MANAJEMENrepository.untag-sby.ac.id/4932/1/Manajemen Strategi.pdf · 2020. 8. 21. · 9.3....

MANAJEMEN

STRATEGI

------------------------------

Ibrahim Ingga

PMN

2011

KATA PENGANTAR

Manajemen Strategi termasuk salah satu cabang ilmu pengetahuan

yang belum lama diajarkan di Perguruan Tinggi, jika dibanding dengan

manajemen: pemasaran, operasional/produksi, personalia/sumber daya

manusia, dan keuangan. Dalam beberapa tahun terakhir, terdapat

beberapa Perguruan Tinggi yang membuka konsentrasi Manajemen

Strategi. Sejalan dengan umurnya yang relatif muda, buku-buku literatur

tentang Manajemen Strategi terasa masih kurang, terutama buku-buku

yang menampilkan kombinasi antara teori dan implementasi dalam dunia

usaha dan industri.

Buku ini selain menampilkan aspek teori, juga implementasi,

bahkan hasil-hasil penelitian Manajemen Strategi. Hal ini dimaksudkan

untuk memberikan wawasan kepada pembaca tentang perkembangan

Manajemen Strategi secara komprehensif.

Proses penyusunan buku ini dimulai dengan materi Manajemen

Strategi yang pernah diperoleh penulis ketika mengikuti perkuliahan

pada jenjang S2 Program studi Ilmu Akuntansi Universitas Gadjah Mada

(UGM) Yogyakarta dan Program studi S3 (Doktor) Jurusan Manajemen

di Universitas Brawijaya Malang. Selain itu pengalaman mengajar di S1,

S2, S3, dan pengalaman praktis di beberapa perusahaan sebagai

Production Planning Control Manager, Accounting Manager, dan Vice

Financial Director selama 13 tahun.

i

Walaupun demikian, buku ini masih jauh dari kesempurnaan, karena

kesempurnaan hanyalah milik Allah SWT. Oleh sebab itu dengan tangan

terbuka penulis mengharap kiritik yang konstruktif dari pembaca demi

perbaikan buku ini.

Terima kasih.

Surabaya, 14 Desember 2011

Penulis

Dr. Ibrahim Ingga, MSi

ii

UCAPAN TERIMA KASIH Kinerja apapun yang kita capai, tidak pernah lepas dari kontribusi pihak lain, terutama Allah SWT. Karena itu, penting sekali jika kita mengucapkan rasa syukur kepada Allah SWT atau terima kasih kepada orang-orang yang telah membantu kita. Hanyalah orang-orang sombong yang beranggapan bahwa apapun yang dicapainya hanyalah karena dirinya sendiri. Kupersembahkan untuk: Orang tua : La Ingga (alm); Wa Musaenu (alm), dan Wa

Djahariah (alm) Istri : Nurhajati Sjam, SE Putra-putri : Mira Inggawati, SS; Basir Ibrahim ST; dan Rahmasari

Ibrahim, Amd. Cucu : Fazrah Azira dan Kanaya Azzahra Ibrahim

iii

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ............................................................................ i UCAPAN TERIMA KASIH ................................................................... iii DAFTAR ISI ......................................................................................... iv

BAB 1 TINJAUAN MANAJEMEN STRATEGI..................................... 1 1.1 SIFAT MANAJEMEN STRATEGI............................................. 2

1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI............................... 3 1.3 LEVEL STRATEGI.................................................................... 6 1.4 MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI...................................... 7 1.5 RESIKO MANAJEMEN STRATEGI.......................................... 8 1.6 PROSES MANAJEMEN STRATEGI......................................... 9

Bab 2 VISI, MISI, DAN TANGGUNG-JAWAB SOSIAL.................. 14 2.1 Visi, Misi, dan Tujuan.......................................................... 15 2.2 Filosofi Perusahaan............................................................. 22 2.3 Teori Agen............................................................................ 23 2.4 Tanggung jawab Sosial........................................................ 25 Bab 3 LINGKUNGAN EKSTERNAL……………………..…………… 31

3.1 PERUSAHAAN DAN LINGKUNGAN……………………… 32 3.2 PENGERTIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL…………..… 32 3.3 FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL……….. 33 3.4 LINGKUNGAN INDUSTRI…………………………..……….. 41 3.5 LINGKUNGAN OPERASIONAL ……………………………. 48

BAB 4 LINGKUNGAN GLOBAL……………………………………… 51 4.1 Pengembangan Perusahaan Global................................. 52 4.2 Mengapa Perusahaan Mengglobal ................................... 52 4.3 Orientasi Strategi Perusahaan Global.............................. 53 4.4 Kompleksitas Lingkungan Global.................................... 54 4.5 Pengendalian Perusahaan Global...................................... 54 4.6 Perencanaan Strategi Global.............................................. 56 BAB 5 PERAMALAN LINGKUNGAN ............................................. 59

iv

5.1 Pentingnya Peramalan Lingkungan................................... 60 5.2 Memilih Variabel-variabel Lingkungan yang Kritis........... 61 5.3 Pemilihan Sumber Informasi Lingkungan yang Signifikan 63 5.4 Evaluasi Teknik–teknik Peramalan..................................... 63 BAB 6 LINGKUNGAN INTERNAL ..................................................... 68 6.1 Pengertian Lingkungan Internal ……………………………… 69 6.2 Faktor-faktor yang Membentuk Lingkungan Internal …….. 70 6.3 Analisis SWOT …………………………………………………… 76 6.4 Analisis Value Chain .............................................................. 80 6.5 Analisis Internal ..................................................................... 84 BAB 7 STRATEGI GENERIK DAN GRAND STRATEGI .................. 90 7.1 Faktor-faktor yang Membentuk Strategi ............................. 91 7.2 Strategi Generik .................................................................... 93 7.3 Grand Strategi ....................................................................... 128 BAB 8 NILAI PELANGGAN DAN KEUNGGULAN BERSAING …... 135 8.1 Nilai Pelanggan ………………………………………………… 136 8.2 Keunggulan Bersaing ………………………………………… 145 BAB 9 ANALISIS HUBUNGAN LINGKUNGAN, STRATEGI, NILAI PELANGGAN, DAN KEUNGGULAN BERSAING ………………….. 158

9.1. Lingkungan Strategi dan Nilai Pelanggan ……………….. 161 9.2. Lingkungan Eksternal dan Strategi Kepemimpinan

Biaya …………………………………………………………..... 171 9.3. Lingkungan Eksternal dan Strategi Diferensiasi ……….. 173 9.4. Lingkungan Eksternal dan Keunggulan Bersaing ……… 174 9.5. Lingkungan Internal dan Strategi Kepemimpinan

Biaya ……………………………………………………………. 176 9.6. Lingkungan Internal dan Strategi Diferensiasi ………….. 177 9.7. Lingkungan Internal dan Keunggulan Bersaing ………... 178 9.8. Strategi Kepemimpinan Biaya dan Nilai Pelanggan ……. 179 9.9. Strategi Kepemimpinan Biaya dan Keunggulan

Bersaing ………………………………………………………... 180 9.10. Strategi Diferensiasi dan Nilai Pelanggan ……………….. 182 9.11. Strategi Diferensiasi dan Keunggulan Bersaing .............. 182 9.12. Nilai Pelanggan dan Keunggulan Bersaing ...................... 183

vi

BAB 10 TUJUAN JANGKA PENDEK, TAKTIK FUNGSIONAL, DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN ……………………………….. 186

10.1. Tujuan Jangka Pendek ……………………………………… 187 10.2. Sistem Pengendalian Operasional ................................... 188 10.3. Efektivitas Tujuan Jangka Pendek ................................... 190 10.4. Taktik Fungsional Yang Diimplementasikan Dalam Strategi Bisnis ................................................................... 190 10.5 Pemberdayaan Personil Operasional ............................. 194 10.6 Kompensasi Bonus Eksekutif ......................................... 194 10.7 Implementasi Strategi Melalui Restrukturisasi

Organisasi .......................................................................... 195 BAB 11 PENGENDALIAN STRATEGI DAN PERBAIKAN BERKELANJUTAN ........................................................................... 202

11.1 Pengendalian Strategi ....................................................... 203 11.2 Anggaran ............................................................................ 206 11.3 Penyusunan Anggaran Keuangan ................................... 213

DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………………… viii TENTANG PENULIS …………………………………………………….. xiii

vii

BAB 1 TINJAUAN MANAJEMEN STRATEGI

Bab 1 Tinjauan Manajemen Strategi 1

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan mampu

menjelaskan tentang:

1. Sifat manajemen strategi

2. Pengertian manajemen strategi

3. Level manajemen strategi

4. Manfaat manajemen strategi

5. Resiko manajemen strategi

6. Proses manajemen strategi.

1.1 SIFAT MANAJEMEN STRATEGI

Ruang lingkup tanggung jawab manajemen modern memiliki

cakupan yang lebih luas. Luasnya tidak terbatas pada lingkungan internal

saja, tetapi juga eksternal. Lingkungan internal sepenuhnya merupakan

wilayah kekuasaan manajemen, sehingga lingkungan internal lebih

mudah dikendalikan dibanding eksternal. Karena alasan itu, manajemen

sering memberikan perhatian yang lebih besar kepada lingkungan

internal. Pada hal, dalam manajemen modern perhatian terhadap dua

ling-kungan tersebut seharusnya terbagi secara rasional sesuai dengan

ting-kat kepentingan perusahaan.

Memang diakui bahwa, manajemen lebih mengutamakan upaya

upaya maksimalisasi nilai perusahaan. Namun perlu diingat bahwa

memberikan nilai tambah kepada stakeholder juga penting, terutama nilai

pelanggan. Karena nilai perusahaan dan nilai pelanggan saling berkaitan,

maka manajemen dituntut untuk memberikan perhatian yang seimbang

diantara keduanya. Di sisi lain, nilai pelanggan merupakan salah satu

faktor penting untuk membangun keunggulan bersaing. Terbentuknya

hubungan perusahaan dengan lingkungan eksternal, karena pada

dasarnya sebagian besar aktivitas perusahaan berkaitan dengan

lingkungann eksternal. Untuk memperoleh kepastian bisnis, lingkungan

eksternal dan internal harus diantisipasi, dievaluasi, dan dijadikan sebagai

sumber informasi dalam pengambilan keputusan manajemen.

Lingkungan eksternal berpotensi untuk menciptakan peluang,

sekaligus menjadi sumber ancaman bagi perusahaan. Sementara

lingkungan internal selain memiliki kekuatan, juga menjadi sumber

kelemahan bagi perusahaan. Untuk memenangkan persaingan,

seharusnya ancaman itu diubah menjadi peluang, dan kelemahan diubah

menjadi kekuatan.


Pada tingkat persaingan yang semakin ketat, mengubah kondisi

tersebut bukanlah hal yang mudah. Apa lagi peluang yang dimaksud

sering tersedia dalam jumlah dan waktu yang terbatas serta diperebutkan

oleh banyak pesaing. Konsekuensi logisnya ialah terjadi persaingan pasar

yang semakin turbulent dan sukar dihindari. Yang dapat memenangkan

persaingan dalam kondisi seperti ini ialah perusahaan yang tidak hanya

memiliki keunggulan komparatif (comparative advantage) tetapi memiliki

juga keunggulan bersaing (competitive advantage). Maksudnya ialah

perusahaan harus memiliki kelebihan dibanding dengan para pesaingnya.

Misalnya, memiliki: aset dan sumber daya manusia yang kualitasnya lebih

baik dibanding milik pesaing; harga produk yang rendah dibanding

pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pada pesaing, dan laba

yang lebih tinggi dari pada laba pesaing.

Sebagai unit kegiatan ekonomi yang independen, perusahaan harus

memiliki manajer yang mampu mengendalikan lingkungan internal, dan

mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal agar kinerja perusahaan

dapat dicapai.

1.2 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Strategi adalah pola atau rencana yang terintegrasi tentang tujuan

utama organisasi, kebijakan dan tindakan berangkai yang bersatu padu

secara keseluruhan (Anderson dan Atkins, 2001: 311). Pearce II dan

Robinson. JR (2000) mendefinisikan strategi sebagai perangkat

keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi

rencana yang dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengertian

ini menekankan pada: keputusan, rencana, tujuan, kebijakan, dan

tindakan. Setiap organisasi selalu memiliki tujuan tertentu. Untuk

mencapai tujuan, perusahaan membutuhkan perencanaan dan

pengendalian. Dalam konteks ini, Anderson dan Atkins (2001),


menempatkan strategi pada level ide (ideas level), sementara

perencanaan ditempatkan pada level tindakan (action level). Meskipun

berbeda level, namun keduanya sama-sama berorientasi ke masa depan

untuk mencapai tujuan.

Pada saat pelaksanaan rencana sering terjadi hal-hal yang

bertentangan dengan rencana yang disepakati sebelumnya, sehingga

dikhawatirkan tujuan organisasi tidak tercapai. Dalam situasi demikian,

diperlukan kebijaksanaan dan tindakan yang sejalan dengan rencana

tersebut. Yang paling bertanggung-jawab untuk menetapkan kebijaksa-

naan organisasi adalah level manajemen puncak, sementara tindakan

adalah tanggung-jawab level manajemen menengah ke bawah.

Oleh sebab itu, untuk melipatgandakan kinerja perusahaan,

seharusnya manajemen puncak melibatkan seluruh karyawan untuk ikut

berpartisipasi dalam setiap proses strategi. Karyawan dapat dilibatkan

dalam perumusan, implementasi, maupun pengendalian strategi sesuai

dengan posisi mereka dalam organisasi. Tidak seperti yang dipahami

sekarang, bahwa yang terlibat dalam proses strategi hanya level

manajemen puncak dan sebagian level manajemen menengah,

sedangkan level manajemen bawah tidak pernah dilibatkan. Keterlibatan

ini penting karena:

Karyawan yang lebih memahami kondisi yang menjadi tanggung-

jawabnya.

Karyawan akan lebih memahami apa yang menjadi visi, misi, tujuan,

sasaran, dan strategi perusahaan.

Dengan demikian, setiap langkah atau tindakan mereka akan diarahkan

pada pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan visi

perusahaan. Untuk mencapai tujuan manajemen harus dapat

mempersatukan seluruh personel dalam perusahaan. Tujuannya ialah

agar mereka tidak terpecah-pecah menjadi kelompok yang saling


berhadapan antara satu dengan yang lain. Konflik bisa juga terjadi antara

serikat pekerja di satu pihak berhadapan dengan manajemen di lain pihak.

All employees, regarless of their distance the strategy formulation process,

must recognize their role in helping a firm to achieve and sustain

competitive advantage (Porter, 1985). Pearce II dan Robinson JR. (2000:

3) mengatakan bahwa, manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu

perangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai suatu tujuan

perusahaan. Suwarsono (1994: 6) mengartikan manajemen strategi

sebagai usaha manajerial menumbuh-kembangkan kekuatan perusahaan

untuk meng-eksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan

perusahaan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi perusahaan yang

telah ditentukan. Intinya ialah manajemen strategi mengandung perangkat

keputusan dan tindakan. Keputusan dan tindakan ini diformulasikan dan

implementasikan untuk mencapai tujuan perusahaan. Hill dan Jones

(1995: 5) mengemukakan bahwa, strategi sebagai suatu penentuan tujuan

jangka panjang dan sasaran perusahaan, dan pelaksanaan tindakan dan

alokasi sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan.

Pengertian di atas diungkapkan dalam redaksi yang berbeda, tetapi intinya

mengandung beberapa makna berikut ini:

1. Keputusan dan tindakan yang diformulasikan dan diimplementasikan

untuk mencapai tujuan.

2. Usaha manajerial dan menumbuhkembangkan kemampuan

perusahaan, mengeksploitasi peluang untuk mencapai tujuan

perusahaan.

3. Menentukan tujuan jangka panjang dan sasaran perusahaan,

melaksanakan tindakan dan alokasi sumber daya yang diperlukan.

Manajemen strategi dapat dibagi menjadi 3 tahap:

Perumusan strategi,


Implementasi strategi, dan

Pengendalian strategi.

Pengertian di atas dapat dikemukakan bahwa, manajemen strategi adalah

seperangkat keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan

implementasi rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan.

1.3 LEVEL STRATEGI

Umumnya, organisasi di bagi menjadi tiga level, yaitu: manajemen

puncak (top management), manajemen menengah (middle management),

dan manajemen bawah (lower management). Demikian juga dengan

strategi, dibagi menjadi tiga level, yaitu level: korporasi, bisnis, dan

fungsional.

1.3.1. Level korporasi:

Level korporasi meliputi: board of directors, chief of executive, dan

administrative officers. Level ini bertanggung-jawab atas tercapainya

kinerja keuangan dan nonkeuangan. Kinerja keuangan antara lain: laba

kotor, laba usaha, dan laba bersih. Kinerja nonkeuangan misalnya ialah

menciptakan kesan (image) positif dari pelanggan, dan memenuhi tang-

gung jawab sosialnya kepada masyarakat.

Tugas level korporasi adalah:

Menentukan jenis bisnis perusahaan

Menentukan tujuan

Menetapkan formulasi strategi, dan

Mengembangkan rencana jangka panjang.


1.3.2. Level Bisnis

Yang tergabung dalam level ini ialah para manajer. Mereka

bertugas menerjemahkan pernyataan-pernyataan yang dikeluarkan oleh

level korporasi ke dalam tindakan nyata (real action) dan strategi untuk

divisi bisnis individu atau SBU. Intinya, dalam strategi level bisnis

manajer menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing dalam

arena pasar produk yang selektif.

1.3.3. Level Fungsional

Yang tergabung dalam level ini ialah para manajer: pemasaran,

produksi, keuangan, geografis, dan bidang-bidang fungsional lainnya.

Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek

dalam bidang-bidang pemasaran, produksi, operasi, penelitian dan

pengembangan (R&D), keuangan, akuntansi, dan hubungan masyarakat.

Mereka ber-tanggung-jawab terhadap pelaksanaan rencana strategi

perusahaan. Kalau manajer level korporasi dan bisnis pusat perhatiannya

pada ”doing the right things”, sedangkan manajer level fungsional pusat

perhatiannya pada “doing things right”. Jadi, mereka menekankan pada

tercapainya efisiensi dan efektivitas produksi, pemasaran, kualitas layanan

pada pelanggan, dan peningkatan pangsa pasar.

1.4. MANFAAT MANAJEMEN STRATEGI

Penggunaan pendekatan manajemen strategi dapat menciptakan

interaksi para manajer dalam semua level organisasi. Interaksi dapat

diciptakan melalui perencanaan dan implementasi strategi. Perencanaan

yang disusun oleh manajer suatu departemen setelah disahkan oleh

atasan langsung, dikomunikasikan kepada manajer di departemen yang

lain.


Selain sebagai koordinasi, para manajer dapat melakukan koreksi secara

timbal balik manakala perencanaan yang diajukan dianggap kurang realis-

tis. Perencanaan tersebut digunakan sebagai standar dalam penilaian

implementasi strategi.

Oleh karena itu, ketepatan penilaian tentang pengaruh perumusan

strategi terhadap kinerja perusahaan tidak hanya membutuhkan kriteria

evaluasi keuangan tetapi juga kriteria evaluasi nonkeuangan dan pengu-

kuran berbasis perilaku. Aktivitas perumusan strategi dapat meningkatkan

kemampuan perusahaan untuk mencegah terjadinya masalah. Keputusan

strategi berbasis kelompok atau individu seharusnya ditarik dari alternatif

terbaik yang tersedia selama ini. Di sisi lain, keterlibatan pegawai dalam

perumusan strategi ditingkatkan karena akan memperbaiki pemahaman

mereka tentang bonus yang diberikan atas produktivitas dalam hubung-

annya dengan setiap rencana strategi. Hal ini akan meningkatkan motivasi

mereka.

Kesenjangan dan tumpang tindih dalam kegiatan diantara individu

dan kelompok dikurangi selama partisipasi mereka dalam perumusan

strategi dapat menjelaskan perbedaan peran. Selain itu, perlawanan

karyawan terhadap setiap perubahan sebaiknya dikurangi atau ditiadakan

selama perubahan itu tidak kontra produktif.

1.5. RESIKO MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi tidak hanya memiliki manfaat, tetapi juga

memiliki resiko. Manajer harus terlatih melawan 3 tipe konsekuensi negatif

yang tidak diinginkan dalam perumusan strategi, yaitu: Pertama, waktu

yang digunakan manajer dalam proses manajemen strategi yang memiliki

dampak negatif terhadap tanggung jawab operasional. Kedua, jika peru-

musan strategi tidak dilakukan dengan baik termasuk implementasinya,


mereka dapat melalaikan tanggung-jawab individunya terhadap keputusan

yang telah diambil. Ketiga, manajer strategi harus dilatih untuk meng-

antisipasi dan merespon keluhan terhadap partisipasi yang tidak diper-

hatikan.

1.6. PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Sebagaimana halnya ilmu-ilmu yang lain, manajemen strategi dapat

pula dipandang sebagai sebuah proses. Proses biasanya dimulai dengan

input, kemudian diproses, dan berakhir dengan menghasilkan output.

Manajemen strategi dimulai dari analisis lingkungan, perumusan strategi,

implementasi strategi, dan berakhir dengan melakukan evaluasi strategi.

Hoskisson, et. al (2005) berpendapat bahwa, proses manajemen strategi

dimulai dengan melakukan studi tentang lingkungan eksternal, lingkungan

internal, mengidentifikasi peluang dan tantangan, serta menentukan

bagaimana menggunakan kemampuan sumber daya, kompetensi inti

untuk mengejar hasil yang diinginkan strategi.

Menurut model ini, komponen manajemen strategi meliputi: misi dan

tanggung sosial, pengamatan lingkungan eksternal, analisis internal,

analisis strategi, analisis dan pemilihan strategi, penetapan tujuan jangka

panjang, strategi generik, dan grand strategi, menetapkan tujuan jangka

pendek yang meliputi: sistem hadiah, taktik fungsional dan kebijakan, tin-

dakan pemberdayaan, melakukan restrukturisasi, rekayasa ulang,

meninjau kembali fokus organisasi, pengendalian strategi, dan perbaikan

secara berkesinambungan.

1.6.1. Misi Perusahaan

Misi menggambarkan produk perusahaan, pasar, dan bidang-bidang

teknologi perusahaan yang sedikit banyak menekankan nilai-nilai dan


prioritas pengambil keputusan strategi. Tanggung-jawab sosial adalah

pertimbangan kritikal untuk pengambil keputusan strategi perusahaan

sejak pernyataan strategi harus menekankan bagaimana kecenderungan

perusahaan untuk memberikan kontribusi pada masyarakat secara

berkesinambungan.

1.6.2. Analisis Internal

Perusahaan melakukan analisis secara kuantitatif dan kualitatif

terhadap sumber-sumber keuangan, SDM, sistem, dan pisik. Dengan

analisis tersebut dapat diketahui kekuatan dan kelemahan manajemen dan

struktur organisasi perusahaan.

1.6.3. Lingkungan eksternal

Lingkungan eksternal dan perusahaan bagaikan dua sisi mata uang.

Tidak bisa dipisahkan satu dengan lainnya, karena mereka saling

membutuhkan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari semua

keadaan dan kekuatan yang berpengaruh pada pilihan strategi batasan

situasi persaingannya. Model manajemen strategi menunjukkan

lingkungan eksternal sebagai 3 segmen yang berinteraksi yaitu lingkungan

jauh (remote environmental), industri, dan operasional.

1.6.4. Analisis dan Pemilihan Strategi

Menganalisis dan memilih strategi tunggal atau pusat bisnis produk

atau jasa yang dominan berkisar pada identifikasi strategi yang paling

efektif dalam membangun keunggulan bersaing secara berkesinambungan

yang didasarkan pada aktivitas value chain dan kapabilitas kompetensi inti

perusahaan. Ada beberapa kemungkinan, strategi apa yang akan dipilih.

Apakah strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, atau fokus.

Sebelum memilih salah satu strategi, perlu dilakukan analisis terlebih


dahulu, strategi mana yang lebih efektif dalam membangun keunggulan

bersaing.

1.6.5. Tujuan Jangka Panjang

Tujuan jangka panjang yang ingin dicapai perusahaan ialah:

profitabilitas, ROI, posisi persaingan, keunggulan teknologi, produktivitas,

hubungan karyawan, tanggung-jawab publik, dan pengembangan karya-

wan. Mempertahankan faktor-faktor tersebut dalam jangka panjang ada-

lah sesuatu yang mutlak bagi manajemen, karena dengan demikian, cepat

atau lambat perusahaan dapat: (1) mempertahankan kelanjutan usaha-

nya (going concern), (2) membangun keunggulan bersaing, (3) mening-

katkan nilai perusahaan, dan (4) menciptakan reputasi perusahaan,

1.6.6 Strategi Generik dan Grand Strategi

Secara umum, strategi generik telah dikenal sebagai strategi yang

meliputi: harga rendah (low cost), diferensiasi, dan fokus. Sedangkan

grand strategi meliputi: konsentrasi, pengembangan pasar, pengembang-

an produk, inovasi, integrasi horizontal, integrasi vertikal, usaha patungan,

aliansi strategi, perkongsian, difersifikasi konsentris, difersifikasi konglome-

rasi, perubahan haluan, pelepasan, dan likuidasi.

1.6.7 Rencana Tindakan dan Tujuan Jangka Pendek

Rencana tindakan menerjemahkan strategi generik dan grand

strategi ke dalam tindakan dengan menyatukan 4 elemen. Pertama

mengidentifikasi fungsi taktis dan tindakan yang spesifik untuk dilaksa-

nakan pada minggu, bulan, atau 4 bulanan sebagai bagian dari upaya

bisnis untuk membangun keunggulan bersaing. Kedua, kerangka waktu

yang jelas untuk penyelesaian. Ketiga, rencana tindakan yang menghasil-


kan akuntabilitas dengan melakukan identifikasi siapa yang bertanggung-

jawab terhadap setiap tindakan dalam rencana. Keempat, setiap rencana

tindakan memiliki satu atau lebih tindakan yang lebih spesifik, tujuan yang

mendesak yang diidentifikasi sebagai hasil tindakan.

Tujuan jangka pendek dapat dilihat dalam anggaran. Karena

anggaran itu memuat tentang hal-hal yang akan dicapai dalam kurun

waktu 1 tahun yang akan datang. Setelah anggaran dilaksanakan,

kemudian anggaran dievaluasi, apakah ada penyimpangan anggaran atau

tidak. Kalau ternyata ada penyimpangan anggaran, manajer perlu

mengambil tindakan perbaikan.

1.6.8. Taktis Fungsional

Manajer dalam setiap fungsi bisnis mengembangkan taktik-taktik

yang menggambarkan aktivitas fungsi yang dilaksanakan dalam bagian

bisnis mereka dan biasanya termasuk bagian penting dari rencana

tindakan mereka. Taktis fungsional adalah pernyataan rinci dari pengertian

atau aktivitas yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan

membangun keunggulan bersaing.

1.6.9. Kebijakan dan Tindakan Pemberdayaan

Kecepatan adalah kebutuhan yang kritis untuk mencapai kesuksesan

dalam persaingan dan pasar global saat ini. Kebijakan adalah luas,

menetapkan keputusan yang dapat dijadikan teladan atau sebagai

pedoman dalam pengambilan keputusan manajerial yang dilakukan secara

berulang-ulang. Kebijakan sering meningkatkan efektivitas manajerial

dengan menetapkan standar secara rutin, keputusan dan pemberdayaan

atau perluasan kebijakan manajer.


1.6.10 Pengendalian Strategi dan Perbaikan Berkelanjutan

Pengendalian strategi berkaitan dengan aktivitas mengikuti

jalannya suatu strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi

masalah atau perubahan-perubahan yang terjadi pada pokok-pokok

pikirannya, dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Perbaikan

berkelanjutan memberikan suatu cara kepada manajer suatu bentuk

pengendalian strategi yang diperbolehkan organisasi untuk merespon

lebih proaktif dan tepat waktu agar dapat mempercepat pengembangan

ratusan bidang yang mempengaruhi keberhasilan bisnis.

Pertanyaan-pertanyaan:

1. Jelaskan sifat manajemen strategi

2. Jelaskan pengertian strategi

3. Sebutkan dan jelaskan 3 level manajemen strategi

4. Sebutkan dan jelaskan 5 macam manfaat manajemen strategi

5. Sebutkan dan jelaskan 3 macam resiko Manajemen Strategi

6. Jelaskan bagaimana proses manajemen strategi.


BAB 2 VISI DAN TANGGUNGJAWAB SOSIAL

Bab 2 Visi dan Tanggung-jawab Sosial 14

TUJUAN BELAJAR Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan mampu


1. Pengertian visi, misi, tujuan, dan sasaran

2. Hubungan Visi, Misi, Tujuan, Program, Anggaran dan Sasaran

3. Perumusan Misi

4. Sosialisasi Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran

5. Filosofi Perusahaan

6. Teori agen

7. Tanggung-jawab sosial

8. Perdebatan tentang Corporate Social Responsibility (CSR)

2.1. VISI, MISI, DAN TUJUAN

Dalam manajemen tradisional, perencanaan jangka panjang disusun

tidak bersistem. Visi, misi, dan tujuan ditetapkan oleh manajemen puncak.

Strategi juga dipilih oleh manajemen puncak untuk mewujudkan visi dan

tujuan perusahaan. Berdasarkan visi, misi, dan tujuan, staf ahli

manajemen puncak kemudian menerjemahkan strategi ke dalam rencana

laba jangka panjang dan rencana laba jangka pendek. Kemudian

disosialisasikan atau dikomunikasikan kepada manajemen menengah dan

bawah agar dipahami dan dilaksanakan. Hal ini senada dengan apa yang

dikemukakan oleh Mulyadi (2001; 34) bahwa: Dalam penyusunan rencana

laba jangka panjang sedikit sekali melibatkan manajemen menengah dan

bawah, apalagi karyawan. Pendekatan semacam ini disebut top down.

Karena semuanya ditetapkan oleh manajemen puncak, berarti manajemen

menengah dan bawah tidak memberikan kontribusi atas penentuan visi,

misi, dan tujuan. Jika ini yang terjadi, maka tidak akan tercipta sinerji

antara manajemen puncak, menengah, dan bawah. Akhirnya, misi

perusahaan tidak bisa diimplementa-sikan sesuai dengan arah visi dan

tujuan yang telah ditetapkan.

Dalam perumusan strategi, memang perlu diketahui terlebih dahulu

apa visi, misi, dan tujuan perusahaan. Kemudian dirumuskan secara

singkat, jelas, dan disosialisasikan agar mudah dipahami oleh semua level

manajemen dan karyawan. Hal ini dimaksudkan agar terdapat sinerji

antara perumusan dan implementasi strategi. Visi memberikan arah

terhadap misi dan sebagai pedoman penyusunan strategi perusahaan.

The second component of a company’s statement, the detailing of its vision and major corporate goals, is a formal declaration of what the company is trying to achieve. The spelling out of the vision and major goals gives direction to the corporate mission statement and helps guide the formulation of strategy (Hill dan Jones, 1995: 39).


2.1.1. Pengertian Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran

Visi merupakan harapan yang ingin dicapai oleh seseorang atau

perusahaan di masa mendatang. Visi biasanya dirumuskan dalam bentuk

abstrak yang sukar diukur secara kuantitatif, baik dari aspek waktu,

maupun dalam satuan moneter. Visi tidak ditetapkan dalam jangka waktu

tertentu. Visi dapat diubah jika dianggap tidak sesuai lagi dengan filosofi

perusahaan. Misal, tidak sesuai dengan dasar-dasar kepercayaan, nilai,

dan aspirasi. Untuk merealisir visi, perlu dijabarkan ke dalam tujuan, dan

untuk mencapai tujuan perlu dijabarkan ke dalam sasaran-sasaran.

Misi adalah serangkaian aktivitas atau langkah yang dilakukan

untuk mencapai visi yang telah ditetapkan. Dalam sebuah perusahaan

industri, misi dapat dimulai dari aktivitas yang berkaitan dengan

pemasaran, kemudian disusul oleh aktivitas produksi/operasional, dan

setelah itu diikuti oleh aktivitas yang berkaitan dengan pembelian, sumber

daya manusia, keuangan, penelitian dan pengembangan, akuntansi, dan

sebagainya. Semua aktivitas tersebut akan diarahkan kepada pencapaian

visi, tujuan dan sasaran perusahaan. Misalnya, kalau visi perusahaan

adalah menciptakan kesejahteraan pemegang saham, manajer, dan

karyawan, tentu tujuannya ialah menciptakan laba perusahaan. Untuk

mencapai laba, sasaran yang hendak dicapai ialah: departemen

pemasaran harus mencapai atau meningkatkan target pendapatan

perusahaan, departemen produksi/ operasional harus mencapai volume

produksi sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang dapat diterima

pelanggan, dan departemen penunjang lainnya harus meningkatkan

efisiensi, paling tidak realisasi biaya sesuai dengan yang dianggarkan.

Tujuan (goal) digunakan untuk pernyataan mengenai apa yang

ingin dicapai organisasi secara luas dan berlaku tanpa batasan waktu

tertentu. Misalnya, perusahaan menetapkan tujuan untuk mencari laba,

berlaku sampai kapanpun, selama perusahaan masih beroperasi, maka


laba tetap merupakan tujuan terpenting. Secara luas berarti bahwa,

tujuan itu dapat dinyatakan dalam berbagai bentuk, misalnya tujuan:

mencapai laba, menciptakan efisiensi, dan meningkatkan kekayaan

pemilik. Tujuan dirumuskan secara singkat, jelas dan dalam bentuk yang

lebih terukur secara kuantitatif, baik satuan waktu maupun moneter.

Misalnya, laba yang akan dicapai oleh PT. Sentura pada tahun 2010

sebesar Rp. 6,7 milyar. Tujuan merupakan hasil penjabaran dari sebuah

visi yang ditetapkan dalam waktu tertentu. Tujuan dapat dibagi menjadi

tujuan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek.

Sasaran (objectives) digunakan untuk pernyataan yang lebih

spesifik mengenai apa yang ingin dicapai dalam waktu tertentu (Anthony

et al.,1984: 97). Sasaran merupakan arah yang hendak dicapai oleh

masing-masing departemen atau bagian. Misalnya, pada tahun 2010

sasaran Departemen Pemasaran PT. Sentura ialah mencapai penjualan

sejumlah Rp. 6,7 triliyun. Pada tahun 2010 sasaran Departemen Produksi

PT. Sentura ialah ingin mencapai volume produksi sebanyak 1.500 unit.

2.1.2. Perumusan Misi

Paling tidak ada 6 hal yang seharusnya diperhatikan dalam perumus-

an misi yaitu :

Produk atau jasa bisnis dapat memberikan manfaat paling tidak sama

dengan harga produk.

Produk atau jasa dapat memuaskan kebutuhan pelanggan khususnya

segmen pasar yang saat ini belum cukup terpenuhi.

Teknologi yang digunakan menghasilkan biaya dan kualitas produk

atau jasa yang kompetitif. Kualitas produk mencapai tingkat AQL

(Acceptable Quality Level).

Dengan kerja keras dan saling mendukung satu sama lain, bisnis tidak

hanya survive tetapi juga berkembang, dan dapat menghasilkan laba.


Secara filosofis manajemen bisnis akan menghasilkan kesan publik

yang menguntungkan dan memberikan hadiah keuangan dan psikologis

bagi mereka yang ingin menginvestasikan tenaga dan uang untuk

membantu keberhasilan bisnis.

Konsep kewirausahaan bisnis sendiri dapat dikomunikasikan dan

diadopsi oleh karyawan dan pemegang saham.

Sebagai bisnis yang tumbuh atau dipaksa oleh tekanan misi

perusahaan barangkali merupakan sesuatu yang diperlukan. Jika

demikian halnya, perbaikan tentang pernyataan misi akan mengandung

beberapa komponen utama. Komponen itu akan menetapkan tipe-tipe

utama sebuah produk atau jasa yang bersaing untuk mengubah pasar

produk, teknologi, dan menegaskan akan ditawarkan pada pasar utama

atau kelompok pelanggan mana yang akan dilayani, dan teknologi apa

yang digunakan dalam produksi atau penyerahan produk. Satu hal yang

juga tidak kalah penting ialah perhatian perusahaan yang paling

mendasar untuk mempertahankan kelanjutan hidupnya melalui

pertumbuhan dan profitabilitas; filosofi manajemen; kesan publik yang

harus diketahui oleh perusahaan; dan membangun konsep-konsep

sendiri yang sesuai dengan apa yang telah dimiliki perusahaan.

2.1.3. Hubungan Visi, Misi, Tujuan, Program, Anggaran, dan Sasaran

Program

Program adalah rencana kegiatan jangka panjang yang akan

dilaksanakan di masa mendatang yang dinilai dengan satuan moneter.

Jangka panjang dikonotasikan dalam rentang waktu yang lebih dari satu

tahun, sehingga dalam kenyataan, ada program yang disusun dalam

jangka waktu 3 tahun, 4 tahun, 5 tahun, 10 tahun, bahkan 25 tahun. Isinya

ialah rencana kegiatan dan nilai moneter yang akan dicapai di masa

mendatang. Program, selain dijadikan sebagai dasar untuk menyusun

anggaran, juga digunakan sebagai alat perencanaan dan pengendalian.


Melalui program, manajemen dapat mengetahui kekuatan dan

kelemahan perusahaan dalam jangka panjang. Misalnya, besarnya

pangsa pasar, tingkat likuiditas, dan arus kas. Jika dibandingkan dengan

pesaing, maka posisi perusahaan dapat diketahui, apakah berada di atas,

di tengah, atau di bawah. Atau dengan kata lain apakah perusahaan lebih

kuat, sama kuat, atau sangat lemah dibanding pesaing. Berdasarkan

informasi tersebut dapat diprediksi apakah perusahaan bisa

memenangkan persaingan atau tidak di masa mendatang.

Anggaran

Anggaran (budget) adalah rencana kegiatan jangka pendek yang

dinilai dengan satuan moneter untuk dilaksanakan dalam waktu 1 tahun ke

depan. Anggaran tidak hanya merupakan irisan, tetapi juga hasil

penjabaran dari program. Anggaran dijadikan sebagai pedoman dalam

pelaksanaan kegiatan untuk mencapai tujuan (laba) perusahaan.

Idealnya, hasil pelaksanaan harus sama atau realistis dari apa yang

telah dicantumkan dalam anggaran. Melalui anggaran, dapat pula

diketahui kekuatan atau kelemahan perusahaan selama satu tahun ke

depan. Misalnya, pada bulan apa perusahaan akan mengalami kenaikan

atau penurunan penjualan. Atau kapan perusahaan akan mengalami

surplus atau menderita defisit kas, dan sebagainya. Manajemen yang

bekerja atas dasar anggaran akan lebih bijak dan waspada.

Manajemen harus proaktif, tidak boleh reaktif dalam penyusunan

anggaran. Proaktif dalam penyusunan anggaran, berarti anggaran disusun

secara rutin, setiap tahun, tanpa melihat perusahaan dalam kondisi seperti

apa. Sebaliknya, reaktif berarti anggaran disusun tidak secara rutin, tidak

disusun setiap tahun, kecuali ada hal-hal tertentu. Misalnya, manajemen

menyusun anggaran kalau kondisi keuangan perusahaan cenderung naik

setiap tahun, atau sebaliknya kalau kondisi keuangan menurun.


Anggaran sebagai alat pengendalian, berarti anggaran dijadikan

sebagaai acuan dalam pelaksanaan. Manajer harus bisa meyakinkan

bahwa pelaksanaan aktivitas selalu sama atau sesuai dengan apa yang

telah dianggarkan. Oleh sebab itu, setelah pelaksanaan dievaluasi, maka

hasilnya dibandingkan dengan anggaran.

Anggaran dibagi menjadi anggaran: penjualan, produksi, pembelian,

dan biaya. Anggaran merupakan informasi tentang kekuatan dan

kelemahan perusahaan dalam waktu 1 tahun mendatang, sehingga dapat

diprediksi apakah perusahaan bisa atau tidak bersaing dengan rivalnya di

masa mendatang.

Hubungan visi, misi, program, anggaran, tujuan, dan sasaran dapat

dikemukakan berikut ini.

Bagan: 1

Hubungan Visi, Misi, Program, Anggaran, Tujuan, dan Sasaran

Keterangan bagan:

Untuk mencapai visi yang diharapkan, maka visi harus dijabarkan ke

dalam tujuan. Tujuan ditetapkan untuk periode 1 tahun dan besarnya


Sasaran

Visi

Program

Anggaran

Tujuan

Misi

terukur. Tujuan dijabarkan ke dalam beberapa sasaran sesuai dengan

pusat pertanggung-jawaban yang dimiliki perusahaan. Sasaran yang

hendak dicapai harus jelas dan terukur pula. Misalnya, sasaran pusat

pendapatan ialah mencapai pendapatan sesuai dengan anggaran,

sasaran pusat laba ialah mencapai laba, sasaran pusat investasi ialah

mencapai ROI sesuai dengan target.

Untuk mencapai visi dibutuhkan misi. Misi tersebut dijabarkan ke dalam

program menjadi kegiatan-kegiatan jangka panjang. Kemudian, program

dijabarkan ke dalam anggaran menjadi kegiatan-kegiatan jangka pendek

dengan besaran moneter untuk periode 1 tahun.

2.1.4. Sosialisasi Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran

Kalau visi, misi, tujuan dan sasaran (VMTS) ditetapkan melalui

pendekatan bottom up, maka sosialisasi tidak lagi begitu penting, karena

karyawan dari level organisasi paling bawah (lower management) sudah

memahami sebelumnya. Akan tetapi kalau VMTS ditetapkan dengan

menggunakan pendekatan top down, maka sosialisasi masih diperlukan,

karena VMTS dirumuskan oleh manajemen puncak yang tidak melibatkan

level bawah organisasi. Sosialisasi VMT melibatkan seluruh karyawan

dalam perusahaan, sedangkan sosialisasi tentang sasaran hanya

melibatkan karyawan yang berada di departemen yang bersangkutan.

Dengan pendekatan top down, berarti tidak melibatkan elemen

organisasi paling bawah. Kelemahan pendekatan ini tidak menciptakan

motivasi pada lower management, bahkan mereka kurang bertanggung-

jawab atas keberhasilan pelaksanaan misi dan tercapainya sasaran,

tujuan, dan visi. Salah satu kebaikan pendekatan top down ialah

penggunaan waktu dan alokasi dana lebih efektif, karena kantor pusatlah

yang lebih tahu tentang jumlah dana yang dimiliki. Lain halnya dengan

pendekatan bottom up, mereka pada level bawah tidak mengetahui jumlah


dana yang dimiliki ooleh kantor pusat, sehingga anggaran yang diminta

sering kali melebihi jumlah yang sebenarnya dibutuhkan. Atau dengan

kata lain, setiap manajer departemen berlomba-lomba menaikkan

anggarannya lebih tinggi dari yang sebenarnya.

2.2. FILOSOFI PERUSAHAAN

Pernyataan filosofi perusahaan sering juga disebut company creed,

biasanya muncul dalam pernyataan misi perusahaan. Filosofi perusahaan


Sebagai ilustrasi, Visi dan Misi Propinsi Jawa Timur (Kebijakan

Pembangunan di Jawa Timur tahun 2002 – 2005)

VISI:

Propinsi Jawa Timur memiliki visi yaitu: “Terwujudnya Masyarakat Jawa

Timur Yang Maju, Berdaya Saing, Sejahtera dan Berakhlak Mulia Dalam

Wadah Negara Kesatuan Republik Indonesia.”

MISI:

Sedangkan misi Propinsi Jawa Timur ialah:

a. Peningkatan penghayatan dan pengamalan nilai-nilai agama diiringi

dengan penghayatan dan pengamalan nilai-nlai Pancasila secara

konsisten dalam kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara.

b. Penegakan supermasi hukum dan Hak Asasi Manusia yang didasari

ketaqwaan kepada Tuhan Yang Maha Esa.

c. Pemantapan kehidupan politik yang demokratis dengan melibatkan

peran serta seluruh komponen masyarakat dalam pemerintahan

otonom yang berwawasan kesatuan.

d. Peningkatan perekonomian daerah secara terpadu dengan

pemberdayaan potenssi masyarakat serta pemanfaatan teknologi

maupun potensi sumber daya alam yang berkelanjutan dan

berwawasan lingkungan.

e. Perwujudan aparatur pemerintah yang amanah, professional dan

berjiwa kewirausahaan yang mengutamakan kepentingan rakyat.

f. Peningkatan peran pemuda dan perempuan serta menjamin

kesetaraan jender dalam aspek kehidupan berbangsa dan dan

bernegara.

merupakan refleksi atau ketetapan tentang dasar kepercayaan, nilai-nilai,

aspirasi, dan prioritas kefilsafatan. Atas dasar itulah pembuat keputusan

atau manajer strategi berkomitmen memimpin perusahaan. Untungnya,

para filsuf mengubah sedikit filosofi tersebut dari perusahaan yang satu ke

perusahaan yang lain. Pemilik dan manajer pada umumnya menerima

secara mutlak, tidak tertulis, belum merasa kode perilaku yang berpe-

ngaruh pada tindakan bisnis dan membolehkan mereka menjadi lebih

besar dengan aturan sendiri.

2.3. TEORI AGEN

Ketika ada pemisahan fungsi antara pemilik (prinsipal) dengan

manajer (agen) suatu perusahaan, maka keinginan pemilik berpotensi

akan diabaikan oleh agen. Prinsipal mendelegasikan wewenangnya

kepada agen untuk mengelola perusahaan. Dengan demikian, terjadilah

hubungan diantara mereka walaupun berbeda fungsi. Prinsipal sebagai

pemilik ekuitas, agen sebagai pengelola perusahaan memiliki kepentingan

yang berbeda. Prinsipal berkepentingan terhadap deviden, sehingga agen

dituntut untuk mencapai laba seperti yang dianggarkan. Untuk mencapai

laba sesuai dengan anggaran, maka agen harus bekerja secara efektif dan

efisien.

2.3.1. Masalah antara Prinsipal dan Agen

Menurut prinsipal pendapatan perusahaan harus ditingkatkan, dan

biaya-biaya dikendalikan. Namun, di lain pihak, agen mengharapkan gaji

yang tinggi. Hal ini tentu kontra produktif dengan keinginan prinsipal.

Karena pemilik hanya memiliki akses informasi yang relatif kecil tentang

kinerja agen atau eksekutif, maka pemilik sukar memonitor keputusan atau

tindakan eksekutif secara maksimal. Akibatnya, eksekutif bebas memenuhi

kepentingannya. Kondisi seperti ini disebut oleh Pearce II dan Robinson

JR.(2000) sebagai ”The moral hazard problem orshirking”.


Sebagai hasil moral hazard, eksekutif dapat merancang sebuah

strategi yang kemungkinan besar memberikan manfaat pada mereka

sendiri, sementara kesejahteraan perusahaan hanyalah merupakan

pertimbangan kedua.

Ditinjau dari perspektif manajemen strategi ada 5 jenis masalah yang

dapat muncul karena hubungan keagenan diantara pemilik ekuitas dan

eksekutif perusahaan, yaitu:

Eksekutif hanya mengejar peningkatan pertumbuhan ukuran

perusahaan dari pada pendapatan. Di lain pihak, pemegang saham

umumnya ingin memaksimalisasi pendapatan, karena pendapatan

dapat meningkatkan nilai saham.

Eksekutif mencoba menciptakan berbagai macam resiko perusahaan.

Sementara pemegang saham mengubah resiko investasi melalui

manajemen portofolio saham individu, karier manajer, dan insentif

saham adalah berkaitan dengan kinerja perusahaan tunggal.

Eksekutif menghindari resiko.

Eksekutif bertindak untuk mengoptimalkan gaji personil mereka.

Eksekutif bertindak untuk melindungi statusnya.

Dalam kondisi demikian, sering terjadi arus informasi yang tidak

seimbang (asimitris) antara prinsipal dan agen, sehingga prinsipal sukar

mengikuti dan mengendalikan perkembangan perusahaan. Jika hal ini

tidak cepat diatasi, cepat atau lambat akan merugikan perusahaan, dan

pada gilirannya kepentingan prinsipal dan agen akan terancam. Dampak

yang lain, akan timbul kesulitan bagi perusahaan untuk bersaing dengan

para pesaingnya. Untuk mengatasi hal tersebut, tentu dibutuhkan goal

congruence antara ke belah pihak, yaitu keinginan pemilik untuk

meningkatkan kekayaannya dan kepentingan eksekutif untuk mening-

katkan kesejahteraannya akan bertemu pada titik yang paling ideal.


2.3.2 Pemecahan Masalah Agen

Karena masalah ini dipicu oleh perbedaan kepentingan, maka

pemecahan pemicu masalah yang paling mendasar ialah membangun

goal congruence. Jika goal congruence telah dibangun, kemungkinan

pemecahan berikut ini dapat dilakukan:

Pemilik harus membayar premi kepada eksekutif sebagai jasanya.

Eksekutif menerima kompensasi

Menciptakan tim eksekutif yang memiliki jarak lintas yang berbeda unit

perusahaan yang dapat membantu pengukuran kinerja organisasi dari

pada tujuan personal. Melalui tim eksekutif, kepentingan pemilik akan

diprioritaskan.

2.4 TANGGUNG-JAWAB SOSIAL

Sebagai unit ekonomi, perusahaan berinteraksi dengan lingkungan

sosial di mana beroperasi. Pihak-pihak yang mewakili perusahaan dalam

interaksi ini adalah komisaris/pemegang saham, direksi, karyawan;

sedang-kan lingkungan sosial adalah pelanggan, pemasok, kreditur,

pemerintah, organisasi kemasyarakatan, pesaing, dan masyarakat luas.

Interaksi terse-but, membuktikan bahwa perusahaan dengan lingkungan

sosialnya saling membutuhkan.

Kebutuhan perusahaan terhadap lingkungannya tergantung pada

jenis usahanya. Kebutuhan perusahaan dagang berbeda dengan

kebutuhan indus-tri manufaktur, begitupun perusahaan jasa. Misalnya,

perusahaan dagang dan jasa membutuhkan tenaga kerja, tetapi kalau

industri manufaktur selain membutuhkan tenaga kerja dari lingkungannya,

juga membutuhkan bahan baku. Bahan baku tersebut akan diproses lebih

lanjut untuk menghasilkan barang jadi. Semakin banyak kebutuhan

perusahaan terhadap lingkungan, semakin banyak pula interaksi yang

terjadi di antara mereka. Kebutuhan perusahaan yang semakin banyak ini


akan memicu aktivitas perusahaan semakin meningkat. Dalam aktivitas

yang semakin meningkat akan menimbulkan dampak kepada lingkungan,

misalnya kegiatan proses produksi menimbulkan polusi udara, pence-

maran air, suara bising, dan bau yang tak sedap. Dalam kondisi seperti ini,

perusa-haan harus bertanggungt-jawab atas kerusakan lingkungan sosial-

nya. Oleh sebab itu, perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan

strategis.

Gambar berikut ini dapat memberikan wawasan yang lebih luas

tentang hubungan inside stakeholders, misi perusahaan, dan outside

stakeholders.

Bagan: 2

Hubungan Inside Stakeholders, Misi Perusahaan, dan Outside Stakeholders:

Sumber: Pearce II and Robinson. JR., Strategic Management, 2000

2.4.1 Tanggung-jawab Sosial dan Profitabilitas Perusahaan

Setiap kegiatan yang bersentuhan dengan aspek sosial sering

dikono-tasikan sebagai beban (expenses) bagi perusahaan, sehingga ada


Inside stakeholders

Company

mission

Customers

Suppliers

Creditors

Governments

Unions

Competitors

General Public

Executive officers

Boards of directors

Stockholders

Employees

Outside

stakeholders

kekhawatiran profitabilitas akan menurun. Memang dalam jangka pendek

kemungkinan bisa terjadi demikian, karena melaksanakan tanggung-jawab

sosial berarti mengorbankan sebagian likuiditas yang dimiliki perusahaan.

Namun dalam jangka panjang, pengorbanan tersebut bisa menghasilkan

pendapatan, karena sebelumnya perusahaan telah melakukan investasi

sosial.

Ada 3 alasan mendasar mengapa manajer memperhatikan tanggung-

jawab sosial:

Keberadaan hak-hak perusahaan tergantung pada keperduliannya

terhadap lingkungan eksternal.

Pemerintah perlu menerbitkan peraturan jika perusahaan tidak perduli

terhadap perubahan standar sosial.

Tanggapan perusahaan merupakan kebijakan sosial yang dapat

mening-katkan kemampuan jangka panjang perusahaan.

2.4.2 Pengaruh Tanggung-Jawab Sosial Terhadap Misi

Pernyataan tentang misi tidak hanya menunjukkan produk atau jasa

apa yang akan dihasilkan, bagaimana memproduksinya, pasar apa yang

akan dilayani, tetapi juga mewujudkan apa yang dipercaya perusahaan.

Hal ini penting bahwa pernyataan misi mengakui sah tuntutan para

stakeholdernya, termasuk kreditur, pelanggan, pemasok, pemerintah,

serikat kerja, pesaing, komunitas lokal, dan elemen-elemen masyarakat

luas.

Pendekatan stakeholder telah diterima secara luas di perusahaan-

perusahaan Amerika Serikat. Sebagai contoh, telah dilakukan survei para

direktur pada 291 perusahaan besar di Amerika Serikat bagian tenggara,

menemukan bahwa para direktur memiliki orientasi yang tinggi pada stake-

holder. Pelanggan, pemerintah, pemegang saham, pekerja, dan masyara-

kat adalah stakeholder yang dianggap sangat penting oleh para direktur.


Dalam pengembangan misi, manajer harus mengetahui semua kelompok

stakeholder dan mempertimbangkan hubungan baik dan kemampuan

yang bisa berpengaruh pada keberhasilan perusahaan.

2.4.3 Perdebatan tentang Corporate Social Responsibility (CSR)

Pertanyaan yang muncul ialah apakah perusahaan harus bertang-

gung-jawab pada lingkungan sosial? Ada 2 pendapat sebagai jawaban

atas pertanyaan tersebut. Pertama, seharusnya perusahaan bertanggung-

jawab terhadap lingkungan sosialnya. Paling tidak, ada 3 alasan sebagai

dasar pertimbangan. Alasan pertama, perusahaan menempati lingkungan

terten-tu untuk beroperasi. Kedua, perusahaan mengeks-ploitasi

lingkungan untuk memperoleh berbagai sumber daya ekonomi. Ketiga,

perusahaan melaku-kan kegiatan proses produksi yang menim-bulkan

polusi udara, kebisingan, bau busuk, pencemaran terhadap sumber air,

dan sebagainya.

Pendapat kedua, perusahaan tidak perlu ikut bertanggung-jawab

terhadap kerusakan lingkungan sosial, karena perusahaan telah

membayar pajak kepada pemerintah. Pajak ini merupakan kompensasi

terhadap kerusakan lingkungan yang telah dilakukan oleh perusahaan.

Jadi, peme-rintah yang seharusnya menggunakan pajak itu untuk

memperbaiki keru-sakan lingkungan sosial.

Friedman, et. al (1962) mengemukakan bahwa:

Few trends could do thoroutghly undermine the very foundations of our free society as acceptance by corporate officials of a social responsibility other than to make as much money for their stockholders as possible.

Bahkan Friedman, et al. (1962) percaya bahwa, suatu perusahaan hanya

bertanggung-jawab pada kesejahteraan pemegang saham secara finansil.

Untuk mencapai tujuan ini, perusahaan harus menekan biaya seoptimal

mungkin termasuk menolak CSR.


2.4.4. Mengatasi Kerusakan Lingkungan Sosial

Biaya yang ditimbulkan oleh kerusakan lingkungan sosial tergantung

pada besar kecilnya kerusakan yang terjadi. Kerusakan yang kecil

mungkin tidak menimbulkan masalah bagi perusahaan, tetapi kalau

kerusakan besar tentu akan menimbulkan masalah, karena akan

mengganggu likuiditas perusahaan. Itulah sebabnya, kebanyakan

perusahaan masih merasa enggan untuk memperbaiki kerusakan

lingkungan sosial. Mereka berang-gapan bahwa biaya yang besar itu akan

menambah biaya yang selama ini dikeluarkan perusahaan. Dampaknya

ialah laba perusahaan akan ber-kurang, bahkan bisa menimbulkan

kerugian.

Kalau seluruh biaya perbaikan lingkungan sosial dibebankan ke

laporan laba rugi pada tahun berjalan, memang sangat berat dan tidak

proporsional. Sebab biaya itu akan bermanfaat di masa yang akan datang.

Oleh sebab itu, ada alternatif lain, yaitu biaya perbaikan lingkungan sosial

itu dianggap sebagai investasi dan bukan sebagai biaya. Caranya ialah

semua biaya kerusakan lingkungan yang telah dikeluarkan perusahaan

dikapitalisasi. Artinya seluruh biaya itu dicatat sebagai aset perusahaan

Pertanyaan-pertanyaan :

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Visi, Misi, Tujuan, dan

Sasaran

2. Apa hubungan Visi, Misi, Tujuan, Program, Anggaran dan Sasaran

3. Jelaskan apa perbedaan: visi dengan tujuan, program dengan

anggaran, dan tujuan dengan sasaran.

4. Sebutkan dan jelaskan 4 hal yang perlu diperhatikan dalam perumusan

misi.


5. Sebutkan dan jelaskan masalah yang terjadi diantara prinsipal dan

agen. Bagaimana memecahkan masalah yang terjadi diantara

keduanya? Jelaskan!

6. Mengapa perusahaan harus bertanggung-jawab terhadap kerusakan

lingkungan sosial? Jelaskan.


BAB 3 LINGKUNGAN

EKSTERNAL

Bab 3 Lingkungan Eksternal 31

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan mampu


1. Perusahaan dan Lingkungan

2. Pengertian Lingkungan Eksternal

3. Faktor-faktor Lingkungan Eksternal

4. Lingkungan Makro

5. Lingkungan Industri

6. Lingkungan Global

7. Analisis SWOT

3.1. PERUSAHAAN DAN LINGKUNGAN

Perusahaan dan lingkungannya merupakan 2 sisi yang tidak

dapat dipisahkan. Ibarat 2 sisi mata uang, keduanya saling membu-

tuhkan dan melengkapi. Perusahaan membutuhkan lingkungan karena

sebagian besar sumber daya yang digunakan dalam kegiatan opera-

sional berasal dari lingkungannya. Bahan baku, tenaga kerja, air, bahan

bakar, tanah merupakan contoh dari sekian banyak kebutuhan

perusahaan. Sebaliknya, lingkungan membutuhkan kontribusi perusaha-

an untuk ikut serta memper-baiki lingkungan, misalnya melakukan

perbaikan jalan, mencegah polusi, memberikan kesejahteraan sosial

bagi masyarakat yang berada di ling-kungannya, dan sebagainya.

3.2. PENGERTIAN LINGKUNGAN EKSTERNAL

Tidak banyak keterangan yang diperoleh dari berbagai literatur

untuk merumuskan pengertian lingkungan eksternal, terutama pengertian

ling-kungan ekternal yang lebih spesifik. Namun demikian, beberapa

keterang-an yang dapat mendukung pengertian lingkungan eksternal,

dapat diadopsi dari pendapat beberapa ahli. Thompson dan Strickland

(1990) mengemu-kakan bahwa, menganalisis lingkungan eksternal perlu

dilakukan secara hati-hati karena lingkungan itu merupakan faktor

penting dalam pemben-tukan strategi. Semua perusahaan beroperasi

dalam suatu lingkungan makro yang dibentuk atas pengaruh ekonomi,

populasi demografi, nilai-nilai sosial dan gaya hidup, legislasi

pemerintahan dan peraturan, faktor teknologi, dan lain sebagainya. Hill

dan Jones (1995) mengemukakan bahwa, ada dua penentu utama

kinerja perusahaan yaitu lingkungan industri dimana perusahaan

bersaing, dan negara sebagai lokasi atau tempat berdirinya perusahaan.

Pearce II dan Robinson. JR (2000: 71) mengemukakan bahwa,


lingkungan eksternal dapat dibagi 3 subkategori yang saling

berhubungan yaitu: lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan

operasional. Kombinasi faktor-faktor ini dapat menjadi dasar untuk

membentuk peluang dan ancaman dalam menghadapi persaingan

dengan lingkungannya. Menurut Suwarsono (1994) lingkungan eksternal

adalah lingkungan bisnis yang melingkupi operasi perusahaan yang dari

padanya muncul peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bisnis.

Berarti, lingkungan eksternal tidak hanya dipandang sebagai

sumber untuk memperoleh faktor-faktor produksi, antara lain: bahan

baku, mesin, tenaga kerja, modal dan fasilitas lainnya, tetapi juga,

lingkungan eksternal merupakan tempat bagi perusahaan untuk menjual

produknya dan memperoleh pendapatan.

3.3. FAKTOR-FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal sering kali berubah sangat cepat, sehingga

sukar bagi manajemen untuk mengendalikannya. Kesukaran ini pula

yang meng-hambat manajemen untuk memperoleh peluang dari

lingkungan operasionalnya. Untuk menghilangkan hambatan tersebut,

saat ini ada fenomena yang menarik. Para pengusaha mulai banyak

tertarik memasuki dunia politik. Kalau berhasil, mereka memiliki

kekuasaan ganda yaitu sebagai pengusaha dan penguasa

pemerintahan. Dengan posisi tersebut, mereka memiliki akses informasi

yang lebih luas, sehingga keputusan bisnis yang diambil lebih mendekati

realitas, dan tujuan perusahaan dapat dicapai.

Sementara lingkungan internal, sekalipun dapat dikontrol, namun

diperlukan mekanisme tertentu agar kinerja perusahaan dapat diketahui

sewaktu-waktu. Misalnya, menyusun anggaran setiap tahun. Lingkungan

eksternal merupakan salah satu lingkungan yang melingkupi aktivitas

industri manufaktur, selain lingkungan internal. Lingkungan eksternal erat


dengan berbagai aktivitas industri manufaktur yaitu: lingkungan makro,

lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Lingkungan eksternal

me-miliki potensi adanya peluang sekaligus ancaman. Peluang sering

muncul dalam waktu dan jumlah yang terbatas. Hal inilah yang

memotivasi pelaku bisnis untuk bersaing memperebutkan peluang itu.

Dalam keadaan tertentu, peluang bisa menjadi ancaman, apabila

tidak bisa dikelola dengan baik. Sebaliknya, apabila ancaman dapat

dikelola dengan baik, ancaman tersebut bisa menjadi peluang.

Menghadapi kondisi seperti ini, tentu diperlukan manajer yang tidak

hanya tahu apa yang seharusnya dikerjakan, tetapi harus tahu juga

bagaimana melakukan pekerjaan itu. Dengan kata lain, manajer yang

dibutuhkan tidak hanya memiliki pengetahuan (knowledge), tetapi

memiliki juga keterampilan (skill), bahkan harus memiliki sikap (attitude)

yang relevan dengan pengetahuan dan keterampilannya.

Besar kecilnya peluang tergantung pada keunggulan bersaing

yang dimiliki perusahaan. Kalau keunggulan bersaing yang dimiliki

perusahaan lebih kuat dibanding pesaing, tentu kesempatan untuk

merebut peluang akan semakin besar. Misalnya, perusahaan memiliki

ROI yang lebih tinggi dibanding pesaing, tentu akan lebih mampu

menjual produknya dengan harga jual yang lebih rendah atau sama

dengan pesaing. Contoh lain ialah perusahaan memiliki SDM yang lebih

berkualitas dibanding pesaing, sehingga perusahaan dapat

menghasilkan produk yang harganya lebih murah dengan kualitas yang

dapat diterima. Sebaliknya, apabila tidak memiliki keunggulan bersaing,

tentu kesempatan merebut peluang akan semakin kecil, bahkan

perusahaan akan menghadapi ancaman yang lebih berat.

Meskipun faktor eksternal sukar dikontrol, bukan berarti perusahaan

bisa memisahkan diri dari lingkungan tersebut, karena lingkungan meru-

pakan sumber peluang atau ancaman operasi perusahaan. Itulah sebab-


nya, banyak pengusaha yang juga berusaha keras menguasai sumber-

sumber kekuasaan, antara lain menguasai partai politik. Seperti telah

dikemukakan di atas bahwa, lingkungan eksternal perusa-haan dapat

dibagi menjadi 3 subkategori: lingkungan jauh, lingkungan industri, dan

lingkungan operasional. Sementara Hitt et al. (2001: 50) membagi

lingkungan eksternal perusahaan menjadi lingkungan umum, lingkungan

industri, dan lingkungan pesaing.

Gambar: 1

Hubungan Lingkungan Eksternal dengan Perusahaan

Sumber: Strategic Management, Pearce II and Robinson. JR., Irwin

McGraw-Hill, Singapore, 2000 Bab 3 Lingkungan Eksternal 35

EXTERNAL ENVIRONMENT

Remote environment

(Global and domestic)

-Economic

-Social:

-Political:

-Technological

-Ecological

Industry Environment (Global and Domestic)

-Entry barriers

-Supplier power

-Buyer power

-Substitute availability

Competitive rivalry

Operating Environment

(Global and domestic)

-Competitors

-Creditors

-Customers

-Labor

-Suppliers

THE FIRM

Nurhajati (2003:202) mengemukakan sebuah kenyataan empirik

bahwa, faktor eksternal ternyata tidak signifikan pengaruhnya terhadap

strategi usaha kecil yang berorientasi ekspor. Hal ini memperlihatkan

bahwa usaha kecil belum mempertimbangkan faktor eksternal sebagai-

mana mestinya dalam penentuan strategi usaha. Dalam konteks ini,

aspek eksternal dilihat dari: pesaing baru, pesaing yang telah ada, pem-

beli, pemasok, produk pengganti, dan faktor makro ekonomi.

Di lain pihak, buku ini, ingin mengkaji lingkungan eksternal yang

meliputi lingkungan: makro, industri, dan operasional. Indikator

lingkung-an makro dapat menggunakan beberapa faktor antara lain:

pertumbuhan ekonomi, kestabilan politik dan keamanan, kemajuan

teknologi, kondisi sosial, dan kondisi ekologi. Di sisi lain, indikator

lingkungan industri ini dapat dilihat dari: ancaman pendatang baru,

tantangan pemasok, dan tantangan pembeli. Indikator lingkungan

operasional dapat dilihat dari: posisi persaingan perusahaan, informasi

profil pelanggan, dukungan pemasok, dukungan pembeli, dukungan

pasar tenaga kerja, dan dukungan kreditor.

Secara teoritis, temuan di atas tidak mendukung pendapat

Thompson dan Strickland (1990) bahwa, strategi dibentuk oleh

lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Atas pertentangan tersebut

di atas, buku ini ingin menganalisis hubungan antara lingkungan ekster-

nal, internal, strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dengan

nilai pelanggan dan keunggulan bersaing.

3.3.1. Lingkungan Makro

Umumnya, lingkungan makro meliputi faktor: politik, ekonomi,

hukum, sosial budaya, teknologi, dan kependudukan. Hitt et al.

(2001:50) mengemukakan bahwa, lingkungan umum adalah susunan

elemen-elemen dalam masyarakat luas yang mempengaruhi suatu


industri dan di dalam perusahaan itu. Mereka mengelompokkan elemen-

elemen tersebut ke dalam enam lingkungan segmen: demografi,

ekonomi, politik/hukum, sosial budaya, teknologi, dan globalisasi.

Segmen ekonomi meliputi: tingkat inflasi, tingkat bunga, defisit atau

surplus perdagangan, defisit atau surplus anggaran, tingkat tabungan

personel, tingkat tabungan perusahaan, produk domestik bruto. Segmen

Politik/hukum meliputi: hukum antitrust, hukum perpajakan, filosofi

deregulasi, hukum pelatihan tenaga kerja, filosofi pendidikan dan

kebijakan. Segmen sosiokultural meliputi: tenaga kerja wanita, sikap

tentang kualitas kerja, kepedulian terhadap lingkungan, pergeseran

dalam kerja dan pilihan karier. Segmen teknologi meliputi: inovasi

produk, aplikasi ilmu pengetahuan, fokus swasta dan pemerintah,

dukungan pengeluaran R&D, teknologi komunikasi baru.

Lingkungan jauh (remote environment) terdiri dari faktor-faktor

yang berasal dari luar dan biasanya terlepas dari situasi operasi

perusahaanl: (1) Politik (2) ekonomi, (3) sosial, (4) teknologi, dan (5)

faktor-faktor ekologi. Berdasarkan pendapat di atas lingkungan makro

paling tidak meliputi elemen-elemen: politik/hukum, ekonomi, sosial,

keamanan, ekologi, dan teknologi.

1. Faktor Politik

Arah dan stabilitas politik merupakan salah satu faktor penting yang

dipertimbangkan manajer dalam perumusan strategi perusahaan. Faktor

politik menjelaskan parameter hukum dan peraturan pemerintah di mana

perusahaan beroperasi. Kondisi politik erat hubungannya dengan

keamanan suatu negara. Kondisi politik yang tidak kondusif dapat

memicu keamanan dalam negeri.

Karena tujuan politik tidak lain adalah perebutan kekuasaan

(power), maka ketidakstabilan keamanan sangat mungkin akan terjadi.


Perebutan kekuasaan dapat terjadi karena dimotivasi oleh keinginan

untuk menduduki berbagai jabatan yang menggiurkan dalam pemerin-

tahan. Suatu pemerintahan tentu akan mengeluarkan berbagai peraturan

untuk menjalankan roda pemerintahannya. Peraturan biasanya bersifat

mengikat warganya dan badan hukum yang berada di dalamnya,

termasuk industri manufaktur. Hal ini diperkuat oleh Thompson dan

Strickland (1990: 44) bahwa, faktor sosial, politik, peraturan, komunitas

penduduk menjadi pertimbangan dalam pembentukan strategi.

Berdasar pandangan di atas, faktor politik memegang peranan

penting dalam membangun perekonomian suatu negara. Karena pem-

bangunan ekonomi suatu negara akan tergantung pada arah politik yang

dianut. Fenomena yang mucul dalam perpolitikan dewasa ini, khususnya

di Indonesia, ada kecenderungan bahwa, para pengusaha sudah banyak

yang tampil sebagai politikus, sehingga mereka menguasai pula

pemerin-tahan. Akibatnya, mereka memiliki fungsi ganda, yaitu selain

sebagai pengusaha, mereka juga sebagai penguasa pemerintahan.

Dengan demikian, terjadilah sentralisasi kekuatan, karena kekuatan

ekonomi menjadi satu dengan kekuatan pemerintahan. Dalam konteks

ini, perusa-haan akan lebih mudah mengendalikan lingkungannya,

sekaligus berpeluang untuk memperoleh manfaat ekonomi.

2. Faktor Ekonomi

Menurut Hitt et al. (2005) lingkungan ekonomi mengacu pada sifat

dan arah ekonomi di mana perusahaan beroperasi dan bersaing.

Umumnya, pola konsumsi dipengaruhi oleh kekayaan relatif dari

berbagai segmen pasar, karena itu perencanaan strategi setiap industri

manufaktur harus mempertimbangkan gejala ekonomi yang terjadi pada

segmen yang mempengaruhi industrinya. Oleh sebab itu, baik tingkat

nasional maupun internasional harus mempertimbangkan beberapa

indikator ekonomi berikut, antara lain: jumlah kredit, kecenderungan


tabungan masyarakat, tingkat bunga bank, tingkat inflasi, nilai tukar

rupiah, dan daya beli masyarakat.

Industri manufaktur perlu menganalisis dan berusaha merebut

peluang yang bersumber dari indikator ekonomi di atas. Pemenuhan

kebutuhan modal melalui kredit perbankan dengan tingkat bunga rendah

adalah suatu hal yang sangat dianjurkan. Demikian pula dengan

memperhatikan secara seksama tingkat inflasi dan nilai tukar, sehingga

ketika melakukan transaksi bisnis, perusahaan selalu memperoleh

keuntungan maksimal. Daya beli masyarakat perlu diperhatikan pula

agar tidak salah memasuki segmen pasar yang kontra produktif. Ketika

menganalisis indikator di atas, harus berusaha pula semaksimal mungkin

untuk mengeliminasi ancaman yang muncul dari indikator ekonomi

tersebut.

3. Faktor Sosial

Hitt et al. (2005:47) mengemukakan bahwa, segmen sosial budaya

berkaitan dengan sikap masyarakat dan nilai-nilai budaya. Pearce dan

Robinson JR. (2000) berpendapat bahwa, kondisi sosial suatu masya-

rakat dapat diukur dengan kesejahteraan, kesehatan, pendidikan, gizi,

pemukiman, pertambahan penduduk, dan sebagainya. Industri manu-

faktur ikut bertanggung-jawab terhadap kondisi sosial masyarakat dima-

na industri manufaktur beroperasi atau melakukan persaingan. Industri

manufaktur perlu meningkatkan kesejahteraan masyarakat, memper-

baiki kesehatan dan gizi masyarakat, membantu pendidikan,

memperbaiki pemukiman masyarakat dan sebagainya. Hal ini penting,

karena sebagian dari upaya ini pada akhirnya akan dinikmati pula oleh

perusahaan, yang berarti industri manufaktur telah memperoleh peluang

dari lingkungan ini.


Tanggung-jawab di atas oleh sebagian perusahaan atau organisasi

telah diimplementasikan melalui program Corporate Social Responsibility

(CSR). Walaupun CSR masih menjadi perdebatan publik, tetapi hasilnya

sudah mulai dirasakan oleh sebagian masyarakat. Misalnya, kegiatan

bedah rumah, pengobatan gratis, bantuan bencana alam, dan

sebagainya.

4. Faktor Teknologi:

Betapa pentingnya faktor teknologi bagi industri manufaktur.

Penggunaan alat-alat teknologi tidak hanya bertujuan untuk meningkat-

kan kuantitas produk, tetapi juga kualitas produk. Perubahan kreativitas

teknologi memungkinkan pembuatan produk baru, perbaikan produk

yang sudah ada, manufaktur atau teknik pemasaran. Demikian pula

dengan perkembangan teknologi akan berpengaruh terhadap perkem-

bangan perusahaan. Perusahaan yang memiliki teknologi yang sudah

usang akan mempengaruhi hasil produksinya, baik secara kuantitatif

maupun kualitatif. Dampaknya ialah penurunan pendapatan perusahaan,

karena tidak dapat bersaing dengan perusahaan lain. Untuk menghindari

hal itu terjadi, manajemen harus mengikuti perubahan teknologi dan

mengadakan perubahan internal sesuai dengan perkembangan terakhir.

5. Faktor Ekologi

Faktor ekologi penting karena berkaitan dengan manusia dan

kehidu-pannya sehari-hari. Yang termasuk dalam faktor ekologi ialah:

udara, tanah, air, dan penunjang lainnya. Kegiatan perusahaan meng-

eksploitasi lingkung-an dapat menimbulkan polusi yang mengganggu

kegi-atan manusia sehari-hari. Sebagai indikatornya, polusi tersebut

dapat dilihat dari kebisingan, polusi udara, polusi air, bau yang tidak

sedap, dan sebagainya. Industri manufaktur sebagai salah satu pihak


yang ikut mencemarkan lingkungan, sudah sewajarnya ikut bertanggung-

jawab memperbaiki kondisi ekologi. Apabila lingkungan ekologi dapat

diper-baiki, ketika itu pula, industri manufaktur akan memperoleh

peluang.

Secara empiris, lingkungan eksternal telah banyak diteliti oleh

berba-gai kalangan sebagai variabel bebas. Stanley et al. (1994) dalam

Hidayat (2003) menguji pengaruh lingkungan persaingan terhadap

orientasi pasar, dan kinerja 8 SBU perusahaan produk kehutanan dan 36

SBU aneka ragam perusahaan manufaktur. Stanley et al. (1994)

mengukur lingkungan persaingan dengan pertumbuhan pasar, kekuatan

pembeli, dan turbulensi pasar. Ward et al. (1995) melakukan identifikasi

tentang kekuatan hubungan antara faktor lingkungan dan strategi operasi

terhadap kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan adanya pengaruh

substansial pada strategi operasi. Artinya, perusahaan mencapai kinerja

yang baik dengan menggunakan strategi operasi yang berbeda dalam

merespon keadaan lingkungan dibanding strategi yang digunakan oleh

perusahaan yang kinerjanya tidak baik. Temuan tersebut didukung oleh

temuan Nurhajati (2003: 207) bahwa, lingkungan eksternal berpengaruh

signifikan terhadap kinerja Usaha Kecil yang berorientasi ekspor.

3.4. LINGKUNGAN INDUSTRI

Menurut Hoskisson et al. (2005:40) Lingkungan industri adalah

seperangkat faktor-faktor yang secara langsung mempengaruhi perusa-

haan dan tindakan-tindakan pesaingnya serta tanggapan pesaing:

ancaman dari pendatang baru, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli,

ancaman produk substitusi, dan intensitas persaingan diantara para

pesaing. Pendapat ini didukung oleh Pearce II dan Robinson JR. (2000)

yang membagi lingkungan industri menjadi: ancaman masuknya

pendatang baru, hambatan dari pelanggan, hambatan dari pemasok,

ancaman produk substitusi atau jasa, dan persaingan antar pesaing.


Ancaman pendatang baru: Pendatang baru bisa menjadi ancaman dalam

dunia bisnis, karena pendatang baru dalam suatu industri biasanya

memiliki kapasitas besar, harapan untuk memperoleh pangsa pasar, dan

kadang menjadi sumber substansial. Ada 6 sumber utama hambatan

untuk masuk:

Skala ekonomi

Diferensiasi produk

Kebutuhan modal

Ketidak unggulan biaya bebas ukuran

Akses pada saluran distribusi, dan

Kebijakan pemerintah.

3.4.1. Kekuatan pemasok

Pemasok dapat menggunakan kemampuan tawar-menawar terha-

dap industri dengan meningkatkan harga atau mengurangi kualitas

barang dan jasa yang dijualnya. Bahkan pemasok dapat mengurangi

atau menghentikan penjualannya ke perusahaan manufaktur, sehingga

industri manufaktur dapat mengalami penurunan volume produksi.

Kekuatan pemasok, dengan cara demikian, dapat menekan laba

perusahaan manufaktur, bahkan dapat menderita kerugian, karena

perusahaan manufaktur tidak dapat menutup kenaikan biayanya dengan

harga produk yang dijualnya. Pendapat ini diperkuat oleh Hitt et al.

(2001: 73) bahwa peningkatan harga dan pengurangan kualitas produk

yang dijual merupakan alat potensial dimana pemasok dapat menggu-

nakan kekuatan melebihi perusahaan yang bersaing dalam industri. Jika

perusahaan tidak bisa menutupi peningkatan biaya melalui struktur

biayanya, maka labanya akan dikurangi oleh tindakan pemasok tersebut.

Strategi seperti ini pernah dilakukan oleh PT. Timah sebagai ekspotir

pada tahun 2011. PT. Timah menghentikan ekspor timahnya keluar


negeri dengan maksud untuk meningkatkan harga jualnya. Strategi PT.

Timah ini dapat menurunkan laba pembeli sebagai perusahaan

manufaktur karena bahan bakunya sebagian atau seluruhnya dihentikan

oleh pemasok.

3.4.2. Kekuatan pelanggan

Demikian juga pelanggan, kekuatannya terletak pada upayanya

menekan harga, mengurangi jumlah atau permintaannya terhadap

barang tertentu. Pelanggan dapat juga menekan value barang yang

sesung-guhnya berkualitas tinggi dengan berbagai alasan. Dengan

turunnya value barang kemungkinan besar harganyapun dapat ditekan.

Pelanggan dapat juga memainkan semua para pesaing agar bertarung

satu sama lain dalam semua jenis biaya pada tingkat laba. Kelompok

pembeli ini akan memiliki kekuatan jika, antara lain: (1) Mereka ber-

konsentrasi atau membeli dalam jumlah besar, (2) Produk yang dibeli

dari industri yang standar atau tidak dideferensiasi, (3) Produk dibeli dari

industri yang membuat komponen produknya sendiri dan menggam-

barkan biaya yang sedikit bermakna, (4) Pembeli menerima laba rendah

menciptakan insentif yang besar untuk menurunkan biaya pembelian-

nya, dan sebagainya.

Kekuatan pembeli yang lain ditemui di beberapa super market di

Amerika Serikat, contohnya di negara bagian Kentucky dan Oklahoma.

Di sana pembeli dapat mengembalikan barang-barang yang sudah dibeli

beberapa hari yang lalu, kalau ternyata ada kerusakan atau ketidak

cocokkan atas barang tersebut. Bahkan pembeli bisa memperoleh

sebagian dari harga barang tersebut jika pada waktu dikembalikan harga

barang tersebut telah turun beberapa dollar. Strategi seperti ini bertuju-

an untuk memberikan pelayanan yang sebaik mungkin kepada pembeli

dengan harapan agar pembeli melakukan repeat order pada waktu-

waktu mendatang.


3.4.3. Ancaman produk substitusi

Produk substitusi adalah barang atau jasa dari luar suatu industri

yang melaksanakan fungsi yang sama atau serupa sebagai produk yang

dihasilkan industri itu (Hitt et al., 2005: 57). Produk substitusi atau jasa

tersebut membatasi potensi suatu industri. Kalau dia dapat

meningkatkan kualitas produk atau melakukan diferensiasi produk itu,

agaknya industri akan menderita penerimaan dan kemungkinan

pertumbuhan. Ditambah-kan pula bahwa, substitusi tidak hanya

membatasi laba dalam keadaan normal tetapi juga mengurangi sumber

laba industri dalam keadaan tidak normal.

3.4.4. Intensitas persaingan diantara pesaing

Persaingan di antara pesaing dilakukan dalam bentuk yang lazim

atau tidak lazim untuk perebutan posisi pasar dan penggunaan taktik.

Misalnya persaingan harga, pengenalan produk, dan advertensi yang

kadang-kadang bersifat bermusuhan antara yang satu dengan yang lain.

Dalam hubungan ini, penjelasan Suwarsono (1994: 62) mengarah pada

dua pendekatan. Pertama, akan ditujukan untuk memahami struktur

pasar tempat perusahaan beroperasi dan faktor-faktor yang

mempengaruhi terbentuknya struktur pasar tersebut. Pokok masalah ke

dua yang hendak diperhatikan analisis lingkungan industri adalah

mengetahui sejauh mana peluang bisnis yang ada memberikan

kemungkinan munculnya pesaing baru yang hendak memasuki pasar.

Secara empiris, lingkungan industri telah diteliti oleh Pelham (1999).

Dia membandingkan pengaruh lingkungan industri, budaya, dan orientasi

pasar terhadap kinerja perusahaam manufaktur kecil di USA. Penelitian

ini menyimpulkan bahwa, orientasi pasar memiliki pengaruh yang lebih

besar terhadap kinerja industri manufaktur kecil dibanding pengaruh

langsung atau tidak langsung lingkungan industri tertentu dan pemilihan

strategi. Dalam penelitian tersebut lingkungan diukur dengan intensif


persaingan, pergolakan teknikal, pergolakan pasar, pertumbuhan pasar,

dan diferensiasi produk.

Dalam persaingan global, pendatang baru bisa muncul secara tiba-

tiba, dari arah dan waktu yang sukar diprediksi. Pendatang baru dalam

dunia industri biasanya memiliki berbagai kekuatan atau keunggulan

antara lain: modal, teknologi, sumber daya manusia, dan manajemen.

Keunggulan inilah yang mereka gunakan untuk memukul mundur

pesaingnya dari arena persaingan. Cepat tidaknya mereka mundur dari

arena persaingan, sangat tergantung pada kekuatan dan keunggulan

yang dimiliki. Dalam persaingan tersebut, bisa jadi pemilik likuiditas yang

tinggi hanya membebankan biaya variabel dalam penetapan jual

produknya, walaupun berlaku dalam jangka pendek.



Strategi Mengatur Harga: PT Timah Indonesia

(Kompas, Senin, 3 Oktober 2011)

Menurut teori ekonomi, harga barang ditentukan oleh permintaan dan penawaran. Jika pasokan berlebih, sementara permintaan tetap, otomatis harga akan turun. Itulah yang terjadi pada timah. Harga timah jatuh pada titik terendah, 16.900 dollar AS per ton, pada akhir September lalu. Fakta itu sontak membuat eksportir kalang kabut karena selama ini harga timah selalu bertengger di atas 20.000 dollar AS per ton. Secara reaksioner para eksportir di Bangka Belitung pun memutuskan untuk menghentikan ekspor timah sementara. Keputusan tersebut sempat mendongkrak harga timah sebesar 7,3 persen ke level 21.795 dollar AS. Sayangnya, itu tidak bertahan lama. Harga timah kembali terpuruk karena diduga sebagian pelaku usaha tetap mengekspor melalui kota lain. Kekompakan para eksportir timah tengah diuji. Apakah mereka satu suara untuk menghentikan ekspor sementara? Kalau itu terjadi, berarti keputusan tersebut bisa berdampak signifikan. Sebaliknya, kalau hanya sebagian yang sepakat, keputusan akan kontraproduktif. Penghentian ekspor tersebut sebenarnya mendapatkan du-kungan dari sejumlah pihak,seprti Kementerian Perdagangan dan Kementerian Perindustrian. Alasannya, penghentian eks-por sementara adalah upaya untuk mengatur suplai sehingga harga dapat dikendalikan. “Keputusan itu harus didukung karena kita harus menunjukan kekuatan kita supaya tidak dikendalikan oleh pembeli. Kalau dihentikan sementara, pasokan akan berkurang sehingga harga terdongkrak.


“Keputusan itu harus didukung karena kita harus menunjukkan kekuatan kita supaya tidak dikendalikan oleh pembeli. Kalau dihentikan sementara, pasokan akan berkurang sehingga harga terdongkrak. Tetapi, ini harus kompak. Jangan ada yang berhianat”, kata Direktur Jenderal Perdagangan Luar Negeri Kementerian Perda-gangan Deddy Saleh, pekan lalu. Produksi timah di Indonesia mencapai 110.000 ton per tahun. Jumlah tersebut sekitar 30% dari total produksi timah di dunia. Sebagian besar sumber timah berada di Bangka Belitung. Tahun 2010, ekspor timah tercatat 92.853 ton. Artinya, sekitar 84% persen produksi timah ditujukan untuk pasar ekspor. Sayangnya, tidak ada ketentuan yang mengatur pasokan timah. Akibatnya, harga jual lebih banyak dikendalikan oleh pembeli internasional. Para eksportir hanya berpikir menjual semua timah yang mereka peroleh tanpa peduli dengan struktur harga. Melimpahnya timah membuat mereka lupa untuk strategi dagang. Pengalaman para eksportir karet mungkin bisa dijadikan pelajaran. Sejak enam tahun lalu, para eksportir karet di Indonesia, Thailand, dan Malaysia, sepakat menjalin kerja sama untuk mengontrol harga karet di pasar internasional. Ketiga negara tersebut sepakat membentuk International Tripartite Rubber Council, yaitu organisasi yang mengatur penawaran dan permintaan karet dunia yang berpengaruh terhadap fluktuasi harga. Dalam forum tersebut diputuskan patokan harga terendah. Jika harga di bawah patokan, suplai akan dikurangi. Akhir pekan lalu, wakil Ketua Umum Asosiasi Industri Timah Indonesia Rudy Irawan kembali menegaskan, para eksportir siap menghentikan ekspor mulai 1 Oktober dan akan dibuka kembali 1 Nopember mendatang. Yang jelas, targetnya adalah harga minimal 23.000 dollar AS – 24.000 dollar AS. Selama penghentian, produksi tetap jalan, tetapi hanya untuk melayani pembeli yang sudah meneken kontrak. Seberapa kompak para eksportir menjalankan keputusan tersebut? Yang lebih penting adalah mendorong industri pengolahan timah sehingga nilai tambahnya lebih besar. (Eny Prihtiyani).

3.5. LINGKUNGAN OPERASIONAL

Lingkungan operasional disebut juga lingkungan persaingan atau

lingkungan tugas. Dalam situasi persaingan, perlu membandingkan

faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan perusahaan dalam

perolehan kebutuhan sumber atau keuntungan yang diperoleh dari

pemasaran barang atau jasa. Pearce II dan Robinson JR. (2000: 99-

104) membagi lingkungan operasional menjadi :

posisi persaingan

profil pelanggan

kemampuan dan dukungan pemasok

kemampuan dan dukungan kreditur, dan

sumber daya manusia.

3.5.1. Posisi persaingan:

Posisi persaingan menekankan pada beberapa faktor pendukung,

sebagai indikatornya antara lain: pangsa pasar, efektivitas distribusi

penjualan, persaingan harga, efektivitas promosi dan advertensi, lokasi

dan umur fasilitas, kapasitas dan produktivitas, pengalaman, biaya

bahan baku, posisi keuangan, kualitas produk, kemampuan personel,

hak paten, dan hak cipta.

3.5.2. Profil pelanggan

Perusahaan perlu mengetahui profil para pelanggan, terutama

pelanggan yang sering membeli secara kredit, apa lagi dalam jumlah

besar. Dengan profil pelanggan, paling tidak manajemen dapat menge-

tahui organisasi pelanggan, siapa pemimpinnya, kondisi keuangan

pelanggan, kinerja perusahaan, jenis usahanya, prospek perusahaan,

dan sebagainya. Pengembangan profil dan prospektif pelanggan peru-

sahaan dapat memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untuk


menyusun rencana strategi operasional, dan mengantisipasi perubah-

an-perubahan dalam ukuran pasar dan realokasi sumber.

3.4.3. Dukungan pemasok

Hubungan antara suatu perusahaan dengan pemasoknya adalah

inti dari pertumbuhan dan kelangsungan hidup perusahaan. Hubungan

yang baik, dapat mempertahankan pertumbuhan dan kelangsungan

hidup perusahaan dalam jangka panjang. Dukungan pemasok terhadap

industri manufaktur dapat dilakukan dalam berbagai hal, antara lain:

bahan baku, peralatan, dan keuangan. Pemasok dapat menjamin

kelancaran bahan baku, baik secara kuantitas maupun secara kualitas,

sehingga industri manufaktur dapat menghasilkan produk yang berkua-

litas dan memenuhi seluruh permintaan pelanggan. Industri manufaktur

dapat membeli secara kredit kepada pemasok tanpa bunga, sehingga

industri manufaktur dapat menjalankan usahanya dengan baik.

3.4.4. Dukungan Pembeli

Dukungan yang dapat diberilkan oleh pembeli kepada industri

manufaktur ialah dukungan keuangan. Caranya ialah melakukan pem-

belian tanpa meminta penurunan harga barang. Selain itu pembelian

dilakukan secara tunai atau pembelian kredit dengan jatuh tempo yang

relatif singkat. Apabila terjadi demikian, industri manufaktur akan memi-

liki likuiditas yang rasional, sehingga kewajiban-kewajibannya kepada

pihak ketiga dapat diselesaikan dengan baik pula.

3.4.5. Dukungan Pasar Tenaga Kerja

Pasar tenaga kerja hendaknya dapat memenuhi tenaga kerja yang

dibutuhkan industri manufaktur, baik kuantitas maupun kualitas. Terpe-


nuhinya kedua hal tersebut, akan semakin bermanfaat jika tenaga kerja

yang direkrut ditempatkan sesuai dengan kemampuannya (the right

man in the right place). Apa bila hal ini dapat direalisir, kinerja karya-

wan dan industri manufaktur dapat ditingkatkan di masa mendatang.

3.4.6. Dukungan kreditur

Dukungan yang diberikan oleh kreditur kepada industri manufaktur

ialah keuangan. Wujud dukungan bisa berupa bantuan keuangan

dengan jumlah yang cukup dan bunga yang rendah dan terjangkau.

Artinya, beban bunga kredit deposito perbankan seharusnya dibayar

dengan laba dan bukan dibayar dengan dana yang dipinjam oleh

industri manufaktur. Hal ini dimaksudkan agar industri manufaktur

semakin lama akan memiliki modal yang kuat dan dapat bersaing

dengan industri manufaktur lainnya.

Pertanyaan-pertanyaan :

1. Sebut dan jelaskan 5 faktor lingkungan eksternal

2. Sebut dan jelaskan 5 faktor lingkungan industri

3. Sebut dan jelaskan 5 faktor lingkungan operasional yang

mendukung kegiatan perusahaan.


BAB 4 LINGKUNGAN GLOBAL

Bab 4 Lingkungan Global 51

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan

mampu menjelaskan tentang:

1. Perkembangan Perusahaan Global

2. Mengapa Perusahaan Mengglobal

3. Orientasi Strategi Perusahaan Global

4. Kompleksitas Lingkungan Global

4.1. PERKEMBANGAN PERUSAHAAN GLOBAL

Perkembangan perusahaan global seringkali dihubungkan

dengan beberapa level strategi. Level strategi yang dimaksud adalah:

Berkaitan dengan aktivitas eksport import, paling tidak berpengaruh

terhadap orientasi keberadaan manajemen atau keberadaan

keluarga produk.

Menyangkut lisensi asing dan transfer teknologi, membutuhkan

sedikit perubahan dalam manajemen atau operasi.

Secara tipikal ditandai dengan investasi langsung dalam operasi luar

negeri, termasuk industri manufaktur.

Pada level ini dibutuhkan pengeluaran modal yang besar dan

pengembangan skill manajemen global. Kebanyakan strategi pada level

ini ditandai dengan peningkatan yang substansial mengenai investasi

asing. Hal ini dapat dilihat dari perbandingan antara aset asing dengan

total aset. Pada level ini perusahaan mulai berkembang sebagai

perusahaan global dengan pendekatan global untuk melakukan

kegiatan produksi, penjualan, keuangan, dan pengendalian. Contoh

perusahaan serupa yang beroperasi secara global adalah IBM. IBM

telah beroperasi di 125 negara, melakukan bisnis dalam 30 bahasa dan

menggunakan lebih 100 mata uang asing, dan memiliki 23 pabrik utama

di 14 negara.

4.2. MENGAPA PERUSAHAAN MENGGLOBAL

Pada akhir tahun 1950an, lebih dari 80 persen inovasi teknologi

dunia untuk pertama kalinya diperkenalkan di Amerika Serikat. Pada

tahun 1990 angka tersebut telah turun kurang dari 50 persen.

Sebaliknya, Perancis membuat sesuatu yang mengesankan di bidang

tenaga listrik, kekuatan nuklir, dan penerbangan. Jerman unggul di

bidang kimia dan farmasi, mesin-mesin berat, barang-barang elektronik


berat, metalurgi, dan alat transportasi. Jepang unggul di bidang optik,

teknik, kimia, dan proses metalurgi. Di pihak lain, Eropah Timur dan

bekas Uni Soviet dalam setahun dapat menghasilkan 30% aplikasi

patent seluruh dunia.

Temuan di atas, menunjukkan bahwa masing-masing negara

memiliki keunggulan yang berbeda-beda. Sementara temuan di satu

negara dibutuhkan oleh negara lain, demikian sebaliknya. Hal ini akan

menimbulkan ketergantungan antara satu negara dengan negara lain.

Dengan ketergantungan ini, berarti akan terjadi hubungan global secara

timbal balik pula. Hubungan timbal balik inilah yang menjadi awal

terjadinya globalisasi pada perusahaan-perusahaan multinasional.

Melalui globalisasi, perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat sendiri,

telah memperoleh manfaat dari industri dan teknologi yang dikembang-

kan oleh negara lain. Peluang global membutuhkan suatu reorientasi

sosial dari negara induk. Dalam banyak situasi, pengembangan global

dapat diartikan sebagai senjata persaingan.

4.3. ORIENTASI STRATEGI PERUSAHAAN GLOBAL

Ciri perusahaan multinasional adalah memperlihatkan satu dari 4

orientasi orientasi terhadap aktivitasnya di luar negeri. Mereka percaya

bagaimana pengelolalan operasi diluar ditangani. Suatu perusahaan

dengan orientasi ethnocentric (etnosentris) percaya bahwa nilai dan

prioritas organisasi induk akan menjadi pedoman pengambilan

keputusan strategik dari semua operasinya. Jika perusahaan memiliki

orientasi polycentric, maka budaya negara dimana strategi

diimplementasikan diperbolehkan mendominasi proses pengambilan

keputusan. Sebaliknya, orientasi regiocentric ada ketika perusahaan

induk mencoba menggabung kecenderungannya dengan pertimbangan

menurut wilayah, dengan cara demikian akan tiba pada kepekaan


daerah yang disepakati. Akhirnya, perusahaan dengan orientasi

geocentric menggunakan pendekatan sistem global terhadap

pengambilan keputusan strategi, dan penekanannya pada integrasi

global.

4.4. KOMPLEKSITAS LINGKUNGAN GLOBAL

Perencanaan strategi global lebih kompleks dibanding peren-

canaan domestik. Paling sedikit ada 5 faktor yang memberikan

kontribusi meningkatnya kompleksitas tersebut, yakni:

Global menghadapi berbagai kondisi lingkungan politik, ekonomi,

hukum, sosial, dan budaya dan juga berbagai tingkat perubahan dari

masing-masing faktor tersebut.

Interaksi di antara negara dengan lingkungan luar negeri sangat

kompleks, karena masalah kedaulatan negara dan luasnya perbedaan

ekonomi serta kondisi sosial.

Pemisahan geografis, budaya dan perbedaan kebangsaan, serta

berbagai praktek bisnis cenderung menciptakan komunikasi dan

usaha pengendalian diantara kantor pusat dan cabang diberbagai

negara sukar dilaksanakan.

Global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena perbedaan

dalam struktur industri.

Global dibatasi pilihan strategi kompetitif mereka dengan berbagai

blok regional dan integrasi ekonomi, seperti European Economic

Community, the European Free Trade Area, dan Latin American Free

Trade Area.

4.5. PENGENDALIAN PERUSAHAAN GLOBAL

Salah satu faktor yang tidak bisa dipisahkan dalam banyak

perusahaan global ialah kebijakan finansilnya. Kebijakan tersebut


khusus dirancang untuk melanjutkan tujuan perusahaan induk dan

kurang memperhatikan tujuan perusahaan cabang di negara asing. Hal

inilah yang dapat menciptakan konflik diantara perusahaan induk dan

perusahaan cabang di negara asing. Tekanan konflik terletak pada

pemakaian berbagai pola untuk mengubah pendapatan dari satu

negara ke negara lain guna menghindari pajak, mengurangi resiko, atau

mencapai tujuan lain. Lagi pula, perbedaan lingkungan finansil

membuat standar normal perilaku perusahaan yang berkaitan dengan

disposisi pendapatan, sumber keuangan, dan struktur modal yang lebih

problematik. Hal ini dapat menambah kesulitan untuk mengukur kinerja

keuangan divisi internasional.

Konsep dasar perencanaan berorientasi masa depan untuk

mengambil keputusan yang didasarkan pula pada prosedur dan metode

analisis yang disepakati. Pendekatan yang konsisten untuk

perencanaan suatu perusahaan adalah membutuhkan tinjauan dan

evaluasi yang efektif oleh kantor pusat. Perusahaan global memiliki

perencanaan yang rumit karena terdapat perbedaan sikap suatu

negara terhadap pengukuran kerja, dan dengan perbedaan dalam

pemerintahan membutuhkan keterbukaan informasi. Walaupun masa-

lah seperti ini menyangkut aspek lingkungan global dari pada

konsekuensi kelemahan manajemen, namun masalah itu biasanya

berkurang secara efektif melalui peningkatan perhatian terhadap

perencanaan strategis. Perencanaan yang demikian akan membantu

pelaksanaan koordinasi dan integritas arah, tujuan dan kebijakan

perusahaan seluruh dunia.

Perusahaan dapat mengantisipasi dan siap menghadapi

perubahan. Perusahaan dapat memberikan kemudahan menciptakan

program dalam hubungannya dengan pengembangan dunia secara

luas. Akhirnya, perusahaan dapat membantu manajemen perusahaan

luar negeri berafiliasi lebih aktif dalam menentukan tujuan dan


pengembangan dalam arti lebih efektif menggunakan seluruh sumber

daya perusahaan.

4.6. PERENCANAAN STRATEGI GLOBAL

Penjelasan sebelumnya, dapat dijadikan bukti bahwa keputusan

strategi perusahaan yang bersaing dalam pasar global tampaknya

semakin meningkat. Dalam sebuah perusahaan, manajer tidak bisa

meninjau operasi global sebagai satu perangkat keputusan independen.

Para manajer ini berhadapan dengan keputusan trade off dalam produk

yang bervariasi, lingkungan negara, pilihan sumber, perusahaan dan

kemampuan cabang tambahan, dan pilihan strategi, harus lebih

terkonsentrasi.

Kecenderungan akhir-akhir ini terhadap peningkatan aktivitas

stakeholders telah menambah kompleksitas perencanaan strategi bagi

perusahaan global. Aktivitas stakeholder mengacu pada tingkat

permintaan perusahaan global dengan lingkungan perusahaan luar

negeri di mana beroperasi.

Berikut ini diberikan kerangka dasar untuk menganalisis

keputusan startegis dalam ketetapan yang rumit.

4.6.1. Industri Multidomestik

Industri multidomestik adalah satu persaingan yang pada dasarnya

disegmentasi dari negara ke negara. Bahkan, jika perusahaan global

dalam industri, maka persaingan dalam satu negara tergantung pada

persaingan di negara lain. Contoh industri yang demikian adalah

pengecer, asuransi, dan konsumen keuangan.

Dalam suatu industri multidomestik, cabang perusahaan global

akan dikelola sebagai entitas berbeda yang masing-masing cabang

akan lebih otonomi, memiliki wewenang untuk membuat keputusan


dalam rangka menjawab kondisi pasar lokal. Jadi, strategi global suatu

industri jumlah strategi yang dikembangkan oleh cabang yang

beroperasi di negara yang berbeda. Perbedaan utama di antara

perusahaan domestik dan perusahaan global bersaing dalam suatu

industri multidomestik yang membuat keputusan yang dihubungkan

pada negara di mana perusahaan bersaing dan bagaimana memimpin

bisnis di luar negeri.

4.6.2. Industri Global

Industri global adalah satu perusahaan yang bersaing dengan

melintasi batas negara. Dalam kenyataan hal itu terjadi atas dasar

lingkup dunia secara keseluruhan. Strategi industri manufaktur bergerak

dalam suatu negara yang secara signifikan dapat dipengaruhi oleh

pesaingnya di negara lain. Menurut daftar, industri global yang sangat

cepat melakukan perluasan ialah perusahaan perdagangan pesawat

terbang, mobil, komputer, alat-alat elektronik. Sebagai hasil,

perencanaan manajemen strategi harus berkembang menjadi global,

paling tidak karena 6 alasan berikut ini:

Peningkatan bidang tugas manajemen global.

Peningkatan globalisasi perusahaan-perusahaan.

Letusan informasi.

Meningkatkan persaingan global.

Mempercepat pengembangan teknologi.

Perencanaan manajemen strategi disusun berdasarkan kepercayaan

manajerial.

Pertanyaan-pertanyaan

1. Mengapa perusahaan dan lingkungannya tidak bisa dipisahkan?

2. Sebutkan dan jelaskan 3 macam lingkungan perusahaan.

3. Sebutkan dan jelaskan 5 macam lingkungan makro.


4. Sebutkan dan jelaskan 3 faktor lingkungan industri.

5. Sebutkan dan jelaskan 6 faktor lingkungan yang perlu dianalisis

dalam lingkungan operasional.

6. Jelaskan perkembangan perusahaan global.


BAB 5 PERAMALAN

LINGKUNGAN

Bab

Bab 5 Peramalan Lingkungan 59

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat


1. Pentingnya peramalan lingkungan

2. Memilih variabel-variabel lingkungan kritis

3. Pemilihan sumber dan informasi lingkung-an

yang signifikan

4. Evaluasi Teknik-Teknik Peramalan

5.1. PENTINGNYA PERAMALAN LINGKUNGAN

Pemasaran global biasanya ditandai oleh percepatan perubahan,

tanggung-jawab krusial bagi para manajer untuk memberikan kepastian

tentang kemampuan perusahaan bertahan hidup di masa depan. Hal ini

dapat dilakukan dengan antisipasi dan adaptasi terhadap perubahan

lingkungan agar memperoleh peluang baru, pertumbuhan dan profita-

bilitas perusahaan. Dampak atas perubahan-perubahan ini bagi lingkung-

an industri jauh dan tugas-tugas lingkungan harus dimengerti dan

diprediksi.

Kerugian sebesar $5,5 juta di industri mobil Amerika Serikat pada

awal tahun 1980an adalah sebuah contoh klasik dari apa yang terjadi

ketika perusahaan-perusahaan gagal untuk menempatkan peramalan

lingkungan sebagai prioritas utama. Ketepatan peramalan terhadap

perubahan elemen-elemen lingukungan adalah bagian pokok dari mana-

jemen strategi. Peramalan lingkungan bisnis pada tahun 1990an banyak

memberikan kesempatan pada perusahaan-perusahaan untuk melaku-

kan diversifikasi produk. Sebagai contoh, IBM memberhentikan karyawan

sebanyak 40.000 orang pada tahun 1991-1992 dan perusahaan lain

sebanyak 25.000 orang pada tahun 1993 dengan tujuan untuk efisiensi

biaya operasional perusahaan. Kasus lain ialah terjadinya pengurangan

(cut back) pada bidang operasional tertentu untuk mempertahankan

pertumbuhan di bidang yang lain. Contoh, CBS menjual ”records divisi-

on” kepada Sony seharga $ 2 juta untuk meningkatkan ekuitas yang

dibutuhkan dalam perencanaan perluasan stasiun televisi pada tahun

1990an. Masih banyak contoh lain yang mengindikasikan bahwa manajer

strategi membutuhkan pengembangan skill untuk memprediksi perubah-

an-perubahan lingkungan yang signifikan. Untuk membantu meneliti

peluang dan ancaman di masa depan, dapat dilakukan langkah-langkah

berikut ini:


Memilih variabel lingkungann yang kritikal bagi perusahaan

Memilih sumber informasi lingkungan yang signifikan

Mengevaluasi teknik-teknik peramalan.

Hasil-hasil peramalan terintegrasi ke dalam proses manajemen

strategi.

Memantau aspek-aspek pengelolaan peramalan yang kritikal.

5.2. MEMILIH VARIABEL-VARIABEL LINGKUNGAN YANG

KRITIS

Para ahli manajemen berargumentasi bahwa penyebab penting dari

lingkungan bisnis yang turbulent adalah perubahan dalam struktur jumlah

penduduk yang dinamis. Secara historis, perubahan-perubahan jumlah

penduduk cenderung terjadi di atas periode 40-50 tahun dan oleh karena

itu sangat kecil relevansinya terhadap keputusan bisnis. Selama

pertengahan abad 20an, bagaimanapun jumlah penduduk berubah

secara radikal, tak menentu, bertentangan, dan karena itu, sangat

penting. Tambahan jumlah penduduk ini menghadapi persaing-an yang

berat di bidang pekerjaan, promosi, perumahan, walaupun sesungguhnya

tingkat pendidikan tinggi.

Tingkat pertumbuhan jumlah penduduk dapat menjadi penting,

seperti yang diindikasikan oleh akibat pertentangan peramalan di atas.

Jika pertumbuhan jumlah penduduk telah mencukupi kekuatan pembe-

lian, pasar baru akan dikembangkan untuk memenuhi kepuasan yang

dibutuhkan oleh pihak-pihak tertentu. Jika peramalan hanya sekedar

memperkirakan kecenderungan jumlah penduduk, manajer strategi hanya

membutuhkan untuk menguji data sensus untuk memperkirakan keadaan

pasar di masa yang akan datang. Tetapi interpretasi persoalan-persoalan

ekonomi justru lebih kompleks. Statistik jumlah penduduk lebih rumit


dengan adanya tingkat imigrasi, kecenderungan pergerakan penduduk,

kelahiran, perkawinan, tingkat kematian, rasial, etnik, struktur keaga-

maan. Sebagai tambahan, pengembangan sumber dan politik menggu-

nakan saling ketergantungan dunia yang akhirnya menjadi masalah yang

rumit di masa depan. Perubahan-perubahan situasi politik, teknologi, atau

budaya menjadi faktor pemicu kesulitan lebih lanjut.

Siapa yang akan memilih variabel-variabel kunci? Walaupun

eksekuti dan komite bertugas menyusun rencana dan membantu mencari

data untuk menyusun ramalan, namun tanggung-jawab pera-malan

lingkungan selalu berada di tangan manajemen puncak. Berarti, mana-

jemen puncak juga yang memilih variabel-variabel kunci yang diinginkan.

Variabel-variabel apa yang akan dipilih? Di sebuah perusahaan,

terdapat banyak variabel. Namun, manajemen puncak harus bisa memilih

variabel apa yang penting bagi perusahaan. Diharapkan, variabel yang

akan dipilih adalah variabel yang dianggap penting dimasa lalu, dan juga

penting di masa yang akan datang.

Perlu pula diketahui bahwa, variabel-variabel yang akan dipilih

memiliki sifat-sifat: (1) Memiliki dampak yang signifikan, walaupun tingkat

ketepatannya rendah. Variabel yang kemungkinan besar tidak memper-

hatikan dampaknya. Variabel yang memiliki dampak kecil dan kemung-

kinan rendah. (2) Mengabaikan kerusakan-kerusakan besar misalnya

perang nuklir. (3) Jika memungkinkan, variabel-variabel di kelompokkan

secara kasar. (4) Jika nilai variabel didasarkan pada nilai yang lain, maka

pisahkan variabel dependen untuk perencanaan di masa mendatang.

Keterbatasan keuangan, waktu dan skill meramal akan mencegah peru-

sahaan dari peramalan yang melibatkan banyak variabel.


5.3. PEMILIHAN SUMBER DAN INFORMASI LINGKUNGAN

YANG SIGNIFIKAN

Sebelum peramalan formal dimulai, sumber-sumber informasi ling-

kungan yang tepat harus diidentifikasi. Pengumpulan sebab musabab

informasi strategi dapat dilakukan melalui bacaan, interaksi, dan pertem-

uan. Informasi tersebut merupakan bagian dari perilaku eksekutif dalam

keadaan normal tetapi merupakan subyek yang bias dan harus diseim-

bangkan dengan sudut pandang alternatif.

5.4. EVALUASI TEKNIK-TEKNIK PERAMALAN

Perdebatan yang sering muncul ialah ketepatan pendekatan kuantitatif

lawan kualitatif untuk peramalan. Teknik-teknik peramalan yang tersedia

meliputi:

5.4.1. Peramalan ekonomi

Pada suatu ketika, hanya peramalan variabel ekonomi yang digu-

nakan dalam manajemen strategi. Perhatian utama peramalan ditujukan

pada faktor-faktor lingkungan jauh, misalnya keadaan ekonomi umum,

pendapatan per kapita, indeks harga konsumen, tingkat upah, dan pro-

duktivitas.

5.4.2. Model-model Ekonometriks

Dengan kemajuan komputer yang semakin canggih, pemerintah dan

beberapa perusahaan kaya mengontrak konsultan swasta untuk

mengembangkan ”casual models”. Khususnya model-model yang

berkaitan dengan ekonometriks. Model-model ekonometriks mengguna-

kan persamaan regresi berganda (simultaneous regression equation)

yang sangat kompleks untuk menghubungkan kejadian-kejadian ekonomi


pada bidang-bidang aktivitas perusahaan. Model tersebut khusus

digunakan ketika informasi tentang hubungan kausalitas terjadi dan

perubahan-perubahan besar dapat diantisipasi. Dua model ekonometriks

yang telah digunakan secara luas ialah time series model dan

judgemental model.

Model Time Series: Model time series mencoba mengidentifikasi

berbagai pola berdasarkan kombinasi kecenderungan historis, faktor-

faktor musim dan siklus. Teknik ini beranggapan bahwa masa lalu

adalah sebagai kata pengantar untuk masa depan. Teknik time series,

sebagaimana proyeksi linear adalah relatif sederhana, terkenal, mahal

dan akurat. Model time series dan model trend analysis adalah 2 model

yang frekuensi penggunaannya sangat sering. Model-model ini berang-

gapan bahwa, masa yang akan datang adalah kelanjutan dari masa lalu,

demikian seterusnya. Jika data historis tersedia, penjualan tahunan,

analisis trend dapat digunakan dengan cepat dan biayanya rendah.

Model Judgement: Judgment model digunakan ketika data historis tidak

tersedia atau sukar digunakan. Sales force estimates and juries of

executive opinion adalah contoh-contoh model judgment. Kekuatan

penjualan mengestimasi konsolidasi opini karyawan bagian penjualan

tentang kemauan pelanggan dalam hubungannya dengan produk terten-

tu. Estimasi ini bisa relevan jika pelanggan memberikan tanggap-an

secara jujur dan tujuannya tetap konsisten.

Juries of executive opinion digunakan untuk melakukan estimasi

oleh para eksekutif tentang marketing, produksi, keuangan, dan pembe-

lian. Survei pelanggan dilakukan oleh petugas dengan melakukan

wawancara atau pertanyaan-pertanyaan melalui telepon. Pertanyaan

harus disusun dengan baik dan mudah dimengerti oleh responden.

Responden harus ditetapkan secara sampel random dan relevan

dengan populasi. Survei pelanggan dapat memberikan nilai dan informasi

yang mendalam.


5.4.3. Peramalan Sosial

Beberapa perusahaan telah mengakui peramalan sosial dan

mengidentifikasi kecenderungan sosial dan menekankan sikap sebagai

bagian dari membaca sepintas kilas tentang lingkungan perusahaan.

Peramalan sosial belakangan ini telah berusaha melakukan analisis ten-

tang jumlah penduduk, perumahan, keselamatan dan kesejahteraan

sosial, kesehatan dan nutrisi, pendidikan dan pelatihan, pendapatan,

kekayaan dan pengeluaran.

Berbagai pendekatan telah dilakukan dalam peramalan sosial,

antara lain menggunakan analisis time series, dan teknik judgmental

seperti yang dikemukakan sebelumnya. Selain itu, scenario development

adalah sebuah pendekatan yang kemungkinan besar dapat dipakai.

5.4.4. Peramalan Politik

Beberapa perusahaan yang menyusun perencanaan strategi ingin

memberikan peramalan politik dengan pertimbangan yang sama serius-

nya dengan peramalan yang dilakukan di bidang ekonomi. Mereka per-

caya bahwa keberhasilan bisnis sangat dipengaruhi oleh perubahan-

perubahan faktor politik, misalnya, besarnya anggaran pemerintah, tarif

harga, tarif pajak, pengendalian pengeluaran, perkembangan peraturan-

peraturan pokok, perluasan bisnis, dan partisipasi dalam perencanaan

pemerintah.

Peramalan politik yang terjadi di negara-negara asing juga penting.

Resiko politik di negara-negara tersebut mempengaruhi perusahaan

yang tergantung pada cabang internasional, pemasok untuk pelanggan,

atau sumber-sumber yang kritis.

5.4.5. Peramalan Teknologi

Kecepatan perkembangan dan inovasi teknologi berlangsung secara


revolusioner, antara lain laser, energi nuklir, satelit, dan alat komunikasi

lainnya, memproses air laut menjadi tawar, mobil elektronik, dan obat

manjur, telah mempercepat banyak perusahaan yang menginvestasikan

dananya pada peramalan teknologi. Pengembangan ilmu pengetahuan

dan teknologi sangat memungkinkan membantu manajer strategi untuk

mempersiapkan perusahaannya lebih bermanfaat dalam menghadapi

perubahan-perubahan yang terjadi. Kecuali untuk ekonometriks, semua

teknik-teknik yang dijelaskan sebelumnya dapat digunakan dalam

peramalan teknologi. Bagaima-napun, ketidakpastian informasi yang

dibutuhkan menggunakan skenario dan tambahan 2 pendekatan

peramalan yaitu: brainstorming dan the Delphi technique.

Brainstorming membantu sebuah kelompok membangkitkan ide-ide

baru dan melakukan peramalan. Dengan teknik ini, analisis atau kritik

terhadap kontribusi partisipan dapat ditunda kemudian pemikiran kreatif

tidak ditahan atau dibatasi. Karena tidak ada interupsi, anggota kelompok

didorong untuk menawarkan ide-ide orsinil dan membangun pemikiran

inovatif lain.

Delphi method adalah prosedur sistematis untuk memperoleh kesepa-

katan diantara kelompok ahli. Metode tersebut meliputi:

Survei detail tentang opini para ahli, biasanya diperoleh melalui

kuesioner.

Evaluasi tanpa nama terhadap respons yang dilakukan oleh para ahli.

Satu atau lebih revisi terhadap jawaban para ahli sampai konvergensi

tercapai.


1. Jelaskan, mengapa peramalan lingkungan penting bagi perusahaan.

2. Jelaskan, apa yang dimaksud dengan variabel-variabel lingkungan

yang kritis


3. Pemilihan sumber dan Informasi lingkungan yang signifikan

4. Sebut dan jelaskan 6 teknik-teknik peramalan


BAB 6 LINGKUNGAN

INTERNAL

Bab 6 Lingkungan Internal 68

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, saudara diharapkan

dapat menjelaskan:

1. Pengertian lingkungan internal

2. Faktor-faktor yang membentuk lingkungan Internal

3. Analisis SWOT

4. Analisis internal

Lingkungan internal berinteraksi erat dengan berbagai aktivitas

industri manufaktur. Selain memiliki kekuatan, lingkungan internal juga

memiliki kelemahan. Kekuatan berguna untuk merebut peluang. Oleh

sebab itu, kekuatan harus digunakan sebaik mungkin. Jika tidak, maka

yang diperoleh bukanlah peluang tetapi ancaman. Kekuatan yang tidak

dapat digunakan dengan baik, berarti suatu kelemahan atau ketidak-

mampuan bersaing dengan rival perusahaan.

6.1. PENGERTIAN LINGKUNGAN INTERNAL

Menurut beberapa literatur, para ahli belum dapat mengemukakan

pengertian lingkungan internal secara eksplisit. Yang mereka ungkapkan

adalah hal-hal yang berkaitan dengan faktor-faktor yang membentuk

lingkungan internal. Itupun dalam versi yang berbeda-beda. Suwarsono

(1994: 5) mengemukakan bahwa faktor internal meliputi manajemen

fungsional dan budaya perusahaan. Manajemen fungsional meliputi:

manajemen pemasaran, manajemen keuangan, manajemen operasi,

manajemen sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, dan

sistem informasi manajemen. Pearce II dan Robinson JR. (2000:191)

mengemukakan bahwa, analisis internal telah mendapatkan perhatian

yang meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini sebagai faktor

pendukung yang kritis terhadap efektivitas manajemen strategi. Banyak

manajer dan penulis yang telah mengadopsi perspektif baru untuk

memahami keberhasilan perusahaan berdasarkan atas kemampuannya

menggunakan sumber-sumber internalnya sesuai dengan apa yang

dimiliki perusahaan.

Dua hal penting yang dapat ditarik dari pernyataan di atas, yaitu: (1)

analisis internal sebagai pendukung yang kritis terhadap efektivitas

manajemen strategi, dan (2) Penggunaan sumber daya harus dilakukan

secara efektif. Artinya, secara internal perusahaan harus memiliki ke-


mampuan untuk mengelola sumber daya, baik kemampuan pemasaran,

sumber daya manusia, produksi/kapasitas mesin, keuangan, maupun

tersedianya informasi akuntansi yang relevan.

6.2. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK LINGKUNGAN

INTERNAL

Hitt et al., (2001: 102) mengemukakan bahwa komponen

lingkungan internal meliputi: resources, capabilities, dan core

competencies. Pengambilan keputusan manajer mengenai sumber,

kemampuan, dan keunggulan inti memiliki pengaruh signifikan terhadap

kemampuan perusahaan untuk mengembangkan keunggulan bersaing

untuk mene-rima return di atas rata-rata.

6.2.1. Sumber (resources)

Sumber adalah input bagi perusahaan untuk melakukan proses

kegiatannya. Modal, aset, peralatan, keterampilan individu, tenaga kerja,

paten, keuangan, dan talenta manajer, sistem, semuanya merupakan

komponen sumber bagi perusahaan. Untuk memperoleh produk, bagian

produksi tidak hanya membutuhkan bahan baku sebagai input dasarnya,

tetapi juga tenaga kerja untuk memproses bahan baku, dan biaya

overhead untuk membantu kelancaran proses produksi. Bagian penun-

jang lainnya membutuhkan biaya untuk mencapai sasarannya masing-

masing. Misalnya bagian pemasaran, keuangan, akuntansi, dan R&D.

Sumber tersebut dibagi menjadi dua: (1) sumber berwujud (tangible

resources) dan (2) sumber tidak berwujud (intangible resources).

1. Sumber berwujud:

Sumber berwujud berupa: kas, piutang, perlengkapan, sediaan, tanah,

gedung, kendaraan, mesin, dan sebagainya.

Sumber keuangan terdiri dari kemampuan perusahaan meminjam

uang untuk mendanai operasional perusahaan. Ketika meminjam


uang, perusahaan perlu mempertimbangkan faktor kuantitas dan

kualitas pinjaman. Secara kuantitas pinjaman harus mencukupi

kebutuhan operasional perusahaan, dan kualitas, biaya pinjaman

harus lebih rendah dibanding dengan profita-bilitas yang diperoleh

dari penggunaan pinjaman tersebut.

Sumber organisasional meliputi: struktur laporan formal, perenca-

naan, pengendalian, dan sistem koordinasi formal perusahaan.

Sumber pisik meliputi: kecanggihan pabrik, peralatan perusahaan,

dan akses pada bahan baku. Sumber teknologi meliputi: sediaan

teknologi, misal-nya, hak paten, merek dagang, hak cipta, dan rahasia

dagang.

2. Sumber tak berwujud

Sumber tak berwujud meliputi: sumber daya manusia, inovasi, dan

reputasi. SDM meliputi pengetahuan, kepercayaan, kemampuan manaje-

rial, budaya organisasional. Sumber innovasi meliputi: ide, kemampuan

intelektual, dan kemampuan melakukan innovasi. Sumber reputasi

meliputi: sumber reputasi dari pelanggan, misalnya nama merek, per-

sepsi kualitas produk, daya tahan produk, dan dapat dipercaya. Sumber

reputasi yang lain adalah reputasi dengan pemasok, misalnya mengenai

efisiensi, efektivitas, suportif, interaksi dan hubungan yang saling mem-

berikan manfaat. Tiga sumber utama lingkungan internal yaitu: aktiva

berwujud, aktiva tak berwujud, dan kemampuan organisasional.

Selanjutnya ditegaskan bahwa aktiva berwujud sangat mudah dikenali

dan sering dijumpai pada neraca perusahaan. Aktiva berwujud termasuk

fasi-litas produksi bahan baku, sumber keuangan, real estat, dan

komputer.


6.2.2 Kemampuan (capabilities)

Kedua jenis aset di atas merupakan sumber kemampuan perusa-

haan yang harus dikelola sedemikian rupa untuk memenuhi kebutuhan

perusa-haan dalam menjalankan aktivitasnya. Kemampuan organisasi

bukan hanya terletak pada aset berwujud dan tak berwujud, tetapi terle-

tak juga pada kemampuan mengelola aset, SDM, dan proses dalam

rangka melakukan transformasi input menjadi output. Seperti yang

dilakukan oleh Dell Computer yang mampu melakukan revolusi sistem

dengan menggunakan internet untuk mengotomatisasi dan melayani

pelanggan, menciptakan kemampuan seluruh level organisasi untuk

mengkombinasi aset, SDM, dan proses melalui organisasi. Selain itu

mencari inovasi untuk pengembangan kemampuan sistem pelayanan

pelanggan yang berbasis internet sebagai salah cara untuk membangun

keunggulan bersaing.

Secara empiris, hal ini telah diteliti oleh Barnes et., al. (2003: 1) dan

menyimpulkan bahwa, keunggulan bersaing dapat dicapai dari penggu-

naan e-commerce. Disamping itu, Hitt et al. (2001) menambahkan satu

lingkungan internal yaitu keunggulan inti. Penelitian lain yang berkaitan

dengan lingkungan internal ialah dilakukan oleh Hidayat (2003). Indikator

lingkungan internal yang diteliti ialah: (1). kapasitas mesin, (2). kemam-

puan karyawan, (3) kemampuan manajerial, (4) citra merek, dan (5) biaya

distribusi.

Paling tidak ada 5 indikator lingkungan internal yaitu: (1)

kemampuan pemasaran, (2) kemampuan keuangan, (3) kemampuan

sumber daya manusia, (4) kemampuan kapasitas mesin/produksi, dan

(5) kemampuan menyediakan informasi akuntansi yang relevan.

Relevansi informasi akuntansi ini telah sesuai dengan elemen

lingkungan internal yang dikemukakan oleh Suwarsono (1994) yang

disebut penyusunan laporan formal. Dalam akuntansi penyusunan


laporan formal ini disusun oleh salah satu sistem yang disebut akuntansi

keuangan. Akuntansi keuangan berfungsi menyusun laporan keuangan

yang terdiri atas: Neraca, perincian laba rugi, laporan saldo laba, arus

kas, dan catatan atas laporan keuangan (CALK) untuk kepentingan pihak

eksternal.

6.2.3. Kemampuan Pemasaran:

Industri manufaktur yang berorientasi pasar, harus memiliki keku-

atan pasar yang tangguh, karena berdasarkan kekuatan pasar itulah

industri manufaktur memperoleh order penjualan. Berdasar-kan order

penjualan, manajemen menentukan besar kecilnya pendapatan industri

manufaktur dalam suatu periode tertentu. Semakin banyak order penju-

alan yang masuk, semakin besar pula pendapatan perusahaan; dan

demikian pula sebaliknya. Untuk memperoleh order yang banyak, dibu-

tuhkan pula kemampuan pasar yang besar, antara lain: mampu meng-

analisis pasar, mengetahui segmen pasar mana yang potensial, jumlah

penduduk, seberapa besar kemampuan daya beli masyarakat, siapa saja

pesaing perusahaan dan seberapa besar kemampuan mereka, bagai-

mana posisi perusahaan dibanding pesaing, lebih rendah mana harga

produk perusahaan dibanding pesaing, dan bagaimana kualitas produk.

6.2.4. Kemampuan Keuangan:

Kemampuan keuangan merupakan salah satu faktor penting

dalam perusahaan. Tanpa kemampuan keuangan, perusahaan bisa

mengalami hambatan serius. Kemampuan keuangan sebuah perusahaan

biasanya diukur dengan tingkat likuiditas. asio likuiditas digunakan untuk

mengukur kemampuan perusahaan memenuhi liabilitas jangka pendek.

Rasio likuiditas tersebut terdiri atas: current ratio, dan acid test ratio.

Current ratio adalah perbandingan antara aktiva lancar (current assets)


dengan kewajiban lancar (current liabilities). Secara teoritis, current ratio

yang dianggap ideal ialah 200% (2:1). Artinya, perusahaan harus memiliki

aset lancar Rp.2 untuk memenuhi liabilitas lancar Rp. 1. Jika tidak

demikian, berarti perusahaan dalam keadaan tidak sehat. Apa lagi aset

lancar kurang dari 2 atau current liabilities lebih dari 1 sementara aset

lancar 2.

Dengan kemampuan likuiditas yang rendah, perusahaan tidak dapat

membayar liabilitas jangka pendeknya. Karena likuiditas yang rendah

berarti perusahaan mengalami kekurangan modal kerja, yang pada gili-

rannya akan menghambat kegiatan produksi dan operasional perusahaan

lainnya. Kegiatan produksi yang sering terhambat akan mempengaruhi

distribusi barang ke tangan pelanggan.

6.2.5. Kemampuan Sumber Daya Manusia:

Peranan sumber daya manusia adalah sentral dari berbagai

aktivitas perusahaan. Manusia adalah sebagai pemikir dan penggerak

semua aktivitas. Agar aktivitas menuju pada sasaran yang dikehendaki,

sumber daya manusia harus memiliki kemampuan atau berkualitas.

Kemampuan dapat diperoleh dari pendidikan dan pengalaman. Mitchell

(1982:392) mengemukakan bahwa: Performance = ability X motivation.

Selanjut, Mitchell (1982) mengatakan bahwa, kemampuan tanpa motiva-

si atau motivasi tanpa kemampuan tidak mungkin mencapai hasil yang

besar. Menurut penelitian Ingga (1991:126) pendidikan dan pengalaman

manajer pusat pertanggung-jawaban memiliki hubungan yang erat

dengan efektivitas pelaksanaan rencana pada Persero di Indonesia.

Dalam artian, pendidikan dan pengalaman yang menjadi sumber kemam-

puan manajer memiliki hubungan erat dengan kinerja perusahaan.

Semakin meningkat pendidikan dan pengalaman manajer, semakin

meningkat pula kinerja perusahaan. Indikasi yang demikian, sudah


sewajarnya jika perusahaan meningkatkan pendidikan dan pelatihan

kepada manajer dan karyawannya secara terencana dan berkesinam-

bungan.

6.2.6. Kemampuan Produksi/Kapasitas Mesin:

Kemampuan pasar harus ditunjang dengan kemampuan produksi

atau mesin. Kemampuan produksi harus besar agar semua order yang

masuk dapat dilayani dengan baik. Dengan demikian, berapapun

permintaan pasar, sebanyak itu pula yang diproduksi. Apabila order besar

dan kemampuan produksi rendah, maka perusahaan akan sukar

melayani pelanggan dengan baik. Akibatnya, pelanggan bisa pindah ke

produk lain sebagai pesaing. Kemampuan produksi bukan hanya

berkonotasi kuantitatif, tetapi juga kualitatif. Dengan terpenuhinya 2 faktor

tersebut, berarti perusahaan telah berhasil membentuk nilai pelanggan,

selain harga produk.

6.2.7. Relevansi informasi akuntansi

Informasi akuntansi merupakan unsur penunjang dari semua pe-

laksanaan fungsi pemasaran, keuangan, sumber daya manusia, dan

produksi. Setiap pengambilan keputusan manajemen harus ditunjang

oleh informasi akuntansi yang relevan, yaitu informasi yang memiliki daya

ramal, umpan balik, dan tepat waktu. Bahkan informasi akuntansi yang

baik harus pula dapat dipercaya (reliability), yaitu informasi yang memiliki

ciri-ciri: netral, lengkap dan dapat diuji kebenarannya. Informasi yang

berperan dalam setiap pengambilan keputusan manaje-men ialah

informasi akuntansi manajemen. Informasi yang disediakan oleh

akuntansi manajemen yang disesuaikan dengan kebutuhan para manajer

sebagai pengambil keputusan (decision maker). Hansen dan Mowen

(2000:4) mengemukakan bahwa, sistem akuntansi manajemen memiliki 3

tujuan:


Memberikan informasi tentang biaya jasa, produk, dan tujuan lain untuk

kepentingan manajemen.

Memberikan informasi untuk perencanaan, pengendalian, evaluasi, dan

perbaikan berkelanjutan.

Memberikan informasi untuk pengambilan keputusan.

Dalam proses manajemen, strategi menempati posisi ideas level,

sementara perencanaan pada posisi action level. Artinya, ketika mana-

jemen memilih strategi tertentu, maka manajemen harus membuat peren-

canaan sebagai dasar pelaksanaan aktivitas. Misalnya manajemen me-

nyusun anggaran, kemudian melaksanakan anggaran itu dan mengen-

dalikannya. Jadi, strategi tidak bisa dilaksanakan tanpa rencana.

Ketika manajemen menyusun anggaran dan melakukan pengen-

dalian, maka disaat itulah manajemen membutuhkan informasi akuntansi

manajemen. Disinilah tampak hubungan antara strategi, manajemen, dan

akuntansi manajemen sebagai penyedia informasi.

6.3. ANALISIS SWOT

SWOT merupakan singkatan dari Strength, Weaknesses, Opportunities,

dan Threat’s. Analisis SWOT secara luas menggunakan teknik melalui

kreativitas manajer yang cepat untuk meninjau situasi strategi perusa-

haan.

6.3.1. Strength:

Strength (kekuatan) adalah suatu sumber keunggulan relatif terha-

dap pesaing dan kebutuhan pasar suatu perusahaan yang melayani atau

yang mengharapkan untuk dilayani. Kekuatan merupakan kompetensi

tersendiri ketika kekuatan itu memberikan kepada perusahaan suatu

keunggulan komparatif kepada pasar. Kekuatan timbul dari sumber dan

kompetensi yang tersedia bagi perusahaan. Kekuatan terhadap sumber


internal perusahaan, antara lain meliputi keuangan, sumber daya manu-

sia, teknologi, dan pelayanan.

Secara teoritis salah satu indikator perusahaan yang sehat ialah

memiliki current ratio 200% atau quick ratio 100%. Artinya, perusahaan

memiliki kemampuan aset lancar sebesar dua kali lipat (200%) dibanding

kewajiban lancarnya. Quick ratio sebesar 100% berarti, perusahaan

memiliki kemampuan aset lancar satu kali lipat (100%) untuk membayar

kewajiban lancar, setelah persediaan dikeluarkan. Oleh sebab itu, untuk

memenangkan persaingan dan membangun keunggulan bersaing, mana-

jemen harus mempertahankan kemampuan keuangannya dengan tingkat

likuiditas yang rasional.

6.3.2. Weaknesses

Weaknesses (kelemahan) adalah keterbatasan atau kekurangan

dalam satu atau lebih sumber atau kompetensi relatif bagi para pesaing

perusahaan yang merintangi tercapainya efektivitas kinerja perusahaan.

Misalnya keterbatasan kemampuan keuangan, rendahnya kualitas sum-

ber daya manusia, dan ketertinggalan di bidang teknologi. Berbagai keter-

batasan tersebut akan menjadi sumber kelemahan, sehingga perusahaan

akan sukar mencapai kinerja yang telah ditetapkan. Perusahaan yang

memiliki kelemahan keuangan, kemungkinan besar akan menghadapi

kesulitan pembiayaan operasionalnya, sehingga sukar bersaing dengan

perusahaan sejenisnya atau yang lain.

6.3.3. Opportunities:

Opportunities (peluang) adalah situasi utama yang dapat menguntungkan

perusahaan dalam lingkungan dimana perusahaan beroperasi. Identifi-

kasi sebelumnya terhadap: pangsa pasar, perubahan-perubahan persa-

ingan atau perbedaan aturan, perubahan tek-nologi, perbaikan hubungan


dengan pembeli dan pemasok akan melahirkan peluang bagi perusa-

haan.

6.3.4. Threats:

Threats (ancaman) adalah situasi utama yang tidak dapat mengun-

tungkan di suatu lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan halangan

utama terhadap apa yang diharapkan perusahaan saat ini. Masuknya

pesaing baru, pertumbuhan pasar melambat, daya tawar pembeli dan

pemasok meningkat, perubahan teknologi, dan revisi peraturan akan

muncul menjadi ancaman bagi keberhasilan perusahaan.

Analisis SWOT dapat digunakan dalam banyak cara untuk mem-

bantu analisis strategi. Dalam memandang sesuatu, para manajer dapat

melihatnya dari sudut pandang yang berbeda dan bahkan bertolak bela-

kang. Apa yang dilihat seorang manajer sebagai peluang, namun mana-

jer yang lain dapat melihatnya sebagai ancaman. Demikian pula dengan

pandangan seorang manajer tentang suatu kekuatan , dapat menjadi

kelemahan bagi manajer yang lain. Perbedaan penilaian tersebut dapat

merefleksi pertimbangan yang kuat dalam perusahaan atau penawaran

perspektif yang berbeda.


Gambar: 2

Diagram-analisis

SWOT

Sumber: Pearce II dan Robinson JR: Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, (2000)

Keterangan gambar:

Cell 1:

Menunjukkan situasi perusahaan yang sangat menguntungkan. Dalam

situasi tersebut perusahaan menghadapi beberapa peluang (opportunity)

lingkungan dan memiliki sejumlah kekuatan (strength) yang mendorong

tercapainya peluang.


Numerous environmental

opportunities

Critical internal

weaknesses

Substantial internal

strengths

Major environmental

threats

Cell 3: Supports a turn

around orient

ed strategy

Cell 4:

Supports is a

devensive

strategy

Cell 1: Support and

aggressive

strategy

Cell 2:

Supports a di-

versification

strategy

Cell 4:

Menunjukkan situasi perusahaan dengan keuntungan yang paling kecil.

Dalam situasi ini perusahaan menghadapi lingkungan yang memiliki

ancaman (threats) yang sangat besar dengan posisi sumber yang sangat

lemah (weaknesses).

Cell 2:

Menunjukkan sebuah perusahaan yang memiliki Resource-Based View

(RBV) yang telah mengidentifikasi beberapa kekuatan kunci untuk

menghadapi sebuah lingkungan yang tidak menguntungkan. Dalam

situasi seperti ini, strategi harus mengatur penyebaran kekuatan sumber

daya dan kompetensi untuk menciptakan peluang jangka panjang dalam

beberapa peluang pasar produk.

Cell 3:

Menunjukkan bahwa perusahaan menghadapi peluang pasar yang

mengesankan (impressive) tetapi dihambat oleh kelemahan sumber-

sumber internal. Fokus strategi bagi perusahaan-perusahaan seperti ini

ialah menghilangkan kelemahan-kelemahan internal agar perusahaan

beroperasi lebih efektif yang pada gilirannya dapat menperoleh peluang

pasar.

6.4. ANALISIS VALUE CHAIN

Value chain menggambarkan suatu cara pandang bisnis sebagai suatu

rantai kegiatan yang mentransformasikan input menjadi output untuk

menambah nilai pelanggan (customer value).

6.4.1. Pengertian Value Chain

Beberapa ahli memberikan pengertian tentang value chain berikut ini:

Hansen dan Mowen (1995:36) mengemukakan bahwa:


“The value chain is the set of activities required to design, develop,

produce, market, distribute, and service a product.

Michael Porter (1985; 36) mengemukakan bahwa:

“Every firm is a collection of activity that are performed to design, produce, market, deliver, and support its product. All these activities can be represented using a value chain.

Pearce II and Robinson JR (2000) mengemukakan bahwa:

The term value chain describes a way of looking at a business as a chain of activities that transform input into output that customers value.

Anthony, et. al. (1992;391) mengemukakan bahwa:

“The term value chain means all the activities that add value, starting with product design, continuiting with the procurement of resources, then with the steps in the production process, and concluding with the movement of the product from the factory to the customer.

Berdasar pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa value chain adalah

rangkaian aktivitas-aktivitas yang melakukan transformasi atau proses

mengubah input menjadi output. Aktivitas-aktivitas yang dimaksud adalah

design, pengembangan, produksi, pemasaran, penyerahan, dan pelayan-

an. Aktivitas tersebut harus dijalankan dengan sebaik-baiknya agar pro-

duk yang dihasilkan memiliki nilai tambah (value added)

6.4.2. Tujuan Value Chain

Tujuan value chain ialah untuk menciptakan biaya rendah melalui

hubungan aktivitas sebagai suatu jaringan yang saling bergantung satu

dengan yang lain. Dengan biaya rendah manajemen dapat membentuk

nilai pelanggan.


6.4.3. Manfaat Value Chain

Valu chain memandang bahwa bisnis sebagai suatu mata rantai akti-

vitas. Aktivitas dimulai dari perolehan input, proses input sampai menjadi

output dan akhirnya output disampaikan ke tangan pelanggan. Pernya-

taan di atas menunjukkan bahwa, value chain adalah cara memandang

sebuah bisnis sebagai suatu rantai aktivitas. Kemudian aktivitas itu mem-

proses input menjadi output dengan biaya rendah (low cost). Biaya

rendah inilah yang membentuk nilai pelanggan.

6.4.4. Sumber-sumber Value Chain

Value chain berasal dari tiga sumber utama, yaitu:

Aktivitas yang mendeferensiasi produk

Aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan

Aktivitas yang cepat memenuhi kebutuhan pelanggan.

Tiga aktivitas di atas dapat dipersempit menjadi dua, yaitu:

1. AKTIVITAS UTAMA

Aktivitas utama meliputi segala aktivitas yang langsung berkaitan

dengan produk, yaitu: pembelian bahan baku, pembuatan, inbound

logitistics, operasi, outbound logistics, pemasaran/penjualan, dan pela-

yanan.

Inbound Logistik:

Aktivitas, biaya dan aset dihubungkan dengan perolehan bensin, energi,

bahan baku, komponen suku cadang, perakitan, perdagangan, dan item-

item dapat dikonsumsi dari vendor; penerimaan, penyimpanan, dan

penyebaran input dari suppliers, inspeksi, dan manajemen sediaan.

Operasi:

Adalah aktivitas yang terjadi dalam perusahaan dalam mengubah input

menjadi output. Misalnya, kegiatan memproduksi, mengasembling, mem-


bungkus (packaging), pemeliharaan peralatan, fasilitas, penjaminan mu-

tu, dan perlindungan lingkungtan). Aktivitas tersebut melibatkan sejumlah

aset, peralatan, dan tenaga yang diatur oleh sebuah sistem. Berdasar

aktivitas tersebut terjadilah biaya-biaya yang harus dialokasikan kedalam

output tersebut sebagai biaya produksi.

Pemasaran dan Penjualan:

Adalah pelaksanaan aktivitas yang dari padanya timbul biaya-

biaya, dan penggunaan aset yang dihubungkan dengan usaha-usaha

penjualan, advertensi, dan promosi, perencanaan dan penelitian pasar,

dan dukungan dealer/distributor.

Layanan:

Adalah pelaksanaan aktivitas yang dari padanya terjadi biaya-biaya,

dan penggunaan aset yang berhubungan dengan pemberian bantuan

pada pembeli. Misalnya, instalasi, penyerahan suku cadang, pemelihara-

an dan perbaikan, bantuan teknik, penyelidikan terhadap pembeli, dan

penanganan keluhan.

2. AKTIVITAS PENUNJANG

Administrasi umum

Administrasi umum berkaitan dengan aktivitas, biaya, dan aset yang

berkaitan dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, urusan

hukum dan peraturan, keselamatan dan keamanan, SIM, dan fungsi-

fungsi overhead lainnya. Aktivitas tersebut melayani semua fungsi secara

umum. Misalnya, kegiatan pemasaran, produksi, atau aktivitas penunjang

lainnya.


Manajemen Sumber Daya Manusia:

Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan penerimaan pega-

wai, pelatihan, pengembangan, dan kompensasi semua tipe personal,

hubungan perburuhan, pengembangan pengetahuan dasar keterampilan.

Sasaran utama adalah bagaimana kualitas sumber daya manusia diting-

katkan, sehingga dapat memberikan kontribusinya kepada perusahaan

secara maksimal.

Penelitian, Teknologi, dan Sistem Pengembangan:

Aktivitas, biaya, aset, yang dihubungkan dengan R&D produk, pro-

ses R&D, proses pengembangan perbaikan desain, pengembangan

software komputer, sistem telekomunikasi, bantuan asistensi dan pereka-

yasaan komputer, kemampuan database, pengembangan dan sistem

dukungan komputerisasi.

Pembelian:

Adalah pelaksanaan aktivitas yang dari padanya terjadi biaya-

biaya, dan penggunaan aset yang dihubungkan dengan perolehan bahan

baku, suplies, layanan, outsourcing yang yang diperlukan untuk mendu-

kung perusahaan dan aktivitasnya.

6.5. ANALISIS INTERNAL

Manajer membutuhkan standar yang obyektif untuk menguji

sumber-sumber internal. Apakah menerapkan analisis SWOT, pendekat-

an value chain, dan strategis berdasarkan 4 perspektif dasar untuk

mengevaluasi di mana perusahaan mereka membandingkan kemampuan

internalnya.


6.5.1. Perbandingan Kinerja

Untuk mengetahui baik tidaknya kinerja suatu perusahaan, perlu

dibandingkan dengan kinerja secara intern atau dengan kinerja

perusahaan lain. Untuk memperoleh kesimpulan yang tepat, maka

perbandingan tersebut harus memperhatikan konsistensi kebijakan yang

ditetapkan manajemen, antara lain kebijakan akuntansi (accounting

policy). Misalnya, kalau periode tahun lalu dimulai dari 1 Januari sampai

dengan 31 Desember, maka periode tahun sekarang juga dimulai 1

Januari sampai dengan 31 Desember. Kalau metode depresiasi tahun

lalu menggunakan metode garis lurus (straight line method), maka tahun

sekarang tetap menggunakan metode depresiasi garis lurus atau tidak

boleh menggunakan depresiasi Dec-line method.

Berikut ini dikemukakan beberapa cara perbandingan kinerja.

1. Perbandingan Kinerja Secara Intern Perusahaan

Kinerja tahun sekarang dibandingkan dengan kinerja tahun lalu.

Mengukur kinerja dengan cara seperti ini biasanya untuk mengetahui

tingkat efisiensi. Informasi yang digunakan dalam perbandingan ini

ialah laporan kinerja sesungguhnya yang diperoleh tahun sekarang

dengan kinerja sesungguhnya yang dicapai tahun lalu. Misalnya biaya

produksi tahun 2011 dibandingkan dengan biaya produksi tahun 2010.

Untuk memperoleh kesimpulan yang tepat, maka perbandingan

tersebut harus memperhatikan konsistensi kebijakan yang ditetapkan

manajemen, seperti yang telah dijelaskan di atas.

Kinerja yang dicapai tahun sekarang dibandingkan dengan kinerja

yang direncanakan tahun sekarang.

Mengukur kinerja dengan cara seperti ini biasanya disebut efektivitas.

Informasi yang digunakan ialah laporan kinerja sesungguhnya diban-

dingkan dengan anggarannya. Misalnya, penjualan sesungguhnya tahun

2011 dibandingkan dengan penjualan yang direncanakan tahun 2011.


2. Perbandingan kinerja perusahaan dengan kinerja perusahaan

pesaing.

Perbandingan kinerja dengan cara ini, paling tidak harus memper-

hatikan beberapa hal, antara lain: jenis usaha, kebijakan akuntansi, faktor

konsistensi, dan periode akuntansi. Hal ini dimaksudkan agar hasil

perban-dingan kinerja menghasilkan informasi yang akurat, sehingga

keputusan yang diambil sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Dengan

hasil perban-dingan tersebut dapat diketahui posisi perusahaan berada

dimana, apakah diatas, di tengah atau bawah. Kalau sudah berada

diposisi paling atas, upaya yang harus dilakukan adalah bagaimana

mempertahankan posisi tersebut agar tidak tergesar oleh perusahaan

lain. Kalau berada pada posisi tengah harus berusaha mencapai posisi

paling atas, dan mempertahankan diri agar tidak digeser oleh perusahaan

yang berada pada posisi paling bawah. Demikian pula kalau posisi paling

bawah, harus ada target kapan menduduki posisi tengah, dan kapan

menduduki posisi paling atas.

Berikut ini adalah perbandingan kinerja perusahaan-perusahaan yang

bergerak di bidang komputer pada tahun 1992 (jenis usahanya sama):


Tabel: 1

TINGKAT LABA PADA PERUSAHAAN KOMPUTER TAHUN 1992

Company Sales $ Million ROS (%) ROA (%)

IBM

Hewlett-Packard

Digital Equipment

Unisys

Apple Computer

Company Computer

Sun Microsystems

Pitney Bowes

Seagate Technology

Amdahl

Conner

Peripherals

Tandem Computers

Wang Laboratories

Storage Technology

Intergraph

Quantum

Data General

Gateway 2000

SCI Systems

Maxtor

AST Research

Western Digital

Dell Computer

Silicon Graphics

Cray Research

Average

65,096

16,427

14,027

8,422

7,078

4,132

3,682

3,460

2,889

2,554

2,273

2,058

1,910

1,512

1,182

1,128

1,127

1,107

1,945

1,039

0,951

0,940

0,890

0,867

0,798

-8

3

-20

4

7

5

5

3

2

0

5

-2

-19

1

1

4

-6

6

0

1

7

-8

6

-14

-2

-0.8

-6

4

-25

5

13

7

6

2

3

0

6

-2

-33

1

1

9

-7

26

1

2

12

-14

9

-16

-1

0.6

Sumber:

Keterangan tabel:

Penilaian kinerja menurut ROS.

Perusahaan yang mencapai tingkat ROS tertinggi ialah Equipment dan

Wang, yaitu masing-masing memperoleh 7%. Urutan ke dua ditempati

oleh Peripherals dan Storage dengan perolehan masing-masing sebesar


6%. Urutan ke tiga ditempati oleh Unisys, Apple, dan Sun, masing-

masing memperoleh 5%. ROS yang paling rendah dicapai oleh Packard

dengan nilai -25%. Artinya, menurut ROS, perusahaan yang memiliki

keunggulan bersaing tertinggi ialah Equipment dan Wang.

Penilaian kinerja menurut ROA

Perusahaan yang memperoleh ROA tertinggi ialah Peripherals yaitu

sebesar 26%. Disusul urutan kedua ialah Equipment sebesar 13%.

Urutan ke tiga ditempati oleh Wang dengan ROA sebesar 12%. ROA

yang paling rendah dicapai oleh Pitney Bowes dengan nilai -33%. Kalau

dilihat dari total skor (ROS + ROA), maka yang paling tinggi kinerjanya

ialah Peripherals, yaitu sebesar 32%. Berarti, Peripherals yang memiliki

keunggulan bersaing tertinggi.

Perbandingan kinerja perusahaan dengan kinerja industri.

Kinerja suatu perusahaan dapat juga dibandingkan dengan kinerja

industri pada umumnya. Dengan perbandingan tersebut dapat diketahui

dimana posisi perusahaan di tengah-tengah berbagai industri secara

umum. Misalnya, industri manufaktur mana yang tertinggi kinerjanya di

antara 156 industri manufaktur yang go publik di Bursa Efek Indonesia

(BEI).


1. Jelaskan, apa yang dimaksud dengan lingkungan internal.

2. Sebutkan dan jelaskan faktor-faktor apa saja yang membentuk

lingkungan internal.

3. Sebutkan dan jelaskan sumber berwujud dan sumber tidak berwujud

yang dimiliki perusahaan.

4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan kemampuan perusahaan?


5. Sebutkan dan jelaskan 5 faktor yang membentuk kemampuan

perusahaan.

6. Jelaskan apa yang dimaksud dengan SWOT

7. Apa manfaat perbandingan kinerja bagi perusahaan? Jelaskan.


BAB 7 STRATEGI GENERIK

DAN GRAND STRATEGI

Bab 7 Strategi Generik dan Grand Strategi 90

TUJUAN BELAJAR Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat menjelaskan:

1. Faktor-faktor yang Membentuk Strategi

2. Strategi Kepemimpinan Biaya

3. Strategi Diferensiasi

4. Strategi Fokus

5. Pengertian kualitas

6. Analisis Strategi Secara Parsial

7. Grand Strategies

7.1. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMBENTUK STRATEGI

Setelah memilih salah satu strategi diantara beberapa strategi yang

tersedia, maka tugas menajemen kemudian ialah bagaimana mengimple-

mentasikan dan mengendalikan strategi agar mencapai tujuan yang

diharapkan. Oleh sebab itu, manajemen harus mengenal faktor-faktor

apa saja yang dapat membentuk strategi. Thompson dan Strickland

(1990: 44) kembali menegaskan secara skematis bahwa, faktor-faktor

yang membentuk strategi adalah lingkungan eksternal dan internal.

Lingkungan eksternal yang dimaksud antara lain meliputi faktor: sosial,

politik, peraturan pemerintah, daya tarik industri, perubahan industri,

kondisi persaingan, peluang dan tantangan perusahaan. Di samping itu,

lingkungan internal antara lain meliputi faktor: organisasi, kekuatan,

kelemahan, posisi persaingan pasar, ambisi personal, filosofi bisnis,

prinsip-prinsip etika dari eksekutif kunci, dan budaya perusahaan.

Lingkungan eksternal yang berperan membentuk strategi adalah

yang memiliki peluang, dan bukan ancaman. Ancaman merupakan fak-

tor penghambat terhadap strategi yang dipilih. Di pihak lain, lingkungan

internal yang membentuk strategi adalah aspek kekuatannya, sedangkan

kelemahan lingkungan internal merupakan faktor penghambat dalam

pembentukan strategi.

Lingkungan eksternal merupakan faktor yang sukar dikendalikan

dibanding faktor internal. Itulah sebabnya, manajemen harus melakukan

pemantauan terhadap lingkungan eksternal secara berkelanjutan, karena

perubahan lingkungan eksternal sangat cepat. Berikut ini dikemukakan

sebuah gambar yang menjelaskan bagai-mana faktor eksternal dan

internal membentuk strategi.


Bagan: 3

Faktor-Faktor Yang Membentuk Strategi Perusahaan

EXTERNAL FACTORS

INTERNAL FACTOR

Sumber: Thompson and Strickland (1990: 44 )

Gambar di atas memperlihatkan lingkungan eksternal dan lingkungan inter-

nal bersama-sama dengan faktor-faktor yang membentuk lingkungan terse-

but. Semua faktor-faktor itu ditransformasi ke dalam sebuah situasi stra-

tegik perusahaan untuk mengikuti proses internalisasi sebelum membentuk


Societal,

Political,

Regulatory,

and

community

citizenship

consideration

Industry,

attractive-

ness

Changing

industry

and

competitive

conditions

Company

opportuni

ties and

threats

A company strategic situation

Conclution

concerning

how internal

and external

factors stack

up; their

implication

strategy.

Identificati

on and

evaluation

of strategy

alternative

Crafting

a strategy

that fits

the

overall

situation

Organizatio

-nal

strengths,

weaknesses

and

competitive

market

position

Personal

ambitions,

business

philosophies,

and ethical

principles of

key executive

Shared

values

and

company

culture

strategi. Seperti diketahui bahwa, lingkungan eksternal memiliki potensi

untuk menyediakan peluang, tetapi berpotensi pula memberikan ancaman.

Demikian pula dengan lingkungan internal berpotensi memiliki kekuatan

dan kelemahan. Oleh sebab itu, perlu dilakukan identifikasi atau diagnosis,

mana yang lebih dominan antara peluang dan ancaman. Kalau peluang

yang lebih dominan, maka perlu diketahui dari mana sumber peluang itu.

Apakah dari faktor politik, ekonomi, atau teknologi? Sebaliknya, kalau

ancaman yang dominan, dari mana sumber ancaman itu? Pertanyaan

selanjutnya ialah strategi apa yang dipilih untuk menghadapi salah satu

atau kedua situasi itu?

Berdasar penjelasan di atas, secara eksplisit dapat dikemukakan

bahwa, ling-kungan eksternal dan internal dapat menentukan keberhasilan

implementasi strategi, apakah strategi kepemimpinan biaya, strategi

diferensiasi, atau strategi fokus.

7.2. STRATEGI GENERIK

Porter (1985: 11) menekankan tiga strategi generik untuk mencapai

kinerja di atas rata-rata industri yaitu: cost leadership, differentiation, dan

focus. Sementara Hansen dan Mowen (2000; 11) hanya menggunakan 2

strategi generik yaitu: a low-cost strategy dan a strategic of differentiation.

7.2.1. Strategi Kepemimpinan Biaya

Strategi merupakan bidang kajian yang tidak terlepas dari lingkungan, baik

eksternal maupun internal. Fokus strategi kepemimpinan biaya adalah

pada upaya menekan biaya dengan berbagai macam aktivitas. Karena

tujuannya adalah menekan biaya, maka nilai tambah yang ditimbulkannya

akan dinik-mati oleh pelanggan sebagai nilai pelanggan.


1. Pengertian Strategi Kepemimpinan Biaya

Hitt et al. (2001; 155) mengemukakan bahwa strategi kepemimpinan

biaya adalah seperangkat tindakan terintegrasi yang dirancang untuk

mempro-duksi atau menyerahkan barang atau jasa pada tingkat biaya

yang relatif rendah dibanding pesaing dengan ciri-ciri produk yang dapat

diterima pelanggan. Pengertian yang lain, dikemukakan oleh Charles dan

Gareth R. (1995; 17) bahwa sebagai tujuan perusahaan, strategi

kepemimpinan biaya adalah melakukan segala sesuatu yang dapat meng-

hasilkan barang atau jasa pada tingkat biaya yang lebih rendah dibanding

pesaing. Pearce II dan Robinson JR. (2000) mengatakan bahwa perusa-

haan berhasil membangun strategi kepemimpinan biaya apabila dapat

memberikan produknya atau jasanya pada tingkat biaya dibawah dari

harga yang diberikan pesaing, dan dia harus mencapai keunggulan bersa-

ing secara berkelanjutan. Kuncoro (2005:90) mengemukakan bahwa,

strategi kepemimpinan biaya adalah strategi yang digunakan organisasi

apabila organisasi ingin menjadi pemimpin pasar berbasis biaya rendah

dengan basis pelanggan yang luas.

Berdasar pernyataan para ahli di atas, dapat dikemukakan bahwa,

strategi kepemimpinan biaya paling tidak meliputi 3 hal penting: (1)

aktivitas atau cara untuk menurunkan biaya, (2) penurunan biaya produk

tersebut harus lebih rendah atau sama dibanding pesaing, dan (3)

pencapaian keunggulan bersaing.

2. Tujuan Strategi Kepemimpinan Biaya

Tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah untuk memberikan

value yang sama atau lebih baik pada pelanggan dengan harga yang lebih

rendah atau sama dibanding tingkat biaya yang dimiliki pesaing. Hal ini

ditegaskan oleh Hansen and Mowen (2000:11) bahwa, tujuan strategi


biaya rendah adalah memberikan nilai yang sama atau lebih baik kepada

pelanggan pada tingkat biaya yang lebih rendah dibanding pesaing.

Strategi diferensiasi di lain pihak, berusaha meningkatkan nilai

pelanggan dengan meningkatkan realisasi (realization). Misal, bagian pro-

duksi membuat produk dengan kualitas yang dapat diterima pelanggan

atau kualitas superior, memperbaiki desain produk secara berkelanjutan,

bagian penjualan menawarkan barang dengan service after sales yang

tidak diberikan oleh pesaing, dan sebagainya.

3. Menciptakan Biaya Rendah Melalui Strategi Kepemimpinan Biaya

Bisnis yang sukses membangun strategi kepemimpinan biaya

membutuhkan bisnis yang dapat memberikan produk atau jasanya dengan

biaya di bawah apa yang diberikan oleh pesaing. Dengan biaya tersebut,

perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Bagaimanapun, jika ingin menurunkan biaya, dapat dilakukan dengan

meningkatkan volume produksi, sehingga pengaruh jangka panjangnya

dapat mengurangi biaya per-unitnya. Pernyataan ini dapat dibenarkan jika

perusahaan sebelumnya telah memiliki permintaan yang tinggi. Permintaan

yang tinggi dapat direalisir jika produk yang dihasilkan menarik bagi

pelanggan. Produk yang menarik dapat disebabkan kualitas produk yang

bagus, layanan yang cepat, advertensi yang menarik, atau harga jual yang

rendah.

Berarti sasaran utama strategi kepemimpinan biaya adalah

menciptakan biaya yang sama atau lebih rendah dibanding pesaing. Jadi,

strategi biaya rendah bertujuan menciptakan nilai pelanggan melalui

pengurangan pengorbanan (Hansen dan Mowen 2000; 11). Strategi ini

dapat diwujudkan melalui pengurangan biaya atau efisiensi yang ditetap-

kan dalam rantai nilai. Rantai nilai yang dimaksud adalah: desain, pene-

litian dan pengembangan (R&D), produksi, pemasaran, distribusi, dan


layanan. Biaya produksi dapat dikurangi dengan memperbaiki proses

pembuatan sebatas yang diperbolehkan, misalnya menset-up mesin

produksi agar dapat menghemat penggunaan bahan bakar, melakukan

studi tentang gerak karyawan dalam menjalankan aktivitasnya, memper-

pendek jarak tempuh transportasi internal dan sebagainya. Manajer dapat

juga mengurangi langsung harga penjualan produk, misalnya menunda

alokasi beban depresiasi dalam jangka pendek. Semua usaha ini akan

mengurangi harga jual produk dan pengorbanan pelanggan. Kalau

pengorbanan pelanggan berkurang, tentu nilai pelanggan akan meningkat.

Pada pokoknya, jika nilai pelanggan diartikan sebagai perbedaaan diantara

realisasi dan pengorbanan, strategi kepemimpinan biaya dapat mening-

katkan nilai pelanggan dengan meminimumkan pengorbanan pelanggan.

Dalam kasus ini kepemimpinan biaya adalah tujuan organisasi (Hansen

and Mowen, 1995: 345).

Penekanan efisiensi dan biaya rendah, berarti manajer harus

menggunakan input seoptimal mungkin sementara kuantitas dan kualitas

produk tidak terganggu. Penjelasan di atas menekankan bagaimana cara

mencapai harga rendah sebagai tujuan strategi kepemimpinan biaya anta-

ra lain: memiliki skill dan sumber daya, atau mencapai efisiensi melalui

pelaksanaan value chain. Cara lain adalah beroperasi dengan biaya desain

yang rendah, melaksanakan perakitan secara otomatis, dan melaksanakan

R&D secara global.

In security guard services, cost advantage requires extremely low overhead, a plentiful source of low-cost labor, and efficient training procedures because of high turnover (Porter, 1985; 12).

Hal senada juga dikemukakan oleh Naro (2003) bahwa, peru-sahaan

dapat memilih strategi keunggulan biaya jika perusahaan memiliki cakupan

pasar yang luas dan melayani banyak segmen. Status sebagai produsen


atau penyedia jasa berbiaya rendah tidak sekedar menuntut perusahaan

untuk mengikuti kurva belajarnya, tetapi tetap dituntut untuk mencari dan

memanfaatkan semua sumber keunggulan biaya, sehingga dapat menjual

produknya dengan harga lebih murah. Keunggulan biaya rendah biasanya

tercapai karena perusahaan menjual produk yang standar. Hal ini

ditegaskan lebih lanjut oleh Porter (1980: 36) bahwa, strategi

kepemimpinan biaya perlu menggiatkan pembentukan tingkat efisiensi, giat

mengadakan pengurangan biaya berdasarkan pengalaman, memperketat

biaya dan mengendalikan biaya overhead, mencegah rekening pelanggan

marjinal, dan meminimumkan biaya untuk bidang-bidang seperti R&D,

layanan, tenaga kerja, advertensi, dan sebagainya. Pencapaian posisi

biaya secara menyeluruh biasanya membutuhkan pangsa pasar yang

relatif tinggi atau keunggulan-keunggulan yang lain, seperti akses

keuntungan bahan baku. Hal ini membutuhkan desain produk untuk

mempermudah kegiatan manufaktur, pemeliharaan garis batas yang

berkaitan dengan produk untuk memisahkan biaya, dan pelayanan seluruh

kelompok pelanggan utama agar dapat menambah volume.

Indikator strategi kepemimpinan biaya paling tidak meliputi:

pembentukan efisiensi biaya bahan baku dan tenaga kerja.

pengurangan harga,

pengendalian biaya overhead yang ketat,

pengurangan biaya kebijakan ( meminimumkan biaya-biaya: R&D,

pelayanan, advertensi, dan sebagainya),

perbaikan proses produksi, dan

mengeliminasi aktivitas yang tidak bernilai tambah.

Di lain pihak, perusahaan harus meningkatkan pangsa pasar (market

share) agar biaya atau harga produk dapat ditekan secara optimal. Upaya

ini tentu memerlukan biaya promosi, sehingga perusahaan perlu mencari


strategi pemasaran yang tepat agar biaya promosi dapat dioptimalkan.

Jadi, pengurangan biaya yang ditempuh dalam strategi kepemimpinan

biaya cenderung menggunakan upaya penghematan secara operasional,

baik dalam proses produksi maupun pemasaran.

Untuk mencapai biaya rendah yang dimaksud, teori di atas dapat

dituangkan ke dalam beberapa kegiatan fungsional berikut ini:

Fungsi penjualan mengembangkan perluasan pasar dan

menstabilkan permintaan pembeli.

Fungsi manufaktur menjamin kelancaran produksi dan mengurangi

biaya produksi.

Fungsi sumber daya manusia (SDM) meningkatkan frekuensi

pelatihan pegawai dan memperbaiki sistem kompensasi yang dapat

menurunkan biaya dengan meningkatkan produktivitas.

Fungsi R&D melakukan perbaikan proses produksi untuk

menurunkan biaya produksi.

Helms et al. (1997) dalam penelitiannya tentang strategi kepemimipinan

biaya mengajukan beberapa indikator variabel penelitian, yaitu: penge-

luaran biaya proses, R&D rendah, biaya manufaktur rendah, beban-

beban langsung relatif rendah, beban advertensi rendah, dan harga

rendah. Untuk produk baru yang masih membutuhkan sosialisasi atau

perkenalan kepada pelanggan, perlu menggalakkan advertensi secara

besar-besaran dan tentu membutuhkan biaya besar pula. Dengan stra-

tegi kepemimpinan biaya, memang kasus ini agaknya dilematis. Karena

jika menurunkan biaya advertensi, tentu produk baru tidak dikenal calon

pelanggan. Bahkan produk lamapun, jika ingin dikenal pelanggan masih

membutuhkan advertensi dengan biaya besar, karena dalam menghadapi

persaingan yang lebih ketat produk-produk yang tidak gencar dipromo-

sikan lebih mudah dilupakan orang. Dalam proposisinya, mereka ber-

anggapan bahwa, penggunaan stra-tegi kepemimpinan biaya saja tidak


cukup memberikan kontribusi untuk mencapai kinerja perusahaan. Hal ini

terbukti dalam kesimpulan penelitiannya bahwa, bersaing dengan strategi

kepemimpinan biaya tanpa mengkutsertakan strategi diferensiasi memiliki

keterbatasan dalam mencapai kinerja perusahaan. Atau dengan kata lain,

kinerja akan dicapai secara maksimal apabila menggunakan strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi secara simultan. Demikian pula

halnya dengan penggunaan strategi diferensiasi dan innovasi tanpa

memperhatikan efisiensi, tentu hanya merupakan strategi yang berpan-

dangan jangka pendek. Meskipun demikian, buku ini menekankan anali-

sis secara terpisah antara strategi kepemim-pinan biaya dan strategi

diferensiasi.

4. Menciptakan Keunggulan Bersaing Melalui Strategi

Kepemimpinan Biaya

Untuk mengurangi biaya, departemen atau bagian perlu melakukan

langkah-langkah berikut ini:

Departemen teknologi: dapat mengurangi biaya dengan menciptakan

innovasi, dan mengurangi jumlah komponen yang digunakan.

Pengurangan ini tentu sebatas kewajaran yang tidak mengganggu

penurunan kualitas.

Departemen sumber daya manusia, mengurangi biaya dengan

melakukan: pelatihan tentang keselamatan kerja seluruh karyawan,

mengurangi tingkat absensi karyawan, dan mengurangi kecelakaan.

Level manajemen puncak: merampingkan struktur organisasi manaje-

men puncak, mengurangi biaya overhead manajemen puncak,

melakukan komputerisasi, menciptakan sistem informasi yang

integrasi, dan mengurangi tingkat kesalahan dan biaya administrasi.

Administrasi umum, melakukan: kontrak jangka panjang yang

menguntungkan, dan memelihara suplier kunci.


Procurement:

(1) In bound logistic: Melakukan kontak secara on line dengan pemasok.

(2) Operasi: melakukan otomatisasi sediaan terhadap setiap order,

mengurangi biaya peralatan pabrik dan penyusutan berdasarkan

skala ekonomi,

(3) Outbound logistics: mengurangi biaya transportasi dengan sistem

komputer,

(4) Pemasaran dan Penjualan: melakukan kerjasama advertensi dengan

distributor untuk menciptakan keunggulan biaya dalam pembelian,

(5) Layanan: Melakukan subkontrak jasa teknik untuk perbaikan produk

pada kesempatan pertama.

Hal ini menunjukkan bahwa strategi kepemimpinan biaya dan

diferen-siasi secara terpisah dapat menciptakan nilai pelanggan yang

kemudian dapat membangun keunggulan bersaing, walaupun tidak

sebaik kombinasi. Harga dan kualitas, memang merupakan dua faktor

yang selalu menjadi pertimbangan pembeli pada saat melakukan

transaksi. Jadi, strategi kepe-mimpinan biaya sekalipun bertujuan untuk

menciptakan biaya rendah, namun tetap mempertimbangkan kualitas

yang pantas dapat diterima pelanggan. Sama halnya dengan strategi

diferensiasi, juga perlu memper-timbangkan faktor biaya yang akan

dibebankan pada pelanggan, karena kualitas yang tinggi tidak akan

menarik pelanggan tertentu jika harga menjadi beban berat bagi

pelanggan.

Biaya dan kualitas memang sering dikonotasikan sebagai dua faktor

yang sering berlawanan. Kalau produk tertentu memiliki kualitas superior,

berarti biaya atau harga jualnya akan tinggi. Pada hal produk yang dijual

dengan harga yang tinggi akan sukar dijangkau oleh segmen pasar

tertentu, terutama masyarakat yang tergolong ekonomi lemah. Di pihak

lain, kualitas produk yang rendah bisa menjadi faktor penyebab rendah-


nya biaya atau harga produk, dan harga yang rendah ini banyak disukai

oleh mereka yang tergolong ekonomi lemah. Sebaliknya, produk tersebut

kurang diminati oleh segmen pasar tertentu, terutama masyarakat yang

memiliki daya beli tinggi. Masyarakat yang memiliki daya beli tinggi,

sangat selektif dalam mengkonsumsi produk. Perilaku konsumen seperti

ini, bukan karena mereka memiliki daya beli yang tinggi saja, tetapi me-

reka sudah memikirkan kese-lamatan pribadi ketika mengkonsumsi

produk.

Uraian di atas jelas bahwa, antara strategi kepemimpinan biaya dan

diferensiasi harus memiliki batas toleransi yang aman, agar terbentuk

harga dengan kualitas yang aman dan dapat diterima. Namun demikian,

manajer dapat menemukan titik yang paling ideal antara harga dan

kualitas. Apakah mereka tidak kesulitan? Dalam kenyataan, strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung berada pada dua

ekstrim. Strategi kepemimpinan biaya cenderung bersaing dengan harga

rendah, sebaliknya strategi diferensiasi cenderung bersaing dengan

kualitas yang prima dan diikuti pula oleh layanan, advertensi, R&D, dan

harga yang tinggi. Masing-masing strategi membidik segmen pasar yang

berbeda.

Penelitian empiris tentang strategi kepemimpinan biaya dan

diferensiasi yang dihubungkan dengan kinerja atau keunggulan bersaing,

telah dilakukan oleh Budiwibowo (2003), Satriawan (2002), Wahyuningsih

(2000), Desarbo et al. (2001), Colin Campbell-Hunt (2000), Lindahl dan

Beyers (2000), Kumar et al. (1997), dan Helms et al. (1997). Satriawan

(2002: 921) menyimpulkan bahwa, strategi costs leadership tidak

berpengaruh terhadap kinerja. Temuan Satriawan (2002) dimentahkan

oleh Wahyuningsih (2002: 921) dalam temuannya yang menyimpulkan

bahwa, perusahaan yang menggunakan cost leadership berpengaruh

positif dan signifikan kinerja, sedangkan untuk strategi differentiation


ditemukan tidak signifikan terhadap kinerja. Kumar et al. (1997) menyim-

pulkan bahwa, dengan menggabungkan implementasi strategi kepemim-

pinan biaya dan strategi diferensiasi, maka pengaruhnya cukup signi-

fikan terhadap kinerja. Kumar et al. (1997) dan Helms et al. (1997) ingin

membuktikan bahwa strategi generik yang dikemukakan Porter (1980)

tidak saling berdiri sendiri dalam menciptakan keunggulan bersaing. Akan

tetapi kedua strategi tersebut dapat dikombinasikan secara bersama-

sama untuk membentuk keung-gulan bersaing. Di lain pihak dikatakan

bahwa walaupun strategi kepemim-pinan biaya dan diferensiasi melaku-

kan tindakan pada tingkat perbedaan yang tinggi dalam desain strategi

persaingan, diskripsi paradigma strategi persaingan masih dapat diper-

tinggi dan proposisi teoritikalnya terhadap kinerja masih mendukung

(Colin Campbell-Hunt, 2000: 127). Hal ini memang berlawanan dengan

apa yang dikatakan Porter (1985) bahwa: Strategi generik tidak berkaitan

satu dengan yang lain dan masing-masing strategi dapat berhubungan

dengan berbagai strategi lain. Hal ini menggambarkan bahwa strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi tidak saling berkaitan karena menu-

rut Porter (1985) setiap strategi ini merepresentasi sebuah pendekatan

yang secara fundamental berbeda dalam menciptakan keunggulan

bersaing yang berkelanjutan.

Pendapat di atas dapat diperjelas bahwa strategi keunggulan biaya

dapat membangun keunggulan bersaing tanpa harus bersama-sama

dengan strategi diferensiasi dan fokus. Dalam penelitiannya, Kumar et al.

(1997) membagi strategi menjadi: Cost leadership, Focused diffe-

rentiation, Stuck-in the Middle, Focused cost leadership, dan diffe-

rentiation. Sementara Lindahl dan Beyer (1997) mengelompokkan

strategi menjadi: differentiation, focused differentiation, cost or cost focus,

dan stuck. Ini berarti Kumar et al, (1997), Lindahl dan Beyer (1997)

sepakat bahwa strategi di atas dapat digabungkan satu sama untuk


membangun keunggulan bersaing. Kumar et al. (1997: 50) mengatakan

bahwa, saat ini, khususnya perusahaan-perusahaan Jepang rupanya te-

lah menyarankan bahwa, kombinasi strategi kepemimpinan biaya dengan

strategi diferensiasi memberikan keunggulan bersaing yang berkelanjutan

pada organisasi. Pernyataan ini masih sebatas saran, dan bisa saja hal

ini tidak dilaksanakan.

Dalam penelitian tersebut Kumar et al. (1997) melaporkan juga bahwa

rumah sakit yang mencari laba dan tidak mencari laba memiliki

perbedaan orientasi strategi. Sekitar 45% rumah sakit yang mencari laba

mengikuti bentuk strategi diferensiasi, sementara yang lain 45% mengi-

kuti bentuk strategi kepemimpinan biaya, dan 10% mengikuti bentuk

stuck-in- the middle atau kombinasi antara srategi kepemimpinan biaya

dan diferensiasi. Temuan ini sangat mendukung penulisan buku ini,

karena dapat memberikan informasi tentang pemakai strategi diferensiasi

sebanyak 45% dan strategi kepemimpinan biaya 45% masih cukup

berimbang, dan pemakai keduanya sangat besar dibanding dengan

pemakai strategi kombinasi. Artinya, meneliti strategi kepemim-pinan

biaya dan diferensiasi secara terpisah masih sangat wajar dan bera-

lasan. Hal ini diperkuat lagi oleh temuan berikutnya bahwa, 75% rumah

sakit yang tidak mencari laba mengikuti strategi kepemimpinan biaya, 13

% mengikuti bentuk diferensiasi dan 12% mengiktui stuck-in-the middle

(Kumar et al. 1997; 53).

Temuan lain yang menarik dari penelitian Kumar et al. (1997) ialah

hasil analisis menurut penarikan sampel yang dibagi menjadi 4 kelompok.

Hasilnya menunjukkan bahwa semakin tinggi sampelnya, mean strategi

kepemimpinan biaya semakin tinggi dibanding dengan mean strategi

diferensiasi dan fokus. Hal ini dapat dilihat pada kelompok I dan IV

masing-masing memiliki 28% dan 37% sampel rumah sakit tekanannya

pada strategi kepemimpinan biaya karena meannya lebih besar


dibanding dengan mean strategi diferensiasi dan fokus. Sementara dalam

kelompok II dan III dengan sampel 16% dan 11% memiliki mean strategi

diferensiasi yang lebih tinggi dibanding mean strategi kepemimpinan

biaya dan fokus. Kemudian Helms et al. (1997) membagi strategi dasar

menjadi: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan gabungan keduanya.

Hasilnya menunjukkan bahwa gabungan kepemimpinan biaya dan

diferensiasi memiliki ROI yang lebih tinggi dibanding menggunakan

strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi secara terpisah. Helms et

al. (1997) meneliti beberapa variabel yaitu: product R&D expenses,

process expenses, relative direct costs, capacity utilization, advertising

expenditures, and pricing. Pemilihan variabel tersebut sesuai dengan

aktivitas yang dikembangkan dalam rantai nilai yang umumnya meliputi:

desain, pengembangan, produksi, pemasaran, distribusi dan layanan.

Variabel penelitian itu dapat pula ditambah dengan variabel lian,

misalnya: kualitas, layanan, advertensi, dan jaminan sediaan bahan baku

sebagai indikator strategi diferensiasi. Jika demikian, indikator strategi

kepemimpinan biaya meliputi: efisiensi biaya bahan baku, tenaga kerja

langsung, harga jual rendah, biaya overhead pabrik rendah, biaya

kebijakan rendah (advertensi, penelitian dan pengembangan), biaya

perbaikan proses produksi rendah, dan mengeliminasi aktivitas yang

tidak bernilai tambah.

Ditinjau dari aspek strategi kepemimpinan biaya menunjukkan

bahwa, strategi tersebut cukup tinggi penggunaannya dalam perusahaan

yang berorientasi laba dan nirlaba. Artinya, banyak perusahaan yang

menggunakan harga rendah sebagai alat untuk memenangkan persaing-

an, karena dengan harga rendah akan mendorong terciptanya nilai

pelanggan sebagai sumber untuk membangun keunggulan bersaing.

Harga sebagai alat untuk memenangkan persaingan, telah pula diteliti

oleh Lindahl dan Beyers (1997). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa


harga memberikan pengaruh paling tinggi terhadap persaingan dalam

perusahaan: Insurance Agent and Carries (50%), Accounting Services

(38,9%), industri (30%), Security Brokerages (11,15). Selanjutnya Lindahl

dan Beyers (1997) mengemukakan bahwa Insurance carries memiliki

prosentase responden yang paling tinggi yang menggunakan harga

sebagai faktor penting yang paling tinggi, sementara security brokerages

legal service mencatat frekuensi yang paling sedikit di antara industri

yang disurvei. Kemenangan tersebut bukan hanya meningkatkan panda-

patan atau jumlah penjualan, akan tetapi meningkatkan pula kinerja bagi

perusahaan sebagai dasar untuk membangun keunggulan bersaing.

Berdasarkan bukti empiris di atas, strategi kepemimpinan biaya masih

relevan sebagai variabel yang perlu diteliti dalam hubungannya dengan

nilai pelanggan dan keunggulan bersaing.

5. Jenis-Jenis dan Karakteristik Biaya

Menurut Anthony et al. (1989: 147) secara garis besar biaya dapat

dibagi menjadi 2 jenis: (1) engineered costs (biaya teknik) dan (2)

discretionary costs (biaya kebijakan).

Biaya teknik

Biaya teknik dapat juga disebut Cost of Goods Sold (CGS) atau

beban pokok penjualan (BPP). Beban pokok penjualan di dalamnya

meliputi biaya pemakaian bahan baku, tenaga kerja, dan biaya overhead

pabrik. Biaya kualitas termasuk dalam golongan biaya overhead pabrik.

Karakteristik utama biaya teknik ialah memiliki hubungan secara

langsung dengan unit produk yang dihasilkan. Dalam teori akuntansi

biaya tradisional, biaya teknik digolongkan sebagai biaya variabel yang

berubahubah sesuai dengan jumlah produk yang dihasilkan. Contoh

biaya teknik ialah bahan baku, tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik.

Apabila jumlah produk bertambah, biaya bahan baku, tenaga kerja dan


biaya overhead juga bertambah, demikian pula sebaliknya. Biaya-biaya

tersebut bisa ditelusuri ke dalam harga pokok produk, terutama biaya

bahan baku, dan tenaga kerja, sedangkan biaya overhead pabrik memiliki

dua sifat. Pertama berkaitan langsung dengan produk, contohnya bahan

pembantu. Kedua tidak berkaitan langsung dengan biaya produk, contoh-

nya, biaya kualitas, biaya pemeliharaan gedung pabrik, biaya pemeliha-

raan mesin-mesin pabrik, biaya administrasi kantor bagian produksi,

biaya penerangan pabrik dan kantor pabrik. Menurut Hansen dan Mowen

(2000: 438) biaya kualitas meliputi: biaya pencegahan, biaya penilaian,

biaya kegagalan internal, dan biaya kegagalan eksternal. Biaya internal

meliputi biaya yang dikeluarkan sehubungan dengan produk yang

tergolong scrap dan rework. Scrap termasuk golongan produk yang tidak

memenuhi kualitas pertama, sehingga harus dijual dengan harga rendah.

Produk yang dinyatakan scrap tidak perlu dilakukan perbaikan, karena

pertimbangan biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh.

Namun jika produk tergolong dalam rework, berarti produk tersebut harus

diperbaiki agar kualitasnya meningkat. Dalam kegiatan rework membu-

tuhkan biaya, paling tidak biaya bahan baku, tenaga kerja, dan overhead

biaya pabrik.

Biaya Kebijakan

Biaya kebijakan tidak berhubungan langsung dengan kegiatan pro-

duksi. Biaya kebijakan dikeluarkan berdasarkan kebijakan manajemen.

Besar kecilnya tidak dipengaruhi oleh tinggi rendahnya volume produksi

yang dihasilkan, tetapi dipengaruhi kebijakan manajemen. Kebijakan

manajemen dapat didasarkan atas luasnya aktivitas yang akan dilak-

sanakan, misalnya luasnya pasar yang akan dijangkau untuk melakukan

promosi, dan jumlah aktivitas yang dilakukan dalam promosi itu.


Biaya kebijakan sukar, bahkan tidak bisa ditelusuri ke dalam biaya

produk berdasarkan aktivitas. Dalam implementasi strategi, pengurangan

biaya teknik dan kebijakan tentu akan berbeda. Biaya kebijakan cen-

derung berorientasi ke masa depan, sedangkan biaya teknik berori-

entasi pada apa yang sudah dilakukan. Biaya teknik dikeluarkan untuk

memperoleh atau membuat produk, sementara biaya kebijakan dikelu-

arkan untuk menjual produk atau memperoleh pendapatan. Biaya teknik

terjadi di bagian produksi. Biaya teknik dapat dijumpai pada bagian yang

berkaitan dengan proses produksi, desain, kualitas, pemeliharaan mesin

dan gedung pabrik. Di lain pihak, biaya kebijakan dapat dijumpai pada

bagian keuangan, akuntansi, hukum, diklat, personalia dan sumber daya

manusia, pemasaran, umum, humas, cost accounting, sistem pengen-

dalian intern (SPI), kredit, dan sebagainya. Setiap aktivitas tersebut dilak-

sanakan dalam satu bagian tersendiri dan dipimpin oleh seorang manajer

yang bertanggung-jawab. Masing-masing bagian atau departemen memi-

liki sasaran (subgoal), namun merupakan satu kesatuan dalam tujuan

perusahaan secara keseluruhan.

Untuk mencapai sasarannya, setiap manajer mengelola biaya. Karena

sasarannya berbeda, tentu strategi, kebijakan yang digunakan bisa juga

berbeda. Misalnya, kegiatan advertensi di bagian pemasaran akan selalu

meningkatkan aktivitasnya agar pelanggan selalu memperoleh informasi

tentang produk yang dijual perusahaan. Layanan pada konsumen akan

ditingkatkan pula, agar order yang diperoleh melalui kegiatan advertensi

dapat direalisir. Peningkatan kedua aktivitas tersebut, jelas akan menam-

bah biaya dan meningkatkan harga jual produk. Akan tetapi, jika aktivitas

advertensi dikurangi, dampaknya akan mengurangi volume penjualan,

walaupun biaya advertensi menurun. Sebabnya ialah pelanggan akan

terpengaruh dengan produk lain yang frekuensi advertensinya meningkat

dan secara berangsur-angsur akan melupakan produk yang selama ini


menjadi pilihannya. Implementasi manajemen strategi dalam kenyataan

dapat dibaca pada Strategi Garuda Indonesia tentang Low Cost Carrier

berikut ini.


Strategi Garuda Indonesia: Low cost Carrier Penerbangan Tetap Waspada: Industri penerbangan dalam negeri masih aman (Kompas Jumat 7 Oktober 2011) Industri penerbangan terus mengalami penurunan jumlah penum-pang akibat hilangnya kepercayaan bisns dan konsumen di tengah krisis perekonomian global. Industri penerbangan dalam negeri sejauh ini masih aman sekalipun tetapmewaspadai kondisi krisis global. Tony Tyler, Direktur Jenderal Asosiasi Transportasi Udara Interna-sional (IATA) dalam surat elektronikanya kepada Kompas, kamis (6/10), menegaskan terus terjadi penurunan jumlah penumpang global karena hilangnya kepercayaan bisnis dan konsumen akibat krisis global. Belum terlihat akan membaik ,” ujarnya. Dijelaskan, permintaan angkutan udara global pada Agustus 2011 sebenarnya naik 4,5 persen dibandingkan dengan Agustus 2010. Namun, dibandingan dengan Juli 2011, permintqqn penumpqng turun 6 persen. Dibandingkan dengan jumlah penumpang pada tahun 2010, terjadi penurunan 3,8 persen pada Agustus 2011.

7.2.2. Strategi Diferensiasi

7.2.2 Strategi Diferensiasi

Strategi diferensiasi merupakan salah satu jenis strategi generik,

selain strategi kepemimpinan biaya dan strategi fokus. Strategi

diferensiasi dapat dihubungkan dengan lingkungan eksternal, lingkungan

internal, nilai pelanggan dan keunggulan bersaing. Hubungan yang

dimaksud adalah seberapa besar strategi diferensiasi dipengaruhi oleh

lingkungan eksternal, lingkungan internal, dan mempengaruhi nilai

pelanggan, dan keunggulan bersaing.


“Maskapai menghadapi masa-masa sulit ke depan. Untuk memas-tikan maskapai dapat menjadi katalisator ekonomi, pemerintah harus meringankan beban pajak bagi maskapai,” kata Tyler. Selain jumlah penumpang, juga terjadi penurunan angkutan kargo. Direktur Utama Garuda Indonesia Emirsyah Satar, yang dihubungai terpisah mengatakan jumlah penumpang Garuda Indonesia mening-kat 40 persen dibandingkan dengan periode yang sama tahun 2010. Hal ini menjadi sinyal positif bagi industri penerbangan walau tetap harus mewaspadai perkembangan krisis Eropa dan AS. “Kinerja Garuda Indonesia sampai saat ini cuckup bagus. Sampai saat ini, load factor kami bagus, baik internasional maupun domestik, ujarnya. Penerbangan Jakarta – Amsterdam, Belanda melalui Dubai, Uni Emirat Arab, yang dibuka kembali Juni 2010 cukup menggembirakan. Menurut Emir, tingkat keterisian penumpang dalam penerbangan sekali dalam sehari tersebut 76-80 kali persen. Adapun untuk tahun 2012, manajemen Garuda Indonesia masih akan melihat perkembanganekonomi global. Namun, rencana strategis mengembangan penerbangan berbiaya murah Citilink tetap berlanjut. Citilink merupakan unit bisnis Garuda Indonesia yang disiapkan menjadi perusahaan sendiri awal tahun 2012. Saat ini, Citilink memiliki memiliki 10 pesawat dan ditargetkan menjadi 25 pesawat dalam lima tahun ke depan.

1. Pengertian Strategi Diferensiasi

Dalam strategi diferensiasi, manajemen menciptakan keunikan bagi

suatu produk, sehingga memiliki nilai yang lebih luas. Perusahaan

memilih satu atau lebih atribut produk yang dianggap penting dan

menarik bagi pembeli. Strategi diferensiasi dapat didasarkan pada

produknya sendiri, sistem penyerahan, pendekatan pemasaran dan

faktor-faktor lainnya. Misalnya, strategi diferensiasi yang dilakukan oleh

Caterpilar Tractor yang mendasarkan pada daya tahan produk, layanan,

tersedianya suku cadang, dan keunggulan jaringan kerja dealer.

Helms et al. (1997: 699) mengemukakan bahwa strategi diferensiasi

lebih menekankan pada biaya penelitian dan pengembangan produk agar

dapat memperbaiki produk atau menciptakan produk baru dan layanan

yang ditunjukkan dengan skor yang tinggi. Penelitian ini juga

menekankan biaya advertensi, dan harga yang tinggi agar outputnya

menjadi unik. Ittner dan Larcker (1997) telah mengadakan penelitian

apakah organisasi yang mengikuti strategi orientasi kualitas telah

mengembangkan praktek strategi pengendalian kualitas. Penelitian di

atas menunjukkan bahwa strategi diferensiasi menekankan peningkatan

kualitas, layanan, advertensi, sehingga menimbulkan harga tinggi.

Penambahan nilai membutuhkan diferensiasi produk dari yang ditawar-

kan pesaing kira-kira satu atau lebih dari dua dimensi, yaitu kualitas,

desain, waktu penyerahan, dan pelayanan purna jual, dan dukungan.

Jadi, strategi diferensiasi merupakan serangkaian kebijakan dan

aktivitas yang terintegrasi guna menghasilkan produk yang lebih bernilai

tambah, sekalipun harganya meningkat.


2. Tujuan Strategi Diferensiasi

Berdasar pengertian di atas, tujuan strategi diferensiasi paling

tidak adalah:

Ingin meningkatkan nilai (value) bagi produk sehingga menambah

manfaat bagi pelanggan, baik secara ekonomi maupun non-ekonomi.

Meningkatkan daya tarik produk agar pelanggan termotivasi untuk

membeli.

Untuk meningkatkan manfaat dan menambah atribut bagi sebuah

produk, tentu banyak aktivitas yang dapat dilakukan. Dengan aktivitas

tersebut, diharapkan keunikan sebuah produk akan lebih menonjol

dibanding produk pesaing. Meskipun demikian, strategi diferensiasi ber-

tujuan untuk meningkatkan manfaat bagi produk, tentu banyak hal yang

dapat dijadikan indikator, antara lain: (1) kualitas, (2) kualitas layanan, (3)

advertensi, (4) kegiatan penelitian dan pengembangan, (5) harga jual, (6)

waktu penyerahan produk, (7) sediaan terjamin, (8) desain produk, dan

(9) layanan purna jual.

Penentuan indikator ini didukung oleh pendapat beberapa ahli,

antara lain: Pendapat Porter (1985), Caterpilar Tractor, Helms et al.

(1997), Ittner dan Larcker (1997) dalam Solieri (2000), dapat disimpulkan

bahwa strategi diferensiasi meliputi indikator: kualitas yang tinggi, pene-

litian dan pengembangan produk, layanan yang cepat, advertensi yang

memuaskan, tersedianya suku cadang, keunggulan jaringan kerja dea-

ler, dan harga tinggi.

3. Menciptakan Keunikan Produk

Tujuan strategi diferensiasi ialah menciptakan produk yang kuali-

tasnya lebih unik atau memiliki nilai tambah yang lebih tinggi dibanding

produk pesaing. Banyak hal yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan


tersebut. Dalam buku ini diperkanalkan 9 faktor yang dapat menciptakan

keunikan produk sekaligus sebagai indikator strategi diferensiasi.

a. Kualitas Produk: Kualitas produk merupakan salah faktor yang dapat

mempengaruhi sensitifitas pelanggan selain harga. Masih cukup banyak

pelanggan yang membeli karena pertimbangan kualitas. Sensitifitas ini

akan mulai luntur ketika daya belinya menurun. Ketika daya belinya

menurun, sensifitas tadi cenderung berpindah kepada masalah harga.

Pengertian kualitas:

Kualitas adalah totalitas dari keistimewaan dan karakteristik suatu

produk atau jasa yang berhubungan dengan kemampuannya memuas-

kan kebutuhan yang telah ditetapkan (Kotler, 1997: 55). Pengertian ini

menekankan keistimewaan dan karakteiristik suatu produk atau jasa yang

secara totalitas menunjang kemampuannya untuk memuaskan kebu-

tuhan yang diinginkan pelanggan. Hansen dan Mowen (2000: 433)

mendefinisikan kualitas sebagai “degree or grade of excellence”. Oleh

sebab itu, mereka mengatakan bahwa, quality is a relative measure of

goodness (Hansen dan Mowen, 2000: 433). Akhirnya, Hansen dan

Mowen (2000: 433) mengatakan bahwa:

Thus, a quality product or service is one that meets or exceeds customer expectations on the following eight dimensions: performance, aesthetics, serviceability, features, reliability, durability, quality of conformance, dan fitness for use.

Definisi yang dikemukakan di atas menggambarkan secara rinci

tentang atribut produk atau jasa. Mereka mengakui bahwa atribut itu

sukar diukur, terutama empat atribut pertama, yaitu: penampilan, esteti-

ka, kemampu-layanan, dan keistimewaan produk.


Reliability (keandalan) memungkinkan bahwa produk atau jasa akan

melaksanakan fungsinya secara intent selama jangka waktu tertentu.

Durability (daya tahan) didefinisikan sebagai masa berfungsinya suatu

produk dalam waktu tertentu. Daya tahan ini merupakan atribut atau

karakteristik yang sangat penting bagi produk tertentu, misalnya semen,

karena kuat tidaknya suatu bangunan banyak tergantung pada kualitas

semennya. Dalam disertasi ini, diduga bahwa kualitas merupakan faktor

penting yang dipertimbangkan para pelanggan dalam pengambilan kepu-

tusan pembelian produk.

Quality of conformance adalah suatu ukuran bagaimana produk

memenuhi spesifikasinya. Misalnya, suku cadang mesin dapat membor

lobang yang 3 inci diameternya, tambah kurang 1/8 inci.

Fitness for use diartikan sebagai kemampuan suatu produk digunakan

di luar fungsinya seperti tertera dalam iklannya. Semua atribut di atas

merupakan derajat keunggulan suatu produk yang dapat disebut sebagai

kemampuan produk untuk memenuhi kebutuhan pemakai.

Tujuan Perbaikan Kualitas

Perbaikan kualitas dapat memperbaiki produktivitas. Sebaliknya, jika

kualitas menurun, produktivitas akan menurun. Pengurangan jumlah unit

produk yang rusak berarti memperbaiki kualitas; pengurangan jumlah

pemakaian input memperbaiki produktivitas (Hansen dan Mowen, 2000:

454). Perbaikan kualitas harus dilakukan secara terus-menerus atau

jangka panjang (continuously improvement) Apabila perusahaan dapat

melakukan hal tersebut, pada gilirannya perusahaan akan mencapai laba

yang dinginkan, karena pelanggan akan loyal, tidak akan berpindah ke

perusahaan pesaing. Produk yang berkualitas tinggi dapat menciptakan

kesan positif pada pelanggan, sehingga keinginan mereka membeli

produk akan meningkat. Di sisi lain, peningkatan kualitas akan menam-

bah biaya atau harga barang. Oleh sebab itu perlu dicari jalan tengahnya


agar kualitas dapat diciptakan pada tingkat harga yang dapat dijangkau

pelanggan.

Biaya kualitas

Kualitas yang rendah membutuhkan perbaikan. Setiap perbaikan

kualitas melibatkan sejumlah aktivitas dan bahan baku. Aktivitas inilah

yang menjadi sumber terjadinya biaya. Jadi, biaya kualitas adalah biaya

yang terjadi karena kualitas yang jelek (Hansen dan Mowen, 2000: 435).

Sumber terjadinya biaya tersebut berasal dari aktivitas pengendalian dan

aktivitas kegagalan. Biaya pengendalian adalah biaya pelaksanaan

aktivitas pengendalian. Aktivitas kegagalan dilaksanakan oleh suatu orga-

nisasi atau pelanggannya dalam merespon kualitas yang jelek. Selan-

jutnya Hansen dan Mowen (2000: 435) mengemukakan bahwa defenisi

kualitas yang berhubungan dengan aktivitas juga mengemukakan 4

kategori biaya kualitas:

biaya pencegahan,

biaya penilaian,

biaya kegagalan internal, dan

biaya kegagalan eksternal.

Semakin tinggi kualitas produk, semakin tinggi pula biaya yang

dikeluarkan, demikian pula harga akan menjadi mahal. Biaya semakin

tinggi, karena perbaikan kualitas membutuhkan bahan baku yang berku-

alitas, tenaga terampil, mesin dan peralatan yang berkualitas dan mahal,

dan pengawasan yang ketat. Selain itu, untuk memperbaiki kualitas

suatu produk, manajemen harus melakukan penelitian dan pengem-

bangan terlebih dahulu. Hal ini dilakukan untuk mengetahui perkembang-

an selera pelanggan yang paling up to date terhadap minatnya dalam

membeli produk. Untuk mencapai titik tengah, seharusnya manajemen

mencari tingkat kualitas yang dapat diterima dengan harga produk yang

terjangkau.


b. Advertensi

Pengertian Advertensi

Ada dua aktivitas penting yang perlu dilakukan industri manufaktur

setelah proses produksi selesai. Pertama ialah aktivitas untuk memper-

oleh order (getting order), dan (2) Aktivitas untuk mensukseskan order

sampai calon pembeli melakukan pembelian. Aktivitas pertama adalah

kegiatan advertensi atau periklanan yang menyampaikan berbagai pesan

penjualan tentang produk yang ditawarkan. Pesan yang disampaikan

menyangkut berbagai hal yang ada hubungannya dengan barang yang

ditawarkan, antara lain kualitas barang, ketersediaan barang, harga, cara

pembayaran dan lain sebagaiya. Pesan ini merupakan informasi yang

sangat penting bagi pelanggan untuk menyusun anggaran pembeliannya.

Menurut Kotler (1997: 637): Advertising is any paid form of nonpersonal

presentation and promotion of ideas, goods, or services by an identified

sponsor.

Dalam pengertian ini, Kotler (1997) menekankan pentingnya presen-

tasi nonpersonal yang mempromosikan ide, barang atau jasa. Institut

Praktisi Periklanan Inggris mendefinisikan istilah periklanan sebagai beri-

kut: periklanan merupakan pesan-pesan penjualan yang paling persuasif

yang diarahkan kepada para calon pembeli yang paling potensial atas

produk barang atau jasa tertentu dengan biaya yang semurah-murahnya

(Jefkins, 1994) dalam Munandar (1996: 5).

Menurut Burke (1980: 9) dalam Alma (2000: 138) advertensi ada-

lah pesan-pesan penjualan yang diarahkan kepada masyarakat melalui

cara-cara persuasif yang bertujuan menjual barang, jasa atau ide.

Sementara itu, Swastha (2000: 245) mengemukakan bahwa: Periklanan

adalah komunikasi non individu, dengan sejumlah biaya, melalui berbagai

media yang dilakukan oleh perusahaan, lembaga non-laba, serta indivi-

du-individu. Ada beberapa tekanan yang dapat dikemukakan:


Presentase secara nonpersonal, pesan-pesan penjualan,

Sasarannya ialah masyarakat atau calon pembeli,

Biaya murah,

Pesan-pesan disampaikan secara persuasif.

Jadi, advertensi membutuhkan elemen-elemen sebagai berikut:

media, barang atau jasa, pesan, sasaran, biaya, dan persuasif. Elemen-

elemen tersebut merupakan paket yang dikemas sedemikian rupa agar

calon pem-beli tertarik pada produk yang ditawarkan. Harga boleh

rendah, kualitas boleh tinggi, tetapi jika pesan advertensi itu tidak

dikomunikasikan kepada calon pembeli, tentu mereka tidak akan membeli

karena mereka tidak mengenalnya.

Oleh sebab itu, advertensi harus dilakukan oleh setiap perusahaan

karena:

Advertensi sebagai informasi yang berguna dalam penyusunan

anggaran pelanggan,

Advertensi dapat memelihara hubungan dengan pelanggan lama,

Advertensi dapat membuka hubungan komunikasi dengan pelanggan

baru atau pelanggan potensial.

Dengan komunikasi yang efektif, pelanggan merasa diperhatikan, sehing-

ga pelanggan tidak mudah pindah pada perusahaan atau produk lain.

Tujuan Advertensi

Tujuan advertensi tidak hanya menyampaikan pesan atau infor-

masi tentang barang atau jasa apa yang dimiliki perusahaan, tetapi yang

lebih penting adalah menarik minat pelanggan untuk membeli barang

atau jasa yang ditawarkanperusahaan. Untuk itu, pesan yang disam-

paikan seharusnya lengkap secara kuantitatif maupun kualitatif.

Advertensi harus tepat sasaran pada calon pembeli agar penjualan dapat

meningkat. Advertensi yang tidak tepat sasaran tidak akan menimbulkan


kesan pada pelanggan. Sebab pelanggan kadang-kadang hanya ingat

pesan-pesan advertensinya, tetapi sering lupa pada barangnya.

Pelanggan yang rasional tidak akan membeli produk tanpa melalui

perencanaan, bahkan harus membuat anggaran terlebih dahulu. Jika

semua rencana pembelian dianggarkan terlebih dahulu, pelanggan dapat

menghindari pembelian secara emosional (emotional buying). Pembeli

yang emosional mengambil keputusan secara mendadak untuk membeli

tanpa berpikir panjang, tanpa rencana sebelumnya. Pembeli emosional

inilah yang sering menjadi sasaran utama advertensi.

Rangkaian aktivitas dalam implementasi strategi diferensiasi

tersebut merupakan rantai nilai (value chain) yang dapat memberikan

nilai pada pelanggan (customer value). Rantai nilai tentang strategi

diferensiasi ini mencakup bidang produksi, pemasaran, dan penelitian

dan pengembangan. Kotler (1997: 638-639) membagi tujuan advertensi

menjadi beberapa kategori:

- Advertensi yang banyak menginformasikan angka-angka dalam meme-

lopori penampilan dari kategori produk tertentu, tujuan utamanya ialah

untuk menciptakan permintaan.

- Advertensi persuasif menjadi penting dalam arena persaingan , ketika

tujuan perusahaan adalah untuk membangun permintaan yang selektif

untuk merek tertentu.

- Advertensi yang bersifat mengingatkan adalah sangat penting bagi

produk yang sudah mapan/dewasa.

Biaya Advertensi

Perlu diingat bahwa periklanan dilakukan dengan mengeluarkan

sejumlah biaya, ini berbeda dengan publisitas yang disiarkan tanpa

mengeluarkan biaya (Swastha (2000: 245). Biaya iklan itu dikeluarkan

saat ini, tetapi manfaatnya banyak dinikmati di masa yang akan datang


dan tidak pasti. Manfaat advertensi yang diperoleh saat ini berasal dari

pelanggan yang membeli secara emosional (emotional buying). Pembe-

lian biasanya dilakukan secara mendadak dan tanpa rencana atau ang-

garan sebelumnya.

Advertensi itu lebih bersifat jangka panjang bagi pelanggan yang

rasional, tetapi bukan berarti tidak memiliki tujuan jangka pendek. Karena

selain ingin mencapai penjualan maksimal pada saat ini, juga ingin

menjamin tercapainya target penjualan dalam jangka panjang. Dengan

adanya advertensi, penjualan beberapa tahun yang akan datang dapat

diprediksi pada saat ini berapa besar kemungkinan penjualan yang dapat

dicapai. Berdasar anggaran penjualan, arus kas dapat pula dianggarkan

saat ini. Penjualan yang dicapai saat ini, merupakan kombinasi antara

hasil advertensi yang dilakukan pada masa lalu dan sekarang.

Peranan advertensi adalah meningkatkan permintaan terhadap

produk. Perusahaan ingin mengeluarkan jumlah tertentu yang diperlukan

untuk mencapai tujuan penjualan. Tetapi bagaimana perusahaan menge-

tahui jika pengeluaran itu adalah jumlah yang tepat? Jika perusahaan

mengeluarkan terlalu kecil, dampaknya tidak signifikan. Jika perusahaan

mengeluarkan terlalu besar terhadap biaya advertensi, maka jumlah uang

tersebut harus digunakan sebaik mungkin (Kotler, 1997: 639). Beban

advertensi dikeluarkan saat ini sebagai beban masa kini (current

expenses), akan tetapi manfaatnya dinikmati di masa yang akan datang

dalam jangka panjang dan sukar diukur kapan manfaat itu berakhir.

Kotler (1997: 639) mengatakan bahwa, walaupun advertensi ditetapkan

sebagai beban saat ini, bagian dari beban itu sebenarnya suatu investasi

yang membangun nilai yang intangible (abstrak) yang disebut sebagai

goodwill. Akan tetapi, biaya advertensi itu dapat juga langsung dicatat

sebagai investasi jangka panjang apabila manajemen menganggap

bahwa biaya advertensi itu jumlahnya terlalu besar atau material bagi


perusahaan. Jumlah tersebut secara akuntansi dapat diamortisasi atau

ditunda pembebanannya pada laba rugi perusahaan setiap akhir tahun.

Sebab kalau biaya advertensi yang besar itu diakui pada tahun berjalan,

tentu akan memberatkan laba rugi, sehingga bisa terjadi kerugian

(losses) pada tahun berjalan. Jika ini yang terjadi, jelas akan mempe-

ngaruhi perilaku manajer untuk mengeluarkan biaya advertensi pada

tahun-tahun yang akan datang. Pembebanan biaya advertensi yang

ditangguhkan dapat meringankan beban pelanggan, karena biaya adver-

tensi yang masuk dalam kalkulasi harga menjadi kecil daripada jumlah

keseluruhan biaya yang diakui pada periode berjalan.

Pertanyaannya ialah berapa beban advertensi yang wajar dan tidak

memberatkan pelanggan di satu pihak, tetapi meningkatkan penjual-an di

pihak perusahaan? Keseimbangan ini dimaksudkan agar kedua belah

pihak menerima manfaat dari setiap transaksi jual beli yang dilakukan.

Perusahaan yang memiliki kualitas produk tinggi, seharusnya tidak perlu

menggalakkan advertensi secara besar-besaran, sebab dengan kualitas

yang tinggi seharusnya dapat dijadikan alat untuk mena-rik calon

pembeli. Menurut Kotler (1997: 640) ada lima faktor penting yang dapat

dipertimbangkan ketika menentukan anggaran advertensi.

Tingkat perputaran hidup produk: Khusus produk baru memerlukan

anggaran advertensi yang besar untuk membangun kesadaran dan

memperoleh calon pelanggan. Merek yang sudah establish biasanya

didukung oleh anggaran advertensi yang rendah dan ditentukan atas

dasar rasio tertentu atas penjualan.

Pangsa pasar: Merek yang memiliki pangsa pasar tinggi biasanya

membutuhkan biaya advertensi yang rendah dan dihitung dengan pro-

sentase tertentu dari penjualan untuk mempertahankan pangsa pasar.

Untuk membangun pangsa pasar dapat dilakukan dengan menciptakan

ukuran pasar yang membutuhkan pengeluaran advertensi yang besar.


Persaingan: Di dalam sebuah pasar dengan persaingan yang begitu

ketat dan biaya advertensi yang besar, suatu merek tertentu

harusmelakukan kegiatan advertensi secara besar-besaran untuk

mengetahui keinginan pasar.

Frekuensi advertensi: Jumlah pengulangan yang diperlukan untuk

memberikan pemahaman tentang pesan-pesan merek pada pelanggan

memiliki pengaruh yang penting terhadap anggaran advertensi.

Produk substitusi: Sebuah merek dalam suatu kelas komoditi (misalnya

sigaret, bir, minuman ringan) membutuhkan banyak advertensi untuk

membangun kesan beda. Advertensi juga penting ketika sebuah merek

bisa menawarkan manfaat pisik yang unik atau istimewa. Uraian di atas

dapat dibagi menjadi dua bagian. Bagian pertama, perusahaan perlu

mengeluarkan biaya advertensi dalam jumlah besar:

Ketika perusahaan memiliki produk baru.

Memiliki barang yang membutuhkan peningkatan pangsa pasar.

Jika suatu produk menghadapi persaingan yang sangat ketat.

Perusahaan menginginkan pengulangan advertensi.

Ketika perusahaan sedang mengiklankan produk tertentu yang harus

tampil beda dibanding yang lain.

Yang kedua, perusahaan bisa mengeluarkan biaya advertensi yang

kecil ketika perusahaan menjual produk yang telah memiliki pangsa pasar

yang tinggi. Pembagian di atas menunjukkan bahwa advertensi cende-

rung membutuhkan biaya dalam jumlah besar, sebab produk yang telah

memiliki pangsa pasar yang tinggi sekalipun tetap membutuhkan

pemeliharaan pelanggan, meskipun tidak besar. Jadi, advertensi selalu

dibutuhkan dengan biaya terkendali agar beban pelanggan tidak terlalu

berat. Selain dikendalikan, biaya advertensi dapat ditangguhkan pembe-

banannya seperti halnya biaya pengembangan sumber daya manusia,

biaya penelitian dan pengembangan, sehingga beban laba rugi pada


tahun berjalan menjadi ringan. Caranya ialah melakukan amortisasi

selama beberapa tahun sesuai kebijakan akuntansi. Ikatan Akuntan

Indonesia (PSAK, 1999: 20.7) mengemukakan bahwa:

Jumlah biaya pengembangan yang diakui sebagai aktiva harus

diamortisasi dan diakui sebagai beban menurut dasar yang sistematik

untuk mencerminkan pola di mana manfaat keekonomian yang berhu-

bungan diakui. Pernyataan ini memberikan kemungkinan bahwa setiap

biaya advertensi yang dianggap material oleh manajemen, dapat diakui

sebagai aset dan pembebanannya ke dalam laba rugi dilakukan melalui

amortisasi setiap tahun atau periode akuntansi.

Kualitas Layanan

Seperti yang dikemukakan di atas bahwa, ada 2 aktivitas penting

yang terjadi setelah proses produksi selesai, yaitu: (1) aktivitas untuk

memperoleh order (getting order), dan (2) aktivitas layanan untuk men-

sukseskan order tersebut. Aktivitas yang pertama dilakukan melalui

advertensi dengan segala upaya agar calon pembeli tertarik pada produk

yang ditawarkan, sedangkan layanan dilakukan untuk merealisir order

yang diperoleh pada saat melakukan aktivitas advertensi. Jadi, layanan

dilakukan untuk menindak lanjuti apa yang telah dicapai dalam aktivitas

advertensi. Layanan harus juga dapat membuktikan kesan positif bahwa

pesan, ide, janji, atau apa saja yang disampaikan melalui advertensi

adalah benar. Ini juga membuktikan suatu konsistensi perusahaan antara

bagian yang satu dengan lainnya. Misalnya, advertensi menginfor-

masikan bahwa setiap barang yang dibeli dapat dikembalikan dengan

syarat menunjukkan bukti pembelian atau transaksi. Pada saat penjualan

ini diretur, tentu bagian pelayanan harus melayani dengan baik, tidak bisa

menolak. Menurut Berry et al. (1988) kualitas layanan telah menjadi suatu

pembeda besar dan senjata persaingan yang kuat yang banyak melayani

organisasi.


Pengertian Layanan

Beberapa penulis buku tentang manajemen pemasaran masih

belum serius membahas tentang perlunya layanan, sehingga pengertian

layananpun masih kurang jelas. Kotler (1997) pun belum memberikan

pengertian atau pembahasan yang memadai, walaupun ia mengakui

bahwa membangun kepuasan pelanggan dapat dilakukan melalui

kualitas, layanan, dan nilai. Parasuraman et al. (1988: 14) dalam Dean

(2002: 415) mengemukakan pengertian layanan sebagai pertimbangan

konsumen tentang keunggulan perusahaan. Keunggulan itu adalah suatu

bentuk sikap dan hasil dari perbandingan antara harapan dan persepsi.

Definisi yang dikemukakan oleh Kotler (1997: 467) mengatakan bahwa,

layanan adalah suatu tindakan atau kinerja di mana satu pihak dapat

menawarkan kepada pihak yang lain yang esensinya abstrak dan tidak

mengakibatkan kepemilikan sesuatu. Dalam hubungannya dengan

pelanggan, Heskert et al. (1997); Schneider et al. (1998) mengemukakan

bahwa konseptualisasi dan pengukuran kualitas layanan telah meng-

hasilkan banyak diskusi yang sementara ditemukan dalam literatur,

menarik karena literatur dari layanan pemasaran, layanan manajemen,

dan psikologi organisasi menekankan pentingnya kualitas layanan dalam

menarik, kepuasan, dan memperkuat pelanggan. Dean (2002) menye-

butnya sebagai literatur yang memberikan bukti bahwa kualitas layanan

memiliki peran integritas diantara organisasi dan pelanggan.

Peran penggabungan ini merupakan hak kualitas layanan untuk

menghasilkan kebijakan internal organisasi dan praktek, dan sebagai

dasar kualitas layanan menuju terciptanya nilai pelanggan, kepuasan,

dan loyalitas (Cronin et al, 2000: Heskert et al., 1997; Storbacka et al,

1994; Zeithaml et al., 1996). Aktivitas layanan juga bersifat promotif,

sama halnya dengan advertensi. Aktivitas layanan ingin memberikan

kesan positif dan rasa puas kepada pembeli. Tujuannya ialah membe-


rikan layanan yang berkualitas agar pembeli selalu kembali untuk

membeli setelah melakukan pembelian saat ini. Oleh sebab itu, pegawai

di bagian layanan haruslah orang-orang cerdas yang dapat memberi

kesan positif mengenai perusahaan kepada pelanggan. Jusi (2005)

mengemukakan bahwa:

Banyak organisasi yang mengikuti pelatihan „service

excellence’ ataupun menugaskan sebuah tim kecil untuk

memperbaiki masalah yang terjadi pada proses layanan.

Tetapi setelah menjalankan kedua hal tersebut, perubahan

yang terjadi ternyata tidak cukup signifikan pengaruhnya

pada kepuasan pelanggan.

Banyak pertanyaan yang diajukan, tetapi yang paling menarik

adalah: Apakah para manajer telah dengan jelas merumuskan fokus

layanan yang ditawarkan kepada pelanggan? Apakah fokus tersebut

secara signifikan berbeda (unik) dan lebih baik dari yang ditawarkan para

pesaing? Apakah mereka benar-benar memiliki komitmen untuk mening-

katkan mutu layanan dengan meluangkan waktu, dana, perhatian, dan

tenaga? Apakah mereka terlibat aktif dalam mengkampanyekan layanan

kesegenap insan di organisasi? Apakah layanan didengungkan setiap

saat sebagai strategi bisnis? Apakah organisasi memiliki rencana jangka

panjang (5-6 tahun) untuk meningkatkan mutu layanan? Apakah ada unit

kerja khusus yang menangani pengembangan mutu layanan?

Benang merah yang dapat ditarik dari pertanyaan di atas ialah

bahwa manajemen perusahaan: harus merumuskan fokus layanan yang

berbeda dengan pesaing dan untuk mensukseskan layanan sebagai

strategi perusahaan, manajemen diharuskan memiliki komitmen yang

tinggi dan mengkampanyekan kepada seluruh karyawan perusahaan

secara terus menerus. Untuk menjaga kontinyuitas pengelolaan layanan

tersebut manajemen perlu membentuk unit organisasi yang khusus


menangani layanan tersebut. Jika hal ini terwujud, unit tersebut akan

dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung-jawab. Manajer terse-

but akan menciptakan standar layanan yang baku dan fleksibel, mene-

tapkan mekanisme tertentu dalam bentuk perencanaan kerja, evaluasi

dan pengendalian secara berkala. Menurut Kotler (1997: 58) setiap

aktivitas pemasaran-penelitian pemasaran, pelatihan penjualan, adver-

tensi, layanan pelanggan, dan sebagainya harus melaksanakan aktivitas

itu dengan standar yang tinggi. Dalam pelaksanaan semua aktivitas ini,

para pemasar harus bekerja sama dengan semua departemen yang

terkait.

7.2.3. Strategi Fokus

Strategi fokus adalah strategi ketiga dari strategi generik. Strategi

fokus berbeda dibanding dua strategi kepemimpinan biaya dan strategi

diferensiasi. Munculnya strategi fokus karena adanya keterbatasan

sumber daya perusahaan, dan di pihak lain kebutuhan pelanggan sangat

heterogen. Hal ini tentu sangat sukar dilayani dan kemungkinan besar

tidak dapat dilakukan oleh perusahaan. Untuk menghindari hal tersebut,

perusahaan sebaiknya melakukan segmentasi pasar. Pasar yang sudah

disegmentasi tersebut, kemudian perusahaan melayani satu atau bebe-

rapa kelompok konsumen saja, sehingga perusahaan dapat mencapai


7.2.4. Kombinasi Strategi

Dua sumber keunggulan bersaing yang paling menonjol dapat

dijumpai dalam struktur biaya perusahaan dan kemampuannya membe-

dakan usahanya dari pesaing (Pearce II dan Robinson. JR. 2000: 294).

Dua strategi yang dimaksud ialah strategi kepemimpinan biaya dan

strategi diferensiasi. Menurut hasil penelitian sebelumnya, kedua strategi


tersebut diimplemen-tasikan secara terpisah. Artinya perusahaan memilih

salah satu saja, apakah strategi kepemimpinan biaya atau strategi

diferensiasi. Selain itu ada juga perusahaan yang menerapkan secara

bersamaan (kombinasi) dalam waktu yang sama. Kombinasi strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat dilakukan karena penggu-

naan secara terpisah dianggap tidak mencapai hasil yang maksimal.

Yang telah melakukan analisis kombinasi kedua strategi ini ialah: Helms,

et al. (1997), Kumar et al. (1997); dan Lindahl dan Beyers (2000). Bahkan

Hagerty (1978), Levin dan Johnson (1984) mengusulkan formasi antara

value, harga dan kualitas sebagai berikut: v = q – p.

Sebagian besar peneliti menyimpulkan bahwa bersaing dengan

melakukan kombinasi strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi

menghasilkan pengaruh yang positif terhadap kinerja dibanding penggu-

naan strategi secara terpisah. Strategi kepemimpinan biaya memang

bertujuan untuk menciptakan barang dengan biaya rendah atau sama

dengan harga pesaing. Dengan tujuan tersebut, semua komponen biaya

seharusnya ditekan tanpa kecuali, termasuk biaya untuk peningkatan

kualitas. Jika industri manufaktur ingin meningkatkan nilai pelanggan,

mau tidak mau harus berorientasi pada kepentingan pelanggan. Orientasi

pelanggan menginginkan agar harga yang rendah, dikombinasikan

dengan kualitas yang tinggi. Selain menurunkan biaya atau harga, peru-

sahaan di pihak lain harus meningkatkan kualitas, walaupun kebijakan ini

menambah biaya yang justru berlawanan dengan tujuan strategi

kepemimpinan biaya. Pearce II dan Robinson. JR. (2000) juga mendu-

kung penggabungan strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi dalam

waktu yang sama, karena penggabungan tersebut memberikan tingkat

ROI yang lebih tinggi dibanding implementasi strategi secara sendiri-

sendiri. Perhatikan ilustrasi berikut ini:


Tabel:

Differentiation

Advantage

Cost

Advantage

Overall Average ROI

across Seven Industries

High High 35 %

Low High 26%

High Low 22%

Low Low 9,5%

Sumber: Pearce dan Robinson JR, 2000: 295

Tabel di atas menunjukkan bahwa:

Apabila strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi dilaksanakan

dalam waktu bersamaan, hasilnya menunjukkan bahwa ROI sebesar

35%. Apabila strategi kepemimpinan biaya dilaksanakan dalam waktu

tidak bersamaan, hasilnya menunjukkan bahwa ROInya semakin

menurun.

7.2.5. Analisis Strategi Secara Parsial

Strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi dapat pula

dianalisis secara parsial. Artinya, pengaruh variabel strategi kepemimpin-

an biaya dan variabel strategi diferensiasi dapat dianalisis secara terpisah

terhadap variabel dependen lain, misalnya dengan variabel nilai

pelanggan dan keunggulan bersaing. Pemisahan dua strategi tersebut

mengikuti konsep-konsep yang dikembangkan oleh Porter (1980) bahwa

strategi kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi adalah dua hal

yang berbeda cara walaupun sama tujuan. Hansen dan Mowen (2000)

menambahkan bahwa, tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah untuk

memberikan nilai yang sama atau lebih baik pada pelanggan dengan

biaya yang lebih rendah atau sama dibanding pesaing. Jadi, strategi

kepemimpinan biaya menekankan pada harga jual yang lebih rendah.


Bagaimana dengan kualitas dalam strategi kepemimpinan biaya?

Tentu, ”kualitas yang dapat diterima” pelanggan, dan bukan kualitas yang

superior atau jelek. Karena kualitas produk yang superior biaya

produksinya mahal dan harga jualnya juga mahal. Sebaliknya, kalau

harga barang rendah dan kualitasnya jelek, besar kemungkinan pelang-

gan tidak akan datang membeli untuk kedua kali. Itu berarti bahwa,

harga jual barang yang rendah bukan berarti kualitas produk dikorban-

kan. Tidak selamanya demikian, karena harga barang yang rendah dapat

diciptakan dengan efisiensi bahan baku dan tenaga kerja langsung,

pengendalian biaya overhead, dan mengurangi biaya kebijakan. Biaya

kebijakan yang dimaksud antara lain: biaya perjalanan dinas, sumbang-

an untuk kepentingan sosial, biaya pengembangan sumber daya manu-

sia, dan sebagainya.

Penjelasan di atas menunjukkan bahwa, strategi kepemimpinan

biaya cenderung untuk menciptakan barang dengan harga rendah dan

kualitas yang dapat diterima oleh segmen pasar tertentu yang dituju. Jadi

bukan berarti bahwa strategi kepemimpinan biaya hanya menitik beratkan

pada harga rendah tanpa memperhatikan kualitas. Demikian pula

dengan kecenderungan strategi diferensiasi, yaitu menciptakan barang

dengan kualitas tinggi dengan harga yang dapat diterima oleh segmen

pasar tertentu.

Membangun nilai pelanggan dengan meningkatkan kualitas dan

berbagai atribut produk lainnya, akan berdampak pada penampilan

produk yang lebih unik dan menarik dibanding produk pesaing. Selain

kualitas, diikuti pula dengan layanan, advertensi, harga, R&D, desain

produk, purna jual yang lebih baik dibanding pesaing. Semua aktivitas

yang dilakukan itu dengan sendirinya akan berdampak pada kenaikan

biaya produk, sehingga harga menjadi mahal. Kalau harga mahal, tentu

segmen pasar yang dituju adalah pembeli yang berdaya beli tinggi,

karena merekalah yang mampu membeli produk itu.


7.3. GRAND STRATEGI

Grand strategies sering juga disebut master atau business

strategies. Grand Strategi memberikan arah yang paling mendasar untuk

tindakan-tindakan strategi. Selain itu, juga dijadikan dasar untuk

melakukan koor-dinasi dan usaha-usaha berkelanjutan yang langsung

pada pencapaian tujuan bisinis jangka panjang.

Pada seksi ini akan diperkenalkan 12 grands strategi pokok, yaitu:

(1) pertumbuhan terkosentrasi, (2) pengembangan pasar, (3)

pengembangan produk, (4) inovasi, (5) integrasi horizontal, (6) integrasi

vertikal, (7) diversifikasi konsentrik, (8) diversifikasi konglomerasi, (9)

perubahan haluan, (10) pembebasan, (11) likuidasi, dan (12)

kebangkrutan.

7.3.1. Pertumbuhan terkonsentrasi .

Pertumbuhan terkonsentrasi adalah strategi perusahaan yang

berkaitan langsung dengan penggunaan sumber-sumber yang dimiliki

untuk menciptakan kemampulabaan melalui produk tunggal, pasar tung-

gal, dengan dominasi teknologi tunggal. Strategi ini dilakukan oleh

beberapa perusahaan yang tergabung dalam sebuah komitment bersama

untuk mencapai tujuan bersama pula. Perusahaan-perusahaan yang

telah memperlihatkan keunggulannya dalam implementasi strategi ialah

Martin-Merietta, Kentucky Fried Chicken, Compaq, Avon, Hyatt, Legal

Service, dan Tenant. Perusahaan yang telah menikmati keberhasilan

khusus yang menekankan strategi pada peningkatan pangsa pasar

melalui konsentrasi ialah Chemlawn.

Strategi mereka menekankan pada peningkatan pangsa pasar,

kualitas, harga, dan nilai. Perusahaan yang menggunakan kualitas untuk

memenangkan persaingan, berarti mereka mengimplementasikan stra-

tegi diferensiasi. Sebaliknya, jika mereka menggunakan harga dalam


persaingan, berarti mereka menerapkan strategi kepemimpinan biaya.

Strategi diferensiasi biasanya membidik segmen pasar yang memiliki

daya beli tinggi, sebaliknya strategi kepemimpinan biaya membidik

segmen pasar yang memiliki daya beli rendah.

7.3.2. Pengembangan pasar

Strategi ini menempati posisi kedua setelah strategi pertumbuhan

terkonsentrasi, karena lebih murah dan kecil resikonya dibandingkan

dengan 11 strategi lainnya. Yang perlu dilakukan dalam implementasi

strategi ini ialah penyajian produk di pasar, menambah saluran distribusi,

atau mengubah isi pesan-pesan dalam promosi dan iklan.

Implementasi strategi pengembangan pasar tersebut telah dilakukan oleh

produk BlackBerry (BB) pada 25 Nopember 2011 di Jakarta untuk kali

pertama di dunia. Dalam penjualan perdana BB seharga Rp. 4 juta itu

didiskon 50 persen untuk 1.000 pembeli pertama. Sampai semester per-

tama 2011 BB telah mencapai pangsa pasar 38 persen dan akan diting-

katkan menjadi menjadi 42 persen di akhir tahun 2011. Untuk mengetahui

strategi penjualan BB secara detail, baca “BlackBerry kejar sales 9,7 juta

unit”.

7.3.3. Pengembangan produk

Pengembangan produk berkaitan dengan modifikasi terhadap pro-

duk-produk yang sudah ada atau menciptkan produk baru. Strategi ter-

sebut masih berkaitan dengan produk-produk yang dapat dipasarkan

pada pelanggan yang ada saat ini melalui pengadaan saluran distribusi.

Strategi pengembangan produk berdasarkan pada penetrasi pasar

dengan melakukan modifikasi produk dan mengembangkan produk baru.


7.3.4. Innovasi

Manjalankan apa yang menjadi rutinitas perusahaan, tidak hanya mem-

bosankan pegawai dalam kegiatan sehari-hari, tetapi juga kurang mendo-

rong peningkatan profitabiltas perusahaan. Berdasar pemikiran tersebut,

maka inovasi sangat dibutuhkan untuk memper-cepat profitabiltas yang

diinginkan. Banyak cara yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencip-

takan inovasi. Hal ini tergantung pada kemampuan masing-masing peru-

sahaan. Misalnya menciptakan daur hidup produk baru, melakukan

perbaikan secara kontinyu, menciptakan produk yang lebih unik dan

sebagainya.

7.3.5. Integrasi horizontal

Integrasi horizontal terjadi ketika strategi jangka panjang yang dijalankan

perusahaan didasarkan pada pertumbuhan yang dicapai melalui akuisisi

terhadap satu atau beberapa perusahaan yang sama yang menjalankan

operasi pada tingkat saluran produksi pemasaran yang sama. Akuisisi

yang demikian dapat menghilangkan pesaing dan memberikan akses

baru pada perusahaan.


7.3.6. Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal terjadi ketika grand strategi perusahaan

diarahkan untuk melakukan suplai terhadap input dan penggudangan

terhadap output untuk melayani pelanggan. Integrasi vertikal terdiri dari:

backward vertical integration, dan forward vertical integration. Sebagai

suatu ilustrasi, disebut backward vertical integration apabila perusahaan

manufaktur yang memproduksi kemeja tersebut memperoleh produser

tekstil dengan membeli saham biasa perusahaan tersebut, membeli

asetnya, atau melakukan pertukaran kepemilikan modal. Disebut

forward vertical integration, apabila perusahaan manufaktur kemeja

tersebut bergabung (merger) dengan toko pakaian.

7.3.7. Difersifikasi Konsentrik

Grand strategi menyangkut pula diversifikasi yang menggambar-

kan kebiasaan khusus dari operasi utama perusahaan yang sedang

menjalankan aktivitasnya, terutama akuisisi atau generasi internal dari

pemisahan bisnis dengan kemungkinan sinerji yang berimbang antara

kekuatan dan kelemahan dari dua bisnis. Diversifikasi kadang-kadang

dilaksanakan sebagai investasi yang tidak berkorelasi, karena tingginya

laba potensial mereka dan sebaliknya sumber permintaan minimal.

7.3.8. Diversifikasi Konglomerat


BlackBerry Kejar Sales 9,7 Juta Unit

JAKARTA: Producen smart-phone BlackBerry (BB), Research in Motion

(RIM), menilai pasar Indonesia sangat penting. Hal itu yang melandasi

keputusan peluncuran BB Bold 9790 pada 25 Nopember 2011 untuk kali

pertama di dunia dilakukan di Indonesia meski akhirnya menimbilkan

insiden.Managing Director East Asia RIM Gregory Wade mengatakan, niat

memilih Indonesia sebagai tempat pertama kehadiran Bold 9790 merupakan

bentuk apresiasi dan komitmen untuk pelayanan konsumen di dalam

negeri.”Indonesia merupakan pasar yang sangat penting bagi kami,” ujarnya

dalam wawancara telekonferensi di Jakarta kemarin (2/12).

Sebagai bentuk apresiasi, RIM bersama jaringan distributor resmi di Indonesia

sepakat dalam penjualan perdana BB seharga lebih dari Rp. 4 juta itu

didiskonto 50 persen untuk seribu pembeli pertama. Acara diadakan di

Pasific Place, Jakarta 25 Nopember 2011.

“Namun, akhirnya terjadi insiden.Kami sangat menyesalkan. Tim kami sudah

mendatangi para korban di rumah sakit untuk memberikan dukungan” katanya.

Sejauh ini, pihaknya sudah melakukan investigasi dan mulai menemukan

banyak fakta di lapangan terkait dengan insiden yang sampai mengakibatkan

beberapa orang pingsan dan mengalami patah tulang kaki itu. Meski begitu

detailnya belum bisa diungkapkan. Tetapi, kami merasa menjadi tahu apa yang

harus dilakukan ke depan. Ini proses belajar”, ucapnya.

Kejadian tersebut menunjukkan bahwa peminat ponsel pintar itu di Indonesia

sangat tinggi. Greg menyadari itu sehingga pihaknya berkomitmen terus

menjalankan roda bisnis dalam bentuk penjualan dan pelayanan purnajual.

Berdasar riser yang dilakukan Frost & Sullivan, Indonesia merupakan Negara

dengan pertumbuhan pasar BB tercepat di dunia. Fakta itu sudah

membawa RIM sebagai pemimpin pasar dengan pangsa pasar 38 persen

sampai semester pertama 2011 di kelas smartphone. ”Kami harapkan akhir

tahun bisa 42 persen,” ujarnya.

Pihaknya akan terus berkomitmen terhadap pasar Indonesia dan melanjutkan

kompetisi bersama competitor. Terlebih, berdasar predikat IDC Asia Pasifik,

penjualan BB di Inonesia mencapai 9,7 juta unit pada 2015. Sampai saat ini,

penjualan BB diperkirakan sudah 165 juta unit di seluruh dunia dan pengguna

aplikasi paling favorit, yaitu BlackBerry Messenger (BBM), mencapai 50 juta.

(gen/c7oki)

7.3.6. Integrasi Vertikal

Integrasi vertikal terjadi ketika grand strategi perusahaan diarah-kan

untuk melakukan suplai terhadap input dan penggudangan terhadap

output untuk melayani pelanggan. Integrasi vertikal terdiri dari: backward

vertical integration, dan forward vertical integration. Sebagai suatu

ilustrasi, disebut backward vertical integration apabila perusahaan

manufaktur yang memproduksi kemeja tersebut memperoleh produser

tekstil dengan membeli saham biasa perusahaan tersebut, membeli

asetnya, atau melakukan pertukaran kepemilikan modal. Disebut forward

vertical integration, apabila perusahaan manufaktur kemeja tersebut

bergabung (merger) dengan toko pakaian.

7.3.7. Diversifikasi Konsentrik

Grand strategi menyangkut pula diversifikasi yang menggambar-

kan kebiasaan khusus dari operasi utama perusahaan yang sedang

menjalankan aktivitasnya, terutama akuisisi atau generasi internal dari

pemisahan bisnis dengan kemungkinan sinerji yang berimbang antara

kekuatan dan kelemahan dari dua bisnis. Diversifikasi kadang-kadang

dilaksanakan sebagai investasi yang tidak berkorelasi, karena tingginya

laba potensial mereka dan sebaliknya sumber permintaan minimal.

7.3.8. Diversifikasi Konglomerasi

Kadang-kadang suatu perusahaan, khususnya perusahaan besar,

merencanakan untuk memperoleh bisnis tertentu karena bisnis tersebut

dapat meningkatkan peluang investasi yang besar. Grand strategi seperti

ini biasanya disebut sebagai diversifikasi konglomerasi. Perhatian

prinsipal hanya tertuju pada pola pencapaian laba dari ventura. Selain

itu, diversifikasi konglomerasi memberikan sedikit perhatian untuk

menciptakan pasar produk yang bersinerji dengan bisnis yang sedang

berjalan.


Perbedaan prinsipal diantara dua tipe diversifikasi di atas adalah

bahwa diversifikasi konsentrik menekankan beberapa hal yang bersifat

umum, antara lain: pasar, produk, atau teknologi, sementara diversifikasi

konglomerasi prinsip dasarnya terletak pada pertimbang-an laba.

7.3.9. Perubahan Haluan

Salah satu dari sejumlah alasan perusahaan ialah dapat

menurunkan labanya. Di antara alasan-alasan tersebut ialah resesi

ekonomi, inefisiensi produksi, dan innovasi yang selalu ketinggalan

dibanding pesaing. Dalam banyak kasus, manajer percaya bahwa suatu

peru-sahaan dapat bertahan hidup dan kembali sehat jika usaha yang

dila-kukan ditetapkan berdasarkan atas persetujuan bersama. Selain itu

usaha tersebut dilakukan dalam waktu yang melebihi satu periode yang

terdiri dari beberapa tahun untuk membangun kompetensi khusus.

Untuk menunjang strategi di atas, paling tidak ada 2 langkah yang

dapat dilakukan:

1. Pengurangan biaya. Misalnya, mengurangi tenaga kerja, melaku-

kan leasing terhadap kebutuhan peralatan, memperpanjang umur

pemakaian mesin-mesin,

2. Pengurangan aset. Misalnya, menjual tanah, gedung, dan pera-

latan. Aset yang dapat dijual tersebut tidak digunakan lagi dalam

aktivitas operasional.

7.3.10. Pembebasan

Strategi pembebasan menyangkut penjualan perusahaan atau

komponen utama suatu perusahaan. Suatu contoh, pada bulan Maret

1992, Goodyear Tire and Rubber mengumumkan keputusannya untuk

menjual bisnis polisternya kepada Shell Chemical untuk menurunkan

utangnya sebesar $2.6 juta. Penjualan aset tersebut merupakan strategi


Goodyear untuk menekan utangnya di bawah $ 2 juta dalam waktu 18

bulan.

7.3.11. Likuidasi

Likuidasi merupakan salah satu grand strategi bagi perusahaan.

Perusahaan yang telah dilikuidasi biasanya dijual kepada pihak-pihak

tertentu. Bagi pemilik dan manajer likuidasi ini diakui sebagai suatu

kegagalan dan tindakan ini dapat membuat penderitaan bagi mereka dan

para pegawai. Namun, jika dilihat sebagai strategi jangka panjang, maka

likuidasi ini dapat meminimalisasi kerugian para pemegang saham.

7.3.12. Kebangkrutan

Kegagalan bisnis memainkan peranan penting dalam mening-katkan

ekonomi di Amerika. Rata-rata dalam sebulan lebih dari 300 perusahaan

mengalami kegagalan. Lebih 75 persen dari jumlah ter-sebut secara

finansil sangat menyedihkan perusahaan dan dicatat sebagai

kebangkrutan likuidasi. Mereka setuju pula untuk membagi-

bagi aset perusahaan kepada kreditur, dan kebanyakan mereka mene-

rima sedikit pecahan dari jumlah yang mereka miliki.


1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan strategi.

2. Sebutkan faktor-faktor yang membentuk strategi

3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Strategi Kepemimpinan Biaya

4. Jelaskan tujuan Strategi Kepemimpian Biaya!

5. Apa tujuan Strategi kepemimpinan biaya?

6. Apa yang dimaksud dengan strategi diferensiasi? Jelaskan!

7. Apa tujuan strategi Diferensiasi? Jelaskan!

8. Apa yang dimaksud dengan Strategi fokus? Jelaskan!

9. Sebutkan dan jelaskan 12 macam Grand Strategi.


BAB 8 NILAI PELANGGAN DAN KEUNGGULAN BERSAING

Bab 8 Nilai Pelanggan dan Keunggulan Bersaing 135

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda

diharapkan dapat menjelaskan:

1. Nilai pelanggaan

2. Keunggulan bersaing

8.1. NILAI PELANGGAN

Dalam dunia bisnis, pelanggan merupakan pihak eksternal yang

menjadi sasaran utama dari sebuah strategi. Sebagian besar aktivitas

diarahkan untuk memberikan nilai bagi pelanggan, karena dengan nilai

tersebut akan menjadi entry point bagi manajemen untuk meningkatkan

pendapatan perusahaan. Apabila pelanggan merasa memperoleh nilai

dari transaksi pembelian yang dilakukannya, niscaya di masa menda-

tang akan melakukan pesanan ulang (repeat order). Bahkan pelanggan

tersebut akan mengajak temannya untuk melakukan hal yang sama

dengannya, yaitu melakukan pembelian.

Membangun nilai pelanggan tentu membutuhkan perubahan

paradigma. Kalau dulu, manajemen banyak berorientasi pada

kepentingan perusahaan secara internal, sekarang harus diubah menjadi

orientasi pelanggan (customer orientation) dan lingkungan

stakeholdernya. Orientasi pelanggan adalah segala kegiatan yang

dilakukan oleh pihak-pihak yang ada dalam suatu organisasi, diarahkan

untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen, baik konsumen

eksternal (konsumen pada umumnya) maupun konsumen internal yaitu

karyawan (Suhartanto dan Kusdibyo, 2005: 29).

Karyawan disebut sebagai konsumen internal karena selain mereka

bekerja di perusahaan tersebut, juga sebagai pembeli atau pemakai

produk yang dihasilkan perusahaan tempat mereka bekerja. Contohnya,

karyawan pabrik semen Gresik selain bekerja juga menjadi pemakai

semen yang diproduksi oleh pabrik tersebut.

8.1.1. Pengertian Nilai Pelanggan

Nilai pelanggan adalah perbedaan antara apa yang diterima

pelanggan dan yang diberikan pelanggan (Hansen dan Mowen, 2000:

11). Menurut pengertian ini nilai pelanggan meliputi penerimaan pelang-


gan (customer receives) dan pemberian pelanggan (customer gives up).

Penerimaan pelanggan adalah nilai manfaat yang diterima pe-langgan.

Apa yang diterima pelanggan disebut total product. Total produk adalah

manfaat menyeluruh baik yang dapat dilihat (tangible) maupun yang

tidak dapat dilihat (intangible) yang diterima pelanggan dari produk yang

dibeli. Jadi penerimaan pelanggan menyangkut hal mendasar (basic) dan

keistimewaan khusus produk, jasa, kualitas, petunjuk pemakaian,

reputasi, nama merek, dan faktor-faktor lain yang dianggap penting oleh

pelanggan (Hansen dan Mowen (2000: 11). Day (1990) dalam Huber et.

al. (2001: 41) mengusulkan bahwa, konsep nilai pelanggan dapat

dituangkan dalam bentuk sebuah persamaan: “nilai pelanggan yang

dirasakan”, diungkapkan dalam persamaan ini adalah perbedaan antara

“manfaat yang dirasakan pelanggan” dan “biaya yang dikeluarkan

pelanggan”. Kalau demikian, penerimaan pelanggan meru-pakan

pengorbanan bagi perusahaan. Pengorbanan perusahaan ada-lah

seluruh komponen biaya yang dikeluarkan dalam rangka mempro-duksi

dan menjual barang. Contoh pengorbanan perusahaan ialah beban

pokok penjualan (cost of goods sold) dan beban operasional (operating

expenses).

Di lain pihak, pengorbanan pelanggan merupakan peneri-maan

perusahaan. Pengorbanan pelanggan adalah semua biaya yang dike-

luarkan untuk memperoleh barang tertentu. Atau dengan kata lain harga

barang yang dibayar oleh pelanggan merupakan pengorbanan baginya.

Sebaliknya, harga barang yang dibayar pelanggan merupakan

pendapatan bagi perusahaan. Nilai dapat disamakan dengan penda-

patan dikurangi pembelian (Strassmann, 1990); Hansen dan Mowen

(2000: 11) menegaskan bahwa pengorbanan pelanggan menyangkut

biaya pembelian, waktu dan usaha yang dikeluarkan untuk mengamati

dan mempelajari penggunaan produk, biaya setelah pembelian, biaya-


biaya penggunaan, pemeliharaan, dan proses untuk menghasilkan

produk tersebut.

Dalam keadaan normal, perusahaan dan pelanggan seharusnya

memperoleh value yang seimbang atau saling menguntungkan. Di

antara keduanya seharusnya tidak saling mengorbankan secara

ekonomis, apa lagi dalam batas ketidak wajaran. Mengapa? Karena

keduanya saling membutuhkan dalam waktu yang tidak terbatas.

Produsen tidak mungkin bisa bertahan lama tanpa ada konsumen,

sebaliknya konsumen tidak akan terpenuhi kebutuhannya dengan baik

tanpa produsen. Dengan alasan itu, seharusnya di antara mereka tercipta

suatu keselarasan tujuan (goal congruence)

Pelanggan banyak melakukan pembelian karena pelanggan banyak

memperoleh manfaat (customer realization), jika tidak mereka tidak akan

melakukan itu. Semakin tinggi penjualan berarti semakin tinggi pula

manfaat yang diterima pelanggan atas barang yang dibelinya. Kalau

pelanggan merasa bahwa manfaat yang diterima (customer realization)

lebih besar dari pada pengorbanan (customer gives) tentu pelanggan

akan semakin meningkatkan permintaannya terhadap suatu barang atau

jasa. Di lain pihak, jika pelanggan merasa tidak mendapat manfaat, tentu

mereka akan banyak melakukan retur atau menyampai-kan keluhan

(complaint) atas barang telah dibeli. Apabila hal ini terjadi, tentu jumlah

penjualan akan terus menurun dan pelanggan akan berpindah pada

produsen yang lain. Jadi, wajar pula kalau nilai pelang-gan tersebut

diukur dengan penjualan, retur penjualan dan keluhan dari pelanggan.

Desarbo et al. (2001: 849) menggunakan harga dan kualitas

sebagai variabel yang mempengaruhi nilai pelanggan. Dalam penelitian

tersebut harga dan kualitas ditetapkan juga sebagai variabel bebas,

sehingga nilai adalah fungsi harga dan kualitas. Kalau mengikuti logika

tersebut, ini juga menggunakan harga, dan kualitas sebagai variabel


yang dapat mempengaruhi nilai pelanggan. Namun, penulis merasa tidak

cukup kuat untuk meningkatkan nilai pelanggan jika hanya menggunakan

dua variabel tersebut, tanpa advertensi yang menarik dan layanan yang

memuaskan.

8.1.2. Menciptakan Nilai Pelanggan

Nilai pelanggan adalah fokus kunci karena perusahaan dapat

membangun keunggulan bersaing dengan menciptakan nilai pelanggan

yang lebih baik pada tingkat harga yang sama atau lebih rendah dari

pesaing atau nilai yang ekuivalent dengan biaya yang lebih rendah

dibanding pesaing. Banyak faktor yang dapat menciptakan nilai

pelanggan. Porter (1985) mengemukakan bahwa, ada dua cara yang

dapat dilakukan perusahaan untuk menciptakan nilai, yaitu: biaya rendah

atau diferensiasi. Kedua cara tersebut dapat dipahami melalui berbagai

pendapat dan temuan para ahli berikut ini.

Nilai pelanggan dapat diciptakan dengan menaikkan penerimaan

pelanggan atau menurunkan pengorbanan pelanggan. Keunggulan

bersaing suatu perusahaan bersumber dari kemampuannya untuk

menciptakan nilai bagi pembelinya yang melebihi biaya untuk

menciptakan nilai tersebut. Day (1990: 163) dalam Huber (2001:41)

berkomentar bahwa, kedua pendekatan itu adalah untuk

mempertahankan tujuan yang sama yaitu untuk menciptakan nilai

pelanggan. Pearce II dan Robinson. JR. (2000: 206) mengatakan bahwa

nilai pelanggan diperoleh dari tiga sumber utama: (1) aktivitas yang

membedakan produk, (2) aktivitas yang menurunkan biaya produk, dan

(3) aktivitas yang memenuhi kebutuhan pelanggan dengan segera. Jika

ke tiga sumber tersebut dihubungkan dengan strategi generik, aktivitas

yang membedakan produk dan aktivitas yang memenuhi kebutuhan

pelanggan secara cepat digolongkan sebagai strategi diferensiasi,


sementara aktivitas yang dapat menurunkan biaya dapat digolongkan

sebagai strategi kepemimpinan biaya. Hal ini diperkuat oleh Porter (1985:

14), dan mengatakan bahwa, diferensiasi dapat didasarkan pada produk

itu sendiri, sistem penyerahan atas produk yang telah dijual, pendekatan

pemasaran, dan luasnya jarak dengan faktor-faktor yang lain. Bahkan

Huber et al. (2001) telah mengeluarkan sebuah artikel bahwa,

“memperoleh keunggulan bersaing melalui nilai pelanggan yang

berorientasi pada manajemen”. Biaya rendah menekankan agar

perusahaan dapat menciptakan barang atau jasa dengan lebih efisien

dibanding pesaing, sedangkan diferensiasi menekankan agar

perusahaan dapat menciptakan kualitas yang superior bagi produk atau

jasa.

Strategi kepemimpinan biaya bermanfaat untuk menciptakan nilai

pelanggan dengan melakukan berbagai aktivitas yang dapat menurunkan

biaya atau harga rendah. Hal ini ditegaskan oleh Hansen dan Mowen

(2000: 11) bahwa tujuan strategi kepemimpinan biaya adalah

memberikan nilai yang sama atau lebih baik pada pelanggan pada tingkat

harga yang lebih rendah dari pada harga yang diberikan pesaing. Jadi,

strategi biaya rendah bertujuan meningkatkan nilai pelanggan dengan

mengurangi pengorbanan. Misalnya, mengurangi biaya pembuatan

produk dengan: meningkatkan efisiensi pemakaian bahan baku, tenaga

kerja, mengendalikan biaya overhead pabrik (BOP), dan memperbaiki

proses produksi sampai pada batas-batas kewajaran dengan tetap

mempertahankan kualitas yang dapat diterima.

Pengurangan pengorbanan pelanggan dapat meningkatkan nilai

pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan dapat pula diukur dari

peningkatan omzet penjualan dan penurunan biaya produk. Penurunan

biaya produk terjadi karena peningkatan volume penjualan sebagai

pembagi total cost meningkat. Jika ini terjadi, laba perusahaan dapat


dicapai di atas rata-rata industri lainnya dan atas dasar laba tersebut

manajemen dapat membangun keunggulan bersaing.

Cara lain untuk meningkatkan nilai pelanggan ialah dengan stra-tegi

diferensiasi. A differentiation strategy, on the other hand, strives to

increase customer value by increasing realization (Hansen dan Mowen,

2000: 11). Hal seperti ini pernah juga dilakukan oleh Caterpilar dengan:

(1) meningkatkan total nilai pelanggan dengan melakukan perbaikan

produk, layanan, personel, dan atau manfaat kesan pada pelanggan. (2)

mengurangi biaya nonmoneter pembeli dengan cara mengurangi waktu,

energi pembeli dan biaya pisik. (3) mengurangi biaya produknya secara

moneter (Kotler (1997: 38)

Pemikiran tersebut sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh

Hansen dan Mowen (2000) tentang pentingnya penekanan terhadap

waktu, efisiensi, kualitas, dan informasi akuntansi dalam upaya menca-

pai keunggulan bersaing. Secara strategis, penghematan biaya secara

moneter telah terangkum dalam strategi kepemimpinan biaya, sedang-

kan perbaikan kualitas produk, layanan, dan waktu, telah pula terang-kum

dalam strategi diferensiasi. Nilai pelanggan dapat pula diciptakan dengan

meningkatkan kecepatan penyerahan barang dan respons atas order

yang diterima.

Nilai pelanggan dapat diukur dari seberapa besar value yang

diberikan oleh perusahaan dibanding dengan apa yang telah dikorban-

kan oleh pelanggan. Atau dengan kata lain, seberapa besar selisih value

antara yang diterima dan yang diberikan atau dikorbankan oleh

pelanggan. Jadi, nilai pelanggan dapat diciptakan apabila value yang

diterima pelanggan lebih besar dari pada apa yang dikorbankan dan

berlangsung dalam jangka panjang.

Desarbo et al. (2001) juga meneliti tentang nilai pelanggan.

Respondennya ialah pelanggan barang-barang elektronik. Hansen dan


Mowen (2000:11) mengatakan bahwa, apa yang diterima pelanggan

disebut sebagai total produc. Artinya keseluruhan manfaat yang diterima

pelanggan dari produk yang dibeli, baik berwujud maupun tidak

berwujud, antara lain keistimewaan khusus produk, layanan, kualitas,

instruksi pemakaian, reputasi, nama merek, dan faktor-faktor lain yang

dianggap penting bagi pelanggan.

Di balik itu adalah pengorbanan yang diberikan pelanggan, antara

lain: harga produk yang dibeli, waktu dan usaha yang dikorbankan untuk

memperoleh dan mempelajari penggunaan produk, dan biaya-biaya

setelah pembelian, biaya penggunaan produk, pemeliharaan, dan biaya

pembuatan produk. Nilai pelanggan dapat diukur dengan indika-tor

kualitas, waktu, dan harga.

Pendapat di atas dapat dirinci ke dalam manfaat yang intangible

sebagai indikator realisasi pelanggan (customer realization) berikut ini:

keutamaan dan keistimewaan produk, pelayanan, kualitas, instruksi

pemakaian, reputasi, nama merek, dan faktor lain yang penting bagi

pelanggan. Selain itu, manfaat tangible yang dapat dijadikan indikator

pengorbanan pelanggan meliputi: harga pembelian produk, waktu dan

upaya yang diperlukan untuk memperoleh produk, waktu yang dibutuh-

kan untuk mempelajari penggunaan produk, dan biaya-biaya setelah

pembelian produk (biaya pemakaian produk, biaya pemeliharaan produk,

dan biaya pengaturan produk). Untuk meningkatkan nilai pelanggan,

maka penerimaan pelanggan (customer receives) tersebut perlu

ditingkatkan dan pengorbanan pelanggan (customer gives) diturunkan.

Peningkatan nilai pelanggan berarti peningkatan peneri-maan pelanggan

atau penurunan pengorbanan pelanggan atau keduanya (Hansen and

Mowen, 1995: 11). Nilai pelanggan merupakan faktor utama yang dapat

menciptakan keunggulan bersaing. Biaya rendah adalah suatu tingkat

biaya yang lebih rendah dibanding biaya yang dimiliki pesaing. Dengan


demikian, pelanggan tertentu lebih tertarik membeli produk yang

harganya lebih murah. Pada keadaan tersebut nilai pelanggan akan

tercipta dan jika hal ini berlanjut dalam jangka panjang, akan terbentuk

keunggulan bersaing. Oleh sebab itu, manajemen tidak hanya berpikir

bagaimana menciptakan laba yang besar tetapi juga bagaimana

menciptakan nilai pelanggan sebagai salah satu syarat untuk

menciptakan keunggulan bersaing.

Menurut pengamatan literatur dalam berbagai jurnal, belum banyak

peneliti yang tertarik pada nilai pelanggan, apa lagi dalam hubungannya

dengan keunggulan bersaing. Penelitian yang berkaitan dengan

pelanggan (customer) antara lain ialah: customer satisfaction, customer

approach, customer service, customer perceptions, customer

discrimination, customers spending, customer relationships, customer

confidence, dan know your customer. Demikian pula penelitian yang

berkaitan dengan value, antara lain: Contesting value, value subtraction,

psychologie of value, value and service, economic value, value

externalities, value of conflicting information, cultural value, democratic

value, spending at face value, dan the value of life.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kualitas berkorelasi positif

dengan nilai pelanggan, sedangkan harga berkorelasi negatif dengan

nilai pelanggan. Hal ini terjadi dalam semua segmen pasar, baik kualitas

maupun harga. Here, we see that perceived value is driven by perceived

quality, and not perceived price (Desarbo, et al., 2001; 852). Namun

demikian, Desarbo et al (2001), telah mempertegas pula bahwa nilai

pelanggan dapat dibangun dengan harga yang rendah dan kualitas

barang yang lebih baik. Korelasi negatif yang terjadi antara harga dan

nilai pelanggan ini bertentangan dengan teori-teori sebelumnya. Secara

teoritis harga akan berpengaruh terhadap nilai pelang-gan karena, naik

turunnya harga akan mempengaruhi naik turunnya permintaan pembeli


terhadap suatu produk. Kalau harga naik diduga bahwa pembeli akan

mengurangi jumlah permintaannya terhadap produk. Sebaliknya, kalau

harga turun diduga bahwa pembeli akan menaikkan permintaannya

terhadap barang. Berdasar uraian di atas, paling tidak ada 3 indikator

yang dapat digunakan untuk menilai apakah sebuah industri manufaktur

telah membangun nilai pelanggan atau tidak.

Pertama harga: Harga yang lebih rendah dibanding pesaing akan

meningkatkan nilai pelanggan, karena pelanggan memperoleh manfaat

finansil dari harga yang rendah tersebut. Bagi segmen pasar tertentu,

akan memilih harga rendah untuk memenuhi kebutuhannya. Pelanggan

seperti ini menempatkan kualitas pada prioritas kedua setelah harga.

Secara teoritis, apabila harga rendah, tentu pengor-banan yang

dikeluarkan pelanggan akan berkurang. Atau dengan kata lain, jumlah

uang yang seharusnya dibayarkan atas harga barang tersebut menjadi

berkurang. Berarti masih ada sisa uang yang terting-gal di tangan

pelanggan, dan uang itulah yang dapat dinikmatinya seba-gai manfaat

finansil bagi pelanggan.

Kedua kualitas. Produk yang berkualitas tinggi memiliki beberapa

atribut, antara lain, penampilan menarik, keindahan, kemampuan laya-

nan produk, keistimewaan, tingkat kepercayaan, daya tahan, kesesu-

aian. Ada segmen pasar tertentu yang mau membayar berapapun harga

barang tersebut, asalkan semua atribut tersebut dipenuhi oleh produk.

Pelanggan yang memiliki daya beli tinggi dan menghargai keselamatan

jiwanya, cenderung memilih produk yang berkualitas prima meskipun

harga produk tersebut mahal. Produk yang berkaitan dengan

keselamatan biasanya alat-alat transportasi antara lain: mobil, sepeda

motor, pesawat terbang, kereta api, dan sebagainya.


Ketiga waktu: Pelanggan yang sibuk tidak mau kehilangan banyak

waktu, apalagi untuk mencari barang-barang kebutuhan yang tidak begitu

penting. Pertimbangan mereka ialah peluang bisnis apa yang hendak

dicapai. Oleh sebab itu, pelanggan jenis ini akan membeli produk yang

mudah diperoleh, tidak perlu membuang waktu terlalu lama.

8.2. KEUNGGULAN BERSAING

Di muka telah dikatakan bahwa, menghadapi persaingan yang

semakin tajam, perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing.

Keunggulan bersaing harus dipertahankan secara kontinyu untuk

menjamin kelancaran aktivitas dan laba industri manufaktur di masa

mendatang. Untuk mempertahankan eksistensi keunggulan bersaing,

industri manufaktur harus jeli ketika memilih strategi.

8.2.1. Pengertian Keunggulan Bersaing

Di dalam beberapa literatur belum dijumpai pengertian keunggulan

bersaing yang dipaparkan secara langsung dan jelas. Namun, untuk

menuju kepada pengertian yang diharapkan sebaiknya dikemukakan

beberapa pendapat para ahli. Porter (1985:26) mengatakan bahwa

keunggulan bersaing menggambarkan cara suatu perusahaan dapat

memilih dan mengimple-mentasikan strategi generik untuk mencapai

keunggulan bersaing dan secara berkesinambungan. Selanjutnya Porter

(1985) mengatakan bahwa dasar pokok kinerja di atas rata-rata dalam

jangka panjang adalah keunggulan bersaing yang berkelanjutan.

Perusahaan harus dapat mengetahui terlebih dahulu tentang kekuatan

dan kelemahan lawan sebagai pesaingnya. Ada dua tipe dasar keung-

gulan bersaing: biaya rendah atau diferensiasi. Perhatian Porter (1985)

tertuju pada keunggulan bersaing sebagai dasar fundamental untuk


mencapai kinerja di atas rata-rata industri dalam jangka panjang. Hill dan

Jones (1995: 104) mengatakan bahwa, suatu perusahaan memiliki

keunggulan bersaing apabila tingkat labanya lebih tinggi dari rata-rata

laba di lingkungan industrinya.

Tingkat laba secara normal didefinisikan sebagai rasio, contoh-nya

return on sales (ROS) atau return on assets (ROA). Jogiyanto (2005)

mengemukakan bahwa, suatu perusahaan dikatakan mempu-nyai

keunggulan kompetitif jika mempunyai kelebihan dari pesaing-pesaingnya

untuk menarik pelanggan-pelanggan dan dapat memperta-hankan diri

dari tekanan-tekanan kompetitif di pasar.

Dengan demikian, keunggulan bersaing dapat dokonotasikan

sebagai kemampuan perusahaan menarik pelanggan karena memiliki

kelebihan yang dapat dipertahankan secara terus menerus dibanding

pesaing. Misalnya, perusahaan memiliki aset yang lebih baik, membe-

rikan pelayanan yang lebih memuaskan, kualitas produk yang lebih baik,

kualitas SDM yang lebih baik, laba yang lebih tinggi, efisiensi yang lebih

besar, harga produk yang lebih rendah, penyerahan produk yang lebih

cepat, tingkat ROS, ROA, dan ROI yang lebih tinggi. Pendapat di atas

diperkuat oleh Lindahl dan Beyers (1997:1) bahwa keunggulan bersaing

berasal dari karakteristik kualitas, kreativitas dan innovasi, fleksibilitas,

waktu penyerahan.

Menurut konsep nilai pelanggan, semua karakteristik di atas

seharusnya meningkatkan nilai pelanggan terlebih dahulu, kemudian

membangun keunggulan bersaing. Karena dengan meningkatnya nilai

pelanggan, berarti telah terjadi pula peningkatan penjualan sebagai salah

satu komponen ROA, ROS dan ROI.

8.2.2. Menentukan Keunggulan Bersaing

Sebelumnya telah dikemukakan bahwa keunggulan bersaing


adalah kemampuan suatu perusahaan yang berada pada posisi yang

lebih tinggi di atas rata-rata industri lain atau pesaingnya. Keunggulan

bersaing dapat diukur dengan menggunakan indikator ROS, ROA, dan

ROI. Untuk menentukan keunggulan bersaing suatu industri, berikut ini

dikemukakan penjelasan yang ditulis oleh Hill dan Jones (1995: 105)

dengan menggunakan indikator ROS dan ROA sebagai berikut: (1) rata-

rata ROS dan ROA untuk industri komputer pada tahun 1992 sebesar -

0.8% dan 0.6%. Berdasarkan rata-rata tersebut Apple Computer, AST

Research, Dell Computer, dan Gateway 2000 memiliki posisi keunggulan

bersaing pada tahun 1992. Sebaliknya Digital Equipment, IBM, dan

Wang Laboratories pada tahun 1992 tidak memiliki keunggulan bersaing

(disadvantage).

Untuk mengetahui sejauh mana implementasi manajemen strategi,

berikut ini dikemukakan beberapa penelitian empiris tentang keunggulan

bersaing yang dilakukan oleh Kumar et al. (1997), Lindahl dan Beyers

(1997), Cazalot Jr. (2003), dan Barnes et al. (2003). Semua peneliti

menggunakan keunggulan bersaing sebagai variabel terikat, sedangkan

variabel bebas yang digunakan, berbeda antara satu dengan lainnya.

Kumar et al.(1997) meneliti pengaruh strategi generik terhadap kinerja.

Mereka membagi strategi generik menjadi: cost leadership, focused

differentiation, stuck-in the Middle, focused cost leadership, dan

differentiation. Hasil penelitian Kumar et al. (1997) menunjukkan bahwa

strategi kepemimpinan biaya cukup tinggi penggu-naan dan pengaruhnya

terhadap kinerja dalam perusahaan yang berori-entasi laba dan nirlaba.

Laporan lain yang dikemukakan Kumar et al. (1997) ialah hasil

MANCOVA dan analisis univariate kepemimpinan biaya terhadap kinerja

menunjukkan pengendalian biaya operasional yang lebih besar dibanding

peningkatan semua pendapatan, return terhadap pelayanan atau fasilitas

baru terhadap pelayanan baru dan kemampuan pemeliharaan mesin.


Lindahl dan Beyers (1997) meneliti keunggulan bersaing yang

diciptakan oleh perusahaan penghasil jasa. Perusahaan jasa tersebut

meliputi: Lembaga keuangan nondeposito, Broker Sekuritas, Agen

asuransi dan karier, Jasa komputer, Jasa bisnis peralatan, Jasa Hukum,

Jasa Enjinering dan Arsitektur, Jasa Akuntansi, Jasa Riset dan Testing,

Konsultan Manajemen dan Hubungan Masyarakat, dan semua industri

jasa lainnya. Semua perusahaan yang diteliti adalah jasa, akan tetapi

berbeda usahanya. Meskipun demikian, persaingan di antara mereka

tetap ada. Persaingan tidak harus terjadi pada beberapa perusahaan

produk yang memproduksi barang yang sama, tetapi berbeda produkpun

masih terjadi persaingan, namanya persaingan tidak sempurna (imperfect

competition). Hasil penelitian di atas menun-jukkan bahwa faktor harga

jasa memberikan kontribusi paling tinggi kepada persaingan. Ini terjadi

pada perusahaan Insurance Agents dan Carriers (50%), sedangkan yang

paling rendah adalah perusahaan Security Brokerages (11,1%). Faktor

harga juga memberikan kontribusi yang tinggi pada persaingan sebesar

30% dan Accounting Service sebesar 38,9%. Hasil penelitian Lindahl dan

Beyers (1997) menun-jukkan betapa tinggi kontribusi harga terhadap

persaingan. Harga merupakan faktor penting yang menjadi pertimbangan

pelanggan dalam membeli barang atau jasa.

Namun demikian, temuan tersebut berlawanan dengan hasil

penelitian yang dilakukan oleh Desarbo et al. (2001). Desarbo et al.

(2001; 851) menyimpulkan bahwa harga berkorelasi negatif terhadap

nilai (value), sedangkan kualitas berkorelasi positif terhadap nilai. Cazalot

(2003) meneliti keunggulan bersaing sebagai variabel terikat dan

dihubungkan dengan etika (ethics) sebagai variabel bebas. Cazalot

(2003) menyimpulkan bahwa etika dapat memperbaiki neraca (balance

sheet). Artinya posisi keuangan perusahaan menjadi baik, memiliki

likuiditas dan solvabilitas yang likuid dan solvable. Hal ini terjadi karena


kinerja perusahaan meningkat pula. Barnes (2003) meneliti seberapa

besar keunggulan bersaing dapat dibangun melalui e-operations. Untuk

mensukseskan e-operations tersebut perlu mengembangkan jaringan

internet. Tujuannya ialah untuk memperbaiki tingkat efisiensi dan

efektifitas ketika perusahaan menjalankan proses manajemen bisnis

dalam menghasilkan dan menyerahkan barang atau jasa. Jaringan

internet membutuhkan integrasi manajemen operasi dan sistem

informasi.

Penjelasan di atas memberikan alasan kuat bahwa penelitian

tentang keunggulan bersaing dapat dilakukan pada perusahaan yang

memiliki produk yang sejenis atau produk yang berbeda. Hal ini sesuai

dengan contoh di atas yang memberikan gambaran bahwa keunggulan

bersaing dapat diciptakan pada perusahaan yang memiliki jenis usaha

yang sama, yaitu perusahaan industri komputer. Di lain pihak, secara

empiris membuktikan pula bahwa penelitian tentang keunggulan bersaing

dapat dilakukan pada perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa

yang berbeda antara satu dengan lainnya. Penelitian tersebut dapat

dijadikan alasan kuat bahwa penelitian tentang keunggulan bersaing

dapat pula dilakukan pada industri manufaktur yang menghasilkan

produk yang berbeda. Nurhajati (2003) meneliti keung-gulan bersaing

pada Usaha Kecil yang beroirientasi ekspor di Jawa Timur. Jenis

usahanya bermacam-macam, antara lain: furniture dan kerajinan, sepatu

dan sandal, border, pertanian, makanan, garmen, cor kuningan, onis,

fiber, kulit dan hasil olah raga, jasa (konstruksi dan TKI), sanggul, wig,

tepung batu fosfat, gamelan, dan batik. Sementara itu, Adnyana (2004)

meneliti keunggulan bersaing pada industri kecil (sepatu, tas, dan koper)

di Jawa Timur.

Dalam teori ekonomi, beberapa perusahaan yang menghasilkan

produk yang sama dapat digolongkan ke dalam persaingan sempurna


(pure competition). Menurut Atkinson (1982: 460-461) secara garis

besarnya, persaingan sempurna suatu industri manufaktur memiliki

empat karakter berikut ini:

1. Industri merupakan sejumlah perusahaan yang relatiif kecil.

2. Semua perusahaan dalam industri memproduksi suatu produk yang

maksud dan tujuannya homogen.

3. Semua yang berpartisipasi di pasar memiliki informasi yang lengkap.

4. Dianggap bahwa, tidak ada rintangan yang signifikan untuk mema-

suki persaingan murni dalam industri.

Karakteristik persaingan sempurna yang dikemukakan oleh Atkinson

(1982) paling tidak menekankan adanya sejumlah perusahaan yang

memproduksi barang yang homogen atau sama.

8.2.3 Mengatasi Kelemahan Internal

Menurut konsep going concern, sejak perusahaan didirikan tidak

akan ditutup atau dilikuidasi sampai kapanpun. Artinya, perusahaan

harus hidup terus tanpa batas waktu, walaupun pemilik dan para manajer

terus bergantian. Dengan demikian, kesatuan usaha secara terus

menerus akan menjalankan operasinya dalam jangka waktu yang tidak

terbatas guna mewujudkan proyeknya, tanggung-jawab serta aktivitas-

aktivitasnya yang tidak berhenti sampai kapanpun.

Mempertahankan perusahaan dalam waktu yang tidak terbatas,

membutuhkan keunggulan bersaing di atas rival-rivalnya. Misalnya,

memiliki harga produk yang lebih rendah, kualitas produk yang lebih baik,

pelayanan yang lebih cepat, dan berakhir dengan pencapaian laba yang

lebih besar. Untuk mencapai keunggulan bersaing, manajemen masih

harus mengatasi hambatan-hambatan internal yang selama ini terjadi,

apakah yang bersifat finansil atau nonfinansil.


Mengatasi Hambatan Finansil

Hambatan finansil yang sering dihadapi perusahaan ialah

kekurangan modal kerja (working capital). Ada beberapa cara untuk

mengatasi hambatan finansil, antara lain: (1) Meminjam uang dari bank

atau lembaga keuangan lain (2) Menjual saham atau obligasi di pasar

modal, dan (3) Menjual aset perusahaan yang tidak produktif, baik

sebagai alat produksi maupun sebagai penunjang. Dasar pertimbangan

untuk memilih sumber modal ialah yang memiliki cost of capital yang

lebih rendah dengan syarat pengembalian yang fleksibel.

Mengatasi Hambatan Nonfinansil

Dalam kenyataan, masih banyak manajer yang berpandangan

jangka pendek. Mereka lebih mengutamakan tercapainya laba jangka

pendek yang dianggarkan pada tahun berjalan secara maksimal,

sementara target laba pada tahun-tahun yang mendatang kurang

diantisipasi. Bahkan mereka jarang menyusun anggaran formal. Rencana

kerja yang akan dilaksanakan biasanya disimpan dalam pikiran mereka

dan tidak diketahui orang lain. Karena mereka jarang menyusun

anggaran, laporan tahunanpun seringkali tidak disusun. Ini berarti,

manajer telah melakukan dysfunction behavior, yaitu pelaksanaan fungsi

yang tidak wajar.

Hambatan internal yang sering dijumpai dalam perusahaan antara lain:

(1) Conflict of interest, (2) Penerapan proprietary concepts, (3) Corporate

value, (4) Penyusunan anggaran secara reactive, (5) Quantitative

orientation, (6) Comparative advantage.

Hambatan tersebut dapat di atasi dengan menerapkan: (1) Goal

congruence, (2) Entity concepts, (3) Customer value, (4) Proactive dalam

penyusunan anggaran, (5) Qualitative orientation, (6) Competitive

advantage.


1. Conflict of Interest - Goal Congruence

Konflik kepentingan yang sering terjadi dalam perusahaan biasanya

terjadi antara: (1) Karyawan dengan manajemen. (2) Manajemen dengan

prinsipal, (3) Karyawan dengan karyawan.

Konflik antara Karyawan dan Manajemen: Tujuan karyawan bekerja di

suatu perusahaan ialah untuk memperoleh gaji guna memenuhi

kebutuhan pribadi dan keluarganya. Karena itu, mereka bekerja keras

untuk mencapainya. Di lain pihak, tujuan manajemen sebagai pengelola

perusahaan ialah mencapai laba untuk mempertahankan kelanjutan

hidup perusahaan. Semakin tinggi gaji yang dituntut oleh karyawan,

semakin kecil laba yang diperoleh perusahaan. Akan tetapi, jika kenaikan

gaji itu disertai dengan kerja keras dan menimbulkan efisiensi dan

kenaikan permintaan terhadap produk, maka laba yang diperoleh akan

meningkat pula. Paling tidak ada 3 faktor yang mendasari tuntutan

karyawan: (1) Gaji yang diterima tidak mencukupi kebutuhannya, (2)

Kebutuhan karyawan yang tidak terbatas, (3) Karyawan beranggapan

bahwa, kontribusi yang mereka berikan kepada perusahaan lebih besar

dibanding dengan gaji yang mereka terima.

Tuntutan tersebut tidak selalu diterima pihak manajemen dengan

berbagai alasan. Alasan yang biasanya digunakan pihak manajemen

ialah: (1) Kemampuan keuangan perusahaan yang tidak memadai, (2)

Target laba yang ditetapkan manajemen belum tercapai, dan (3)

Manajemen beranggapan bahwa gaji yang diberikan kepada karyawan

lebih besar dibanding dengan kontribusi mereka kepada perusahaan.

Konflik kepentingan di atas sukar dicapai kata sepakat. Bahkan karyawan

melakukan perlawanan melalui demonstrasi secara besar-besaran.

Konflik antara Manajemen dan Prinsipal: Konflik tidak hanya terjadi

diantara manajemen dan karyawan, tetapi terjadi juga diantara

manajemen dan prinsipal. Konflik yang terjadi diantara mereka juga


disebabkan oleh faktor finansil. Manajemen ingin meningkatkan bonus

semaksimal mungkin, sementara pemegang saham (prinsipal) ingin

meningkatkan kekayaannya. Pearce II dan Robinson. JR (2000:46)

mengemukakan:

In general, owners seek stock value maximimation. However, when manager s better resemble ”hired hands” than owner-partners, they often prefer strategies increase their personal payoffs rather than those of shareholders. Such behavior can result in decreased stock performance.

Karena alasan tersebut, terjadi a symmetry information, sehingga pihak

prinsipal sukar melakukan monitoring terhadap keputusan atau kegiatan

manajemen.

Beberapa contoh lain yang kerap kali ditemui dalam kenyataan,

manajer tidak mengeluarkan biaya-biaya kebijakan, antara lain: (1) Tidak

memberikan pendidikan atau pelatihan kepada karyawan. (2) Tidak

melakukan pemeliharaan aset secara rutin, dan (3) Tidak melakukan

Promosi secara rutin, dan (4) Tidak melakukan penelitian dan

pengembangan produk. Jika kelemahan di atas terjadi secara terus

menerus, dampaknya ialah terjadi penurunan laba jangka panjang.

Tidak Melakukan Pendidikan atau pelatihan: Karena karyawan yang

tidak mengikuti pendidikan atau pelatihan, tidak bisa mengikuti

perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Akhirnya mereka akan

berpandangan sempit, tidak mengetahui perkembangan dunia luar yang

semakin cepat, tidak mengetahui perubahan selera konsumen terhadap

produk tertentu.

Tidak Melakukan Pemeliharaan Aset secara Rutin: Demikian pula

halnya, jika manajer tidak melakukan pemelihraan secara rutin, cepat

atau lambat pasti akan berdampak pada kerusakan mesin-mesin, gedung


pabrik, dan aset lainnya, sehingga akan menghambat kelancaran proses

produksi.

Tidak Melakukan Promosi secara Rutin: Tak kenal, maka tak sayang.

Tampaknya pepatah lama ini masih relevan sampai sekarag. Promosi

yang tidak dilakukan secara terus menerus, cepat atau lambat produk

yang ditawarkan saat ini akan dilupakan konsumen dan berpindah

membeli produk pesaing perusahaan.

Tidak melakukan penelitian dan pengembangan: Resiko yang timbul

jika hal ini tidak dilakukan ialah manajer tidak bisa mengetahui selera

konsumen secara komprehensif, sehingga produk tidak bisa

dikembangkan sesuai dengan permintaan pasar. Teknologi yang

digunakan perusahaan akan ketinggalan zaman, dan sukar melakukan

perubahan sesuai dengan perkembangan teknologi. Dampak yang lebih

membahayakan bagi perusahaan ialah konsumen akan berpindah ke

pesaing perusahaan.

Untuk mencapai kata sepakat sebagai solusi masalah di atas ialah

menciptakan Goal congruence diantara para pihak, yaitu antara karya-

wan dengan manajemen, dan antara manajemen dengan prinsipal. Goal

congruence adalah keselarasan tujuan diantara pihak-pihak yang

berselisih kepentingan, sehingga para pihak tidak ada yang merasa

dikorbankan. Agar penerapan Goal congruence ini berjalan lancar pihak

manajemen harus membangun transparansi informasi dan akuntabilitas

agar tidak terjadi saling curiga.

Konflik antara Karyawan dengan Karyawan

Konflik yang kurang mendapat perhatian manajemen ialah konflik antara


karyawan dengan karyawan. Penyebab terjadinya konflik ini antarta lain

ialah: perbedaan gaji, dan promosi jabatan berdasarkan like and dislike.

Karena kedua hal ini, mereka menganggap bahwa manajemen tidak adil.

Manajemen dicurigai menganak emaskan karyawan tertentu, tanpa

melihat kinerja yang dicapai. Konflik ini biasanya berlangsung secara

dingin, namun bisa menimbulkan perlawanan pasif terhadap perusahaan.

Mereka biasanya membentuk klik atau kelompok agar lebih kuat

menghadapi kelompok lain. Jika hal ini tidak dikelola dengan baik, tentu

akan menjadi kontra produktif bagi perusahaan.

2. Proprietary Concepts – Entity Concepts

Di Indonesia, masih banyak pengusaha yang menganut konsep ini.

Konsep ini menganggap bahwa, perusahaan identik dengan pemiliknya,

sehingga kalau perusahaan memiliki aset, maka aset itu adalah milik

pemiliknya. Anggapan ini menghilangkan garis batas antara aset

perusahaan dan aset pemilik, kewajiban perusahaan dan kewajiban

pemilik. Laporan keuangan yang dihasilkan oleh perusahaan yang

menganut teori ini akan menyesatkan para pemakai laporan. Pendekatan

yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah tersebut ialah

menggunakan konsep entitas (entity concepts). Konsep ini memandang

bahwa perusahaan sebagai unit ekonomi yang berdiri sendiri tanpa

diintervensi dari pihak manapun, termasuk pemilik. Konsep ini

menetapkan garis batas yang tegas antara aset perusahaan dan aset

pemilik, antara kewajiban perusahaan dan kewajiban pemilik.

3. Corporate value - Customer value

Untuk mempertahankan kelanjutan hidup perusahaan, manajemen

perlu meningkatkan corporate value. Yang menjadi pertanyaan ialah

bagaimana manajemen meningkatkan corporate value ditengah-tengah


persaingan yang sangat ketat seperti sekarang? Karena dilain pihak

manajemen dituntut untuk menciptakan customer value. Customer value

dapat diciptakan melalui low cost dan differenciation. Salah satu cara

untuk menciptakan low cost ialah meningkatkan efisiensi. Dengan low

cost manajemen dapat menjual produknya dengan harga yang lebih

rendah, dan dampaknya ialah peningkatan pendapatan dan laba.

Peningkatan laba itulah yang menjadi sebab timbulnya corporate value.

Jadi corporate value dengan customer value adalah 2 hal yang saling

berkaitan.

4. Reactive – Proactive Dalam Penyusunan Anggaran

Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan kegiatan, karena di

dalamnya terdapat aktivitas dan nilai moneter sebagai target yang harus

dicapai di masa mendatang. Meskipun penting, tetapi tidak semua

instansi atau perusahaan menyusun anggaran secara rutin. Masih

banyak diantara mereka yang menyusun anggaran secara reaktif, artinya

jika ada kebutuhan tertentu atau karena keadaan yang memaksa.

5. Kuantitatif – Kualitatif

Menghadapi persaingan yang semakin ketat seperti sekarang ini, banyak

produsen atau instansi yang merasa ragu dalam menentukan sasaran

produk yang dihasilkannya, apakah sasaran kuantitatif atau kualitatif.

Sasaran kuantitatif berarti, produk yang dihasilkan masih menekankan

jumlah produk dari pada kualitas. Di pihak lain, sasaran kualitatif berarti

produk yang dihasilkan lebih menekankan faktor kualitas dari pada

jumlah. Sasaran kuantitatif menghasilkan produk yang lebih murah,

sebaliknya sasaran kualitatif menghasilkan produk yang lebih mahal dan

segmen pasarnyapun lebih selektif. Di awal pertumbuhan otomotif

Jepang, memang terkenal dengan produk-produk mobilnya yang lebih


murah dibanding dengan mobil buatan Eropah. Sampai sekarang kesan

inipun masih tersisa di benak para konsumen. Sekarang tampil pula Cina

dengan produk-produk yang lebih murah dan dengan kualitas yang

memadai walaupun belum sekualitas produk Jepang. Misalnya sepeda

motor, HP, dan sebagainya. Yang diharapkan di masa depan ialah

produk-produk yang berkualitas tinggi dengan harga terjangkau.

6. Comparative Advantage – Competitive Advantage

Untuk memenangkan persaingan tidak cukup hanya memiliki

comparative advantage, tetapi yang lebih penting adalah Compatitve

advantage. Artinya, apapun yang dimiliki atau dicapai oleh perusahaan

harus lebih unggul dibanding dengan pesaing. Aset yang dimilik

perusahaan harus lebih baik dibanding dengan asetnya pesaing.

Misalnya, gedung, mesin-mesin, inventaris, laboratorium dan sebagainya.

SDM harus memiliki kualitas yang lebih baik dari pesaing, laba yang

dicapai harus lebih tinggi dibanding laba pesaing, dan sebagainya.


1. Apa yang dimaksud dengan nilai pelanggan? Jelaskan!

2. Bagaimana menciptakan nilai pelanggan? Jelaskan!

3. Apa yang dimaksud dengan Keunggulan bersaing. Jelaskan

4. Bagaimana menentukan keunggulan bersaing? Jelaskan!

5. Apa hubungan nilai pelanggan dengan keunggulan bersaing

6. Bagaimana mengatasi masalah-masalah intern yang sering

mengham-bat impelemntasi strategi?

7. Apa yang dimaksud dengan Goal congruence? Jelaskan!


BAB 9 ANALISIS HUBUNGAN LINGKUNGAN, STRATEGI, NILAI

PELANGGAN, DAN KEUNGGULAN BERSAING

Bab 9 Analisis Hubungan Lingkungan 158

TUJUAN BELAJAR Setelah mempelajari bab ini, diharapkan anda mampu menjelaskan:

1. Lingkungan eksternal dan strategi kepemimpinan biaya

2. Lingkungan eksternal dan strategi diferensiasi

3. Lingkungan eksternal dan nilai pelanggan

4. Lingkungan eksternal dan keunggulan bersaing

5. Lingkungan internal dan strategi kepemimpinan biaya

6. Lingkungan internal dan strategi diferensiasi.

7. Lingkungan internal dan nilai pelanggan

8. Lingkungan internal dan keunggulan bersaing

9. Strategi kepemimpinan biaya dan nilai pelanggan

10. Strategi Kepemimpinan biaya dan keunggulan bersaing

11. Strategi diferensiasi dan nilai pelanggan

12. Strategi diferensiasi dan keunggulan bersaing

13. Nilai pelanggan dan keunggulan bersaing

Bagan:

Hubungan Lingkungan, Strategi, Nilai Pelanggan dan Keunggulan Bersaing

Sumber: Teori dan hasil penelitian, diolah penulis

Selain mengedepankan teori-teori manajemen strategi yang telah

mapan, buku ini memaparkan pula hasil-hasil penelitian di bidang

manajemen strategi. Tujuannya ialah untuk memperoleh gambaran

secara komprehensif sejauh mana teori-teori manajemen strategi telah

diimplementasikan. Berikut ini dikemukakan beberapa hasil penelitian

di bidang manajemen strategi, terutama lingkungan eksternal,

lingkungan internal, strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi,

nilai pelanggan, dan keunggulan bersaing.


Lingkungan

Eksternal

Lingkungan

Internal

Strategi Kepe-

mimpinan Biaya

Nilai

Pelanggan

Keunggulan

Bersaing

Strategi

Diferensiasi

Satu hal yang menyita perhatian publik ialah kenyataan bahwa,

daya saing industri manufaktur di Indonesia masih tergolong lemah jika

dibanding dengan industri manufaktur di negara-negara lain. Hal ini

disebabkan keunggulan bersaing yang dimiliki industri manufaktur di

Indonesia tergolong masih rendah, bahkan ada yang negatif. Menurut

data dalam Directory 2005, 150 industri manufaktur yang Go Public di

BEJ. yang memperoleh ROI positif sejumlah 97 (64,67%) industri

manufaktur, sedangkan 53 (35,33%) industri manufaktur memperoleh

ROI negatif. ROI positif tersebut berkisar antara 0,02% dan 40,08%,

sementara ROI negatif berada di antara -144,04% dan -0,20%.

Meskipun yang memperoleh ROI positif masih lebih besar dibanding

yang negatif, tetapi informasi tersebut cukup memprihatinkan. Karena

ROI merupakan salah satu indikator keunggulan bersaing, maka yang

perlu diidentifikasi ialah apa penyebab rendahnya keunggulan bersaing

di lingkungan industri manufaktur yang Go Public di BEJ.

Menurut teori dan hasil penelitian terdahulu, untuk membangun

keunggulan bersaing diperlukan strategi yang tepat, apakah strategi

kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi. Karena kedua strategi

tersebut tujuan utamanya ialah meningkatkan nilai pelanggan

semaksimal mungkin melalui harga rendah dan kualitas yang lebih baik

dibanding pesaing. Jadi, kedua strategi ini selain untuk membangun

nilai pelanggan dapat pula digunakan untuk membangun keunggulan

bersaing. Untuk mencapai nilai pelanggan yang diharapkan, manajer

industri manufaktur harus mampu mengimplementasikan strategi

kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi.


9.1. LINGKUNGAN STRATEGI DAN NILAI PELANGGAN

Keberhasilan implementasi strategi kepemimpinan biaya, strategi

diferensiasi, dan fokus sangat tergantung pada lingkungan eksternal

dan internal. Konsep dasar yang mendukung anggapan ini bersumber

dari teori lingkungan bisnis, strategi generik, dan hasil-hasil penelitian

sebelumnya. Teori lingkungan bisnis tersebut diadopsi dari Suwarsono

(1994), Hill dan Jones (1995), dan Hitt dan Ireland (2001), Pearce II dan

Robinson JR. (2000), Thompson dan Strickland (1990). Di sisi lain,

strategi yang dibangun di sini ialah strategi generik yang dikembangkan

oleh Porter (1980), Hill dan Jones (1995), dan Hansen dan Mowen

(2000). Yang dibahas dalam buku ini adalah lingkuan eksternal,

internal, dan faktor-faktor penting lainnya yang tidak terpisahkan

dengan strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi, dan fokus.

Seperti yang dikemukakan sebelumnya, bahwa lingkungan eksternal

mengandung peluang dan ancaman, sementara lingkungan internal

mengandung kekuatan dan kelemahan. Berdasar 4 kondisi lingkungan

ini, strategi akan mengambil keputusan, tindakan, dan kebijakan yang

realistis agar tujuan dan visi perusahaan tercapai.

Di pihak lain, nilai pelanggan kerap kali dianggap sebagai sasaran

antara, karena dengan terbentuknya nilai pelanggan berarti

kepercayaan dan loyalitas pelanggan akan mudah terwujud. Seperti

yang dikemukakan oleh Huber et al (2001:43) bahwa, nilai pelanggan

adalah sebuah konstruk teoritikal yang dapat menangkap perspektif

pelanggan terhadap suatu produk. Nilai pelanggan dapat digambarkan

sebagai suatu tujuan dengan pengertian bahwa nilai pelanggan

merupakan pilihan kelompok pelanggan yang ingin memperoleh dan

merasakan nilai pelanggan.


Di lain pihak, keunggulan bersaing merupakan tujuan bagi industri

manufaktur. Strategi generik sendiri tidak dapat dipisahkan dengan

faktor lingkungan bisnis, terutama lingkungan eksternal. Karena

peluang dan ancaman bersumber dari lingkungan eksternal. Dengan

peluang itulah industri manufaktur dapat menciptakan profitabilitas;

sebaliknya, jika tidak, justru akan memperoleh ancaman dari lingkung-

an itu. Untuk memperbesar peluang dan menekan ancaman, perusa-

haan harus mampu bersaing. Persaingan berkorelasi positif dengan

kinerja (Lindahl dan Beyer, 1996). Artinya, semakin kuat perusahaan

menghadapi persaingan, akan semakin tinggi pula kinerja yang dicapai.

Sebaliknya, semakin lemah perusahaan menghadapi persaingan,

semakin rendah pula kinerja yang dicapai.

Perusahaan yang kuat menghadapi persaingan mengindika-sikan

bahwa, perusahaan mampu menciptakan nilai pelanggan, karena

perusahaan mampu memberikan manfaat pada pelanggan, sehingga

mereka loyal kepada perusahaan. Jadi, nilai pelanggan sangat penting

bagi perusahan, karena nilai pelanggan tidak hanya menjadi sumber

untuk menciptakan profitabilitas, tetapi juga dapat membangun keung-

gulan bersaing yang berkesinambungan.

Strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi dapat menciptakan

nilai pelanggan. Nilai pelanggan itu bersumber dari tiga aktivitas yang

dapat: (1) membedakan produk, (2) menurunkan biaya produk dan (3)

segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Aktivitas yang dapat membe-

dakan produk dengan produk lain, antara lain: melakukan perbaikan

kualitas, meningkatkan desain produk, dan menambah ragam jenis

produk. Hal tersebut selaras dengan aktivitas dalam strategi diferen-

siasi. Di sisi lain, aktivitas yang dapat menurunkan biaya produk antara

lain: (1) meningkatkan efisiensi biaya bahan baku dan tenaga kerja, (2)

mengendalikan biaya overhead produksi, memperbaiki proses produksi,


melakukan pemeliharaan mesin secara terus menerus, menciptakan

cara-cara baru dalam proses produksi, atau mengurangi beberapa suku

cadang secara wajar dan tidak mengganggu kualitas. Aktivitas-aktivitas

tersebut dapat dijumpai dalam strategi kepemimpinan biaya yang

memang bertujuan menurunkan harga melalui penurunan biaya sampai

batas yang sama atau lebih rendah dibanding biaya yang dikeluarkan

pesaing. Selain itu, kegiatan yang berhubungan dengan upaya

mempercepat barang sampai ke tangan konsumen ialah distribusi dan

layanan yang cepat. Untuk mempercepat penyerahan barang,

manajemen harus responsive dalam peningkatan layanan. Seperti telah

dimaklumi bahwa harga selalu menjadi pusat perhatian pelanggan pada

umumnya, terutama harga yang rendah. Apabila pelanggan membeli

dengan harga yang rendah berarti pengorbanannya atas barang itu

menjadi berkurang. Pengorbanan pembeli yang berkurang merupakan

tambahan nilai baginya.

Di pihak lain, munculnya strategi diferensiasi karena strategi ini

bertujuan pula untuk meningkatkan nilai pelanggan melalui beberapa

aktivitas tertentu. Untuk mengimplementasikan strategi diferensiasi,

Porter (1985), Helms et al. (1997), Ittner dan Larocker (1997) dalam

Solieri (2000), mengemukakan beberapa aktivitas untuk meningkatkan

nilai pelanggan, yaitu: perbaikan kualitas produk, advertensi yang

memuaskan, pemberian layanan yang cepat, penelitian dan

pengembangan produk (R&D), tersedianya produk yang dibutuhkan,

keunggulan jaringan dealer, dan harga tinggi. Nilai pelanggan yang

diperoleh dari strategi ini ialah:

Perbaikan kualitas: Setiap perbaikan kualitas dapat menambah nilai

pelanggan, karena pelanggan dapat memperoleh manfaat antara lain

dari: (1) pertambahan kekuatan atau daya tahan produk, (2)


penampilan produk (performance) menjadi lebih menarik, (3)

kenyamanan pada saat dipakai, (4) keselamatan bagi pemakai,

misalnya, kendaraan, dan makanan. Jika kendaraan itu kualitasnya

baik, keselamatan pengendara akan lebih terjamin. dan sebagainya.

Apabila sesuatu itu adalah barang makanan, konsumen yang

memakannya dapat dijamin dari bahaya keracunan atau efek samping

lainnya. Semua aktivitas, pemakaian bahan baku, tenaga kerja, dan

biaya overhead pabrik akan menambah biaya, sehingga harga barang

akan meningkat pula.

Advertensi yang memuaskan: Pelanggan akan memperoleh pesan-

pesan atau informasi yang berkaitan dengan barang yang dibutuhkan,

sehingga waktu, tenaga, dan biaya untuk memperoleh barang atau

informasi dapat dihemat. Akan tetapi akibat dari kegiatan advertensi ini

akan menjadi beban pelanggan karena dimasukkan dalam komponen

beban penjualan.

Kualitas layanan: Salah satu indikator layanan yang berkualitas

adalah penyerahan barang dalam waktu yang singkat. Dengan waktu

yang singkat inilah pelanggan akan menerima nilai tambah.

Penelitian dan pengembangan: Salah satu tujuan penelitian dan

pengembangan ialah untuk mengetahui selera pelanggan yang paling

mutahir. Dengan demikian, barang yang ditawarkan selalu up to date

dan kebutuhan pelanggan selalu terpenuhi, baik penampilan, kenya-

manan, keindahan dan lain sebagainya. Biaya penelitian dan pengem-

bangan cukup besar dan biaya tersebut akan menjadi beban harga

pokok penjualan.


Menjamin persediaan barang: Menjamin persediaan barang di-

gudang berarti memberikan kepastian kepada pelanggan. Pelanggan

tidak membutuhkan waktu terlalu lama untuk memperoleh barang yang

dibutuhkan karena tidak perlu mencari di tempat lain.

Keunggulan jaringan dealer: Semakin luas jaringan dealer,

semakin menguntungkan pelanggan. Karena pelanggan dapat

memperoleh barang yang dibutuhkan pada dealer yang dekat dengan

tempat tinggalnya. Berarti pelanggan akan menghemat waktu, biaya

trans-portasi, tenaga dan sebagainya. Sebaliknya, dari keuntungan

yang diperoleh pelanggan ini akan berdampak positif pada perusahaan

karena pelanggan dapat melakukan pesan ulang (repeat order),

sehingga penjualan perusahaan meningkat.

Faktor-faktor lain yang dianggap penting dalam strategi

diferensiasi ialah pemberian garansi dan retur atas barang-barang

tertentu yang telah dibeli pelanggan. Apabila pelanggan mendapat

garansi dari perusahaan, pelanggan dapat menghindari resiko

kerusakan teknis karena kesalahan perusahaan. Demikian pula dengan

retur, pelanggan dapat menghindari kerugian karena kesalahan

perusahaan yang menjual barang. Misalnya, barang yang dikirim tidak

sesuai dengan pesanan, baik kuantitas maupun kualitas. Uraian di atas

menunjukkan bahwa meskipun pelanggan menerima manfaat atau nilai,

tetapi pelanggan harus bersedia membayar harga barang yang tinggi.

Semua faktor yang menjadi daya tarik pelanggan ini, harus

dipertahankan dan dikembangkan setiap saat agar selalu relevan

dengan kehendak pelanggan.

Secara teoritis Porter (1985), Hansen dan Mowen (2000) sepakat

dan menegaskan bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing perlu

menekankan aspek: waktu, efisiensi, kualitas, dan informasi sebagai


pendukung untuk mencapai ketiga aspek tersebut. Ini berarti bahwa,

strategi kepemimpnan biaya dan diferensiasi akan menentukan

tercapai tidaknya keunggulan bersaing. Secara empiris pendapat ini

diperkuat oleh Desarbo et al. (2001), Wahyuningsih (2002), Budiwibowo

(2003), Helms et al. (1997), Ittner dan Lacker (1997) dalam Solieri

(2000), Lindahl dan Beyers (1997). Wahyuningsih (2002), Budiwibowo

(2003) dan Helms et al. (1997) meneliti tentang strategi kepemimpinan

biaya dan diferensiasi yang dihubungkan dengan kinerja, sedangkan

Desarbo et al. (2001) meneliti strategi kepemimpnan biaya yang

menggunakan indikator harga, dan strategi diferensiasi dengan

menggunakan indikator kualitas yang dihubungkan dengan nilai

pelanggan (customer value). Lindahl dan Beyers (1997) meneliti

pembentukan keunggulan bersaing dalam perusahaan penghasil jasa

dengan jenis usaha dan produk jasa yang berbeda-beda. Hal ini

menunjukkan bahwa keunggulan bersaing tidak hanya dapat diteliti

pada perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa yang sejenis,

tetapi dapat djuga dilakukan pada perusahaan yang menghasilkan

barang atau jasa yang berbeda. Atkinson (1982: 461) mengemukakan

bahwa, semua perusahaan dalam industri yang menghasilkan produk

yang maksud dan tujuan sama (homogeneous) merupakan salah satu

karakteristik persaingan sempurna (pure competition). Sekalipun pasar

persaingan sempurna tidak eksis dalam kenyataan, namun ekonom

menggunakan model persaingan sempurna sebagai suatu alat analisis

untuk mempelajari determinan harga dan output dalam situasi pasar

yang sesungguhnya (Pierce dan Moss, 1980: 220). Pendapat ini

diperkuat oleh Atkinson (1982: 461) bahwa walaupun struktur pasar

persaingan sempurna tidak dapat diterapkan pada sejumlah besar

industri di Amerika Serikat, tetapi harus sampai pada kesimpulan akhir

untuk menggunakan struktur pasar yang lain yang mendekati realita,

yaitu persaingan tidak sempurna.


Efisiensi yang menjadi pusat perhatian Hansen dan Mowen (2000)

telah sesuai dengan tujuan strategi kepemimpinan biaya yang

dikembangkan Porter (1985) yaitu mencapai biaya atau harga yang

rendah. Sementara kualitas dan waktu sesuai pula dengan strategi

diferensiasi yang bertujuan agar produk tertentu memiliki keistimewaan

atau keunikan tertentu, sehingga pelanggan tertarik untuk membeli.

Selain kualitas, pelanggan seharusnya dilayani dalam waktu cepat dan

tepat (quick response).

Yang masih menjadi perdebatan ialah apakah strategi

kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi diterapkan secara

terpisah atau dikombinasi dalam upaya membangun nilai pelanggan?

Porter (1980) lebih memilih pemisahan dua strategi tersebut dalam

membangun keunggulan bersaing. Porter (1980) yakin bahwa strategi

kepemimpinan biaya secara terpisah dapat membangun keunggulan

bersaing tanpa harus dikombinasi dengan strategi diferensiasi. Secara

empiris, hal ini telah diteliti oleh Desarbo et al., (2001), Satriawan

(2002) dan Wahyuningsih (2002) dalam Budiwibowo (2003). Dalam

penelitiannya, mereka memisahkan strategi kepemimpinan biaya dan

strategi diferensiasi yang memiliki kecenderungan yang berbeda itu.

Desarbo et al. (2001) menemukan bahwa dengan menggunakan

indikator harga, ternyata strategi kepemimpinan biaya tidak

berpengaruh secara signifikan terhadap nilai pelanggan. Sebaliknya,

strategi diferensiasi dengan menggunakan indikator kualitas ternyata

berpengaruh secara signifikan terhadap nilai pelanggan.

Nilai pelanggan bukanlah merupakan tujuan akhir. Akan tetapi

hanyalah salah satu sasaran dari tujuan yang besar. Nilai pelanggan

masih membutuhkan proses lebih lanjut untuk mencapai tujuan akhir.

Oleh sebab itu, tercapainya nilai pelang-gan hanyalah sebuah indikasi

tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Tujuan (laba) yang


direncanakan dapat direalisir apa-bila pelanggan yang telah merasa

puas atas produk yang dibelinya, melakukan pesanan ulang (repeat

order), sehingga pendapatan meningkat. Selain itu, di pihak industri

manufaktur harus melakukan efisiensi atau disiplin anggaran agar

biaya dapat dihemat dan laba tadi bisa dicapai.

Salah satu indikator keunggulan bersaing adalah ROI, sementara

ROI itu dihitung dengan menggunakan laba sebagai salah satu

komponennya. Itu berarti bahwa nilai pelanggan ada hubungannya

dengan keunggulan bersaing. Dengan alasan itu, berarti keunggulan

bersaing akan tergantung pada nilai pelanggan.

Di lain pihak, Kumar et al. (1997), Helms et al. (1997), Lindahl dan

Beyers (1997), mendukung pendapat bahwa, keunggulan bersaing

dapat dicapai dengan baik apabila strategi kepemimpinan biaya dan

diferensiasi dikombinasikan. Menurut mereka, hal ini dapat terjadi

karena kedua strategi tersebut saling berkaitan dan melengkapi.

Namun, pendapat ini dapat diperlemah oleh temuan Kumar et al.

(1997) yang lain bahwa, ada perimbangan pemakaian antara strategi

kepemimpinan biaya dan diferensiasi, yaitu masing-masing sebesar

45% dan untuk penggabungan hanya 10% pada rumah sakit yang

bertujuan mencari laba. Perusahaan yang menerapkan strategi

kepemim-pinan biaya karena strategi tersebut cenderung menekan

harga barang lebih murah dari pesaing, tetapi tidak mengorbankan

kualitas agar produk yang dijualnya bisa bersaing di pasar. Sebaliknya

mereka yang menerapkan strategi diferensiasi karena strategi tersebut

cenderung menciptakan barang yang lebih berkualitas tinggi dibanding

pesaing dengan harga yang dapat dijangkau oleh segmen pasar

tertentu.

Perlu ditekankan bahwa, harga yang murah dan kualitas yang

tinggi tidak merupakan jaminan nilai pelanggan akan meningkat begitu


saja tanpa didukung oleh faktor-faktor yang lain, misalnya advertensi

yang menarik dan layanan yang cepat. Advertensi menyampaikan

informasi tentang apa yang dijual perusahaan. Informasi dalam

advertensi dapat membantu pelanggan mengetahui barang apa yang

dibutuhkan baik mengenai kuantitas, kualitas, harga, maupun tempat di

mana barang itu berada. Layanan yang cepat dapat disebabkan oleh

komitment yang tinggi dan selalu tersedianya barang yang dibutuhkan.

Oleh sebab itu, penelitian disertasi ini memasukkan advertensi dan

layanan sebagai sumber untuk mencapai tujuan strategi diferensiasi.

Helms et al. (1997) mengajukan tiga proposisi yaitu: (1)

Menganggap bahwa, jika hanya menggunakan strategi kepemimpinan

biaya, hasilnya tentu tidak baik. (2) Kalau hanya menggunakan strategi

diferensiasi, hasilnya juga kurang baik. (3) Menganggap bahwa,

menggabungkan strategi kepemimpinan biaya dengan diferensiasi

secara simultan. Penggabungan ini ternyata hasilnya lebih baik

daripada strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi dilaksanakan

secara terpisah. Desarbo et al. (2001) menyimpulkan bahwa, kualitas

dapat mempengaruhi nilai pelanggan.

Secara garis besar biaya teknik dan biaya kebijakan ditetapkan

sebagai bagian strategi kepemimpinan biaya, karena biaya teknik

meliputi biaya bahan baku, tenaga kerja dan biaya overhead pabrik,

sementara biaya kebijakan meliputi biaya: administrasi, umum,

penelitian dan pengembangan, dan pemasaran. Penurunan biaya-biaya

tersebut dalam rangka implementasi strategi kepemimpinan biaya

ditetapkan sebagai indikatornya. Namun perlu diingat bahwa, karena

biaya teknik memiliki perilaku yang berbeda dengan biaya kebijakan,

maka dalam rangka efisiensi atau pengurangan kedua jenis biaya

tersebut tentu akan berbeda. Biaya teknik memiliki perilaku yang

berubah-ubah sesuai dengan perubahan volume produksi, kecuali


sebagian biaya overhead pabrik yang bersifat tetap. Biaya teknik yang

bersifat variabel terhadap volume produksi, hanya bisa dihemat pada

batas-batas tertentu dan itupun dalam jumlah kecil. Misalnya biaya

bahan baku dapat dikurangi dengan melakukan pengendalian ketika

proses produksi berlangsung, antara lain mengawasi cara kerja

karyawan produksi agar lebih hati-hati ketika mengangkut, mendorong,

bahan baku ke tempat proses produksi agar tidak berjatuhan

kesamping kanan kiri. Kalau hal ini terjadi, akan mengakibatkan

timbulnya kerusakan atau kehilangan sebagian bahan baku tersebut.

Jadi, biaya produksi yang bersifat variabel hanya bisa dikurangi dalam

batas-batas kewajaran selama kualitas produk tidak terganggu.

Lain halnya dengan biaya kebijakan yang bersifat tetap terhadap

volume produksi. Jenis biaya ini dapat saja dikurangi semaksimal

mungkin, karena biaya ini tidak berkorelasi langsung dengan volume

produksi atau tidak akan mengganggu kualitas produksi, misalnya gaji

direksi, biaya perjalanan dinas, gaji karyawan di bagian keuangan,

akuntansi, dan bagian penunjang lainnya. Apabila hal ini dilakukan

dengan baik, maka (1) biaya dapat dihemat dan harga barang menjadi

rendah, (2) kualitas produk tetap terjamin, dan (3) Nilai pelanggan dapat

ditingkatkan, dan (4) Keunggulan bersaing dapat dibangun.

Di lain pihak, strategi diferensiasi meliputi pula indikator: kualitas,

layanan, advertensi, dan layanan sebagai indikator strategi diferen-

siasi. Dalam kaitannya dengan kondisi makro ekonomi Indonesia yang

masih rentan terhadap berbagai perubahan domestik maupun global,

pemilihan strategi ini dianggap cukup relevan untuk menjawab berba-

gai tantangan.


9.2. LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN STRATEGI

KEPEMIMPINAN BIAYA

Pendukung utama adanya pengaruh lingkungan eksternal

terhadap strategi kepemimpinan biaya ialah Thompson dan Strickland

(1990). Secara skematis Thompson dan Strickland (1990: 44)

mengemukakan bahwa, faktor-faktor yang membentuk strategi

perusahaan ialah faktor ekstenal dan internal. Seperti dikemukakan

sebelumnya bahwa, lingkungan eksternal meliputi 3 dimensi yaitu:

lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan operasional.

Lingkungan makro meliputi unsur: politik, hukum, ekonomi, sosial

budaya, teknologi, dan kependudukan (Suwarsono, 1994). Lingkungan

eksternal dibagi dalam 3 bidang utama: lingkungan umum, industri dan

pesaing (Hitt dan Ireland, 2001: 50). Pearce II dan Robinson JR. (2000)

membagi lingkungan eksternal menjadi lingkungan: jauh, industri, dan

operasional. Hitt dan Ireland (2001: 52) mengemukakan bahwa dalam

kombinasi, hasil tiga analisis tersebut digunakan untuk memahami

lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap tujuan strategi, misi

strategi, dan tindakan strategi.

Di lain pihak, strategi kepemimpinan biaya memiliki indikator:

pembentukan efisiensi biaya bahan baku dan tenaga kerja, penurunan

harga jual, pengendalian biaya overhead pabrik, pengendalian biaya

kebijakan, perbaikan proses produksi secara kontinyu, dan

penghapusan kegiatan yang tidak memiliki nilai tambah (nonvalue-

added). Analisis lingkungan umum difokuskan pada masa depan,

analisis lingkungan industri difokuskan pada pemahaman faktor-faktor

dan kondisi yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan, dan analisis

pesaing difokuskan untuk memprediksi dinamika tindakan, tanggapan,

dan perhatian pelanggan.


Dipandang dari aspek lingkungan makro, hubungan antara

lingkungan eksternal dengan strategi kepemimpinan biaya dapat

dipengaruhi oleh faktor pertumbuhan ekonomi, kestabilan politik dan

keamanan, kemajuan teknologi, kondisi sosial, dan perbaikan ekologi.

Apabila keadaan faktor-faktor tersebut kondusif dan dapat diprediksi

tentu akan berpengaruh positif terhadap perumusan maupun

implementasi strategi kepemimpinan biaya. Misalnya, apabila

kestabilan politik dan keamanan yang menyangkut peraturan

pemerintah mendukung lalu lintas perdagangan, memberikan

ketenangan kerja kepada pekerja, peraturan pajak yang kondusif. Di

bidang ekonomi, tingkat inflasi dapat ditekan, tingkat bunga rendah, dan

nilai tukar stabil. Di bidang kesejahteraan sosial terjamin, kema-juan

teknologi mendukung pengembangan produk dan lingkungan ekologi

dapat diperbaiki. Dalam kondisi demikian, pendapatan masyarakat dan

daya belinya cenderung meningkat. Kalau kondisi tersebut dapat

diwujudkan, tentu implementasi strategi kepemimpinan biaya dapat

berhasil dengan baik. Namun, jika yang terjadi sebalik-nya, tentu

manajemen akan mengalami kesukaran dalam pemilihan dan

implementasi strategi kepemimpinan biaya. Penelitian empiris yang

dilakukan Stanley et al. (1994) menguji pengaruh lingkungan

persaingan terhadap orientasi pasar, dan kinerja

8 SBU perusahaan produk kehutanan dan 36 SBU aneka ragam

perusahaan manufaktur. Demikian pula, Ward et al. (1995) melakukan

identifikasi tentang kekuatan hubungan antara faktor lingkungan dan

strategi operasi terhadap kinerja. Hasil penelitian ini menunjukkan

adanya pengaruh substansial pada strategi operasi. Penelitian Hidayat

(2003:247) menyimpulkan bahwa, lingkungan makro berpengaruh

positif dan signifikan terhadap strategi pemasaran semen di Indonesia.

Akan tetapi, dilain pihak penelitian Nurhajati (2003;199) mengemukakan


bahwa, faktor eksternal ternyata tidak signifikan pengaruhnya terhadap

strategi usaha kecil yang berorientasi ekspor di Jawa Timur. Nurhajati

(2003) mengemukakan alasan bahwa, Usaha Kecil belum

mempertimbangkan faktor eksternal dalam penentuan strategi. Hasil

penelitian yang bertolak belakang tersebut seharusnya memberikan

motivasi yang kuat untuk melakukan analisis lebih lanjut.

9.3. LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN STRATEGI DIFERENSIASI

Di muka sudah ditegaskan bahwa lingkungan eksternal memiliki

dimensi lingkungan makro, industri, dan operasional. Sementara

indikator dimensi tersebut memiliki keeratan hubungan dengan stra-tegi

diferensiasi. Seperti yang dikemukakan oleh Thompson dan Strickland

(1990) bahwa, yang membentuk strategi itu adalah lingku-ngan

eksternal dan internal. Dalam artian, lingkungan eksternal dan internal

berpengaruh terhadap perumusan dan implementasi strategi, baik

strategi kepemimpinan biaya maupun strategi diferensiasi. Kalau

ditinjau dari indikator lingkungan makro yang terdiri atas pertumbuhan

ekonomi, kestabilan politik dan keamanan, kemajuan teknologi,

perbaikan kondisi sosial, dan perbaikan ekologi, yang secara langsung

berkaitan dengan aktivitas perusahaan. Di lain pihak, strategi

diferensiasi berkaitan dengan berbagai akti-vitas yang menekankan

pembuatan produk yang lebih superior dibanding dengan produk

pesaing, yaitu: meningkatkan kualitas produk, meningkatkan pelayanan,

meningkatkan kualitas advertensi, peneli-tian (R&D). Apabila kestabilan

politik dan keamanan yang tidak terjamin, tentu dapat mengganggu

aktivitas tersebut. Misalnya, para pengusaha dan pekerja akan merasa

ketakutan masuk kantor, sehingga kegiatan produksi, operasi pasar dan

kegiatan lain akan terganggu. Selain itu investor tidak akan melakukan

penanaman modal dalam suatu negara yang tidak stabil, karena


khawatir para pekerja tidak bisa bekerja secara sungguh-sungguh

akibat gangguan keamanan. Tingkat inflasi yang semakin tinggi, akan

semakin memperlemah daya beli masyarakat. Jika ini terjadi,

masyarakat tidak akan mampu membeli produk tertentu dan akhirnya

perusahaan bisa mengalami kemunduran usaha. Kemunduran ini

dapat memperkecil tingkat laba, bahkan perusahaan bisa mengalami

kebangkrutan. Sama halnya dengan bunga bank yang tinggi dapat

mempersulit perusahaan memperoleh kredit dari bank. Kalaupun

perusahaan dapat memperoleh kredit, tentu akan memikul beban

bunga yang tinggi, yang berarti pula penurunan laba, bahkan kerugian.

Sebaliknya, jika keamanan terjamin, produktivitas meningkat,

inflasi rendah, bunga bank rendah, tentu akan berpengaruh positif

terhadap perkembangan perusahaan, sehingga perusahaan dapat

memperoleh laba. Hitt dan Ireland (2001: 58) mendukung pendapat di

atas dan mengemukakan bahwa, kesehatan ekonomi suatu negara

mempengaruhi kinerja individu perusahaan dan industri. Suwarsono

(1994: 5) mengemukakan adanya hubungan langsung antara faktor

eksternal dan faktor internal dengan tujuan perusahaan. Di dalam

tujuan tersebut meliputi: laba, harga saham, penjualan, dan

keberlangsungan hidup. Karena itu, perusahaan mempelajari

lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi perubahan-perubahan,

kecenderungan, dan implikasi strateginya.

9.4. LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN KEUNGGULAN BERSAING

Keunggulan bersaing adalah kelebihan yang dimiliki perusaha-an

berada di atas rata-rata industri sejenis atau industri lain. Indikator-nya

antara lain, laba, kualitas SDM, kualitas produk, ROA, ROS atau ROI.

Berarti, keunggulan bersaing tergantung pada kinerja apa atau laba

yang diperoleh perusahaan. Karena laba sebagai tujuan perusahaan,


berarti keunggulan bersaing merupakan bagian terpenting dari laba

atau kinerja perusahaan. Seperti dikemukakan di atas bahwa faktor

eksternal dan internal berhubungan dengan tujuan dan laba sebagai

pembentuk keunggulan bersaing ada di dalam tujuan itu. Jadi, kalau

perusahaan itu memperoleh laba dan berada di atas rata-rata industri

lainnya berarti perusahaan itu memperoleh keunggulan bersaing.

Fombrun et al. (1999) mengemu-kakan bahwa, model keunggulan

bersaing saat ini menekankan pada faktor ekonomi sebagai penentu

keberhasilan perusahaan tetapi mengabaikan faktor-faktor yang

berkaitan dengan kemampuan sosial.

Di atas telah dikemukakan bahwa lingkungan makro berpe-ngaruh

terhadap profitabilitas. Dengan demikian, diduga bahwa ling-kungan

makro memiliki hubungan dengan keunggulan bersaing. Hardouvelis

(1987), Keim (1985) Litzenberger dan Ramaswamy (1982) melakukan

penelitian secara empiris tentang indikator utama ekonomi (inflasi,

tingkat bunga, keuntungan obligasi, neraca perdagangan, keuntungan

dividen, nilai tukar, supplai uang, dan harga minyak mentah) dan

hasilnya indikator itu dapat mempengaruhi share return (dalam Jia He

and Lilian, 1994). Hubungan antara share return dan variabel

makroekonomi yang dipilih telah pula diuji dalam kasusTurki. Data

yang diambil adalah periode Januari 1990 sampai November 2001.

Variabel makroekonomi yang dipilih adalah supplai uang, tingkat

perubahan nilai tukar dollar, neraca perdagangan, dan indeks produksi

industri. Di sisi lain, penelitian Karamustafa dan Kucukkale (2003),

menemukan bahwa, ada hubungan kointegrasi antara ISE (Istambul

Stock Exchange) dan variabel ekonomi lainnya: Maney Supply (M1),

US Dollar Exchange Rate (DOL), Industrial Production Index (IP), dan

Trade Balance (TB). Temuan ini, sesungguhnya bertentangan dengan

hasil penelitian Kwon dan Shin (1999). Kwon dan Shin (1999)


menyimpulkan bahwa, bagaimanapun share return tidak dapat

dipengaruhi oleh fluktuasi makroekonomi dalam pertumbuhan pasar

Eropah dan Asia Selatan. Dalam hal ini, Turki termasuk dalam

kelompok kedua karena memiliki pasar yang baru tumbuh (emerging

markets). Dua temuan yang bertolak belakang tersebut, tentu masih

terbuka peluang untuk melakukan penelitian selanjutnya, terutama

untuk kasus Indonesia.

9.5 LINGKUNGAN INTERNAL DAN STRATEGI

KEPEMIMPINAN BIAYA

Yang menjadi dasar pertimbangan adanya pengaruh lingkungan

internal terhadap strategi kepemimpinan biaya ialah penelitian empiris

yang dilakukan oleh Nurhajati (2003), Hidayat (2003), dan Maridjo

(2004), Nurhajati (2003) menyimpulkan bahwa, faktor internal ternyata

berpengaruh signifikan terhadap strategi yang diterapkan oleh usaha

kecil yang berorientasi ekspor. Hidayat (2003) juga dalam kesimpulan-

nya mengemukakan bahwa, lingkungan internal berpengaruh secara

positif terhadap strategi pemasaran. Dalam penelitiannya, Moridjo

(2004) menyimpulkan bahwa orientasi pasar berpengaruh positif

terhadap strategi generik. Hitt et al. (2001:102) mengemukakan bahwa

lingkungan internal meliputi: sumber, kemampuan dan kompetensi inti.

Sementara lingkungan internal meliputi manajemen fungsional dan

budaya perusahaan. Manajemen fungsional meliputi pemasaran,

operasi, keuangan, SDM, penelitian dan pengembangan dan sistem

informasi manajemen. Semua fungsi ini memiliki tujuan masing-masing

dan membutuhkan perencanaan, koordinasi, pengendalian, dan

pengambilan keputusan yang tepat Misalnya: pemasaran bertujuan

untuk meningkatkan pen-dapatan perusahaan. Untuk mencapai tujuan

tersebut membutuhkan strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi.


Lingkungan internal merupakan tanggung-jawab manajemen,

karena lingkungan internal berada di bawah kendalinya. Oleh sebab itu,

lingkungan internal seharusnya menjadi faktor penentu yang paling

dominan dalam mencapai kinerja perusahaan. Jadi, tidak salah kalau

lingkungan internal telah mendapat perhatian yang besar akhir-akhir ini

sebagai pendorong yang kritis untuk mencapai manajemen strategi

yang efektif. Bahkan Thompson dan Srickland (1990) mene-gaskan

bahwa, faktor lingkungan eksternal dan internal yang dapat membentuk

strategi

9.6. LINGKUNGAN INTERNAL DAN STRATEGI DIFERENSIASI

Yang digunakan sebagai dasar pertimbangan adanya pengaruh

variabel internal terhadap strategi diferensiasi ialah hasil penelitian

Nurhajati (2003), Hidayat (2003), dan Maridjo (2004). Nurhajati (2003)

menyimpulkan bahwa, lingkungan internal berpengaruh signifikan

terhadap strategi yang diterapkan oleh usaha kecil yang berorientasi

ekspor di Jawa Timur. Hidayat (2003) juga menyimpulkan bahwa,

lingkungan internal berpengaruh secara positif terhadap strategi

pemasaran. Maridjo (2004) mengemukakan bahwa, orientasi pasar

berpengaruh secara positif terhadap strategi generik. Secara teoritis,

pengaruh variabel internal terhadap strategi diferensiasi didukung oleh

Suwarsono (1994), Thompson dan Srickland (1990), dan beberapa

pakar lainnya. Suwarsono (1994: 5), mengemukakan bahwa, faktor

eksternal dan internal dapat mencapai tujuan. Hubungan lingkungan

internal dengan strategi diferensiasi akan terjadi pada kuat tidaknya

lingkungan internal terhadap implementasi strategi diferensiasi.

Lingkungan internal seharusnya memliki kemampuan dari berbagai

fungsi: pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, dan

relevansi informasi akuntansi, agar strategi diferensiasi dapat diimp-


lementasikan. Apabila sumber daya yang dibutuhkan tidak tersedia

sesuai kebutuhan perusahaan, tentu perusahaan akan mengalami

gangguan untuk meningkatkan kualitas produk, melaksanakan layan-

an yang memuaskan, menjalankan advertensi yang efektif, mening-

katkan kapasitas produksi, mengembangkan penelitian dan pengem-

bangan produk (R&D), mendesain produk yang lebih unik dan menarik,

dan sebagainya. Sumber daya ini dapat dilihat dari aspek modal kerja

yang lemah, jumlah aktiva lancar tidak menjamin kewaji-ban-kewajiban

jangka pendek. Aktiva tetap tidak sesuai dengan fasili-tas yang

dibutuhkan. Misalnya, mesinmesin pabrik memiliki kapasitas yang

rendah, sering mengalami kerusakan, sehingga permintaan pasar tidak

tepenuhi. Selain itu perusahaan tidak memiliki alat peng-angkutan yang

memadai, penyerahan produk selalu lambat ditangani, sehingga

pelanggan merasa dirugikan dan akhirnya pindah pada pesaing. Yang

memperkuat pendapat di atas ialah: Kumar et al. (1997); Ittner dan

Larcker (1997); Helms et al. (1997); Hill dan Jones (1995) dan Porter

(1985).

9.7. LINGKUNGAN INTERNAL DAN KEUNGGULAN BERSAING

Menurut Hitt et al. (2001:102) lingkungan internal memiliki tiga

komponen yaitu: sumber, kemampuan, dan kompetensi inti. Selanjut-

nya, Hitt et al. (2001: 103) menegaskan bahwa pengambilan keputu-

san manajemen yang berkaitan dengan sumber, kemampuan dan

kompetensi inti memiliki pengaruh terhadap perusahaan untuk

mengembangkan keunggulan bersaing dan menerima return di atas

rata-rata. Pendapat tersebut di dukung oleh hasil penelitian Nurhajati

(2003:213) bahwa, lingkungan internal berpengaruh secara signifikan

terhadap keunggulan bersaing pada Usaha Kecil yang berorientasi

ekspor di Jawa Timur.


Sumber daya yang dimiliki perusahaan memang harus digunakan

secara efisien. Untuk itu, manajemen harus memiliki kemampuan yang

memadai agar dapat mengambil keputusan yang tepat, sehingga dapat

meningkatkan efisiensi. Efisiensi merupakan syarat untuk mencapai

laba, sementara laba merupakan dasar untuk membangun keunggulan

bersaing. Untuk mencapai efisiensi, manajemen perlu menetapkan

sebuah strategi, menyusun program, anggaran melaksanakan

anggaran, dan melakukan pengendalian atas anggaran tersebut.

Pengendalian berarti membandingkan standar dan kinerja yang telah

dicapai selama pelaksanaan, kemudian diambil tindakan yang perlu

untuk mengatasi penyimpangan yang terjadi.

9.8. STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA DAN NILAI PELANGGAN

Tujuan strategi kepemimpinan biaya ialah menciptakan biaya atau

harga yang lebih rendah dibanding pesaing. Biaya merupakan

komponen utama dalam pembentukan harga. Apabila biaya rendah

tentu harga akan rendah pula; kecuali produsen menginginkan laba

yang tinggi. Harga yang rendah selalu menjadi pusat perhatian

pelanggan, apa lagi produk tersebut memiliki kualitas yang tinggi atau

dapat diterima perlanggan. Harga barang yang rendah dapat memoti-

vasi pelanggan untuk membeli barang tertentu secara berulangulang.

Pembelian dengan cara tersebut, pelanggan akan menerima pula

manfaatnya secara berulang-ulang karena dengan harga rendah

pelanggan mengeluarkan pengorbanan yang kecil. Pengorbanan yang

kecil itulah akan menimbulkan manfaat bagi pelanggan. Di lain pihak,

keuntungan akan diperoleh pula oleh produsen karena semakin tinggi

pesanan, semakin besar volume penjualan, sehingga biaya perunit

produk akan semakin kecil pula. Seperti dikemukakan sebe-lumnya

oleh Barnes dan Stevenson (1966) dalam Nachtman dan Needy


(2001:1) bahwa, dalam beberapa kecenderungan yang ditemukan

dalam lingkungan industri saat ini adalah adanya pengurangan tenaga

kerja langsung, biaya overhead pabrik (BOP) yang sangat tinggi,

pengurangan sediaan, life cycle produk semakin pendek, frekuensi

pengembangan pro-duk yang sangat besar dan cepat, lini produk yang

semakin kompleks, peningkatan beban penjualan dan distribusi.

Peneliti yang menggunakan harga sebagai variabel bebas antara

lain ialah: Desarbo et al.. (2001), Colin Campbell-Hunt (2000), Lindahl

dan Beyers (1996). Penelitian Desarbo et al. (2001) menyimpulkan

bahwa, harga tidak berpengaruh terhadap nilai pelanggan. Temuan

Desarbo et al (2001) tersebut bertentangan dengan panda-patnya

Hansen dan Mowen (2000) bahwa, strategi kepemimpinan biaya

bertujuan menciptakan nilai pelanggan melalui pengurangan

pengorbanan. Selain itu, Helms et al (1997) meneliti tentang strategi

kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi yang dihubungkan

dengan kinerja. Douglas (1987: 550) mengemukakan bahwa nilai

pelanggan dapat dicapai dengan produk yang bagus yang diproduksi

pada tingkat biaya rendah atau harga rendah (strategi kepemimpinan

biaya) atau dicapai dengan produk yang lebih mahal yang lebih teliti

yang sesuai kebutuhan pelanggan. Berdasar penjelasan di atas, jelas

bahwa, strategi kepemimpinan biaya masih perlu diteliti untuk

mengetahui seberapa besar pengaruhnya terhadap nilai pelanggan.

9.9. STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA DAN

KEUNGGULAN BERSAING

Apabila nilai pelanggan telah dibentuk, tentu pelanggan akan

melakukan pembelian secara berulang-ulang. Pembelian secara

berulang-ulang akan meningkatkan volume penjualan. Volume penju-

alan akan meningkatkan volume produksi. Volume produksi akan


menurunkan biaya produksi karena total cost akan dibagi oleh volume

produksi yang tinggi. Apabila biaya produksi dapat dipertahankan tentu

harga barang yang ditawarkan akan menurun dan bisa lebih rendah

dari pesaing. Dalam keadaan harga yang tetap atau meningkat

dikurangi dengan biaya yang menurun tentu akan diperoleh laba.

Pengaruh variabel tersebut didukung oleh hasil penelitian yang

dilakukan oleh Lindahl dan Beyers (1997); Desarbo et al. (2001); dan

Jasfar (2002). Hasil penelitian Lindahl dan Beyers (1997) menunjukkan

bahwa harga berpengaruh terhadap persaingan. Artinya, harga sebagai

indikator strategi dapat memperkuat posisi perusahaan menghadapi

rivalnya. Dengan demikian, dapat diduga bahwa, pada segmen pasar

tertentu harga yang rendah dapat meningkatkan penjualan industri

manufaktur; sebaliknya pada segmen pasar tertentu pula harga yang

tinggi dapat menghambat peningkatan penjualan. Desarbo et al.

(2001) menunjukkan bahwa harga berpengaruh negatif terhadap nilai

pelanggan. Penelitian empiris lainnya ialah dilakukan oleh Helms et. al.

(1997) menunjukkan stratregi diferensiasi berpengaruh terhadap

kinerjanya.

Untuk memperkuat pendapat ini, Pearce II dan Robinson. JR.

(2000: 249) mengatakan bahwa, kepemimpinan biaya rendah dapat

menggunakan keunggulan biaya untuk menetapkan harga paling

rendah atau untuk memperoleh laba margin yang tinggi. Penerapan

strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi terkesan bertentangan,

karena masing-masing memiliki kelemahan dan kelebihan. Strategi

kepemimpinan biaya berusaha menurunkan biaya, di pihak lain

diferensiasi menaikkan kualitas yang berdampak pada kenaikan biaya.


9.10. STRATEGI DIFERENSIASI DAN NILAI PELANGGAN

Strategi diferensiasi menekankan pada upaya bagaimana produk

yang ditawarkan memiliki keunikan, sehingga menambah nilai dan

menarik bagi pelanggan. Perbaikan kualitas produk, pemberian

layanan prima, advertensi yang menarik, desain produk yang menarik,

pemberian service after sale dan sebagai-nya merupakan manfaat yang

dapat menciptakan nilai pelanggan. Namun, dibalik upaya itu akan

menambah biaya produksi, sehingga harga jualpun akan meningkat.

Menurut Hansen dan Mowen (2000; 11) kata kunci dalam strategi

diferensiasi ialah menciptakan produk yang memiliki nilai dalam

pengertian yang luas. Demikian pula Helms et al. (1977); Ittner dan

Larcker (1997); Desarbo et al. (2001), secara empirik mengembangkan

strategi diferensiasi dalam penelitiannya yang dapat digeneralisasi

menjadi: kualitas, advertensi, layanan, persediaan suku cadang,

keunggulan jaringan kerja dealer, harga yang tinggi. Dalam penelitian

tersebut, Desarbo et al. (2001) menyimpulkan bahwa kualitas

berpengaruh positif dan signifikan terhadap nilai pelanggan. Artinya,

peningkatan kualitas produk akan meningkatkan pula nilai pelanggan.

9.11. STRATEGI DIFERENSIASI DAN KEUNGGULAN

BERSAING

Menurut Hill dan Jones (1995) jika perusahaan memperoleh

ROA atau ROS di atas rata-rata perusahaan manufaktur yang lain,

berarti perusahan tersebut memiliki keunggulan bersaing. Demikian

pula dengan strategi diferensiasi dapat membangun keunggulan

bersaing dengan meningkatkan perbaikan kualitas, innovasi produk,

advertensi yang menarik dan kualitas pelayanan yang tidak diberikan

oleh pesaing. Lindahl dan Beyers (2000:1) menegaskan bahwa sumber

keunggulan bersaing berasal dari beberapa karakteristik produk antara


lain: kualitas, harga, kreativitas dan innovasi, fleksibilitas, ketepatan

waktu penyerahan, dan lingkup jasa yang ditawarkan. Semua sumber

keunggulan bersaing yang dikemukakan Lindahl dan Beyers (2001) ini

tercakup dalam strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Selain

Hill dan Jones (1995), Lindahl dan Beyers, juga Hansen dan Mowen

(1995), Kumar et al. (1997), dan Porter (1985) memberikan dukungan

tentang adanya hubungan antara strategi generik dengan keunggulan

bersaing.

Manfaat yang diperoleh pelanggan tidak hanya yang berwujud

ekonomi tetapi juga non ekonomi. Sumber manfaat ini berasal dari

strategi kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Strategi kepemimpinan

biaya memberikan manfaat ekonomi melalui harga barang, sedangkan

strategi diferensiasi memberikan manfaat ekonomi melalui peningkatan

kualitas. Dengan harga yang rendah, pelanggan dapat melakukan

pembelian secara berulang-ulang dan berkelanjutan. Pembelian yang

berkelanjutan inilah perusahaan atau produsen memperoleh pula

manfaat ekonomi berupa peningkatan penjualan. Selain manfaat dari

peningkatan penjualan, perusahaan dapat juga memperoleh penurunan

biaya produksi, karena total biaya akan dibagi oleh unit produksi yang

besar. Jumlah penjualan tertentu dikurangi atau ditanding dengan biaya

yang rendah akan meningkatkan profitabilitas perusahaan

9.12. NILAI PELANGGAN DAN KEUNGGULAN

BERSAING

Perusahaan yang dapat menciptakan nilai pelanggan, berarti

perusahaan tersebut mampu memberikan manfaat kepada pelanggan.

Manfaat yang diterima oleh pelanggan pada gilirannya akan berdam-

pak positif terhadap kenaikan permintaan barang atau jasa yang dita-

warkan. Pelanggan akan terdorong untuk melakukan repeat order,


sehingga penjualan dapat meningkat. Peningkatan penjualan inilah

yang akan menciptakan keuntungan yang akumulatif dan menjadi

salah satu dasar untuk membangun keunggulan bersaing. Oleh sebab

itu, keseimbangan nilai pelanggan adalah pembagian kepentingan

kedua belah pihak antara perusahaan dan pelanggan (Huber et al.,

2001:43).

Hubungan antara nilai pelanggan dan keunggulan bersaing ini

didukung pula oleh pendapat Huber et al. (2001); Hansen dan Mowen,

(2000); dan Porter (1985). Seperti telah dikemukakan sebe-lumnya

bahwa, nilai pelanggan adalah kunci utama karena perusahaan dapat

membangun keunggulan bersaing. Hansen dan Mowen (2001: 11)

mengemukakan bahwa, menciptakan nilai pelang-gan yang paling baik

adalah pada tingkat biaya yang sama atau lebih rendah dibanding

pesaing atau menciptakan nilai yang ekuivalen dengan biaya rendah

dari pada pesaing. Desarbo et. al. (2001) mencatat bahwa, keunggulan

bersaing suatu perusahaan berasal dari kemampuannya menciptakan

nilai untuk pembelinya. Day (1990) dalam Huber et al. (2001:41)

mengusulkan bahwa, konsep nilai pelanggan dapat diungkapkan dalam

bentuk persamaan: Nilai pe-langgan yang dirasakan adalah

perbedaan antara manfaat dirasakan pelanggan dan biaya yang

dikeluarkan pelanggan.


1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan lingkungan strategi dan Nilai

Pelanggan.

2. Apa yang dimaksud dengan strategi kepemimpinan biaya?

3. Sebut dan jelaskan elemen-elemen lingkungan eksternal.

4. Apa yang dimaksud dengan strategi diferensiasi? Jelaskan.

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan keunggulan bersaing.


6. Apa hubungan Lingkungan internal dengan Strategi Kepemimpinan

Biaya? Jelaskan.

7. Jelaskan apa hubungan Lingkungan internal dengan Strategi

Diferensiasi.

8. Jelaskan apa hubungan Lingkungan internal dan Keunggulan

Bersaing

9. Mengapa Strategi Kepemimpinan Biaya dapat membentuk Nilai

pelanggan? Jelaskan!.

10. Mengapa Strategi Kepemimpinan Biaya dapat membangun

Keunggulan Bersaing? Jelaskan!

11. Mengapa Strategi Diferensiasi dapat menciptakan Nilai Pelanggan.

Jelaskan!

12. Mengapa Strategi Diferensiasi dapat membangun Keunggulan

Bersaing? Jelaskan!

13. Mengapa Nilai Pelanggan dapat membangun Keunggulan Bersa-

ing? Jelaskan!


BAB 10 TUJUAN JANGKA PENDEK, TAKTIK FUNGSIONAL,

DAN PEMBERDAYAAN KARYAWAN

Bab 10 Tujuan Jangka Pendek 186

TUJUAN BELAJAR Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat


1. Tujuan jangka pendek

2. Sistem pengendalian operasional

3. Efektivitas tujuan jangka pendek

4.Taktik fungsional yang diimplementasikan dalam

strategis bisnis

5. Pemberdayaan karyawan

Peramalan tentang faktor eksternal yang tepat akan membantu

implementasi strategi. Dalam implementasi strategi, misi perlu dijabarkan

dalam berbagai aktivitas dan langkah sehingga waktu dan nilai

moneternya dapat ditentukan pula secara realisitis. Implementasi strategi

dapat dilakukan melalui 4 tahap berikut ini (Pearce II dan Robinson JR,

2000:357)

1. Penciptaan tujuan jangka pendek dan rencana tindakan yang jelas.

2. Pengembangan taktik fungsional khusus yang dapat menciptakan


3. Pemberdayaan personel operasional melalui kebijakan untuk

mengarahkan keputusan.

4. Implementasi sistem reward yang efektif.

Tujuan jangka pendek dan rencana tindakan mengarahkan

implementasi strategi dengan mengubah tujuan jangka panjang ke dalam

tindakan dan target jangka pendek. Taktik fungsional menerjemahkan

strategi bisnis ke dalam kegiatan yang dapat membangun keunggulan.

Kebijakan pemberdayaan tenaga operasional dengan menegaskan garis

pedoman untuk pengambilan keputusan. Sistem reward mendorong hasil

secara efektif. Dengan adanya lingkungan persaingan yang semakin

tajam, saat ini sering dibutuhkan restrukturisasi organisasi untuk

mencapai keunggulan bersaing secara berkelanjutan. Tanpa melakukan

hal ini, organisasi akan semakin ketinggalan dengan perkembangan

lingkungan yang terus berubah.

10.1. TUJUAN JANGKA PENDEK

Untuk mencapai visi perusahaan diperlukan pentahapan atau

periodisasi pelaksanaan aktivitas. Periodisasi tersebut dapat dibagi


ke dalam tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek. Tujuan

jangka panjang biasanya diwujudkan dalam perencanaan jangka panjang

(long term planning) atau disebut juga program. Tujuan jangka pendek

diwujudkan dalam perencanaan jangka pendek (short term planning) atau

disebut anggaran (budget).

Tujuan jangka pendek dapat membantu implementasi strategi paling

tidak dalam 3 cara:

1. Tujuan jangka pendek mengoperasionalisasikan tujuan jangka

panjang.

2. Mendiskusikan dan menyetujui tujuan jangka pendek, membantu

mengungkap masalah dan konflik yang potensial dalam suatu

organisasi yang biasanya membutuhkan koordinasi untuk

menghindari konsekuensi yang tidak semestinya.

3. Tujuan jangka pendek dapat membantu implementasi strategi yang

secara terukur dapat mengetahui hasil dari rencana tindakan atau

aktivitas fungsional, yang dapat digunakan untuk melakukan umpan

balik, koreksi, dan evaluasi yang lebih relevan dan dapat diterima.

Ketika kegiatan produksi sampai penyerahan barang terjadi, seluruh

biaya yang terjadi harus dicatat dengan teliti. Biaya ini meliputi biaya

produksi dan biaya operasional. Semua biaya ini harus dievaluasi,

dengan cara membandingkan biaya yang dianggarkan dengan biaya

sesungguhnya yang terjadi dalam tahun yang sama. Berdasarkan

perbandingan itu dapat diketahui apakah terjadi efisiensi atau inefisiensi.

10.2. SISTEM PENGENDALIAN OPERASIONAL

Ada 3 faktor utama dalam pengendalian, yaitu standar, hasil pelaksanaan

standar, dan tindakan perbaikan. Standar yang biasa digunakan

manajemen ialah perencanaan. Umumnya, perencanaan terdiri atas


program dan anggaran. Dalam proses pengendalian, standar dijadikan

pedoman dalam pelaksanaan. Pelaksanaan standar harus diukur secara

bertahap atau dilakukan pada akhir periode. Hasil pengukuran tersebut

kemudian dibandingkan dengan standar. Perbandingan akan

menghasilkan perbedaan menguntungkan (favorable) atau merugikan

(unfavorable) Berdasar hasil perbandingan ini, selanjutnya manajer

mengambil tindakan, apakah melakukan koreksi, memper-tahankan atau

meningkatkan keberhasilan yang dicapai saat ini.

Agar sistem pengendalian operasional menjadi efektif harus

melakukan 4 tahapan umum pada semua tindakan pengendalian:

1. Menetapkan standar kinerja.

2. Mengukur kinerja yang sesungguhnya.

3. Mengidentifikasi penyimpangan standar yang telah ditetapkan.

4. Berinisiatif melakukan tindakan koreksi.

Tiga tipe sistem pengendalian operasional adalah: anggaran,

skedul, dan faktor kunci keberhasilan. Pada saat penyusunan standar

atau perencanaan, manajemen membutuhkan informasi akuntansi,

antara lain informasi biaya, baik yang berkaitan dengan masa lalu

maupun masa yang akan datang. Pengukuran kinerja yang

sesungguhnya dapat dikatakan sebagai penyusunan laporan menge-nai

hasil pelaksanaan anggaran. Informasi yang dihasilkan dalam sistem

informasi akuntansi ialah berupa laporan neraca, laporan laba-rugi,

laporan saldo laba, arus kas, dan catatan atas laporan keuangan.

Laporan tersebut dibandingkan dengan standar, apakah standar dapat

dicapai atau tidak. Hasil perbandingan ini menjadi dasar tindakan

perbaikan selanjutnya.


10.3. EFEKTIVITAS TUJUAN JANGKA PENDEK

10.3.1. Dapat diukur

Tujuan jangka pendek lebih konsisten jika tujuan tersebut secara

jelas dapat menetapkan: apa yang akan dicapai, kapan akan dicapai,

bagaimana mencapainya dan dapat diukur. Tujuan yang demikian dapat

digunakan untuk memonitor efektivitas setiap kegiatan dan kemajuan

kolektif beberapa aktivitas yang tidak saling berhubungan.

Tujuan yang terukur dapat mengurangi salah pengertian yang

mungkin terjadi diatara manajer yang saling tergantung (interdependent)

yang harus melaksanakan tindakan perencanaan. Kesulitan dalam

melakukan kuantifikasi tujuan biasanya diatasi dengan memberikan

perhatian pada aktivitas yang dapat diukur dan kemudian

mengidentifikasi hasil yang dapat diukur.

10.3.2. Prioritas

Walaupun semua tujuan tahunan penting, namun beberapa aktivitas

berhak mendapat prioritas karena pertimbangan waktu atau dampak

khusus terhadap keberhasilan strategi. Jika prioritas yang demikian tidak

dilakukan, anggapan konflik tentang kepentingan relatif tujuan tahunan

dapat menghalangi kemajuan pencapaian efektivitas strategi. Prioritas

dapat dibentuk dengan berbagai cara. Sebuah rangking sederhana

dapat didasarkan pada diskusi dan negosiasi selama proses

perencanaan. Apapun metode, pengakuan, prioritas adalah dimensi

penting dalam implementasi nilai tujuan jangka pendek.

10.4. TAKTIK FUNGSIONAL YANG DIIMPLEMENTASIKAN

DALAM STRATEGI BISNIS

Taktik fungsional adalah kunci keberhasilan perusahaan. Taktik

fungsional meliputi kegiatan rutin yang harus dijalankan dalam setiap


bidang fungsi. Dalam rangka menghasilkan dan menyerahkan barang

dan jasa, fungsi ini paling tidak meliputi: pemasaran, produksi/operasi,

keuangan, dan manajemen sumber daya manusia (SDM). Perusahaan

yang memiliki organisasi yang lebih luas, fungsi ini biasanya ditambah

dengan bidang-bidang penunjang lain, misalnya penelitian dan

pengembangan (R&D), hukum, akuntansi, Production Planning Control

(PPC). Taktik fungsional menerjamahkan grand strategi ke dalam

tindakan yang dirancang untuk mencapai tujuan jangka pendek yang

spesifik. Setiap aktivitas value chain dalam suatu perusahaan, eksekutif

taktik fungsional mendukung strategi bisnis dan membantu mencapai

tujuan strategik.

10.4.1. Taktik Fungsional Dalam Pemasaran

Fungsi pemasaran termasuk fungsi inti dalam perusahaan, karena

fungsi ini yang mencari calon pelanggan sebagai sumber pendapatan.

Peranan fungsi pemasaran adalah untuk mencapai tujuan perusahaan,

yaitu laba. Laba diperoleh dari hasil penjualan produk dikurangi dengan

seluruh biaya peruahaan. Taktik pemasaran dapat digunakan sebagai

petunjuk penjualan dan manajer pemasaran dalam menentukan ”siapa

akan menjual apa”, dimana menjual, menjual pada siapa, menjual dalam

jumlah berapa, dan bagaimana menjualnya.” Taktik pemasaran paling

tidak menekankan pada empat bidang: produk, harga, tempat, dan

promosi.

10.4.2. Taktik Fungsional Dalam Produksi/Operasional

Manajemen produksi atau operasi merupakan fungsi inti suatu

perusahaan manufaktur. Fungsi tersebut mengubah input menjadi output.

Input yang dimaksud adalah bahan baku, bahan pembantu, dan tenaga

kerja. Untuk menjamain kelancaran fungsi ini diperlukan fungsi-fungsi


pendukung yang lain, misalnya bagian: gudang, PPC, pemeliharaan,

pembelian, dan administrasi.

Sasaran utama fungsi produksi ialah menghasilkan produk yang

memenuhi aspek kuantitas dan kualitas. Selain itu, harga setiap produk

yang dihasilkan dapat diterima oleh pasar. Bagian PPC yang memegang

fungsi perencanaan dan pengendalian produk harus bekerja secara

profesional agar efisiensi biaya produksi dapat ditingkatkan. Bagian PPC

harus menghitung dengan cermat berapa biaya produksi yang

seharusnya dikeluarkan untuk setiap produk yang dihasilkan, baik biaya

bahan baku, tenaga kerja, maupun biaya overhead pabrik.

10.4.3. Taktik Fungsional Dalam Keuangan dan Akuntansi

Umumnya, taktik fungsional memandu implementasi strategi di

masa datang dan bersifat mendesak. Taktik keuangan secara langsung

menggunakan sumber-sumber keuangan untuk mendukung strategi

bisnis, tujuan jangka panjang, dan tujuan jangka pendek (tahunan).

Dengan perspektif waktu yang panjang, taktik keuangan memandu

manajer keuangan untuk melakukan investasi modal dalam jangka

panjang, mengantisipasi pembayaran utang, dan alokasi dividen. Selain

itu taktik keuangan dirancang untuk mengelola modal kerja dan aset

jangka pendek yang memiliki fokus mendesak.

Di pihak lain, para manajer akuntansi harus memusatkan perhatian

pada tugasnya masing-masing untuk menunjang pengam-bilan

keputusan. Manajer akuntansi diharuskan menyusun laporan keuangan

setiap akhir periode, misalnya akhir tahun. Laporan keuangan tersebut

sangat dibutuhkan oleh pihak eksternal, yaitu: pemilik, investor, kreditur,

pemerintah dan buruh. Manajer Akuntansi bertanggung-jawab

memelihara catatan-catatan biaya dan penggunaan dana perusahaan.

Laporan tersebut dapat digunakan oleh pihak eksternal sebagai informasi


dalam pengambilan keputusan strategis. Secara tradisional manajer

akuntansi biaya memberikan informasi biaya pada manajer untuk

mengambil keputusan penting terutama yang berkaitan dengan

penentuan harga produk. Demikian pula dengan manajer akuntansi

manajemen, tugasnya ialah menyusun perencanaan, melakukan

koordinasi dan pengendalian.

10.4.4. Taktik Fungsional dalam Penelitian dan Pengembangan

Dengan meningkatnya perubahan teknologi dalam persaingan

industri, penelitian dan pengembangan dianggap sebagai kunci strategi

yang berperan penting dalam perusahaan. Begitu pentingnya PP

sehingga ada perusahaan yang mengeluarkan biaya penelitian dan

pengembangan sekitar 4 sampai 6 persen dari total penjualan. Misalnya

industri komputer dan farmasi. Industri lainnya menge-luarkan biaya

penelitian dan pengembangan kurang dari 1 persen dari total penjualan.

Banyak keputusan yang bisa diambil dari hasil penelitian dan

pengembangan tersebut. Hal ini tergantung pada variabel yang diteliti,

apakah bidang pemasaran, operasional, keuangan, sumber daya

manusia atau yang lainnya.

10.4.5. Taktik Fungsional dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia (SDM) dalam jangka panjang

ingin mengembangkan bakat dan kompetensi karyawan. Selain itu ingin

pula menciptakan sistem kompensasi atau aturan yang berkaitan dengan

pedoman pemanfaatan sumber daya yang efektif untuk mencapai tujuan

jangka pendek perusahaan dan kepuasan karyawan. Manajemen SDM

membantu perusahaan dalam melakukan rekrut-men, seleksi, dan

orientasi untuk membangun parameter yang men-dasar, sehingga orang-

orang baru yang direkrut dapat beradaptasi dengan budaya perusahaan.


Pengembangan karier dan komponen pelatihan akan memandu

tindakan yang dilakukan oleh karyawan yang memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia di masa mendatang. Singkatnya, taktik fungsional

berperan bagaimana setiap aktivitas utama perusahaan memberikan

kontribusi pada implementasi strategi bisnis.

10.5. PEMBERDAYAAN PERSONIL OPERASIONAL

Taktik fungsional khusus diperlukan untuk memberikan pedoman

dan tindakan inisiatif dalam implementasi strategi bisnis. Supervisor dan

personil di lapangan memiliki beban persaingan lingkungan saat ini

dengan merespon nilai pelanggan yang selalu berada di garis depan

untuk menjalankan tugas perusahaan dalam rangka memenuhi

kebutuhan pelanggan. Rapat-rapat yang banyak membicarakan

kebutuhan pelang-gan, sering menjadi penyebab yang menghambat

kualitas pelayanan. Usaha-usaha pelayanan yang baik sering juga gagal

karena karyawan yang memiliki hubungan bisnis yang sesungguhnya

dengan pelang-gannya tidak diperdayakan untuk membuat keputusan

atau tindakan dalam rangka memenuhi kebutuhan pelanggan.

Dalam praktek sering dijumpai seorang pelanggan membeli suatu

produk bukan semata-mata karena senang pada produknya, tetapi

karena hubungan tertentu antara karyawan penjualan dengan pelanggan

yang bersangkutan. Menghadapi kondisi seperti ini, mana-jer harus

memperdayakan dan memberi kepercayaan, bahkan karya-wan tersebut

dapat mengambil keputusan tertentu dibawah penga-wasan manajer

dalam rangka mensukseskan sebuah penawaran atau untuk meperoleh

order penjualan dari calon pelanggan.

10.6. KOMPENSASI BONUS EKSEKUTIF

Permasalahan yang terjadi dalam teori agen (agent theory),

menunjukan bahwa konflik kepentingan yang terjadi di antara prinsipal


dan manajemen bukanlah sesuatu yang mudah dipecahkan. Prinsipal

yang ingin memaksimalisasi kekayaannya, bukanlah suatu hal yang

tanpa konsekuensi. Memang disadari bahwa, tanpa ekuitas perusa-haan

tidak bisa menjalankan kegiatan operasionalnya. Namun, tidak boleh

dilupakan pula bahwa, tanpa kompetensi (knowledge, skill, dan attitude)

kegiatan operasional perusahaan tidak akan berjalan dengan lancar.

Sementara kompetensi itu adalah milik para eksekutif. Oleh sebab itu,

laba yang diperoleh perusahaan paling tidak diperoleh melalui kombinasi

antara ekuitas prinsipal dan kompetensi manaje-men. Atas dasar itulah,

eksekutif layak mendapat bonus sebagai kompensasi atas kontribusinya.

”The goal of an executive bonus compensation plan is to achieve

maximization of shareholder wealth—the underlying goal of most firms

(Pearce II dan Robinson. JR: 2000). Selanjutnya, keduanya menegaskan

bahwa, ada beberapa jenis kompensasi yang dapat diterima oleh

eksekutif yaitu: major plan types, stock options, Restricted stock, golden

handcuffs, golden parachutes, cash, dan matching bonus plans and

Corporate goals.

10.7. IMPLEMENTASI STRATEGI MELALUI RESTRUK-

TURISASI ORGANISASI

Organisasi adalah perserikatan dua orang atau lebih yang bekerja

sama untuk mencapai tujuan. Untuk mencapai tujuan perusa-haan,

orang-orang tersebut diatur dalam sebuah struktur organisasi, sehingga

jelas tugas dan tanggung-jawabnya.

Struktur organisasi perusahaan sering mengalami perubahan. Hal

ini terjadi karena perusahaan tidak lepas dari pengaruh lingkung-annya,

baik eksternal maupun internal. Selain bersifat statis, organi-sasi juga

bersifat dinamis. Itulah sebabnya, struktur organisasi sering berubah

seirama dengan perubahan lingkungan dimana perusahaan beroperasi.


Kalau perusahaan tidak mau berubah, tentu akan ketinggalan dengan

lingkungannya, dan ini akan menjadi pemicu kemunduran, sehingga

perusahaan sukar memenangkan persaingan.

10.7.1. Jenis-Jenis Struktur Organisasi

Menghubungkan struktur dengan strategi adalah tugas pokok

manajer strategi. Untuk memahami bagaimana tugas-tugas dilaksana-

kan, maka perlu mengetahui beberapa dasar pokok struktur organi-sasi.

Di bawah ini akan dijelaskan 3 jenis struktur organisasi, yaitu fungsional,

divisional, dan matriks.

1. Struktur Organisasi Fungsional

Struktur organisasi fungsional lebih banyak digunakan pada

perusahaan yang berfokus pada satu atau produk sempit. Perusahaan

yang demikian membutuhkan skill dan bidang spesialisasi yang bagus

untuk membangun keunggulan bersaing dalam menyerahkan produk dan

jasanya. Pembagian tugas ke dalam fungsional khusus memungkinkan

personil perusahaan ini berkonsentrasi hanya pada satu aspek pekerjaan

yang sempit. Dalam hubungan ini, diperlukan penggunaan kemampuan

teknik yang terakhir dan mengembangkan tingkat efisiensi yang tinggi.

Produk, pelanggan, atau teknologi adalah faktor-faktor yang

dipertimbangkan dalam penentuan bagian-bagian yang dibutuhkan

struktur organisasi. Tantangan strategi yang ditimbulkan oleh struktur

fungsional adalah koordinasi yang efektif dari unit-unit fungsional.

Keterbatasan tenaga ahli diatasi melalui spesialisasi yang dapat berperan

penting untuk membatasi perspektif dan untuk membedakan keutamaan

unit fungsional. Spesialis dapat melihat masalah-masalah utama strategi

perusahaan seperti masalah pemasaran atau maalah produksi. Konflik

yang potensial diantara unit-unit fungsional menciptakan peranan

koordinasi manajer puncak menjadi kritis.


Bagan:

Struktur Organisasi Fungsional

2. Struktur Organisasi Divisional

Struktur organisasi divisional disebut juga struktur unit bisnis

strategis. Apabila sebuah perusahaan memiliki beberapa keluarga produk

atau jasa, menggunakan saluran pasar yang tidak berhubu-ngan, atau

mulai melayani kelompok pelanggan yang bermacam-macam, akibatnya

struktur fungsional tidak akan mampu menampung dan harus cepat

diubah. Struktur organisasi yang baru diperlukan untuk memenuhi

peningkatan koordinasi dan pengambilan keputusan yang dihasilkan dari

peningkatan berbagai faktor dan ukuran.

Di dalam organisasi divisional manajemen puncak mendelega-sikan

wewenangnya kepada manajer divisi sebagai entitas bisnis tersendiri.

Atas dasar ini, manajer divisi dapat mengambil keputusan secara internal

di divisinya masing-masing layaknya perusahaan yang berdiri sendiri,

walaupun tetap dalam satu kesatuan dengan kantor pusat. Tugas

manajer divisi lebih berat dibanding manajer dalam organisasi fungsional,

karena manajer divisi bertanggung-jawab pada beberapa tugas

fungsional, sedangkan manajer dalam organisasi fungsional hanya

bertanggung-jawab pada satu fungsi saja, misalnya pemasaran. Fungsi-


Direktur

Utama

Teknik

Produksi

Personel

Keuangan

dan

Akuntansi

Pemasaran

fungsi yang menjadi tanggung-jawab manajer divisi, antara lain fungsi

pemasaran, produksi/operasi, SDM, keuang-an dan akuntansi, penelitian

dan pengembangan. Manajer divisi harus memahami semua fungsi ini,

agar tidak salah mengambil keputusan. Karena bobot tugas yang berat

ini, maka manajer divisi harus lebih mampu dan cerdas dari pada

manajer dalam organisasi fungsional. Selain itu, kantor pusat

memberikan wewenang sepenuhnya kepada manajer divisi untuk

mengambil keputusan operasional, sehingga intervensi kantor pusat

tidak signifikan, kecuali hal-hal yang berkaitan dengan pengawasan. Oleh

sebab itu, manajer divisi lebih cepat mengambil keputusan operasional

karena tidak perlu kompromi dengan kantor pusat.


Bagan:

Struktur Organisasi Divisional

Sumber: Pearce II dan Robinson JR. (2000), diolah penulis.


Direktur Utama

Direktur Administrasi

dan Umum

General Manager

Divisi/SBU A

Direktur Operasi

dan Penunjang

General Manager

Divisi/SBU B

General Manager

Divisi/SBU C

Manager SDM

Manager, R&D

Manager Pemasaran

dan Penjualan

Manager Keuangan

dan Akuntansi

Kepegawaian

Akuntansi dan

Pengendalian

Divisi

Perencanaan

Pemasaran

Manager,

Produksi/Operasi

Produksi/

Operasi

Kepegawaian

Akuntansi dan

Pengendalian

Divisi

Perencanaan

Pemasaran

Produksi/

Operasi

3. Struktur Organisasi Matrik

Di dalam perusahaan-perusahaan besar, meningkatkan berba-gai

peranan penting pada sejumlah usaha-usaha produk dan proyek

merupakan strategi pokok yang signifikan. Akibatnya dibutuhkan suatu

bentuk organisasi yang memberikan skill dan sumber daya dimana dan

kapan mereka sangat vital. Contoh, proyek pengem-bangan suatu produk

membutuhkan spesialis penelitian pasar selama 2 bulan dan analis

keuangan satu hari per-minggu. Seorang pelang-gan membutuhkan

lamaran seorang software mesin untuk satu bulan dan pelatih penerima

tamu satu hari per bulan selama 6 minggu. Setiap situasi ini adalah

contoh organisasi matrik yang telah diguna-kan untuk meletakkan

sementara orang-orang dan sumber daya dimana mereka sangat

membutuhkan. Diantara perusahaan-perusa-haan yang sekarang

menggunakan struktur organisasi bentuk matrik adalah: Citicorp,

Matsushita, DaimlerChrysler, Microsoft, Dow Chemical, dan Texas

Instruments.


Bagan:

Struktur Organisasi Metriks

Sumber: Pearce II dan Robinson. JR (2000), diolah penulis.


1. Tujuan jangka pendek harus dirumuskan secara singkat dan

jelas. Mengapa demikian? Jelaskan!

2. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Sistem pengendalian

operasional.

3. Sebut dan jelaskan 5 faktor taktik fungsional yang diimplemen-tasikan

dalam strategis bisnis.

4. Bagaimana manajer memperdayakan karyawan dalam rangka

memper-juangkan keberhasilan sebuah penawaran? Jelaskan.

5. Jelaskan perbedaan struktur organisasi fungsional, matriks dan divisi.


Presiden

Wakil

Presiden

Teknik

Wakil

Presiden

Produksi

Wakil

Presiden

Pembelian

Wakil

Presiden

Administrasi

Manajer

Proyek A

Manajer

Proyek B

Manajer

Proyek C

Staf

Teknik

Staf

Produksi

Agen

Pembelian

Koordinator

Administrasi

Staf

Teknik

Staf

Produksi

Staf

Teknik

Staf

Produksi

Agen

Pembelian

Agen

Pembelian

Koordinator

Administrasi

Koordinator

Administrasi

BAB 11 PENGENDALIAN STRATEGI DAN PERBAIKAN

BERKELANJUTAN

Bab 11 Pengendalian Strategi dan Perbaikan Berkelanjutan 202

TUJUAN BELAJAR

Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat

menjelaskan:

1. Pengendalian strategi

2. Perbaikan berkelanjutan

3. Sistem Pengendalian Operasional

4. Pendekatan Penyusunan Anggaran

11.1 PENGENDALIAN STRATEGI

Sebelumnya telah dikemukakan bahwa strategi berada pada level

ide (ideas level), sedangkan perencanaan berada pada level tindakan

(action level). Bagaimana manajer mengendalikan strategi? Menurut

pendekatan tradisional, pengendalian strategi dilakukan dengan

membandingkan hasil sesungguhnya dengan standar. Perencanaan

dapat berfungsi sebagai standar, karena didalam perencanaan itu

terdapat kegiatan yang harus dilaksanakan. Sesudah kegiatan dilakukan,

manajer mengevaluasi pekerjaan itu, apakah hasilnya sama dengan

standar atau tidak. Pearce II dan Robinson JR. (2000), mengemukakan 4

tipe dasar pengendalian strategi, yaitu:

1. Premise control

2. Implementation control

3. Strategic surveillance

4. Special alert control.

11.1.1 Sistem Pengendalian Operasional

Perusahaan merupakan sebuah sistem, karena terdiri dari bagian-

bagian yang terkait secara integrasi dan terkoordinasi dalam sebuah

team work untuk mencapai tujuan. Masing-masing bagian menyusun

perencanaan dan melakukan pengendalian, baik jangka pendek maupun

jangka panjang.

Sistem pengendalian operasional memandu, memonitor, dan menge-

valuasi kemajuan pencapaian tujuan jangka pendek. Pengendalian

strategi mencoba mengendalikan perusahaan setelah melewati peri-ode

tertentu; biasanya 5 tahun atau lebih. Kemudian sistem pengendalian

operasional dilakukan dari periode bulanan ke periode tahunan. Agar

pengendalian tersebut berjalan secara efektif, pengendalian operasional

dapat dilakukan melalui 5 tahap.


Secara rinci, langkah-langkah pengendalian meliputi:

1. Menetapkan standar

2. Mengukur hasil pelaksanaan pekerjaan

3. Membandingkan hasil pekerjaan dengan standar.

4. Menetapkan penyimpangan antara hasil dengan standar

5. Melakukan tindakan koreksi/perbaikan.

Tiga tipe sistem pengendalian operasional adalah anggaran, skedul, dan

faktor-faktor kunci keberhasilan.

Sebagai contoh, hubungan antara bagian-bagian dalam sebuah

industri manufaktur dapat dilihat pada gambar berikut ini.

Bagan:

Hubungan Bagian-Bagian Perusahaan Sebagai Sebuah Sistem

Sumber: Teori dan praktik, diolah penulis


Bagian

Penjualan Bagian

Operasional

Bagian

Pembelian

Bagian

SDM

Bagian

Gudang

Bagian

Keuangan

Keterangan gambar:

Bagian Penjualan dan Bagian-Bagian Lain

Anggaran penjualan meliputi proyeksi unit yang dijual dan nilai moneter

sebagai harga penjualan. Anggaran unit yang akan dijual disampaikan

kepada bagian produksi, sedangkan nilai moneternya disampaikan

kepada bagian keuangan. Untuk memastikan tersedianya barang yang

akan dijual, bagian penjualan menghubungi gudang. Jika bagian

penjualan membutuhkan tambahan tenaga, maka mereka menghubungi

bagian SDM. Hubungan bagian produksi dengan bagian keuangan dalam

kegiatan sehari-hari, tampaknya lemah, kecuali dalam urusan

pembayaran gaji dan upah, itupun terjadi dalam mingguan dan bulanan.

Akan tetapi, kalau pembayaran gaji dilakukan melalui Bagian SDM, maka

hubungan antara Bagain produksi dengan Bagian keuangan jarang

terjadi.

Bagian Produksi dan Bagian-Bagian Lain

Setelah menerima anggaran penjualan dari Bagian penjualan, bagian

produksi langsung menyusun anggaran produksi dengan memperhatikan:

(1) sediaan awal barang jadi, (2) sediaan awal bahan baku digudang, (3)

Estimasi sediaan akhir barang jadi, dan (4) Estimasi sediaan akhir bahan

baku. Bagian produksi perlu menghubungi gudang untuk mengetahui

sediaan awal barang jadi dan bahan baku. Jika membutuhkan tambahan

tenaga kerja, bagian produksi perlu menghubungi Bagian SDM untuk

melakukan rekrutmen.

Bagian SDM dan Bagian lain:

Terjadinya hubungan antara bagian SDM dengan bagian-bagian lain

adalah berkaitan dengan urusan SDM, antara lain: rekrutmen karyawan,

pelatihan, penempatan, penggajian dan pengupahan, dan pensiun.


Bagian Keuangan dan Bagian Lain

Hubungan yang terjadi antara bagian keuangan dengan bagian lain, tidak

lain adalah urusan keuangan, antara lain: pembayaran gaji dan upah,

pembayaran utang, pembelian, dan penagihan.

Bagian Gudang dan bagian lain

Dalam kegiatan sehari-hari, mitra kerja yang paling dekat dengan bagian

gudang ialah bagian produksi, penjualan, pembelian, dan akuntansi.

Gudang harus menyediakan barang jadi untuk bagian pemasaran, bahan

baku untuk kebutuhan produksi, memberikan laporan mutasi barang dan

bahan bahan baku ke bagian akuntansi, dan melaporkan posisi sediaan

bahan baku ke bagian pembelian.

Bagian Pembelian dan Bagian Lain

Secara internal mitra kerja bagian pembelian yang paling dekat ialah

bagian keuangan dan bagian gudang. Bagian keuangan harus

menyediakan uang tunai untuk pembelian secara kas atau membayar

utang dagang yang belum dilunasi. Selain itu, bagian pembelian harus

memantau posisi bahan baku di gudang.

11.2 ANGGARAN

Anggaran adalah sumber alokasi rencana yang membantu manajer

melakukan koordinasi operasi dan fasilitas manajerial pengendalian

kinerja. Dua hal penting yang terdapat dalam anggaran ialah aktivitas dan

nilai moneter. Aktivitas apa yang akan dilaksanakan dan berapa jumlah

moneternya, semua ditetapkan atas dasar kebijakan. Anggaran disusun

dalam periode 1 tahun. Anggaran merupakan irisan atau bagian program,

karena anggaran disusun berdasarkan program. Periode program lebih

dari 1 tahun (jangka panjang). Dalam praktek program biasanya disusun


dalam periode 5 tahun, bahkan ada yang periodenya 10 tahun.

11.2.1 Pendekatan Penyusunan Anggaran

1. Pendekatan Top down

Menurut pendekatan top down, penentuan kebijakan dan

penyusunan anggaran dilakukan oleh manajemen puncak. Para manajer

ke bawah hanya berfungsi melaksanakan anggaran itu. Dipandang dari

sudut alo-kasi dana, pendekatan top down dapat menciptakan rasa

keadilan, karena alokasi sumber daya ke seluruh departemen ditetapkan

atas kebijakan kantor pusat. Misalnya pembagian fasilitas, kenaikan gaji,

biaya operasional dan sebagainya. Kelemahannya ialah pelaksana

anggaran tidak termotivasi sebagaimana yang diharapkan, karena

mereka tidak terlibat dalam penyusunan anggaran tersebut.

2. Pendekatan Bottom up

Berdasarkan pendekatan bottom up, penentuan kebijakan dan

penyusunan anggaran dilakukan oleh level organisasi yang paling bawah,

kemudian diajukan kepada atasan langsungnya untuk memperoleh

pengesahan. Atasan penyusun anggaran hanya mengesahkan,

kemudian dikembalikan lagi kepada penyusun anggaran untuk

dilaksanakan. Selain mengesahkan anggaran, atasan penyusun

anggaran mengendalikan pelaksanaan anggaran dengan perpedoman

pada anggaran yang diusulkan. Jadi, anggaran berfungsi sebagai alat

perencanaan dan pengendalian manajemen.

3. Pendekatan Kombinasi

Menurut pendekatan kombinasi, kebijakan-kebijakan yang berkaitan

dengan penyusunan anggaran dilakukan secara bersama-sama, antara

top management, middle management, dan lower management. Setelah


kebijakan disepakati bersama, kemudian anggaran disusun oleh sebuah

tim atau komisi anggaran. Atau masing-masing divisi atau bagian

menyusun anggarannya sendiri-sendiri atas dasar kebijakan yang telah

disepakati bersama, dan setelah disusun disahkan oleh top management.

Jika manajemen puncak menyetujui anggaran tersebut, anggaran akan

dikembalikan untuk dilaksanakan oleh level dibawahnya. Sebelum

disahkan, anggaran tersebut harus dibahas terlebih dahulu, agar

realisasinya sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Anggaran tersebut

bisanya dibahas dalam suatu forum tertentu.

Optimisme dan pesimesme: Selain pendekatan di atas, anggaran

dapat disusun atas dasar optimisme atau pesimisme. Anggaran yang

disusun atas dasar optimisme, dapat memberikan motivasi yang tinggi

pada pelaksana untuk mencapai anggaran itu. Sebaliknya, anggaran

yang disusun atas dasar pesimisme kurang memberikan motivasi atau

upaya yang maksimal pada pelaksana, karena nilai moneter dalam

anggaran itu rendah. Untuk memenangkan persaingan, sebaiknya

anggaran itu menggunakan pendekatan bottom up dan disusun secara

proaktif dan optimisme.

Hansen and Mowen (2000) membagi anggaran menjadi 2 yaitu:

anggaran anggaran operasi dan anggaran keuangan. Dua jenis anggaran

ini biasa disebut master budget. Anggaran operasi berkaitan dengan

aktivitas untuk memperoleh pendapatan, yang meliputi: anggaran

penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Anggaran keuangan

meliputi anggaran arus kas dan posisi keuangan.

11.2.2 Anggaran Operasi

Anggaran operasi terdiri dari anggaran perincian pendapatan atau laba

rugi, yang secara rinci meliputi:

1. Anggaran penjualan


2. Anggaran produksi

3. Anggaran pembelian bahan baku

4. Anggaran biaya tenaga kerja

5. Anggaran biaya overhead

6. Anggaran sediaan barang jadi

7. Anggaran beban pokok penjualan (BPP)

8. Anggaran beban penjualan, administrasi dan umum.

1. Anggaran penjualan

Anggaran penjualan adalah proyeksi unit produk yang akan dijual

beserta jumlah rupiahnya yang disahkan komite anggaran. Anggaran

penjualan meliputi anggaran penjualan (revenues) dan anggaran

penjualan lain-lain (gains). Sebelum menyusun anggaran penjualan,

terlebih dahulu menyusun ramalan penjualan. Anggaran penjualan

disusun oleh bagian pemasaran. Jumlah unit barang yang akan dijual

dilaporkan kepada bagian operasional/produksi dan anggaran penjualan

dalam rupiah dilaporkan kepada bagian keuangan.

Unit barang yang akan dijual akan menjadi dasar penentuan jumlah

produk yang akan diproduksi, sedangkan anggaran penjualan dalam

rupiah akan menjadi dasar penyusunan anggaran penerimaan dan

pengeluaran kas pada bagian keuangan. Itulah sebabnya, anggaran

dapat berperan sebagai alat koordinasi atau penghubung karena dapat

mengkoordinir atau menghubungkan beberapa bagian terkait.


Contoh:

Tabel:

Skedul 1 PT. Azira Wakatobi

Anggaran Penjualan Periode 1 Januari – 31 Desember 2010

Keterangan

Kuartal (dalam Rp. 0000) Tahun 1 2 3 4

Unit Harga penjualan per unit

10.000

X Rp. 100

12.000

X Rp. 100

14.000

X Rp. 100

16.000

X Rp 100

52.000

X 100

Anggaran penjualan

1.000.000 1.200.000 1.400.000 1.600.000 5.200.000

2. Anggaran produksi

Berdasarkan anggaran penjualan, departemen operasional akan

segera menyusun anggaran produksi. Anggaran produksi

menggambarkan jumlah unit yang akan diproduksi. Unit yang diproduksi

dapat dihitung dengan cara berikut:

Unit yang akan diproduksi = unit penjualan yang diharapkan + unit yang

diharapkan diakhir periode - unit yang tersedia di awal periode.

3. Anggaran Pembelian Bahan Baku

Sebelum melakukan pembelian bahan baku, harus dihitung dengan

benar berapa jumlah bahan baku yang seharusnya dibeli. Tujuannya

ialah agar tidak terjadi kelebihan bahan baku yang melimpah, atau

kekurangan bahan baku. Kelebihan baku baku akan menimbulkan

investasi dana yang berlebihan pula. Kelebihan investasi menimbulkan

biaya bunga atau kelambatan perputaran dana.


Anggaran pembelian bahan baku dapat dihitung dengan rumus

sebagai berikut:

Pembelian = Kebutuhan Bahan Baku untuk Produksi + Persediaan

Akhir. Bahan baku yang diharapkan – Persediaan awal bahan baku.

Untuk memperoleh jumlah pembelian yang ekonomis, perusahaan dapat

menggunakan Economic Order Quantity (EOQ) atau Just in time (JIT).

EOQ adalah metode pembelian yang jumlahnya paling ekonomis, karena

terdapat keseimbangan antara kuantitas yang diorder dengan biaya

pesanan. Seperti diketahui bahwa, jika pembelian dilakukan dalam

jumlah besar, maka resikonya ialah kerusakan, kehilangan, biaya

penyimpanan, biaya pemeliharaan, dan cost of capital. Kebaikan

pembelian dalam jumlah besar ialah terjaminnya proses produksi,

sehingga permintaan pelanggan akan terlayani sesuai jadual. Sebaliknya,

pembelian dalam jumlah kecil akan meningkatkan biaya pengiriman.

Sedangkan JIT adalah metode pengadaan yang dilakukan hanya pada

saat dan jumlah yang dibutuhkan. JIT tida mengenal sediaan yang

berlebihan, sehingga tidak terjadi resiko kerusakan dan kehilangan

digudang, biaya penyimpanan dan sebagainya. Jadi untuk menghidari

resiko dalam pembelian jumlah besar.

4. Anggaran Biaya Tenaga Kerja

Untuk menyusun anggaran tenaga kerja perlu mengetahui:

1. Total jam kerja yang dibutuhkan.

2. Biaya perjam kerja.

3. Anggaran tenaga kerja = Total jam kerja dikalikan dengan biaya

perjam kerja.

5. Anggaran Biaya Overhead

Anggaran biaya overhead menunjukkan semua komponen biaya tidak


langsung. Biaya overhead disebut juga sebagai biaya produksi yang tidak

termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung. Oleh

sebab itu, biaya overhead terdiri dari banyak komponen, antara lain

biaya: pemeliharaan mesin pabrik, pemelihraan gedung pabrik,

penyusutan mesin pabrik, penyusutan gedung pabrik, asuransi gedung

pabrik, gaji karyawan bagian pemeliharaan, gaji karyawan laboratorium,

listrik, dan air. Karena memiliki banyak komponen, sehingga

penghitungan tarif biaya overhead lebih sukar dibanding penghitungan

biaya bahan baku dan tenaga kerja langsung.

Pengalaman masa lalu dapat digunakan untuk menghitung berapa

jumlah anggaran biaya overhead. Biaya overhead meliputi biaya tetap

dan biaya variabel. Biaya overhead terdiri dari banyak komponen dan

masing-masing memiliki karakter yang berbeda-beda. Biaya overhead

yang bersifat tetap tidak berubah sekalipun aktivitas berubah, sedangkan

biaya overhead yang variabel selalu berubah-ubah sesuai dengan

perubahan aktivitas.

6. Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir

Anggaran sediaan barang jadi akhir dibutuhkan untuk menyusun

neraca dan untuk penyusunan anggaran beban pokok penjualan. Untuk

menyusun anggaran sediaan barang jadi perlu mengetahui: biaya per unit

produk yang meliputi: bahan baku, tenaga kerja, dan overhead variabel

dan tetap. Setelah diketahui total biaya per unit, kemudian dikalikan

dengan total unit produk yang akan diproduksi.

7. Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP)

Untuk menyusun anggaran beban pokok penjualan, sebelumnya

harus mengetahui: sediaan awal barang jadi. Setelah itu harus

mengetahui berapa anggaran: pembelian bahan baku, tenaga kerja,

overhead, dan sediaan barang jadi pada akhir periode.


8. Anggaran Beban Penjualan, Administrasi dan Umum

Beban administarsi dan penjualan adalah beban yang berada di

luar biaya manufaktur. Anggaran beban administrasi dan penjualan

dibedakan antara beban tetap dan beban variabel. Kedua beban ini

termasuk beban kebijakan, karena jumlahnya ditetapkan atas dasar

kebijakan, bukan atas dasar aktivitas manufaktur.

9. Anggaran Perincian Laba Rugi

Setelah selesai menyusun anggaran: penjualan, beban pokok

penjualan, beban penjualan, beban administrasi dan umum, maka

anggaran yang akan disusun berikutnya ialah anggaran perincian laba

rugi. Hasil pengurangan antara anggaran penjualan dan beban pokok

penjualan (BPP) disebut laba kotor (gross margin). Laba kotor dikurangi

dengan beban penjualan, beban administrasi, dan penjualan disebut

laba usaha. Laba usaha masih dikurangi dengan bunga dan pajak untuk

mengetahui laba atau rugi bersih.

11.3. PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran keuangan terdiri dari:

1. Anggaran Kas

2. Anggaran Neraca

3. Anggaran Pengeluaran modal

Anggaran Kas

Sebuah perusahaan bisa saja berhasil menjual produk dan

mengalokasikan beban operasionalnya secara tepat. Namun, bukanlah

jaminan perusahaan tersebut berhasil pula mengelola kasnya secara

terus-menerus. Salah satu alat untuk mengelola kas ialah menyusun

anggaran kas. Tujuannya ialah untuk menjaga tingkat likuiditas kas,


sehingga mampu membiayai kegiatan operasional perusahaan tanpa

hambatan berarti.

Dengan anggaran kas, manajer keuangan dapat mengetahui kapan

perusahaan mengalami surplus atau defisit kas. Atas dasar itu,

manajemen dapat mengambil kebijakan atau strategi penting untuk

mengelola surplus atau defisit kas tersebut. Tersedianya kas yang

berlebihan, akan menimbulkan iddle cash. Iddle cash akan meningkatkan

cost of capital, sehingga beban perusahaan akan meningkat pula.

Sebaliknya, jika terjadi defisit kas akan menimbulkan terhambatnya

pembiayaan operasional, sehingga perusahaan sulit bersaing dengan

perusahaan lain. Oleh sebab itu, mengelola kas yang ideal ialah tidak

terjadi surplus yang berlebihan atau defisit kas.

Skeduling

Skeduling merupakan penjabaran rinci tentang pelaksanaan

anggaran, karena waktu, kegiatan dan satuan yang akan dicapai

tercantum jelas dalam skeduling itu. Waktu sering menjadi kunci

keberhasilan suatu strategi. Skeduling mempertimbangkan alokasi waktu,

kendala sumber dan urutan kegiatan yang saling tergantung satu sama

lain yang ikut menentukan implementasi suatu strategi. Skeduling

menawarkan suatu mekanisme rencana, monitor, dan mengendalikan

aktivitas yang tergantung pada aktivitas lain. (Contoh skeduling, lihat

anggaran penjualan).

Faktor-faktor Kunci Keberhasilan

Cara lain yang bermanfaat untuk pengendalian operasional yang

efektif adalah berfokus pada faktor-faktor kunci keberhasilan. Setiap

faktor kunci keberhasilan harus dapat mengukur indikator kinerja.

Misalnya, kualitas produk, pelayanan pelanggan, moral pegawai, dan


persaingan. Faktor-faktor kunci keberhasilan mengkomunikasikan

elemen-elemen kritis yanag menuntut manajer operasional bertanggung-

jawab. Anggaran, skeduling, dan monitoring faktor-faktor kunci

keberhasilan adalah penting bagi pengendalian implementasi strategi

pada tingkat operasional.

Pemantauan Kinerja dan Penilaian Penyimpangan

Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar kinerja.

Pengendalian adalah proses memperoleh informasi yang tepat waktu

terhadap penyimpangan standar, menetapkan kasus terjadinya

penyimpangan, dan melakukan tindakan perbaikan. Melakukan

pemantauan kinerja dan penilaian penyimpangan, berbeda antara

perusahaan yang satu dengan yang lain. Hal ini tergantung pada tujuan

dan apa yang harus dinilai. Kalau manajer ingin menilai keberhasilan

strategi perusahaan dalam jangka waktu 5 tahun, maka cara

memantaunya dapat dilakukan setiap periode tertentu. Misalnya setiap: 1

bulan, 3 bulan, 6 bulan, atau setiap tahun. Semakin pendek periode

pemantauan, semakin baik, karena jika ada penyimpangan akan segera

diketahui dan saat itu pula dapat diambil tindakan koreksi. Namun, perlu

diingat bahwa semakin tinggi frekuensi pemantauan semakin besar pula

biaya yang dikeluarkan. Sama halnya dengan penilaian penyimpangan,

semakin tinggi frekuensi penilaian, semakin besar pula biaya yang harus

dikeluarkan. Mengatasi kondisi demikian, manajemen perlu

menggunakan cost and benefits analysis. Manajemen perlu mengetahui

berapa kerugian yang ditimbulkan oleh sebuah penyimpangan dan

berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan pemantauan. Jika

jumlah kerugian atas penyimpangan itu lebih besar dari pada biaya

pemantauan, maka berarti kegiatan pemantauan atas kemungkinan

penyimpangan terjadi harus dilakukan dan berkelanjutan. Sebaliknya, jika


biayanya lebih besar dibanding kerugian atas penyimpangan itu,

sebaiknya pemantauan dilakukan secara berkala dengan biaya yang

lebih rendah.

Perhatian manajemen ialah membandingkan kemajuan yang dicapai

selama ini dengan kemajuan yang diharapkan. Penyimpangan yang

terjadi saat ini perlu mendapat perhatian khusus, karena penyimpangan

itu memberikan dasar untuk menguji tindakan yang diusulkan dan

keputusan terakhir terhadap perubahan-perubahan atau penyesuaian

dalam kegiatan operasi perusahaan.

Sebagai ilustrasi, berikut ini dikemukakan hasil pemantauan dan

penilaian penyimpangan kinerja selama tahun 20X1:

PT. ABC pada tahun 20X1 membuat ramalan kinerja, yang meliputi:

penjualan, beban pokok penjualan, dan beban operasional, sehingga

diketahui laba kotor dan laba usaha yang dianggarkan tahun berjalan

20X1. Berdasar anggaran tersebut selama tahun 20X1 dilaksanakan

aktivitas yang telah direncanakan, proses produksi, transaksi penjualan,

pembelian, pemasaran, administrasi, dan sebagainya. Sebagai hasilnya,

dapat dilihat dalam perbandingan dibawah ini:


Tabel: Perbandingan Ramalan dan Realisasi Kinerja

PT. ABC tahun 20X1:

Faktor-faktor kunci keberhasilan

Ramalan kinerja tahun 20X1

Kinerja Tahun berjalan 20X1

Penyim- pangan th berjalan (20X1)

Analisis Penyimpangan

1 2 3 4 5

Penjualan 1.200.000 1.100.000 100.000 Penjualan: Diramalkan: 120 unit @ Rp. 10.000,- -Realisasi: 110 unit @ Rp. 10.000,- -Penyimpangan 10 unit @ Rp. 10.000,- = Rp. 100.000,-

Beban pokok penjualan (BPP)

800.000

750.000

50.000

-Direncanakan: 800 unit bahan baku @ Rp. 1.000,- Realisasi: 750 unit bahan baku @ Rp. 1.000,- Penyimpangan 50 unit bahan baku @ Rp. 1.000,- = Rp. 50.000,-

Laba kotor 400.000 350.000 50.000 Lihat keterangan di atas.

Beban operasional: -Pemasaran -Administrasi dan umum

200.000

100.000

175.000

85.000

25.000

15.000

-Rencana pasang iklan di TV tidak direalisir sebesar Rp. 25.000,- -Rencana kenaikan UMK terlalu tinggi Rp. 15.000,-

Laba usaha 100.000 90.000 10.000

Keterangan:

1. Standar yang digunakan dalam pemantauan ini adalah ramalan

kinerja (kolom 2).

2. Hasil pelaksanaan aktivitas adalah kinerja yang dicapai tahun

20X1 (kolom 3).


3. Penyimpangan standard atau masalah tercantum dalam kolom 4.

Penyimpangan ramalan penjualan sebesar Rp. 100.000,-

merupakan masalah (kerugian) karena terjadi penurunan

penjualan. Penurunan penjualan Rp. 100.000,- diikuti dengan

penurunan: (1) BPP sebesar Rp. 50.000,- (Rp. 800.000,- - Rp.

750.000,-); dan (2) penurunan beban pemasaran sebesar Rp.

25.000,- dan beban gaji sebesar Rp. 15.000,-.

Penurunan penjualan merupakan kerugian, tetapi penurunan

beban merupakan keuntungan, sehingga kerugian yang

sesungguhnya adalah Rp. 10.000,-.

4. Penyebab masalah adalah yang tercantum dalam kolom 5.

Pertanyaan yang muncul ialah apa tindakan perbaikan yang harus

dilakukan? Sebelum menjawab pertanyaan tersebut, perlu diketahui

terlebih dahulu masalah apa yang terjadi.

Perbaikan Berkelanjutan Untuk Membangun Nilai Pelanggan

Total Quality Management (TQM) adalah sebuah singkatan yang

telah populer dalam berbagai literatur bisnis sejak MBO (management by

objectives). TQM telah diimplementasikan dalam banyak bisnis dunia

pada 2 dekade terakhir. TQM pertama kali diimplementasikan di

beberapa industri manufaktur besar Amerika Serikat untuk menghadapi

keberhasilan Jepang yang sangat pesat dan Jerman sebagai pesaing.

Pertumbuhan sejumlah industri manufaktur Amerika Serikat telah

mencoba untuk mengubah ketidak-seimbangan ini dengan program

kualitas, dan praktis telah memisahkan perusahaan eceran besar dan

juga perusahaan jasa. Semakin bertambah perusahaan-perusahaan kecil

yang mensuplai perusahaan-perusahaan TQM besar yang telah

mengimplementasikan TQM telah mengadopsi program kualitas, karena


sering perusahaan besar membutuhkan suplier perusahaan kecil untuk

mengadopsi program kualitas perusahaan mereka.

TQM dipandang sebagai budaya baru dan cara berpikir yang benar

dalam organisasi. TQM dibangun dengan berfokus pada kepuasan

pelanggan, ketepatan pengukuran setiap variabel yang kritis dalam

operasi bisnis, perbaikan berkelanjutan terhadap produksi, jasa, dan

proses; dan hubungan kerja didasarkan pada kepercayaan dan kerja

kelompok.

Ada 10 elemen yang disarankan untuk implementasi TQM:

1. Definisi Kualitas dan Nilai pelanggan.

Definisi tentang kualitas masih menjadi bahan perdebatan, baik para

akademisi maupun praktisi. Hal ini terjadi karena naik turunnya kualitas

akan menimbulkan efek pada biaya (cost). Peningkatan kualitas akan

naik secara paralel dengan kenaikan biaya, sehingga harga produkpun

akan meningkat. Kalau harga meningkat, pasar mana yang dapat

membeli produk tersebut? Sebaliknya kalau kualitas diturunkan, biaya

produksi akan menurun dan harga jual akan menurun pula.

Pertanyaannya ialah siapa yang akan membeli produk yang kualitasnya

rendah? Titik tengah yang dianggap sebagai solusi ialah membuat

produk dengan kualitas yang dapat diterima (acceptable quality). Hansen

dan Mowen (2003; 441) mengatakan bahwa, ”Operationally, a quality

product or service is one that meet or axceeds customer expectations. In

effect, quality is customer satisfaction.”

Pengertian tentang nilai pelanggan memperluas definisi kualitas

yang di dalamnya menyangkut efisiensi dan tanggapan. Atau dengan

kata lain, kualitas bagi pelanggan sering diartikan dengan penampilan

produk yang baik, dan itu termasuk harga kompetitif dan perusahaan

dapat mempercepat penyerahan produk dan produk tersebut dapat

beradaptasi ketika dibutuhkan. Nilai pelanggan diperoleh dari kombinasi


antara kualitas, harga, dan kecepatan pelayanan. Sebab, jika kualitas

produk baik, harga yang rendah, dan pelayanan yang cepat , pelanggan

akan memperoleh nilai.

2. Pengembangan orientasi pelanggan

Nilai pelanggan adalah apa yang dikatakan pelanggan tentang nilai.

Nilai pelanggan bukan informasi yang disampaikan oleh orang kedua,

tetapi langsung dikatakan oleh pelanggan. Nilai pelanggan juga diakui

oleh para pelanggan intern (internal customers) perusahaan.

Value chain memberikan suatu cara penting untuk memikirkan

tentang orientasi pelanggan, khususnya pengakuan internal dan juga

pelanggan eksternal. Personel operasional adalah pelanggan internal

bagian akuntansi untuk memanfaatkan informasi dan juga bagian

pembelian untuk kualitas, dan penyediaan yang tepat waktu. Ketika

dilayani dengan kualitas, efisiensi, dan tanggapan yang cepat (quick

response) nilai akan bertambah pada usaha-usaha mereka, dan

didistribusikan kepada pelanggan internal dan eksternal.

3. Fokus pada proses bisnis perusahaan

Kemacetan setiap menit dalam proses penyediaan produk atau jasa

perusahaan dan mencari cara untuk memperbaikinya, dianggap lebih

baik dari pada berfokus pada produk jadi atau jasa itu sendiri. Karena

setiap proses itu memberikan kontribusi nilai dengan berbagai cara.

Ada beberapa cara untuk meningkatkan nilai pelanggan melalui jarak

lintas proses bisnis dalam beberapa fungsi:


Tabel:

Jarak Lintas Proses Bisnis Dalam Beberapa Fungsi

Kualitas Efisiensi Respons Pemasaran Memberikan

peni-laian yang tepat terhadap produk istimewa pelang-gan kepada R&D

Target kampanye advertensi pada pelanggan, menggu-nakan biaya efektif menengah

Menemukan dan bere-aksi dengan cepat terha-dap perubahan kecende-rungan pasar.

Operasional Secara konsisten produk yang diha-silkan dibanding dengan desain ahli mesi.

Meminimalisasi scrap dan proses ulang melalui hasil produksi yang tinggi

Cepat beradapta-si terhadap keter-ambatan permin-taan dengan flek-sibilitas produksi.

Penelitian dan Pengembangan

Merancang pro-duk menggabung-kan permintaan pelanggan dan kemampuan produksi.

Menggunakan komputer untuk menguji kemung-kinan ide sebe-lum berlangsung lebih mahal untuk memenuhi skala prototipe.

Membawa produk paralel/disain proses untuk mempercepat inovasi menyeluruh.

Akuntansi Memberikan informasi

Penyederhanaan dan komputeri-sasi untuk me-ngurangi biaya pengumpulan informasi.

Memberikan informasi yang tepat waktu (seperti kejadian yang digambarkan ketika tengah berlangsung)

Pembelian Memilih vendor yang memiliki ke-mampaun kerja sama yang efektif sebagai parnership.

Memberikan kua-litas vendor yang dibutuhkan, har-ga dapat dinego-siasi, untuk mem-berikan barang yang bernilai.

Skedul penyerah-an inbound seca-ra efisien, pence-gahan kelebihan dan keku-rangan persediaan.

Personel

Melatih tenaga kerja untuk melak-sanakan tugas- tugas yang dibutuhkan

Meminimalisasi perputaran tenaga kerja, mengurangi dengar pendapat, pelatihan yang mahal.

Merespon per-tumbuhan pen-jualan, merekrut sejumlah besar karyawan dan cepat mengajar-kan skill yang mereka butuhkan

Sumber: Pearce II dan Robinson JR.,2000


4. Pengembangan pelanggan dan persekutuan pemasok

Organisasi memiliki kecenderungan merusak pandangan pemasok

bahkan pelanggan bisa menjadi musuh. Hal itu sebaiknya dipahami

sebagai arus horizontal suatu bisnis. Pandangan ini menyarankan agar

pemasok menjadi partner dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan, dan

pelanggan adalah partner dalam penyediaan input perusahaan.

5. Menggunakan pendekatan pencegahan

Banyak hadiah yang diberikan organisasi, antara lain berupa ”fire

fighters”, dan tidak ”fire preventers” dan mengidentifikasi kesalahan

sesudah pekerjaaan selesai. Manajemen, justru akan memberi hadiah

untuk mereka yang berorientasi pada pencegahan dan yang berupaya

mengeliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Dalam pemeliharaan aset perusahaan, dikenal juga pendekatan

break down maintenance dan preventive maintenance. Salah satu dari

dua pendekatan ini digunakan oleh perusahaan untuk pemeliharaan aset

tertentu. Namun, ada juga yang melakukan kombinasi. Break down

maintenance adalah pemeliharaan aset yang dilakukan setelah terjadi

kerusakan. Sebaliknya preventive maintenance adalah pemeliharaan

aset yang dilakukan secara berencana dan terus menerus sebelum

terjadi kerusakan.

Manajer yang memiliki orientasi jangka panjang, biasanya

menggunakan preventive maintenance, karena kerusakan bisa dicegah

sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar. Dengan demikian,

kelancaran proses produksi dapat dipertahankan dan penyerahan

produk dapat dilakukan tepat waktu.


6. Mengadopsi kesalahan dan bebas sikap

Membangkitkan sebuah sikap ”good enough” adalah tidak cocok

dipertahankan lagi, ”Error free” akan menjadikan standar setiap kinerja

individu, dengan setiap peluang yang akan diperoleh manajer untuk

menunjukkan dan mengkomunikasikan pentingnya perintah ini.

7. Memperoleh fakta pertama

Orientasi perbaikan berkelanjutan perusahaan membuat keputusan

berdasarkan fakta, bukan berdasarkan pada opini. Ketepatan

pengukuran, selalu menggunakan teknik-teknik statistik yang tersedia.

Setiap variabel kritis dalam operasi bisnis dan menggunakan pengukuran

untuk mengikuti jejak masalah sampai keakar-akarnya dan menghilang-

kan penyebabnya, adalah cara yang paling baik.

8. Mendorong manajer dan karyawan untuk berpartisipasi

Partisipasi karyawan, pemberdayaan, partisipasi dalam

pengambilan keputusan, dan perluasan kualitas teknik-teknik pelatihan,

dan teknik-teknik statistikal, dan alat-alat pengukuran adalah unsur-unsur

perbaikan berkelanjutan bagi perusahaan, yang pada gilirannya akan

mendorong komitmen untuk menciptakan nilai pelanggan.

9. Menciptakan suatu atmosfir keterlibatan menyeluruh

Kualitas manajemen tidak bisa dijadikan sebagai tugas bagi

beberapa manajer atau satu departemen saja. Akan tetapi, kualitas

manajemen harus menjadi tugas semua manajer dan departemen secara

menye-luruh. Perusahaan adalah sebuah sistem yang satu sama lain

memiliki hubungan yang tidak terpisahkan, sehingga kualitas manajemen

menjadi tanggung-jawab bersama. Nilai pelanggan yang maksimal tidak

dapat dicapai tanpa semua bidang-bidang dalam organisasi menerapkan

konsep-konsep kualitas secara berkesinambungan.


10. Berusaha keras melakukan perbaikan berkelanjutan

Stephen Yearout (dalam Pearce II dan Robinson. JR., 2000) direktur

Ernst & Young‟s Quality Management Center, akhir-akhir ini melakukan

observasi bahwa, “Secara historis, untuk memenuhi harapan pelanggan

harus dibedakan perusahaan anda dengan perusahaan pesaing. Kuali-

tas, efisiensi, dan responsif tidak bisa diprogramkan dalam satu kali saja

dalam menanggapi persaingan, tetapi harus diciptakan standar baru

seba-gai tolok ukur.

Perusahaan yang cepat melakukan perbaikan secara berkesinam-

bungan tentang kualitas, efisiensi, dan responsif terhadap proses, produk

dan jasa, tidak hanya memperbaiki bisnis, tetapi juga diperlukan perusa-

haan untuk kelanjutan hidupnya di masa mendatang. Perbaikan ber-

kelanjutan dan pengendalian strategis adalah dua sisi mata uang yang

sama. Oleh sebab itu perlu memberikan perhatian terhadap faktor-faktor

yang berpengaruh terhadap kelanjutan hidup organisasi.


1. Apa hubungan perencanaan dengan pengendalian? Jelaskan!

2. Apa yang dimaksud dengan Pengendalian strategi? Jelaskan!

3. Sebut dan jelaskan 5 langkah pengendalian strategi.

4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan perbaikan berkelanjutan

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Sistem Pengendalian

Operasional

6. Sebut dan jelaskan apa yang dimaksud dengan:

a. Pendekatan proaktif dan reaktif dalam penyusunan anggaran.

b. Anggaran optimis dan pesimis.


DAFTAR PUSTAKA

Ancok, Djamaluddin. 2007. The Power of Corporate Social Responsibility: “Enhancing Sustainable Competitive Advantage”, NEWSletter, Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Anderson, R. Alistair, and Atkins, Martin. 2001. Business Strategies for

entrepreneurial small business, Strategic Change, Sept-Oct.2001; 10,6; ABI/INFORM Global pg.311, John Wiley & Sons, Ltd.

Barnes, David; Hinton, Matthew; and Mieczkowska. 2003. Competitive

advantage through e-operations, Total Quality Management & Business Excellence, Journal, August 2003 V14 i6 p659 (17).

Budiwibowo, Triyono. 2003. Pengaruh Strategik Kompetitif, Motivasi dan

Budaya Kerja Terhadap Hubungan Antara Komitmen Organisasi Kepada Karyawan Dengan Kinerja Perusahaan, Simposium Nasional Akuntansi VI, Ikatan Akuntan Indonesia, Kompartemen Akuntan Pendidik.

Burnett, Ken.1992. Strategic Customer Alliances, Times Management

Series, London. Cavusgil, S. Tamer, and Zou, Shaomin. 1994. Marketing Strategy-

Performance Relationship: An Investigation of the Empirical Link in Export Market Ventures, Journaal of Marketing, Vol. 58, January 1994), 1-21.

Cazalot Jr., Clarence P. 2003. Creating Competitive AdvantageThrough

Business Ethics, Executive Speeches, August-Sept 2003 v18 il p23 (5).

Chai, Wei, Kang and Ou Ming Wei. 2007. Use of Leadership and

Differentiation Strategies by Professional Service Firms: A Case Study, International Journal of Management; Sep 2007; Vol. 24, No. 3; ABI/INFORM Global

Cohen, Fink, Gadon, Willits. 2001. Effective Behavior in Organizations:

Cases, Concepts, and Student Experiences, 7th. edition. Mcgraw-Hill Book Co - Singapore.

viii

Dean, Alison M. 2002. Perspectives Service Quality in Call Centers: Implications for Customer Loyalty, Managing Service Quality; 2002; vol. 12, Number 6; ABI/ INFORM Global.

Desarbo, Wayne S., Jedidi Kamel, and Sinha, Indrajit. 2001. Customer

Value Analysisi in a Heterogeneous Market, Strategic Management Journal, 22-845-857.

Douglas, Evan J. 1987. Managerial Economics: Analysis and Strategy, 3rd

., Prentice-Hall International., INC. Hansen, Don R, and Mowen, Maryanne. 2000. Management Accounting,

5th. Ed. South-Western College Publishing, Oklahoma. ----------------------------.1995. Cost Management: Accounting and Control,

South-Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, USA. Helms, Marilyn M., Dibrell, Clay, and Wright, Peter. 1997. Competitive

Strategies and Business Performance: evidence from the adhesives and sealants industry, Management Decision, University of Tennessee at Chattanooga and Memphis, USA.

Hidayat, Imam. 2003. Pengaruh Faktor Lingkungan Makro, Lingkungan

Industri dan Lingkungan Internal terhadap Marketing Strategies dan Kinerja Perusahaan, Disertasi, Program Pascasarjana Universitas Brawijaya Malang.

Hill, Charless W.L. 1998. Global Business Today, University of

Washington, USA. Hill, Charles W.L., and Jones, Gareth R. 1995. Strategic Management

Theory: an Integrated Approach, 3rd ed., Texas A & M. University, USA.

Hitt, Michael A, R. Duane Ireland, and Robert E. Hoskisson. 2001.

Strategic Management: Competitiveness and Globalization, 4th. edition, USA.

______________. 2005. Strategic Management: Competitive and

Globalization: Concepts and Cases, 6th. Edition, USA. Huber, Frank, Hermann, Andreas, Morgan, Robert E. 2001. Gaining

competitive advantage through customer value oriented management, Journal of Marketing, Vol. 18 No. 1, 2001, pp. 41-53, University Press.

ix

Hunt, Campbell, Colin. 2000. What have We Learned About Generic Competitive Strategy? A Meta-Analysis, Strategic Management Journal, John Wiley & Sons, Ltd., Wellington, New Zealand.

Ingga, Ibrahim. 1991. Pengaruh Penerapan Akuntansi Manajemen dan

Mutu Manajemen Terhadap Efektifitas Pelaksanaan Rencana Perusahaan, Tesis, Fakultas Ekonomi Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta.

Jogiyanto HM. 2005. Sistem Informasi Strategik untuk Keunggulan

Kompetitif Memenangkan Persaingan dengan Sistem Teknologi Informasi, Penerbit Andi Yogyakarta.

Jusi, Karma, Indra. 2005. Executive Focus: Upaya Peningkatan Mutu

Layanan atau Upaya Pembentukan Budaya Layanan? Kandampully, Jay.1 998. Service Quality to Service Loyalty: A

Relationship Which Goes Beyond Customer Services, Total Quality Management; Vol. 9, No. 6, 1998, 431-443.

Kotler, Philip. 1997. Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation, and Control, 9th ed. New Jersey, USA. Kuncoro, Mudrajad. 2005. STRATEGI: Bagaimana Meraih Keunggulan

Kompetitif, Penerbit Erlangga, Jakarta. Kumar, Kamalesh, Ram Subramanian, dan Charles Yauger. 1997. Pure

Hybrid: Performance Implication of Porter‟s Generic Strategies, Health Care Management Review/Fall 1997.

Lindahl, David P., and Beyers, William B. 1997. The Creation of

Competitive Advantage by Producer Service Establishments, The Pensylvania State University and University of Washington, National Science Foundation Journal.

Lasserre, Philippe. 2003. Global Strategic Management, Palgrave

Macmillan, New York. Mulyadi. 2001. Balanced Score Card, Salemba Empat, Jakarta. Mitchell, Terence R. 1982. PEOPLE IN ORGANIZATIONS: An

Introduction to Organizational Behavior, 2nd. Ed. Japan.

x

Nurhajati. 2003. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja dan Keunggulan Bersaing Usaha Kecil Yang Berorientasi Ekspor di Jawa Timur, Disertasi, Program Pascasarjana, Universitas Brawijaya, Malang.

Pearce II, John A., (2000), Strategic Management, Formulation,

Implementation, And Control, Malaysia. Pearce II, John A., Robbins, D. Keith, and Robinson, JR., Richard B.

1985. The Impact of Grand Strategy and Planning Formality on Financial Performance, Strategic Management Journal, Vol. 8, September 1985.

Porter, Michael E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance, New York, USA. -------------------- 1980. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing

Industries and Competitors, A Division of Macmillan Publishing Co., Inc., New York, USA.

Smith Daniel C., Andrews Jonlee, dan Blevins Timothy R. 1992. The

Role of Competitive Analysis In Implementing A Market Orientation, The journal of services marketing, vol.6 No.1 tahun 1992.

Silalahi, Amin, Gabriel. 2003. Strategi Manajemen, Citramedia, Sidoarjo. Smith. Daniel C.; Andrews, Jonlee; and Blevins, Timothy R. 1992. The

Role of Competitive Analysis in Implementing a Market Orientation, Vol. 6 No.1 The Journal of Services Marketing.

Solieri, Steven A. 2000. Strategy, Strategic Control Systems and Firm

Performance: A Multiple Case Study Approach, Dissertation, State University of New York, USA.

Swastha DH, Basu. 2000. Azas-Azas Marketing, edisi 3, Liberty,

Yogyakarta. Tavakoli, Iraj, and Perks, Keith J. 2001. The Development of a Strategic

control system for the management of strategic change, Strategic Change;Aug 2001; 10,5; ABI/INFORM Global, John Wiley & Sons, Ltd.

xi

Thompson Jr., Arthur A. and Stricland III, A.J. 1990. Strategic Management: Concepts and Cases, BPI Irwin, 5th .edition, Boston, USA.

Thompson Jr., Arthur A., Stricland III., A. J., dan Gamble. John E. 2005.

Crafting and Executing Strategy, Concepts & Cases, 14th edition, 2005, NY.

Wahidmurni. 2005, Ketidakpastian Lingkungan Bisnis Industri Manufaktur

Skala menengah di Jawa Timur, Jurnal Aplikasi Manajemen, JAM, Vol. 3. No. 2, Agustus 2005, Fakultas Ekonomi, Universitas Brawijaya, Malang.

-------------------------------------------------

xii

TENTANG PENULIS Penulis lahir di Wakatobi Sultra, 14 April 1952. Setelah menyelesaikan SMEP di Wakatobi tahun 1969, melanjutkan studi di jurusan akuntansi SMEA Banyuwangi selesai tahun 1972. Beliau memperoleh gelar: Bachelor of Business Administration (BBA) jurusan Business Administration di Akademi Pimpinan Perusahaan Surabaya (APPS) tahun 1977 (sekarang STIE Urip Sumoharjo), Doctorandus (Drs) Jurusan Business Administration di FKK - UNTAG Surabaya tahun 1982, Magister Sains (MS) pada Jurusan Ilmu Akuntansi Program Pascasarjana Universitas Gadjahmada tahun 1991, dan Doktor (Dr.) Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya Malang tahun 2008. Penulis adalah dosen tetap di jurusan akuntansi – Fakultas Ekonomi, Program Magister Manajemen, dan Doktor Ilmu Ekonomi UNTAG Surabaya dari tahun 1983 sampai dengan sekarang. Beliau pernah menjabat sebagai: Asisten Accounting Manager pada PT. Parit Padang Surabaya tahun 1975-1978; Production and Planning Control Manager, Accounting Manager, dan Vice Financial Director pada PT. Intryda tahun 1978-1987; Auditor pada KAP Hamzens Surabaya, Ketua Bidang Pendidikan dan Sertifikasi IAI Wilayah Jawa Timur. Asesor nasional bidang Akuntansi di LSP – Teknik Akuntansi dan BNSP Jakarta.

xiii

MANAJEMEN STRATEGI Bagaimana Membangun Keunggulan Bersaing? Lingkungan terus berubah. Bahkan perubahan adalah sebuah kepastian. Perusahaan terlibat dalam perubahan lingkungan itu. Kalau perusahaan tidak mau berubah, maka ia akan ditinggal oleh lingkungannya. Ditinggal oleh lingkungannya berarti ia kalah dalam persaingan. Bagaimana agar ia tidak kalah? Perusahaan harus memiliki strategi. Manajemen Strategi dipandang sebagai sebuah proses yang memiliki input dan menghasilkan output. Lingkungan internal dan eksternal merupakan input yang diproses melalui tahap perumusan, pengimplementasian, dan pengendalian. Output yang ingin dicapai adalah keunggulan bersaing, karena keunggulan bersaing merupakan salah satu indikator bahwa kinerja perusahaan berada diatas rata-rata kinerja perusahaan lain. Dengan keunggulan bersaing itulah perusahaan akan mampu bersaing.

MANAJEMENrepository.untag-sby.ac.id/4932/1/Manajemen Strategi.pdf · 2020. 8. 21. · 9.3....

Documents

Transcript of MANAJEMENrepository.untag-sby.ac.id/4932/1/Manajemen Strategi.pdf · 2020. 8. 21. · 9.3....