sedikit. J. dari sumber daya manusia manajemen 16:9 September 20051600-1622 R. Ralik *

Hubungan antara kepercayaan, HRM praktek dan kinerja perusahaan

Shay S. Thafrir

Abstrak banyak peneliti telah mulai untuk memeriksa organisasi kepercayaan dan

pengaruhnya terhadap tenaga kerja. Namun, sedikit penelitian empiris telah difokuskan pada

kondisi yang menimbulkan kepercayaan organisasi — orang-orang yang membuat Manajer

lebih bersedia untuk menerima kerentanan melekat dalam tindakan tertentu manajerial yang

panci manajemen sumber daya manusia. Studi ini mengevaluasi mekanisme kepercayaan dan

cara HRM praktik menengahi dampaknya pada peningkatan kinerja organisasi. Seratus empat

HR manajer dari perusahaan terkemuka di industri Israel, sektor perdagangan dan jasa,

berdasarkan pendapatan penjualan dan operasi, menyelesaikan kuesioner. Secara

keseluruhan, kami menemukan bahwa HR manajer lebih cenderung untuk menawarkan

pelatihan dan bentuk sistem internal promosi bila kabut tinggi. Selain itu, kami menemukan

bahwa perusahaan dipamerkan lebih tinggi kinerja organisasi ketika kepercayaan tinggi.

Karya ini juga menyajikan beberapa implikasi mode. Kata kunci kepercayaan; manajemen

sumber daya manusia; kinerja.

Pengenalan kepercayaan adalah komponen kunci dari relasi organisasi, dan pendekatan

manajemen masalah kepercayaan adalah makna akademik dan praktis. Tubuh kesusastraan

berkembang pesat mengakui bahwa kepercayaan mewakili variabel penting yang

mempengaruhi produktivitas organisasi (Kramer dan Tyler, 1996; Lewicld et di, 1998; Mayer

di, 1995; Mayer dan Davis, 1999; Prusak dan Cohen, 2001). Banyak literatur penelitian yang

berfokus pada cara untuk mengembangkan dan meningkatkan kepercayaan di antara

karyawan (Gambetta, 1988; Gould-Williams, 2003; McKnight et di, 1998), menyarankan

bahwa organisasi melihat kepercayaan sebagai diinginkan. Sebagai contoh, Konovsky dan

Pugh (1994) telah menunjukkan bahwa kepercayaan manajer positif dikaitkan dengan

perilaku organisasi kewarganegaraan dalam proses pertukaran sosial. Dalam nada yang sama,

Aryee dan koleganya menemukan bahwa kepercayaan dalam organisasi berhubungan dengan

bekerja sikap dan pekerjaan kepuasan (Aryee et pada. 2002). Meskipun luas teoritik dan

empirik penelitian tentang kepercayaan, peneliti belum belajar manajerial persepsi

kepercayaan kepada karyawan. A. nomor peneliti telah berteori bahwa harapan manajerial

yang positif dapat menerjemahkan ke dalam manajerial perilaku seperti memberikan

pelatihan dan pemnuing partisipasi dalam pengambilan keputusan (sarat et at., 1993).

Penelitian yang ekstensif telah mulai untuk memeriksa organisasi kepercayaan dan

pengaruhnya terhadap tenaga kerja (Mayer dan Davis, 1999; Spreitzer dan Mishra, 1999).

Demikian pula, penelitian telah melihat efek dari kondisi teknis dan sosial pada tempat kerja

kepercayaan (Blunsdon dan Reed, 2003). Namun, penelitian empiris kecil telah difokuskan

pada kondisi Pendahuluan yang dapat menyebabkan manajer untuk menerima kerentanan tak

terelakkan yang datang dengan

Dr Shay S. Tzafrir, Department of Human Services, University of Haifa, ValiHD Mount,

31905 Haifa, Israel gel: +9724-828-8557; Faks: + 972-4424-9282; e-mail

stnifrir@reseatch.haifa.acil).

77w biremational jurnal dari manusia sumber daya Movagemenr ISSN 09585192 prinVISSN

1966.4399 Taylor Sloe C 2003 & Francis lutp:thrww.toodicaulajoumals DOL

10.1080109383190309239135

Tzafrir: Kepercayaan, praktek perusahaan dan tindakan tegas kinerja 1601 manajerial yang

merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia maka, tujuan utama dari studi ini

adalah untuk mengembangkan suatu kerangka kerja untuk meneliti dampak yang

kepercayaan manajerial karyawan pada praktek-praktek pengelolaan sumber daya manusia

serta kinerja perusahaan, dan kemudian untuk memeriksa implikasi dari model menggunakan

data nyata.

Teori dan hipotesis kepercayaan adalah domain tertentu (Zand, 1972), dan oleh karena itu,

kita perlu memahami perilaku yang percaya dalam konteks tertentu (Johnson-George dan

Swap, 1982; Zeffane dan Connell, 2003). Tzafdr dan Dolan (2004) menemukan bahwa

membangun kepercayaan dalam hubungan kerja yang dianggap tiga dimensi, terdiri dari

harmoni, kehandalan, dan keprihatinan (HRC). Dimensi pertama, keandalan, menunjukkan

bahwa patty Gerimis memiliki positif harapan tentang konsistensi antara kata-kata dan

tindakan Partai harus dipercaya (Butler, 1991; Gabarro, 1978). Dimensi kedua kepercayaan,

perhatian, mengacu pada gagasan tentang kepentingan yang seimbang terhadap kepentingan

lain Partai/ies' (Mishra, 1996). Akhirnya, dimensi ketiga, harmoni, menunjukkan gagasan

memiliki suatu identitas bersama dan nilai-nilai yang umumnya bersama (Lewicki dan

bungker, 1996). Merangkum di atas, kita mendefinisikan kepercayaan dalam studi ini sebagai

keinginan untuk meningkatkan sumber daya diinvestasikan di pihak lain, berdasarkan

harapan positif yang dihasilkan dari masa lalu saling interaksi positif.

Teori pertukaran sosial banyak teori kepercayaan yang didasarkan pada teori pertukaran

sosial (pemutih et al. 1998), yang menganggap bahwa kepercayaan muncul melalui

pertukaran berulang manfaat antara dua pihak. Pertukaran sosial (Blau, 1964) berdasarkan

norma timbal-balik yang menentukan bahwa kita membantu dan tidak membahayakan orang-

orang yang membantu kami (Gouldner, 1960). Norma ini menetapkan harapan pengakuan itu,

pemberdayaan, investasi aset manusia dan nikmat lainnya akan dikembalikan. Tentu saja,

norma timbal balik memiliki sisi negatif juga, yang meliputi harapan bahwa permusuhan, rasa

takut, ketidaktulusan, dan tindakan lainnya distrusting akan ditangani dalam bentuk. Sebagai

Lewis dan Weigert (1985:971) menunjukkan: ' ketika kita melihat orang lain bertindak

dengan cara yang menyiratkan bahwa mereka QUA kita, kita menjadi lebih dibuang untuk

membalas dengan percaya pada mereka lebih. Sebaliknya, kami datang untuk

ketidakpercayaan mereka tindakannya muncul untuk melanggar kepercayaan kita atau

ketidakpercayaan kita.' Diambil bersama-sama, dinamika pertukaran antara peserta dalam

interaksi dan kebutuhan akan semua sisi bergantung pada kebaikan dan kewajiban lain dapat

membuat = kepastian reaksi (terutama di awal asing). Dengan demikian, memberikan

manfaat adalah tindakan sukarela. Pertukaran sosial menekankan pengembangan hubungan

dari waktu ke waktu, dan menunjukkan bahwa lingkaran sukses pertukaran sosial melibatkan

kepercayaan dan ketidakpastian. Pertukaran sosial perilaku menghasilkan harapan kembali

beberapa masa depan perbaikan sendi dan kontribusi positif kepada hubungan. Mintzberg dan

air (1985) dicatat bahwa manajer, melalui keputusan strategis, memainkan peran kunci dalam

membentuk organisasi. Prusak dan Cohen (2001) menunjukkan bahwa manajer strategis

dapat mengembangkan kepercayaan oleh menunjukkan kepercayaan diri mereka dan

menghargai kepercayaan dan mengirim pesan jelas handal kepada karyawan. Memang,

perilaku ini menunjukkan jenis keputusan manajerial yang membuat strategi manajemen

(perusahaan) sumber daya manusia dan praktik mampu menghasilkan keunggulan kompetitif

yang berkelanjutan (Barney, 1991). Kepercayaan dari manajemen puncak di tempat kerja

lebih berdasarkan hasil dari keputusan-keputusan organisasi dan kurang pada karakter

interpersonal (McCauley dan ICuhnert, 1992). Dengan demikian, berurusan dengan perilaku

yang percaya dalam hubungan kerja harus melibatkan sistem sumber daya manusia (BR)

organisasi. Mewakili sistem HRD

1602 hubungan the International Journal of manusia sumber daya Managentent, interaksi dan

pesan antara majikan dan karyawan, serta organisasi filsafat. Dalam studi ini, kami

memperluas penelitian tentang keputusan HR, terfokus secara eksklusif pada Manajer

kepercayaan kepada karyawan mereka. Tampaknya masuk akal untuk menyarankan bahwa

ketika ada kepercayaan antara manajer dan karyawan, manajer akan lebih bersedia untuk

terlibat dalam keputusan-keputusan yang berisiko (Mayer et di, 1995). Manajer tahu bahwa

karyawan mereka tidak akan mengambil keuntungan yang tidak adil dari mereka.

Kepercayaan dan HRM praktek-praktek manajer adalah desainer utama struktur organisasi,

strategi dan kegiatan (Syahadat dan km, 1996). Filsafat manajerial, sikap dan persepsi

karyawan mereka membentuk mekanisme organisasi dimanfaatkan (Ordiz-Fuertes dan

Fernandez-Sanchez, 2003). Namun, km dan keyakinan (1995) menekankan bahwa filsafat

manajerial berevolusi dari waktu ke waktu, sikap manajerial dan persepsi. Dengan demikian,

manajer kepercayaan dalam karyawan mereka bisa memiliki dampak yang besar pada proses

pengambilan keputusan manajerial seperti desain sistem HRM. Menyelidiki peran manajerial

kepercayaan kepada karyawan, kepercayaan dan km (1996) mengakui bahwa apa pun tingkat

kabut atau ketidakpercayaan jelas dalam tindakan manajer, itu mungkin baik membalas.

Selain itu, Shore et s (1995) bekerja pada persepsi manajerial menemukan bahwa manajerial

penilaian tentang karyawan memiliki dampak signifikan pada pengobatan manajer karyawan.

Kami mengidentifikasi empat HR formal praktek-praktek yang keduanya universal (Delery

dan Doty, 1996; Pfeffer, 1994) dan dipengaruhi oleh tingkat kepercayaan manajerial

karyawan. Ini adalah (I) kompensasi insentif; (2) partisipasi karyawan; (3) internal pasar

tenaga kerja; dan (4) pelatihan.

Teori pelanggaran harapan kompensasi menekankan hubungan dirasakan antara membayar

dan perilaku. Manajer percaya bahwa karyawan tinggi kinerja diikuti oleh sistem insentif

imbalan akan membuat masa depan kinerja tinggi lebih mungkin. Memang, Delaney dan

Huselid (1996) menemukan bahwa sistem kompensasi berdasarkan keunggulan hasil kinerja

karyawan meningkat. Selain itu, Kaufman (1992) Catatan bahwa sistem pembagian

keuntungan yang meningkatkan produktivitas dan memberikan kontribusi untuk

meningkatkan kinerja, antara lain, mengurangi ketidakhadiran. Dalam praktek kompensasi,

aspek kepercayaan yang datang ke dalam bermain adalah harapan dari waktu ke waktu.

Tingkat kepercayaan yang tinggi menciptakan suasana di mana manajer mengharapkan untuk

mendapatkan kinerja tinggi karyawan, yang, sebagai imbalannya, memerlukan manajer untuk

menyediakan membayar lebih tinggi. Selain itu, manajer dengan tinggi kepercayaan persepsi

karyawan mereka akan bersedia untuk meningkatkan risiko mereka dengan berbagai rencana

kompensasi insentif pagi. Hipotesis I: Manajer saya lebih cenderung untuk menawarkan

rencana kompensasi insentif ketika kepercayaan tinggi.

Partisipasi karyawan McAllister (1995) berpendapat bahwa kepercayaan interpersonal

mekanisme kunci organisasi koordinasi dan kontrol. Partisipasi karyawan melibatkan

bawahan membuat keputusan, dan sebagai akibatnya, kesalahan akan pasti terjadi dengan

memungkinkan karyawan kebebasan tindakan, manajer memperpanjang mereka

ketergantungan pada karyawan mereka serta meningkatkan risiko mereka. Yukl (1994)

Catatan bahwa delegasi membutuhkan kepercayaan dan persepsi kompetensi dari pemimpin,

karena delegasi selalu melibatkan risiko untuk individu tersebut (Mayer et di, 1995). Gibb

(1965) berpendapat bahwa kepercayaan merupakan faktor kunci dalam proses pengambilan

keputusan manajerial. Sepanjang jalur tersebut, Stewart (1986) menunjukkan bahwa salah

satu dasar untuk ma dan partisipasi efektif karyawan adalah kepercayaan.

Tzafrir: Trust, HRM praktek dan perusahaan kinerja 1603

Gomez dan Rosen (2001) menemukan bahwa kepercayaan manajerial pengaruh karyawan

persepsi pemberdayaan melalui hubungan manageremployec. Singkatnya, manajer

mengambil risiko dan menjadi rentan dengan berbagi kekuasaan mereka dengan karyawan

mereka. Namun, manajer harus mempercayai karyawan mereka sebelum mereka

memutuskan untuk membuka sendiri risiko jenis ini. Dengan demikian, semakin tinggi

manajer kepercayaan dalam karyawan mereka, semakin besar Delegasi kekuasaan akan. Oleh

karena itu:

Hipotesis 2: Manajer lebih mungkin untuk memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi

dalam pembuatan keputusan ketika kepercayaan tinggi.

Pasar tenaga kerja internal pasar tenaga kerja internal (ILM) menunjukkan dimensi proses

pertukaran (Baron dan Kreps, 1999), dimana manajer yang mempercayai karyawan mereka

adalah ibu mungkin mempromosikan mereka. Sebagai imbalannya, mereka mengharapkan

untuk mendapatkan peningkatan kinerja. Memang, para peneliti telah menemukan bahwa

kesempatan untuk pengembangan karir yang ditawarkan oleh organisasi untuk para karyawan

berkorelasi positif dengan kinerja organisasi (Blackwell et al., 1994). Dalam praktek ini,

aspek saling ketergantungan kepercayaan datang ke dalam bermain. Manajer mungkin

menderita biaya besar jika seorang karyawan yang dipromosikan dalam organisasi tidak

membalas kepercayaan diri kepadanya. Seorang manajer kesediaan untuk mempromosikan

dari dalam organisasi akan didasarkan pada nya persepsi dan ekspektasi tentang apakah

karyawan akan membalas. Seorang manajer dengan tingkat tinggi kepercayaan kepada

karyawan akan lebih bersedia untuk mempromosikan dari dalam organisasi. Oleh karena itu:

Hipotesa 3: Manajer busur cenderung menggunakan internal promosi (ILM) ketika

kepercayaan tinggi.

Pelatihan pelatihan dapat dianggap sebagai investasi dalam organisasi aset manusia.

Perusahaan yang menawarkan pelatihan dan pengembangan karyawan membuat investasi

yang terlihat dalam karyawan. Di antara hasil positif, investasi ini meningkatkan kemampuan

kerja untuk karyawan (Waterman al., 1994). Menurut teori Asing, investasi ini dapat

membuat karyawan kewajiban moral untuk melihat bahwa organisasi mendapatkan nilai uang

nya. Namun, Umum pelatihan keterampilan dan pengembangan juga meningkatkan risiko

organisasi, karena karyawan dapat memutuskan untuk meninggalkan organisasi tersebut.

Memang, manajer dapat dikenakan biaya yang cukup besar dengan memperluas kegiatan

pelatihan jika karyawan tidak membalas. Dengan demikian, manajer dengan tingkat tinggi

kepercayaan kepada karyawan mereka bersedia untuk berinvestasi dalam pelatihan lebih dari

manajer dengan rendahnya tingkat kepercayaan karyawan.

Hipotesis 4: ' kepercayaan akan berhubungan secara positif dengan pelatihan; oleh karena itu,

semakin tinggi tingkat kepercayaan, semakin besar jumlah karyawan yang menerima

pelatihan.

Praktek-praktek HRM dan kinerja perusahaan sebagai sumber-sumber tradisional kompetitif

sukses telah pulih, pentingnya sumber daya manusia memiliki peningkatan penyidik sekarang

mempertimbangkan sumber daya manusia untuk menjadi baik berwujud maupun tidak

berwujud bagian dari organisasi sumber daya, dengan potensi untuk memastikan keberhasilan

organisasi yang terus menerus (Ledo dan Wilson, 1994). Persepsi universal berlaku

mempertahankan bahwa beberapa kegiatan perusahaan lebih baik daripada yang lain dan,

karenanya, organisasi harus mengidentifikasi dan mengadopsi kegiatan (Pfeffer, 1994;

Ostennan, 1494). Tubuh penelitian substansial telah menyelidiki dampak dari praktek-praktek

HRM kinerja perusahaan, dan hubungan positif

I604 The International Journal of manajemen sumber daya manusia ditemukan (Bosclie et al.,

2001; Delaney dan Huselid, 1996; Delery dan Doty, 1996; McElroy, 2001). Deok-Seob

(2001) mencatat bahwa HRM itu sendiri menjadi alat manajemen strategis penting selama

periode resesi ekonomi. Selain itu, Delaney dan Huselid (1996) menemukan bahwa praktek-

praktek HR positif berhubungan dengan kinerja perusahaan. Akibatnya, kami berpendapat

bahwa:

Hipotesis 5: Praktik perusahaan akan positif berhubungan dengan kinerja organisasi yang

dirasakan.

Contoh metode analisis dalam studi ini berkaitan dengan praktek, sikap dan kinerja di tingkat

organisasi. Organisasi-organisasi yang termasuk dalam penelitian ini dipilih dari sampel 275

organisasi dari publik dan sektor swasta, setiap mempekerjakan pekerja 200 atau lebih.

Perusahaan dengan kurang dari 200 karyawan yang dikecualikan dari sampel. karena seperti

perusahaan sering kekurangan unit organisasi formal untuk penanganan sumber daya

manusia. Setelah Osterman's (1994) studi, sampel diambil dari organisasi yang dimasukkan

dalam meredup panduan 2000 Israel, Israel direktori bisnis. Panduan Duns Daftar perusahaan

terkemuka di industri Israel, Layanan, dan sektor perdagangan berdasarkan pendapatan

penjualan dan operasi. Kuesioner diselesaikan oleh 104 275 ditunjuk perusahaan pada akhir

tahun fiskal tahun 2000, menghasilkan tingkat respons dari 38 persen. Tingkat respon ini

berada di atas rata-rata untuk tingkat organisasi perwakilan, ditemukan oleh Baruch (1999).

Dalam organisasi yang kurang seperti HR eksekutif, wawancara dilakukan dengan CEO atau

paling senior manajer berurusan dengan sumber daya manusia di dalam organisasi. Kami

memilih untuk wawancara HR manajer untuk tiga Mason. Pertama dan terpenting, HR

manajer memiliki terbesar akses ke data yang terkait dengan kegiatan HRM. Kedua, sebagai

Starbuck dan catatan laki-laki (1996), kesalahan persepsi cenderung lebih rendah jika

responden fungsional daerah yang berkaitan dengan variabel dirasakan. Ketiga, HR manajer

memiliki toko terbesar pengetahuan tentang kegiatan keseluruhan organisasi pada tingkat

makro, dibandingkan dengan tingkat Departemen sempit. Namun demikian, ada risiko bahwa

responden yang secara langsung bertanggung jawab untuk pelaksanaan kegiatan HRM

mungkin membuat evaluasi subjektif. Dalam upaya untuk meminimalkan subjektivitas

sebanyak mungkin responden (Becker dan Gerhart, 1996), beberapa pertanyaan kami hanya

berurusan dengan data mentah mengenai kegiatan HRM. Hasil penelitian sebelumnya

menunjukkan bahwa jawaban dari HR manajer senior pertanyaan-pertanyaan mengenai

deskriptif data tidak berbeda secara substansial dari orang-orang garis senior manajer (tamu

dan Peccei, 1994). Tinggal sembilan puluh persen dari responden (99) Wakil Presiden atau

HR manajer, dan sisanya 5 persen pemilik atau manajer senior perusahaan. Empat puluh

tujuh persen responden adalah perempuan; 53 persen adalah pria. Usia rata-rata responden

adalah 43,8. dan masa jabatan rata-rata di posisi hadir HRM 49 bulan. Hal ini penting untuk

dicatat bahwa tidak ada korelasi signifikan ditemukan antara Karakteristik pribadi responden

dan variabel dependen, persepsi kinerja. Seperti studi oleh Tetpstra dan Rozell (1993), sebuah

analisis terbuat dari perusahaan-perusahaan yang menanggapi dibandingkan dengan mereka

yang tidak logistik analisis ini dilakukan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara

responden dan bebas-responden, di mana variabel dependen adalah apakah perusahaan

diwawancarai (0: belum mewawancarai, I: diwawancarai) mengenai sektor, jumlah

karyawan, dan

Tzafrir: Warna, praktek-praktek perusahaan dan perusahaan kinerja 1605 persentase

meningkatkan penjualan/pendapatan (berdasarkan data di Duns panduan 2000). Hasil analisis

ini tidak mengungkapkan setiap perbedaan yang signifikan antara perusahaan menanggapi

dan nonresponding.

Pengukuran dari variabel desain dari studi ini diperlukan empat set langkah-langkah yang

dikumpulkan dari sumber data satu. Set pertama dari tindakan ini dimaksudkan untuk menilai

karakteristik HRM dan praktek, set kedua tindakan berkaitan dengan infrastruktur organisasi

data, ketiga sekumpulan langkah-langkah yang terdiri dari organisasi dan indikator kinerja

karyawan, dan final mengatur diukur HR manajer kepercayaan kepada karyawan mereka.

Baik Wakil Presiden untuk HRM atau Manajer SDM adalah sumber untuk semua data. Untuk

semua variabel, tanggapan yang dikodekan sehingga nilai yang lebih tinggi menunjukkan

respon 'positif' yang lain.

Variabel dependen variabel dalam penelitian ini adalah kinerja organisasi. Mahoney

(1984) berpendapat bahwa karena interaksi dan ketergantungan dalam proses kerja, kinerja

organisasi tidak jumlah sederhana dari kinerja individu atau unit atau produktivitas. Becker et

al. (2001) Catatan bahwa strategis HRM adalah proses tujuan-diarahkan, dan penelitian

secara akurat mengukur efektivitas, itu harus mengevaluasi tingkat yang proses memenuhi

tujuan yang ditetapkan untuk itu. Dalam nada yang sama, Dyer dan Reeves (1995)

memperkenalkan duet efektivitas organisasi kategori dirancang untuk mengevaluasi HRM

strategis: hasil HR, organisasi hasil dan hasil keuangan/akuntansi. Variabel dependen dalam

penelitian ini, Delaney dan Huselid (1996), mengukur persepsi kinerja organisasi dalam

hubungannya dengan para pesaingnya. Menggunakan sebelas pertanyaan, kami

mengembangkan dua variabel. Variabel, organisasi pertama kinerja, terdiri dari tujuh

pertanyaan yang menjawab responden harus mengevaluasi kualitas kinerja organisasi mereka

dibandingkan dengan yang bersaing organisasi yang melakukan pekerjaan yang sama selama

tahun lalu (=.77 mendapat Variabel ini meliputi beberapa aspek, seperti kualitas produk/jasa,

pengembangan produk baru, kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan

yang penting, kepuasan, dll. Aspek-aspek ini adalah di antara yang paling penting untuk

mengukur kinerja organisasi, selain kinerja akuntansi tradisional (Eccles, 1995). Variabel

dependen kedua, kinerja pasar, hanya relevan untuk organisasi pasar, terdiri dari empat

pertanyaan di mana responden dievaluasi kinerja ekonomi organisasi mereka dibandingkan

dengan pesaing selama tahun sebelumnya (=.72 mendapat Variabel kinerja pasar ini berfokus

pada isu-isu seperti harga produk, kenaikan penjualan. profitabilitas, dan sebagainya. Setiap

variabel dependen didasarkan pada item yang berperingkat pada skala mulai dari saya =

banyak lebih buruk daripada yang lain, sampai 5 = jauh lebih baik daripada yang lain. Dua

variabel, organisasi dan kinerja pasar, ini memberikan gambaran luas tentang kinerja

keseluruhan. Kami melakukan analisis faktor konfirmasi pada item sebelas rating; ini diukur

dua bentuk kinerja. Hasil didukung dua faktor struktur dengan indeks normed-fit (NFI) dari.

99; kesalahan root-mean-square pendekatan (RMSEA) adalah kerja.04.

1606 the International Journal of Hazen sumber daya manajemen Independent variabel kami

mempercayai menggunakan Tzafrir dan Dolan's model (2004) organisasi kepercayaan.

Timbangan terutama dirancang untuk menilai dimensi kepercayaan dalam pengaturan

organisasi. Semua timbangan kepercayaan dalam studi ini didasarkan pada lima-titik Liken-

jenis item dengan jangkar yang setuju dan tidak setuju untuk setiap skala titik. Lima item

yang digunakan untuk mengukur karyawan kehandalan, mempekerjakan Skor berkisar 1,20-

5,00. Cronbach's Alfa skala ini adalah.88. Skala harmoni terdiri dari 5 item, dan alpha skala

ini adalah.78. Partitur untuk harmoni skala berkisar antara 1,40 dan 4,80. Enam item yang

digunakan untuk mengukur karyawan keprihatinan, dengan Skor berkisar antara 1,00 dan

5,00. ronbach's alpha skala ini adalah.81. Responden diminta untuk menunjukkan tingkat

yang Anda setuju dengan setiap pernyataan seperti: karyawan manajer akan menjaga janji-

janji yang mereka buat. Saya dapat mengandalkan saya karyawan/manajer untuk membantu

saya jika saya memiliki kesulitan dengan pekerjaan saya. MartagersVemployees' kebutuhan

dan keinginan yang sangat penting untuk karyawan manajer. Tabel 3 menyajikan korelasi

antara komponen-komponen sub kepercayaan. Praktek-praktek HRM berikut yang diselidiki:

kompensasi, partisipasi. internal pasar tenaga kerja dan pelatihan. Untuk menilai praktik

kompensasi insentif, yaitu hubungan antara jobholders' pendapatan dan pekerjaan masing-

masing pertunjukan, kita menggunakan instrumen empat item (=.89), seperti studi Delaney

dan Huselid's (1996). Kuesioner merujuk pada tingkat dampak evaluasi kinerja individu pada

tingkat manajer senior, manajer, gaji karyawan dan karyawan/servi-ce/perencanaan produksi.

Tanggapan berkisar dari I = tidak berpengaruh ', 5 = sangat berpengaruh. Untuk mengukur

partisipasi karyawan, kami disesuaikan skala lima-item (=.76) baru-baru ini digunakan oleh

Harel dan Tzafrir (1999). Item yang dimaksudkan untuk memastikan tingkat pengaruh bahwa

karyawan pangkat dan file pada isu-isu seperti investasi dalam peralatan baru, alur kerja,

penetapan gaji, dll. Tanggapan berkisar dari saya = tidak berpengaruh, 5 = sangat

berpengaruh. Analisis faktor konfirmasi yang dilakukan pada item peringkat sembilan yang

diukur kompensasi partisipasi dan insentif karyawan. Hasil mendukung struktur dua faktor,

dengan indeks nonned-fit (NFI). 98; kesalahan root-mean-square pendekatan (RMSEA)

adalah 05 sebagai menyarankan Pfeffer (1994), responden diminta untuk menunjukkan

jumlah karyawan di dalam organisasi yang sedang dipromosikan dalam satu tahun terakhir,

relatif terhadap jumlah posisi yang diisi oleh luar direkrut. Ukuran ini disebut penanda buruh

internal. Hal ini menunjukkan pentingnya bahwa organisasi atribut karyawannya sebagai

sumber rekrutmen untuk posisi manajerial. Pelatihan diukur dalam studi ini, seperti Lawler et

al. (1992), menggunakan alat enam-item (= 0.78). Responden diminta untuk menunjukkan

persentase karyawan di dalam organisasi yang menerima sistematis dan formal pelatihan

umum tahun lalu dalam berbagai keterampilan: kepemimpinan. bidang usaha, kualitas, aspek-

aspek teknis pekerjaan, dll.

Variabel kontrol tidak ada organisasi beroperasi di vakum, oleh karena itu, sangat penting

untuk menyelidiki internal dan eksternal organisasi karakteristik, untuk memperjelas

hubungan antara kepercayaan, HRM praktek, dan percei oleh kinerja organisasi. Dengan

demikian, Variabel kontrol dalam model termasuk awal kepercayaan, sektor. perusahaan

ukuran dan umur, dan kepadatan union. Akhirnya, literatur yang berhubungan dengan

kepercayaan awal menekankan pengaruh disposisi kepercayaan pada konteks organisasi

(McKnight et al., 1998). Dengan demikian, memahami peranan awal kepercayaan dalam

hubungan kerja dan efeknya pada kontrak psikologis (Robinson, 1996) dapat membantu

mengidentifikasi kebutuhan organisasi. Awal kepercayaan

Tzafiir. Kepercayaan, KELIMAN praktek dan perusahaan kinerja 1607 diukur dengan

menggunakan lima item, dari kecenderungan untuk percaya skala yang dikembangkan oleh

Mayer dan Davis (1999). Cronbach's alpha skala ini adalah.61. Ukuran keandalan ukuran

disposisi dari kepercayaan dalam contoh ini tidak mencapai 70. Namun, Alfa mirip dengan

Mayer dan Davis' hasil (1999). Mereka menemukan, membangun serupa, alpha Cronbach.55

dan.66 untuk kedua dan ketiga ombak, masing-masing. Studi menggunakan variabel dummy

untuk menunjukkan Apakah organisasi milik publik atau swasta. Finn ukuran dan umur

perusahaan yang dimasukkan sebagai kontrol, karena mereka mungkin berhubungan ke

praktek kerja kinerja tinggi (Delaney dan Huselid, 1996) serta kinerja organisasi (Guthrie,

2001). Logaritma natural dihitung menggunakan jumlah karyawan organisasi dan tahun

keberadaan (Le. 2001 minus tahun pendiri), masing-masing. Untuk berurusan dengan efek

pelembagaan (Roselle er al., 2003) dan karena besar jumlah penelitian divalidasi bukti

(Freeman dan Medoff, 1984) berkaitan dengan dampak dari Serikat pekerja dan union density

pada kinerja organisasi, kita mengukur kepadatan union.

Hasil kami menguji hipotesis studi tersebut dalam beberapa cara. Pertama, kami memeriksa

akurasi persepsi manajer data organisasi lainnya tujuan. Kedua, kami menganalisis korelasi

antara variabel kontrol dan variabel dependen. Ketiga, kita meneliti intercorrelations antara

variabel penelitian. Keempat, lanjutan analisis statistik dilakukan untuk menjelajahi

penelitian model. Starbuck dan Mezias (1996) pertanyaan apakah manajer persepsi realistis.

Mereka menyarankan bahwa membandingkan penilaian mereka data subjektif dan objektif

mungkin bisa memperjelas masalah (tamu, 2001:115). Mereka juga menyarankan ' peneliti

menggunakan "objektif" data yang lebih relevan kepada manajer? persepsi. Tabel 1

menyajikan korelasi antara kinerja organisasi yang dirasakan, kinerja keuangan dan perilaku

karyawan. Hasilnya menunjukkan bahwa persepsi manajer mengenai kinerja organisasi

mereka secara signifikan berkorelasi dengan langkah-langkah yang objektif dari perusahaan

perfonmince. Hasilnya ditunjukkan dalam tabel 1 menunjukkan bahwa kinerja organisasi

dirasakan berkorelasi positif dan nyata dengan organisasi rasio lancar (r =.49, p <.01), serta

dengan kembali atas Aktiva (r =.25, p <.10 mendapat Sebagai tambahan

Tabel 1 korelasi hasil: antara kinerja organisasi yang dirasakan dan kinerja yang obyektif

Variabel 2 3 4 5 6 7 1. Dirasakan org. kinerja 1.00 2. Dirasakan kinerja pasar. 43 ** 1,00 3.

Rasio lancar 49 *. *.21 1.00 4. Pengembalian Aktiva. 25 +. 46 *. 71 ** 1,00 5. Laba atas

ekuitas.21 A5 *,. 32 +. 66• * 1.00 6. Keuntungan.09. 50 **. 91 **.90s *. 69s• 1.00 7.

Berhenti secara sukarela - 36 * • - 34 ** -.15 -. 40 * - 39 *.020 1.00 8. Tidak disetujui

ketidakhadiran -. 74 ** - A7• - - 12 - 02 -.119. 40•

Catatan •ta 104 dan N se 30 untuk variabel 3-6 karena kita menemukan data yang berguna

untuk hanya 30 compan pasar Arsip. + p <. 10-. op <. 05:sop <.01.

dalam saham

Tzafrir: Trust, HRM praktek dan perusahaan kinerja 1611 (GPI), indeks fit normed (NM),

dan non-normed sesuai indeks (NNFI). Kami mengikuti Anderson dan Gerbing's saran

(1988) untuk proses dua-tahap analisis, dan melakukan analisis konfirmasi faktor (CFA)

sebelum struktural menganalisis model. Selain itu, korelasi signifikan antara dimensi

kepercayaan yang membuatnya lebih penting untuk melakukan CFA pada item enam belas

mewakili faktor kepercayaan tiga harmoni, perhatian dan keandalan. Tabel 4 menyajikan

nilai-nilai statistik Chi-kuadrat dan CFI yang diperoleh untuk model tiga-faktor kepercayaan

kami, serta banyak lainnya secara keseluruhan cocok indeks yang dihasilkan oleh program

AMOS 4.0. Chi-kuadrat keseluruhan signifikan (x 2 = 162.85, df 101, p = <.00),

menunjukkan bahwa model tidak memadai untuk menjelaskan covariation diamati di antara

variabel. Namun, hal ini diharapkan, metode statistik ini sensitivitas kepada ukuran sampel

(Bagozzi dan Yi, 1988). Loehlin (1998) dan Bandalos (1996) Catatan bahwa statistik Chi-

kuadrat digunakan dalam CFA sangat sensitif terhadap ukuran sampel, sehingga dengan

ukuran sampel yang cukup besar, hampir semua hipotesis akan ditolak. Namun demikian,

solusi yang melakukan pekerjaan yang cukup baik akuntansi untuk data The NFI, CFI, dan

NNFI adalah di atas.90, kriteria yang digunakan oleh banyak peneliti sebagai indikasi yang

sangat bagus cocok (Bandalos, 1996). Selain itu, kesalahan perkiraan (RMSEA) 0.08 persegi

akar berarti menunjukkan bahwa model faktor mewakili perkiraannya (Louis Vuitton

bersaing langsung dan Wothke, 2001). Ini mungkin bahwa nilai cbi persegi signifikan jatuh

tempo, setidaknya sebagian, untuk ukuran sampel besar, bukan untuk misspecification setiap

substansial model. Ujian terstandarisasi regresi perkiraan berat menunjukkan bahwa semua

item enam belas sangat signifikan. Oleh karena itu, kami menyimpulkan bahwa model ini

cocok data (CFI = $.99) dan memenuhi kriteria didirikan untuk kekhasan; Misalnya, item

dimuat secara signifikan membangun hanya satu. Langkah kedua dari analisis adalah

menjalankan model struktural yang menggambarkan hubungan antara variabel penelitian

seperti yang dinyatakan dalam hipotesis. Kami menguji hipotesis menggunakan dua model.

Cepat, kami dimodelkan diusulkan hubungan langsung antara dimensi-dimensi kepercayaan

dan HRM praktek serta antara praktek-praktek HRM dan dirasakan organisasi dan pasar

kinerja. Selanjutnya, kami menguji a direvisi model that dikoreksi model awal berdasarkan

pemeriksaan modifikasi indeks. Tabel 5 laporan perubahan Chi-kuadrat dan indeks fit

lainnya, diungkapkan oleh perbandingan antara dua model dirasakan kinerja organisasi,

seperti yang direkomendasikan oleh Browne dan Mels (Lihat Louis Vuitton bersaing

langsung dan Wothke, 2001:416). Berdasarkan analisis persamaan struktural, model awal

pengukuran dirasakan kinerja organisasi sesuai data buruk-untuk-sedang, seperti yang

ditunjukkan oleh nilai 53,79 Chi-kuadrat signifikan (df = 13, p <.00 mendapat Selain itu,

indeks kebaikan-dari-fit (GFI) adalah.88, kebaikan-dari-fit indeks disesuaikan (AGFI)

adalah.59, nonmed indeks fit (NEI) adalah.87, indeks fit perbandingan (CR) adalah.89, dan

kesalahan root-mean-square pendekatan (RMSEA).18. Direvisi model sesuai data yang

memadai, seperti yang ditunjukkan oleh nilai Chi-kuadrat signifikan 20.4 (df = I6, p

mengatakan.20 mendapat Keats dan Hitt (1988) dicatat bahwa tes kebaikan-dari-fit Chi-

kuadrat keseluruhan dengan p-nilai sebenarnya melebihi.10 menunjukkan bahwa model juga

ditentukan. Selain itu, Tabel 5 menunjukkan nilai berikut:

1612 the International Journal of Ntanan sumber daya manajemen Tabel 5 dirasakan kinerja

organisasi perbandingan model

Model x2(41) CMIN / PM1N PO RMSEA PCLOSE MECV1 GPI NFl CFI

Awal 53,79 (I3) * • 4.138 0.572 0.434 0.183 0.000 1.334 0.88 027 0.89 direvisi 20.43(16)

1277 0217 0,047 0.054 0.417 0.908 0.96 0,95 0,99

GFI =.96, AGFI =.88, NFI = 95, CFI = $.99, dan RMSEA 05. Akhirnya, sejak pangkat

kondisi model (Bollen, 1990) yang memuaskan, kami menyimpulkan bahwa ada tidak ada

masalah kritis identifikasi dalam model. Dalam membandingkan model awal dengan model

direvisi, direvisi model menunjukkan paling cocok, pertemuan atau melebihi ambang

batas.90 berbagai langkah-langkah kebaikan dari cocok. Pemeriksaan parameter standar

perkiraan menunjukkan bahwa lebih dari setengah dari hypothesized hubungan signifikan dan

di arah diprediksi (Lihat gambar 1). Secara khusus, perkiraan parameter yang signifikan

secara statistik yang ditemukan untuk path antara pasar tenaga kerja internal dan kinerja

organisasi (b =.25, p <.01), dan untuk jalan antara pelatihan dan dirasakan kinerja organisasi

(b - 32, p <.01 mendapat Seperti yang diharapkan, evaluasi, kompensasi dan partisipasi

positif terkait dengan kinerja organisasi yang dirasakan, tetapi gagal untuk memiliki efek

yang signifikan. Konsisten dengan hipotesis 1 sampai 5. Hasil analisis menunjukkan bahwa

kepercayaan dimensi (kecuali kehandalan pada evaluasi karyawan) memiliki signifikan dan

positif dampak langsung pada praktek-praktek HRM. Perkiraan parameter yang signifikan

secara statistik yang ditemukan untuk path harmoni dan pelatihan (b = 32, p <.01), partisipasi

(b = sebagai, p <.01), UM (Id =.53, p <.01), dan evaluasi (b = 36, p <.01 mendapat Hasilnya

juga menunjukkan bahwa kekhawatiran memiliki pengaruh yang signifikan dan positif pada

partisipasi (b =.20, p < 08) dan evaluasi (b =.30, p < 05 mendapat Akhirnya, kehandalan

memiliki efek signifikan pada kompensasi (b = Al, p <.01), dan evaluasi (b = — A3, p <.01

mendapat AMOS menampilkan kuadrat beberapa korelasi untuk setiap variabel. Variabel

yang squared beberapa korelasi adalah proporsi pertengkaran yang diperhitungkan oleh para

peramal (Louis Vuitton bersaing langsung dan Wodice, 2001:119). Praktek-praktek HRM

dan kepercayaan variabel bersama menjelaskan 62 persen dari varians dalam kinerja

organisasi yang dirasakan. Variabel kepercayaan bersama menjelaskan 36 persen dari varians

dalam partisipasi karyawan, 28 persen varians di pasar tenaga kerja internal dan 19 persen

dari varians dalam evaluasi karyawan. Selain itu, kehandalan dan evaluasi bersama

menjelaskan 30 persen dari varians dalam

Tzafrir: Trust, HRH praktek dan perusahaan kinerja 1613

Tabel 6 Perceived pasar kinerja perbandingan model

Model 1(df) CMIN DP PMIN PO RMSEA PCLOSE MEC'/! GPI NFI CFI

Awal 52.89 (21) * • 2.519 0563 0.339 0.127 0.003 1.382 0,90 0.86 0,90 direvisi 21.66(24)

0.902 0.230 0.000 0.000 0.831 0.977 0,96 0.94 1,00

kompensasi insentif. Akhirnya, harmoni, kepedulian dan partisipasi karyawan bersama-sama

menjelaskan 45 persen dari varians dalam pelatihan. Beralih ke dirasakan kinerja pasar, Tabel

6 laporan perubahan chi square dan indeks lain cocok. mengungkapkan dengan

membandingkan dua dirasakan pasar model kinerja, seperti yang direkomendasikan oleh

Browne dan Mels (Lihat Louis Vuitton bersaing langsung dan Wothke, 2001:416).

Pengukuran awal model kinerja pasar dirasakan sesuai data buruk-untuk-sedang, seperti yang

ditunjukkan oleh nilai 52.89 Chi-kuadrat signifikan (df = 21, p <.00 mendapat Selain itu,

berikut nilai-nilai busur ditemukan: GFI =.90. AGFI =.73, NFI =.86, CFI =.90. dan RMSEA

=.13. direvisi model sesuai data yang memadai, seperti yang ditunjukkan oleh nilai Chi-

kuadrat signifikan 21.64 (df = 24, p mengatakan.60 mendapat Keats dan Hiu (1988) dicatat

bahwa tes kebaikan-dari-fit Chi-kuadrat keseluruhan dengan p-nilai sebenarnya melebihi.10

menunjukkan bahwa model juga ditentukan. Selain itu, Tabel 6 menunjukkan nilai berikut:

sering =.96, AGFI =.90, NFI =.94, CFI = 1,00, dan RMSEA =.00. Akhirnya, karena kondisi

peringkat model (Bollen. 1990) memuaskan, kami menyimpulkan bahwa ada tidak ada

masalah kritis identifikasi di dalamnya. Dalam membandingkan model awal dengan model

direvisi, direvisi model menunjukkan paling cocok, melebihi ambang batas.90 berbagai

langkah-langkah kebaikan dari cocok. Selain itu, seperti yang dicatat oleh Louis Vuitton

bersaing langsung dan Wothke (2001:403), 'nilai RMSEA tentang 05 atau kurang akan

menunjukkan dekat sesuai model dalam kaitannya dengan derajat kebebasan'. Kami

menemukan dukungan parsial untuk hipotesis 6. Estimasi parameter untuk jalan antara

pelatihan dan dirasakan kinerja pasar tidak signifikan secara statistik menggunakan tingkat

probabilitas.10 (b =.15, p <.16 mendapat Tidak ada jalan antara kompensasi insentif dan

kinerja dirasakan pasar signifikan secara statistik (b =.11. ri.s.). Meskipun jalan ke arah yang

positif, seperti yang diharapkan, partisipasi karyawan maupun internal pasar tenaga kerja

yang ditemukan menjadi signifikan sebagai langsung prediksi dari kinerja pasar dirasakan.

Akhirnya, yang konsisten dengan temuan-temuan yang sebelumnya dalam literatur

manajemen, ukuran organisasi terkait dengan kinerja pasar dirasakan (b =.16, p <.06

mendapat Diambil bersama-sama hasil menjelaskan 38 persen dari varians dalam kinerja

pasar dirasakan. Beralih ke gambar 2, Variabel hasil menunjukkan bahwa dua variabel,

harmoni dan ukuran organisasi, memiliki dampak yang signifikan pada kinerja pasar

dirasakan. Estimasi parameter standar menunjukkan bahwa harmoni (. 41) adalah prediktor

terpenting dari variabel ini.

Diskusi dalam studi ini, dievaluasi kami kepercayaan dan praktek-praktek HRM yang

membantu meningkatkan kinerja organisasi. Tujuan menyeluruh dari studi ini adalah untuk

menyelidiki Apakah manajer tinggi kepercayaan dalam karyawan mereka efek HRM praktik

berbeda daripada manajer rendah kepercayaan pada karyawan. Data kami jelas menunjukkan

bahwa ada hubungan yang signifikan antara saluran dan HRM praktek. HR manajer dengan

tingkat tinggi kepercayaan dalam karyawan mereka secara keseluruhan, lebih mungkin untuk

membentuk sistem perusahaan 'kinerja tinggi praktik kerja' (Huselid, 1995)

1614 jurnal internasional manajemen sumber daya manusia

Saya RetabIlityl, Al

Pelatihan. 1 + 32.15 1 Participi, atio

.53

Compourion

Gambar 2 Revised dirasakan pasar kinerja model °

Dianggap ' pasar kinerja

26 banyak. Sizt saya

daripada HR manajer dengan tingkat rendah kepercayaan Condrey (1995) berusaha

menentukan jika tingkat organisasi kepercayaan yang dinyatakan oleh federal manajer

dipengaruhi bagaimana persepsi mereka terhadap kinerja sistem manajemen dan pengakuan.

Ia menemukan bahwa tingkat tinggi kepercayaan organisasi dapat secara positif

mempengaruhi penilaian dari upaya reformasi HRM. Dengan cara yang sama, km dan

syahadat (1995) dan syahadat dan km (1996) menunjukkan bahwa filsafat invesmient

manusia, yakni kesediaan untuk berinvestasi di karyawan, menyediakan konteks di mana

kepercayaan pengaruh filsafat manajerial dan tindakan. Data kami mencerminkan efek yang

sama, yang mendukung pandangan bahwa manajerial kepercayaan dapat mengarah pada

praktek-praktek HRM diferensial. Ketidakpastian memainkan peran penting dalam

pengambilan keputusan dan manajerial perilaku secara umum (Sitkin dan Pablo, 1992).

Meyerson et al. (1996:177) dicatat bahwa ' dihadapkan dengan ketidakpastian tinggi, orang

harus cenderung baik terhadap lengkap kepercayaan (1.0) atau lengkap ketidakpercayaan (.

0). keduanya memberikan lebih banyak kepastian dan menggunakan kurang perhatian dalam

pemantauan '. Hasil kami tampaknya memberikan bukti pandangan bahwa kepercayaan

mengurangi ketidakpastian (Shaw, 1997). Sebagai contoh, kita melihat bahwa manajer

dengan tingkat tinggi kepercayaan berinvestasi lebih banyak dalam pelatihan, sadar

mengambil risiko memiliki pegawai meninggalkan perusahaan. Meskipun kepercayaan

mungkin sama sekali tidak relevan ketika sebuah organisasi yang memberikan pelatihan

khusus organisasi, karena hal ini tidak akan ditransfer baik untuk organisasi lainnya, dan

dengan demikian tidak membuat individu lebih dipasarkan untuk organisasi lainnya,

penelitian kami mengukur pelatihan umum. Pelatihan umum lebih mudah dipindahkan, dan

karenanya meningkatkan daya pemasaran karyawan dan berjudi Manajer harus menganggap.

Ackroyd dan Thompson (1999), menjelaskan hubungan antara kepercayaan dan praktek-

praktek HRM. menyarankan bahwa

maka adalah hal-hal seperti kepercayaan rendah dan tinggi kepercayaan rezim manajerial.

Fanner dibedakan oleh sikap umum kecurigaan tentang motif dan tindakan karyawan, dan

sering juga dikaitkan dengan dirasakan perlu terus-menerus pengawasan menurut Rousseau

banyak aspek perilaku karyawan. Rezim tersebut juga sangat sering dikaitkan dengan proses

dinamis terhadap pengembangan tingkat tinggi peraturan.

(Ackroyd dan Thompson, 1999 87)

Tzafrir: Trust, HRM praktek dan perusahaan kinerja 1615 berdasarkan temuan kami, rezim

tersebut juga menunjukkan keengganan untuk menyertakan partisipasi karyawan dalam

proses pengambilan keputusan. Hasil studi ini menarik adalah temuan bahwa harmoni dan

keprihatinan mempengaruhi tingkat partisipasi karyawan, yang menunjukkan bahwa tingkat

tinggi kepercayaan manajerial karyawan tercermin dalam partisipasi karyawan tinggi.

Temuan ini konsisten dengan Spreitzer dan Mishra's penelitian (1999) partisipasi karyawan

dalam pengambilan keputusan, yang diperiksa empat puluh tiga perusahaan dalam industri

otomotif AS dalam sembilan puluh dua unit bisnis. Satu penjelasan yang mungkin untuk

hubungan ini bisa jadi bahwa manajer kepercayaan dalam karyawan mereka sinyal keyakinan

mereka bahwa karyawan keranjang dan prihatin tentang tujuan dari organisasi dan

kepentingan manajer. Hal ini juga mencerminkan manajer penerimaan kemungkinan bahwa

karyawan memiliki kemampuan untuk membuat keputusan yang baik. Seperti terjadi untuk

semua hubungan Asing, masing-masing pihak dalam hubungan kerja harus menawarkan

sesuatu yang lain melihat sebagai berharga, dan masing-masing harus melihat pertukaran

sebagai cukup adil dan adil untuk melanjutkan itu. Sebagai contoh, manajer menyediakan

kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan pendapatan mereka. Hasil kami

menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan antara kehandalan dan insentif

membayar. Penelitian masa depan juga harus memeriksa apakah hubungan antara

kepercayaan manajerial dan insentif membayar dimediasi oleh karyawan persepsi target

kinerja. Akhirnya, salah satu mungkin menganggap bahwa hubungan antara kepercayaan

manajerial dan praktek-praktek HRM tergantung pada karakteristik pribadi dari manajer.

Untuk memeriksa asumsi ini, kami memeriksa Karakteristik pribadi responden dan

menemukan tidak ada perbedaan yang signifikan. Namun, studi di masa depan harus

mengidentifikasi hubungan antara kecenderungan untuk risk.taking (Mayer et di, 1995),

kepercayaan, dan praktek-praktek HRM. . Pemeriksaan hasil yang tercantum dalam angka 1 dan

2 menunjukkan bahwa keandalan dan pengaruh harmoni dirasakan organisasi dan pasar kinerja,

masing-masing. Salah satu cara untuk menjelaskan performa yang lebih baik dalam organisasi

dengan tingkat tinggi kabut adalah oleh efek timbal balik. Kepercayaan timbal balik antara manajer

dan karyawan membantu untuk membuat konflik tentang tujuan dan kepentingan dikelola (Veen

dan Korver, 1998). Hasilnya juga mengindikasikan bahwa menekankan kemampuan individu memiliki

kekuatan prediksi untuk kinerja organisasi yang dirasakan. Temuan ini, ditambah dengan masa lalu

temuan (Delaney dan Huselid, 1996; Rarel dan l'afrir, 1999), menunjukkan bahwa pelatihan harus

dianggap menjadi faktor penting dalam hal hubungan antara praktek-praktek HRM dan kinerja

organisasi. Selain itu, studi ini juga menunjukkan bahwa mendorong karyawan untuk berpartisipasi

dalam upaya organisasi bisa menjadi alat yang penting untuk meningkatkan kinerja organisasi yang

dirasakan. Menyediakan karyawan dengan kesempatan untuk kemajuan dalam organisasi (internal

labour market) juga memiliki dampak positif dan signifikan pada kinerja organisasi yang dirasakan.

Temuan ini konsisten dengan temuan-temuan penelitian lain, yang menunjukkan suatu korelasi

positif antara internal karir dan kinerja organisasi, menyiratkan bahwa potensi yang lebih besar

untuk internal mobilitas meningkatkan motivasi karyawan (Delery dan Doty, 1996; Delaney dan

Huselid, 1996). Penelitian ini menegaskan hasil studi sebelumnya yang menunjukkan bahwa

membayar untuk kinerja memiliki efek signifikan positif pada kinerja organisasi (Milgron dan

Roberts, 1992; Stajkovic dan Luthans, 2001). Sebagai Durham dan Bartol menyebutkan (2000), salah

satu cara yang paling umum untuk mengalokasikan uang untuk meningkatkan produktivitas dalam

organisasi melalui rencana membayar untuk kinerja. Hasil pemeriksaan dari variabel-variabel yang

mempengaruhi kinerja pasar dirasakan mengungkapkan bahwa harmoni dan ukuran organisasi

memainkan peran penting dalam model. Meskipun penelitian kami gagal untuk mereplikasi

hubungan antara praktek-praktek HRM dan kinerja pasar dirasakan dipamerkan di tempat lain

(Delaney dan Huselid, 1996; Kelinci! dan Tzafrir, 1999),

1616 jurnal internasional manajemen sumber daya manusia itu, bagaimanapun, konsisten dengan temuan penelitian lainnya sebelumnya. Delery dan Doty (1996), misalnya, ditemukan bahwa partisipasi karyawan, pelatihan dan peluang tidak memiliki korelasi positif yang signifikan dengan laba atas aset dan laba atas ekuitas. Temuan kami membuktikan sangat stabil dan konsisten di seluruh rentang tes; Namun demikian, penelitian kami menjelaskan hanya sebagian moderat varians dalam kinerja pasar dirasakan. Sementara tanggapan untuk pelatihan dan kompensasi ke arah yang diharapkan, satu item menunjukkan pengaruh yang signifikan secara statistik kinerja pasar dirasakan. Kami mengusulkan beberapa penjelasan untuk ini varians. Pertama. Ketika kali berubah, meningkatnya persaingan mempromosikan strategi ekonomi dari skala. Kedua, mungkin ada lebih dari satu faktor utama yang langsung mempengaruhi kinerja pasar dirasakan. Beberapa variabel, seperti karyawan trust di manajer mereka, komitmen. OCB, dll mungkin memiliki efek mediasi. Ketiga, harus diingat bahwa pendekatan Universal bermasalah, seperti yang digariskan oleh Marchington dan Grugulis (2000). Dengan demikian, sementara kita menggunakan perspektif Universal sebagai titik keberangkatan, kami tidak dapat meniadakan kemungkinan penjelasan lain, seperti kontingensi dan perspektif configurational (Delery dan Doty, 1996). Akan menarik untuk studi di masa depan untuk meneliti hubungan antara praktek-praktek HRM, karyawan kepercayaan kepada manajer mereka, dan pasar kinerja. Kita berspekulasi bahwa dalam organisasi dengan tingkat tinggi kepercayaan, pengaruh penerapan HRM pada kepercayaan karyawan manajer mereka akan menghasilkan kinerja dirasakan pasar yang lebih tinggi. Hasil mendukung pandangan bahwa ukuran organisasi memainkan peran yang sangat penting dalam kinerja perusahaan (Gomez-Mejia dan Wiseman, 1997), dan pengaruhnya yang khususnya kuat dalam kinerja pasar dirasakan. Temuan ini mungkin menjelaskan fakta bahwa hari ini banyak manajer di organisasi dari semua ukuran yang menggunakan strategi penggabungan atau akuisisi (Seth, 1990). Dalam nada yang sama, dapat diasumsikan bahwa organisasi yang lebih besar dapat mengambil manfaat lebih dari inovasi teknologi daripada dari mengurangi biaya dengan jumlah pembelian, karena skala ekonomi. Christenson dan Sadie (1980) laporan yang bahwa ukuran pemerintah positif berhubungan dengan kualitas pelayanan publik. Selain itu, Stanwick dan Stanwick (1998) menemukan bahwa ukuran perusahaan memiliki efek positif pada produktivitas. Selain itu, sejumlah variabel lain bisa menguntungkan diintegrasikan ke dalam penelitian masa depan menggunakan pendekatan yang diambil di sini. Sebagai contoh, meskipun variabel-variabel demografik tidak mempengaruhi hasil kami, penelitian telah mengidentifikasi kepercayaan penting perbedaan terkait berdasarkan gender (Johnson-George dan Swap, 1982). Sebagai tambahan. Para peneliti telah menegaskan bahwa risiko mengambil dalam hubungan adalah faktor mediasi antara mempercayai pendahulunya dan hasil (Mayer at. 1995). Dalam hal arah masa depan, penelitian dapat mengeksplorasi hubungan antara pendekatan pekerjaan baru dan kepercayaan. Misalnya, peningkatan penggunaan wirausaha dan subkontrak dalam beberapa tahun terakhir adalah menciptakan lingkungan kerja yang lebih kompleks. Mengukur kepercayaan antara organisasi, manajer, dan rekan kerja dengan jenis karyawan dapat menghasilkan temuan menarik.Kontribusi dan implikasi penelitian ini memberikan kontribusi kepada tumbuh sastra peran kabut dalam konteks organisasi dan hubungan kerja. Studi ini operationalizes konseptualisasi multi-dimensi dari kepercayaan dan mengintegrasikan dengan beberapa praktek-praktek HAM dan kinerja organisasi. Studi ini juga adalah di antara yang pertama untuk mengeksplorasi efek lebih luas kepercayaan di tempat kerja. Tampak pada hubungan antara kepercayaan dan beberapa mekanisme untuk meningkatkan kinerja organisasi, mempengaruhi karyawan sikap dan perilaku, dan mempertahankan karyawan di dalam organisasi.

Tzafrir: Kepercayaan, praktek perusahaan dan kinerja perusahaan kinerja tinggi 1617 kerja praktik mulai dengan filsafat manajerial dan nilai-nilai inti yang menekankan pentingnya karyawan sebagai sumber keunggulan kompetitif (Bae dan Lawler, 2000). Penelitian juga menunjukkan bahwa manajer kabut di karyawan mereka memiliki dampak yang besar terhadap membentuk sistem HRM. Jadi, untuk meningkatkan performa, manajer senior perlu terus filosofi yang jelas mengenai pentingnya sumber daya manusia untuk tujuan organisasi, dan terus berinvestasi sumber daya untuk meningkatkan praktek HRM (Sheppeck dan Militello, 2000). Ellis (2001:75) menyebutkan bahwa 'berbagi pengetahuan masih tergantung pada orang, dan kebanyakan orang tidak akan risiko berbagi apa yang mereka ketahui tanpa alasan yang bagus perasaan kepercayaan'. Hasil di sini melengkapi ide disajikan oleh Ellis, dalam arti bahwa keterbukaan merupakan bagian dari kepercayaan dan kepercayaan meningkatkan kegiatan, yang pada gilirannya dapat meningkatkan kepercayaan perilaku, kompetensi karyawan, dan organisasi performance_ manajer tebal kunci bagi organisasi untuk mendapatkan keuntungan dari hasil dari jenis ini praktek-praktek HRM.Karakteristik kunci dari filosofi manusia investasi adalah kemauan untuk berinvestasi dalam pendidikan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi teknis. memahami bisnis. kemampuan pengambilan keputusan, dan kemampuan diri pemerintahan semua anggota satu perusahaan, dan kesediaan untuk membuat investasi yang eksplisit dalam kompetensi serupa di seluruh perusahaan dalam jaringan. Investasi tersebut masuk akal hanya jika Manajer memiliki keyakinan tinggi potensi pendidikan anggota organisasi (dalam dan di film) dan kepercayaan mereka. (Syahadat dan km, 1996: 30 - 1) Kami berpendapat bahwa manajer kepercayaan dalam karyawan mereka adalah sebuah mekanisme penting karena bentuk dasar yang HRM keputusan manajerial dan kebijakan yang didirikan. Selain itu, penelitian kami menunjukkan aspek-aspek penting dari kepercayaan dalam jenis praktek, menyarankan bahwa 'membuat'-berorientasi perusahaan (km dan salju, 1984) dengan kerja jangka panjang atau filsafat investasi yang tinggi dapat menikmati lebih baik kinerja organisasi. Sampel kami termasuk organisasi dari industri yang berbeda juga dari swasta dan sektor publik. Akibatnya. Kami percaya bahwa kami mampu mengidentifikasi HRM 'universal praktik terbaik', seperti yang disarankan oleh Pfeffer (1994). Sangat mungkin bahwa studi sebelumnya, yang hanya mewakili bagian dari ekonomi berbagai organisasi, melaporkan hasil yang berbeda dari kita karena sifat 'parsial' sampel. Sampel kami melampaui analisis industri dan sektoral dan dengan demikian menyediakan gambar benar-benar 'global'. Itu membuat kontribusi yang unik, Hai pendapat kami, untuk literatur empiris muncul mengeksplorasi dampak gabungan kepercayaan pada praktek-praktek HRM dan kinerja organisasi.Keterbatasan studi memiliki beberapa keterbatasan yang layak melihat. Menggunakan salah satu sumber responden biasanya dianggap sebagai suatu pembatasan ketika data sensitif yang dikumpulkan. Namun, sebagai Starbuck dan Mezias merekomendasikan (1996), kami menggunakan tujuan data sebanyak mungkin dan membandingkan subjektif data untuk tujuan data. Selain itu, menggunakan HR Manajer sebagai sumber informasi ini sejalan dengan saran lain yang dibuat oleh para peneliti, yaitu, bahwa 'peneliti dapat menggunakan "objektif" data yang lebih relevan kepada manajer' persepsi (115). Selain itu, kita menghitung beberapa konfirmasi faktor analisis untuk alamat bias mono-metode. Hasil kami juga dapat dilihat dalam terang sumber data. Dengan demikian, kita menangkap tingkat kepercayaan dari HR manajer dalam organisasi-organisasi ini. Namun, tamu dan Peccei (1994) menemukan bahwa jawaban dari para manajer lini untuk pertanyaan berkaitan dengan busur deskriptif data tidak jauh berbeda dari orang-orang HRsedikit. J. dari sumber daya manusia manajemen 16:9 September 20051600-1622 R. Ralik *Hubungan antara kepercayaan, HRM praktek dan kinerja perusahaanShay S. Thafrir

Abstrak banyak peneliti telah mulai untuk memeriksa organisasi kepercayaan dan pengaruhnya terhadap tenaga kerja. Namun, sedikit penelitian empiris telah difokuskan pada kondisi yang menimbulkan kepercayaan organisasi — orang-orang yang membuat Manajer lebih bersedia untuk menerima kerentanan melekat dalam tindakan tertentu manajerial yang panci manajemen sumber daya manusia. Studi ini mengevaluasi mekanisme kepercayaan dan cara HRM praktik menengahi dampaknya pada peningkatan kinerja organisasi. Seratus empat HR manajer dari perusahaan terkemuka di industri Israel, sektor perdagangan dan jasa, berdasarkan pendapatan penjualan dan operasi, menyelesaikan kuesioner. Secara keseluruhan, kami menemukan bahwa HR manajer lebih cenderung untuk menawarkan pelatihan dan bentuk sistem internal promosi bila kabut tinggi. Selain itu, kami menemukan bahwa perusahaan dipamerkan lebih tinggi kinerja organisasi ketika kepercayaan tinggi. Karya ini juga menyajikan beberapa implikasi mode. Kata kunci kepercayaan; manajemen sumber daya manusia; kinerja.Pengenalan kepercayaan adalah komponen kunci dari relasi organisasi, dan pendekatan manajemen masalah kepercayaan adalah makna akademik dan praktis. Tubuh kesusastraan berkembang pesat mengakui bahwa kepercayaan mewakili variabel penting yang mempengaruhi produktivitas organisasi (Kramer dan Tyler, 1996; Lewicld et di, 1998; Mayer di, 1995; Mayer dan Davis, 1999; Prusak dan Cohen, 2001). Banyak literatur penelitian yang berfokus pada cara untuk mengembangkan dan meningkatkan kepercayaan di antara karyawan (Gambetta, 1988; Gould-Williams, 2003; McKnight et di, 1998), menyarankan bahwa organisasi melihat kepercayaan sebagai diinginkan. Sebagai contoh, Konovsky dan Pugh (1994) telah menunjukkan bahwa kepercayaan manajer positif dikaitkan dengan perilaku organisasi kewarganegaraan dalam proses pertukaran sosial. Dalam nada yang sama, Aryee dan koleganya menemukan bahwa kepercayaan dalam organisasi berhubungan dengan bekerja sikap dan pekerjaan kepuasan (Aryee et pada. 2002). Meskipun luas teoritik dan empirik penelitian tentang kepercayaan, peneliti belum belajar manajerial persepsi kepercayaan kepada karyawan. A. nomor peneliti telah berteori bahwa harapan manajerial yang positif dapat menerjemahkan ke dalam manajerial perilaku seperti memberikan pelatihan dan pemnuing partisipasi dalam pengambilan keputusan (sarat et at., 1993). Penelitian yang ekstensif telah mulai untuk memeriksa organisasi kepercayaan dan pengaruhnya terhadap tenaga kerja (Mayer dan Davis, 1999; Spreitzer dan Mishra, 1999). Demikian pula, penelitian telah melihat efek dari kondisi teknis dan sosial pada tempat kerja kepercayaan (Blunsdon dan Reed, 2003). Namun, penelitian empiris kecil telah difokuskan pada kondisi Pendahuluan yang dapat menyebabkan manajer untuk menerima kerentanan tak terelakkan yang datang denganDr Shay S. Tzafrir, Department of Human Services, University of Haifa, ValiHD Mount, 31905 Haifa, Israel gel: +9724-828-8557; Faks: + 972-4424-9282; e-mail stnifrir@reseatch.haifa.acil).77w biremational jurnal dari manusia sumber daya Movagemenr ISSN 09585192 prinVISSN 1966.4399 Taylor Sloe C 2003 & Francis lutp:thrww.toodicaulajoumals DOL 10.1080109383190309239135

Tzafrir: Kepercayaan, praktek perusahaan dan tindakan tegas kinerja 1601 manajerial yang merupakan bagian dari manajemen sumber daya manusia maka, tujuan utama dari studi ini adalah untuk mengembangkan suatu kerangka kerja untuk meneliti dampak yang kepercayaan manajerial karyawan pada praktek-praktek pengelolaan sumber daya manusia serta kinerja perusahaan, dan kemudian untuk memeriksa implikasi dari model menggunakan data nyata.Teori dan hipotesis kepercayaan adalah domain tertentu (Zand, 1972), dan oleh karena itu, kita perlu memahami perilaku yang percaya dalam konteks tertentu (Johnson-George dan

Swap, 1982; Zeffane dan Connell, 2003). Tzafdr dan Dolan (2004) menemukan bahwa membangun kepercayaan dalam hubungan kerja yang dianggap tiga dimensi, terdiri dari harmoni, kehandalan, dan keprihatinan (HRC). Dimensi pertama, keandalan, menunjukkan bahwa patty Gerimis memiliki positif harapan tentang konsistensi antara kata-kata dan tindakan Partai harus dipercaya (Butler, 1991; Gabarro, 1978). Dimensi kedua kepercayaan, perhatian, mengacu pada gagasan tentang kepentingan yang seimbang terhadap kepentingan lain Partai/ies' (Mishra, 1996). Akhirnya, dimensi ketiga, harmoni, menunjukkan gagasan memiliki suatu identitas bersama dan nilai-nilai yang umumnya bersama (Lewicki dan bungker, 1996). Merangkum di atas, kita mendefinisikan kepercayaan dalam studi ini sebagai keinginan untuk meningkatkan sumber daya diinvestasikan di pihak lain, berdasarkan harapan positif yang dihasilkan dari masa lalu saling interaksi positif.Teori pertukaran sosial banyak teori kepercayaan yang didasarkan pada teori pertukaran sosial (pemutih et al. 1998), yang menganggap bahwa kepercayaan muncul melalui pertukaran berulang manfaat antara dua pihak. Pertukaran sosial (Blau, 1964) berdasarkan norma t timbal balik