HUMAN RESOURCES THEORY

(TEORI SUMBER DAYA MANUSIA)

Douglas McGregor dan Chris Argyris

Seperti di catat dalam chapter 12, teori sumber daya manusia

mengasumsikan bahwa pegawai adalah sumber daya yang belum dimanfaatkan,

mereka memiliki kemampuan untuk mengarahkan dan mengontrol diri mereka

sendiri, dan suksesnya sebuah organisasi tergantung pada bagaimana kemampuan

mereka sepenuhnya dikembangkan dan dimanfaatkan. Sebagai teori organisasi

yang efektif, itu menyerukan kepada manajer untuk mengembangkan tiap individu

yang memiliki talenta unik, menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang

terbuka dan percaya, menghapus kendala pada otonomi pribadi, dan diskresi

individu, mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan, dan mendorong

pengambilan keputusan kelompok. Tema pemersatu adalah gagasan bahwa,

menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk memperoleh kepuasan instrinsik

dari pekerjaan mereka, manajer dapat memfasilitasi tingkat yang lebih tinggi dari

individu dan kinerja kolektif.

Setelah menguji kontribusi dari Rensis Likert untuk teori ini, sekarang kita

beralih ke Douglas McGregor dan Chris Argyris. Lebih daripada Likert,

McGregor dan Chris Argyris dipandu dengan teori-teori eksplisit motivasi

manusia. Karena terobosan karya yang mereka publikasikan pada era 1950 dan

1960 dipengaruhi oleh seorang psikolog Abraham Maslow, chapter ini dimulai

dengan review tentang teori kebutuhan dasar Maslow. Kemudian menguji hasil

kontribusi McGregor dan Argyris untuk bidang teori organisasi dan di tutup

dengan anlisis implikasi teori sumber daya manusia untuk manajemen publik dan

kinerja organisasi.

MASLOW’S HIERARCHY OF NEEDS

(HIERARKI KEBUTUHAN MASLOW)

Psikolog Abraham Maslow pertama kali mengartikulasikan teori

kebutuhan dasarnya dalam sebuah artikel yang dipublikasikan pada 1943. Satu

1

dekade kemudian dia mengembangkan teorinya dalam sebuah buku dengan judul

Motivasi dan Kepribadian. Maslow percaya bahwa sangat mungkin untuk

mengidentifikasi kebutuhan dasar manusia. Kebutuhan ini cenderung jatuh ke

salah satu kategori dari lima kategori, dan kategori-kategori ini ada dalam hierarki

sesuai dengan tingkat kebutuhan biologis mereka.

Tingkat yang paling rendah dari hierarki kebutuhan adalah Kebutuhan

Psikologis (Physiological needs). Mereka memasukan kebutuhan atas air,

makanan, udara, istirahat dan tidur, karena hidup itu sendiri tergantung pada hal-

hal itu, mereka hadir yang pertama kali. Kebutuhan yang lain didorong ke dalam

latar belakang dan kemampuan tidak dibutuhkan untuk memuaskan mereka tetap

tidak di gunakan. Semua persepsi, Maslow mencatat, banyak diwarnai oleh

ketidakhadiran mereka. orang akan kekurangan makan, contohnya, kecenderung

mendefinisikan kehidupan itu sendiri dalam hal makan.

Tingkat kedua adalah kebutuhan keamanan (safety needs). Ketika

kebutuhan atas psikologis terpenuhi, manusia mencari perlindungan untuk dirinya

dari bahaya, ancaman, dan kekurangan. Kebanyakan dari kita dalam masyarakat

modern, Maslow mencatat, kebutuhan akan keamanan diekspresikan dalam

beberapa hal seperti “pilihan utama untuk pekerjaan dengan jabatan dan

perlindungan, keinginan untuk menyimpan uang, dan jaminan atas beberapa hal

(medis, kesehatan gigi, pensiun, sudah tidak mampu bekerja dan masa tua)”.

Kebutuhan akan rasa aman juga direfleksikan dalam pilihan utama seseorang yang

biasanya dikerjakan secara rutin, familiar dan sudah diketahui sebelumnya.

Tingkat ketiga hierarki kebutuhan yaitu Kebutuhan sosial (Social Needs),

atau apa yang disebut Maslow kepemilikan dan kebutuhan akan cinta. Kategori ini

termasuk kebutuhan untuk berkawan atau bergaul dengan yang lain dan dapat

diterima oleh yang lain, dan juga kebutuhan untuk memberi dan menerima cinta

dan kasih sayang. Kelompok kerja informal sering ditemui pada industri, salah

satunya di Hawthorne yang berkonspirasi untuk tetap berproduksi rendah,

mungkin dikarenakan kurang terpenuhinya kebutuhan pegawai. Usaha untuk

mematahkan mereka hanya dengan memenuhi kebutuhan mereka.

Di atas kebutuhan sosial adalah kebutuhan akan penghargaan. Ada dua

jenis, yang memiliki hubungan untuk membangun harga diri seseorang, yaitu

2

otonomi, pencapaian, dan kompetensi, dan yang disediakan oleh orang lain, yaitu

pengakuan, prestise, dan sikap menghormati. Keinginan untuk memuaskan

kebutuhan atas penghargaan mungkin secara langsung dihasilkan dalam kinerja

organisasi. Menurut Maslow, “Kepuasan atas kebutuhan harga diri mengarah pada

rasa percaya diri, bernilai, kuat, mampu, dan merasa cukup, merasa berguna dan

dibutuhkan di dunia. Tetapi kegagalan memunculkan perasaan inferior, lemah,

dan tidak dapat membantu sama sekali. Perasaan-perasaan ini beralih memberi

peningkatan pada dasar ketakutan atau kompensasi lain atau trend gelisah/cemas.

Dan hierarki kebutuhan yang paling tinggi adalah apa yang disebut

Maslow kebutuhan atas aktualisasi diri (self-actualization needs). Mereka

memasukan kebutuhan untuk melanjutkan pembangunan dan melaksanakan saran

Maslow bahwa aktualisasi diri adalah “keinginan untuk mencapai lebih dan lebih

sesuai dengan yang diinginkan, dan untuk mencapai segalanya salah satunya yaitu

adanya kemampuan untuk meraihnya”.

Meskipun para psikolog telah menunjukan sikap skeptis mengenai

pemahaman Maslow atas aktualisasi diri sebagai kehendak tuhan yang spesial,

banyak yang menemukan bahwa ide mengenai hierarki kebutuhan masuk akal dan

berguna.

Iya atau tidak teori kebutuhan Maslow menyediakan secara komplit dan

valid teori motivasi manusia, hal ini tidak mempengaruhi pemahaman atas teori

sumber daya manusia dengan cara yang penting. secara khusus terdapat tiga

kesimpulan, yaitu:

a. Manajemen strategis secara khusus melarang pekerja untuk memuaskan kebutuhan tingkat tinggi mereka;

b. Asusmi kerusakan tentang sifat manusia adalah kegagalan sumber daya manusia untuk mengadopsi strategi yang lebih efektif, dan

c. Reformasi manajemen tidak akan efektif, tidak bermanfaat dan sampai asumsi-asumsi ini digantikan dengan lainnya yang lebih cocok.

THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE

(SISI KEMANUSIAAN DALAM PERUSAHAAN)

Tahun 1960 Douglas McGregor mempublikasikan buku dengan judul The

Human Side of Enterprise. Kesimpulannya, seperti dinyatakan dalam kata

3

pengantar dalam bukunya, kita hanya sedikit sekali mempelajari menegenai

bagaimana mengembangkan dan memanfaatkan talenta manusia. Kemajuan

sangat lambat, dia melanjutkan, karena manajemen di desak oleh asumsi dasar

kita tentang sifat manusia.

Analisa Mcgregor dimulai dengan premise bahwa keputusan manajemen

hanya sesuai dengan asumsi-asumsi yang mereka anut. Ahli fisika dan mesin,

mencatat, tindakan yang sesuai dengan hukum alam; mereka dilarang mencoba

“untuk membuat air mengalir ke hulu”.

Douglas McGregor lahir di Detroit,

Michigan pada 16 September 1906. Kakeknya

mendirikan Institut McGregor di Detroit,

sebuah rumah singgah untuk tunawisma, dan

Ayah dari McGregor menjadi direkturnya pada

tahun 1915. Di besarkan dalam keluarga yang

religius dan peduli terhadap lingkungan sekitar,

McGregor memiliki perhatian yang besar

terhadap dunia kemanusiaan. Dia mengenyam

pendidikan di City College of Detroit selama 4 tahun pada pertengahan era 1920-

an, kemudian bergabung dengan McGregor institute pada tahun 1930-an, dan

memperoleh gelar sarjana pada tahun 1932. Kemudian melanjutkan

pendidikannya ke Universitas Harvard, memperoleh gelar master pada tahun 1933

dan gelar doktor pada tahun 1935.

Setelah mengajar Psikologi Sosial di Harvard selama 2 tahun, McGregor

mendapatkan posisi sebagai Profesor dalam bidang Psikologi dari MIT. Antara

1943 dan 1948 dia menjabat direktur program hubungan industri di MIT. Selama

periode ini dia bekerjasama dengan Kurt Lewin, dan mendirikan pusat penelitian.

Pada tahun 1948 McGregor meninggalkan MIT dan menjadi President of Antioch

College di Ohio. Pada tahun 1954 dia kembali ke MIT sebagai profesor

management industri dan dia mengajar selama 10 tahun. McGregor juga menjadi

seorang advokat dan konsultan dibidang penelitian dan beberapa bisnis korporasi.

Karyanya yang terbesar adalah The Human Side Of Enterprise (1960), McGregor

4

meninggal mendadak karena serangan jantung pada 13 Oktober 1964, saat

umurnya 58 tahun.

THEORY X

Teori X yang telah ditandai oleh McGregor memberikan satu set asumsi

tentang sifat manusia dan filosofi yang dihasilkan dari manajemen berdasar pada

arahan dan kontrol pekerja  melalui pelaksanaan kewenangan formal, dan

pemeliharaan sistem kontrol manajemen. Seperti disebutkan di atas,

McGregor percaya bahwa di balik setiap keputusan manajerial diasumsikan sesuai

dengan sifat dan perilaku manusia, asumsi spesifik dari teori X adalah:

1. Rata-rata manusia memiliki rasa tidak suka yang melekat pada pekerjaan dan akan menghindarinya jika dia bisa.

2. Karena itu karakteristik manusia tidak suka bekerja, kebanyakan orang harus dipaksa, dikontrol, diarahkan, diancam dengan hukuman supaya mereka terus mau berusaha untuk mencapai tujuan organisasi.

3. Rata-rata manusia lebih suka diarahkan, ingin menghindari tanggung jawab, memiliki ambisi yang relatif sedikit, menginginkan keamanan diatas segalanya.

Asumsi teori X mancegah manajer dari melihat bahwa masalah perilaku yang

mereka amati di tempat kerja sebenarnya gejala penyakit yang timbul dari

ketidakmampuan para pekerja untuk memenuhi kebutuhan tinggi mereka.

Orang yang memiliki kebutuhan atas rasa aman, berasosiasi, mandiri, atau status adalah orang yang terhalangi oleh sakit, dan sepasti dia memiliki penyakit rakhitis (penyakit orang inggris). Dan penyakitnya akan memiliki konsekuensi perilaku. Dan kita akan disalahkan jika kita mengaitkan akibat ketidakperduliannya, atau permusuhan, atau penolakannya untuk menerima tanggung jawab sebagai ‘sifat manusia’ yang melekat. Bentuk perilaku yang seperti ini adalah gejala penyakit—yang menghilangkan kebutuhan sosial dan keegoisannya.

Asumsi teori X menyebabkan manajer untuk berpegang teguh pada filosofi

arah dan kontrol. Filosofi ini tidak membolehkan untuk arah dan kontrol pribadi,

kemandirian dan otonomi, atau kebutuhan akan kondisi lainnya untuk pemenuhan

kebutuhan tingkat tinggi. McGregor menyepakati bahwa kepercayaan ekslusif atas

kekuasaan sebagai pusat, sangat diperlukan sebagai alat kontrol yang digunakan

untuk membuat para pekerja bergantung dan tidak aman, dengan demikian

menghambat kreativitas, inisiatif, dan mengambil resiko. Kesamaan dengan

5

lembaga modern adalah tinggingya tingkat saling ketergantungan. individu-

individu bergantung pada yang di atasnya, di bawahnya, dan tingkat yang sama

untuk memenuhi kebutuhan dan merealisasikan tujuan mereka. Fakta ini

berhubungan dengan manajer.

THEORY Y

Teori Y memberikan satu set alternatif asumsi-asumsi tentang sifat dan

perilaku manusia dan filosofi yang diambil oleh manajer berdasarkan pada

integrasi dan kontrol diri. Asumsi-asumsi spesifik dari teori Y adalah:

1. Upaya mengerahkan fisik dan mental dalam bekerja sealami istirahat dan bermain.

2. Kontrol eksternal dan ancaman terhadap hukuman bukan satu-satunya alat untuk mencapai tujuan organisasi. manusia akan berlatih mengarahkan dan mengontrol diri mereka sendiri dalam mencapai tujuan yang telah disepakati.

3. Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari penghargaan yang terkait denganprestasi.

4. Rata-rata manusia belajar, dibawah kondisi yang tepat, tidak hanya untuk menerima tetapi untuk mencari tanggungjawab.

5. Kemampuan melaksankan pekerjaan yang berhubungan dengan imajinasi yang tinggi, kecerdikan, dan kreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.

6. Dibawah kondisi kehidupan industri modern, potensi intelectual hanya sebagian yang baru dimanfaatkan.

Meskipun teori X terdapat dalam skalar prinsip (scalar principle), teori Y

bergantung pada prinsip integrasi (integration principle). McGregor

mendefinisikan integrasi sebagai “penciptaan kondisi dimana anggota-anggota

dalam organisasi dapat mencapai tujuan mereka dengan baik dengan mengarahkan

usaha-usaha mereka untuk kesuksesan perusahaan”. Dikondisikan oleh asumsi

teori X, manajer cenderung untuk berpikir mengenai tawar menawar gaji dimana

pekerja setuju untuk menerima masukan dari luar dan kontrol dalam proses

pertukaran untuk memutuskan jumlah gaji yang disepakati.

Terpenuhinya kebutuhan integrasi secara lengkap menurut McGregor

adalah hal yang tidak mungkin. Karena, hal ini terjadi secara alami dan tidak

dapat dihindari dimana pekerja berkomitmen untuk mencapai tujuan organisasi.

yang dilakukan pekerja akan mendapat kepuasan dari pencapaian tujuan

6

organisasi, jadi berkembangnya kepentingan mereka dan kepentingan organisasi

secara simultan.

FULL DEVELOPMENT AND USE OF HUMAN RESOURCES

(Pengembangan Yang Menyeluruh Dan

Pemanfaatan Sumber Daya Manusia)

Tema utama dalam teori sumber daya manusia adalah bahwa cara

mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya yang potensial diwakili oleh

sumber daya manusia sepenuhnya mungkin. Karena asumsi teori X tentang

kebutuhan akan standarisasi kerja, pembatasan diskresi, dan kontrol perilaku,

organisasi yang dioperasikan menurut teori X tidak dapat sepenuhnya di ambil

manfaat dari potensi manusia yang yang diwakili oleh pekerjanya. Berlawanan

dengan organisasi yang dioperasikan dengan menggunakan asumsi teori Y.

Manajer benar-benar percaya bahwa kebanyakan pekerja memiliki kesempatan

untuk mengembangkan dirinya, secara aktif menuhi tanggung jawabnya, dan

mereka memiliki kemampuan yang cerdik, kreatif, dapat memecahkan masalah,

berhenti menganggap pekerja sebagai komiditas yang dapat dijual dan ditekan

untuk tampil.

Tetapi bagaimana sumber daya manusia sebaiknya dikembangkan? Setelah

mempelajari program pengembangan manajemen, McGregor menarik kesmipulan

bahwa pelatihan dalam kelas umumnya tidak efektif. Dia percaya bahwa

kemampuan manusia terkadang harus di tumbuhkan dari pada diproduksi. Tema

central lainnya dalam teori sumber daya manusia adalah telenta seseorang tumbuh

dengan baik dalam struktur desentralisasi. Struktur desentralisasi adalah satu

diantara pertanggungjawaban yang spesifik yang didelegasikan pada tiap unit

organisasi dan orang-orang yang bekerja di dalamnya. McGregor percaya bahwa

tanggung jawab kerja harus dilimpahkan ke bawahan organisasi karena mereka

yang paling dekat dan tahu mengenai situasi kerja.

Konsep delegasi memasukan ide bahwa setiap unit kerja harus

menyediakan data yang di butuhkan untuk evaluasi dan koreksi kinerja kita.

McGregor percaya bahwa konsep delegasi, dan percaya dimana hal ini harus

7

ditempatkan, ini melanggar jika setiap unit menyediakan data yang bukan

kewenangannya. Contohnya: ketua biro harus memiliki data tentang kinerja biro

secara keseluruhan tetapi tidak tentang keseluruhan apa yang terjadi dalam tiap

urusan biro.

Manfaat delegasi tidak diterima secara otomatis. McGregor menekankan

bahwa akuntabilitas juga responsibilitas harus di delegasikan ke bawah. Karena

sistem kontrol yang ketat menghilangkan keuntungan yang positif dari

desentralisasi, manajer harus menyediakan invidu-individu dan kelompok kerja

dengan kebebasan yang mereka butuhkan untuk sukses. Suksesnya desentralisasi

tergatung pada, komunikasi yang terbuka dan jujur antara pengawas dan bawahan,

dan lingkungan dimana kejujuran dijunjung tinggi, dimana kenyamanan,

ketakutan, dan ketergantungan sangat rendah, dan dimana eksperimen dan resiko

di ambil dengan bijaksana. Tetapi sayangnya, kondisi seperti ini mengalami

kesulitan diterapkan atau di praktikan karena manajemen terlalu terobsesi dengan

kontrol.

RELINQUISHING CONTROL

(Melepaskan Kontrol)

Meskipun tema sentral dalam teori hubungan manusia adalah pola pasif

dan bergantung pada atasan tidak dapat dipatahkan selama manajer

mempertahakan perintah tradisional dan pendekatan kontrol untuk pengawas. Jika

mereka percaya, contohnya, pekerja pada dasarnya malas dan tidak memiliki

keinginan untuk menerima tanggung jawab, mereka akan melihat tugas mereka

sebagai salah satu arahan, manipulasi dan kontrol pekerja atas pekerjaan yang

telah dilaksanakan. Dalam kata-kata McGregor, “teori X memimpin secara alami

untuk menekankan taktik kontrol—prosedur dan teknik memberitahukan

seseorang apa yang harus di lakukan, untuk menentukan pekerjaan, dan

pemberian reward dan pemberian sanksi”. Teknik ini termasuk aturan top-down,

SOP, sistem pengukuran kinerja, dan pemberian insentif atas pekerjaaan yang

telah dilaksanakan.

McGregor berpendapat bahwa meskipun logika yang melatar belakangi

perintah—dan—strategi kontrol tidak dapat dibantah jika seseorang menerima

8

asumsi teori X, teori Y membolehkan kita untuk mempertimbangkan metode

alternatif bagi kontrol, metode yang menjanjikan level yang lebih tinggi bagi

motivasi individu dan kinerja organisasi. dalam satu cara atau yang lainnya,

metode ini memerlukan delegasi tanggung jawab untuk bawahan dan memegang

mereka supaya tetap akuntabel pada hasil tanpa micro—manging setiap aspek dari

pekerjaan mereka.

Meskipun keengganan alami untuk melepaskan kontrol, McGregor

mendesak bahwa perintah dan pendekatan kontrol tidak efektif sebagai alat untuk

melaksanakan kontrol dalam banyak organisasi. pertama, karena diminta untuk

memotivasi melalui ketakutakan, hal ini memproduksi keluaran diluar harapan

manajer. Dalam kata-katanya “Pengawasan menggantikan otonomi, kecurigaan

mengurangi kehangatan, tidak ada dukungan, dan membantu pencapaian yang

sedikit, kemungkinan dihukum karena tidak patuh mengurangi pengambilan

resiko dan inovasi, kekakuan standar dan prosedur administrasi menghalangi

kegunanaan individu apa yang dia tahu dan bagaimana. Keseluruhan proses

menonjolkan kepatuhan pasif daripada menciptakan pemecahan masalah.

Kedua, pendekatan perintah dan kontrol, bagiamana pun efektif jika

diterapkan dalam anggota dan pekerja produksi, ini tepat untuk kebutuhan

profesional pekerja, yang sekarang terdiri dari proporsi terbesar dari pekerja di isi

banyak bisnis dan agensi pemerintah.

Akhirnya, pendekatan komando—dan—kontrol secara melekat berkurang,

menurut McGregor, karena ide bahwa kontrol dapat dipelihara melalui

penggunaan kekuasaan formal adalah ilusi. Manusia dan kegiatan dapat

terpengaruh tanpa terkontrol. Dalam kata-kata McGregor, ‘realita kehidupan

organisasi modern—tempat di mana manajer dalam setiap tingkatan dalam

organisasi dalam posisi dimana dia tidak dapat mengawasi banyak hal yang

mempengaruhi hasil dimana dia bertanggung jawab.

Berinvestasi pada keyakinan dan kepercayaan tidak dimaksudkan menjadi

permisif. McGregor menekankan bahwa di bawah teori Y manajer harus

membangun harapan yang jelas mengenai norma-norma, tujuan organisasi, dan

batas tiap-tiap kewenangan diskresi seseorang, dan mereka harus mengawal

pekerja untuk meraih standar yang tinggi. Teori Y, dia menulis, ‘bukan

9

manajemen permisif, atau lembut atau sangat sabar/ramah’. Ini termasuk

permintaan yang jelas untuk mencapai kinerja yang tinggi, batasan yang jelas

yang secara konsisten dijalankan.

USING INSTRINSIC REWARDS TO MOTIVATE

(Menggunakan Penghargaan/hadiah untuk Memotivasi)

Tema terakhir di refleksikan dalam pekerjaan McGregor adalah

pentingnya penghargaan intrinsik sebagai motivator, khususnya reward yang

melekat pada pekerjaan itu sendiri. Reward itu dalam bentuk kebanggaan, rasa

puas, dan semakin tingginya citra diri, dan mereka diterima sebagai ego dan

keinginan tumbuh itu terpenuhi. Pekerja menerima itu semua, contohnya, ketika

mereka menggunakan diskresi, menyelesaikan masalah, tercapainya tujuan, dan

mengembangkan kemampuan personalnya.

Menurut McGregor, teori X menganjurkan manajer untuk melihat motivasi

dalam sudut pandang hukum Newton—Thermodynamics. Melihat pekerja sebagai

objek fisik ketika istirahat. Tugas manajer adalah menyeting pekerja dalam

gerakan melalui mengaplikasikan paksaan dari luar. Paksaan ini diterapkan

dengan memberikan dan pemotongan hadiah atau hukuman dari luar, seperti

menaikan bayaran, pujian, promosi, dan sanksi. Dasar premis dari teori Y adalah,

meskipun penhghargaan dari luar yang dapat menghasilkan gerak, mereka tidak

secara khusus efektif memotivasi ikatan yang penting, loyalitas, spontanitas, atau

kreativitas. Motivasi, secara nyata menggerakan fiom, mengalir dari kebakaran

dari dalam setiap pekerja yang di beri bahan bakar oleh pemberian penghargaan

yang berlanjut. Teori Y berasumsi bahwa banyak pekerja secara

berkesinambungan di motivasi untuk memenuhi kebutuhan mereka yang lebih

tinggi. Konsekuensinya, tugas manajer adalah tidak memotivasi tetapi

memfasilitasi motivasi diri (self-motivation) dengan menghilangkan paksaan yang

tidak dibutuhkan yang merusak motivasi dan menyediakan kesempatan kepada

anggota organisasi untuk mendapatkan penghargaan atas pekerjaan yang telah

mereka kerjakan.

10

MANAGEMENT BY OBJECTIVES AND SELF-CONTROL

(Manajemen Berdasarkan Sasaran/Tujuan (MBO) dan Kontrol Diri)

Satu cara untuk mempromosikan desentralisasi, manajemen diri, dan

pengembangan diri, menurut McGregor, adalah dengan mempraktekan apa yang

disebut Peter Drucker sebagai Management by Objectives (MBO). Di definiskan

oleh Drucker, MBO adalah manajemen strategi dimana otoritas tertinggi—

daripada petunjuk penerbitan pengawasan tertutup—meminta bawahan untuk

mendefiniskan cara kerja mereka dalam berkontribusi terhadap misi organisasi

dan mengenal secara jelas, misi berkaitan dengan tujuan organisasi.

Meskipun secara sempurna cocok dengan asumsi teori Y, McGregor

menyatakan bahwa MBO biasanya diimplementasikan dalam teori X. Manajer

berusaha untuk bertindak sesuai dengan asumsi teori Y, dia mencatat, harus

memandang MBO sebagai “suatu percobaan yang hati-hati untuk menyambung

perbaikan dalam kompetensi manajerial dengan pemenuhan ego tinkat tinggi dan

kebutuhan aktualisasi diri.” Dalam pandangannya, otoritas tertinggi harus

memberikan arahan kepada bawahan untuk menerjemahkan pekerjaan mereka

dalam hal misi organisasi, menyeting tujuan yang realistik dan menantang, dan

menyusun untuk penilaian diri setelah enam bulan sehingga keberhasilan dapat

dilihat, mendiskusikan pelajaran, dan penyusunan tujuan kembali di mulai.

Menurut McGregor, MBO diimplementasikan dalam hal ini membangun

komitmen tujuan organisasi, membangun kompetensi individu, dan menghasilkan

kepuasan intrinsik yang memacu motivasi dan kinerja. Keuntungan ini tidak akan

bertambah, bagaimanapun, jika MBO diterapkan sebagai teknik yang bersih

daripada sebuah strategi organis.

JOB ENRICHMENT

(Memperkaya Pekerjaan)

Memperkaya pekerjaan adalah inovasi lain yang McGregor temukan yang

sesuai dengan asumsi teori Y. Ini adalah proses merubah atau memperkaya isi

pekerjaan sehingga pekerja dapat memenuhi kebutuhan personalnya untuk

tumbuh dan berkembang. Ini dikerjakan dengan mengkombinasikan beberapa hal:

11

memberikan pekerja tanggung jawab untuk melengkapi unit kerja alami daripada

menyempitkan spesialisasi kerja, menghilangkan pengawasan oleh atasan saat

memegang akuntabilitas tenaga kerja untuk kualitas kerja mereka, dan

memastikan bahwa pekerjaan termasuk tugas yang sulit dan penuh tantangan.

SELF-MANAGING WORK TEAMS

(Mengatur Tim Kerja Sendiri)

Inovasi ketiga yang McGregor temukan yang sesuai dengan asumsi teori Y

adalah keteraturan, mengatur tim kerja mereka sendiri. Contohnya penjelasan oleh

teori sosioteknikal di pertambangan batu bara di Inggris dan pemintalan tekstil di

India, meskipun McGregor percaya nilai mereka jauh melampaui apa yang telah

diatur oleh industri.

McGregor percaya bahwa mengatur tim kerja sendiri memiliki potensi

yang besar untuk memperbaiki kinerja organisasi. Pertama, mereka dapat sangat

efektif mengambil keputusan dan penyelesaian masalah secara kesatuan.

Kemampuan mereka untuk menghasilkan keputusan yang efektif di dasarkan tidak

hanya pada fakta yang paling dekat dengan situasi kerja yang membuat kunci

keputusan tetapi juga kebenaran mutlak beberapa kepala yang umumnya lebih

baik dari itu. Teori X, kunci pengmabilan keputusan umunya dibuat oleh

seseorang di bagian pengawasan atau posisi manajer. Dampaknya, kualitas dan

efektivitas operasional keputusan di tiap unit kerja sangat tergantung pada

intelegensi, kemampuan, dan mengetahui satu atau dua individu.

Kedua, kelompok pengmabil keputusan menyediakan tanah untuk

“menumbuhkan: kemampuan manusia. Anggota tim belajar untuk memainkan

berbagai macam aturan pemimpin dan mengembangkan kemampuan dalam

berkomunikasi, hubungan interpersonal, dan penyelesaian masalah. Akhirnya, di

ambil hipotesa, bahwa kerja tim meningkatkan kualitas kinerja individu karena

otoni dan tanggung jawab pekerja diberikan dan penghargaan yang mereka terima

dari pemenuhan kebutuhan untuk berkembang mereka.

12

Meskipun in tidak selalu dipraktikan untuk mengorganisasikan kerja tim

sendiri, McGregor percaya bahwa kontrol diri umumnya dikuasai kontrol dari atas

ke bawah. Dalam naskah yang belum sempat di selesaikannya, McGregor

menyarankan bahwa kerja tim memegang lebih jauh janji daripada memperkaya

pekerjaan untuk memperbaiki kinerja organisasi.

Meskipun mengalami kesulitan dalam mengadopsi teori Y, McGregor

percaya bahwa tidak ada alternatif terbaik jika manajer serius memperbaiki

kinerja organisasi. dalam kata-katanya, “tanpa komitmen ini untuk

mengembangkan aset manusia, dan tanpa pemahaman yang jelas bahwa

mengembangkan sumber daya manusia adalah tugas yang berat dan harus

dikerjakan secara seksama—tetapi harga yang paling tinggi dari usaha tersebut—

manajemen harus memakai resep, mode dan ‘pengobatan yang cepat’.

MCGREGOR’S CONTRIBUTIONS TO ORGANIZATION THEORY

(Sumbangan McGregor Untuk Teori Organisasi)

McGregor telah banyak memberikan kontribusi bagi perkembangan teori

organisasi, dua yang menonjol yaitu. Pertama, dia berpendapat dengan cukup

meyakinkan bahwa asumsi-asumsi kami adalah musuh terburuk kami. Dia

menantang apa yang kita pikir kita tahu untuk menjadi kenyataan dan meyakinkan

bahwa kinerja organisasi tidak dapat diperbaiki tanpa perubahan yang mendasar

dalam pemikiran kita. Sementara teori lain memperdebatkan beberapa manfaat

dari berbagai macam gaya manajemen dan pengaturan struktural. McGregor

menyatakan bahwa mereka kehilangan poin penting. gaya manajemen dan

pengaturan struktural hanyalah epiphenomena belaka. Mereka tidak perduli

hampir sebanyak asumsi-asumsi dan nilai yang telah memberikan mereka bentuk,

dan makna. Dia mencatat, contohnya, seorang manajer bisa melepaskan diri dari

bersikap kasar dan otoriter jika ia, jauh dilubuk hatinya, percaya pada pekerja,

percaya dengan kemampuannya, dan memperlakukan mereka secara adil dan

hormat.

Kedua, McGregor sangat efektif dalam membayangkan pemberdayaan

pekerja mungkin terlihat seperti dalam praktik dan mengkomunikasikannya

dengan pembacanya. Dia berbicara langsung dengan manajer dengan bahasa

13

mereka dan dengan cara yang jelas dan mudah. Dia dapat mengatakan kepada

manajer bahwa asumsi-asumsi nya adalah musuh terburuk mereka dan

membuatnya dengan penuh pemikiran.

Walaupun banyak para sarjana dan praktisi menemukan bahwa ide-ide

humanistik tidak di praktikan dalam organisasi, banyak dari mereka meskipun

demikian memandang teori Y sebagai sebuah bentuk pemikiran dan pengaturan

yang pantas didambakan.

INTEGRATING INDIVIDUAL AND ORGANIZATIONAL NEEDS

(Mengintegrasikan Kebutuhan Individu dan Organisasi)

Teori sumber daya manusia adalah produk dari lapangan studi yang luas

yaitu perilaku organisasi. dalam Personality and Organization (1957) Chris

Argyris berpendapat bahwa, meskipun penelitian ilmu perilaku telah

menghasilkan cukup kerangka pengetahuan tentang mengapa orang-orang

beperilaku seperti yang mereka lakukan dalam organisasi, bidang ini masih dalam

tahap pre teori. Personality and Organization ditulis untuk mengintegrasikan

pengetahuan yang ada dan garis besar teori perilaku organisasi.

Chris Argyris lahir di Newark, New

Jersey, pada 16 Juli 1923. Setelah bergabung

dengan militer pada perang dunia II, Argyris

mendapatkan gelar sarjana Psikologinya dari

Universitas Clark pada tahun 1947, kemudian

memperoleh gelar master di didang Psikologi dan

Ekonomi dari Univeristas Kansas pada tahun

1949, dan gelar doktoral pada tahun 1951 dalam

bidang perilaku organisasi dari Universitas

Cornell. Dia mengajar di Universitas Yale selama

20 tahun, sebelum menjadi Professor James Bryant Conant bidang edukasi dan

perilaku organsiasi di Universitas Harvard pada tahun 1971.

14

Pada saat menjadi mahasiswa di program doctoral, Argyris belajar

dibawah bimbingan William F. Whyte, pioneer lain dalam bidang penelitian

hubungan manusia. Meskipun dia tidak tahu Kurt Luwin dengan baik, tetapi

pernah bertemu dengannya pada saat mengikuti pertemuan di MIT, dia

dipengaruhi oleh ide-ide besar Kurt Luwin. Agryris menjadi konsultan dan tim

peneliti di beberapa pemerintahan di Amerika Utara dan Eropa. Tema-tema

tentang penelitiannya lebih banyak mengarah pada perbaikan kinerja organisasi

dengan membuat organisasi lebih humanis, dan penyelesiannya dengan

menggunakan pengintegrasian kebutuhan individu dan organisasi dan

mengembangkan hubungan manusia di tempat kerja.

THE GROWTH NEEDS

(Kebutuhan untuk Berkembang)

Titik tolak untuk berbagi teori sumber daya manusia adalah premis bahwa

manusia memiliki kebutuhan untuk mereka puaskan dan keinginan organisasi

untuk menampilkan lebih jangka panjang harus memfasilitasi kepuasan kebutuhan

ini. Dalam Personality and Organization Argyris membatasi analisanya terutama

pada kebutuhan untuk berkembang, lebih umum, kebutuhan untuk

mengaktualisasikan diri, untuk menjadi orang yang dapat di andalkan.

Pengembangan manusia adalah suatu proses yang cukup keras untuk menjadi

lebih kompeten dalam hubungannya dengan lingkungan sehingga masing-masing

di antara kita dapat memenuhi kebutuhannya, mengembangkan harga dirinya, dan

mengaktualisasikan diri.

Argyris menandai ini sebagai sebagai usaha yang melekat pada manusia

untuk perkembangan personal, meskipun individu-individu dapat dan

melakukannya dengan baik dalam hal seberapa banyak dia tumbuh dan akhirnya

berpengalaman. Upaya ini direfleksikan dalam kecenderungan perkembangan di

bawah ini:

1. Untuk berkembang dari keadaan pasif seperti bayi kemudian meningkat dengan aktivitas seperti orang dewasa.

2. Untuk berkembang dari kondisi ketergantungan pada yang lain seperti bayi ke kondisi yang mandiri seperti orang dewasa.

15

3. Untuk berkembang dari kondisi yang hanya mengerjakan sesuatu dengan sedikit cara seperti bayi, ke kondisi mampu mengerjakan banyak hal seperti orang dewasa.

4. Untuk berkembang dari kondisi yang tidak menentu, santai, dangkal, cepat bosan seperti bayi ke kondisi memiliki minat yang lebih dalam seperti orang dewasa, dan mendapat hadiah ketika berhasil melewati tantangan.

5. Untuk berkembang dari kondisi yang memiliki perspektif waktu yang singkat (contohnya: saat ini sebagian besar ditentukan oleh perilaku) seperti bayi dan ke kondisi memiliki perspektif waktu yang panjang seperti orang dewasa (contohnya: dimana perilaku lebih dipengaruhi oleh waktu yang dulu dan sekarang)

6. Untuk berkembang dari posisi bawahan dalam keluarga dan masyarakat seperti bayi ke kondisi memiliki kedudukan yang sama.

7. Untuk berkembang dari kondisi kurangnya kesadaran diri seperti bayi ke kondisi memiliki kesadaran dan kontrol diri seperti orang dewasa.

Kebutuhan dasar individu tercermin dalam kecenderungan ini. Menurut

Argyris, “orang dewasa, dalam budaya kita, cenderung harus mandiri,

bertanggung jawab, dan terlibat dalam kegiatan mereka, untuk mencari pekerjaan

kreatif yang menantang, bermimpi untuk mencapai posisi yang lebih tinggi, untuk

aktif dan memanfaatkan kemampuan yang dimilikinya.

Teori ini, jika valid, memiliki implikasi yang penting bagaimana kita

membuat struktur dan mengatur organisasi. ini menunjukan bahwa keberhasilan

organisasi tergantung pada keberhasilan anggotanya; organisasi yang mampu

memenuhi kebutuhan berkembang pekerjanya akan bekerja lebih baik daripada

tidak terpenuhinya kebutuhan tersebut. Hal ini karena energi dilepaskan ketika

individu berusaha keras untuk mencapai tujuannya.

Kunci untuk melepaskan energi ini adalah untuk memberikan kesempatan

bagi pekerja untuk mengalami “kesuksesan psikologis”. Sukses psikologis yang

dialami sebagai tujuh kecenderungan perkembangan yang diijinkan untuk

diekspresikan. Argyris menjelaskan hal ini sebagai berikut:

. . . . Sampai-sampai orang yang dipekerjakan untuk menjadi agen organisasi yang dipengaruhi untuk menjadi dewasa, mereka memiliki keinginan untuk mengungkapkan kebutuhan atau kecenderungan yang berhubungan dengan akhir dari masa dewasa setiap perkembangan khusus yang kontinum. Secara teoritis, ini berarti bahwa orang dewasa yang sehat akan cenderung untuk mendapatkan ekspresi kepribadian yang optimal di tempat kerja jika mereka diberikan pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk

16

lebih aktif daripada pasif; lebih mandiri daripada bergantung, memiliki prespektif waktu yang panjang; untuk menempati posisi yang tinggi dari rekan-rekan mereka, untuk memiliki kendali atas dunia mereka, dan untuk berekspresi lebih banyak, kemampuan yang lebih penting.

Tetapi, menurut Argyris, memfasilitasi “ekspresi kepribadian yang optimal

ketika di tempat kerja” sangatlah tepat karena kebenyakan organisasi tidak

dirancang untuk melakukannya. Dalam pandangan Argyris, tradisional, piramida

organisasi, prinsip-prinsip organisasi yang dididentifikasi oleh Taylor, Fayol,

Mooney dan Gulick, mengabaikan pemenuhan kabutuhan untuk berkembang dan

tidak memahami perilaku individu-individu dewasa. Dalam ucapannya, “jika

prinsip-prinsip organisasi formal secara ideal diartikan, pekerja akan cenderung

bekerja dalam lingkungan dimana (1) mereka diberikan sedikit kontrol yang

melebihi pekerjaan sehari-harinya, (2) mereka diharapkan manjadi pasif,

bergantung dan patuh, (3) mereka diharapkan untuk memiliki prespektif waktu

yang pendek, (4) mereka dipaksa untuk bersikap sempurna dan nilai yang dipakai

adalah kemampuan yang terbatas, (5) mereka diharapkan untuk memproduksi di

bawah kondisi yang menyebabkan kegagalan psikologis.

Kondisi seperti ini cenderung meningkat, menurut Argyris, karena

manajemen kontrol diperketat, sebagai salah satu rantai komando, dan pekerjaan

menjadi lebih termekanisasi.

THE EFFECT OF FORMAL STRUCTURE ON THE INDIVIDUAL

(Pengaruh Struktur Formal Pada Individu)

Sebagai sebuah uji parsial dalam tesisnya Argyris menguji prisnsip-prinsip

formal organisasi dalam hal kemampuan mereka untuk memenuhi kebutuhan

untuk berkembang. Prinsip yang pertama adalah spesialisasi kerja (task

specialization). Prinsip ini berasumsi, menurut Argyris, keinginan untuk

berkembang dapat di patahkan dan keinginan untuk terlibat dalam pemenuhannya,

pekerjaan yang bermanfaat, dan untuk mengembangkan dan menggunakan

seluruh kemampuannya, dapat diabaikan. Dengan membutuhkan orang-orang

untuk mengerjakan tugas yang sama dengan cara yang telah ditentukan,

spesialisasi kerja juga mengabaikan fakta bahwa individu memiliki kepribadian

17

dan talenta yang unik. Singkatnya, spesialisasi kerja melangggar tiga dari

kecenderungan pertumbuhan yang sehat bagi individu. Hal ini menghalangi

proses aktualisasi diri dengan meminta setiap orang mengerjakan pekerjaan yang

sama setiap hari/secara rutin dan dengan cara yang ditentukan (kecenderungan 1),

tidak mencakup pembangunan dan penggunaan yang kompleks, secara psikologis

kemampuan yang penting (kecenderungan 3), dan gagal memberikan “tantangan

tanpa akhir” yang diharapkan oleh individu dewasa yang sehat (kecenderungan 4).

Analisa argyris menunjukan bahwa spesialisasi kerja, dikerjakan sesuai standar,

melarang menunjukan keinginan untuk berkembang dan dengan demikian gagal

untuk memotivasi pekerja untuk melakukan pekerjaan sebaik mungkin.

Prinsip kedua organisasi formal yaitu rantai komando (chain of command).

Teori klasik percaya bahwa rantai formal komando itu diperlukan untuk

memfasilitasi koordinasi tugas-tugas khusus yang dibuat sesuai dengan prinsip

yang pertama. Hierarki wewenang dibangun supaya atasan dapat mengatur dan

mengawasi bawahannya. “dampak dari suatu keadaan” adalah untuk membuat

individu bergantung, pasif dan patuh pada atasan. Sebagai hasilnya individu

memiliki sedikit kontrol atas pekerjaan dan lingkungan kerja mereka.

Prinsip ketiga dari organisasi formal adalah prinsip kesatuan arah. Prinsip

ini menunjukan bahwa setiap unit kerja harus memiliki tujuan yang jelas atau

tujuan yang telah direncanakan dan diarahkan oleh pimpinan unit.

Konsekuensinya, tanggung jawab pengambilan keputusan di ambil oleh atasan.

Pemimpin bertanggung jawab untuk menentukan tujuan dan mencapai tujuan

tersebut. Prinsip ini, menurut Argyris menciptakan kondisi yang kondusif untuk

kegagalan psikologis.

Prinsip keempat organisasi formal adalah rentang kendali (span of

control). Prinsip ini menyatakan bahwa efisiensi meningkat dengan membatasi

rentang kendali tidak lebih dari lima atau enam bawahan. Karena dibutuhkan

untuk menjamin dan mengontrol. Prinsip ini, menurut Argyris, membutuhkan

kekuatan untuk untuk melakukan pengawasan yang ketat dan mendorong

bawahan untuk menjadi bergantung, pasif dan patuh pada atasan.

Argyris menyatakan bahwa, sementara Taylor, Fayol, Mooney, dan Gulick

membenarkan dengan mengatakan kami membutuhkan struktur yang logis, kami

18

juga membutuhkan struktur yang berpusat pada manusia yang memungkinkan

organisasi untuk mencapai tujuannya dengan memberikan kesempatan pada

pegawainya untuk memenuhi keinginan untuk berkembangnya, organisasi dapat

memperoleh nilai penuh dari sumber daya manusianya dan energi produktif yang

mampu mereka keluarkan.

THE EFFECT OF DIRECTIVE LEADERSHIP

AND MANAGEMENT CONTROLS

(Dampak Kepemimpinan Direktif dan Kontrol Manajemen)

Argyris juga menjelaskan bagaimana kegagalan struktur formal dalam

memenuhi keinginan untuk berkembang diperkuat oleh dua mekanisme lain:

kepemimpinan direktif dan sistem manajemen kontrol.

Kepemimpinan direktif adalah gaya manajemen yang biasanya ditemukan dalam

organisasi piramidal, di mana manajer menggunakan kewenangan formalnya

untuk mengarahkan isu-isu dan mempertahankan pengawasan yang ketat bagi

bawahannya. Gaya manajemen ini cenderung menghalangi kesempatan bagi

bawahan untuk mengembangkan dirinya dan memperoleh pengalaman serta

sukses secara psikologis.

Pasif, bergantung, patuh, dan kurangnya kontrol yang diperkuat dengan

sistem manajemen yang mengontrol ketentuan, inspeksi, dan evaluasi kinerja

pekerjaan. Ini termasuk pengukuran kinerja, bayaran atas kinerja, kontrol

keuangan, dan sistem personalia terpusat. Dalam perkataan Argyris, sistem ini

“timbal balik dan pemberian dukungan pada kepemimpinan direktif dan keduanya

memiliki kejelekan” yang dikerjakan setiap jam dalam sehari dan setiap hari

dalam satu tahun.

Argyris percaya bahwa dalam kondisi kegagalan psikologis pekerja,

sebagai respon adaptif, untuk menekan keinginannya untuk berkembang dan

untuk menyangkal kepentingan psikologis dalam pekerjaan mereka. Hal ini

menyebabkan keadaan apatis dan acuh tak acuh. Ketika pekerja menjadi lebih

apatis dan tidak produktif, manajer cenderung menyalahkan mereka, tidak

menyadari bahwa gaya kepemimpinan mereka dan kontrol manajemen adalah

19

penyebab banyak masalah yang mereka alami. Solusi untuk masalah pekerja yang

apatis, mereka menyimpulkan bahwa perlu adanya komunikasi yang jelas

mengenai tujuan organisasi, pekerjaan yang berhubungan dengan dengan masalah

direktif, dan mempertahankan tekanan secara konstan pada pekerja untuk

meningkatkan produktivitas. Akibatnya, siklus perilaku dibuat dimana perilaku

manajemen mengarahkan pekerja menjadi lebih pesimis, kontrol semakin

diperketat, kesempatan untuk memenuhi keinginan berkembang menjadi semakin

berkurang, dan kinerja menjadi semakin kurang lancar, menyebabkan siklus ini

terus berulang. Untuk mematahkan siklus ini, Argyris menyarankan, dibutuhkan

perubahan yang mendasar dalam struktur formal, gaya kepemimpinan, dan sistem

pengendalian manajemen. Keinginan untuk berubah secara mendasar menjadi

premis dasar teori sumber daya manusia.

AUTHENTIC RELATIONSHIPS

(Hubungan yang Otentik)

Meskipun Personality dan Organization (1957) menekankan perlunya

perubahan yang mendasar dalam struktur organisasi piramidal, penelitian Argyris

berfokus pada perubahan interpersonal, sehingga menghubungkan karyanya

dengan teori hubungan manusia dan teori sumber daya manusia. Ketertarikannya

pada hubungan interpersonal terjadi dengan suatu alasan. Sebagai seorang

konsultan ia dengan cepat menemukan bahwa efektifitas pengambilan keputusan

manjemen dapat dirusak dengan cara hubungan eksekutif dengan yang lainnya

dan nilai-nilai dasar yang membentuk perilaku mereka.

Menurut Argyris, pengambilan keputusan yang efektif memerlukan

mereka yang terlibat dalam proses keputusan memiliki semua fakta yang relevan

tentang situasi yang dihadapi oleh organisasi, kebutuhan dan tujuan organisasi. hal

ini juga memerlukan pengetahuan bagimana tiap-tiap partisipan meraskan

dorongan dan niat satu sama lain dalam kelompok mereka sehingga

kesalahpahaman dapat segera diatasi dan kecurigaan dapat berkurang. Akhirnya,

hal ini membutuhkan pengetahuan apa yang benar-benar partisipan pikirkan

mengenai ide-ide yang akan datang sehingga keputusan terbaik yang dapat di

20

ambil. Mempertahankan lingkungan yang terbuka dan saling percaya,

menurut Argyris, membutuhkan kompetensi interpersonal. kompetensi

interpersonal, berbeda dengan kompetensi teknis, tercermin dalam kemampuan

seseorang untuk memecahkan masalah interpersonal sesuai dengan cara mereka.

Hal ini membutuhkan harga diri yang tinggi dan penerimaan diri sehingga

partisipan terbuka dengan ide-ide baru dan mau untuk mengambil resiko, dan dan

penerimaan yang tinggi dari orang lain sehingga mereka kurang cenderung

untuk menilai dan memanipulasi orang lain. Ini mencakup kemampuan untuk

melihat situasi interpersonal secara realistis, tidak terdistorsi oleh kuatnya

keinginan untuk melindungi harga seseorang. Kompetensi Interpersonal

dikembangkan dan diwujudkan dengan terlibat dalam hubungan otentik.

Ini mengacu pada pola berhubungan dengan orang lain di mana patisipan

secara terbuka berbagi ide dan perasaan mereka, berani bereksperimen dengan

ide-ide baru dan perasaan, berupaya membenarkan motif mereka berhubungan

dengan lainnya, memberikan umpan balik yang tidak menghakimi, dan sensitif

terhadap bagaimana kata-kata mereka sendiri dan tindakan mereka mempengaruhi

orang-orang yang ada disekitar mereka. Hubungan antara kompetensi

interpersonal dan hubungan otentik adalah timbal balik. Ketika harga diri dan dan

penerimaan terhadap yang lainnya meningkat, hubungan menjadi lebih otentik,

dan ketika partisipan terlibat dalam hubungan ini, penerimaan diri mereka dan

kesadaran pada yang lain meningkat pada waktunya.

ARGYRI S' CONTRIBUTIONS TO

ORGANIZATION THEORY

(Sumbangan Argyris Untuk Teori Organisasi)

Elton Mayo berkontribusi pada perkembangan teori organisasi dengan

menekankan pentingnya pandangan subyektif pekerja. sikap, dari hal itu semua,

mempengaruhi perilaku. Dia tidak mengembangkan teori motivasi secara

eskplisit. Dia menawarkan pandangan bagaimana menyesuaikan pekerja dengan

lingkungannya, tentang bagaimana meningkatkan moral dan kepuasan kerja,

tetapi mengatakan sedikit tentang bagiamana memfasilitasi motivasi diri atau

21

komitmen. Dalam Personality and Organization (1957) Chris Argyris

mengerjakan apa yang tidak dikerjakan oleh Elton Mayo.

Dia mengartikulasikan kebutuhan yang berbasis teori motivasi dan

berpendapat bahwa organisasi piramidal sangat tidak tepat untuk memenuhi

kebutuhan dasar manusia. Organisasi yang sehat, ia menyarankan, memerlukan

individu yang kompeten, berkomitmen terhadap tujuan organisasi, dan

sepenuhnya bertanggung jawab sendiri pada kondisi yang tidak dapat ditemui

pada kebanyakan organisasi tanpa perubahan mendasar dalam struktur formal,

gaya manajemen, dan sistem pengendalian manajemen.

HUMAN RESOURCES THEORY IN PERSPECTIVE

(Teori Sumber Daya Manusia dalam Perspektif)

Teori sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh praktek

manajemen pada era 1960-an dan 1970-an. Tak terhitung

banyaknya organisasi bereksperimen dengan memperkaya pekerjaan

dan pengambilan keputusan kelompok, dan konsultan tetap sibuk melatih manajer

untuk lebih berpusat pada karyawan dan lebih partisipatif. Tetapi respon dari

komunitas akademik kebanyakan kurang antusias.  Kritik terhadap teori sumber

daya manusia meliputi:

Bersandar pada romantisme, asumsi-asumsi yang yang teralalu optimis mengenai manusia. Umumnya sedikit pekerja yang berorientasi pada prestasi, keinginan memiliki tanggung jawab yang besar, atau kesempatan bagi pengembangan diri.

Normatif dan perpektif yang berlebihan, melindungi karyawan dengan berpusat pada kepemimpinan dan manajemen partisipatif sebagai satu cara terbaik untuk meningkatkan kinerja organisasi 

Gagal menawarkan teori organisasi secara komprehensif, fokus lebih sempit pada perilaku manusia dan sikap ketika mengabaikan struktur, teknologi, dan penentuan lingkungan pada perilaku organisasi.

Meremehkan kekuatan imbalan ekonomi sebagai sumber motivasi Melebih-lebihkan kemungkinan untuk mengintegrasikan kebutuhan

individu dan organisasi dan mengabaikan fakta bahwa perbedaan unit organisasi dan kelas pekerja memiliki kepentingan sendiri yang berbeda dan bertentangan.

Mengabikan fakta bahwa banyak pekerja memiliki keinginan untuk berkuasa. Mereka akan berlanjut berperilaku dengan cara melayani diri sendiri, penuh rahasia, dan agresif.

22

Gagal untuk menyelesaikan masalah apakah isi pekerjaan atau keterlibatan pekerja adalah sumber utama dati motivasi intrsinsik, dan penelitian telah gagal untuk mengonfirmasikan manfaat dari salah satu kinerja organisasi.

Meskipun kritik atas pendefinisan batas-batas teori sumber daya

manusia sebagai strategi manajemen, mereka tidak menampilkan tantangan yang

signifikan untuk validitas teori itu sendiri. Beberapa kritik

yang mempertanyakan penekanan teori ini tetapi bukan substansinya, beberapa

mencerminkan ketidaksukaan alami positivis untuk teori normatif, dan lainnya

mencerminkan gagasan yang keliru bahwa teori pendukung hanya satu, berpusat

pada pekerja, gaya manajemen partisipatif bagi semua organisasi di bawah semua

keadaan.

Perspektif sumber daya manusia juga memberikan kontribusi penting

untuk membangun teori. Dalam dua hal kunci Argyris, McGregor,

dan Likert berhasil melakukan apa yang teori hubungan manusia tidak

lakukan. Mereka mengembangkan kebutuhan komprehensif yang berdasar pada

teori motivasi dan mereka menggambarkan kerangka dasar sebuah alternatif

tradisional, paradigma birokrasi yang berdasar rasionalitas teknis, otoritas formal,

dan penggunaan rantai skalar untuk tujuan koordinasi dan kontrol.

RELEVANCE FOR PUBLIC MANAGEMENT(Hubungannya Untuk Manajemen Publik)

Sisa dari bab ini mengeksplorasi relevansi teori sumber daya manusia

untuk manajemen publik dan kinerja organisasi. eksplorasi ini dipandu oleh

tiga kerangka kerja analitis yang telah dijelaskan dalam bab 3

MODELS OF ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS

(Model Efektivitas Organisasi)

Seperti tercantum dalam bab sebelumnya, teori sumber daya

manusia  menekankan secara internal mengarahkan model efektivitas

oragnisasi, proses internal dan model hubungan manusia, serta secara eksternal

mengarahkan model tujuan rasional. Hal ini mengakui

23

pentingnya mencapai tujuan organisasi, integratif, dan pola pemeliharaan/

fungsi ketegangan manajemen, dan nilai yang terkait dengan fungsi-fungsi

ini, dengan cara yang benar-benar terintegrasi. Penekanannya pada

keseimbangan secara potensial merebutkan nilai-nilai adalah konsekuensi alami

dari Premis dasar teori ini: kinerja organisasi ditingkatkan melalui kepuasan yang

simultan pada kebutuhan atas manusia dan organisasi. Bahwa teori sumber daya

manusia berusaha untuk mencapai secara potensial merebutkan nilai-nilai dengan

menujukan cara terintegrasi dan seimbang, mungki, menuumbuhkan

kesadaran pentingnya mengambil pendangan yang menyeluruh dari faktor-faktor

penentu kinerja organisasi.

Bukti 13.1 Kerangka Nilai-nilai yang Bersaing:Empat Model Efektivitas Organisasi

Fleksibilitas

Pola pemeliharaan / fungsi tekanan manajemen: kebutuhan untuk mempertahankan kemampuan, terpadu,dan tenaga kerja yang berdedikasi

Fungsi adaptif : kebutuhan untuk memperoleh sumber daya dan beradaptasi untuk lingkungan yang tidak pasti

MODEL HUBUNGAN

MANUSIA

Pertengahan-berorientasi pada nilai:Kepaduan/kohesi,moral

Pertengahan-berorientasi pada nilai:Fleksibilitaskesiapan

MODEL SISTEM

TERBUKAAkhir-berorientasi nilai:Pengembangan hubungan manusia

Akhir-berorientasi nilai:Perkembangan/pertumbuhanAkuisisi sumber daya

Fokus internal

Fokus eksternal

MODEL PROSES

INTERNAL

Pertengahan- berorientasi pada nilai:Info, manajemen, komunikasi

Pertengahan-berorientasi nilai:Perencanaan, penyusunan tujuan

MODEL TUJUAN

RASIONALAkhir-berorientasi nilai:Stabilitas, kontrol

Akhir-berorientasi nilai:Produktivitas, efesiensi

Fungsi Integratif : kebutuhan untukmengkoordinasikan dan mengendalikan pekerjaankegiatan

Fungsi Pencapaian tujuan : kebutuhanuntuk memfokuskan upaya pada pencapaian tujuan

24

Kualitas Keluaran

MECHANISMS FOR COORDINATING

AND CONTROLLING WORK ACTIVITIES

(Mekanisme Untuk Koordinator Dan Pengendalian Kegiatan Kerja)

Seperti tercantum dalam bab sebelumnya, teori sumber daya

manusia mendukung mutual adjustment sebagai alternatif untuk pengawasan

langsung. Mutual adjustment sebagai anggota dari setiap unit kerja yang

dipertemukan sebagai sebuah kelompok untuk menetapkan tujuan yang sesuai

dan memantau kemajuan mereka sendiri. Koordinasi ini dicapai dengan cara

konsultasi secara luas dengan individu yang bersangkutan dalam unit lain

atau pada tingkat otoritas lain. Hal ini juga dicapai dengan membangun kebijakan

dan menetapkan tujuan yang konsisten dengan kebijakan dan tujuan yang

ditetapkan pada tingkat yang lebih tinggi dari organisasi.

Mutual adjustment sebagai mekanisme koordinasi dan kontrol

mungkin secara khusus cocok dengan kebutuhan dan karakteristik kebanyakan

lembaga-lembaga publik. Pembuatan kebijakan terpusat dipasangkan dengan

administrasi terdesentralisasi mungkin sesuai, misalnya, dalam geografis lembaga

seperti U.S. Forest Service, di mana keputusan di lapangan tidak dapat

dikoordinasikan dan dikendalikan melalui aturan pra penetapan yang ditetapkan

oleh kantor pusat.

Bukti 13.2 Enam Mekanisme Koordinasi dan Pengendalian Kegiatan KerjaSaling menyesuaikan Pekerja saling berkonsultasi secara informal tentang apa

yang perlu dilakukan dan bagaimana. Tanggung jawab untuk koordinasi dan kontrol ada di tangan mereka yang melakukan pekerjaan

Pengawasan langsung

Seorang supervisor ditugaskan untuk mengambil tanggung jawab untuk sekelompok pekerja dan hirarki manajerial dibangun untuk mengintegrasikan upaya semua kelompok kerja. Masalah pengawas instruksi pribadi dan me-monitor kinerja individu.

Standardisasiproses kerja

Pekerjaan diprogram terlabih dahulu sebelum dikerjakan dengan mengembangkan aturan dan standar prosedur operasi (SOP) menentukan bagaimana setiap orang mengerjakan tugas yang diberikan. Koordinasi dibangun ke dalam proses pekerjaan itu sendiri dan kontrol dicapai dengan ketat membatasi diskresi masing-masing pekerja

25

Standardisasiputput kerja

Output Kerja diprogram terlebih dahulu dengan memberikan setiap kelompok bekerja dengan spesifikasi produk atau tujuan kinerja dan anggota memungkinkan lintang yang cukup besar dalam menentukan bagaimana untuk mencapainya. Pengendalian juga dilakukan dengan mengumpulkan data output, membutuhkan tindakan perbaikan bila dibutuhkan, dan memberi penghargaan dan sanksi pada pekerja berdasarkan hasil yang dicapai.

Standardisasiketerampilan pekerja 

Pekerja adalah tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan kemampuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan yang tepat. lembaga pendidikan dan asosiasi profesi yang diandalkan untuk memberikan pelatihan standar. Pekerja profesional terlatihsebagian besar mampu mengkoordinasikan dan mengendalikan diri mereka sendiri.

Standarisasinilai-nilai

Pemimpin organisasi berkomunikasi dan bertindak berdasarkan visi yang jelas apa yang organisasi akan lakukan, di mana seharusnya dipimpin, dan nilai-nilai apa yang harus memandunya. Koordinasi dan kontrol difasilitasi oleh komitmen organisasi anggota untuk bersama, nilai-nilai diinternalisasi dan cita-cita.

MOTIVATIONAL STRATEGIES

(Strategi Motivasi)

Meskipun teori sumber daya manusia mengakui nilai penghargaan

berperan sebagai motivator, khusunya yang terkait dengan perhatian pemimpin

dan penerimaan kelompok, ini menempatkan penekanan terbesar pada strategi

identifikasi pekerjaan dan kekuatan penghargaan intrinsik.

Sebagai strategi motivasi, identifikasi pekerjaan memerlukan mendesain

ulang pekerjaan, sehingga mereka menawarkan tanggung jawab dan tantangan

yang lebih besar, atau menghapus pengawasan birokrasi dan kontrol pengawas

dari pekerjaan yang sudah menawarkan tanggung jawab dan tantangan,

karena begitu banyak pekerjaan pelayanan publik yang dilakukan. Strategi

identifikasi pekerjaan mungkin secara khusus berlaku untuk lembaga-lembaga

publik karena banyaknya pekerja teknis dan profesional yang berpendidikan

tinggi yang bekerja dalam pemerintahan.

26

Bukti 13.3 Empat Strategi Motivasi

Kepatuhan hukumMenggunakan aturan, perintah, formal, dan sanksi untuk mengarahkan dan mengendalikan perilaku pekerja. Pekerja dapat masuk kerja, mematuhi aturan, dan memenuhi persyaratan peran minimum, baik karena mereka menerima legitimasi dari otoritas organisasi atau takut dijatuhi sanksi.

Instrumen PenghargaanMenggunakan penghargaan untuk mendorong perilaku yang diinginkan.

Penghargaan Untuk KinerjaMendistribusikan pembayaran, promosi, dan pengakuan berdasarkan kinerja individu. Karyawan dapat memenuhi atau melebihi harapan karena mereka memiliki nilai materi dan kepuasan psikologis  bahwa uang, kemajuan, dan pengakuan telah disediakan.

Perhatian PemimpinMengadopsi gaya kepemimpinan berdasarkan dengan memberikan perhatian kepada pekerja dan perhatian pada kebutuhan mereka. Strategi ini dapat meningkatkan semangat. Mungkin juga mendorong mereka yang menghargai rasa hormat, dukungan, dan persetujuan dari orang yang berwenang untuk memenuhi atau melampaui peran mereka.

Penerimaan KelompokMenciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan pekerja untuk bersosialisasi, dari kelompok pertalian, dan menikmati persetujuan dari rekan-rekan mereka. Strategi ini dapat menyebabkan mereka yang memiliki nilai afiliasi dan persetujuan rekan untuk memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dengan asumsi bahwa norma-norma kelompok konsisten dengan tujuan organisasi.

Identifikasi PekerjaanMenawarkan pekerjaan yang menarik, menantang, dan bertanggung jawab. Pekerja dapat datang untuk bekerja, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan mungkin menunjukkan kreativitas dan inovasi yang lebih besar. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan pekerjaan dan menemukan mereka bekerja secara intrinsik bermanfaat.

Kesesuaian TujuanMempekerjakan pekerja pada tujuan dan nilai-nilai adalah kongruen dengan organisasi dan/atau bersosialisasi pekerja sehingga mereka menginternalisasikan tujuan organisasi dan nilai-nilai. Pekerja dapat masuk kerja, tetap dengan organisasi, memenuhi atau melampaui persyaratan peran, dan menunjukkan kreativitas yang lebih besar, inovasi, dan loyalitas institusional. Mereka mungkin melakukannya karena mereka mengidentifikasi dengan misi dan nilai-

27

nilai organisasi dan karena memberikan kontribusi kepada mereka dengan memperkuat konsep diri meraka.

RINGKASAN

Argyris dan McGregor menyimpulkan bahwa struktur piramida dan

kepemimpinan direktif tidak sesuai dengan kebutuhan dasar manusia. Hubungan

atasan-bawahan, pengawasan yang ketat, dan tugas yang didefinisikan secara

sempit menyebabkanpekerja menjadi pasif, tergantung, dan patuh, justru

kebalikan dari apa yang secara psikologis orang dewasa yang sehat

butuhkan. Dalam pandangan mereka, organisasi harus direstrukturisasi dan

sumber daya mansusia dikelola untuk mendorong inisiatif, kemandirian,

pengembangan diri, akhirnya, pelepasan potensi masing-masing individu.

Dipahami sebagai teori efektivitas organisasi, teori sumber daya manusia

menyatakan kinerja dapat ditingkatkan dengan mengembangkan setiap bakat unik

yang dimiliki oleh individu-individu, menciptakan dan mempertahankan

lingkungan yang terbuka dan terpercaya, mempertahankan lingkungan yang

terbuka menghilangkan kendala pada otonomi pribadi dan kebijaksanaan individu,

mendelegasikan tanggung jawab ke bawah, dan mendorong kelompok pengmabil

keputusan-semua sehingga para pekerja dapat memperoleh kepuasan intrinsik dari

pekerjaan mereka dan agar tujuan dan sasaran organisasi dapat diwujudkan secara

bersamaan. Kunci imlikasi para manajer publik, selain yang sudah diidentifikasi

dalam bab 12, meliputi:

1. Memahami saling ketergantungan

Pendekatan perintah dan kontrol mengambil keuntungan dari fakta

bahwa pekerja tergantung pada organisasi tempat dia bekerja  dan sebagai

mata pencaharian mereka. Hal ini juga mendorong ketergantungan oleh

pekerja yang memungkinkan hanya melakukan apa yang supervisor

minta.  teori sumber daya manusia menyatakan bahwa ini

adalah kontraproduktif. Ini menunjukkan bahwa manajer publik harus

mengakui bahwa mereka sama-sama tergantung pada anggota staf mereka

untuk keberhasilan agensi dan bahwa para pekerja harus diberikan

28

otoritas dan kemandirian tindakan yang mereka butuhkan untuk

membuat pilihan yang bijak atas nama agensi tersebut.

2. Mengubah asumsi dasar

Asumsi materi. Tidak ada reformasi struktural atau  perilaku akan

menghasilkan efek yang diinginkan selama manajer publik terus

berpegang pada asumsi Teori X. Manajer publik harus melepaskan

kontrol dalam arti tradisional, percaya kepada anggota staffnya dengan

mendelegasikan kewenangannya dengan bijak, mengerti bahwa

kesalahan akan terjadi dalam proses pertumbuhan dan perkembangan

manusia, dan menghargai bahwa harga dari kesalahan-

kesalahannya sebanding dengan manfaat yang diperoleh dari inisiatif,

kreativitas, dan pengambilan risiko.

3. Manajer sebagai fasilitator.

Daripada mendefinisikan peran manajerial dalam hal memimpin dan

mengendalikan pekerja, manajer publik harus berpikir dalam

hal pemberdayaan anggota staf dan memfasilitasi keberhasilan

mereka. Hal ini tidak hanya berarti memberdayakan mereka untuk

mengejar tujuan yang telah disepakati, tetapi juga menghilangkan

hambatahan untuk pencapaian tujuan yang ada di jalan mereka. Yang

terakhir ini mungkin terbukti peran manajer publik yang paling penting 

karena pekerjaan pemerintah yang paling penting adalah secara

intrinsik berharga dan berpeluang menerapkan kebijaksanaan yang

tersedia secara luas. Hal ini sering menjadi kendala birokrasi

dan keterbatasan sumber daya yang melemahkan semangat dan motivasi

meskipun dierdayakan pelayan publik.

29