KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena telah

memberikan kekuatan dan kemampuan sehingga makalah ini bisa selesai tepat pada

waktunya. Adapun tujuan dari penyusunan makalah ini adalah untuk memenuhi tugas

dengan judul “Kepemimpinan Traksasional dan Transfornasional”.

Penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu

dan mendukung dalam penyusunan makalah ini.

Penulis sadar makalah ini belum sempurna dan memerlukan berbagai

perbaikan, oleh karena itu kritik dan saran yang membangun sangat dibutuhkan.

Akhir kata, semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan

semua pihak.

Jatinangor, Maret 2015

Penulis,

i

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................................i

DAFTAR ISI.................................................................................................................ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................1

A. Latar Belakang..................................................................................................1

B. Rumusan Masalah.............................................................................................1

C. Tujuan...............................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN..............................................................................................2

A. Kepemimpinan Transformasional....................................................................2

B. Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasional...........................................5

C. Kepemimpinan Transaksional (Erdiyansyah, 2010).........................................9

D. Karakteristik Pemimpin Transaksional dan Transformasional......................10

E. Perbedaan Antara Kepemimpinan Transformasinal dengan Kepemimpinan

Transaksional (Muhtar, 2010).........................................................................11

F. Cakupan Utuh Model Kepemimpinan.............................................................12

BAB III PENUTUP....................................................................................................14

A. Kesimpulan.....................................................................................................14

DAFTAR PUSTAKA..................................................................................................15

ii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Kebanyakan teori baru dari kepemimpinan transformasional terpengaruh oleh

James Mc Gregor Burns (1987). Burns membedakan antara kepemimpinan 

transformasinal dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan transformasional

menyerukan nilai-nilai moral dari para pengikut dalam upayanya untuk meningkatkan

kesadaran mereka tentang masalah etis dan untuk memobilisasi energi dan sumber daya

mereka untuk mereformasi institusi. Kepemimpinan transaksional memotivasi para

pengikut dengan menyerukan kepentingan pribadi mereka.  Pada intinya, kedua teori

tersebut menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah proses mempengaruhi komitmen

untuk sasaran bersama dan memberikan wewenang para pengikut untuk mencapainya.

Namun dalam pembahasan ini,  kami akan megupas dua konsep kepemimpinan yaitu

tranformasional dan transaksional beserta beberapa karakteristik dan perbedaannya

secara rinci dan jelas.

B. Rumusan Masalah

1. Bagaimanakah kepemimpinan transformasional itu?

2. Bagaimanakah dengan pedoman kepemimpinan transformasional?

3. Bagaimanakah kepemimpinan transaksional?

4. Bagaimana karakteristik pemimpin transaksional dan transformasional?

5. Bagaimana perbedaan model kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan

transformasional?

6. Bagaimanakah cakupan utuh model kepemimpinan?

C. Tujuan

1. Mendeskripsikan kepemimpinan transformasional.

2. Memahami pedoman kepemimpinan transformasional.

3. Mendeskripsikan kepemimpinan transaksional.

4. Mengetahui karakteristik pemimpin transaksional dan transformasional.

5. Memahami perbedaan model kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan

transformasional.

1

BAB II

PEMBAHASAN

A. Kepemimpinan Transformasional

            Model kepemimpinan transformasional adalah model yang komprehensif yang

menggunakan pendekatan normatif (Usman, 2009). Model ini lebih sentralistik, lebih

mengarahkan, lebih mengontrol sistem. Model ini cenderung berbuat sewenang-wenang

karena kepemimpinan yang kuat, berani berkorban sebagai pahlawan, karismatik, dan

konsisten dengan teman sejawat dalam berbagai nilai-nilai dan kepentingan-kepentingan

umum. Jika model ini berjalan optimal, maka model ini melibatkan stakeholders dalam

mencapai tujuan.

Beberapa teori tentang kepemimpinan transformasional atau inspirasional

didasarkan pada ide dari Burns (1978), tetapi telah ada lebih banyak penelitian empiris

mengenai versi dari teori yang diformulasikan oleh Bass (1985,1996) dari pada versi

lainnya. Inti dari teori itu adalah perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan

kepemimpinan transaksional. Kedua jenis kepemimpinan itu didefinisikan dalam hal

perilaku komponen yang digunakan untuk mempengaruhi para pengikut dan pengaruh

dari pemimpin dari para pengikut.

            Dengan kepemimpinan transformasional, para pengikut merasakan kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan terhadap pemimpin dan mereka termotivasi

untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan dari mereka. Menurut Bass,

pemimpin mengubah dan memotivasi para pengikut dengan:

1. Membuat mereka lebih menyadari pentingnya hasil tugas

2. Membujuk mereka untuk mementingkan kepentingan tim atau organisasi mereka

dibandingkan dengan kepentingan pribadi dan

3. Mengaktifkan kebutuhan mereka yang lebih tinggi.

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional melibatkan sebuah proses pertukaran yang

dapat menghasilkan kepatuhan pengikut akan permintaan pemimpin tetapi

2

tidak mungkin menghasilkan antuasisme dan komitmen terhadap sasaran tugas. Bagi

Bass (1985), kepemimpinan transformasional dan transaksional itu berbeda tetapi bukan

proses yang sama-sama eksklusifnya. Kepemimpinan transformasional lebih

meningkatkan motivasi dan kinerja pengikut dibandingkan dengan kepemimpinan

transaksional, tetapi pemimpin yang efektif menggunakan kombinasi dari kedua jenis

kepemimpinan tersebut.

1. Perilaku Pemimpin

Perilaku pemimpin transformasional dan transaksional dijelaskan dalam hal dua

kategori luas atas perilaku, yang masing-masing memiliki sub kategori khusus.

Taksonominya terutama dikenali oleh analisis faktor dari kuesioner gambaran perilaku

yang disebut “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ/ Kuesioner Kepemimpinan

Multifaktor). Formulasi asli teori tersebut (Bass, 1985) meliputi tiga jenis perilaku

transformasional: pengaruh ideal, stimulasi intelektual dan pertimbangan individual.

Pengaruh ideal adalah perilaku yang membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat

dari pengikut terhadap pemimpin. Stimulasi intelektual adalah perilaku yang

meningkatkan kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para pengikut

untuk memandang masalah dari perspektif yang baru. Pertimbangan individual meliputi

pemberian dukungan, dorongan, dan pelatihan bagi pengikut. Sebuah revisi dari teori itu

telah menambahkan perilaku transformasional lainnya yang disebut “motivasi

inspirasional” yang meliputi penyampaian visi yang menarik dengan menggunakan

simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan membuat model perilaku yang tepat

(Bass dan Avolio, 1990).

            Formulasi awal dari teori meliputi dua jenis perilaku transaksional: penghargaan

yang berhubungan dan manajemen pasif dengan pengecualian. Perilaku penghargaan

yang berhubungan meliputi klarifikasi pekerjaan yang dibutuhkan untuk mendapatkan

penghargaan dan penggunaan insentif dan penghargaan yang berhubungan untuk

mempengaruhi motivasi. Manajemen pasif dengan pengecualian meliputi penggunaaan

hukuman ya ng berhubungan dan tindakan korektif lainnya sebagai respons atas

penyimpangan dari standar kinerja yang diterima. Perilaku transaksional lainnya disebut

“manajemen aktif dengan pengecualian” telah ditambahkan dalam versi terbaru (Bass

3

dan Avolio, 1990). Perilaku ini didefinisikan dalam hal mencari kesalahan dan

melaksanakan peraturan untuk menghindari kesalahan.

            Versi yang lebih baru dari teori ini juga meliputi laissez-faire, yaitu perilaku

yang memperlihatkan pengabaian pasif atas tugas dan bawahan. Kategori perilaku ini

paling baik dijelaskan sebagai tidak adanya kepemimpinan yang efektif bukannya

sebagai sebuah contoh dari kepemimpinan transaksional.

2. Proses Mempengaruhi

Proses mempengaruhi yang mendasari bagi kepemimpinan transaksional dan

transformasional tidak dijelaskan dengan jelas, tetapi mereka dapat disimpulkan dari

gambaran perilaku dan pengaruhnya pada motivasi pengikut. Proses mempengaruhi

yang utama bagi kepemimpinan transaksional barang kali merupakan kepatuhan

instrumental. Kepemimpinan transformasional barang kali melibatkan internalisasi

karena motivasi inspirasional meliputi pengucapan visi yang menarik yang

menghubungkan sasaran tugas dengan nilai-nilai dan idealisme pengikut.

Kepemimpinan transformasional juga terlihat melibatkan identifikasi pribadi karena

pengaruh ideal menghasilkan atribusi kharisma oleh pengikut kepada pemimpin.

Menurut Bass “kharisma merupakan unsur kepemimpinan transformasional yang

dibutuhkan, tetapi dirinya sendiri tidaklah mencukupi bagi proses transformasional”.

3. Kondisi yang Memudahkan

Menurut Bass kepemimpinan transformasional dianggap efektif dalam situasi

atau budaya apapun. Teori ini tidak menyebutkan suatu kondisi dimana kepemimpinan

transformasional autentik tidak relevan atau tidak efektif. Untuk mendukung posisi ini

hubungan positif antara kepemimpinan transformasional dengan efektifitas telah ditiru

oleh banyak pemimpin yang berada pada tingkatan otoritas yang berbeda, dalam jenis

organisasi yang berbeda dan dalam beberapa Negara berbeda (Bass, 1997). Kriteria dari

efektifitas kepemimpinan telah meliputi berbagai jenis ukuran berbeda. Bukti-bukti

mendukung kesimpulan bahwa dalam sebagian besar, jika bukan semua situasi,

beberapa aspek kepemimpinan transformasional adalah relevan. Namun, relevansi

universal tidak berarti bahwa kepemimpinan transformasional sama efektifnya dalam

semua situasi atau sama-sama mungkin terjadi. Sejumlah variabel situasional dapat

4

memperbesar kemungkinan kepemimpinan transformasional atau menguatkan

pengaruhnya pada pengikut. Contohnya meliputi sebuah lingkungan yang tidak stabil,

sebuah struktur organik (bukannya birokrasi mekanistik), budaya pengusaha, dan

dominasi dari unit perluasan batasan atas inti teknis.

B. Pedoman untuk Kepemimpinan Transformasional

Walaupun masih banyak hal yang harus dipelajari mengenai kepemimpinan

transformasional, terdapat cukup banyak pemusatan pandangan dalam temuan-temuan

dari jenis penelitian berbeda untuk menyatakan menyatakan beberapa pedoman tentatif

bagi para pemimpin yang berusaha untuk menginspirasikan dan memotivasi pengikut.

Pedoman itu didasarkan pada teori dan temuan penelitian yang meliputi:

1. Menyatakan misi yang jelas dan menarik

Para pemimpin transformasional memperkuat visi yang ada atau membangun

komitmen terhadap visi baru. Sebuah visi yang jelas mengenai apa yang dapat

dicapai organisasi atau akan jadi apakah sebuah organisasi itu akan membantu

orang untuk memahami tujuan, sasaran dan prioritas dari organisasi. Hal ini

memberikan makna pada pekerjaan, berfungsi sebagai sebuah sumber keyakinan

diri dan memupuk rasa tujuan bersama. Akhirnya, visi membantu memandu

tindakan dan keputusan dari setiap anggota organisasi, yang amatlah berguna saat

orang-orang atau kelonpok diberikan otonomi dan keleluasaan yang cukup besar

dalam keputusan ke pekerjaan mereka.

Keberhasilan dari sebuah visi bergantung pada bagaimana baiknya hal ini

disampaiakan kepada orang. Hal ini harus disampaikan berulang kali pada setiap

kesempatan dan dalam cara-cara yang berbeda. Bertemu dengan orang-orang

secara langsung untuk menjelaskan visi itu dan menjawab pertanyaan tentangnya.

Barangkali lebih efektif daripada bentuk komunikasi lainnya. Saat digunakan

bentuk komunikasi yang tidak terlalu interaktif  (misalnya, surat atau pesan email

kepada pengikut, artikel newsletter, konferensi berita yang disiarkan ditelevisi,

pidato yang direkam di kaset video), amatlah berguna untuk memberikan

kesempatan kepada pengikut untuk mengajukan pertanyaan setelahnya (misalnya,

menggunakan email, hotline, pertemuan terbuka, atau kunjungan ke pertemuan

Departemen). Aspek ideologis dari sebuah visi dapat dikomunikasikan dengan

5

lebih jelas dan persuasif dengan bahasa emosional yang pernuh warna yang

meliputi perumpamaan yang hidup, metafora, anekdot, cerita, simbol dan slogan.

Metafora dan analogi amatlah efektif saat membangkitkan imajinasi dan

melibatkan para pendengarnya dalam upaya untuk memahaminya. Anekdot dan

cerita lebih efektif jika mereka lebih efektif jika mereka meminta simbol yang

memiliki akar budaya yang dalam, seperti pahlawan legendaries, tokoh yang

keramat dan cobaan berat dan kemenangan historis. Gaya berbicara yang dramatis

dan ekspresif memperbesar penggunaan bahasa yang penuh warna dalam

melakukan daya tarik emosional. Pendirian dan intensitas perasaan disampaikan

dengan suara si pembaca, ekspresi wajah, sikap dan gerak tubuh. Penggunaan

sajak, ritme dan pengulangan kata-kata dan kalimat penting dapat membuat visi

tersebut menjadi lebih berwarna dan menarik.

2. Menjelaskan bagaimana visi tersebut dapat dicapai

Tidaklah cukup hanya menyampaikan sebuah visi yang menarik; pemimpin juga

harus meyakinkan para pengikut bahwa visi itu memungkinkan. Amatlah penting

untuk membuat hubungan yang jelas antara visi itu dengan sebuah strategi yang

dapat dipercaya untuk mencapainya. Hubungan ini lebih mudah dibangun jika

strateginya memiliki beberapa tema jelas yang relevan dengan nilai bersama dari

para anggota organisasi (Nadler, 1998). Tema-tema memberikan label untuk

membantu orang memahami hal-hal dan permasalahan. Jumlah tema haruslah

cukup banyak untuk memfokuskan perhatian pada permasalahan penting, tetapi

tidak terlalu besar hingga menyababkan kebingungan dan membuang energi.

Tidak terlalu perlu untuk menyajikan sebuah rencana yang teliti dengan langkah

tindakan yang rinci. Para pemimpin tidak boleh berpura-pura mengetahui semua

jawaban tentang bagaimana mencapai visi itu, tetapi malahan harus member tahu

para pengikut bahwa mereka akan memiliki sebuah peran penting dalam

menemukan tindakan khusus apa yang diperlukan. Strategi untuk mencapai visi

itu paling mungkin berbentuk persuasif  saat strateginya tidak konvensional

namun terus terang. Jika sederhana atau konvensional strategi itu tidak akan

mendatangkan keyakinan ada pemimpin, khususnya saat terdapat sebuah krisis.

3. Bertindak secara rahasia dan optimis

6

Para pengikut tidak akan meyakini sebuah visi kecuali pemimpinnya

memperlihatkan keyakinan diri dan pendirian. Adalah penting untuk tetap optimis

tentang kemungkinan keberhasilan kelompok itu dalam mencapai visinya,

khususnya di hadapan halangan dan kemunduran sementara. Keyakinan dan

optimisme seorang manajer dapat amat menular. Amatlah baik untuk menekankan

pada apa yang telah dicapai  sejauh ini daripada berapa banyak lagi yang harus

dilakukan. Amatlah baik untuk menekankan pada apa yang telah dicapai sejauh

ini daripada berapa banyak lagi yang harus dilakukan. Amatlah baik untuk

menekankan aspek positif dari visi itu daripada halangan dan bahaya yang akan

dihadapi. Keyakinan diperlihatkan baik dalam perkataan maupun tindakan.

Kurangnya keyakinan diri dicerminkan dalam bahasa yang tentatif dan beberapa

isyarat non verbal.

4. Memperlihatkan keyakinan terhadap pengikut

Pengaruh yang memberikan motivasi dari sebuah visi tergantung pada dimana

bawahan  yakin akan kemampuan mereka untuk mencapainya. Penelitian

mengenai “pengaruh Pygmalion” menemukan bahwa orang memiliki kinerja yang

lebih baik saat seorang pemimpin memiliki harapan yang tinggi bagi mereka dan

memperlihatkan keyakinan terhadap mereka. Terdapat kebutuhan yang lebih

besar untuk memupuk keyakinan dan optimism dalam diri mereka sendiri. Jika

tepat, pemimpin harus mengingatkan para pengikut tentang bagaimana para

pengikut dapat mengatasi halangan untuk mencapai kemenangan sebelumnya.

Jika mereka tidak pernah berhasil pemimpin dapat membuat sebuah analogi antar

situasi saat ini dengan keberhasilan dari tim atau unit organisatoris serupa.

5. Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankan nilai-nilai

penting

Sebuah visi diperkuat dengan perilaku kepemimpinan yang konsisten dengannya.

Perhatian akan nilai atau sasaran diperlihatkan dengan cara bagaimana seorang

manajer menghabiskan waktunya, dengan keputusan alokasi sumber daya yang

dibuat saat terdapat pertukaran antar sasaran, dengan pertanyaan yang ditanyakan

manajer, dan dengan tindakan apa yang dihargai oleh manajer tersebut. Tindakan

dramatis dan jelas terlihat merupakan cara efektif untuk menekankan nilai

penting.

7

Tindakan simbolis untuk mencapai sebuah sasaran penting atau mempertahankan

sebuah nilai penting akan lebih mungkin memberikan pengaruh saat manajer itu

membuat resiko kerugian pribadi yang cukup besar, membuat pengorbanan diri,

atau melakukan hal-hal yang tidak konvensional. Pengaruh dari tindakan simbolis

makin meningkat saat mereka menjadi subjek dari cerita dan mitos yang tersebar

di antara para anggota organisasi dan diceritakan kembali terus menerus secara

bertahun-tahun kepada karyawan baru.

6. Memimpin dengan memberikan contoh

Satu cara seorang pemimpin dapat mempengaruhi komitmen bawahan adalah

dengan menetapkan sebuah contoh dari perilaku yang dapat dijadikan contoh

dalam interaksi keseharian dengan bawahan. Memimpin dengan memberikan

contoh terkadang disebut “pembuatan model peran”. Ini amatlah penting untuk

tindakan yang tidak menyenangkan, berbahaya, tidak konvensional, atau

kontroversial.  Seorang manajer yang meminta bawahan untuk mengamati standar

tertentu juga harus mengamati standar yang sama. Seorang manajer yang

meminta bawahan untuk membuat pengorbanan khusus harus menetapkan sebuah

contoh dengan melakukan hal yang sama. Beberapa pemimpin militer yang paling

inspirasional adalah orang-orang yang memimpin orang-orang mereka di

peperangan dan bersama-sama menghadapi bahaya dan keadaan sulit bukannya

tinggal di belakang yang relatif aman dan nyaman. Sebuah contoh negatif

diberikan oleh para eksekutif dalam perusahaan besar yang mengalami kesulitan

keuangan. Setelah meminta karyawan untuk menangguhkan kenaikan gaji yang

diharapkan, para eksekutif menghargai diri mereka sendiri dengan bonus yang

besar. Tindakan ini menciptakan perlawanan di antara karyawan dan

merendahkan kesetian mereka kepada organisasi dan komitmen kepada misinya.

Sebuah pendekatan yang lebih efektif adalah menetapkan sebuah contoh dengan

memotong bonus untuk manajemen puncak sebelum meminta  pengorbanan dari

karyawan lain.

7. Memberikan kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu

Sebuah bagan penting dari kepemimpinan transformasional adalah memberikan

kewenangan kepada orang-orang untuk mencapai visi itu. Pemberian kewenangan

berarti mendelegasikan kewenangan untuk keputusan tentang bagaimana

8

melakukan pekerjaan kepada orang-orang dan tim. Ini berarti meminta orang

untuk menentukan sendiri cara terbaik untuk menetapkan strategi atau mencapai

sasaran, bukannya memberitahu mereka secara rinci tentang apa yang harus

dilakukan. Ini berarti mendorong bawahan untuk mengusulkan solusi masalah

dan mendukung bawahan yang memegang tanggung jawab untuk menyelesaikan

masalah itu sendiri.  Memberikan kewenangan juga berarti mengurangi halangan

birokrasi atas bagaimana pekerjaan itu  dilakukan sehingga orang memiliki lebih

banyak keleluasaan. Akhirnya, memberikan kewenangan berarti memberikan

sumber daya yang memadai bagi bawahan untuk menjalankan sebuah tugas

dimana mereka diberikan tanggung jawab.

C. Kepemimpinan Transaksional (Erdiyansyah, 2010)

Model kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dengan

pengikut berdasarkan kesepakatan nilai atau proses pertukaran (transaksi uang).

Transaksi ini diharapkan menguntungkan kedua belah pihak.

Bass mengemukakan bahwa hubungan pemimpin transaksional dengan

karyawan tercermin dari tiga hal yakni:

1. Pemimpin mengetahui apa yang diinginkan karyawan dan menjelasakan apa yang

akan mereka dapatkan apabila kerjanya sesuai dengan harapan;

2. Pemimpin menukar usaha-usaha yang dilakukan oleh karyawan dengan imbalan;

dan

3. Pemimpin responsif terhadap kepentingan pribadi karyawan selama kepentingan

tersebut sebanding dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan karyawan.

Karakteristik kepemimpinan transaksional ditunjukkan dengan prilaku atasan

sebagai berikut (Bass dalam Robbins – Judge, 2008) :

1. Imbalan  Kontingen  (Contingensi  Reward).  Pemimpin  melakukan kesepakatan 

tentang  hal-hal  apa  saja  yang  dilakukan  oleh  bawahan dan  menjanjikan 

imbalan  apa  yang  akan  diperoleh  bila  hal  tersebut dicapai.

2. Manajemen  dengan  pengecualian / eksepsi Aktif (Active Manajemen  By 

exception).  Pada manajemen eksepsi aktif pemimpin memantau deviasi dari

standar yang telah ditetapkan  dan  melakukan  tindakan  perbaikan, serta melakukan

tindakan perbaikan.

9

3. Manajemen  dengan  pengecualian / eksepsi pasif (Pasive Manajemen  By 

exception).  Pada manajemen eksepsi pasif pemimpin melakukan tindakan jika

standar tidak tercapai.

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja adalah sesuatu perasaan yang dimiliki masing2 individu

khususnya dalam menilai kerja. Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang

bersifat individual, setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai

dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan

dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap

kegiatan tersebut, dengan demikian kepuasan merupakan evaluasi yang

menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau

tidak puas dalam bekerja.

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong

diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya.

Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau

gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai

lainnya, penempatan kerja,jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu

pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur,

kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan.

D. Karakteristik Pemimpin Transaksional dan Transformasional

Pemimpin transaksional  (transactional leaders) mengarahkan atau memotivasi

bawahannya menjadi pada tujuan  yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran

dan tugas mereka. Pemimpin transformasional (transformational leaders) menginspirasi

para bawahannya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan

organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para

bawahannya. Pemimpin transformasional menaruh perhatian terhadap kebutuhan

pengembangan diri bawahannya, mengubah kesadaran atas isu-isu yang ada dengan

cara membantu orang lain memandang masalah lama dengan cara baru, serta mampu

menyenangkan hati dan menginspirasi bawahannya untuk bekerja keras guna mencapai

tujuan-tujuan bersama.

10

Karakteristik pemimpin transaksional dan transformasional (Robbin, 2008)

1. Pemimpin transaksional

Penghargaan bersyarat: menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan

dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui

pencapaian yang diperoleh. Manajemen dengan pengecualian (aktif): mengamati dan

mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan

perbaikan. Manajemen dengan pengecualian (pasif): dilakukan hanya jika standar tidak

tercapai. Laissez-Faire: melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan

keputusan.

2. Pemimpin transformasional

Pengaruh yang ideal: memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, serta

mendapatkan respek dan kepercayaan. Motivasi yang inspirasional: mengomunikasikan

ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan

menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana. Stimulasi intelektual:

meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang cermat.

Pertimbangan yang bersifat individual: memberikan perhatian pribadi, memperlakukan

masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran.

Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang

sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling

melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan

transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional.

E. Perbedaan Antara Kepemimpinan Transformasinal dengan Kepemimpinan

Transaksional (Muhtar, 2010)

Menurut para ahli setidaknya terdapat dua gaya kepemimpinan, kepemimpinan

transaksional dan kepemimpinan transformasional. Kedua jenis ini mempunyai cara

pengertian yang berbeda, yang pada gilirannya akan mewujud dalam sistem dan praktik

yang berbeda. Kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses yang memotivasi

orang dengan menarik cita-cita dan nilai moral yang lebih tinggi, mendefinisikan dan

mengartikulasikan visi masa depan dan membentuk basis kredibilitas. Sebaliknya,

kepemimpinan transaksional berdasarkan pada standar birokrasi dan organisasi.

11

Perbedaan antara gaya kepemimpinan transfomasional dan transaksional dapat

didefinisikan dengan menyebut gaya transformasional sebagai pemimpin inovasi dan

gaya transaksional sebagai manajer perencanaan dan kebijakan. Pandangan lain adalah

bahwa gaya transformasional mencipakan jalur baru dalam sebuah organisasi,

sementara gaya transaksional tergantung pada struktur yang ada. Sedangkan gaya

transaksional menggunakan kekuasaan dan kewewenangan yang telah ada pada

organisasi, pemimpin transformasional memotivasi orang untuk bekerja demi tujuan

baru yang lebih besar dan menciptakan perubahan. Kepemimpinan transaksional

sebaiknya berada pada jaringan kekuasaan; akan tetapi, kepemimpinan transformasional

memberikan motivasi yang lebih tinggi dan menambahkan kualitas hidup pada orang

dan organisasi. Kepemimpinan trasformasional memberikan karakteristik yang

menghasilkan tenaga yang memicu perubahan baru bagi organisasi, yang tidak dapat di

hasilkan pada kepemimpinan  transaksional. Pemimpin transformasional yang bagus

menggunakan kewenangan dan kekuasaan untuk memberikan semangat dan motivasi

orang agar percaya dan mengikuti teladannya.

F. Cakupan Utuh Model Kepemimpinan

Laissez-faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku

pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang menggunakan gaya ini jarang

dianggap efektif. Manejemen dengan pengecualian entah aktif ataukah pasif sedikit

lebih baik daripada Laissez-faire, tetapi masih dianggap tipe kepemimpinan yang tidak

efektif. Pemimpin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya

memberikan reaksi saat ada masalah, yang seringkali sudah terlambat.

Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya

kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong

bawahannya untuk brekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya dengan empat gaya

kepemimpinan yang lain semuanya merupakan aspek dari kepemimpinan

transformasional, pemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di atas ekspektasi

dan mengorbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi. Perhatian

individual, stimulasi intelektual, motivasi inspirasional dan pengaruh yang ideal,

seluruhnya mendorong bawahan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktivitas,

memiliki moral kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meninggikan efektivitas

12

organisasi, meminimalkan perputaarn karyawan, menurunkan tingkat kehadiran, dan

memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang lebih tinggi.

Berdasarkan model ini, pemimpn umumnya paling efektif bila mereka secara rutin

menerapkan masing-masing dari keempat perilaku transformasional.

13

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Kepemimpinan transaksional merupakan sebuah kepemimpinan dimana seorang

pemimpin mendorong bawahannya untuk bekerja dengan menyediakan sumberdaya dan

penghargaan sebagai imbalan untuk motivasi, produktivitas dan pencapaian tugas yang

efektif.

Kepemimpinan transaksional menurut Bass memiliki karakteristik yaitu

Contingent reward (kontrak pertukaran penghargaan untuk usaha, penghargaan yang

dijanjikan untuk kinerja yang baik, mengakui pencapaian), Active management by

exception (melihat dan mencari penyimpangan dari aturan atau standar, mengambil

tindakan perbaikan), Pasive management by exception (intervensi hanya jika standar

tidak tercapai), Laissez-faire (melepaskan tanggung jawab, menghindari pengambilan

keputusan).

Kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seorang pemimpin dalam

bekerja dengan dan atau melalui orang lain untuk mentransformasikan secara optimal

sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan

target capaian yang telah ditetapkan.

Kepemimpinan transformasional menurut Bernard M. Bass memiliki

karakteristik yaitu Charisma (memberikan visi dan misi yang masuk akal, menimbulkan

kebanggaan, menimbulkan rasa hormat dan percaya), Inspiration (mengkomunikasikan

harapan yang tinggi, menggunakan simbol untuk memfokuskan upaya,

mengekspresikan tujuan penting dengan cara yang sederhana), Intellectual stimulation

(meningkatkan intelegensi, rasionalitas, dan pemecahan masalah secara teliti),

Individualized consideration (memberikan perhatian pribadi, melakukan pelatihan dan

konsultasi kepada setiap bawahan secara individual).

Perbedaan kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan transformasional

yaitu kepala sekolah transaksional bekerja di dalam budaya organisasi sekolah seperti

yang ada, sedangkan kepala sekolah transformasional mengubah budaya organisasi

sekolah.

14

DAFTAR PUSTAKA

Bustari, Meilina. Kepemimpinan Transformasional kepala Sekolah dalam

Meningkatkan Kinerja Organisasi,

http://eprints.uny.ac.id/76/1/5._KEPEMIMPINAN__TRANSFORMASIONAL__

KEPALA_SEKOLAH__DALAM_MENINGKATKAN_KINERJA_ORGANISASI.p

df diakses pada tanggal 29 November 2012 pukul 14.47

Danim, Sudarwan. 2010. Kepemimpinan Pendidikan (Kepemimpinan Jenius (IQ+EQ),

Etika, Perilaku Motivational dan Mitos). Bandung: Alfabeta.

Danim, Sudarwan. 2003. Menjadi Komunitas Pembelajar ( Kepemimpinan

Transformasional dalam Komunitas Organisasi Pembelajaran). Jakarta: Bumi

Aksara.

Mulyono. 2009. Educational Leadership (Mewujudkan Efektivitas Kepemimpinan

Pendidikan). Malang: UIN Malang Press.

Widodo, Joko. Kepemimpinan Pendidikan Transaksional dan Transformasional di SMK

Non Teknik. Fakultas Ekonomi UNNES.

http://journal.unnes.ac.id/nju/index.php/DP/article/download/437/390 diakses

pada tanggal 29 November 2012 pukul 14.44

15