Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti · PDF fileHak Paten 3M Wal-mart’s...

1

LingkunganLingkungan Internal Internal (Resource(Resource--Based View): Based View):

SumberSumber DayaDaya, , KapabilitasKapabilitas dandanKompetensiKompetensi IntiInti

2

SELAMAT MENIKMATI

3

Dua kondisi yang berbeda

4

Lingkungan EksternalLingkungan EksternalApa yang Mungkindipilih untuk dikerjakanoleh perusahaan

Apa yang Mungkindipilih untuk dikerjakanoleh perusahaan

Lingkungan InternalLingkungan InternalApa yang Bisadilakukan perusahaanApa yang Bisadilakukan perusahaan

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

5

Apa yang dimaksud dengan Sudutpandang berdasarkan Sumber daya

Perusahaan (Resource-Based View)?

Secara fundamental perusahaan berbeda-beda karena memiliki sumber daya yang khas berupa aset yang terlihat maupuntidak terlihat dan kapabilitas organisasiuntuk memanfaatkan aset-aset tersebut

6

BagaimanaBagaimana kitakita mengumpulkanmengumpulkan ikatanikatan((bundles)bundles) SumberSumber dayadaya, , KapabilitasKapabilitas dandanKompetensiKompetensi IntiInti untukuntuk menciptakanmenciptakan NILAINILAIuntukuntuk pelangganpelanggan??

AkankahAkankah perubahanperubahan lingkunganlingkunganmenyebabkanmenyebabkan kompetensikompetensi intiinti kitakita menjadimenjadiusangusang??

Dan...Dan...

ApakahApakah tersediatersedia penggantipengganti untukuntuk kompetensikompetensi intiintikitakita??ApakahApakah kompetensikompetensi intiinti kitakita mudahmudah ditiruditiru??

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalamAnalisis Internal

Pertanyaan Kunci Bagi Manajer dalamAnalisis Internal

7

Kondisi yang Mempengaruhi KeputusanManajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan

Kompetensi Inti

Kondisi yang Mempengaruhi KeputusanManajerial Tentang Sumber daya, Kapabilitas dan

Kompetensi IntiKetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum danindustri, tindakan para pesaing, dan preferensipelanggan.

KetidakpastianBerkaitan dengan karakteristik lingkungan umum danindustri, tindakan para pesaing, dan preferensipelanggan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsiterhadap lingkungan.

KompleksitasBerhubungan dengan saling keterkaitan yang membentuk lingkungan perusahaan dan persepsiterhadap lingkungan.Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tsb

Konflik IntraorganisasiDi antara pembuat keputusan manajerial dan yang dipengaruhi oleh keputusan tsb

8

SumberSumber dayadaya menunjukkanmenunjukkan input input untukuntuk prosesproses produksiproduksi perusahaanperusahaan......

SepertiSeperti peralatanperalatan modal, modal, ketrampilanketrampilantenagatenaga kerjakerja, , merekmerek/brand names, /brand names, manajermanajer berbakatberbakat

ApaApa yang yang DimilikiDimiliki perusahaanperusahaanDenganDengan apaapa perusahaanperusahaan harusharus bekerjabekerja::

Sumber dayaSumber daya

Aset-nya, termasuk orang dannilai dari brand name-nya

““Some genius invented the Oreo. WeSome genius invented the Oreo. We’’re just re just living off the inheritance.living off the inheritance.””

F. Ross Johnson,F. Ross Johnson,Former President & CEO, Former President & CEO,

RJR NabiscoRJR Nabisco

9

Tiga Sumberdaya Dasar

• Aset yang Terlihat• Paling mudah diidentifikasi dan sering kali ditemukan dalam neraca

perusahaan• Meliputi aset fisik dan finansial• Contoh: fasilitas produksi, bahan mentah, sumber daya keuangan

• Aset yang Tak Terlihat• Tidak bisa dilihat atau disentuh• Sering kali sangat penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif• Contoh: Merek, reputasi perusahaan, moral perusahaan

• Kapabilitas Organisasi• Meliputi ketrampilan – kemampuan menggabungkan aset, orang, dan

proses – digunakan untuk mengubah input menjadi output

10

Sumber daya yang Berbeda

Koordinasi distribusiglobal Coke

Jack Welch sebagaipimpinan GE

Aset tanah Georgia Pacific

Proses pengembanganproduk Sony

Iklan Wendy menampilkanDave Thomas

Hak Paten 3M

Wal-mart’s purchasing and inbound logistics

Reputasi Dell ComputerCadangan kas Ford Motor

Pelayanan pelangganDell Computer

Merek NikeSistem reservasiHampton Inn

KapabilitasOrganisasi

Aset Tak TerlihatAset Terlihat

11

KapabilitasKapabilitasTim

SumberdayaTim

Sumberdaya

MenemukanKompetensi IntiMenemukanKompetensi Inti

Sumber dayaSumber daya** TampakTampak** Tidak tampakTidak tampak

Apa yang Dilakukan perusahaan...

KapabilitasKapabilitas mewakilimewakili::KapasitasKapasitas atauatau kemampuankemampuan perusahaanperusahaanuntukuntuk mengintegrasikanmengintegrasikan sumbersumber dayadayayang yang dimilikinyadimilikinya untukuntuk mencapaimencapaitujuantujuan yang yang dimaksuddimaksud..

KapabilitasKapabilitas

12

Apa yang Dilakukan perusahaan..

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dariinteraksi kompleks yang menguntungkan dari salingketerkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidaktampak berdasarkan perkembangan, transmisi danpertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

Kapabilitas terus dikembangkan sebagai hasil dariinteraksi kompleks yang menguntungkan dari salingketerkaitan antara sumber daya yang tampak dan tidaktampak berdasarkan perkembangan, transmisi danpertukaran atau berbagi informasi dan pengetahuan.

KapabilitasKapabilitas

KapabilitasKapabilitas menjadimenjadi pentingpenting ketikaketika dikombinasikandikombinasikandalamdalam kombinasikombinasi yang yang unikunik untukuntuk menciptakanmenciptakankompetensikompetensi intiinti yang yang memilikimemiliki nilainilai stratejikstratejik dandan dapatdapatmenghasilkanmenghasilkan keunggulankeunggulan kompetitifkompetitif..

13

SumberdayaSumberdaya** TampakTampak** Tak tampakTak tampak

KapabilitasKapabilitasTeams of ResourcesTeams of Resources


SumberSumber

KompetensiKompetensiIntiInti

CompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

MenemukanMenemukanKompetensiKompetensi

IntiInti

Apa yang Dilakukan perusahaan

yang Bernilai Secara Stratejik

“…“…are the essence of what are the essence of what makes an organization unique in makes an organization unique in its ability to provide value to its ability to provide value to customers.customers.””

LeonardLeonard--Barton, Bowen, Clark, Barton, Bowen, Clark, Holloway & WheelwrightHolloway & Wheelwright

14

Tidak TergantikanTidak TergantikanKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, sepertipengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasiKapabilitas yang tidak memiliki persamaan stratejik, sepertipengetahuan khusus perusahaan atau kepercayaan karena relasi

Kompetensi IntiKompetensi Inti

BerhargaBerharga

LangkaLangka

Sukar untuk DitiruSukar untuk DitiruKapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah olehperusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang tidak dapat dikembangkan dengan mudah olehperusahaan lain, biasanya karena kondisi historis khusus, sebab-sebab ambiguitas, atau kompleksitas sosial

Kapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atauoleh calon pesaingKapabilitas yang hanya sedikit dimiliki oleh pesaing yang ada atauoleh calon pesaing

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkanpeluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untukmenetralisasi tantangan dalam lingkungan

Kapabilitas yang membantu perusahaan dalam memanfaatkanpeluang untuk menciptakan nilai bagi pelanggan atau untukmenetralisasi tantangan dalam lingkungan

Agar Agar kapabilitaskapabilitas stratejikstratejik menjadimenjadi KompetensiKompetensi IntiInti, , makamaka harusharus::

15

Apa yang Membuat Sumber dayaBerharga?

• Superioritas Kompetitif: Apakah dengan sumber dayayang ada dapat memenuhikebutuhan pelanggan secaralebih baik dibanding pesaing?

• Kelangkaan Sumber daya: Apakah pasokan sumber dayaterbatas?

• Kemudahan ditiru: Apakahsumber daya mudah ditiruatau didapatkan?

• Appropriability: Siapasebenarnya yang memperoleh keuntunganyang diciptakan olehsumber daya?

• Daya tahan: Seberapacepat sumber daya akanmenyusut?

• Substitutability? Apakahtersedia alternatif lain?

16

Kemudahan Meniru Sumber daya

• Mudah ditiru• Uang tunai• Komoditas

• Dapat ditiru (tapi banyak yang tidak dapat)• Kemampuan mengantisipasi• skala ekonomis

• Sukar ditiru• loyalitas merek, kepuasan pekerja, reputasi kejujuran

• Tidak dapat ditiru• Hak paten, lokasi khusus, aset khusus

17

Kompetensi IntiKompetensi Inti

SumberSumber dayadaya•• Input Input untukuntuk prosesproses

produksiproduksi perusahaanperusahaan

KompetensiKompetensi IntiInti•• KapabilitasKapabilitas StratejikStratejik

SumberSumber daridari KapabilitasKapabilitas•• IntegrasiIntegrasi berbagaiberbagai

sumbersumber dayadaya

ApakahApakah kapabilitaskapabilitasmemenuhimemenuhi kriteriakriteriasustainable competitive sustainable competitive advantage?advantage?

YAYA

TDKTDK

KapabilitasKapabilitas•• SekelompokSekelompok sumbersumber

dayadaya nonstratejiknonstratejik

18

BerhargaBerharga LangkaLangka SukarSukarditiruditiru

TidakTidak terter--gantikangantikan

KonsekuensiKonsekuensi ImplikasiImplikasikinerjakinerja

TidakTidak TidakTidak TidakTidak TidakTidak CompetitiveCompetitiveDisadvantageDisadvantage

DiDi bawahbawahAverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak TidakTidak Ya/TidakYa/Tidak CompetitiveCompetitiveParityParity

AverageAverageReturnsReturns

YaYa TidakTidak Ya/TidakYa/TidakYaYaTemporaryTemporaryCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Rata2/Di Rata2/Di atasatasAverageAverageReturnsReturns

Di atasAverageReturns

DiDi atasatasAverageAverageReturnsReturns

YaYaYaYaYaYa YaYaYaYaYaYaSustainableCompetitiveAdvantage

SustainableSustainableCompetitiveCompetitiveAdvantageAdvantage

Hasil dari Kombinasi Kriteria untuk Sustainable Competitive Advantage

HasilHasil daridari KombinasiKombinasi KriteriaKriteria untukuntuk Sustainable Sustainable Competitive AdvantageCompetitive Advantage

19



SumberSumber


KeunggulanKeunggulanKompetitifKompetitif


IntiInti

AnalisisRantaiNilai

* Sumber dari luar

BerhargaLangkaSukar DitiruTak Tergantikan

****

KriteriaSustainableAdvantages


20

Aktivitaspendukung

Aktivitas Utama

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Identifikasi Sumber daya dan Kapabilitas Yang Dapat

Menambah Nilai

Meliputi penciptaan produk, penjualan, dandistribusi kepada konsumen, sertapelayanan purna jual

Meliputi dukungan yang diperlukanbagi aktivitas utama

21

Aktivitaspendukung

Aktivitas utama

PengembanganPengembangan TeknologiTeknologi

ManajemenManajemen SDMSDM

InfrastrukturInfrastruktur PerusahaanPerusahaan

PengadaanPengadaan barangbarang

Inbo

und

Inbo

und

Log

istic

s L

ogis

tics

(( pen

yim

pana

npe

nyim

pana

n ))O

pera

siO

pera

si(( m

engu

bah

men

guba

hin

put

inpu

tm

enja

dim

enja

diou

tput

)ou

tput

)O

utbo

und

Lo

Out

boun

d L

o --gi

stic

sgi

stic

s ((di

stri

busi

dist

ribu

sikeke

kons

umen

kons

umen

))

Pem

asar

anPe

mas

aran

&

& P

enju

alan

Penj

uala

n

Pela

yana

nPe

laya

nan

MARGIN

MARGIN

MARGIN

MARGIN

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Analisis Rantai Nilai (Value Chain)

22

SupportActivities

Primary Activities

Technological DevelopmentTechnological Development

Human Resource ManagementHuman Resource Management

Firm InfrastructureFirm Infrastructure

ProcurementProcurement

Inbo

und

Inbo

und

Log

istic

sL

ogis

tics

Ope

ratio

nsO

pera

tions

Out

boun

dO

utbo

und

Log

istic

sL

ogis

tics

Mar

ketin

g M

arke

ting

& S

ales

& S

ales

Serv

ice

Serv

ice

MARGIN

MARGIN

Inbound Inbound LogisticsLogistics

OperasionalOperasionalOutboundOutboundLogisticsLogistics

ServiceService

PemasaranPemasaran& & PenjualanPenjualan

PengembanganPengembangan TeknologiTeknologi

ManajemenManajemen SDMSDM

PengadaanPengadaan barangbarang

MARGIN

MARGIN

Perusahaan sering kali membeliporsiporsi aktivitasaktivitas penciptaanpenciptaan nilainilaimerekamereka daridari pemasokpemasok eksternaleksternalyang yang mampumampu menjalankanmenjalankanfungsifungsi iniini secarasecara lebihlebih efisienefisien

OutsourcingOutsourcingPilihan Stratejik untuk Membeli Beberapa Aktivitas Dari Pemasok Luar

23

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luasdengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macamoperasional

Agar perusahaan dapat fokus pada masalah bisnis yang lebih luasdengan memiliki ahli dari luar yang menangani berbagai macamoperasional

AlasanAlasan StratejikStratejik UntukUntuk OutsourcingOutsourcingMeningkatkan Fokus BisnisMeningkatkan Fokus Bisnis

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatannon-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan denganlebih efektif

Memungkinkan perusahaan untuk mengalihkan usaha dari kegiatannon-inti kepada kegiatan yang dapat melayani pelanggan denganlebih efektif

Sumber daya Bebas untuk Tujuan Yang LainSumber daya Bebas untuk Tujuan Yang Lain

Memberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas DuniaMemberi Akses Kepada Kapabilitas Kelas Dunia

Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering Mempercepat Manfaat Business Re-Engineering

Membagi ResikoMembagi Resiko

Pemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersediabagi perusahaanPemberi outsourcing membuat kapabilitas tingkat dunia tersediabagi perusahaan

Manfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihakluar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih prosesManfaat rekayasa ulang dapat dicapai lebih cepat dengan merangkul pihakluar (yang telah memiliki standar dunia) untuk mengambil alih proses

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebihfleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

Mengurangi persyaratan investasi dan membuat perusahaan lebihfleksibel, dinamis dan lebih mampu beradaptasi pada peluang yang terus berubah

24

Supplier Value Chain Firm Value Chain Channel Value Chain

Nilai Hulu

Memainkan kegiatan yang melengkapi kegiatan perusahaan

Buyer Value Chain

TiapTiap perusahaanperusahaan padapada akhirnyaakhirnya harusharusmenemukanmenemukan jalanjalan untukuntuk menjadimenjadi bagianbagian daridarisebagiansebagian buyerbuyer’’s value chains value chainDasarDasar pokokpokok untukuntuk diferensiasidiferensiasi adalahadalahkemampuankemampuan untukuntuk memainkanmemainkan peranperandalamdalam buyerbuyer’’s value chains value chainHal Hal inilahinilah yang yang menciptakanmenciptakanNILAiNILAi!!!!

Value chains bervariasi untuk perusahaandalam sebuah industri, merefleksikankualitas khusus tiap perusahaan:

• Sejarah• Strategi• Berhasil dalam Implementasi

Value Chains merupakan bagian dari Total Value SystemValue Chains merupakan bagian dari Total Value System

25

Kompetensi Inti--Perhatian & PeringatanKompetensi Inti--Perhatian & Peringatan

Jangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akanterus memberikan sumber keunggulan kompetitifJangan pernah menyepelekan bahwa kompetensi inti akanterus memberikan sumber keunggulan kompetitif

Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadiKekakuan Inti (Core Rigidities)Semua kompetensi inti memiliki potensi untuk menjadiKekakuan Inti (Core Rigidities)

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan meresponperubahan lingkungan eksternal secara layak

Core Rigidities adalah bentuk lampau kompetensi inti yang menebarkan benih kelambanan, inertia organisasi, strategic myopia, dan menghalangi perusahaan meresponperubahan lingkungan eksternal secara layak

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekangkemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasidengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

Ketidakjelasan Strategi dan kekakuan dapat mengekangkemampuan perusahaan untuk tumbuh dan beradaptasidengan perubahan lingkungan atau tantangan kompetisi

26

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentEnvironment

Chapter 3Chapter 3InternalInternal

EnvironmentEnvironment

ProsesProsesManajemenManajemen

StratejikStratejik

Strategic MissionStrategic MissionStrategic Mission Pernyataan maksud khususperusahaan dan cakupanoperasinya dalam lingkup pasarbarang

PernyataanPernyataan maksudmaksud khususkhususperusahaanperusahaan dandan cakupancakupanoperasinyaoperasinya dalamdalam lingkuplingkup pasarpasarbarangbarang

Strategic IntentStrategic IntentStrategic MissionStrategic Mission

Strategic IntentStrategic IntentStrategic Intent

Leveraging sumber dayaperusahaan, kapabilitas dankompetensi inti untukmenyelesaikan hal yang timbulsebagai target yang tidak dapatdicapai dalam lingkungankompetitif

Leveraging Leveraging sumbersumber dayadayaperusahaanperusahaan, , kapabilitaskapabilitas dandankompetensikompetensi intiinti untukuntukmenyelesaikanmenyelesaikan halhal yang yang timbultimbulsebagaisebagai target yang target yang tidaktidak dapatdapatdicapaidicapai dalamdalam lingkunganlingkungankompetitifkompetitif

27


StrategicStrategicCompetitivenessCompetitiveness

Above-AverageAbove-AverageReturnsReturns


Diperoleh dariDiperoleh dariKompetensi IntiKompetensi Inti

AnalisisValueChain

BerhargaLangkaSukar ditiruTak tergantikan

****

* Sumber dari luar

KriteriaSustainableAdvantages



SumberSumber




IntiInti

28

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

1. LAPORAN2. LAMPIRAN

LPJ - KDHLPJ - KDH

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

STRUKTUR RENSTRADA• POTRET MASALAH• ARAH KEBIJAKAN• PROGRAM KEGIATAN• ALAT UKUR

A. NOTA PERHITUNGAN

APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

A. NOTA PERHITUNGAN

APBD;

B. LAPORAN PERHITUNGAN

APBD;

C. LAPORAN ALIRAN KAS;

D. NERACA DAERAH

1. KONSISTENSI PROGRAMING

2. AKURASI PELAKSANAAN

PP NO. 108/2000

indi

kato

r

DasarPerencanaandaerah

29

PERUBAHAN NILAI

Gambar 1. Perubahan Paradigma dalam Era Otonomi Daerah

PEMBANGUNAN DI DAERAH DAERAH MEMBANGUN

SENTRALISTIK DESENTRALISTIK

TOP DOWN BOTTOM UP

KESERAGAMAN KEBERAGAMAN

BUDAYA PETUNJUK PRAKARSA/INISIATIF

INSTRUKTIF PILIHAN/FASILITATIF

KETERGANTUNGAN KEMANDIRIAN

HIRARKI KETERKAITAN

KESENJANGAN PERIMBANGAN

30

KONSEP STRATEGIC PLANNING

• Strategic planning adalah penerjemahan strategi(strategy translation) ke dalam rencana tindakan(action plan) yang komprehensif dan koheren.

• Dalam strategic planning diterjemahkan visi dan tujuan ke dalam sasaran-sasaran strategik (strategic objectives)

• Dalam strategic planning dipilih inisiatif strategik(strategic initiatives) melalui strategi pilihan untuk mewujudkan sasaran strategik.

31

Tahapan Perencanaan & ImplementasiPembangunan Daerah

Visi/MisiVisi/Misi

Tujuan StratejikTujuan Stratejik

Faktor Kunci SuksesFaktor Kunci Sukses

Indikator kinerjaIndikator kinerja

Target Target

Rencana AksiRencana Aksi

BudgetBudget

32

STRATEGIC PLANNING ADALAH TAHAP CRUCIAL

• Strategic planning merupakan tahap awal penerjemahan strategi yang telah dirumuskan

• Jika tidak komprehensif, program dan anggaran hanya berisi rencanasederhana, dan akan menjadi petaperjalanan yang sketchy.

• Jika tidak koheren, program dan anggaran yang dibuat tidak mengarah ke perwujudan visiorganisasi melalui strategi yang dipilih.

33

BagaimanaMenetapkan Visi

• Ideologi Inti (Yin) melengkapiVisi masa depan (Yang)

• Ideologi Inti (core ideology):• Karakter abadi sebuah

Organisasi.• Menjadi perekat bagi sebuah

organisasi.• Nilai Inti (core value): Sebuah

sistem yg mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip.

• Tujuan Inti (core purpose): • Alasan yg paling fundamental

mengenai keberadaan sebuahorganisasi.

• Mencerminkan motivasi ideal

34

CONTOH SONY

Kami akan menciptakan produk yang menembus dunia.Kami akan menjadi perusahaan Jepang yang pertama kali

memasuki pasar Amerika.Kami akan berhasil mengembangkan teknologi di mana

perusahaan Amerika tidak bisa melakukannya (seperti radio transistor)Lima puluh tahun dari sekarang nama dan merek perusahaan

kami akan terkenal di dunia dan akan bersaing dalam hal inovasidan kualitas dengan perusahaan manapun di dunia.“Made in Japan” akan berarti sesuatu yang baik, dan tidak jelek.

Gambaran yang Hidup (vivid discription)

Menjadi perusahaan yang dikenal sebagai pengubah citra duniamengenai produk buatan Jepang

Tujuan yang Besar, Panjang, dan Kuat (BHAG)

Menggambarkan Masa Depan

Merasakan kenikmatan inovasi dan penerapan teknologi untukkeuntungan dan kesenangan masyarakat luas.

Tujuan Inti (Core Purpose)

Mengangkat budaya status nasional JepangMenjadi pionir, tidak meniru yang lain, mengerjakan yang

dianggap tidak mungkin.Mendorong kemampuan dan kreativitas individu.

Nilai Inti (Core Value)

Ideologi Inti (Core Ideology)

35

ADAKAH YANG SALAH DENGAN VISI KABUPATEN SLEMAN?

• Terwujudnya masyarakat Kabupaten Sleman yang maju, sejahtera, lestari mandiri, berdaya saing, damai, demokratis, agamis & berkeadilan• Maju: dinamis, inovatif dan inovatif bergerak ke depan• Sejahtera : tercukupi kebutuhan dasar lahir dan batin• Lestari : mampu terus mengikuti perubahan secara dinamis• Mandiri : berdiri atas dasar kekuatan dan kemampuan sendiri• Berdaya saing : memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif• Damai : hidup rukun, saling menghormati dan menghargai• Demokratis : menjunjung tinggi nilai demokrasi, kedaulatan hukum, persamaan

hak dan kewajiban serta kesempatan berpartisipasi• Agamis : mengutamakan nilai agama• Berkeadilan : memberikan sesuatu kpd siapapun yang menjadi haknya dan

melaksanakan yang menjadi kewajibannya

• Indikator ?

36

REINVENTING PERAN PEMDA & DPRD

Entrepreneur Jeli, inovatif, pro-aktifKoordinator Dalam kebijakan &

strategiFasilitator Perbaikan lingkungan

perilakuStimulator Pro-bisnis

37

JUMLAH PUNGUTAN & PERATURAN DAERAH

NO KETERANGAN PROPINSI KABUPATEN KOTA GRAND TOTAL1 PAJAK 20 109 55 1842 RETRIBUSI 98 712 206 10163 NON PUNGUTAN 62 68 26 1564 SUMBANGAN

PIHAK KE TIGA4 16 3 23

Total 184 905 290 1379% Terhadap Total Koleksi Peraturan

13,34% 65,63% 21,03% 100,00%

PROPINSI KABUPATEN KOTA GRAND TOTAL1 Perda 134 754 251 11392 SK 48 67 20 1353 Kep DPRD 1 0 0 14 Ranperda 1 84 19 104

Total 184 905 290 1379% Terhadap Total Koleksi Peraturan

13,34% 65,63% 21,03% 100,00%

Sumber: KPPOD, http://www.kppod.org/, accessed 16 April 2003

38

Misi dan tanggungjawab sosial

Perusahaan/organisasi

Lingkunganeksternal Analisis Internal

Analisis dan pilihan stratejik

Tujuanjangka panjang Strategi umum dan besar

Tujuan jangka pendek; sistem penghargaan

Taktik fungsional Kebijakan yangmndorong tindakan

Restructuring, reengineeringdan refocusing organisasi

Kontrol stratejik danpeningkatan berkelanjutan

Mungkin?

Diperlukan?

Um

pa nbalikU

mpa

nba

l ik

Keterangan garisAkibat utamaAkibat minor

Proses ManajemenStratejik

39

Komponen ModelManajemen Stratejik

• Misi Perusahaan• Tujuan khusus perusahaan• Identifikasi cakupan operasi• Menggambarkan produk dan pasar yang akan diusahakan, dan

teknologi yang akan digunakan• Mencerminkan nilai dan prioritas pembuat keputusan• Mengekspresikan pendekatan pelaksanaan tanggung jawab sosial

• Analisis Internal• Menggambarkan kualitas dan kuantitas sumber daya fisik,

manusia, dan finansial perusahaan• Mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan• Membandingkan keberhasilan dan perhatian masa lalu dengan

kapabilitas yang dimiliki saat ini untuk mengidentifikasikapabilitas masa depan.

40

• Lingkungan Eksternal• Terdiri dari semua kondisi dan dorongan yang mempengaruhi

pilihan stratejik perusahaan dan menentukan keadaanpersaingannya.

• Meliputi tiga segmen yang saling berhubungan – remote, industri, dan lingkungan operasi

• Pilihan dan Analisis Stratejik• Melibatkan pengukuran secara simultan mengenai lingkungan

eksternal dan profil perusahaan• Menggabungkan proses screening berdasarkan misi untuk

menghasilkan kemungkinan dan peluang yang diharapkan• Menyebabkan seleksi pilihan-pilihan untuk menentukan pilihan

stratejik


41


• Strategi Besar dan Umum• Biaya rendah• Differensiasi• Fokus

• Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek• Menterjemahkan strategi besar dan umum menjadi “tindakan”

• Identifikasi taktik fungsional tertentu yang akan diambil dalam waktudekat

• Menetapkan kerangka waktu yang jelas untuk penyelesaian• Menciptakan Pertanggungjawaban• Menentukan satu atau lebih tujuan yang akan segera dicapai sebagai

hasil suatu tindakan

42

• Taktik Fungsional• Identifikasi aktivitas khas yang dimiliki untuk membangun

keunggulan kompetitif• Menentukan pernyataan detail mengenai “maksud” yang

digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek

• Kebijakan yang Mendorong Tindakan• Termasuk keputusan yang luas dg latar belakang kontekstual• Sering kali meningkatkan efektifitas manajerial dengan cara

memberdayakan kebijakan bawahan dalam pelaksanaan strategi


43

• Restructuring, Reengineering, dan Refocusing Organisasi• Melibatkan fokus internal – setiap pekerjaan dilakukan secara

efektif dan efisien agar strategi dapat berjalan• Struktur organisasi• Kepemimpinan• Budaya• Sistem Penghargaan / Reward systems


Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti · PDF fileHak Paten 3M Wal-mart’s...

Documents

Transcript of Sumber Daya, Kapabilitas dan Kompetensi Inti · PDF fileHak Paten 3M Wal-mart’s...