Transformasi Kelembagaan Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk...

1Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

Edisi XX/2014

Gam

bar:

Inte

rnet

Organisasi Kaya Fungsi

Semangat Perubahan

Transformasi Kelembagaan:

Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik

Editorial

Redaksi

Diterbitkan Oleh:Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat JenderalKementerian Keuangan

PelindungMenteri Keuangan

PengarahSekretaris JenderalKementerian Keuangan

Penanggung JawabKepala Pusat Analisisdan Harmonisasi Kebijakan

RedakturSupendi, Herry Siswanto, Dianita Suliastuti, Eka Saputra, Herry Hernawan, Rachmad Arijanto, Moch. Asep Kurniawan

Penyunting/EditorI Made Edi Juliana, Agus Dwiatmoko, Susmianti, Misnilawaty Sidabutar, Azharuddin, Eman Adhi Patra, Wardah Adina

Kontributor TetapManajer Kinerja Organisasi, Manajer Kinerja Pegawai

Desain Grafis & FotograferBagus Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk

Pencetakan dan DistribusiBiro Komunikasi dan Layanan Informasi

Alamat Redaksi:Gedung Djuanda I Lt. 5Jl Dr. Wahidin Raya No. 1Jakarta 10710 Kotak Pos 21Telp. 021 3449230 pst 6139Fax. 021 3517020Website: www.kemenkeu.go.idEmail: [email protected]; [email protected]

Redaksi menerima tulisan/artikel untuk dimuat dalam buletin ini. Artikel ditulis dalam huruf Arial 11 spasi 1,5 maksimal 3 halaman. Tulisan artikel dapat dikirim ke email redaksi. Setiap tulisan yang masuk menjadi milik redaksi. Redaksi berhak mengubah/mengedit setiap tulisan yang dimuat.

Edisi XX/2014

2 Buletin Kinerja - Edisi XX/2014

Reform-Transform-PerformSEPANJANG tahun 2013 lalu, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) disibukkan de-ngan suatu hajatan besar yaitu penyusunan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025. Dikatakan suatu hajatan besar karena dalam proses diagnosis dan penyusunannya melibatkan sumber daya dan waktu yang tidak sedikit. Muncul pertanyaan, kenapa harus ada transformasi kelembagaan? Bukankah kita sudah dan sedang menjalankan program reformasi birokrasi secara masif?

Reformasi Birokrasi yang telah dirintis sejak akhir tahun 2002 memang sudah mem-buahkan hasil positif yang dirasakan secara langsung oleh masyarakat. Berbagai kemudahan pelayanan perpajakan, proses kepabeanan, perbendaharaan, serta pelayanan lainnya sangat dirasakan dampaknya oleh masyarakat pengguna layanan. Tanpa disadari, sesungguhnya kita sedang berjalan cepat sejak reformasi digulirkan. Namun, apakah kecepatannya sudah mencapai titik optimum? Bukankah tuntutan para pemangku kepentingan akan selalu meningkat sepanjang waktu?

Perlu diingat, sebagai institusi pemerintahan, tugas melayani dan memenuhi ekspek-tasi stakeholder adalah tugas yang tidak akan pernah berhenti pada suatu titik capa-ian. Mereka akan menuntut lebih dan lebih baik lagi atas kinerja yang kita capai. Un-tuk itulah diperlukan berbagai inisiatif untuk terus berupaya membuat kementerian ini menjadi institusi terbaik yang selalu mampu memenuhi ekspektasi stakeholder.

Kemenkeu sebagai Chief Financial Officer (CFO) kekayaan negara dan pengawas end-to-end keuangan publik, memiliki peran dan fungsi yang sangat berat untuk menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif. Untuk itulah di-perlukan berbagai program terobosan (breakthrough) melalui berbagai inisiatif yang terangkum dalam cetak biru transformasi kelembagaan.

Cetak biru telah menghasilkan 87 inisiatif strategis yang dalam implementasinya ter-bagi atas tiga horison, yaitu: jangka pendek (2013-2014) sebagai periode memba-ngun momentum reformasi, jangka menengah (2015-2019) sebagai periode untuk membangun keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar, dan jangka panjang (2020-2025) sebagai periode melembagakan terobosan (breakthrough). Selu-ruh inisiatif ini tidak akan dapat terimplementasikan sesuai harapan jika tidak didukung secara sungguh-sungguh oleh segenap jajaran pegawai Kementerian Keuangan.

Transformasi, sebagai the next phase of reform, adalah suatu perubahan besar yang pastinya akan menimbulkan resistensi bagi sejumlah orang. Perlu dilakukan pe-nyadaran bersama, bahwa transformasi sesungguhnya akan membawa kementerian ini ke arah yang lebih baik. Efeknya tidak akan hanya dirasakan oleh masyarakat, akan tetapi juga bagi kita sebagai pegawai Kementerian Keuangan.

Transformasi yang dijalankan secara konsisten dan sungguh-sungguh akan menun-tun kementerian ini menuju kinerja terbaik dan mewujudkan Kementerian Keua-ngan kelas dunia. Apa yang kita lakukan atas inisiatif transformasi ini adalah sebuah warisan sangat berharga untuk bangsa ini yang juga akan dinikmati oleh anak-cucu kita kelak. [Herry Hernawan]

Laporan Utama


TRANSFORMASI Kelembagaan meru-pakan tindak lanjut dari program refor-masi birokrasi yang telah dirintis sejak akhir tahun 2002 guna mendukung re-formasi pengelolaan keuangan negara, peningkatkan kinerja, dan pemberan-tasan korupsi. Fokus reformasi saat itu antara lain peningkatan kualitas organi-sasi dan penyelarasan struktur organisa-si, perbaikan proses bisnis, modernisasi kebijakan dan manajemen SDM, serta

Transformasi Kelembagaan:

Menuju Kemenkeu Yang Lebih Baik

perbaikan tata kelola dan kualitas pela-yanan yang diberikan.

Ekspektasi besar Kementerian Keuangan atas program transformasi ini dirumus-kan dalam sejumlah sasaran, dianta-ranya:• Peningkatan rasio pajak, berdasarkan

model OECD, dari kisaran 15% saat ini menjadi 19% terhadap PDB;

• Peningkatan rasio penyerapan angga-

ran menjadi sekitar 95%;• Opini Wajar Tanpa Pengecualian

(WTP) dari BPK atas Laporan Keuang-an Pemerintah; dan

• Peningkatan kepuasan pengguna la-yanan Kementerian Keuangan dari 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5).

Saat ini Indonesia merupakan negara ekonomi terbesar ke-16 di dunia dan diperkirakan akan terus berkembang.

Kementerian Keuangan baru saja menyelesaikan salah satu tahapan dari Program Transformasi Kelembagaan dengan tersusunnya Cetak Biru Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025. Proses penyusunan cetak biru ini antara lain dilakukan dengan metode survey yang melibatkan lebih dari 24.000 pegawai Kementerian Keuangan serta wawancara langsung terhadap lebih dari 290 pejabat Kementerian Keuangan dan lebih dari 80 orang stakeholders eksternal Kementerian Keuangan. Ini merupakan program besar yang akan menjadi sebuah legacy bagi generasi penerus bangsa, dengan hasil yang diharapkan dapat memberikan dampak besar bagi republik ini di masa depan.

Foto

: Dok

. Bir

o KL

I

Laporan Utama

Barri Jati M.Kasubbag Organisasi II A Biro Organta,

Sekretariat Jenderal

Artikel ini adalah opini dari sudut pandang pribadi penulis dan bukan

merupakan pendapat unit penulis.


Jejak rekam ekonomi Indonesia dalam beberapa tahun terakhir ini sangat luar biasa, sehingga berpotensi menjadi negara dengan perekonomian terbesar ketujuh di dunia di bawah China, Ameri-ka Serikat, India, Jepang, Brasil, dan Rusia. Potensi tersebut dapat dioptimumkan perwujudannya hanya jika dilakukan dengan berbagai inisiatif terobosan yang oleh Kementerian Keuangan dirangkum dalam suatu program transformasi.

Untuk mendukung pelaksanaan pro-gram Transformasi Kelembagaan pada masing-masing unit eselon I, telah ditetapkan Keputusan Menteri Keuang-an Nomor 427/KMK.01/2013 tentang Pembentukan Tim Transformasi Kelem-bagaan Unit. Adapun untuk pengelo-laan tingkat pusat, dibentuk Tim Penge-lola Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan melalui Kepu-tusan Menteri Keuangan Nomor 426/KM.1/2013.

Sebagai tahap awal, Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kemen-terian Keuangan Tahun 2014-2025 telah ditetapkan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014. Dalam cetak biru tersebut dipaparkan visi baru Kementerian Keuangan serta perubahan kelembagaan yang akan dibutuhkan untuk mencapai visi dimak-sud. Selain itu juga memuat tindakan dan portofolio inisiatif strategis yang dibutuhkan selama periode 2014-2025, termasuk pendekatan change manage-ment yang perlu diadopsi untuk memas-tikan bahwa transformasi akan mem-berikan hasil yang optimal.

Transformasi akan diimplementasikan melalui tiga fase, yaitu: jangka pendek (2013-2014), jangka menengah (2015-2019), dan jangka panjang (2020-2025). Dalam fase jangka pendek difokuskan pada inisiatif-inisiatif yang memberikan dampak nyata pada stakeholders utama. Dalam fase inilah muncul inisiatif “beach-head” yang secara harafiah berarti se-

menanjung. Ibarat sedang melakukan perjalanan laut menggunakan kapal, kita tidak mengetahui arah dengan kondisi gelombang yang tidak menen-tu. Dalam kondisi tersebut titik daratan terdekat yang terlihat dalam jangkauan pandangan kita adalah semenanjung. Semenanjung tersebut adalah “beach-head”, target terdekat kita untuk dapat melanjutkan ke tindakan lainnya sebagai bagian dalam suatu proses perjalanan.

Pada fase jangka menengah terdapat pengembangan dan penyempurnaan inisiatif-inistaif yang telah dilakukan pada fase jangka pendek. Dalam fase ini dam-pak dari pelaksanaan transformasi mulai dikembangkan, mulai dari yang berdam-pak kepada unit menuju pada skala ke-menterian dan bahkan mungkin skala nasional. Selanjutnya adalah fase jangka panjang, yang fokus pada pelembagaan terhadap inisiatif-inisiatif yang telah di-laksanakan dan dikembangkan pada fase-fase sebelumnya. Pada fase ini, apa-bila diperlukan akan dilakukan reformasi struktural subtansial (hal ini bergantung pada aspek kebutuhan pelaksanaan tu-gas, perkembangan teknologi, dan tun-tutan stakeholders).

Transformasi adalah sebuah upaya

penyempurnaan tata kelola internal

Kementerian Keuangan sebagai pondasi yang

kuat guna memperbaiki dan meningkatkan sistem administrasi dan kualitas layanan

publik yang bermuara pada perwujudan good

governance.

Implementasi inisiatif pada seluruh fase transformasi, menuntut adanya komit-men dari seluruh elemen di lingkungan Kementerian Keuangan. Komitmen internal ini merupakan modal utama, dalam setiap perubahan dan perlu di-jaga oleh seluruh elemen baik di tingkat top level, middle management, maupun di tingkat grass root. Oleh karena itu, penanaman kesatuan visi, misi, dan nilai-nilai transformasi kepada seluruh peja-bat/pegawai di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penggerak organisasi harus senantiasa ditingkatkan.

Dukungan dan komitmen dari eksternal juga sangat berpengaruh dalam men-dorong kesuksesan terhadap perubahan yang akan dilakukan oleh suatu organi-sasi. Partisipasi dari masyarakat ataupun pihak terkait dalam memberikan kritik dan saran yang bersifat membangun akan sangat membantu dalam meng-awasi proses berjalannya transformasi kelembagaan. Komitmen internal dan eksternal yang terbangun dengan baik, sangat menunjang pelaksanaan trans-formasi kelembagaan di Kementerian Keuangan.

Kementerian Keuangan memiliki eks-pektasi yang sangat besar atas program transformasi kelembagaan. Program ini diharapkan dapat merealisasikan hara-pan masyarakat akan Indonesia yang lebih baik. Transformasi adalah sebuah upaya penyempurnaan tata kelola inter-nal Kementerian Keuangan sebagai pon-dasi yang kuat guna memperbaiki dan meningkatkan sistem administrasi dan kualitas layanan publik yang bermuara pada perwujudan good governance.

Laporan Khusus

Transformasi Bukan Satu Titik

Pelaporan SPT melalui e-Filing merupakan salah satu inisiatif Transformasi Kelembagaan DJP


Melanjutkan program reformasi birokrasi yang telah dijalankan sebelumnya, sejak setahun lalu, Kemenkeu mulai menjalankan program Transformasi Kelembagaan (TK). Ini merupakan upaya adaptasi dan antisipasi yang biasa dilakukan oleh suatu organisasi manakala dihadapkan pada keniscayaan perubahan lingkungan.

DIREKTORAT Jenderal Pajak (DJP) dan Direktorat Jenderal Bea Cukai (DJBC), se-bagai dua dari lima unit yang mendapat prioritas program TK, pun perlu menye-suaikan diri dari tantangan perubahan lingkungan. Oleh karena itu, berderet ini-siatif dalam cetak biru TK dicanangkan dan mulai dijalankan oleh kedua unit ini.

“Transformasi merupakan proses

berkelanjutan untuk mencapai visi organisasi.”

Wahyu Karya Tumakaka,Direktur Transformasi Proses Bisnis, DJP

Sejauh mana kesiapan dan pelaksanaan TK di DJP dan DJBC? Apa saja Critical Suc-cess Factor implementasi TK DJP dan DJBC dalam upaya mendongkrak penerimaan negara? Guna menjawab pertanyaan ini, tim Buletin Kinerja mengorek keterangan dari Wahyu Karya Tumakaka, Direktur Transformasi Proses Bisnis, DJP dan Nirwa-

la Dwi Heryanto, Tenaga Pengkaji Bidang Pengembangan Kapasitas dan Kinerja Or-ganisasi DJBC.

Makna Transformasi Kelembagaan-Sebelum membahas detail transformasi kelembagaan, perlu dipahami dahulu makna transformasi kelembagaan. Trans-

Foto

: Edi

Jul

iana

Foto

: Edi

Jul

iana

Laporan Khusus

Pengurangan waktu impor merupakan salah satu inisiatif Transformasi Kelembagaan DJBC


formasi kelembagaan merupakan peruba-han yang kontinu yang dilakukan oleh organisasi dalam mandat dan fungsi yang sama, namun cara delivery-nya berubah.

Kenapa organisasi perlu berubah? Karena ada perubahan kontinu yang terjadi pada lingkungan. Perubahan tersebut meli-puti perubahan ekonomi, politik, demo-grafi, sosial dan budaya serta perubahan teknologi. Perubahan organisasi itu harus kontinu sehingga delivery-nya fit dengan kepentingan masyarakat.

Titik awal transformasi adalah mengakui bahwa organisasi memiliki kelemahan. Pada saat fase diagnostik, Kemenkeu atau DJP khususnya harus berani terbuka terhadap kelemahan organisasi. Kondisi yang sudah tidak sesuai lagi dengan lingkungan perlu dilakukan transformasi. Kalau tidak membuka diri, maka Trans-formasi Kelembagaan hanya akan mem-buang tenaga, waktu, dan uang.

Transformasi VisiTransformasi Kelembagaan DJP tidak bisa dilakukan di satu titik. Transformasi yang dilakukan merupakan proses yang berkelanjutan di semua area/model ope-rasional untuk mencapai visi DJP menjadi lembaga administrasi perpajakan terper-caya yang memperlakukan semua wajib pajak secara adil dan memberikan pelaya-nan prima melalui teknologi.

Untuk mencapai visi tersebut DJP ha-rus membuat perubahan fundamental pada model operasional. Perubahan ini diartikulasikan dalam sepuluh tema trans-formasi, yang di breakdown ke dalam 16 portofolio inisiatif program. Semunya di-lakukan dalam rangka memberikan kon-tribusi pada target tax ratio 19%.

Sejalan dengan transformasi DJP, Direk-torat Jenderal Bea dan Cukai (DJBC) pun turut berbenah diri guna menyesuaikan organisasi dengan kondisi terkini dan mempersiapkan organisasi menghadapi kondisi masa depan.

Penyesuaian organisasi DJBC yang pa-ling mendasar adalah penyempurnaan visi yang sebelumnya “Menjadi admi-nistrasi kepabeanan dan cukai dengan standar internasional”, disempurnakan demi mencerminkan cita-cita tertinggi DJBC, yaitu “Menjadi institusi kepa-beanan dan cukai terkemuka di dunia”.Setelah penyempurnaan visi DJBC, untuk mewujudkannya perlu diikuti reformu-lasi misi. Formulasi misi sebelumnya lebih mengedepankan revenue collector, com-merce dan trade fasilitator, serta communi-ty protector. Kemudian, misi direformulasi menjadi tiga besar, yaitu aspek commerce, security dan revenue collector. Misi peneri-maan bukan lagi menjadi prioritas utama bagi DJBC. Pertimbangannya antara lain, kondisi lebih banyak impor belum tentu akan berarti semakin baik bagi kepen-tingan nasional. Demikian juga kondisi semakin banyak pendapatan yang diper-oleh dari hasil cukai (misal cukai rokok)

belum tentu berarti semakin baik bagi kepentingan nasional.

Misi kedua terkait dengan community protector dan border management. Sekilas misi ini bertolak belakang dengan Asian Economic Community. Namun setelah dicermati, misi ini terkait dengan tugas DJBC dalam melindungi perbatasan negara. Ketika batas antar negara sudah borderless maka fungsi DJBC sebagai pengelola perbatasan harus semakin baik sehingga negara tidak dirugikan dengan adanya penyelundupan dan perdagan-gan illegal.

Misi yang paling utama DJBC adalah memfasilitasi perdagangan dan industri. Bagi institusi kepabeanan dan cukai, misi ini akan memberikan manfaat yang lebih besar pada penerimaan negara. Tugas DJBC adalah turut mendorong perkem-bangan perindustrian melalui stimulus

Gam

bar:

Inte

rnet

Laporan Khusus


“Bagian penting TK adalah eksekusi dan

implementasi.”

Nirwala Dwi Heryanto, Tenaga Pengkaji Bidang Pengembangan Kapasitas dan

Kinerja Organisasi DJBC

fiskal seperti kawasan berikat, memberi-kan kemudahan-kemudahan, seperti kemudahan investasi, pembebasan bea masuk, penerapan SLA, dan proses peri-jinan yang memanfaatkan IT.

Di sisi lain, DJBC juga mengelola peneri-maan cukai. Filosofi cukai adalah pem-batasan konsumsi. Maka, cukai sering disebut sebagai sin tax (pajak dosa). De-ngan demikian, sepatutnya penerimaan dari sisi cukai bukan menjadi prioritas karena akan mengurangi substansi filoso-fis pengenaannya. Revenue collector men-jadi misi ketiga. Proteksi dan memfasilitasi perdagangan dan industri adalah yang utama.

Untuk mencapai visi dan misi DJBC terse-but, perlu penyesuaian fundamental pada model operasional DJBC. Penyesuaian tersebut dirangkum dalam enam tema transformasi, yang dijabarkan ke dalam 10 portofolio inisiatif program. Semunya di-lakukan dalam rangka memberikan kon-tribusi pada pencapaian target ambisius, seperti waktu impor berkurang dari 23 hari menjadi 13 hari, satu hotline nasional untuk menjangkau DJBC, meningkatnya tingkat otomasi end to end pada seluruh proses bisnis, membangun sistem mana-jemen risiko terintegrasi untuk impor, ekspor, cukai, dan kawasan berikat, serta berkurangnya aduan untuk impor melalui Kantor Pos.

Prioritas Implementasi Transformasi KelembagaanBagian penting dalam program cetak biru Transformasi Kelembagaan adalah eksekusi dan implementasi. Optimisme dan dukungan segenap pimpinan men-jadi modal bagi keberhasilan implemen-tasi transformasi. Keberhasilan implemen-tasi Cetak Biru Transformasi Kelembagaan akan diukur melalui pencapaian indika-tor kinerja (IKU). Untuk lebih menjamin keberhasilan program Transformasi Kelembagaan, perlu diperhatikan faktor kritis dalam pengimplementasiannya.Dari sepuluh Inisiatif Transformasi DJBC, terdapat super beach head yang menjadi prioritas utama DJBC, yaitu modernisasi kantor Tanjung Priok, pembentukan call center, dan penyempurnaan stimulus fis-kal dalam kawasan berikat. Keberhasilan-nya diyakini dapat mendorong ekspor karena banyaknya kemudahan.

Tantangan Bea Cukai dalam mewujudkan modern office 2.0 Tanjung Priok terutama berasal dari stakeholder eksternal. Masalah dwelling time di pelabuhan sesungguhnya tidak hanya diselesaikan oleh DJBC. Ter-dapat banyak instansi yang terlibat, dian-taranya penyedia jasa pelabuhan, Badan POM, dan Kementerian Perdagangan. Sehingga pada Desember 2013, DJBC memprakarasi penandatanganan kese-pakatan bersama 8 instansi penerbit regu-lasi terkait untuk koordinasi dalam upaya mengurangi dwelling time.Dari perspek-

tif lain, kunci kesuksesan implementasi Transformasi Kelembagaan adalah Hu-man Resources. Untuk mewujudkan visi organisasi, fungsi utama organisasi seperti fungsi pelayanan, pengawasan dan pene-gakan hukum harus dijalankan. Setelah itu, fungsi pendukung seperti logistic, intel-ligent, dan legal pun harus berjalan efektif. Baseline-nya tetap pada Human Resources, Organisasi dan Teknologi Informasi.

Mengapa Human Resources dikatakan se-bagai faktor penentu kesuksesan? Dalam kondisi sekritis apa pun, Human Resources merupakan tulang punggung berjalan-nya roda organisasi. Human Resources ibarat tanggul atau bendungan, apabila jebol dan tidak lagi berfungsi, maka dapat terjadi luapan air yang dapat menimbul-kan bencana.

Transformasi membentuk budayaBudaya baru merupakan satu indikasi dari keberhasilan implementasi Transformasi Kelembagaan. Ini akan terwujud apabila apa yang sudah disepakati dalam Cetak Biru Transformasi Kelembagaan dijalankan sesuai time-line. Niscaya Kemenkeu naik ke level berikutnya. Jangan sampai Kemen-keu merasa nyaman dengan keberhasilan yang telah diraih. Kemenkeu harus terus bergerak menyesuaikan diri dengan pe-rubahan. Lalu, bagaimana setiap individu mengambil peran dalam menyukseskan transformasi? [Edi Juliana, Muhammad]

Foto

: Edi

Jul

iana

Laporan Khusus


Foto

: Edi

Jul

iana

PERBENDAHARAAN mempunyai delapan fungsi yang menjamin bahwa pemerintah memiliki kestabilan dan kesinambungan finansial. Dalam pe-nyusunan cetak biru TK, fungsi yang ada pada tema perbendaharaan meliputi (1) pengelolaan pencairan, (2) penge-lolaan penerimaan, (3) pengelolaan kas, (4) pengelolaan utang, (5) pengelolaan risiko, (6) pengelolaan aset, (7) akuntansi dan pelaporan, dan (8) special mission.

Masing-masing fungsi mempunyai inisiatif, target dan leading sector. Dalam pelaksanaannya, DJPB, DJKN dan DJPU bekerjasama mengembangkan inisiatif yang komprehensif untuk melakukan transformasi fungsi perbendaharaan. Mengingat fungsi utama perbendaha-raan saling terkait antara tiga unit eselon I, maka visi dan misi ketiga unit tersebut perlu direvisi untuk memastikan telah mencakup seluruh fungsi perbendaha-

raan. Diantara fungsi perbendaharaan yang memerlukan sinergi dari ketiga unit tersebut adalah terkait Asset-Liabil-ity Management (ALM) dan Special Mis-sion.

Sinergi dalam ALMALM merupakan pengelolaan risiko yang terkait dengan aset dan utang untuk mereduksi liquidity risk atau inter-est rate risk yang muncul sebagai akibat mismatch antara aset dan hutang. Pada dasarnya, seluruh pihak memahami penerapan konsep yang pas terkait pengelolaan kas dan utang. Namun, sampai saat ini masih dilakukan upaya menemukan cara bagaimana transisi ke arah yang seharusnya, karena melibat-kan penggabungan organisasi, proses bisnis, peraturan, sumber daya manusia dan market yang harus dijaga. Proses ini tidak hanya mencakup level Kementeri-an Keuangan (Kemenkeu) saja, melain-

kan juga mencakup level nasional. Pada level nasional, Sertifikat Bank Indonesia (SBI) merupakan salah satu mekanisme untuk mengontrol kestabilan rupiah.

Di Kementerian Keuangan, ALM meli-batkan beberapa unit, yaitu DJPB, DJPU dan DJKN. Fungsi pada DJPU terkait de-ngan issued bonds, misalnya Surat Utang Negara (SUN) dan Surat Berharga Syari-ah Negara (SBSN), yang fungsinya ham-pir sama dengan SBI. Untuk mendukung implementasi ALM, dalam internal DJPU pengelolaan ALM ditangani secara khu-sus oleh Direktorat Strategi Portofolio Utang. Banyak negara mengalami krisis karena kurang memperhatikan risiko dan mitigasinya. Dengan ALM, pe-nanganan risiko dapat dilakukan secara holistik dan cepat serta memberikan early warning bagi pengambil kebijakan pencegahan krisis.

Salah satu tema besar yang menjadi fokus dalam program Transformasi Kelembagaan (TK) adalah perbendaharaan. Transformasi perbendaharaan akan meningkatkan efisiensi, dan membawa fungsi yang lebih strategis dan analisis yang akan mengelola keseimbangan antara biaya dan risiko yang lebih baik.

Sinergi dalam Perbendaharaan

“Pelaksanaan TK seperti lari marathon,

di awal tidak bisa terlalu cepat atau terlalu lambat.”

Dodi Iskandar, Sekretaris DJKN

Foto

: Tri

Mun

di

Laporan Khusus


“TK bukan konsep yang statis namun

dinamis.”Maurin Sitorus, Sekretaris DJPU

Pada DJPB, terdapat fungsi cash mana-gement yang dalam hal kelebihan likui-ditas memungkinkan untuk digunakan dalam operasi langsung ke pasar. Di lain pihak, BI dengan SBI-nya dan DJPU dengan SUN atau SBSN-nya juga bisa melempar ke pasar. Jika tidak didukung dengan sistem koordinasi yang baik an-tar ketiganya, bisa saja tercipta analogi “jeruk minum jeruk”.

Seiring dengan cetak biru TK, inisiatif pada cetak biru dibagi dalam beberapa tahapan. Dalam jangka pendek, inisiatif yang dilakukan adalah terkait harmo-nisasi proses bisnis melalui forum ALM di tingkat Kemenkeu dan forum ALM dengan BI. Dalam jangka panjang, pada lingkup Kemenkeu dan secara nasional, terdapat Treasury Dealing Room (TDR) yang tidak hanya menangani utang

saja, melainkan juga cash management. TDR merupakan salah satu best practice dalam perbendaharaan di tingkat inter-nasional.

Keterlibatan DJKN dalam tema per-bendaharaan TK juga turut memberi-kan sumbangsih dalam implementasi Asset-Liability Management (ALM). DJKN berperan dalam mengelola investasi

Foto

: Tri

Mun

di

Foto

: Edi

Jul

iana

Laporan Khusus

pemerintah dalam bentuk penanaman modal negara (kekayaan negara yang dipisahkan). Jumlahnya cukup signifi-kan, sehingga harus betul-betul dikelola secara cermat agar potensi risiko dapat dimitigasi. Dalam proses ini, fungsi pe-rencanaan menjadi sangat strategis. Pada titik inilah TK diharapkan dapat memberikan jalan yang lebih lapang bagi DJKN untuk berkontribusi dalam ALM yang semakin prudent.

Salah satu fungsi perbendaharaan lain-nya dalam TK adalah terkait penugasan khusus (special mission) sebagai suatu misi pembangunan, yang cakupan-nya di luar fungsi utama Kementerian Keuangan. Fungsi ini berada di DJKN dan DJPB. Target special mission tahun ini adalah memperjelas tujuan, cakupan serta arah untuk kedepannya.

Tantangan dalam implementasiImplementasi inisiatif TK tentu akan menghadapi kendala yang justru lebih tepat disebut tantangan. Tantangan tersebut diantaranya perubahan per-aturan dan proses bisnis, peningkatan kualitas SDM, keanekaragaman respon pegawai, serta penyamaan visi dan misi dari seluruh pegawai di Kemenkeu. Sementara itu, dengan kondisi pereko-nomian saat ini yang sangat terbuka, pembuatan kebijakan akan menjadi

lebih sulit karena berhadapan langsung dengan pasar.

Pembentukan Project Management Of-fice (PMO) adalah suatu langkah untuk memenuhi tantangan menyukseskan implementasi inisiatif TK. PMO bertindak sebagai unit yang memonitor pelak-sanaan inisiatif TK dan tentunya juga merupakan agen change management. Kesuksesan implementasi inisiatif juga perlu diiringi dengan berbagai program peningkatan kapasitas SDM. Kesuksesan juga ditentukan oleh adanya dukungan dan kerjasama dari tingkat pimpinan sampai seluruh pegawai Kemenkeu serta melibatkan para stakeholder Ke-menkeu.

Harapan dimasa mendatangHarapan atas implementasi TK ini sa-ngat besar karena adanya cita-cita luhur terbentuknya lembaga keuangan yang handal dan mampu mencapai visinya secara optimal. Di berbagai negara, ke-menterian keuangan merupakan suatu institusi yang memegang peranan sa-ngat penting dalam menjamin keber-hasilan pembangunan suatu negara. Dengan TK, ada ekspektasi bahwa Ke-menkeu akan menjadi kementerian yang berkelas dunia dengan proses bisnis yang sejalan dengan standar in-ternasional.

Transformasi Kelembagaan bukan kon-sep yang statis, namun dinamis. Setelah kita memiliki cetak biru, dalam perjala-nannya selama tahun 2014-2025 akan ada penyempurnaan. Dunia ini sangat dinamis sehingga kita membutuh-kan organisasi yang adaptif agar selalu mampu menghadapi tantangan zaman.TK bertujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang muncul di awal serta mencegah/meminimalisasi dam-pak buruk yang dapat ditimbulkan pada masa yang akan datang. Segala sesua-tunya kita rencanakan dari awal untuk mendapatkan gambaran ke depan. Jika TK sudah berjalan, berbagai masalah yang selama ini selalu muncul, bah-kan terjadi berulang-ulang, diharapkan dapat diatasi/diselesaikan sepanjang inisiatif TK dijalankan secara konsisten. Pelaksanaan TK harus seperti lari mara-thon, tidak bisa lari terlalu cepat di awal hingga kehabisan nafas atau terlalu lam-bat di awal hingga kehilangan seman-gat. Program ini adalah suatu keharusan walau tidak ada yang mengharuskan. Comfort zone itu bahaya, karena bisa membuat orang menjadi tidak kreatif dalam menciptakan terobosan serta menjadi tidak antisipatif ketika ada per-masalahan baru. TK sifatnya jangka pan-jang dimana hasilnya akan dinikmati kelak oleh anak-cucu kita. [Susmianti, Misnilawaty, Herry Hernawan]

“Melalui TK, ke depan Kemenkeu

akan menjadi kementerian yang berkelas dunia.”Sudarto, Direktur Transformasi

Perbendaharaan


Foto

: Lok

a Yo

ga

Laporan Khusus

From Budget Administrative to Budget Analysis

SAMPAI saat ini DJA terus berupaya me-nyempurnakan salah satu pekerjaan be-sarnya, yaitu Performance Based Budgeting (PBB). Inisiatif TK berupaya membuat tero-bosan untuk mempercepat proses terse-but. Perubahan fokus dari penganggaran line item ke berbasis kinerja perlu didu-kung dengan perbaikan informasi angga-ran yang disajikan, agar analisis anggaran dapat lebih mudah dilaksanakan. Pengu-atan monitoring dan evaluasi outcome menjadi suatu kebutuhan agar lebih memberikan pemaknaan terhadap hasil perbaikan arsitektur penganggaran. Ini merupakan langkah DJA untuk mening-katkan kemampuan analisis, mengingat selama ini DJA dipandang hanya berkutat pada hal yang bersifat administratif saja.

DJA harus memastikan bahwa pekerjaan administrasi yang dilakukan dapat di-tekan seminimal mungkin, sehingga para pegawai lebih memahami substansi. Hal

Inisiatif Transformasi Kelembagaan (TK) Direktorat Jenderal Anggaran (DJA) berawal dari perubahan visi dan misi DJA yang kemudian dijabarkan dalam tiga tema TK, yaitu: (1) Fokus kepada kinerja anggaran dan analisis; (2) Menyederhanakan proses/birokrasi anggaran; dan (3) memperkuat kapabilitas penganggaran di seluruh pemerintahan. Pada dasarnya, semua inisiatif merupakan critical success factors bagi perbaikan organisasi dan model operasi DJA ke depan.

ini tidak berarti compliance atas aturan tidak dijaga, namun dialihkan pada tem-pat yang seharusnya, yaitu Kementerian dan Lembaga (K/L) dan sejalan dengan optimalisasi aparat pemeriksa internal di masing-masing K/L. Dengan demikian, penyederhanaan proses end-to-end men-jadi krusial.

Untuk mendukung hal-hal di atas, perlu adanya peningkatan kapabilitas baik K/L maupun internal DJA. Kapabilitas K/L perlu disiapkan terkait dengan penyusu-nan RKAKL. Di sisi lain, perlu penyiapan pegawai DJA yang secara baik mampu melaksanakan pekerjaaan analisis, lebih memamahami substansi, dan mengait-kan usulan dengan efek fiskal, baik saat ini ataupun proyeksi.

Untuk melaksanakan simplifikasi proses penganggaran, DJA melakukan survei kepada K/L tentang hambatan apa yang

dirasakan dalam proses penganggaran. Masukan dari K/L dapat dijadikan bahan telaahan penyusunan aturan yang lebih sederhana dan mempermudah K/L se-suai dengan koridor-koridor yang bisa dipenuhi dengan tetap menjaga akunt-abilitas.

Pelaksanaan inisiatif TK perlu dimonitor oleh suatu unit atau tim. DJA membentuk Tim Implementasi Transformasi Kelem-bagaan dengan Dirjen Anggaran sebagai pengarah dan para Direktur sebagai initia-tive champion. Selain itu, DJA juga mem-bentuk Tim Project Mangement Office (PMO) yang memastikan inisiatif TK dapat berjalan sesuai dengan output dan waktu yang telah direncanakan.

Dengan adanya TK, diharapkan bahwa pekerjaan DJA yang saat ini lebih menga-rah kepada budget administrator berubah menjadi budget analyst. Bagi K/L, keber-hasilan implementasi inisiatif TK tentunya diharapkan dapat lebih mempermudah mereka dengan adanya proses pengang-garan yang lebih sederhana yang didu-kung oleh regulasi yang lebih mudah dipahami dan diimplementasikan.

Secara umum, harapan besar dengan a-danya TK adalah untuk mempercepat dan memperkuat cita-cita sebagai penge-lolaan keuangan negara sebagaimana tercantum dalam UU No. 17 tahun 2003 terlaksana. Pengelolaan keuangan negara menekankan prinsip value for money dan bermuara pada penggunaan anggaran negara bagi kemakmuran masyarakat.

“Melalui TK, pekerjaan DJA berubah dari budget

administrator menjadi budget analyst.”

Mariatul Aini, Sekretaris DJA


Foto

: Ari

Can

dra

Laporan Khusus

Organisasi Kaya FungsiSeakan tidak pernah puas bercermin dan menata diri, Kementerian Keuangan (Kemenkeu) kembali menggaungkan semangat perubahan. Mulai dari Program Reformasi Birokrasi yang dikumandangkan beberapa tahun terakhir, dilanjutkan dengan program yang sedang bergulir dan menjadi trending topic saat ini yaitu Transformasi Kelembagaan. Dengan terbitnya Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025, berbagai program baik jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang mulai diinisiasikan untuk mencapai visi dan misi Kemenkeu yang lebih baik. Seperti apa wujud dan harapan-harapan yang diinginkan dengan diimplementasikannya program ini khususnya di lingkungan Sekretariat Jenderal, berikut kami sajikan hasil wawancara kami dengan Bapak Charmeida Tjokrosuwarno, yang saat ini menjabat sebagai Kepala Biro Organisasi dan Ketatalaksanaan, Sekretariat Jenderal.


Foto

: Tri

Mun

di

Laporan Khusus

Latar Belakang Transformasi Kelem-bagaan Jika dilihat perjalanan organisasi Kemen-keu selama ini, tidak terlepas dari proses yang dinamakan perubahan. Bahkan sebelum tahun 2000, salah satu kemen-terian/lembaga (K/L) yang dinamis untuk berkembang adalah Kemenkeu. Inisiasi perubahan sudah dimulai sejak tahun 2002 dan dilanjutkan dengan program reformasi birokrasi. Salah satu program besar saat itu adalah dengan membentuk beberapa unit eselon I se-perti DJPU, DJPK, DJKN, dsb.

Inisiasi Transformasi Kelembagaan su-dah dimulai sejak tahun 2007 s.d. 2011. Ide perubahan didorong dari berba-gai faktor, baik internal (kekuatan dan kelemahan) maupun eksternal (peluang dan tantangan). Dilihat dari faktor ekster-nal, dunia internasional memasukkan Indonesia dalam 20 besar ekonomi du-nia. Berdasarkan kajian internasional, In-donesia juga diprediksi dan berpeluang menjadi 7 besar ekonomi dunia.

Untuk menjawab peluang tersebut, Kemenkeu tentunya memiliki peranan penting. Dalam dimensi keuangan, Kemenkeu mengelola keuangan dan kekayaan negara yang secara langsung memiliki pengaruh besar dalam per-ekonomian nasional. Mulai dari fungsi mengumpulkan penerimaan negara, mengelola penganggaran dan pem-belanjaan (APBN), mengelola kekayaan negara, mengatur kebijakan ekonomi makro, sampai dengan fungsi gover-nance sebagai Bendahara Umum Neg-ara. Peran penting ini yang mendasari Kemenkeu untuk selalu meng-update kualitas organisasi melalui Transformasi Kelembagaan.

Transformasi Kelembagaan akan dilaku-kan secara komprehensif, tidak hanya mereposisi proses bisnis unit eselon I pri-oritas (DJP, DJBC, DJPB, dan DJA), tetapi

juga mencakup seluruh proses bisnis Kemenkeu secara menyeluruh. Selain proses bisnis, transformasi juga dilaku-kan terhadap struktur organisasi yang ada selama ini.

Transformasi Kelembagaan di Sekre-tariat JenderalTransformasi Kelembagaan Kemenkeu terdiri dari beberapa tema, di antaranya tema perbendaharaan, kepabeanan dan cukai, perpajakan, penganggaran, dan tema sentral. Yang dilakukan di Sekre-tariat Jenderal (Setjen) termasuk tema sentral. Tema sentral dibagi dalam 3 kelompok besar yaitu tema keorganisa-sian, sumber daya manusia (SDM), dan teknologi informasi (IT).

Tema keorganisasian mencakup orga-nisasi Kemenkeu secara menyeluruh. Transformasi difokuskan pada struktur organisasi dan proses bisnis sehingga organisasi diharapkan berjalan secara lebih efisien, efektif, ringkas, dan mem-berikan standar layanan yang lebih baik. Perubahan ini akan dilakukan secara bertahap. Harapannya struktur organisa-si yang dibangun bukan semakin mem-besar, tetapi tetap ramping dengan mempertajam fungsi yang sudah ada atau dengan kata lain “miskin struktur, kaya fungsi”. Misalnya, menambah jum-lah jabatan fungsional dengan mem-berikan fasilitas yang tidak jauh berbeda dengan jabatan struktural. Hal ini sejalan dengan Undang-Undang Aparatur Sipil Negara. Selain itu, mensinergikan antar unit eselon I dan menghilangkan silo-silo juga menjadi bagian penting dari program Transformasi Kelembagaan.

Tema SDM juga memiliki peranan pen-ting. Transformasi dilakukan di anta-ranya melalui perubahan mindset, cara kerja, dan karakter manusia. Selain itu, peningkatan kapabilitas dan kapasitas SDM menjadi perhatian dalam transfor-masi kelembagaan. Sejalan dengan hal

tersebut, peningkatan kesejahteraan pegawai menjadi titik perhatian yang juga sangat penting.

Tema IT difokuskan pada pembangunan infrastruktur ke depan yang juga sejalan dengan Rancangan Undang-Undang tentang Administrasi Pemerintahan. Salah satu elemennya mengatur cara berkomunikasi dan berinteraksi anta-runit. Misalnya, penggunaan surat elek-tronik akan mulai diterapkan.

Terkait organisasi Setjen, struktur yang ada saat ini cukup besar dan beragam dengan jumlah 16 unit eselon II. Pada-hal proses bisnis utama hanya terdapat pada delapan unit eselon II (biro-biro). Dalam Transformasi Kelembagaan, ha-rapannya fungsi Setjen difokuskan pada delapan fungsi inti yang dibagi dalam 3 klaster, yaitu peran shaping, safeguard-ing, dan servicing. Peran shaping berkai-tan dengan kebijakan-kebijakan yang bersifat strategis, safeguarding berkai-tan dengan kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh Setjen dimana imple-mentasinya dilaksanakan oleh unit-unit


“Fungsi Setjen difokuskan

pada delapan fungsi inti yang

dibagi dalam 3 klaster, yaitu peran shaping,

safeguarding, dan servicing.”

Laporan Khusus

eselon I. Sedangkan, servicing berkaitan dengan pelayanan yang langsung di-berikan oleh Setjen. Ketiga peran terse-but sudah mulai diterapkan tahun 2014.

Dampak TK Terhadap NasionalJika dilihat dari peran strategis Kemen-keu dalam perekonomian nasional, dapat dikatakan bahwa program trans-formasi kelembagaan tentunya juga akan berdampak pada ekonomi nasi-onal. Sebagai contoh, Kemenkeu me-nargetkan peningkatan kualitas penye-rapan anggaran nasional. Dalam konteks governance, opini BPK atas Laporan Keuangan Pemerintah Pusat ditarget-kan Wajar Tanpa Pengecualian. Selain itu, berbagai kebijakan makro ekonomi seperti kebijakan subsidi, tentunya ber-pengaruh terhadap kegiatan ekonomi. Begitu pula dengan kebijakan stabilitas keuangan nasional yang masih dikelola Kemenkeu.

Faktor Keberhasilan Implementasi Transformasi KelembagaanPertama, konsep transformasi kelem-bagaan perlu dipahami oleh seluruh pegawai mulai dari level pimpinan tertinggi sampai ke pelaksana dengan tingkat pemahaman yang tidak jauh berbeda. Dengan pemahaman yang memadai, pegawai akan memahami kontribusi apa yang dapat diberikan kepada organisasi. Organisasi juga ha-rus mampu memberikan penghargaan, membangun motivasi, meningkatkan kinerja pegawai, dan menciptakan ko-munikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan. Pemahaman ini sangat penting dalam mendorong setiap orang untuk mau melakukan perubahan. Se-lanjutnya, pentingnya kejelasan dari konsep besar transformasi kelembagaan dalam tataran operasional, sehingga tidak hanya bersifat normatif. Konsep yang ada harus dapat diimplementasi-kan dengan baik di lapangan.

Untuk mengawal semua ini, dibentuk suatu badan yang dikenal dengan nama

Central Transformation Office/Program Management Office (CTO/PMO), yang akan memberikan arahan terkait pro-gram transformasi serta mencari solusi jika dalam implementasinya ditemukan berbagai permasalahan. CTO juga meng-koordinasikan seluruh program transfor-masi antar unit-unit eselon I terkait inisiatif yang lintas unit. Selanjutnya, CTO selalu memonitor inisiatif strategis setiap tahun secara periodik sesuai dengan roadmap dan melaksanakan change manage-ment di level kementerian. CTO bertang-gung jawab langsung kepada Menteri Keuangan, namun secara struktural tetap dibawah koordinasi Setjen melalui Biro Organta yang secara tugas dan fungsi adalah sebagai pengelola program.

Peran CTO tidak akan berjalan baik, jika tidak didukung komitmen pimpinan pada setiap level. Faktor leadership men-jadi sangat penting. Harapannya, siapa pun yang akan menjadi menteri, trans-formasi harus tetap berjalan. Oleh kare-na itu, program ini disampaikan kepada Wakil Presiden sehingga harapannya akan menjadi program nasional. Pro-gram ini juga akan dimasukkan dalam roadmap dan renstra Kemenkeu periode berikutnya.

Kendala yang Mungkin DihadapiTentu saja kendala dari transformasi kelembagaan ini adalah sisi negatif dari berbagai faktor keberhasilan di atas. Misalkan, ketika sosialisasi tidak berjalan efektif atau sangat minim di-lakukan, maka risiko ketidakberhasilan program ini akan semakin besar. Oleh karena itu, dalam perencanaan di awal kita terjemahkan berbagai program transformasi ke dalam rencana kerja dan dimonitor melalui Indikator Kinerja Utama. Sebagai contoh, terdapat IKU Persentase Implementasi Transformasi Kelembagaan dan Indeks Kesehatan Organisasi pada masing-masing unit eselon I.

Berdasarkan penelitian internasional, sebanyak 70% organisasi yang mengim-plementasikan transformasi kelem-bagaan dinilai gagal, dimana sebesar 75% yang gagal tersebut, penyebab utamanya adalah faktor internal (pega-wai dan leadership). Oleh karena itu, yang kita fokuskan saat ini adalah men-dorong setiap jajaran pegawai untuk bersama-sama menjaga ritme transfor-masi ini.

Harapan Impelementasi Transfor-masi KelembagaanLeadership menjadi faktor strategis dalam mendukung keberhasilan pro-gram Transformasi Kelembagaan. Selan-jutnya, yang tidak kalah penting adalah kejelasan program ini di tataran opera-sional sehingga dapat diimplementasi-kan dengan baik.

Pada akhirnya, pimpinan pada setiap level dituntut berpikir dengan berori-entasi masa depan serta selalu progresif mencari benchmark organisasi yang lebih tinggi lagi. Jika di level nasional, Kemenkeu sudah menjadi yang terbaik, maka perlu dicari benchmark organisasi yang lebih menantang di level interna-sional sehingga Kemenkeu tidak lekas berpuas diri. [Azharuddin, Eka S]

Konsep transformasi kelembagaan

perlu dipahami oleh seluruh

pegawai mulai dari level pimpinan

tertinggi sampai ke pelaksana.


TransformasiKelembagaan:

Sekretaris JenderalKementerian Keuangan:

Wawancara

Kementerian Keuangan memasuki era baru dalam perjalanannya membangun organisasi yang berkinerja tinggi. Setelah tampil menginisiasi pelaksanaan reformasi birokrasi

pada level nasional, kembali Kemenkeu melakukan langkah-langkah terobosan dengan jargon Transformasi Kelembagaan. Menteri Keuangan telah menerbitkan Keputusan Menteri Keuangan nomor: 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi

Kelembagaan Kemenkeu Tahun 2014-2025. Sekretariat Jenderal sebagai unit yang menjalankan fungsi prime mover bertindak sebagai pendorong utama dalam program ini,

baik pada proses perancangan maupun implementasinya. Berikut hasil wawancara tim buletin dengan Bapak Sekretaris Jenderal Kementerian Keuangan:

Semangat Perubahan

Foto

: Edi

Jul

iana


Wawancara

Apa latar belakang dan tujuan diadakannya program Transformasi Kelembagaan (TK)?

Pada dasarnya transformasi kelembagaan merupakan kelanjutan dari reformasi bi-rokrasi dan pembenahan-pembenahan organisasi yang telah dilakukan di masa yang lalu. Perbedaaannya adalah apa yang kita lakukan sekarang, tentu lebih baik karena lebih menyeluruh, terorgani-sir dan konsepnya lebih jelas. Dimasa lalu khususnya sebelum reformasi birokrasi, pembenahan tidak serempak di seluruh Kemenkeu tetapi pada masing-masing unit eselon I. Pembenahan organisasi tersebut kita lakukan sesuai dengan tun-tutan masyarakat dan dorongan atau keinginan kita sendiri untuk melayani masyarakat dengan lebih baik.

Apa saja pembenahan yang pernah dilakukan oleh Kementerian Keua-ngan sebelum Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan dicanangkan?

Pembenahan organisasi oleh Kemenkeu sudah dilakukan sebelum saya masuk menjadi pegawai pada bulan September 1977. Pada saat itu, Kemenkeu baru saja melakukan perbaikan business process untuk menindaklanjuti Keppres nomor 12 tahun 1977. Keppres dimaksud antara lain mengamanatkan untuk memper-hatikan kualitas pelayanan, khususnya dalam penyaluran dana APBN. Pada saat itu diamanatkan agar proses SPM belanja pembangunan harus selesai dalam wak-tu 2 hari, sedangkan untuk kegiatan rutin harus diselesaikan dalam waktu 6 hari. Dirjen Anggaran bertekad melalui surat edarannya untuk meningkatkan target penyelesaian SPM, yaitu 2 jam untuk SPM pembangunan dan 6 jam untuk SPM ke-giatan rutin.

Pembenahan berikutnya dilakukan pada tahun 1980/1981 dengan mengalihkan pembayaran pensiun kepada Taspen. Hal tersebut berkonsekuensi dihapuskannya

satu Seksi Pensiun di Kantor Kas Negara dimana sebagian pegawainya bedol desa pindah ke Taspen, dan sebagian lagi dipindahkan ke DJP.

Pada tahun 1986/1987 dilakukan pe-nyempurnaan kembali melalui program “giralisasi”, yaitu pembayaran APBN me-lalui bank. Sebelumnya pembayaran dapat dilakukan dengan cara tunai, cek pos maupun giro bank. Namun dengan program giralisasi, semua pembayaran APBN harus melalui giro bank. Salah satu konsekuensinya adalah salah satu kantor DJA yaitu Kantor Kas Negara dilikuidasi dengan Kantor Perbendaharaan Negara sehingga menjadi Kantor Perbendaha-raan Kas Negara.

Proses pada tahun 1977, 1980, dan 1986 tersebut perubahannya sangat cepat. Namun karena kultur pegawai di Kemen-keu itu pada dasarnya patuh, tidak ada gejolak terhadap perubahan yang terjadi.

Apa saja yang menjadi tantangan ke-berhasilan implementasi TK di masa yang akan datang dan bagaimana cara mengatasinya?

Berdasarkan survei, 70 persen kegagalan melakukan transformasi kelembagaan bersumber dari internal organisasi karena keengganan untuk melakukan perubah-an itu sendiri.

Oleh karena itu, kunci keberhasilan TK an-tara lain dengan:a. Melakukan sosialisasi terkait dengan

program TK;b. Menunjuk champion of change, yaitu

orang yang ditunjuk untuk menga-wal perubahan yang terjadi, mulai dari pimpinan unit eselon I, eselon II, III dan dst.

c. Menjelaskan apa dampak/manfaat/kebaikan dari perubahan setelah implementasi TK dilakukan.

d. Meningkatkan kompetensi SDM supaya mampu mengantisipasi pe-rubahan itu.

e. Menjaga konsistensi, artinya TK se-benarnya tidak berlangsung dalam jangka pendek, tetapi dalam jangka panjang seperti reformasi yang telah kita lakukan selama 7 tahun. TK direncanakan berlangsung sampai dengan tahun 2025, sehingga ibarat orang maraton yang diperlukan adalah daya tahan kita dalam meng-awal proses TK.

Bagaimana cara untuk mengawal implementasi TK dalam jangka panjang?

Kemenkeu telah membentuk unit yang dirancang untuk membantu pimpinan dalam melaksanakan monitoring, meng-evaluasi pelaksanaan TK dan mengusul-kan rekomendasi, dan tindaklanjut ke-

Apabila program TK berhasil akan memberikan sumbangan

yang lebih besar kepada negara.

Foto

: Edi

Jul

iana


Wawancara

pada pimpinan. Unit tersebut pada level pusat dipimpin oleh salah seorang ese-lon I yang akan dibebaskan dari tugas ru-tinnya. Struktur organisasinya diharapkan ramping tetapi optimal karena didukung oleh staf yang profesional dan berinte-gritas tinggi. Pada level unit eselon I juga dibentuk unit yang sama yang dipimpin oleh eselon II untuk berkoordinasi de-ngan unit pusat.

Apa saja manfaat TK bagi pegawai?

Program TK diharapkan dapat men-ciptakan proses kerja yang lebih cepat, risiko lebih kecil, kinerja lebih terukur se-hingga dapat membuat pegawai lebih nyaman dalam bekerja serta produkti-

vitasnya menjadi lebih tinggi. Dengan kinerja yang lebih terukur, kita juga dapat memetakan pegawai dengan lebih baik sehingga pegawai yang satu dengan pegawai lain dapat dibedakan berdasar-kan kinerjanya. Ditambah lagi risiko yang lebih kecil dapat menekan tingkat stres ketika bekerja.

Apa saja kontribusi TK dalam skala nasional?

Kemenkeu itu kementerian yang strate-gis, sehingga apabila program TK berha-sil akan memberikan sumbangan yang lebih besar kepada negara. Dengan per-baikan governance, kita dapat menyusun dan mengelola APBN dengan lebih baik

sehingga dapat mendukung prioritas nasional dan mendorong pertumbuhan ekonomi tanpa menimbulkan gejolak untuk meningkatkan kesejahteraan ma-syarakat.

Apa saja himbauan Bapak bagi seluruh jajaran pejabat Kementerian Keuangan dalam mengawal imple-mentasi inisiatif TK?

Mari kita laksanakan proses TK ini secara konsisten dan penuh semangat serta menjadi nafas kita dalam mengabdi ke-pada bangsa negara dan ibadah kita ke-pada Tuhan YME. [Eman AP, Eka S]

1) Galuh Chandra Wibowo, Bagian Organisasi dan Kepegawaian BKF; 2) Jaka Yudha Asmara, Subbagian Informasi dan Diseminasi Hukum Biro Hukum Setjen; 3) Meyga Kurnia, KPKNL Metro; 4) Godwin, KPPN Palembang; 5) Luqman Firmansyah, KPPN Surabaya II; 6) Edwin Dwi Sunjaya, KPPN Rantauprapat; 7) Danar Setyorini, Kanwil DJPBN Provinsi Jawa Tengah; 8) Mohamad Muhla, Kanwil DJPBN Prov. Gorontalo; 9) Diah Mariana, KPPN Bima; 10) M Thamrin, KPKNL Bima.

Dapatkan bingkisan menarik bagi

10 pemenang dengan mengirimkan

jawaban yang benar beserta identitas

(nama, jabatan, unit kerja, alamat) Anda

ke [email protected] dengan

subject/perihal email “Jawaban Quiz Buletin

Kinerja XX” atau dikirim ke Bidang Program

dan Kegiatan IV Pushaka d/a:

Gedung Djuanda I Lantai 5

Jl. Dr. Wahidin Raya No. 1 Jakarta 10710

Jawaban dapat kami terima paling lambat

pada tanggal 10 Juli 2014

£ £ £ ∫ = 9

ϔ Ǭ ϔ ϔ = 9

£ Ǭ £ ϔ = ?

∫ ∫ ∫ £ = 11

= 8 = 17 = 8 = 7

KUIS

Berapakah hasil penjumlahan pada baris ketiga?

Daftar Pembaca Setia Buletin Kinerja Edisi XIX 2014 yang Beruntung:


Wawancara

Staf Ahli Bidang OBTI:

Program Transformasi Kelembagaan telah memasuki tahapan implementasi, agar dapat berhasil Staf Ahli Bidang organisasi, Transformasi, dan Teknologi Informasi menyampaikan bahwa seluruh level pegawai di Kementerian Keuangan harus

memiliki kepercayaan bahwa pada diri setiap pegawailah yang akan mewujudkan keberhasilan Program Transformasi Kelembagaan.

UNTUK dapat menggambarkan tentang Implementasi Transformasi Kelembagaan, berikut petikan wawancara Tim redaksi Buletin Kinerja dengan Bapak Rionald

Silaban sebagai pejabat yang diberikan amanah untuk mengawal program tersebut.

TransformasiKelembagaan:

Milik dan Tanggung Jawab

Bersama


Foto

: Tri

Mun

di

Wawancara

“Setiap pimpinan akan diuji

kemampuan leadership-nya

dalam menjalankan organisasi.”

Hal-hal apa yang perlu dilakukan agar implementasi Tranformasi Kelembagaan dapat berjalan secara on-track dan efektif ?

Inti dari Program Transformasi Kelem-bagaan adalah perbaikan proses bisnis yang ada pada pada Kementerian Keua-ngan yang terdiri dari 87 (delapan puluh tujuh) inisiatif yang tersebar ke masing-masing unit Eselon I. Salah satu inisiatif dalam Tranformasi Kelembagaan adalah terkait dengan perbaikan organisasi. Dalam perbaikan proses bisnis organisasi, Kementerian Keuangan tidak boleh me-lupakan visi Kementerian Keuangan yaitu “Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21”.

Perbaikan proses bisnis dalam Program Tranformasi Kelembagaan bertujuan dalam rangka mencapai visi Kemen-terian Keuangan, sehingga pemahaman akan definisi dari visi yang ditetapkan harus benar-benar matang dan merata pada setiap pegawai. Untuk menjamin Implementasi Transformasi Kelem-bagaan dapat berjalan maka perlu ada-nya pengorganisasian Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan sebagai tools untuk menggerakkan dan memantau hasil Blueprint Transformasi Kelembagaan.

Kendala apa saja yang mungkin dihadapi dalam implementasi Trans-formasi Kelembagaan di Kemen-terian Keuangan?

Dalam rangka setiap pencapaian suatu tujuan, setiap organisasi menyusun strategi pencapaian tujuan tersebut. Namun dalam kejadian sehari-hari, implementasi strategi terkadang mene-mui kendala yang menghambat dalam mencapai tujuan tersebut. Hal-hal yang mungkin menjadi kendala adalah:

a. Anggaran Banyak kegiatan yang perlu dilak-

sanakan agar Program Transformasi Kelembagaan dapat berhasil. De-ngan banyaknya kegiatan, akan ber-dampak pada pengalokasian angga-ran untuk mendukung pelaksanaan kegiatan tersebut.

Implementasi inisiatif Transformasi Kelembagaan telah dimulai di-jalankan sejak awal tahun 2014. Salah satu inisiatif tersebut telah menca-pai hasil yang cukup signifikan dan dalam pelaksanaannya ternyata ti-dak terkendala dengan anggaran. Inisiatif tersebut adalah e-filling yang dilaksanakan oleh Direktorat Jen-deral Pajak. Direktorat Jenderal Pajak telah berhasil melaksanakan e-filling dengan total wajib pajak yang telah menyampaikan SPT melalui aplikasi tersebut lebih dari 700 ribu wajib pa-jak.

b. Sumber Daya Manusia Pelaksanaan transformasi kelem-

bagaan perlu didukung oleh SDM yang memiliki kompetensi dan komitmen serta fokus dalam men-jalankan tugas Transformasi Kelem-bagaan. SDM tersebut akan diambil dari masing-masing unit dan meru-pakan pegawai-pegawai pilihan yang memiliki kompetensi dan komitmen yang tinggi, sehingga tentunya akan terjadi mutasi/rotasi pegawai. Oleh sebab itu, pelaksa-naan mutasi/rotasi pegawai agar mempertimbangkan banyak hal se-hingga implementasi Transformasi

Kelembagaan dapat berhasil tanpa mengganggu pencapaian kinerja unit yang bersangkutan.

c. Komitmen Pimpinan Untuk memastikan keberhasilan

program Transformasi Kelembagaan terdapat beberapa hal yang perlu dilakukan dan membutuhkan komit-men pimpinan yang tinggi. Hal terse-but dapat dilaksanakan, melalui:1) Peningkatan awareness seluruh

pegawai;2) Pelaksanaan kegiatan monitor-

ing dan evaluasi secara reguler dan berjenjang untuk memasti-kan Implementasi Transformasi Kelembagaan pada jalur yang tepat dan sesuai timeline yang sudah ditentukan.

Langkah-langkah apa saja yang diperlukan untuk meningkatkan awareness seluruh pegawai?

Sejak pertama kali di-launching, belum seluruh pegawai mengetahui apa itu program Transformasi Kelembagaan. Pegawai yang telah mengetahui pro-gram tersebut juga belum memiliki pemahaman yang sama. Dengan level pemahaman dan pengetahuan yang berbeda-beda, awareness dari setiap pegawai pasti juga akan berbeda-beda. Dengan kondisi tersebut, maka setiap pimpinan akan diuji kemampuan leader-ship-nya dalam menjalankan organisasi. Peran leadership setiap pimpinan dibu-tuhkan untuk memberikan pembeka-lan, pengarahan, secara mendalam akan arti penting dari Program Transformasi Kelembagaan. Dengan adanya pem-bekalan yang mendalam, diharapkan definisi-definisi strategi dapat dipahami dengan bahasa yang membumi oleh se-luruh pegawai pada setiap level.

Adapun langkah-langkah yang perlu di-lakukan adalah:a. Seluruh pimpinan harus memiliki

pemahaman dan komitmen yang


Wawancara

sama akan arti pentingnya program Transformasi Kelembagaan;

b. Perlu adanya engagement dari pimpi-nan unit Eselon I ke level II, sehingga pemahaman pada level yang lebih rendah sama dengan level yang tinggi;

c. Perlu adanya feedback dari seluruh pegawai dan program dilaksanakan secara transparan sehingga akan mendapatkan perhatian dan dukun-gan seluruh pegawai.

Kementerian Keuangan adalah organi-sasi besar yang terdiri dari 11 unit ese-lon 1 dan merupakan organisasi yang bersifat holding company dimana setiap unit memiliki karakteristik yang berbeda-beda. Terkait hal tersebut, penyusunan strategi pada setiap unit tentunya juga akan berbeda-beda.

Apakah Implementasi Program Transformasi Kelembagaan perlu diketahui dan mendapatkan duku-ngan dari pihak eksternal Kemen-terian Keuangan?

Kementerian Keuangan telah memiliki kapasitas yang cukup bagus sebagai or-ganisasi yang merencanakan dan melak-

sanakan suatu program/kegiatan terten-tu, namun tidak dapat dipungkiri bahwa masih terdapat beberapa hal yang perlu mendapatkan asistensi dari pihak luar Ke-menterian Keuangan. Dalam implemen-tasi Program Transformasi Kelembagaan terdapat beberapa quick wins. Salah satu quick wins adalah terkait dengan ke-giatan pelayanan yang diberikan oleh Ke-menterian Keuangan. Quick wins terkait pelayanan tentunya perlu diketahui oleh pihak luar, untuk menunjukan bahwa Kementerian Keuangan telah melakukan perbaikan-perbaikan dalam memberikan layanan kepada stakeholder.

Dengan memberikan pelayanan yang lebih baik, Kementerian Keuangan akan mendapat kepercayaan dan keyakinan dari para stakeholder. Dengan adanya ke-percayaan dan keyakinan tersebut, maka Kementerian Keuangan akan mendapat dukungan dalam melaksanakan setiap programnya.

Apakah Program Transformasi Kelembagaan sudah sejalan dengan Pengelolaan Kinerja berbasis Ba-lanced Scorecard?

Dalam perencanaan Program Transfor-masi Kelembagaan telah dilaksanakan alignment dengan Balanced Scorecard sebagai strategic management tools yang dipilih oleh Kementerian Keuangan. Visi Kementerian Keuangan hasil Transforma-si Kelembagaan telah diselaraskan dan diterjemahkan dalam penyusunan Peta Strategi Kementerian Keuangan tahun 2014 dan beberapa inisiatif telah diako-modasi menjadi Indikator Kinerja Utama baik pada level Kemenkeu-Wide maupun Kemenkeu-One.

Perbaikan proses bisnis yang dilakukan dalam Transformasi Kelembagaan pada akhirnya dalah untuk mencapai visi Ke-menterian Keuangan. Untuk dapat men-capai visi Kementerian Keuangan maka

diperlukan elemen-elemen pendukung.

Dalam peta strategi terdapat 4 (empat) perspektif, salah satu perspektif tersebut adalah learning and growth perspective. Pada perspektif ini, terdapat elemen-elemen yang berperan dalam menun-jang pencapaian dan sebagai penggerak dalam pencapaian strategi organisasi. Terkait hal tersebut, ke depan perenca-naan strategi dan IKU pada learning and growth perspective perlu direncanakan dan dipertajam sehingga benar-benar mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan.

Salah satu strategi yang perlu mendapat-kan perhatian adalah pengelolaan sum-ber daya manusia. Dengan adanya pen-gelolaan di bidang SDM ke arah yang lebih baik diharapkan akan tersedia SDM yang memiliki kompetensi dan kinerja yang tinggi sehingga dapat menunjang proses bisnis dan pada akhirnya dapat menunjang pencapaian output yang ditetapkan.

Apakah harapan bapak terhadap Implementasi Transformasi Kelem-bagaan?

Dengan telah di implementasikannya Transformasi Kelembagaan harapan saya adalah:a. Kementerian Keuangan lebih fokus

dalam melaksanakan tugas-tugas-nya;

b. Kementerian Keuangan dapat mem-berikan pelayanan yang lebih baik dan semakin baik;

c. Kementerian Keuangan menjadi organisasi yang lebih simple, fokus, dan efektif;

d. Tingkat benefit bagi pegawai men-jadi lebih baik;

e. Setiap orang memiliki kepercayaan bahwa merekalah yang mewu-judkan keberhasilan Transformasi Kelembagaan. [Agus DW, Supendi]

“..diharapkan akan tersedia SDM yang

memiliki kompetensi dan kinerja yang

tinggi sehingga dapat menunjang proses bisnis dan pada akhirnya dapat menunjang pencapaian

output yang ditetapkan.”


mastikan keberhasilannya. Oleh kare-nanya, perlu ditetapkan manajer proyek sebagai kepanjangan tangan pimpinan untuk memonitor perkembangannya. Dalam lingkup organisasi yang sangat besar seperti Kemenkeu, dapat diben-tuk suatu unit yang dikenal sebagai project management office (PMO).

PMO adalah suatu unit yang mampu melihat organisasi secara holistik. Unit ini berperan penting pada tiap taha-pan dalam siklus manajemen proyek. Tahapan awal suatu manajemen proyek dimulai dengan tahap inisiasi. Pada ta-hap ini suatu proyek baru dibangun ber-dasarkan permasalahan dan kesempa-tan yang ada serta pemecahan masalah yang akan diambil melalui proyek terse-but. Tahapan kedua dalam suatu proyek adalah perencanaan proyek yang me-liputi seluruh kegiatan yang dibutuh-kan untuk mencapai tujuan proyek ini. Dalam program TK, kedua tahapan ini sudah dilakukan pada akhir tahun 2013. Terdapat 87 inisiatif di seluruh Kemen-keu yang harus dilakukan sepanjang tahun 2014-2025. Hal yang perlu dide-tailkan dalam tahap perencanaan ini adalah penetapan target jangka pendek atas tiap inisiatif. Misalnya, apa saja taha-pan pelaksanaan inisiatif tersebut, ka-pan pelaksanaannya, sumber daya apa saja yang dibutuhkan tiap proses terse-but. Rencana kerja ini biasanya dituang-kan dalam tabel yang dikenal dengan gantt chart.

Setelah rencana proyek disusun maka tahap selanjutnya adalah tahap pelak-sanaan. Dalam tahap ini dibutuhkan orang-orang yang akan berkecimpung dalam seluruh proses tersebut. Tanta-ngannya adalah kendala-kendala yang mungkin timbul baik teknis maupun hubungan antarpersonal yang terlibat. Peran PMO mutlak dibutuhkan dalam mengkoordinasikan keseluruhan pro-ses. dalam suatu kutipan dari Menurut AIPEG training module, fungsi ini digam-barkan sebagai berikut “Managing the

Istilah “proyek” tentunya sangat familiar di telinga kita, mulai dari proyek bangunan, proyek bisnis pribadi maupun kantor bahkan proyek amal, mulai dari lingkungan rumah sampai skala nasional. Istilah ini sering digunakan untuk menyebut suatu kegiatan yang baru. Di lingkup Kementerian Keuangan (Kemenkeu), juga kerap dilakukan berbagai proyek, sebut saja yang terkenal diantaranya Reformasi Birokrasi, Sunset Policy, SPAN dan lainnya.

Ragam Kinerja

tahapan yang harus ditempuh dalam menyelesaikan proyek tersebut.

Pada akhir tahun 2013, Kemenkeu telah menghasilkan suatu cetak biru Program Transformasi Kelembagaan (TK), yang berisikan berbagai langkah kegiatan atau inisiatif Kemenkeu selama tahun 2014-2025. Hal ini merupakan proyek jangka panjang Kemenkeu sebagai kelanjutan program Reformasi Birokrasi yang pernah digulirkan sebelumnya. Tahun 2014 ini merupakan awal imple-mentasi program TK, sekaligus meru-pakan titik awal dimulainya tantangan-tantangan baru dalam organisasi kita.

Pelaksanaan program TK perlu dikelola dengan sangat hati-hati. Peran kepe-mimpinan sangat diperlukan untuk me-

SUATU proyek biasanya memiliki output yang unik, jangka waktu penyelesaian, biaya yang spesifik serta tingkat kualitas yang diinginkan. Inilah yang membe-dakan proyek dengan pekerjaan rutin, bahkan membedakan antara proyek yang satu dengan proyek lainnya. Kara-teristik khusus yang diemban oleh ma-sing-masing proyek, menuntut adanya penanganan khusus setiap proyek agar berhasil, yang dikenal sebagai manaje-men proyek.

Siklus dalam manajemen proyek tidak berbeda jauh dengan manajemen pada umumnya yaitu meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan monitoring. Suatu proyek biasanya dikelola oleh manager proyek. Orang-orang inilah yang bertu-gas untuk mengkoordinasikan seluruh

Project Manager


Gam

bar:

Edi

Jul

iana

work does not mean you do the work. The victory charge of a successful project manager is always, “delegate, delegate, delegate”.

Untuk menjaga kualitas dan konsistensi pelaksanaan rencana proyek, dibutuh-kan monitoring yang teratur. Waktu ini digunakan untuk membandingkan perkembangan pelaksanaan kegiatan dengan rencana kerja yang ditetapkan sejak awal. Apabila terdapat penyim-pangan dari rencana awal yang telah ditetapkan, dapat diambil aksi-aksi per-baikan. Saat monitoring, kita berhenti sejenak untuk melihat apakah program ini sedang berjalan di jalur yang benar atau tidak.

Tahapan akhir dari suatu proyek adalah penutupan suatu proyek. Pelaksanaan tahap ini dapat dibuat secara formal dalam bentuk suatu event atau pera-

yaan. Penutupan proyek berarti mera-yakan keberhasilan penyelesaian suatu proyek. Dalam event ini, output yang dihasilkan diserahkan kepada para stakeholder agar dapat dirasakan secara nyata.

PMO adalah pengelola sekaligus pe-mimpin. Peran PMO sebagai penge-lola proyek terlihat dari konsistensinya dalam menghasilkan output proyek. Sedangkan perannya sebagai pe-mimpin terlihat dari pemberian arahan

untuk mencapai tujuan proyek terse-but. Seorang pemimpin juga berperan dalam menyelaraskan seluruh pihak yang terlibat dan memberi motivasi kepada seluruh pihak yang terlibat di dalamnya untuk bersama-sama menca-pai tujuan tersebut.

Namun, peran kepemimpinan tersebut tidak hanya terbatas ada pada diri PMO saja. Untuk organisasi Kemenkeu yang sangat besar, peran pemimpin terse-but seharusnya berada di lebih banyak orang pada berbagai tingkatan jabatan. Dimulai dari Menteri, kemudian ditu-runkan kepada seluruh pejabat pada tiap level, dan berakhir pada diri kita masing-masing sebagai pegawai. Kita semua merupakan change agent, paling tidak untuk diri kita sendiri. Mari ber-sama menyukseskan program ini. Dari Kemenkeu, oleh Kemenkeu dan untuk Kemenkeu. [Misnilawaty]

“Kita semua merupakan change agent, paling tidak

untuk diri kita sendiri.”

Sehubungan dengan adanya kutipan visi dan misi Kementerian Keuangan yang kurang tepat dalam Laporan Utama pada Buletin Kinerja Edisi XIX/2014, berikut kami sampaikan revisi atas hal tersebut.

Sebelumnya:Visi:Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia di abad ke-21.

Misi:1) Mencapai tingkat kepatuhan pajak,

bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan yang prima dan pen-egakan hukum yang tegas;

2) Mengimplementasikan kebijakan-kebijakan fiskal yang pruden;

3) Mengelola neraca pemerintah pusat dengan risiko minimum;

4) Memastikan dana pendapatan di-salurkan secara efektif dan efisien;

5) Menarik dan mengembangkan talenta terbaik di kelasnya dengan proposisi nilai pegawai yang kom-petitif.

Seharusnya:Visi:Kami akan menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi Indonesia yang inklusif di abad ke-21.

Misi:1) Mencapai tingkat kepatuhan pajak,

bea dan cukai yang tinggi melalui pelayanan prima dan penegakan hu-kum yang ketat;

2) Menerapkan kebijakan fiskal yang prudent;

3) Mengelola neraca keuangan pusat dengan risiko minimum;

4) Memastikan dana pendapatan didis-tribusikan secara efisien dan efektif;

5) Menarik dan mempertahankan talent terbaik di kelasnya dengan menawarkan proposisi nilai pegawai yang kompetitif.

Ralat


Ragam Kinerja


Lensa Peristiwa

Foto: Edi Juliana

Esther Ewita Ria SimanjuntakKepala Seksi Kepatuhan Internal, KPPBC Tipe Madya Pabean B Jambi

MELALUI program transformasi kelembagaan, Kementerian Keuangan diharapkan dapat menciptakan organisasi yang lebih efekif dan efisien baik dari sisi lingkup kerja, fungsi, mau-pun proses bisnis. Blueprint yang sudah ditetapkan sebaiknya segera disosialisasikan baik di unit pusat maupun vertikal secara nasional, sehingga informasinya dapat sampai ke se-luruh pegawai Kementerian Keuangan. Hal ini dimaksudkan agar program transformasi kelembagaan tidak hanya sebatas program di level pimpinan saja, namun juga melibatkan selu-ruh pegawai yang tentunya juga harus memahami serta ikut

memberikan kontribusi dalam melak-sanakan seluruh program yang

telah direncanakan. Peran se-luruh jajaran di Kementerian Keuangan mulai dari Menteri sampai dengan level pelak-sana tentunya sangat diper-lukan. Selain itu, kualitas SDM

serta bentuk program yang jelas dan terarah juga ikut

mempengaruhi keber-hasilan program ini.

PROGRAM Tranformasi Kelembagaan (TK) merupakan salah satu pendukung Reformasi Birokrasi Kementerian Keuangan. Meskipun beberapa kali saya mendengar informasi pro-gram ini dalam diskusi proyek SPAN, namun belum pernah mendapatkan detailnya. Jika dilihat dari nama programnya, kemungkinan terkait dengan perampingan proses bisnis dan penyempurnaan struktur organisasi dalam rangka men-capai tujuan Kemenkeu. Harapannya, program TK ini dapat membawa perbaikan untuk Kemenkeu khususnya perbaikan pelayanan di Pusintek, dan membuat organisasi lebih terstruk-tur. Selain itu, teknologi dapat dimaksi-malkan penggunaannya, sehingga aksesnya lebih mudah, transparan, tetapi tetap ada batasan. Kema-juan teknologi ini menimbulkan tantangan tersendiri, sehingga sistem keamanan harus terus di-tingkatkan.

Mengutip ceramah penutupan Diklat Pengelolaan Kinerja Angkatan I 2014, disampaikan bahwa ke depan Kemenkeu akan menjadi organisasi yang terstruktur dan modern dengan memanfaat-kan kemajuan teknologi. Untuk mewujudkan hal tersebut, Kemenkeu menetapkan program Transformasi Kelembagaan. Meskipun belum tahu secara detail program ini, namun saya berharap penerapan BSC di Kemenkeu dapat memicu percepatan terwujudnya program tersebut. Sebagai pegawai Kemenkeu, pengelolaan kinerja berbasis BSC menjadi kebang-gaan tersendiri, terutama bila dibandingkan dengan Kementerian atau lembaga pemer-intahan lain. BSC menjadikan kinerja kita lebih terukur sehingga benar-benar meng-gambarkan sejauh mana pencapaian kita terhadap tujuan yang diharapkan Kemenkeu. Harapannya, pengelolaan kinerja berbasis BSC dapat dipahami dan diterapkan dengan benar oleh seluruh pegawai Kemenkeu, bukan hanya pengelola kinerja saja, karena ke-berhasilan Kemenkeu merupakan tanggung jawab seluruh pegawai Kemenkeu.

Fritz Okta NenemnyaPelaksana Pusdiklat Pengembangan SDM

Ritha TikururaPranata KomputerPusintek

Kata Mereka


Transformasi Kelembagaan di Mata pegawai

Transformasi Kelembagaan Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk...

Documents

Transcript of Transformasi Kelembagaan Wijaya, Loka Yoga Hapsara, Tri Mundi Atmoko, Nico Ady Hasiholan Rajagukguk...