UPPER ECHELONS THEORY

Joy Elly Tulung, PhD

•Teori ini menganggap konsep manajemen puncak sebagai pembuat keputusan stratejik yang utama di dalam organisasi. Sehingga, keputusan stratejik yang dibuat pemimpin memiliki dampak secara langsung terhadap outcomes organisasi. Karena para eksekutif yang memiliki tanggung jawab atas organisasi secara keseluruhan, maka karakteristik mereka, apa yang mereka lakukan, dan bagaimana mereka melakukannya, secara khusus mempengaruhi outcomes organisasi (Finkelstein dan Hambrick 1996).

Teori upper echelons pertama kali diperkenalkan oleh Hambrick dan Mason (1984).

•pengalaman para eksekutif, nilai-nilai, dan personality berpengaruh besar terhadap interpretasi mereka pada situasi yang dihadapi serta mempengaruhi pilihan mereka. Fokus terhadap karakteristik manajemen puncak akan menghasilkan penjelasan yang kuat mengenai outcomes organisasi daripada fokus terhadap top executive secara individu.

Dasar pikiran utama dari teori upper-echelons

•bahwa tanggung jawab para pemimpin untuk fungsi stratejik perusahaan adalah direktur utama (CEO) dan para manajer yang melapor secara langsung kepada direktur utama (CEO). Kepemimpinan dari organisasi yang kompleks adalah dengan pembagian tugas, kesadaran bersama, kecakapan, dan interaksi dengan semua anggota manajemen puncak untuk menuju pada perilaku stratejik (Hambrick 2007).

Penelitian ini mengikuti definisi yang diungkapkan oleh Finkelstein dan Hambrick (1996)

• Tahun 1984, para akademisi manajemen strategi dicerahkan dengan munculnya sebuah artikel di jurnal terkemuka Academy of Management Review, yang ditulis oleh Donald C Hambrick dan Phyllis A Mason.

• Tanggal 17 September 2016 telah dirujuk 8313 kali

Upper Echelons:

The Organization as a Reflection of Its Top Managers

area of interest tersendiri dalam riset manajemen strategi

• karakteristik pimpinan puncak (upper echelon) sangat mewarnai arah atau pilihan strategi (strategic choice) mereka, dan pada akhirnya menentukan kinerja organisasi.

• Ini tentu agak berbeda dengan pemahaman di masa itu, yang menempatkan pengelola tidak lebih hanya sebagai administrative managers.

• manajemen strategi kepemimpinan sendiri baru muncul belakangan, dimana sebelumnya disebut business administration.

• Artinya, aspek-aspek terkait pimpinan perusahaan yang selama ini luput dari perhatian para akademisi, mulai diangkat oleh Hambrick dan Mason kepermukaan.

Bounded Rationality: Pemimpin Punya Keterbatasan

Pemikiran Hambrick dan Mason pada dasarnya dipengaruhi oleh pemikiran mengenai keterbatasan orang dalam mempersepsikan rangsangan atau stimulus yang datang dari lingkungannya.

Upper Echelons: Organisasi sebagai Cerminan Pimpinan Puncak

Pemikiran mengenai persepsi manajerial, pilihan strategi dan keterbatasan di atas, kemudian menginspirasi Hambrick dan Mason mengembangkan teori upper echelon.

Di dalam teorinya mereka fokus pada karakteristik pemimpin sebagai filter antara dinamika situasi lingkungan dan pilihan strategi. Model yang mereka kembangkan dapat menjelaskan teori tersebut, seperti nampak di bawah ini.

Pemimpin memainkan peran penting dalam pengambilan keputusan strategis dan alokasi sumber daya. Hambrick dan Mason, melalui Upper Echelon Theory, menyatakan bahwa strategi yang dipilih pemimpin merupakan refleksi atau cerminan dari nilainilai dan kognitif mereka.

Teori ini juga menunjukkan bahwa usia, pengalaman, pendidikan, latar belakang sosial, kondisi ekonomi, dan karakteristik kelompok dimana dia berada, merupakan filter pada saat mereka mencerna, menganalisis, dan mencoba memahami anatomi permasalahan. Hal tersebut menentukan kemampuan mereka menafsirkan situasi yang kompleks dan dengan cara apa situasi tersebut harus dikelola.

Usia,

• menurut Hambrick dan Mason serta beberapa akademisi lainnya, merupakan salah satu karakteristik penting pemimpin.

• Usia secara logika menunjukkan akumulasi pengalaman. Namun Hambrick dan Mason menunjukkan bahwa usia berkorelasi terhadap kemauan dan kemampuan pemimpin menghadapi resiko.

• Organisasi dengan pemimpin yang lebih muda, cenderung mengambil pilihan-pilihan strategi yang risky. Pemimpin yang lebih tua, disamping dibebani oleh pengalaman masa lalu mereka yang tidak mustahil pernah bersinggungan dengan kegagalan, juga memiliki keterbatasan fisik dan psikologis sehingga cenderung menghindari risiko.

Pendidikan

• membuat seseorang mampu mengembangkan potensinya, sehingga dapat mewujudkan kepribadian, kecerdasan serta keterampilan yang diperlukan.

• Semakin tinggi tingkat pendidikan yang ditempuh seseorang maka semakin komplek pengetahuan dan keterampilan serta pengalaman yang dimilikinya. Logikanya orang yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang tinggi akan semakin baik dalam menjalankan pekerjaannya dibanding orang yang memiliki tingkat pendidikan yang lebih rendah.

• Tingkat pendidikan berpengaruh positif dengan penerimaan atas inovasi dan hal-hal baru. Namun pemimpin yang memiliki pendidikan lebih tinggi cenderung lebih lama dalam mengambil keputusan, karena kemampuan kognitifnya yang lebih baik cenderung mendorong mereka untuk mempertimbangkan lebih banyak faktor dan variabel dalam proses tersebut.

Masa jabatan

•menunjukkan lama waktu seseorang menduduki jabatan sebagai pemimpin sebuah organisasi.

•Pemimpin dengan pengalaman kerja yang lebih lama berpengaruh positif terhadap pengambilan keputusan.

•Pengetahuan pemimpin akan semakin berkembang dengan bertambahnya pengalaman kerja. Namun ketika seorang pemimpin mencapai kesuksesan dalam sebuah organisasi, mereka cenderung mempertahankan cara-cara lama meraka untuk diterapkan ditempat yang baru, dan kadang kala ini tidak selalu berhasil.

•Karena setiap organisasi, meskipun dalam industri yang sama, memiliki dinamikanya sendiri.

Krisis: Konteks Situasi

Kualitas kepemimpinan seringkali lebih menonjol pada saat krisis terjadi, apapun jenis krisisnya. Apakah politik, ekonomi, bencana alam, kerusuhan sosial, dll.

Situasi krisis membutuhkan kualitas kepemimpinan yang berbeda, tergantung jenis dan magnitute krisis. Krisis umumnya ditandai dengan situasi yang berubah secara tiba-tiba, tidak terpola, bahkan cenderung mengalami eskalasi.

◦ Kembali pada teori upper echelon, krisis pada dasarnya merupakan objective situation

yang harus dikenali dan dikelola oleh seorang pemimpin. Karakteristik pemimpin,

menurut teori ini, merupakan variabel yang sangat berpengaruh dalam bagaimana

cara pemimpin mengidentifikasi dan mempersepsikan anatomi krisis yang akan atau

sedang berlangsung, dan bagaimana cara mereka meresponnya dengan pilihan-

pilihan strategi yang sesuai dengan karakteristik mereka pula.

◦ Banyak orang dihadapkan pada situasi krisis, namun cara pandang mereka terhadap

krisis bervariasi dengan sangat menakjubkan. Ketika menghadapi situasi yang sama,

katakanlah krisis yang berasal dari faktor eksternal makro seperti ekonomi, bencana

alam atau kerusuhan sosial, sebagian pemimpin akan melihatnya sebagai kiamat kecil

sedangkan pemimpin lain bisa jadi melihatnya sebagai semacam blessing yang

memberikan peluang untuk melakukan sesuatu. Sebagian pemimpin tidak melihat

adanya pilihan dan harapan, dan sebagian pemimpin lain justru bergairah untuk

melakukan perubahan atau menciptakan sesuatu yang baru.

Pertanyaannya adalah, bagaimana hal ini bisa terjadi?

Teori upper echelon membantu menjelaskan bahwa pemimpin, dipengaruhi oleh kemampuan pengetahuan, keyakinan, serta karakteristik individual mereka, memiliki kemampuan bervariasi dalam merespon krisis yang terjadi disekitarnya.

Kemampuan untuk memutuskan bagaimana dia harus bersikap. Teori ini mengajarkan bahwa pemimpin yang berusia lebih tua dengan “jam terbang” lebih banyak, tidak selalu akan lebih mampu menghadapi krisis.

Teori ini juga mengajarkan bahwa tingkat pendidikan yang tinggi, tidak menjadi jaminan pemimpin akan lebih trampil menghadapi krisis.

Teori ini juga mengajarkan bahwa para pemimpin yang meniti karier sejak dari bawah pada satu industri, tidak akan selalu lebih paham mengenai apa yang harus dilakukan ketika mengahadapi krisis.

Yang benar adalah, setiap situasi krisis (objective situation) akan direspon secara berbeda oleh para pemimpin, berdasarkan mekanisme respon yang dipengaruhi oleh aspek kognitif, nilai, dan karateristik individual mereka.

Upper Echelons Research Revisited: Antecedents, Elements, and Consequences of Top Management Team Composition

•Mason A. Carpenter, Marta A. Geletkanycz, Wm. Gerard Sanders

•Dirujuk 1168 kali ( Sabtu, 17 September 2016)

This study reviews recent research building on Hambrick and Mason’s [Hambrick, D. C., & Mason, P. A. (1984). Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management Review, 9: 193–206]

Upper echelons (UE) perspective with the aim of identifying challenges and opportunities for future UE-based organizations research.

This study review highlights a number of central facets of the UE perspective: It is at once a theoretical framework predicting that organizations will be a reflection of their top management teams and a methodology that relies on executive demography as a measurement proxy for underlying individual and group cognitions and behaviors.

Top Management Team (Manajemen Puncak) ◦ George dan Jones (1999) menyatakan bahwa manajemen puncak merupakan tim

manajemen di tingkat atas yang bertanggung jawab dalam mengarahkan perusahaan secara keseluruhan dan mengkoordinasi semua fungsi utama sehingga citacita perusahaan dapat tercapai. Manajemen puncak bertanggung jawab menentukan pengarahan stratejik dan keberhasilan masa depan perusahaan, mengelola kinerja serta mempengaruhi orang-orang di dalam dan di luar perusahaan sehingga tujuantujuan perusahaan dapat tercapai. kinerja perusahaan merupakan cerminan dari manajemen puncak (Hambrick dan Mason 1984; Finkelstein 1992). Salah satu indikator keahlian dan kompetensi dari tim manajemen puncak adalah reputasi (D’Aveni 1990).

◦ Certo (2003) mengemukakan bahwa dewan komisaris juga berpengaruh dalam proses penilaian investor. Tugas utama dewan komisaris adalah mengawasi manajemen puncak dan memastikan bahwa keputusan manajerial yang dibuat konsisten dengan tujuan perusahaan.

◦ Dewan Komisaris dan Dewan Direksi

◦ juga merupakan bagian dari TMT, teori ini telah banyak digunakan dalam

◦ penelitian tata kelola perusahaan. (Hambrick & Manson, 1984).

◦ Demikian juga, Wiersema dan Bantel (1992) dan Schnake, Fredenberger dan Williams

(2005) menjelaskan bahwa karakteristik TMT berhubungan dengan preferensi strategi

perusahaan

◦ Goll dan Rasheed (2005) memberikan bukti lebih lanjut dengan menyimpulkan bahwa

karakteristik demografi dari TMT berpengaruh terhadap kinerja perusahaan dengan

mempengaruhi proses pengambilan keputusan

◦ Review ini menunjukkan bahwa teori upper echelon menyediakan beberapa dasar

bagi pentingnya mempelajari karakteristik Dewan Komisaris dan Direksi, karena kinerja

perusahaan adalah refleksi dari manajer puncak (Wan Yusof, 2010).

• Struktur didefinisikan sebagai satu cara bagaimana aktivitas dalam organisasi dibagi, diorganisir, dan dikoordanasi (Stoner, Freeman, dan Gilbert, 1995). Ada dua struktur dalam Corporate Governance yaitu Model Aglo-Saxon atau yang disebut One tier System (sistem satu tingkat) dan Model Continental Europe atau Two tier system (sistem dua tingkat).

Struktur Corporate Governance

• Dalam model Aglo Saxon (sistem satu tingkat) struktur CG tidak memisahkan keanggotaan dewan Komisaris dan dewan Direksi. Dalam sistem ini anggota dewan Komisaris juga merangkap anggota dewan Direksi dan kedua dewan ini disebut sebagai board of directors. Perusahaan-perusahaan di Inggris dan Amerika serta negara-negara lain umumnya berbasis one tier system yang dipengaruhi langsung oleh model Anglo-Saxon.

Struktur Dewan dengan Sistem Satu Tingkat

• Struktur ini diadopsi di negara-negara seperti Jerman, Belanda, dan Jepang (Weimer dan Pape, 1999). Menurut hukumnya, perusahaan harus memiliki dua dewan pada struktur organisasinya , yaitu Dewan Komisaris dan Dewan Direksi. Anggota Dewan Komisaris dan Dewan Direksi dipilih oleh pemegang saham dalam rapat umum pemegang saham. Dewan Direksi bertanggung jawab kepada pemegang saham (RUPS) dan Dewan Komisaris. Dewan Komisaris, dipimpin oleh seorang presiden Komisaris, untuk mewakili pemegang saham dan melakukan peran monitoring pada manajemen. Oleh karena itu, fungsi Dewan Komisaris hanya noneksekutif. Para anggotanya mungkin berafiliasi dengan perusahaan (non-independen) atau dari luar perusahaan (independen). Masing-masing Dewan Komisaris dan Dewan Direksi memiliki anggota masing-masing, sehingga keanggotaan yang merangkap tidak diizinkan (Darmadi,2011).

Struktur Dewan dengan Sistem Dua Tingkat

◦ Perusahaan di Indonesia menerapkan struktur two tier system, namun pada struktur

model di Indonesia terdapat perbedaan dalam kedudukan dewan Komisaris yang

tidak langsung membawahi dewan Direksi.

◦ Hal ini sesuai dengan aturan yang ada dalam Undang-Undang Perseroan Terbatas

No.40 tahun 2007 yang menyatakan bahwa anggota dewan Direksi dan dewan

Komisaris diangkat dan diberhentikan oleh RUPS. Dengan adanya struktur yang

demikian, maka baik dewan Komisaris maupun dewan Direksi kedudukannya sejajar

karena keduanya bertanggungjawab terhadap RUPS (Arifin,2005).

nmmmmmmkf

Kepemimpinan Efektif dalam Krisis

• Bagaimana kira-kira ciri kepemimpinan yang efektif dalam masa krisis? Mungkin ramuan teori upper echelon dan pemikiran Paul J.H. Schoemaker, Steve Krupp, dan Samantha Howland dalam tulisan mereka di Harvard Business Review edisi Januari–Februari 2013, Strategic Leadership: The Essential Skills, dapat kita gunakan.

•pemimpin yang efektif memiliki kemampuan mengantisipasi (anticipate) datangnya krisis, bahkan jauh-jauh hari ketika semua orang sedang happy dan tenang-tenang saja. Artinya, mereka memiliki “penciuman” yang lebih tajam, dan ini sama sekali tidak ada kaitannya dengan kemampuan cenayang. Ini adalah soal kemampuan kognitif dan nilai-nilai yang mereka yakini.

Pertama,

•pemimpin yang efektif akan selalu mempertanyakan (challenge) situasi statusquo, karena mereka sadar statusquo pada akhirnya akan melahirkan krisis. Ketika situasi berjalan normal, baikbaik saja, mereka justru resah. Something bad might be happen if we do not do anything.

Kedua,

•pemimpin yang efektif memiliki kemampuan menerjemahkan (interpret), menafsirkan, mengidentifikasi fenomena apa yang sebenarnya sedang berlangsung di sekitar mereka. Mereka dapat melihat lebih jernih. Ini tidak selalu berkaitan dengan pengalaman dan pemahaman yang mendalam mengenai industri. Seringkali orang baru justru dapat melihat persoalan lebih jernih, sedangkan orang lama malah sangat terikat dengan pola yang ada.

Ketiga,

•pemimpin yang efektif dapat memutuskan (decide) dengan cepat, tindakan apa yang harus dia ambil. Strategi apa yang harus dia pilih. Di sinilah karakteristik individual berperan.

Keempat,

•pemimpin yang efektif dapat menggerakkan semua orang di bawahnya secara selaras (align) untuk melaksanakan keputusan yang telah dia ambil. Sekali lagi, ini merupakan persoalan karakteristik individual.

Kelima,

•pemimpin yang efektif akan selalu belajar (learn) dari situasi yang dihadapinya. Belajar tentang mengapa sebuah krisis dapat terjadi. Bagaimana cara mengantisipasinya. Karena mereka percaya, dalam setiap krisis, akan selalu ada pembelajaran yang dapat dipetik. Sehingga hal yang sama tidak perlu terulang kembali di masa mendatang. Biaya kesalahan tidak harus muncul ke permukaan. Mereka percaya, hanya keledai yang terperosok pada lubang yang sama, dua kali.

Keenam,

INTRODUCTION • CLEAR PROBLEM IDENTIFICATION WHICH MEANS → CONFLICTING IDEAS SHOULD BE HIGHLIGHTED!.

• GOALS OF THE STUDY, RESEARCH QUESTIONS AND/OR HYPOTHESES ARE WRITTEN CLEARLY.

• ARGUMENTATION THAT YOUR RESEARCH QUESTIONS ARE IMPORTANT AND INTERESTING. (NOTE THAT A

RESEARCH IDEA THAT HAS NOT BEEN STUDIED YET IS NOT SUFFICIENT).

• CONTRIBUTION TO THE LITERATURE AND PRACTICAL/POLICY IMPLICATION.

• SUMMARY OF THE METHODOLOGY (SETTING OF THE STUDY AND DATA. IF IT IS NECESSARY, SETTING OF THE

STUDY CAN BE WRITTEN IN A SEPARATE SECTION AIMED AT UNDERSCORING THE CONTEXTUALITY OF THE

CASE/SAMPLE/DATA MATCHED TO THE THEORY).

THEORETICAL FRAMEWORK AND HYPOTHESES DEVELOPMENT/MODEL DEVELOPMENT

• LITERATURE REVIEW → TO SHOW THE POSITIONING OF YOUR STUDY IN THE LITERATURE OF THE FIELD YOU

ARE STUDYING. (NOTE THAT LITERATURE REVIEW IS NOT A COLLECTION OF CITATION).

• HYPOTHESES DEVELOPMENT/MODEL DEVELOPMENT → TO DEVELOP ARGUMENT AS TO THE RELATIONSHIP

BETWEEN THE INDEPENDENT AND DEPENDENT VARIABLES. WHAT ARE THE UNDERLYING MECHANISMS?

METHODOLOGY

• DESCRIBE THE DATA YOU USE (E.G., SOURCES, SAMPLING PROCEDURES, UNIT OF ANALYSIS,

YEARS, ETC.).

• DESCRIBE THE DEFINITION OF VARIABLES AND THEIR MEASUREMENT.

• EMPIRICAL MODEL AND ITS ESTIMATION STRATEGY.

RESULTS

CLARITY

• THE RESULT OF THE RESEARCH MUST BE RELATED TO THE HYPOTHESES OR

RESEARCH QUESTIONS.

• SUMMARIZE EACH HYPOTHESIS BEFORE REPORTING THE RELATED. TRY WITH

THIS FORMAT “HYPOTHESIS X SUGGESTS THAT . . . WE FIND THAT . . . IN MODEL . . .

IN TABLE . . . THUS, HYPOTHESIS X IS (OR ISN’T) SUPPORTED.”

• IN MANY STUDIES, THE RESULT DO NOT SUPPORT ALL THE HYPOTHESES. DO NOT

SWEPT THE RESULT THAT NOT STATISTICAL SIGNIFICANTLY WITH ADDING A

ALTERNATIVE PREDICTION.

CREDIBILITY

Results

• Adding some examples of practical

analysis/prior studies that support the result. If

it is different from prior studies, why? Explain!

• It is crucial to demonstrate to readers why one’s interpretation of results correct.

• Use the method and variation of the model

(Robustness check)

ANALYSIS/DISCUSSION & CONCLUSION

• WHAT DO YOU CONTRIBUTE TO THE EXISTING LITERATURE?

• WHAT ARE THE THEORETICAL IMPLICATIONS?

• WHAT ARE THE PRACTICAL/POLICY IMPLICATIONS?

• WHAT ARE WEAKNESSES OF YOUR STUDY?

• WHAT ARE YOUR SUGGESTION FOR FUTURE RESEARCH?