IT RESEARCH

STMIK RAHARJAElma Permata SariSri MaryaniThea Puspita2014IT RESEARCH Metode Analisis DataMARYANI.ILEARNING.ME

1. BALANCED SCORECARD

Studi Kasus PT KOJO

Oleh: Irman Musafir SufiBalanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem manajemen pengukuran dan pegendalian yang secara capat, tepat dan komprehensif dapat memberiakan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran tersebut memandang unit bisnis dari empat persepektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard Sebagai Sisitem Manajemen StrategisTujuannya adalah untuk mengidentifikasikan sebab-sebab kegagalan dari beberapa perusahaan dan keberhasilan dari perusahaan yang lainnya.Balanced Sorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja PerusahaanBalanced Scorecard selain dapat berfungsi sebagai alat pengukur kinerja juga dapat sebagai alat ukur keberhasilan organisasi yang bersifat multidimensional yang dikembangkan sebagai dasar dan pedoman untuk menetapkan beberapa hal seperti :Terpenuhinya harapan dan kebutuhan semua pihak yang terkait dengan organisasi (stakeholder).Kesiapan organisasi untuk menjaga kelangsungan hidupnya dimasa depan yang penuh gejolak.Sudah diperhitungkannya seluruh kekayaan dan potensi yang dimiliki organisasi pada waktu disiapkan strategi dan misi untuk mewujudkan cita-cita bersama.Selain itu juga BSC akan berfungsi sebagai instrument manajemen yang bersifat sebagai instrument manajeman yang bersifat strategis dan sistematis.Manfaat yang didatangkan dengan menerapkan BSC sebgai alat ukur kinerja terhadap perusahaan dilihat dari perspektif yang dicakup olehnya adalah sebagai berikut :Perspektif keuanganMemberi gambaran ringkas mengenai konsekuensi ekonomi dan tindakan strategis yang diambil organisasi.Pespektif pelangganMemberikan kepuasan dan nilai tinggi kepada pelanggan, sehingga dapat dipertahankan pelanggan lama dan ditingkatkan pelanggan baru.Perspektif Bisnis InternalMenjaga adanya proses bisnis yang memungkinkan perusahaan menjaga efisiensi dan produktivitas proses operasi dengan memanfaatkan teknologi terbaik dan cara-cara paling tepat.Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanMenjamin agar perusahaan mampu beradaptasi dengan baik dan mampu melakukan perubahan sesuai dengan perubahan yang terjadi dilingkungannya.Metode BSC berusaha untuk menggabungkan ukuran-ukuran finansial dengan ukuran- ukuran performansi yang menjadi pendorong peningkatkan performansi di masa mendatang.Keunggulan Perenacanaan Strategis Menggunakan Metode BSCKeunggulan penggunaan BSC sebagai alat penyusunan rencana strategis perusahaan adalah dihasilkannya sasaran strategis yang komprehensif, koheren, terukur dan seimbang.KomprehensifBalanced Scorecard menjanjikan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangannya dalam jangka panjang melalui kekomprehensivan sasaran-sasaran startegis yang dihasilkan dalam perencanaan stategisnya.KoherenPenggunaan BSC dalam perencanaan strategis dapat menghasilkan sasaran-sasaran strategis yang koheren, yaitu dihasilkannya hubungan sebab akibat antara sasaran strategis non keuangan degan sasaran strategis keuangan serta hubungan antara sasaran non keuangan dengan sasaran non keuangan lainnya.Jadi, sasaran strategis yang dihasilkan pada perspektif non keuangan tidak ada yang tidak bermanfaat untuk mewujudkan sasaran strategis keuangan.TerukurKeterukuran sasaran strategis menjadikan sasaran tersebut jelas sehingga menjanjikan ketercapainya sasaran tersebut. Sasaran yang dihasilkan akan diukur dalam dua macam ukurang hasil dan pemicu.SeimbangSasaran strategis yang dihasilkan perlu diarahkan ke dalam empat perspektif secara seimbang. Perspektif proses bisnis dan belajar dan pertumbuan berfokus ke dalam perusahaan sedang pelanggan dan keuangan berorentasi keluar perushaan. Jadi, dengan BSC akan dihasilkan sasaran strategis.Beberapa alasan pentingnya BSC mengkomunikasikan strartegi yaitu :Menerapkan visi masa depan organisasi ke seluruh perusahaan, sehingga menciptakan pemahaman yang sama.Menciptakan model yang holistic dari strategi yang mengijinkan semua karyawan untuk melihat hubungan kontribusi mereka terhadap organisasi.BSC berfokus pada perubahan, jadi jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasikan, akan kemungkinan pelaksanaan berhasil akan sangat besar.

PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM DI PT KOJOPT. KOJO adalah perusahaan yang bergerak dibidang property migas yang beroperasi di wilayah Kalimantan Timur dan Riau, Klien PT KOJO terdiri dari para kontraktor Migas seperti Schlumberger, Haliburton, BJ Service, EMI dll.PT. KOJO menerapkan Performance Management system dengan pola 2 kaki yaitu management by Objective dengan mengimplementasikan Balanced Scorecard dan Management by values melalui competency model.KOJO mencoba menyeimbangkan orientasi hasil dan orientasi proses, mencoba membangun system pengukuran kinerja serta membangun juga budaya perusahaan yang mantap dan dapat dianut oleh seluruh stakeholders.Lebih jauh lagi dalam implementasinya, KOJO juga focus dalam menciptakan tenaga kerja yang professional dengan menggunakan system pengukuran balanced scorecard. Melalui balanced scorecard setiap departemen harus terlibat dalam menunjang rencana strategis perusahaan.Dalam tataran operasionalnya keseluruhan sasaran strategis akan diturunkan kedalam sasaran strategis departemen (cascading) dan masing-masing diberikan Key Performance Indicator untuk mengukurnya.

TREND WATCHING MELALUI ANALISA SWOT BERBASIS BALANCED SCORECARDMengawali proses Balanced Scorecard KOJO melakukan analisa SWOT dengan berbasis balanced scorecard sehingga didapat sebagai berikut:AncamanPeluangKekuatanKelemahan

KeuanganInflasi, kenaikan harga pangan, listrik dan fluktuasi harga minyakPerkembangan ekonomi yang bagusKeuangan yang sehatCashflow yang kurang terkelola

PelangganKompetitor baruMunculnya pelanggan baru di migasReputasi perusahaan di bidang support basePelayanan yang kurang maksimal

Proses InternalAudit client dan Gangguan LSM lokalAdanya upaya untuk perbaikan proses pelayanan dan produksiTerjaganya prosedur melalui sistem Balanced ScorecardKtidak konsistenan dalam menjalankan prosedur

Pembelajaran dan pertumbuhanPembajakan karyawanMunculnya karyawan muda dan terampilManajemen yang berpengalamanMasih adanya karyawan tua dan kurang terampil

Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sebagai instrumen pengukuran kinerja di PT. KOJO.Kondisi Pertama, yang mendukung penerapan BSC adalah PT. KOJO telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep strategis yang gamblang. Hal ini relatif memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC yang sesuai dengan arah strategi perusahaan. Keberhasilan identifikasi strategi perusahaan beserta sasaran-sasarannya akan memudahkan pemilihan berbagai tolok ukur kinerja bisnis yang sesuai untuk PT. KOJO.Kondisi Kedua, struktur organisasi PT. KOJO yang didominasi oleh keleompok-kelompok fungsional ( Urusan-urusan dan grup-grup) relatif berhasil mengurangi herarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif diantara seluruh individu dalam organisasai. Dengan demikian visi, misi dan strategi usaha yang dirancang di tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif keseluruh individu dalam organisasi perusahaan. Kesatuan pemehaman seluruh individu atas visi, misi dan strategi perusahaan sangatlah penting untuk mendukung keberhasilan implementasi BSC untuk mengukur kinerja bisnis, dan juga proses evaluasi serta proses umpan baliknya. Dengan adanya kesatuan pemahaman tersebut, setiap individu akan berusaha menyelaraskan tujuan atau sasaran kerjanya ( personal goals ) dengan sasaran strategis perusahaan, sehingga pada akhirnya pencapaian sasaran strategis perusahaan akan berarti pencapaian tujuan setiap individu. Hal ini pada akhirnya akan memberikan kepuasan kerja pada seluruh karyawan, dan manajemen pun akan lebih mudah melakukan penilaian atas kinerja setiap individu guna menentukan kompensasi secara objektif.Kondisi Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat, mendorong PT KOJO untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi usahanya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi usaha pencapaian sasaran-sasaran strategis perusahaan secara tepat, PT. KOJO memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif, bukan hanya dari aspek keuangan, namun juga dari seluruh aspek yang terlibat dan berpengaruh secara signifikan terhadap proses bisnis secara keseluruhan. Karakteristik instrumen pengukuran kinerja seperti ini dapat ditemukan pada konsep BSC.Kondisi Keempat, komposisi sumber daya manusia di PT. KOJO yang sebagian besar berusia relatif muda ( 49% pegawai berusaha dibawah 30 tahun, 45% berusia antara 31-40 tahun, dan sisanya diatas 40 tahun ) yang sebagian besar berpendidikan sarjana memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas proses manajerial. Lazimnya, pegawai berusia muda relatif lebih tanggap terhadap perubahan dan lebih dapat diterima adanya sistem baru secara mudah. Kondisisemacam ini jelas sangat kondusif bagi penerapan BSC sebagai instrumen pengukuran kinerja bisnis di PT. KOJO.Dengan kondisi-kondisi seperti tersebut diatas maka PT. KOJO sangat tepat untuk segera menerapkan sistem strategis manajemen berbasis BSC yang dapat digunakan sebagai suatu sistem pengukuran kinerja yang komprehensif dalam melihat kinerja perusahaan dari berbagai sudut pandang yang sangat seimbang.

PENENTUAN VISI DAN MISI SERTA STRATEGIUntuk menjalankan kegiatan operasionalnya, PT. KOJO telah menyusun perencanaan bisnis dimana di dalamnya diterapkan visi dan misi perusahaan, yang merupakan pernyataan tujuan jangka panjang perusahaan, termasuk strategi yang akan digunakan untuk berkompetisi.VisiPerusahaan yang terpercaya dalampengembangan property di bidangindustry pertambangan dan energy global

MisiPerusahaan Maju yang memberikan pelayanan yang inovatif dalam memenuhi kebutuhan client serta dikelola secara professional

ValuesPernyataan misi diatas telah memperhatikan perspektif secara berimbang:1.Keuangan, yang ditransformasikan dengan perusahaan maju2.Pelanggan, yang ditransformasikan dengan dalam memenuhi kebutuhan client3.Bisnis internal, yang ditransformasikan dalam pelayanan yang inovatif4.Pertumbuhan dan pembelajaran, yang ditransformasikan dengan secara professional. Hal ini menunjukkan perhatian perusahaan pada upaya peningkatan keahlian dan profesionalitas pegawai

PROSES DESIGN BALANCED SCORECARDDalam tahap awal perancangan BSC haruslah dibentuk tim kerja yang dipimpin oleh Pimpinan dengan anggota dari berbagai bagian dalam perusahaan, sehingga seluruh bagian dalam perusahaan terwakili. Tim kerja ini akan didampingi dan bekerja sama dengan Tim dari luar perusahaan yang mengerti dan memahami konsep ini secara baik dan benar. Dalam contoh ini Tim kerja dari dalam perusahaan tidak dibentuk, oleh karenanya rancangan ini nantinya diharapkan dapat menjadi model dasar BSC yang dapat diimplementasikan di PT. KOJO atau sebagai contoh bagi perusahaan lain.Proses selanjutnya dari perancangan BSC ini adalah mengevaluasi visi, misi dan strategis yang ada. Apakah masih akan dipertahankan atau dilakukan perubahan sesuai dengan hasil analisis terhadap visi dan misi perusahaan termasuk analisis terhadap strategis yang digunakan. Hal ini akan lebih baik jika didukung oleh suatu penelitian mengenai tren industri oil support base.

PENENTUAN STRATEGITahapan selanjutnya adalah penentuan strategi yang akan digunakan oleh PT. KOJO dalam menjalankan usahanya.

Model ini menunjukan dua variabel untuk menentukan strategi perusahaan, yaitu daya tarik industri ( industry attractiveness ) dan kekuatan bisnis perusahaan ( business strength ) dalam penguasaan pangsa pasar yang ada.Dari hasil analisis ternyata daya tarik industri tinggi, hal ini terbukti dengan banyaknya peminat yang masuk wilayah oil support base, dan PT KOJO, memiliki kekuatan usaha yang sangat kuat dalam penguasaan pangsa pasar. Maka strategi yang dipilih adalah strategi pertumbuhan ( growth strategy ). Pertimbangan lainnya dalam pemilihan strategi ini adalah kesesuaian visi dan misi perusahaan. Dimana untuk dapat mencapai visi dan misi perusahaan seperti tersebut diatas maka perusahaan harus terus berkembang.

PEMILIHAN PERSPEKTIF DAN PENENTUAN SASARAN STRATEGISPenentuan persepektif yang akan digunakan untuk menjabarkan strategi ke dalam istilah-istilah operasional ( translating strategy into operational terms ) dilakukan dengan memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa depan, serta aspek eksternal dan aspek internal. Untuk itu empat perspektif yang ditawarkan Kaplan dan Norton dalam konsep BSC diterapkan yaitu :1. Perspektif Keuangan2. Perspektif Pelanggan3. Perspektif Internal Bisnis, dan4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Keempat perspektif tersebut dianggap mencukupi dengan sedikit perubahan nama dalam perspektif pelanggan menjadi perspektif nasabah, sesuai dengan keunikan dari industri perbankan itu sendiri dimana pelanggan memiliki penamaan sendiri yaitu client .Dari berbagai data yang ada seperti data perancangan strategis dari hasil wawancara dengan berbagai pihak di PT. KOJO, yaitu penentuan sasaran-sasaran strategis didalam setiap perspektif, dapat di laksanakan. Dari proses ini penentuan sasaran-sasaran strategis PT. KOJO adalah :1. Meningkatkan pendapatan melalui proyek konstruksi dan efisiensi.2. Meningkatkan mutu pelayanan kepada client.3. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan.5. Mengembangkan teknologi.6. Meningkatkan profesionalisme pegawai, dan7. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan.

Sasaran strategis tersebut kemudian diturunkan ke tingkat divisi dan departemen.Dari seluruh sasaran strategis yang sudah disiapkan dibuatlah masing-masing KPI (Key Performance Indicator)nya, KPI tersebut diturunkan pula dari KPI strategi sampai dengan KPI departemen, bahkan untuk keperluan evaluasi karyawan diturunkan pula ke tataran Job/Jabatan. Berikut contohnya:

Untuk mempermudah proses cascading strategi maka dibuatlah peta strategy (strategic mapnya),

PERSPEKTIF KEUANGAN PT. KOJODengan strategi pertumbuhan pendapatan tersebut, maka tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis PT. KOJO dalam hal pendapatannya, yaitu :

a. Return on Assets ( ROA )Yaitu persentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )b. b. Net Margin ( Laba setelah Pajak ).Pertumbuhan atau penurunan laba dari period eke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata ( average growth rate )

c. Revenue mix ( bauran pendapatan )Yaitu melihat pendapatan dari berbagai sumber darimana pendapatan tersebut diperoleh, seperti bernagai macam produk atau nasabah (segmen ). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah.

PERSPEKTIF CLIENT PT. KOJOSasaran stratedi dalam perspektif nasabah meliputi :1. Miningkatkan mutu pelayanan kepada client, dengan tujuan untuk meningkatkan kepuasan client dan juga mempertahankan client.2. Meningkatkan jumlah workshop untuk disewakan. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah client dan pangsa pasar.3. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah :

a. Tingkat Kepuasan client ( client satisfaction )Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada client secara periodic. Salah satu metode survey yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode ini merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar kesenjangan ( gap ) antara harapan ( expectation ) client dan persepsi client terhadap pelayanan yang diberikan PT. KOJO. Masing-masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai ( score ) untuk dapat melihat selisih ( gap ) antara harapan pelanggan dan persepsinya.

b. Penguasaan Pasar ( marker share )Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan visi PT. KOJO. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai PT. KOJO dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis oil support di indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan client lama dan memperoleh client baru.

c. Kemampuan untuk mempertahankan client lama atau retensi client ( client retention ).Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan KOJO untuk suatu periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau criteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah PT KOJO dapat mempertahankan clientnya dengan baik atau tidak.

d. Kemampuan memperoleh client baru atau akuisisi client ( client acquisition ) Tolok ukur ini dapat dilihat dari besarnya jumlah client baru yang berhasil diperoleh PT. KOJO dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sbelumnya.

PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PT. KOJOPerspektif ini memiliki dua sasaran strategis yaitu:1. Mengembangkan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan, dan2. Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketigaSasaran strategis pertama; berupa pengembangan jasa-jasa baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan client akan layanan jasa migas sehingga client lama dapat dipertahankan dan client baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar pengusaan pangsa pasar, PT. KOJO dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian strategis ini adalah :

a. Pendapatan layanan BaruTolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan layanan-layanan baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung pendapatan yang berasal dari setiap layanan baru ( revenue of new product ) untuk suatu periode tertentu dibandingkan dengan total pendapatan PT. KOJO dalam periode tersebut. Disamping itu, keadaan layanan baru dapat pula diukur dari kontribusinya dalam meraih client atau jumlah client lama yang menggunakan atau beralih ke layanan baru tersebut. Misalnya dengan cara menghitung persentase jumlah client untuk suatu produk baru dibandingkan total jumlah client PT. KOJO secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.

b. Siklius PelayananTolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsitivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi PT. KOJO. Semakin cepat siklus pelayanan dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsif dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.Sasaran Strategis Kedua ;adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para client dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan. Tolok Ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah :

a. Tingkat Kesalahan Layanan ( service error rate ).Tolok ukur ini dimaksudkan untuk mengukur seberapa sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan layanan kepada client termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. untuk melihat kebenaran dari tingkat kesalahan layanan ini bisa dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan ( service quality audit ). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan client akan semakin tinggi.

b. Waktu Pelayanan (Service time )Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur kecepatan pelayanan yang dilakukan.

http://irman-musafir-sufi.blogspot.com/2011/12/balanced-scorecard-studi-kasus-pt-kojo.html

2. ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats).Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut.

Analisa SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru.Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.WikipediaContoh Analisis SWOTBerikut ini adalah beberapa contoh analisis SWOT :

1. Strengths | Kekuatan Warga sekitar menyukai makanan berkuah Konsep yang ditawarkan menggunakan Wifi Kurangnya tempat nongkrong anak mudah Harga merakyat Konsep anak muda Menggunakan konsep lesehan Mudah di akses Memiliki website dan forum pribadi Mengutamakan Brand Bebas bahan pengawetHal yang dilakukan setelah analisis Mengutamakan bebas bahan pengawet Mengelola dengan baik website dan forum Menonjolkan konsep anak muda Mempertahankan harga merakyat2. Weakness | Kelemahan Banyak Pesaing Kurangnya kemampuan membuat bakso yang disukai banyak orang Modal untuk memulai usaha masih kurang Modal besar Masih belum ada BrandHal yang dilakukan setelah analisis Menjadikan pesaing sebagai motivasi Meminimalisir biaya / modal Membuat brand yang unik3. Opportunities | Kesempatan Dengan daya inovatif dan kreatif usaha ini memiliki kesempatan besar untuk menguasai pasar. Belum banyak tempat makan Sederhana yang memasang Wifi Jarangnya tempat nongkrong untuk anak muda yang biasanya mencari tempat yang memiliki akses Wifi Malam minggu biasanya menjadi favorit anak muda untuk berkumpul bersama teman2. Memberikan lapangan pekerjaan bagi warga sekitarHal yang dilakukan setelah analisis Merekrut tenaga kerja dari warga sekitar Memasang dan merawat Wifi Mempertahankan konsep yang inovatif4. Threats | Ancaman Wifi terkadang memiliki gangguan Harga bahan baku yang meningkat, otomatis harga bakso juga semakin mahal Banyak pesaing yang mengikuti konsep yang telah kita buat.

Hal yang dilakukan setelah analisis Merawat Wifi dan menyiapkan tekhniksi yang siap dihubungi 24 jam Mengusahkan mempertahankan harga Mempertahankan pengunjung dengan inovasi baru

http://pelajar-mania.blogspot.com/2012/12/contoh-analisis-swot-usaha-bakso.html

3. Definisi Analisis Metode PIECES

Menurut Al fatta (2007:51) metode yang menggunakan enam variabel yaitu Performance, Information/Data, Economic, Control/Security, Efficiency, dan Service.

Performance (Analisis Kinerja)Masalah kinerja terjadi ketika tugas-tugas bisnis yang dijalankan tidak mencapai sasaran. Kinerja diukur dengan jumlah produksi dan waktu tanggap. Jumlah produksi adalah jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan selama jangka waktu tertentu. Pada bagian pemasaran, kinerja diukur berdasarkan volume pekerjaan. Pangsa pasar yang diraih, atau citra perusahaan.Waktu tanggap adalah keterlambatan rata-rata antara suatu transaksi dengan tanggapan yang diberikan kepada transaksi tersebut.

Information (Analisis Informasi) Informasi merupakan komoditas krusial bagi pengguna akhir. Evaluasi terhadap kemampuan sistem informasi dalam menghasilkan informasi yang bermanfaat perlu dilakukan untuk menyikapi peluang dan menangani masalah yang muncul. Dalam hal ini meningkatkan kualitas informasi tidak dengan menambah jumlah informasi, karena terlalu banyak informasi malah akan menimbulkan masalah baru. Situasi yang membutuhkan peningkatan informasi meliputi.a. Kurangnya informasi mengenai keputusan atau situasi yang sekarang.b. Kurangnya informasi yang relevan mengenai keputusan atau situasi sekarang.c. Kurangnya informasi yang tepat waktu.d. Terlalu banyak informasi.e. Informasi tidak akurat.Informasi juga dapat merupakan fokus dari suatu batasan atau kebijakan. Sementara analisis informasi memeriksa output sistem, analisis yang tersimpan dalam sebuah sistem. Permasalahan yang meliputi:a. Data yang berlebihan. Data yang sama ditangkap dan/atau disimpan di banyak tempat.b. Kekakuan data. Data di tangkap dan disimpan, tetapi diorganisasikan sedemikian rupa sehingga laporan dan pengujian judul dan pengujian tidak dapat atau sulit dilakukan.

Economic (Analisis Ekonomi)Alasan ekonomi barangkali merupakan motivasi paling umum bagi suatu proyek. Pijakan bagi kebanyakan manajer adalah biaya atau rupiah. Persoalan ekonomis dan peluang berkaitan dengan masalah biaya. Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dapat disimak berikut:a. Biaya1. Biaya tidak diketahui.2. Biaya tidak dapat dilacak kesumber.3. Biaya terlalu tinggi.b. Keuntungan1. Pasar-pasar baru dapat dieskplorasi.2. Pemasaran saat ini dapat diperbaiki.3. Pesanan-pesanan dapat ditingkatkan.

Security (Analisis Keamanan)Tugas-tugas bisnis perlu dimonitor dan dibetulkan jika ditemukan kinerja yang di bawah standar. Kontrol dipasang untuk meningkatkan kinerja sistem, mencegah, atau mendeteksi kesalahan sistem, menjamin keamanan data, dan persyaratan. Adapun hal-hal yang perlu diperhatikan adalah:1. Keamanan atau kontrol yang lemaha. Input data tidak diedit dengan cukup.b. Kejahatan (misalnya, penggelapan atau pencurian) terhadap data.c. Pelanggaran etika pada data atau informasi. Misalnya, data atau informasi diakses orang yang tidak berwenang.d. Data tersimpan secara berlebihan, tidak konsisten pada dokumen atau database yang berbeda.e. Pelanggaran peraturan atau panduan privasi data.f. Terjadi error saat pemrosesan (oleh manusia, mesin, atau perangkat lunak).g. Terjadi error saat membuat keputusan.2. Kontrol atau keamanan berlebihan.a. Prosedur birokratis memperlamban sistem.b. Pengendalian yang berlebihan mengganggu para pelanggan atau karyawan.c. Pengendalian berlebihan menyebabkan penundaan pemrosesan.

Efficiency (Analisis Efisiensi)Efisiensi menyangkut bagaimana menghasilkan output sebanyak-banyaknya dengan input yang sekecil mungkin.Berikut adalah suatu indikasi bahwa suatu sistem dapat dikatakan tidak efisien:a. Banyak waktu yang terbuang pada aktivitas sumber daya manusia, mesin, atau komputer.b. Data dimasukkan atau disalin secara berlebihan.c. Data diproses secara berlebihan.d. Informasi dihasilkan secara berlebihan.e. Usaha yang dibutuhkan untuk tugas-tugas terlalu berlebihan.f. Material yang dibutuhkan untuk tugas-tugas terlalu berlebihan.

Services (Analisis Layanan)Berikut adalah keriteria penilaian dimana kualitas suatu sistem bisa dikatakan buruk:a. Sistem menghasilkan produk yang tidak akurat.b. Sistem menghasilkan produk yang tidak konsisten.c. Sistem menghasilkan produk yang tidak dipercaya.d. Sistem tidak mudah dipelajari.e. Sistem tidak mudah digunakan.f. Sistem canggung untuk digunakan.g. Sistem tidak fleksibel.

http://kktara.blogspot.com/2013/11/definisi-analisis-metode-pieces.html

Contoh KasusANALISIS PIECES KARTU RENCANA STUDI ( Studi Kasus Di STMIK Duta Bangsa Surakarta )Dengan pesatnya kemajuan teknologi seperti sekarang ini, seakan menuntut kita untuk memperbaiki segala bidang dengan memanfaatkan teknologi yang ada. Teknologi diciptakan untuk mempermudah manusia dalam mengerjakan tugasnya, dan juga dengan kecepatannya, teknologi menawarkan efisiensi dan efektifitas dalam bekerja. Disamping itu, teknologi dapat meningkatkan derajat seseorang, lembaga maupun instansi yang menggunakannya. Mereka akan terkesanhigh techdibandingkan yang tidak menggunakan teknologi.Pada kesempatan kali ini kami akan mencoba menganalisis Kartu Rencana Studi di STMIK Duta Bangsa Surakarta yang sampai detik ini masih menggunakan sistem manual. Ironisnya, dikampus lain yang sebenarnya bukan kampus berbasis IT kini telah menggunakan sistem KRSon line,sistem yang lebih canggih. Selanjutnya kami akan menganalisis kedua sistem tersebut, sistem KRS manual (dalam pengisian dan penanda tanganan) sebagai sistem lama dan sistem KRSon linedanfinger printsebagai sistem baru.

1.PERFORMANCE (ANALISIS KINERJA)Sistem baruPada sistemon line, mahasiswa dapat dengan mudah mengakses situs yang disediakan pihak kampus, kemudian mengisi KRS dengan menentukan apa saja mata kuliah dan jumlah SKS yang diambil.Dengan menggunakan teknologifinger printmahasiswa dan dosen tidak perlu tanda tangan pada setiap pertemuan. Cukup dengan mengarahkan jari tangan pada alatfinger printuntuk membuktikan kehadiran.Sistem lamaPengisian KRS dengan sistem manual kurang merepresentasikan jati diri STMIK Duta Bangsa sebagai kampus IT. Selain itu, mahasiswa harus datang ke kampus untuk mengisi KRS. Jika ada mahasiswa yang tidak hadir saat hari pengisian KRS, mahasiswa tersebut harus datang ke kampus dihari yang lain dan menemui Pembimbing Akademik.Penandatanganan KRS oleh dosen dapat dimungkinkan terjadi kecurangan oleh mahasiswa yang bolos tetapi titip KRS kepada teman.2.INFIRMATION (ANIALISIS INFORMASI)Sistem baruDengan sistem baru mahasiswa dapat dengan cepat dan mudah mengakses informasi. Dapat dilakukan dengan memanfaatkan hotspot area, warnet, modem dan lain senagainya.Sistem lamaTerkadang informasi tentang hari pengisian KRS simpang siur. Sehingga ketika ada beberapa mahasiswa yang tidak hadir harus menghubungi PA untuk mengisi KRS.

3.ECONOMY (ANALISIS EKONOMI)Sistem baruSistem ini lebih hemat bagi mahasiswa karena tidak perlu menyiapkan ongkos untuk pergi ke kampus, terutama bagi mahasiswa yang domisilinya jauh dari kampus.Dengan sistemfinger print, mungkin lebih mahal dibanding dengan menggunakan sistem manual, namun kemungkinan ini harus diperhitungkan dengan metode tertentu.Sistem lamaMahasiswa harus hadir dikampus saat pada hari pengisian KRS yang sudah ditetapkan. Itu berarti mahasiswa harus menyiapkan biaya ongkos untuk pergi ke kampus. Ongkos tersebut lebih besar dibandingkan dengan biaya untukon linebeberapa menit di warnet.4.CONTROL (ANALISI KEAMANAN/SECURITY)Sistem baruDengan sistem KRSon linekeamanan mudah dikontrol sehingga dapat membantu dalam pengambilan keputusan. Namun, memungkinkan terjadinya tindak kejahatan cyberccrime.Finger printmemudahkan dalam kontrol karena kemungkinan kecurangan sangat kecil. Mahasiswa atau dosen yang tidak hadir tidak dapat memanipulasi kehadiran.Sistem LamaKontrol kemanan pada sistem lama kurang dapat dikontrol dengan baik. Karena dengan pengisian secara manual memungkinkan terjadinya human error. Bisa terjadi karena mahasiswa kurang lengkap dalam pengisian KRS. Atau kesalahan administrator yang keliru saat memasukkan data.Kontrol dalam penandatanganan KRS sulit dilakukan jika dosen tidak teliti. Karena bisa saja mahasiswa yang tidak hadir menitipkan KRS pada temannya.5.EFFICIENCY (ANALISIS EFISIENSI)Sistem BaruDengan menggunakan sistem KRS on line maka akan memudahkan bagi mahasiswa dalam pengisian KRS, yaitu tidak terbatasnya jarak dan waktu, lebih efektif, efisien serta hemat.Sistem LamaApabila menggunakan sistem KRS manual maka lebih banyak waktu dan biaya yang di habiskan. Serta terbatasnya jarak untuk menempuh perjalanan ke kampus. Sehingga tidak efisien dan efektif dalam sistem KRS manual tersebut.

6.SERVICESistem BaruPelayanan dalam KRSon lineini lebih cepat, serta dapat menerapkancostumer relationship management.Sistem LamaSistem menghasilkan informasi produk yang kurang akurat dan tidak konsisten, serta dalam sistem KRS manualtidak dapatnya di terapkancostumer relationship management

KESIMPULANSISTEM LAMASISTEM BARU

PERFORMANCEProses pengisian KRS lamaSetelah KRS jadi, setiap ada perkuliahan dosen harus menandatangani KRS satu per satuPengisian KRS lebih cepat karena mahasiswa cukup mengakses situs dari kampus dan mengisikan data yang dibutuhkanDenganfinger printdosen tidak perlu menandatangani KRS setiap siswa pada tiap perkuliahan.

INFORMATIONInformasi tentang hari pengisian KRS terkadang simpang siurKetika ada mahasiswa yang tidak kadir saat hari pengisian KRS, maka harus menghubungi PAInformasi dapat diakses dengan cepat melalui internet.Batas paling lambat pengisian KRSon linelebih lama dibanding dengan pengisian KRS manual.

ECONOMYMahasiswa harus merogoh kocek untuk pergi ke kampus, padahal ada mahasiswa yang berdomisili jauh dari kampusPenandatanganan KRS pada tiap perkuliahan lebih murah.Lebih ekonomis, karena mahasiswa tidak perlu mengeluarkan uang transport untuk pergi ke kampus.Sistem denganfinger printlebih mahal, namun hal ini perlu dibuktikan dengan metode perhitungan tertentu.

CONTROLPengisian manual memungkinkan terjadi human errorTingkat kecurangan dalam penandatanganan KRS lebih tinggiLebih mudah dikontrol, sehingga dapat membantu pengambilan keputusanRentan terhadap tindak kejahatan cybercrimeFinger printmemudahkan kontrol karena mahasiswa tidak mungkin dapat menitip absen kepada temannya

EFFICIENCYWaktu dan biaya yang dikeluarkan lebih banyakTerbatasnya jarak dan waktuTidak terbatas jarak dan waktuLebih efektif, efisien dan hemat

SERVICESistem menghasilkan informasi produk yang kurang akurat dan tidak konsistenTidak dapatnya di terapkancostumer relationship management.Pelayanan dalam KRSon lineini lebih cepatDapatnya di terapkancostumer relationship management.

http://syarifahanis.blogspot.com/2012/09/analisis-pieces-kartu-rencana-studi.html

4. Model Kesuksesan Sistem Teknologi Informasi DeLone & McLean: Kritik danPengembanganModel DasarKehadiran sistem teknologi informasi telah memberikan begitu banyak pengaruh terhadap sebuah organisasi, bukan hanya organisasi namun pengaruh tersebut meluas hingga proses bisnis dan transaksi organisasi. Namun apakah semua sistem teknoogi informasi yang diterapkan pada organisasi dapat dikategorikan sukses? Lalu bagaimana organisasi dapat mengetahui kesuksesan sistem teknologi informasi yang diterapkan dan bagaimana membuat sistem teknologi informasi menjadi sukses.Banyak penelitian telah dilakukan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor yang menyebabkan kesuksesan sistem teknologi informasi. Salah satu penelitian yang terkenal di area ini adalah penelitian yang dilakukan oleh DeLone & McLean (1992). Model kesuksesan sistem teknologi informasi yang dikembankan oleh DeLone & McLean (1992) ini cepat mendapat tanggapan. Salah satu sebabnya adalah model mereka merupakan model yang sederhana tetapi dianggap cukup valid.Model yang baik adalah model yang lengkap tetapi sederhana. Model semacam ini disebut dengan model yang parsimoni. Berdasarkan teori-teori dan hasil penelitian sebelumnya yang telah dikaji, DeLone & McLean (1992) kemudian mengembangkan suatu model parsimoni yang mereka sebut dengan nama model kesuksesan sistem informasi DeLone & McLean(D&M Information System Success Model)sebagai berikut ini:

Gambar 1. Model DeLone & McLean (1992)Model yang diusulkan ini merefleksi ketergantungan dari enam pengukuran kesuksesan sistem informasi. Keenam elemen atau faktor atau komponen atau pengukuran dari model ini adalah:1. Kualitas system(system quality)2. Kualitas informasi(information quality)3. Penggunaan(use)4. Kepuasan pemakai(user satisfaction)5. Dampak individual(individual impact)6. Dampak organisasional(organizational impact)Model kesuksesan ini didasarkan pada proses dan hubungan kausal dari dimensi-dimensi di model. Model ini tidak mengukur ke enam dimensi pengukuran kesuksesan sistem informasi secara independen tetapi mengukurnya secara keseluruhan satu mempengaruhi yang lainnya.Pertimbangan proses berargumentasi bahwa suatu sistem terdiri dari beberapa proses, yaitu satu proses mengikuti proses yang lainnya.Berbeda dengan model proses, model kausal(model causal)atau disebut juga dengan model varian(variance model)berusaha untuk menjelaskan kovarian(covariance)dari elemen-elemen model untuk menentukan apakah variansi dari satu elemen dapat dijelaskan oleh variansi dari elemen-elemen lainnya atau dengan kata lain untuk menentukan apakah terjadi hubungan kausal diantara mereka. Model kausal ini menunjukkan bagaimana arah hubungan satu elemen dengan elemen lain apakah menyebabkan lebih besar (mempunyai pengaruh positif) atau lebih kecil (mempunyai pengaruh negatif).Dari model proses dan kausal ini, maka dapat dijelaskan bahwa kualitas sistem(system quality)dan kualitas informasi(information quality)secara mandiri dan bersama-sama mempengaruhi baik penggunaan(use)dan kepuasan pemakai(user satisfaction). Besarnya penggunaan(use)dapat mempengaruhi kepuasan pemakai(user satisfaction)secara positif atau negatif. Penggunaan(use)dan kepuasan pemakai(user satisfaction)mempengaruhi dampak individual(individual impact)dan selanjutnya mempengaruhi dampak organisasional(organizational impact).Kritik Seddon (1997)Model DeLone & Mclean (1992) banyak mengundang perhatian dari para peneliti, salah satunya adalah Peter B. Seddon yang melontarkan kritik terhadap model yang diajukan oleh DeLone & Mclean. Menurut Seddon (1997) masalah utama dari model D&M (DeLone & McLean) adalah mencoba mengkombinasikan proses dan penjelasan kausal dari kesuksesan sistem informasi di model mereka. Dengan demikian model mereka tercampur antara model proses(process model)dan model varian(variance model).Model varian(variance model)dapat diuji secara empiris dengan mengumpulkan data dalam bentuk sampel, mengukur variabel-variabelnya dan menggunakan teknik statistik seperti regresi, SEM dan lain sebagainya, untuk menginferensi poulasinya.Secara kontras, model proses(process model)menunjukkan kombinasi tertentu dari kejadian-kejadian(events)dalam urutan-urutan tertentu yang mengakibatkan suatu hasil(outcomes). Model proses dan model varian mengandung konsep yang berbeda dan tidak dapat digabungkan dengan arti yang sama begitu saja.Lebih lanjut, Seddon (1997) mengatakan bahwa kotak-kotak dan arah panah di model D&M dapat diintepretasikan keduanya yaitu suatu varian dan suatu kejadian di dalam proses. Dalam usaha mengatasi kesulitan-kesulitan di model D&M ini, Seddon (1997) mencoba melakukan spesifikasi ulang dan mengembangkan sedikit versi dari model D&M. Model yang dispesifikasi ulang ini tetap mempertahankan fitur-fitur di model D&M tetapi menghilangkan kebingungan yang disebabkan oleh arti ganda dari kotak-kotak dan arah-arah panahnya. Spesifikasi ulang ini dilakukan dengan memecah model D&M menjadi dua submodel-submodel varian (yaituUsedanSuccess) dan menghilangkan intepretasi model proses.

Gambar 2. Model Seddon (1997) yang menggabungkan dua model varianKeterangan :Kotak-kotak segi empat = Model kesuksesan SIKotak-kotak oval = Model keperilakuan parsial dari penggunaan SIPanah garis penuh = Kausalitas independen (perlu dan cukup)Panah garis putus-putus= Pengaruh (bukan kausal, karena tujuan pengamat tidak diketahui)Kritik Kembar Siam: Alter (1999)Mengukur efektivitas suatu sistem informasi ternyata tidak semudah yang dibayangkan. Alter (1999) berargumentasi bahwa pengukuran efektivitas suatu sistem informasi belum tentu mengukur efektivitas suatu sistem informasi itu sendiri. Alasannya adalah karena suatu sistem informasi tidak dapat dilepaskan dengan sistem kerja yang didukungnya. Pengukuran efektivitas sistem informasi dapat tercampur dengan efektivitas kerjanya dan pengamat yang menilai sistem ini dapat menilai sistem informasi dan sistem kerja dengan tumpang tindih dengan hasil evaluasi yang berbeda.Suatu sistem kerja adalah suatu sistem yang mana partisipasi-partisipasi manusia dengan mesin-mesin melakukan suatu proses bisnis menggunakan informasi, teknologi, dan sumber-sumber lainnya untuk memproduksi produk-produk dan atau jasa-jasa untuk pelanggan-pelanggan internal atau eksternal. Dengan definisi ini, perangkat lunak, komputer-komputer, dan bentuk-bentuk teknikal lainnya adalah teknologi yang digunakan oleh sistem kerja, tetapi mereka bukan sistem yang dimaksudkan.Sedangkan sistem informasi adalah suatu tipe khusus dari sistem kerja yang fungsi khusus dari sistem kerja yang fungsi internalnya terbatas pada pemrosesan informasi dan melakukan enam tipe operasi: menangkap(capturing), mentransmisikan(transmitting), menyimpan(storing), mengambil(retrieving), memanipulasi(manipulating), dan menampilkan(displaying)informasi.Sistem-sistem informasi dan sistem-sistem kerja yang didukungnya semakin menjadi kembar siam terkait. Menurut Alter (1999) mengabaikan sistem-sistem kerja yang didukungnya, sistem-sistem informasi tidak akan mempunyai arti.Analogi menggunakan kembar siam ini tampaknya berlebihan, tetapi cukup berguna untuk pemahaman kemungkinan-kemungkinan hubungan antara sistem informasi dan sistem kerja yang didukungnya. Analogi ini juga relevan.Beberapa tahun yang lalu, kedua sistem ini tidak begituoverlapdengan sistem informasi yang menyediakan atau menerima informasi dari sistem kerja tetapi tidak menjadi bagian integral darinya. Tren mengarah ke komputasi interaktif di sepuluh tahun terakhir membuat hubungan kedua sistem ini menjadi komplek karena tumpang tindih keduanya meningkat.Tanggapan Kritik: Pembaruan ModelMenanggapi kritik Seddon (1997) yang menyatakan bahwa proses dan kausal adalah dua konsep yang berbeda dan membingungkan untuk digabungkan. DeLone & McLean (2003) menyetujui kritik ini.Pembuatan dari model kesuksesan sistem informasi D&M(D&M Information Success Model)dipicu oleh suatu proses pembuatan informasi dan dampak dari penggunaan sistem informasinya. DeLone & McLean mendasarkan modelnya pada model proses yang terdiri dari tiga komponen proses, yaitu:1. Pembuatan dari suatu sistem informasi2. Penggunaan sistem informasi tersebut3. Konsekuensi atau dampak dari penggunaan sistemMasing-masing dari proses-proses ini diperlukan(necessary), tetapi masih belum cukup(not sufficient)untuk suatu kondisi supaya dapat memberikan hasil(outcome).Kritik lainnya oleh Seddon (1997), tentang pemakaian sistem(system use)adalah suatu perilaku(behavior), sehingga harus dikeluarkan sebagai pengukur sukses dari model kausal. DeLone & McLean (2003) tidak sependapat dengan kritik ini. Mereka berargumentasi bahwa pemakaian sistem(use)harus mendahului dampak dan manfaat, mereka percaya bahwa pemakaian sistem merupakan pengukur yang tepat untuk mengukur sukses di kebanyakan kasus. Kenyataannya pemakaian sistem (system use atau system usage masih digunakan di banyak riset-riset empiris dan berlanjut dikembangkan dan diuji oleh peneliti-peneliti sistem informasi.DeLone & McLean (2003) lebuh lanjut mengatakan bahwa permasalahan dengan menggunakan pemakaian sistem(use)sebagai pengukur kesuksesan adalah pada definisinya yang terlalu sederhana tanpa memperhatikan sifat dari penggunaannya.Telah banyak perubahan peran sistem informasi selama 10 tahun sejak DeLone & McLean pertama kali dikenalkan. Dengan mengkaji lebih dari 100 artikel yang dipublikasikan di jurnal-jurnal sistem informasi terkenal sepertiInformation System research, Journal of Management Information Systems,danMIS Quarterlysejak tahun 1993, DeLone & McLean (2003) memperbaiki modelnya dan mengusulkan model yang sudah dimukhtakhirkan terutama untuk digunakan di e-commerce yang merupakan aplikasi yang belum banyak muncul di model awal.Dari kontribusi-kontribusi penelitian-penelitian sebelumnya dan akibat perubahan-perubahan dari peran dan penanganan sistem informasi yang telah berkembang, DeLone & McLean (2003) memperbarui modelnya dan menyebutnya sebagai model kesuksesan sistem informasi D&M yang diperbarui(updated D&M IS Success model). Hal-hal yang diperbarui ini adalah sebagai berikut ini.1. Menambah dimensi kualitas pelayanan(service quality)sebagai tambahan dari dimensi-dimensi kualitas yang sudah ada, yaitu kualitas sistem(system quality)dan kualitas informasi(information quality).2. Menggabungkan dampak individual(individual impact)dan dampak organisasional(organizational impact)menjadi satu variabel yaitu manfaat-manfaat bersih(net benefits). Alasan terjadinya penggabungan adalah dampak dari sistem informasi yang dipandang sudah meningkat tidak hanya dampaknya pada pemakai individual dan organisasi saja, tetapi dampaknya sudah ke grup pemakai, ke antar organisasi, konsumer, pemasok, sosial bahkan ke negara. Tujuan penggabungan ini adalah untuk menjaga model tetap sederhana(parsimony).3. Menambahkan dimensi minat memakai(intention to use)sebagai alternatif dari dimensi pemakaian(use). DeLone & McLean (2003) mengusulkan pengukuran alternatif, yaitu minat memakai(intention to use). Minat memakai adalah suatu sikap(attitude), sedang pemakaian(use)adalah suatu perilaku(behavior). DeLone & McLean (2003) juga berargumentasi dengan mengganti pemakaian(use)memecahkan masalah yang dikritik oleh Seddon (1997) tentang model proses lawan model kausal.Dengan adanya beberapa penambahan variabel pada model, maka model DeLone & McLean yang telah diperbarui (2003) nampak sebagai berikut:Gambar 3. Model kesuksesan sistem informasi DeLone & McLean diperbaruihttp://sijenius.wordpress.com/2009/10/04/model-kesuksesan-sistem-teknologi-informasi-delone-mclean-kritik-dan-pengembangan/