisiBersaingKuat

Pembenahan diri / penghematanDiversifikasi konsentrikDiversifikasi konglomeratDivestasiLikuidasi

Diversifikasi konsentrikDiversifikasi konglomeratUsaha Patungan

IV

I II

III

Model Kelompok Strategi Umum

Matrik Pemilihan Strategi UmumMasa lalu : Perencana mengikuti aturan atau resep

tertentu dalam memilih strategi.Masa Sekarang : Pemilihan strategi berpedoman

pada kekuatan dan kelemahan perusahaan

Pemilihan Strategi berupayamenyesuaikan pertumbuhan intern danekstern dengan mengatasi kelemahan danmemaksimalkan kekuatan

Eksternal (Akuisisiatau merger untukmendapatkankapabilitas sumberdaya)

Model Pemilihan Strategi Umum

Maksimalkankekuatan

AtasiKelemahan

Integrasi VertikalDiversifikasi Konglomerat

Pembenahan diri / penghematanDivestasiLiquidasi

Internal(mengubah arahsumber daya dlmperusahaan

Integrasi HorizontalDiversifikasi KonsentrikUsaha Patungan

Pertumbuhan terkonsentrasiPengembangan PasarPengembangan ProdukInovasi

III

II I

IV

1

1. Mewujudkan masyarakat berakhlakmulia, bermoral, beretika,berbudaya, beradab

2. Mewujudkan bangsa yang berdayasaing

3. Mewujudkan masyarakat demokratisberlandaskan hukum

4. Mewujudkan Indonesia aman, damai,dan bersatu

5. Mewujudkan pemerataanpembangunan dan berkeadilan

6. Mewujudkan Indonesia asri danlestari

7. Mewujudkan Indonesia menjadinegara kepulauan yang mandiri,maju, kuat, dan berbasiskankepentingan nasional

8. Mewujudkan Indonesia berperanpenting dalam pergaulan duniainternasional

MISI 2005-2025

• Melindungitumpah darah

• Memajukankesejahteraanumum

• Mencerdaskankehidupanbangsa

• Ikutmelaksanakanketertibandunia

MAJU

MANDIRI

ADIL

MAKMUR

VISI2005-2025

Tujuan negara(UUD 45)

ARAHAN Rencana Pembangunan Jangka PanjangNasional Tahun 2005-2025

TAHAPAN RENCANA PEMBANGUNAN JANGKA PANJANG NASIONAL(RPJPN) TAHUN 2005-2025

22

RPJM 4(2020-2024)

RPJM 1(2005-2009)

Menata kembaliNKRI,membangunIndonesia yangaman dan damai,yang adil dandemokratis,dengan tingkatkesejahteraanyang lebih baik.

RPJM 2(2010-2014)

Memantapkanpenataan kembaliNKRI,meningkatkankualitas SDM,membangunkemampuan iptek,memperkuat dayasaingperekonomian.

RPJM 3(2015-2019)

Memantapkanpembangunan secaramenyeluruh denganmenekankanpembangunankeunggulan kompetitifperekonomian yangberbasis SDA yangtersedia, SDM yangberkualitas, sertakemampuan iptek.

Mewujudkanmasyarakat Indonesiayang mandiri, maju,adil dan makmurmelalui percepatanpembangunan disegala bidang denganstruktur perekonomianyang kokohberlandaskankeunggulan kompetitif.

VISI RPJPN 2005-2025 : INDONESIA YANG MAJU, MANDIRI DAN ADIL

RPJMN 2010-2014 TELAH DITETAPKAN MELALUI PERPRES NO. 5 TAHUN 2010

LEADERSHIP - KEPEMIMPINAN

.ORGANISASI : DUA ORANG ATAU LEBIH BEKERJA SAMA DALAM CARA YANG

TERSTRUKTUR UNTUK MENCAPAI SASARAN / TUJUAN.

VISI : KEINGINAN YANG AKAN DIWUJUDKAN ( GAMBARAN / HARAPANMASA DEPAN YANG INGIN DICAPAI ) OLEH SUATU ORGANISASI.

MISI : SASARAN ORGANISASI SECARA LUAS, BERDASARKAN PADAALASAN PERENCANAAN YANG MEMBENARKAN KEBERADAANSUATU ORGANISASI.

STRATEGI : POLA TINDAKAN UNTUK MENENTUKAN DAN MENCAPAI TUJUANORGANISASI, RESPONS ORGANISASI TERHADAP LINGKUNGANSEPANJANG WAKTU

GOAL / SASARAN : TUJUAN YANG DIUSAHAKAN DICAPAI OLEH SUATU ORGANISASISASARAN MERUPAKAN ELEMEN DASAR DARI ORGANISASI.

ORGANISASIVISI - MISI – NILAI DITENTUKAN, DIBUAT RJP ORGANISASI, DIDEPLOY KE RENCANA KERJATAHUNAN, DIDETAILKAN DALAM PROGRAM KERJA ORGANISASI.

STRATEGI PENCAPAIAN VISI MISI ORGANISASI HARUS DIBUAT MELALUI PERENCANAN STRATEGISYANG BERJANGKA WAKTU 3 – 5 TAHUN ( RENCANA KERJA 5 TAHUNAN ),DILANJUTKAN DENGAN PROSES DEPLOYMENT MENJADI RENCANA JANGKA PENDEKYANG BERJANGKA WAKTU 1 TAHUN ( RENCANA KERJA TAHUNAN ).KEMUDIAN DITURUNKAN DALAM PROGRAM KERJA DAN RENCANA OPERASIONALDILENGKAPI DENGAN PERSONNEL IN CHARGE ( PIC), TARGET, KEY PERFORMANCEINDICATORS YANG TERUKUR BAIK SECARA KUALITATIF MAUPUN KUANTITATIF.

RENCANA STRATEGIS : RENCANA YANG DIRANCANG UNTUK MEMENUHI SASARANORGANISASI SECARA LUAS.

RENCANA OPERASIONAL : RENCANA YANG TERPERINCI TENTANG KEBUTUHAN UNTUKMENGGABUNGKAN STRATEGI KEDALAM OPERASI SEHARI HARI

MANAJEMEN STRATEGIS : PROSES MANAJEMEN YANG MENCAKUP PENYERTAANORGANISASI DALAM MEMBUAT RENCANA STRATEGIS DANBERTINDAK BERDASARKAN RENCANA TERSEBUT

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS :1. MENETAPKAN SASARAN STRATEGIS2. MERUMUSKAN STRATEGI PENCAPAIAN SASARAN3. IMPLEMENTASI STRATEGI4. PENGENDALIAN STRATEGI

W+T=PENDORONGMENGURANGI KELEMAHAN

DAN MENGHINDARIANCAMAN

S+T=STATUS QUOMENGGUNAKAN KEKUATAN

UNTUK MENCEGAHANCAMAN

ANCAMAN(T)SUSUN DAFTAR RANGKING :……………………………..……………………………..

W+O=STATUS QUOMENGURANGI KELEMAHANDENGAN MEMANFAATKAN

PELUANG

S+O=PENDORONGMENGGUNAKAN KEKUATAN

UNTUK MEMANFAATKANPELUANG

PELUANG(O)SUSUN DAFTAR RANGKING :……………………………..……………………………..

KELEMAHAN(W)SUSUN DAFTAR RANGKING :……………………………..……………………………..

KEKUATAN (S)SUSUN DAFTAR RANGKING :……………………………..……………………………..

ANALISIS SWOT UNTUKMANAJEMEN STRATEGIK

Hot Tip

1. Renstra mempertimbangkan kondisi saat ini(where are we now) ?

2. Memuat secara jelas arah masa depan yanghendak dituju (where do we want to be) ?

3. Memuat cara-cara mencapai tujuan dansasaran (how to get there) ?

4. Memuat ukuran keberhasilan (how do wemeasure our progress) ?

Nilai-nilai

IndikatorKinerja

IndikatorKinerja

RENSTRA

RENJA

VISI

MISI

Tujuan

Sasaran

Program

Kegiatan

Kebijakan

KOMPONEN RENSTRA DAN ISTILAH2

VISI

MISI

Tujuan

Sasaran

Program

KegiatanKebijakan

WHAT HOW

SALING HUBUNGAN KOMPONEN RENSTRA

MANAJEMEN - STIE IEU YOGYAKARTA 10

Company Mission, SocialResponsibility, and Ethics

(Chpters 2,3)

External Environment ( Global &Domestic)

. Remote

. Industry

.Operating( Chapters 4 ,5 )

Internal Analysis(Chapter 6)

Stretegic Analysis and Choice( Chapters 8, 9 )

Functional Tactics(Chapter 10)

Generic and Grand Stretegies(Chapter 7)

Long-term Objective(Chapter 7)

Organizational Structure,Leadership and Culture

( Chapters 11, 12 )

Policies(Chapter 10)

Short-term Objectives;Reward System

(Chapter 10)

Stregic Control,Innovation, andEntrepreneurship

(Chapters 13 )

Major Impact

Minor Impact

Feedback

Feedback


PERSAINGAN:Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi

Jenispersaingan

Strategi Aksi Tujuan Metode menghindaripersaingan sempurna

Tradisionaldalam

lingkunganyang stabil

• Cocok secarainternal

• Kokoh, stabil

• Menciptakankomitmen yangsulit berubahsehingga yanglainnya tahuharusmenghindar

• Perlahan-lahan bergerakmenaiki tangga

• Mencaripasar/ segmenyang tidakterdapatpesaing lain

• Menopang keuntungandari pemain yangsedang berada di depan

• Membangun“keseimbangan” yangstabil di antara parapemain, mempersilakanpemain menghasilkanuang dan bertahan

• Perusahaan-perusahaan takpernah mencapai puncaktangga di setiap arena

• Meskipun jika para pemainmencapai keadaankeseimbangan persaingan,kelompok bekerja samasecara taktis untukmenaikkan harga danmenurunkan persaingan

Hiperkompetisidalam

lingkunganyang cepatberubah

Seringkalimengubahstrategiberdasarkanpada “The New7-S’s”

Cepat,pergerakanyang agresifdalam menaikitanggaekskalasi

• Keuntungan temporer

• Kejutan yang takhenti-hentinya terhadapstatus quo di antara parapemain

• Yang berada di depan,menghancurkan pesaingdi belakangnya

Perusahaan-perusahaanmengubah arena dengancepat, dan bergegasmelampaui puncak tangga dimasing-masing arena untukmemulai kembali (restart)hypercompetition

STRATEGI BERSAING:Strategi Adaptif Miles & Snow (1978)

• Strategi Prospektor (Prospector)mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi

• Strategi Bertahan (Defender)mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya

• Strategi Penganalisis (Analyzer)menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasimemasuki bisnis tersebut

• Strategi Reaktor organisasi yang bereaksi terhadap perubahanlingkungan

Penerbit Erlangga

STRATEGI BERSAING:Strategi Bersaing Generik Porter

• Strategi Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership) digunakan apabila organisasi ingin menjadi pemimpinpasar berbasis biaya rendah dengan basis pelanggan luas

• Strategi Diferensiasi (Differentiation) digunakan apabila perusahaan ingin bersaing denganpesaingnya dalam hal keunikan produk dan jasa yangditawarkan

• Strategi Fokus (berbasis biaya atau diferensiasi) digunakan apabila perusahaan ingin melayanikebutuhan spesifik ceruk pasar (market niche)

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERSAINGANGENERIK PORTER

Penerbit Erlangga

TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM STRATEGIBERSAING

1. Strategi Diferensiasi Biaya Rendah Terintegrasi perusahaan mengembangkan sebuah keunggulankompetitif yang secara bersamaan mencapai biaya rendahdan diferensiasi pada tingkat yang tinggi

• Salah satu kekurangannya, perusahaan yang tidakberhasil menerapkan strategi kombinasi ini akhirnya akanterjebak di tengah-tengah (stuck in the middle)

Penerbit Erlangga

TIGA PERSPEKTIF BARU DALAM STRATEGIBERSAING

2. Strategi Persaingan Generik Mintzberg

• Diferensiasi melalui harga

• Diferensiasi melalui citra pasar

• Diferensiasi melalui desain produk

• Diferensiasi melalui kualitas produk

• Diferensiasi melalui pendukung produk

• Strategi tidak terdiferensiasi

Penerbit Erlangga

STRATEGI KORPORAT:Definisi

• Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangkapanjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasukioleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalambisnis tersebut (Coulter, 2002: 250)

• Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilaimelalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitasmultipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)

Penerbit Erlangga

STRATEGI KORPORAT

• Organisasi Bisnis Tunggal: beroperasi pada satu industri contoh: Coca Cola

• Organisasi Multibisnis: beroperasi pada lebih dari satuindustri contoh: PepsiCo

Penerbit Erlangga

STRATEGI KORPORATDALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Penerbit Erlangga

STRATEGI KORPORAT:Arah Strategi

• Strategi pertumbuhan (growth strategy) : Ukurannyaadalah omzet,laba,kinerja lainnya bagaimana menggerakkan organisasi ke depan

• Strategi stabilitas (stability strategy) bagaimana menjaga organisasi agar stabil

• Strategi pembaruan (renewal strategy) bagaimana membalik kinerja organisasi yangcenderung menurun

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Alternatif Strategi

• Strategi Konsentrasi

• Strategi Integrasi Vertikal

• Strategi Integrasi Horizontal

• Strategi Diversifikasi

• Strategi Internasional

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Strategi Konsentrasi

• Strategi konsentrasi:Strategi pertumbuhan di mana perusahaan memusatkanlini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapaisasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasidalam bisnis utamanya

• (+) Perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apayang dilakukannya

• (-) Perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri laindan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya

Penerbit Erlangga

PILIHAN KONSENTRASI

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Integrasi Vertikal

• Strategi integrasi vertikal:Usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadapinputnya (backward), terhadap outputnya (forward), ataukeduanya

• (+) Mengurangi biaya penjualan dan pembelian,memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas,melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi

• (-) Mengurangi fleksibilitas, kesulitan dalammengintegrasikan bermacam operasi, beban finansialketika memulai usaha atau akuisisi

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Integrasi Horizontal

• Strategi integrasi horizontal:Memperluas operasi perusahaan denganmengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan laindalam industri yang sama dan melakukan hal yang samadengannya

• Dilakukan melalui merger antar perusahaan dalamindustri yang sama

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Strategi Diversifikasi

• Strategi diversifikasi:Strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimanaperusahaan memperluas operasionalnya denganberpindah ke industri yang berbeda

• Dua tipe diversifikasi:

Diversifikasi terkait (concentric)Diversifikasi tak terkait (konglomerat)

Penerbit Erlangga

TIPE DIVERSIFIKASI

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Alasan Diversifikasi

• Faktor pendorong eksternalAdanya dorongan kesempatan yang lebih menjauh kedalam dari luar perusahaan yang membawanyamelakukan diversifikasi masuk ke bisnis baru

• Faktor pendorong internal Kondisi-kondisi di dalam perusahaan itu sendiri yangmendesaknya untuk melakukan diversifikasi

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Strategi Internasional

Keuntungan Kerugian• Mampu memperendah biayaoperasi

• Memberi jalan/ cara denganmenambahkan atau memperkuatpertumbuhan domestik

• Memberi kontribusi dalammencapai skala ekonomi

• Menjadi pesaing yang lebih kuatbaik secara domestik maupuninternasional

• Menghadapi risiko ekonomi, stratejikdan keuangan yang lebih besar

• Proses mengelola secara stratejikmenjadi penuh tantangan dan lebihkompleks

• Menemukan kesamaan di pasarmaupun kapabilitas menjadi lebih sulit

• Untuk memperoleh dan mengeksploitasikeuntungan adalah tidak mudah ataupuntidak otomatis

Penerbit Erlangga

STRATEGI PERTUMBUHAN:Implementasi

• Merger: transaksi yang sah di mana dua atau lebihperusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursasaham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yangmasih ada

• Akuisisi: pembelian secara sekaligus suatu perusahaanoleh perusahaan lain

Penerbit Erlangga

STRATEGI STABILITAS

Dapat diterapkan dalam situasi:

• Industri berada pada fase pergolakan dengan beberapaindustri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastisberubah menyebabkan situasi masa depan menjadi sangattidak dapat diprediksi

• Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanyaterdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri

• Ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan

• Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturitydalam industri life cycle

Penerbit Erlangga

STRATEGI STABILITAS

• Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek,karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakanorganisasi dalam jangka waktu yang lama

• Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu“istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untukmenghadapi persaingan ke depan

Penerbit Erlangga

STRATEGI PEMBARUAN:Dua Tipe Strategi Pembaruan

• Pengurangan (retrenchment)Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasikelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunankinerja organisasi

• Perubahan haluan (turnaround)Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerjaorganisasi semakin memburuk

Penerbit Erlangga

PENYEBAB PENURUNANKINERJA ORGANISASI

Penerbit Erlangga

STRATEGI PEMBARUAN:Implementasi

• Pemotongan Biaya

• Restrukturisasi dengan jalan menjual beberapa bisnisnya, spin off,likuidasi, rekayasa ulang (reengineering), atau penurunanskala usaha (downsizing)

Penerbit Erlangga

STRATEGI KORPORAT BUMN

• Privatisasi BUMN

• Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi:

– Internal korporat BUMN– Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem ekonomi

nasional

Penerbit Erlangga

PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN YANG EFEKTIF

Penerbit Erlangga

MENJADI PEMIMPIN PASAR:Pergeseran Paradigma

Five Forces Kompetensi Inti Competing on the Edge

Asumsi Struktur industriyang stabil

Perusaan sebagaiikatan kompetensi

Industri dalam perubahanyang cepat dan tidak bisadiperkirakan

Tujuan Mempertahankanposisi

Keunggulan yangterus menerus

Keunggulan yang terusberkelanjutan

PenggerakKinerja

Struktur industri Kompetensi unikperusahaan

Kemampuan untukberubah

Strategi Memilih industri,memiliki posisistrategi, danmenyesuaikanorganisasi

Menciptakan visi,membangun danmengeksploitasikompetensi untukmerealisasikan visi

Mendapatkan “edges”(ujung daya saing), timepace, membentuk arahsemi koheren stratejik

Sukses Keuntungan Dominasi jangkapanjang

Penemuan kembali yangberkelanjutan

Penerbit Erlangga

TINGKAT PERUBAHAN DAN STRATEGI

Penerbit Erlangga

MENGELOLA HUBUNGANSTRATEGI-BUDAYA

Penerbit Erlangga

KRITERIA UNTUK MENGUKURDAYA TARIK INDUSTRI

Penerbit Erlangga

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:Posisi Perusahaan dalam Industri (3)

• Posisi daya saing perusahaan dapat diklasifikasikan dalamlima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung

• Kompetensi utama logistik inbound, operasi, logistikoutbond, penjualan dan pemasaran, dan jasa

• Fungsi pendukung infrastruktur, manajemen, sumberdaya manusia, pengembangan teknologi, dan pembelian

• Dengan menggabungkan dua analisis (daya tarik industridan daya saing relatif), dapat diperoleh kerangka dasaruntuk analisis stratejikMatriks Kekuatan Bisnis (MKB)

Penerbit Erlangga

PILIHAN STRATEJIK BERDASARKAN POSISI DAYATARIK DAN DAYA SAING INDUSTRI

Penerbit Erlangga

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:Sustainabilitas

• Rencana bisnis stratejik dapat efektif hanya bila asumsi-asumsi kunci yang mendasari, seperti kompetensi teknis dancakupan pasar, dapat berkelanjutan (sustainable)

• Hal-hal yang harus dipertimbangkan untuk mengidentifikasifaktor umum bagi keberhasilan perusahaan:

1. Tanpa komitmen dari manajemen senior tidak akanmungkin untuk mempraktikkan analisis faktor keberhasilan2. Analisis enam kunci keberhasilan membutuhkanpengorganisasian yang lengkap3. Seluruh kontak langsung analisis dilakukan bersamamanajer

Penerbit Erlangga

Penerbit Erlangga

FAKTOR KEBERHASILAN DAN PENERAPANNYA

Penerbit Erlangga

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:Penilaian (1)

• Penilaian adalah ukuran nilai ekonomis pada suatuperiode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkanbiaya modal

• Rencana bisnis yang baik harus terus menghasilkan“nilai” melebihi biaya modal yang digunakan

• Asumsi utama mengenai kondisi pasar akan membawadampak bagi kelayakan bisnis segmen tersebut

• Penilaian kinerja berdasarkan model ROE, analisisprofitabilitas, rasio pengeluaran, dan pemanfaatan aset

Penerbit Erlangga


Penilaian kinerja dengan model Return on Equity (ROE)

• ROE dapat digunakan untuk menganalisis tingkatprofitabilitas perusahaan dan membahas trade-off antarareturn dan risiko yang dihadapi oleh perusahaan

• Tujuannya untuk mengukur tingkat efisiensi usaha danprofitabilitas yang dicapai oleh perusahaan yangbersangkutan

Penerbit Erlangga


Catatan dalam menghitung rasio:

1. Data neraca merupakan stock, sedangkan data padalaporan laba rugi merupakan data flow selama periodetertentu

2. Perhitungan rasio tanpa ada pembanding tidak akanmemberikan makna yang sempurna bagi rasio tersebut

3. Jika pembanding yang dipilih berupa perusahaan yangsejenis, maka hendaknya dipilih perusahaan yang samadalam hal jenis usahanya, jasa yang diberikan, strategiyang digunakan, dan ukurannya

Penerbit Erlangga


• Rasio yang biasa digunakan untuk mengukur danmembandingkan kinerja profitabilitas adalah ROE(Return on Equity) dan ROA (Return on Assets)

• ROE = Net Income / Total Equitymenunjukkan kemampuan manajemen perusahaandalam mengelola modal yang tersedia untuk mendapatkannet income

• ROA = Net Income / Total Assetsmenunjukkan kemampuan manajemen perusahaandalam menghasilkan income dari pengelolaan aset yangdimiliki

Penerbit Erlangga

ROA DAN KOMPONENNYA

Penerbit Erlangga

EVALUASI STRATEGI DAN KINERJA:Fleksibilitas

• Fleksibilitas rencana bisnis dapat diuji denganmenginvestigasi kemampuan rencana bisnis untukbertahan dalam skenario kondisi yang paling buruk

• Dukungan fungsional yang diperlukan untuk mencapaitujuan bisnis, meliputi: penelitian dan pengembangan(litbang), manufaktur, pelayanan, pelanggan, keuangan,dan pengendalian

• Dukugan ini diperlukan sejak dari formulasi strategihingga implementasi strategi

Penerbit Erlangga

PENGUKURAN KINERJA BISNIS:Analisis Rasio dan Kinerja

• Rasio berhubungan dengan beberapa besaran yang salingterkait satu dengan yang lain

• Sebelum memulai analisis, elemen yang harus ditentukanantara lain: sudut pandang yang akan digunakan, tujuananalisis, dan standar pembanding

• Tiga sudut pandang utama dalam analisis kinerjakeuangan:– Pemilik (investor)– Manajer– Kreditor

Penerbit Erlangga

UKURAN KINERJA MENURUT AREA DAN SUDUTPANDANG

Penerbit Erlangga

SISTEM RASIO KUNCI DAN ELEMENNYA

Penerbit Erlangga

ANALISIS CAMEL UNTUK PERBANKAN

CAMEL merupakan metode penilaian kesehatan bankyang meliputi lima kriteria, yaitu:

• Capital Adequacy

• Assets Quality (kualitas aktiva produktif)

• Management Quality (kualitas manajemen)

• Earning (rentabilitas)

• Liquidity (likuiditas)

Penerbit Erlangga

ARAH STRATEJIK DENGAN DMAIC

• Suatu pendekatan sistematis untuk mendefinisikan danmengimplementasikan strategi dengan menggunakanmatriks arah stratejik atau dalam target angka kuantitatifyang disebut DMAIC

• DMAIC meliputi tahapan: Define, Measure, Analyze, Improve, Control

• Pendekatan continuous improvement dalam konteksDMAIC dengan TQM, Six-Sigma, dan ISO 9001

Penerbit Erlangga

Penerbit Erlangga

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)Elemen TQM (1)

Sepuluh elemen penting untuk mengimplementasikan TQM:

1. Mendefinisikan kualitas dan nilai pelanggan (customervalue)

2. Mengembangkan orientasi pada pelanggan

3. Berfokus pada proses bisnis perusahaan

4. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pelanggandan pemasok

5. Mengambil pendekatan pencegahan

Penerbit Erlangga

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)Elemen TQM (2)

6. Mengadopsi perilaku yang bebas kesalahan

7. Melihat pada fakta

8. Mendukung setiap manajer dan karyawan agarberpartisipasi

9. Menciptakan suatu atmosfer untuk menciptakanketerlibatan total

10. Bekerja keras untuk bisa melakukan perbaikan terus-menerus

Penerbit Erlangga

PENDEKATAN SIX-SIGMA (1)• Tujuan Six-Sigma adalah untuk meningkatkan keuntungan

lewat pengurangan kerusakan, peningkatan pendapatan,meningkatkan kepuasan pelanggan dan memiliki kinerjapaling baik di kelasnya

• Perbedaan Six-Sigma dengan TQM:– Mengenal konsumen dan produk atau jasa yang

ditawarkan dengan sangat baik– Menekankan pada ilmu statistik dan pengukuran– Mengembangkan pelatihan yang terstruktur dan sangat

teliti– Metodologi yang ketat dan berfokus pada proyek– Menekankan pada Juran’s doctrines, seperti dukungan

manajemen puncak dan pendidikan yang berkelanjutan

Penerbit Erlangga

PENDEKATAN SIX-SIGMA (2)

• Tahap Six-Sigma:– Mendefinisikan proyek, tujuan, dan dapat

diserahkannya kepada pelanggan (internal daneksternal)

– Mengukur kinerja sekarang dari proses-proses itu– Menganalisis dan menetapkan akar penyebab cacat itu– Memperbaiki proses untuk menghilangkan cacat– Mengendalikan kinerja proses-proses itu

• Konsep kunci Six-Sigma: (1) Cacat; (2) Variasi; (3) Kritisterhadap kualitas; (4) Kemampuan proses; (5) Desainuntuk Six-Sigma

Penerbit Erlangga

ISO 9001

• Standar ISO 9001 berfokus pada penciptaan kepuasanpelanggan lewat pengukuran yang berkelanjutan,dokumentasi, penilaian, dan penyesuaian

• Empat area fokus dari proses pendekatan ISO 9001:– Tanggung jawab manajemen– Manajemen sumber daya– Realisasi produk– Analisis, pengukuran, dan perbaikan

Penerbit Erlangga

PENDEKATAN PROSES ISO 9001

Penerbit Erlangga

BALANCED SCORECARD (BSC)

• Peta strategi dan BSC membantu pemimpin untukmengkomunikasikan strategi kepada para stakeholdersperusahaan (karyawan, pemasok, pelanggan, dankomunitas) yang utama dan memfokuskan keseluruhanorganisasi mereka untuk memperkuat hubungan mitrastratejik dengan para unsur pokok perusahaan ini yangmendorong dan mempertahankan penciptaan nilaiperusahaan untuk jangka panjang

Penerbit Erlangga

BSC: MENERJEMAHKAN VISI DAN STRATEGIKE DALAM EMPAT PERSPEKTIF

Penerbit Erlangga

PETA STRATEGI BSC

Penerbit Erlangga

UTS MI 22 Okt 2013

Documents

Transcript of UTS MI 22 Okt 2013