STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI PRODUSEN...
152
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI PRODUSEN TAHU TEMPE INDONESIA (PRIMKOPTI) JAKARTA SELATAN Beyan Mudhofar 11150920000040 PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2020 M / 1441 H
Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI PRODUSEN...
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI
PRODUSEN TAHU TEMPE INDONESIA (PRIMKOPTI)
JAKARTA SELATAN
Beyan Mudhofar
11150920000040
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M / 1441 H
i
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PRIMER KOPERASI PRODUSEN
TAHU TEMPE INDONESIA (PRIMKOPTI) JAKARTA SELATAN
Oleh:
Beyan Mudhofar
11150920000040
Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada
Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2020 M / 1441 H
PENGESAHAN UJIAN
Skripsi berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Primer Koperasi Tahu Tempe
Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan” yang ditulis oleh Beyan Mudhofar dengan
NIM. 11150920000040, telah diuji dan dinyatakan lulus dalam Sidang Munaqosah Fakultas
Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta, pada hari Senin,
tanggal 28 Juli 2020. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh
gelar Sarjana Agribisnis pada Program Studi Agribisnis.
Menyetujui,
Penguji I Penguji II
Ir. Mudatsir Najamuddin, MM
NIP. 19650422 200112 1 001
Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si
NIP. 19620308 198903 2 001
Pembimbing I Pembimbing II
Dr. Ir. Lilis Imamah Ichdayati, M.Si
NIP. 19620617 198903 2 003
Ir. Armaeni Dwi Humaerah, M.Si
NIP. 19570312 199103 2 001
Mengetahui,
Dekan
Fakultas Sains dan Teknologi
Ketua
Program Studi Agribisnis
Prof. Dr Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud
NIP. 19690404 200501 2 005
Dr. Ir. Siti Rochaeni, M.Si
NIP. 19620308 198903 2 001
FST
fst
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR
HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN
SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI
ATAU LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, 06 Agustus 2020
Beyan Mudhofar
11150920000040
„.
RIWAYAT HIDUP
Nama : Beyan Mudhofar
Jenis Kelamin : Laki-laki
Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 27 November1997
Kewarganegaraan : Indonesia
Status : Belum Menikah
Agama : Islam
No. Hp 085777762557
E-mail : [email protected]
2002– 2003 : TK Risanti
2003 – 2009 : SDN 010 Jakarta Barat
2009 – 2012 : SMPN 245 Jakarta Selatan
2012 – 2015 : SMAN 63 Jakarta Selatan
2015 – 2020 : S-1 Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi,
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
IDENTITAS DIRI
RIWAYAT PENDIDIKAN
v
2007-2009 : Anggota Basket SDN 010 Jakarta Barat
2007-2009 : Anggota Rohani Islam SDN 010 Jakarta Barat
2010-2012 : Anggota Rohani Islam SMPN 245 Jakarta Selatan
2013 -2014 : Ketua Dakwah Rohani Islam SMAN 63 Jakarta Selatan
2018-2020 : Anggota Tunas Indonesia Raya
2019-2020 : Anggota Gerakan Millenial Indonesia
2018 : Praktik Kerja Lapang di Koperasi Sumedang
2018 : Fotografer Bismillah Travel
2018 : Anggota Koordinator Penyambutan Atlet Indonesia
PENGALAMAN ORGANISASI
PENGALAMAN KERJA
RINGKASAN
Beyan Mudhofar, Strategi Pengembangan Usaha Primer Koperasi Produsen
Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan. Dibawah bimbingan
Lilis Imamah Ichdayati dan Armaeni Dwi Humaerah.
Jumlah Koperasi di Indonesia kurun waktu tahun 2014 sampai 2017 banyak
mengalami pemangkasan, dari jumlah Koperasi 212.570 unit sekarang tinggal
152.694 unit. Artinya sebanyak 59.876 unit atau 28% Koperasi dibubarkan. Akhir
tahun 2018 tercatat jumlah Koperasi sebanyak 149.821 unit, masih ada lagi yang
dibubarkan atau dilikuidasi sebanyak 3.531 unit atau 2%.
Penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor
internal yang merupakan kekuatan kelemahan bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan
faktor eksternal yang merupakan peluang ancaman bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan
menggunakan matriks IE dan matriks SWOT; (2) Merumuskan beberapa alternatif
strategi pengembangan usaha PRIMKOPTI Jakarta Selatan menggunakan matriks IE
dan matriks SWOT; (3) Menentukan prioritas strategi yang paling tepat dalam
pengembangan usaha PRIMKOPTI Jakarta Selatan menggunakan matriks QSP.
Pengumpulan data pada penelitian ini menggunakan metode wawancara,
dokumentasi, dan kuesioner secara sistematik dengan panduan wawancara berupa
kuesioner kepada 3 orang narasumber. Metode analisis data yang digunakan pada
penelitian ini adalah Identifikasi faktor internal dan eksternal, Matriks IFE, Matriks
EFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan Matriks QSP. Serta dibantu dengan pengolahan
data menggunakan software excel 2018.
Hasil penelitian diketahui terdapat 22 faktor internal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan yang teridentifikasi dan 12 faktor eksternal. Berdasarkan Matriks IE, perusahaan berada pada diagram I yaitu posisi Grow atau Build. Kemudian pada
Matriks SWOT didapatkan 8 strategi yang terdiri atas 2 strategi S-O, 2 strategi W-O,
2 strategi S-T, dan 2 strategi W-T yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Selanjutnya
strategi tersebut diolah dan didapatkan alternatif strategi yang sebaiknya diakukan
perusahaan dengan menggunakan analisis Matriks QSP.
Kata Kunci : Strategi, Strategi Pengembangan, IFE, EFE, IE, SWOT, QSPM, Koperasi
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatu
Puji dan syukur atas rahmat Allah Subhanahu Wa Ta’ala tuhan pencipta
alam karena atas rahmat Nya-lah skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan
Usaha Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta
Selatan” ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya dan tidak lupa juga shalawat
dan salam penulis panjatkan kepada junjungan Nabi besar Muhammad
Shallallah’Alaihi wa Sallam yang telah membimbing umatnya dari zaman jahiliah
hingga ke zaman terang benderang seperti saat ini.
Adapun tujuan dari penyusunan Skripsi ini adalah sebagai syarat untuk
menyelesaikan program studi Strata-1 di Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Pada kesempatan ini penulis
tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu
baik berupa materil dan moral yang sangat berarti dalam penyusunan skripsi ini,
diantaranya kepada:
1. Ibu Dr. Ir. Lilis Imamah, M.Si dan Ir. Armaeni Humaerah, M.Si, selaku dosen
pembimbing 1 dan 2 yang telah membimbing penulis dengan baik dan banyak
membantu penulis dalam menyusun skripsi ini.
2. Ibu Dr. Ir Siti Rochaeni, M.Si dan Rizki Adi S.P, M.M selaku Ketua Program
Studi dan Sekretaris Program Studi Agribisnis yang telah banyak
viii
membantu dan memberikan semangat kepada penulis dalam menyelesaikan
skripsi ini.
3. Ibu Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri M.Env.Stud selaku dekan Fakultas Sains
dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta beserta
jajarannya.
4. Bapak Prof. Ujang Maman sebagai dosen pembimbing akademik penulis yang
dengan sabar memberikan saran, motivasi dan dukungan kepada penulis.
5. Seluruh dosen dan staff Program Studi Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta yang telah memberikan ilmu, pelajaran serta pengalaman selama
penulis menjalani perkuliahan.
6. Pak Sutaryo, Pak Tjasbari, Pak Joko selaku narasumber yang telah
memberikan waktu dan kesediaan menjadi narasumber penulis dalam
melakukan penelitian pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Assalamu’alaikum Warrahmatullahi Wabarakat
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak luput dari kesalahan, namun melalui
pembimbingan dan pengujian skripsi yang telah dilewati maka menjadikan skripsi ini
lebih baik dan bermanfaat serta menambah wawasan bagi penulis dan umumnya bagi
pembaca, Aamiin.
Wassalamualaikum Warrahmatullahi Wabarakatu
Jakarta, Juli 2020
Penulis
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ...................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ............................................................................................ xii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xiv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah.............................................................................. 6
1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................... 7
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................. 7
1.5 Ruang Lingkup .................................................................................. 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................ 9
2.1 Sistem Agribisnis ............................................................................... 9
2.2 Koperasi .......................................................................................... 11
2.3 Manajemen Strategi ......................................................................... 11
2.3.1 Formulasi Strategi .................................................................. 12
2.3.2 Implementasi Strategi ............................................................ 13
2.3.3 Evaluasi Strategi ..................................................................... 14
2.4 Strategi Pengembangan Usaha ......................................................... 14
2.5 Analisis Lingkungan ........................................................................ 19
2.5.1 Analisis Lingkungan Internal .................................................. 19
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal .............................................. 22
2.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Eksternal (EFE) ............ 23
2.7 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................................ 24
2.8 Matriks SWOT ................................................................................ 25
2.9 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)................. 26
2.10 Penelitian Terdahulu ........................................................................ 27
2.11 Kerangka Kerja ................................................................................ 30
xi
BAB III METODE PENELITIAN .................................................................. 32
3.1 Waktu dan Lokasi Penelitian............................................................ 32
3.2 Jenis Penelitian ................................................................................ 32
3.3 Sumber dan Jenis Data ..................................................................... 33
3.4 Metode Pengumpulan dan Pengolahan Data ..................................... 34
3.5 Kuesioner sebagai Instrumen Penelitian ........................................... 37
3.6 Metode Analisis Data....................................................................... 38
3.6.1 Matriks IFE EFE..................................................................... 38
3.6.2 Matriks IE ............................................................................. 43
3.6.3 Matriks SWOT ....................................................................... 45
3.6.4 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ....... 47
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................ 51
4.1 Profil PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................................. 51
4.2 Manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan ....................................... 52
4.3 Kinerja Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan................ 58
4.4 Keberlanjutan PRIMKOPTI Jakarta Selatan .................................... 61
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 64
5.1 Analisis Lingkungan PRIMKOPTI Jakarta Selatan .......................... 64
5.1.1 Analisis Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan .... 64
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan.. 69
5.2 Matriks IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ......................... 73
5.3 Perumusan Alternatif Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............ 76
5.3.1 Matriks IE (Internal Eksternal) ............................................... 77
5.3.2 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan ......................... 78
5.4 Penentuan Prioritas/Pilihan Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan ... 81
5.5 Implikasi Manajerial PRIMKOPTI Jakarta Selatan .......................... 88
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 90
6.1. Kesimpulan ..................................................................................... 90
6.2. Saran ............................................................................................... 91
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 93
DAFTAR TABEL
No. Hal
1. Jumlah Anggota Berdasarkan Unit Organisasi ............................................ 2
2. Pendapatan Koperasi Berdasarkan Bidang Usaha dalam Juta Rupiah .......... 3
3. Laporan Aktiva Keuangan Koperasi dalam Juta Rupiah .............................. 4
4. Persamaan dan Perbedaan penelitian Terdahulu ........................................ 29
5. Contoh Matriks IFE .................................................................................. 40
6. Contoh Matriks EFE ................................................................................. 42
7. Contoh Pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison” ........... 43
8. Dugaan Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............................... 46
9. Dugaan Matriks QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............................... 50
10. Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 dalam Juta
Rupiah Jakarta Selatan Selatan .................................................................. 55
11. Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan ..................................... 58
12. Daftar PRIMKOPTI yang ada di Jakarta menurut Kementerian
Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia .................. 61
13. Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 68
14. Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 73
15. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 73
16. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020 .................................................................................. 75
17. Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan............................................ 79
18. Prioritas Strategi PRIMKOPTI berdasarkan QSPM................................... 82
DAFTAR GAMBAR
No. Hal
1. Kerangka Pemikiran Operasional .............................................................. 31
2. Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan 36
3. Matriks IE ................................................................................................. 45
4. Matriks IE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................................... 77
DAFTAR LAMPIRAN
No. Hal
1. Kuesioner Penentuan Bobot IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2019 ............................................................................................... 97
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................................... 98
b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ....................................... 99
2. Kuesioner Penentuan Peringkat IFE dan EFE PRIKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2019 ............................................................................................ 100
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ......................................... 101
b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ..................................... 102
3. Kuesioner QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ................... 103
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ......................................... 103
b. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ..................................... 105
4. Bobot IFE EFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ............ 106
a. Bobot IFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................. 106
b. Bobot EFE Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................................ 109
5. Bobot IFE EFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2019 ............................................................................................. 110
a. Bobot IFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan ...... 110
b. Bobot EFE Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan ..... 113
6. Bobot IFE EFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun
2019 ....................................................................................................... 114
a. Bobot IFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan ................... 114
b. Bobot EFE Ketua Anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan .................. 117
7. Peringkat IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ................ 118
a. Peringkat IFE .................................................................................... 118
b. Peringkat EFE ................................................................................... 120
8. Rerata Bobot IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .......... 121
a. Rerata Bobot IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ............................... 121
b. Rerata Bobot EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan .............................. 122
9. Matriks IFE EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .................. 123
a. Matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ........................................ 123
b. Matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan ....................................... 125
10. Attractive Score PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 .................... 126
11. Matriks QSP PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2019 ......................... 129
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pengrajin Tahu dan Tempe Jakarta Selatan tergabung dalam sebuah wadah
yakni Koperasi Produsen Tahu dan Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta
Selatan yang masih bertahan sampai saat ini. Koperasi ini berfungsi untuk
meningkatkan kemampuan ekonomi usaha para anggota melalui usaha penyaluran
kedelai hingga penyediaan barang dan jasa yang dibutuhkan anggota. PRIMKOPTI
bertujuan sebagai wadah mengembangkan kesejahteraan pengrajin tahu tempe dan
bahan makanan dari kedelai dan sejenisnya. Dengan saling bahu membahu didalam
kegiatan penjualan sarana produksi, peningkatan produksi (kualitas dan kuantitas),
manajemen administrasi, dan mengembangkan kesejahteraan masyarakat
lingkungan, menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan UUD
1945. Adapun visi dari PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah ikut mendukung
pemerintah dalam menjalankan gerakan ekonomi kerakyatan melalui wadah
Koperasi. Sedangkan misinya adalah mensejahterakan para anggota PRIMKOPTI
Jakarta Selatan pada khususnya dan masyarakat luas pada umumnya. Untuk itu,
usaha utama yang dijalankan PRIMKOPTI adalah mengelola penyaluran kedelai
dari importir kepada anggota PRIMKOPTI. Besarnya suatu impor kedelai
berpengaruh pada fluktuasi harga kedelai yang nantinya tentu berpengaruh terhadap
anggota Koperasi yang merupakan produsen tahu dan tempe (Balitbangtan, 2012).
Perkembangan anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Periode Tahun
2014-2018 dapat dilihat pada Tabel berikut.
2
Tabel 1. Jumlah Anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Berdasarkan
Unit Organisasi selama 5 tahun (2014-2018)
Bidang Organisasi 2014 2015 2016 2017 2018 % Rata-rata
Pertumbuhan
Anggota
1. PengrajinTempe 940 919 918 916 905
2. Pengrajin Tahu 105 125 127 142 142
Total Anggota
Pengrajin
1045 1044 1045 1058 1047 0,3%
Pegawai
1. Penasehat 1 1 2 2 2
2. Pengurus 4 4 4 4 4
3. Badan Pengawas 3 3 3 3 3
4. Unit Kerja 8 8 8 8 8
5. Karyawan 18 22 19 19 19
Total Anggota Pegawai 34 38 36 36 36 1,3%
Total Seluruh Anggota 1079 1082 1081 1094 1083 0,3% Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:2)
Tabel 1 menunjukkan bahwa persentase dari bidang organisasi mengalami
pertumbuhan meskipun persentase sangat kecil. Dilihat dari rata-rata pertumbuhan
total seluruh anggota kurun waktu tahun 2014 hingga 2018 sebesar 0,3% yang
terdiri dari total anggota pengrajin sebesar 0,3% dan total anggota pegawai sebesar
1,3% dengan 1079 jumlah anggota pada tahun 2014, 1082 jumlah anggota pada
tahun 2015, 1081 jumlah anggota pada tahun 2016, 1094 jumlah anggota pada
tahun 2017, dan 1083 jumlah anggota pada tahun 2018. Pegawai pada bidang
organisasi termasuk dalam Anggota Koperasi. Selain data perkembangan Koperasi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan Periode Tahun 2014-2018, adapula data pendapatan
Koperasi berdasarkan bidang usaha dalam satuan Rupiah Periode Tahun 2014-2018
dapat dilihat pada Tabel 2.
3
Tabel 2. Pendapatan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Berdasarkan Bidang
Usaha tahun 2014-2018 dalam Juta Rupiah
Bidang
Usaha
2014 2015 2016 2017 2018 % Rata-rata
Pertumbuhan
Omzet
Penyaluran
Kedelai
99.092
91.842
83.896 87.549
93.270
-1,4%
Sarana
Produksi
113 59 103 119 147 6,8%
Penyaluran
Kredit
1.747
2.836
2.337
2.667
2.483
6,5%
Pendapatan
Jasa dan lain-
lain
1.094
1.338
1.419
1.328
738 -6,7%
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:5)
Tabel 2 menunjukkan bahwa persentase dari omzet penyaluran kedelai
menurun dengan rata-rata pertumbuhan yang negative sebesar -1,4%. Rata-rata
pertumbuhan pendapatan koperasi yang negative pada omzet penyaluran kedelai ini
menjadi masalah yang harus segera diselesaikan, karena ini merupakan usaha
utama dari PRIMKOPTI yaitu penyaluran kedelai kepada para anggota berupa
pelaku usaha tempe dan tahu meskipun pada bidang usaha yang lain berupa sarana
produksi mengalami rata-rata pertumbuhan yang positive sebesar 6,8% dan
penyaluran kredit sebesar 6,5%. Selain omzet penyaluran kedelai yang menurun,
bidang usaha pada pendapatan jasa dan lain-lain juga mengalami penurunan dengan
rata-rata pertumbuhan yang negative sebesar -6,7%. Penurunan pada omzet
penyaluran tersebut penyebab utamanya ialah harga kedelai yang berfluktuatif.
Karena harga kedelai sangat bergantung pada mata uang kurs dollar Amerika
terhadap Rupiah, apabila dollar naik maka akan naik juga harga kedelai yang
disalurkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan begitu juga sebaliknya (Saikhu dan
Rasdjo, 2019:32).
4
Adanya data pendapatan Koperasi berdasarkan bidang usaha dalam satuan
Rupiah Periode Tahun 2014-2018, perlu dilengkapi dengan data laporan aktiva
keuangan Koperasi dalam Rupiah Periode Tahun 2014-2018 sebagaimana
tercantum pada Tabel 3.
Tabel 3. Laporan Aktiva Keuangan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Bidang
Keuangan
2014 2015 2016 2017 2018 % Rata-rata
Pertumbuhan
Aktiva
Lancar
10.089
10.591
11.589
12.642
13.328
Pernyetaan
Hibah
579
579
579
579
579
Aktiva
Tetap
6.009
6.666
7.076
7.009
6.934
Total
Aktiva
16.679
17.838
19.246
20.231
20.842
5,4%
Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:7)
Tabel 3 menunjukkan bahwa persentase dari bidang keuangan memiliki
rata-rata pertumbuhan sebesar 5,4%. Meskipun harga kedelai berfluktuasi
mengikuti mata uang kurs dollar Amerika terhadap Rupiah, PRIMKOPTI tetap
berhasil memiliki rata-rata pertumbuhan total aktiva yang positive. Ini menunjukan
adanya peluang untuk memaksimalkan keuntungan sehingga dibutuhkan analisis
strategi pengembangan. Berdasarkan beberapa data di atas menunjukkan bahwa
PRIMKOPTI Jakarta Selatan mengalami rata-rata persentase pertumbuhan yang
positive setiap tahunnya, mulai dari bidang unit organisasi, bidang usaha, dan
laporan aktiva keuangan. Meski mengalami rata-rata persentase pertumbuhan yang
positive, usaha utama dari PRIMKOPTI berupa penyaluran kedelai kepada para
anggota mengalami rata-rata pertumbuhan yang negative yang di akibatkan dari
menguatnya mata uang kurs dollar Amerika terhadap Rupiah. Melihat perdagangan
5
bebas yang terjadi kini, bukan tidak mungkin ke depannya mata uang kurs dollar
Amerika terhadap Rupiah akan terus ber ubah-ubah yang menyebabkan harga
kedelai pun akan terus berfluktuasi. Kondisi tersebut menjadi sebuah tantangan
bagi PRIMKOPTI Jakarta Selatan untuk dapat terus berupaya lebih baik lagi demi
mempertahankan keberadaannya.
Persaingan usaha kini telah tumbuh dengan ketat seiring dengan
berkembangnya zaman. Daya saing menjadi salah satu modal masyarakat guna
menghadapi persaingan usaha yang semakin kompetitif. Demi terus bertahan, maju
bersaing dengan kompetitor, atau bahkan mempertahankan keunggulan maka
pelaku usaha perlu melakukan pengembangan usaha. Dibutuhkan strategi dalam
pengembangan usaha agar sesuai dengan apa yang diharapkan. Salah satunya pada
produsen tahu tempe yang mana bahan utamanya adalah kedelai. Sebagian besar
konsumen utama kedelai adalah para pengrajin tahu dan tempe yang mencapai 87%
dari total kebutuhan kedelai domestik yang berjumlah 1,8 juta ton kedelai. Rata-
rata skala usaha pengrajin tahu dan tempe adalah usaha yang berskala kecil. Para
pengrajin tahu dan tempe menyadari bahwa dengan usaha skala kecil, maka tidak
memiliki posisi tawar yang menguntungkan (Balitbangtan, 2012).
Suhartono (2011:37) menyebutkan bahwa pentingnya pengembangan
Koperasi sebagai badan usaha yang tangguh secara nyata mampu ikut serta dalam
mengembangkan aktivitas ekonomi bagi masyarakat. Hal ini berpengaruh pada dua
sisi yang saling berkaitan yaitu pengembangan bidang ekonomi dan arah
pengembangan Koperasi. Pengembangan bidang ekonomi secara tegas sangat
menginginkan terwujudnya demokrasi ekonomi untuk kemakmuran seluruh
6
masyarakat. Pertumbuhan ekonomi harus juga mampu meningkatkan pendapatan
masyarakat dan menghindari terjadinya ketimpangan, dalam rangka itu diperlukan
perhatian yang lebih besar bagi pengembangan ekonomi rakyat. Selaras dengan
arahan pembangunan ekonomi seperti yang dikehendaki ini Koperasi diarahkan
agar dapat berperan sebagai wadah ekonomi rakyat.
Berdasarkan pemaparan di atas, PRIMKOPTI Jakarta Selatan memerlukan
langkah-langkah strategis agar dapat mempertahankan keunggulan usahanya
dengan baik sehingga dapat mencapai kesejahteraan bagi seluruh pengrajin tahu
dan tempe Jakarta Selatan. Strategi pengembangan usaha dipilih dalam penelitian
ini sebab PRIMKOPTI memerlukan strategi dalam mengembangkan usahanya
dalam persaingan yang semakin kompetitif. Maka judul yang diambil pada
penelitian ini adalah “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pada Primer Koperasi
Produsen Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, rumusan masalah yang akan
dikaji yaitu:
1. Bagaimana lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang ada di
PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
2. Apa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
3. Apa strategi yang paling tepat dari beberapa alternatif strategi
pengembangan usaha.
7
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah dipaparkan, maka tujuan dilakukan
penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang ada
di PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
2. Merumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang
dapat diterapkan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
3. Mendapatkan strategi yang paling tepat dari beberapa alternatif strategi
pengembangan usaha.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini adalah:
1. Manfaat praktis
Hasil penelitian diharapkan akan menjadi masukan bagi pihak-pihak
terkait yaitu pelaku bisnis.
2. Manfaat akademis
a. Bagi penulis
Penelitian ini diharapkan menjadi salah satu syarat dalam
menyelesaikan program sarjana di Fakultas Sains dan Teknologi UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta. Selain itu akan menjadi media untuk
menerapkan ilmu yang selama ini diperoleh di bangku kuliah pada
dunia usaha yang sesungguhnya diharapkan dapat menjadi
perbandingan teori-teori yang ada dengan praktik di lapangan.
8
b. Bagi perusahaan
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan mengenai strategi pengembangan yang
dilakukan sehingga bisnis yang dijalankan dapat berkembang secara
maksimal.
c. Bagi ilmu pengetahuan
Hasil dari penelitian ini diharapkan akan memperkaya khazanah
keilmuan dalam ilmu agribisnis, terutama terkait dengan strategi
pengembangan usaha.
1.5. Ruang Lingkup
Menjaga agar tidak terjadi pembahasan yang meluas atau menyimpang, maka
perlu kiranya dibuat suatu batasan masalah. Adapun ruang lingkup permasalahan
yang dibahas dalam Skripsi ini berdasarkan perumusan masalah dan tujuan
penelitian yaitu pada lingkup perumusan atau formulasi strategi pengembangan
usaha pada Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan.
Penelitian ini hanya sampai pada tahap perumusan dari manajemen strategi,
sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi menjadi wewenang
Pimpinan Primer Koperasi Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Sistem Agribisnis
Agribisnis merupakan bisnis yang berbasiskan pertanian. Pelaku agribisnis
selain usahanya berbasiskan pertanian, motivasinya mencari keuntungan melalui
kegiatan transaksi. Bisnis dilakukan oleh banyak petani, nelayan, peternak,
pekebun, pedagang, pengolah, pedagang sarana produksi (saprodi), jasa
pengemasan, transportasi dan jasa-jasa yang terkait agribisnis lainnya. Agribisnis
(Agribusiness) sendiri berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis (usaha
komersial). Kata pertanian (agriculture) diartikan sebagai pertanian dalam arti luas
yang berkaitan pertanian tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, peternakan,
perikanan, dan kehutanan. Kemudian, bidang yang berkaitan dengan bidang
pertanian meliputi agroindustri hulu dan hilir sampai pemasaran dan jasa penunjang
(Rahim & Hastuti, 2005:8).
Secara konsepsional sistem agribisnis menurut Hastuti (2017:184) adalah
semua aktivitas mulai dari pengadaan dan penyaluran sarana produksi sampai
kepada pemasaran produk-produk yang dihasilkan oleh usaha tani dan agroindustri
yang saling terkait satu sama lain. Sistem agribisnis terdiri atas empat subsistem,
yaitu:
1. Subsistem agribisnis hulu (upstream agribusiness)
Kegiatan ekonomi yang menyediakan sarana produksi bagi pertanian, seperti
industri dan perdagangan agrokimia (pupuk, pestisida, dll), industri
agrootomotif (mesin dan peralatan), dan industri benih/bibit.
10
2. Subsistem agribisnis usahatani (on farm agribusiness)
Kegiatan ekonomi yang menggunakan sarana produksi yang dihasilkan oleh
subsistem agribisnis hulu untuk menghasilkan produk pertanian primer.
Termasuk ke dalam subsistem usahatani ini adalah usaha tanaman pangan,
usaha tanaman hortikultura, usaha tanaman obat-obatan, usaha perkebunan,
usaha perikanan, usaha peternakan, dan kehutanan.
3. Subsistem agribisnis hilir (downstream agribusiness)
Kegiatan ekonomi yang mengolah produk pertanian primer menjadi produk
olahan, baik produk antara maupun produk akhir, beserta kegiatan
perdagangan di pasar domestik maupun di pasar internasional. Kegiatan
ekonomi yang termasuk dalam subsistem agibisnis hilir ini antara lain adalah
industri pengolahan makanan, industri pengolahan minuman, industri
pengolahan serat (kayu, kulit, karet, sutera, jerami), industri jasa boga,
industri farmasi dan bahan kecantikan, dan lain-lain beserta kegiatan
perdagangannya.
4. Subsistem lembaga penunjang (Supporting agribusiness)
Seluruh kegiatan yang menyediakan jasa bagi agribisnis, seperti lembaga
keuangan, lembaga penelitian dan pengembangan, lembaga transportasi,
lembaga pendidikan, dan lembaga pemerintah (kebijakan fiskal dan moneter,
perdagangan internasional, kebijakan tata-ruang, serta kebijakan lainnya).
Secara konsepsional PRIMKOPTI termasuk dalam subsistem agribisnis
hilir karena produknya berupa penyaluran kedelai dan penjualan sarana produksi
kedelai.
11
2.2. Koperasi
Menurut Rohmat (2015:139) Koperasi adalah “soko guru” sebagai bagian
integral dan tak terpisahkan dari tata perekonomian nasional, maka Koperasi bukan
hanya amanah konstitusi namun sekaligus menjadi harapan dalam membangun
ekonomi rakyat, bahkan bapak Koperasi Indonesia Moh. Hatta secara ekstrem
menyatakan bahwa Koperasi merupkan satu satunya wadah aparat produksi. Pasal
33 ayat (2) Undang-Undang Dasar 1945 manyatakan bahwa bangun usaha di
Indonesia selain Koperasi adalah Perusahaan Negara (BUMN/D) dan Perusahaan
Milik Swasta (BUMS), namun semangat menjadikan Koperasi sebagai soko guru
perekonomian nasional merupakan cita cita yang harus diwujudkan. Cita-cita
Koperasi memang sesuai dengan susunan kehidupan rakyat Indonesia. Meski selalu
mendapat rintangan, namun Koperasi tetap berkembang. Seiring dengan
perkembangan masyarakat, berkembang pula perundang-undangan yang
digunakan. Perkembangan dan perubahan perundangundangan tersebut
dimaksudkan agar dapat selalu mengikuti perkembangan jaman. Perkembangan
Koperasi di Indonesia terus berkembang. Perkembangan tersebut ditandai dengan
banyaknya pertumbuhan Koperasi di Indonesia.
2.3. Manajemen Strategi
Menurut David (2016:3) manajemen strategi merupakan seni dan sains dalam
memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional
yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuannya. Sedjati (2019:1)
menjelaskan bahwa manajemen strategi tidak terlepas dari dua kata yang
12
melingkupinya, yaitu manajemen dan strategi. Manajemen lebih berfokus pada
proses, yakni merupakan suatu cara sistematik yang sudah ditetapkan untuk
melakukan kegiatan atau mencapai sasaran sebagaimana yang telah ditetapkan.
Sedangkan strategi merupakan cara untuk mempertahankan diri dan memenangkan
bisnis dalam persaingan yang ketat, sehingga dapat dimaknai lain dalam lima hal,
yaitu strategi sebagai satu perencanaan, strategi sebagai lompatan, strategi sebagai
pola, strategi sebagai pengambilan posisi, dan strategi sebagai persepsi. Secara
umum, manajemen strategi merupakan serangkaian proses atau kegiatan dalam
pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh disertai dengan
penetapan cara pelaksanaannya yang dibuat oleh pimpinan manajemen dan
diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen
strategi merupakan pemilihan strategi terbaik bagi organisasi dalam segala hal
untuk mendukung keberhasilan organisasi dan dilakukan secara terus menerus
dengan tuntutan kondisi serta situasi di lapangan. Serangkaian keputusan ini
menjadi penentu dalam keberlangsungan hidup sebuah organisasi. Kegiatan
tersebut dapat dimulai dari perencanaan strategi, implementasi program, serta
evaluasi dari program yang telah dijalankan.
2.3.1 Formulasi Strategi
Menurut Umar (2008:31) pada sebuah perusahaan atau organisasi harus
memiliki strategi yang perlu terus dikembangkan dan diperhatikan terutama untuk
mencapai tujuan dari organisasi. Strategi tersebut penting sebab dengan adanya
strategi dapat menjadi ciri khas perusahaan itu sendiri untuk dapat terus bertahan
13
dalam persaingan usaha yang semakin ketat. Adanya strategi tersebut juga harus
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan ancaman dari luar. Strategi
diartikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
fokus pada tujuan jangka panjang organisasi atau perusahaan disertai dengan
penyusunan suatu cara atau upaya tentang bagaimana tujuan dapat dicapai. Strategi
juga dianggap sebagai tindakan bersifat instrumental dan terus-menerus serta
dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pada sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa mendatang.
2.3.2 Implementasi Strategi
Gamble dan Thompson (2011:27-28) menjelaskan implementasi strategi
organisasi merupakan bagian yang paling menuntut dan memakan waktu dari
proses manajemen strategi. Implementasi strategi yang efektif tergantung pada
perhatian manajer suatu perusahaan kepada anggota personel yang kompeten dan
sistem internal organisasi yang efektif. Implementasi strategi merupakan tahapan
setelah formulasi strategi, tahap implementasi ini membutuhkan analisis
berkelanjutan dari efisiensi dan efektivitas kegiatan internal perusahaan dan
kesadaran manajerial terhadap perkembangan teknologi yang terbarukan dapat
bermanfaat bagi bisnis perusahaan dimulai dari : Memberikan anggota organisasi
bisnis keterampilan dan keahlian yang dibutuhkan, mengalokasikan sumber daya
yang cukup untuk kegiatan yang penting dalam pelaksanaan strategi, memastikan
kebijakan membuat pelaksanaan yang efektif, menerapkan informasi dan sistem
operasi yang membuat organisasi melakukan kegiatan yang penting, mendorong
kegiatan perbaikan secara terus menerus pada rantai nilai, memberikan imbalan dan
14
intensif pada pencapaian tujuan kerja, menciptakan budaya dan iklim yang kondusif
untuk lingkungan kerja, dan mengerahkan kepemimpinan internal yang diperlukan
untuk mendorong implementasi ke depan.
2.3.3 Evaluasi Strategi
Menurut David (2016:5) evaluasi strategi sangat penting untuk dilakukan
demi kebaikan suatu perusahaan. Sebab keputusan yang dihasilkan oleh proses
manajemen strategi memiliki dampak signifikan dan tahan-lama, sehingga
keputusan yang buruk dapat menimbulkan kesulitan bagi perusahaan. Evaluasi
strategi melingkupi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa basis dari strategi
perusahaan internal dan eksternal pada basis strategi saat ini, (2) membandingkan
hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) melakukan aksi koreksi untuk
memastikan performa sesuai dengan rencana. Strategi seringkali tidak memberikan
dampak pada hasil operasi jangka pendek, akibatnnya hal-hal seperti perubahan
nilai aset perusahaan, tingkat profit, tingkat penjualan, level produktifitas dapat
menjadi informasi yang menyesatkan. Sehingga, tidak mungkin untuk
mendemonstrasikan secara konklusif bahwa suatu strategi adalah optimal atau
menjamin bahwa hasilnya akan sukses.
2.4. Strategi Pengembangan Usaha
Usaha merupakan suatu bentuk kegiatan yang dilakukan secara tetap dan
terus-menerus dengan tujuan untuk memperoleh keuntungan, baik yang
diselenggarakan oleh perorangan atau badan usaha yang berbentuk badan hukum
atau tidak berbentuk badan hukum (Zaharuddin, 2006:191). Adapun salah satu
15
strategi pengembangan usaha adalah strategi bisnis. Strategi bisnis ini penting
dimiliki oleh perusahaan dengan melihat fungsi dari berbagai aspek. Strategi bisnis
merupakan strategi secara fungsional yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
bisnis yaitu pemasaran, produksi atau operasional, distribusi, organisasi, dan
keuangan (Rangkuti, 2006:7).
Perencanaan strategi tersebut menjadi tolak ukur keberlangsungan sebuah
perusahaan. Apabila dalam perencanaan strategi kurang disiapkan secara matang
maka akan berdampak pada hasil yang kurang maksimal. Pengembangan usaha
yang telah direncanakan dan dipersiapkan sebelumnya akan memberikan hasil yang
lebih baik bagi kemajuan perusahaan tersebut, terlebih lagi dengan dilengkapi data-
data hasil evaluasi yang akurat (Ayodya, 2010:199).
Menurut Oliver (2007:2) strategi memiliki lima kegunaan di antaranya:
1. Sebagai sebuah rencana, yaitu suatu arah tindakan yang diinginkan
secara sadar.
2. Sebuah cara, yaitu suatu manuver spesifik yang dimaksudkan untuk
mengecoh lawan atau kompetitor.
3. Sebuah pola, yaitu strategi dapat digunakan dalam suatu rangkaian
tindakan.
4. Sebuah posisi, yaitu suatu cara menempatkan organisasi dalam sebuah
lingkungan.
5. Sebuah perspektif, yaitu suatu cara yang terintegrasi dalam memandang
dunia luar.
16
Pada teori manajemen strategi, dijelaskan bahwa strategi yang dimiliki oleh
perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan jenis perusahaan dan
diklasifikasikan berdasarkan dasar tingkat tugas. Strategi-strategi yang dimaksud
adalah strategi generik (generic strategy) yang akan dijabarkan menjadi strategi
utama atau strategi induk (grand strategy) pada tingkat fungsional perusahaan atau
yang sering disebut dengan strategi fungsional (Umar, 2008:31). Namun pada sisi
lain, perusahaan dapat memilih sendiri tentang strategi alternatif yang dapat
digunakan untuk mengembangkan bisnis yang dijalankan.
Menurut David (2016:125-140) strategi alternatif yang dapat digunakan
oleh perusahaan untuk mengembangkan bisnis terdiri dari:
1. Strategi integrasi, dapat dilakukan dengan cara:
a. Integrasi ke depan; merupakan strategi integrasi yang berkaitan dengan
usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas
distributor atau peritel. Semakin banyak produsen atau pemasok yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membuat web,
maka hal tersebut secara langsung akan menjual produk yang dihasilkan
kepada konsumen dalam lingkup yang lebih luas.
b. Integrasi ke belakang; merupakan strategi integrasi yang dilakukan
dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali dalam jumlah yang
lebih besar kepada pemasok perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan
melakukan pengawasan yang lebih ketat terhadap pemasok yang
memberikan supply barang, sehingga barang yang diterima benar-benar
berkualitas.
17
c. Integrasi horizontal; merupakan strategi integrasi yang dilakukan
dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
terhadap pesaing perusahaan. Hal ini dilakukan dengan menjalin
komunikasi yang baik dengan perusahaan lain yang menjalankan bisnis
yang sama untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dari kompetitor.
2. Strategi intensif, dilakukan dengan cara:
a. Penetrasi pasar; merupakan strategi insentif yang dilakukan dengan
berusaha meningkatkan pangsa pasar terhadap produk atau jasa yang
ada di pasar melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi
pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah tenaga penjualan,
meningkatkan pengeluaran untuk iklan, menawarkan produk-produk
promosi penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upaya-upaya
pemasaran.
b. Pengembangan pasar; merupakan strategi intensif yang dilakukan
dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ada sekarang ke
wilayah-wilayah geografis baru. Hal ini dapat dilakukan dengan
mencari distributor baru di wilayah yang belum pernah dijadikan
distributor, dengan tujuan untuk mencari lokasi yang strategis untuk
menjangkau calon konsumen yang tidak dapat menjangkau lokasi
perusahaan.
c. Pengembangan produk; merupakan strategi intensif yang dilakukan
dengan meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau
menerapkan modifikasi produk atau jasa. Bentuk dari pengembangan
18
produk ini seperti adanya bertambahnya varian baru dan berbeda dengan
yang sudah ada sebelumnya.
3. Strategi diversifikasi, dilakukan dengan cara:
a. Diversifikasi terkait; merupakan strategi diversifikasi yang dilakukan
dengan menambah produk atau jasa baru namun memiliki keterkaitan.
Startegi ini dapat dilakukan dengan cara menambahkan variasi produk
baru, yakni dengan penambahan produk pelengkap lain yang dapat
mendukung pelaksanaan bisnis sebuah perusahaan.
b. Diversifikasi tidak terkait; merupakan strategi diversifikasi yang
dilakukan dengan menambah produk atau jasa yang baru namun tidak
saling berkaitan. Strategi ini dapat dilakukan dengan cara menambahkan
variasi produk lain yang sebelumnya tidak tersedia di sebuah
perusahaan.
4. Strategi defensif, dilakukan dengan cara:
a. Pengurangan; merupakan strategi defensif yang dilakukan oleh
organisasi atau perusahaan dengan pengelompokkan ulang melalui
pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang
menurun.
b. Divestasi; merupakan strategi defensif yang dilakukan oleh dua atau
lebih perusahaan untuk membentuk sebuah persekutuan atau
pengkongsian sementara dalam melakukan tindak lanjut terhadap
peluang tertentu.
19
c. Likuidasi; merupakan strategi defensif yang dilakukan dengan menjual
seluruh aset perusahaan secara terpisah.
2.5. Analisis Lingkungan
David (2016:4) menjelaskan analisis lingkungan dalam hal ini dapat dilihat
dari lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Menurut Sampurno (2013:119-
120) analisis lingkungan internal perusahaan mempunyai arti yang penting
terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi perusahaan dengan
sumberdaya internal maupun dengan dinamika eksternal pasar, juga kapabilitas
bersaingnya. Sedangkan dari lingkungan eksternal mempunyai tujuan untuk
pengembangan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan
sebuah perusahaan dan ancaman yang dapat dihindarkan. Adapun penjabaran dari
masing-masing adalah sebagai berikut:
2.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Menurut David (2016:85-107) lingkungan internal perusahaan mencakup:
1. Manajemen berupa perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,
penempatan karyawan, dan pengendalian.
a. Perencanaan
Proses awal yang dilakukan individu atau bisnis agar dapat mengubah
mimpi kosong menjadi pencapaian.
b. Pengorganisasian
Mencapai usaha yang terkoordinasi dengan menentukan siapa yang
melakukan apa dan siapa yang melaporkan kepada siapa.
20
c. Pemotivasian
Proses memengaruhi orang untuk menyelesaikan tujuan khusus.
d. Penempatan Karyawan
Mencakup aktivitas-aktivitas berupa perekrutan, pelatihan, evaluasi,
pendisiplinan, promosi atau penurunan, pemindahan atau
pemberhentian, dan pengelolaan hubungan serikat kerja.
e. Pengendalian
Aktivitas yang diambil untuk memastikan bahwa operasi aktual sama
dengan operasi yang direncanakan.
2. Pemasaran berupa analisis pelanggan, penjualan produk dan jasa,
perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran,
dan analisis biaya manfaat.
a. Analisis Pelanggan
Pengujian dan pengevaluasian keinginan, hasrat, dan kebutuhan
pelanggan
b. Penjualan Produk dan Jasa
Implementasi strategi yang sukses secara umum bergantung pada
kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk dan jasa.
c. Perencanaan Produk dan Jasa
Mencakup aktivitas-aktivitas seperti uji pemasaran, pemosisisan
produk, jaminan yang jelas, pengemasan, dan kualitas produk.
d. Penetapan Harga
21
Lima pemangku kepentingan utama dalam memengaruhi keputusan
harga yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
e. Distribusi
Meliputi pergudangan, saluran dan cakupan distribusi, teritori
penjualan, dan transportasi pengangkut.
f. Riset Pemasaran
Pengumpulan, pencatatan, dan penganalisisan data sistematik mengenai
permasalahan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
g. Analisis Biaya Manfaat
Meliputi total biaya yang terkait dengan keputusan, estimasi dari total
manfaat dan keputusan, dan membandingkan total biaya dengan total
keuntungan.
3. Keuangan dan Akuntansi berupa keputusan investasi atau penganggaran
modal, keputusan pendanaan atau menentukan struktur permodalan terbaik,
dan, keputusan dividen atau memperhatikan isu-isu seputar keuntungan
pemegang saham
4. Analisis Titik Impas berupa kuantitas unit yang harus dijual perusahaan agar
pendapatan totalnya sama dengan biaya totalnya.
5. Produksi dan Operasi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input
menjadi barang dan jasa.
6. Penelitian dan pengembangan berupa menguji kelemahan atau kekuatan
tertentu pada organisasi bisnis.
22
7. Sistem Informasi Manajemen bertujuan meningkatkan kinerja dari
perusahaan dengan meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
8. Analisis Rantai Nilai mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan
biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku
ke pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini.
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2016:47-63) lingkungan eksternal perusahaan mencakup:
1. Pandangan Industrial Organization menyarankan bahwa faktor-faktor
eksternal lebih penting dibandingkan dengan faktor-faktor internal
perusahaan dalam meraih keunggulan bersaing.
2. Kekuatan Ekonomi merupakan dampak langsung pada daya tarik potensial
berbagai strategi.
3. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan merupakan
tantangan bagi organisasi bisnis karena produk, jasa, pasar dan pelanggan
berdampak besar disini.
4. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum menentukan segala aspek
berbagai kebijakan organisasi bisnis masa kini dan masa depan.
5. Kekuatan Teknologi berupa internet telah membuka jendela dunia,
memudahkan dalam segala hal standarisasi organisasi bisnis di dunia.
6. Kekuatan Bersaing ada 2, yaitu program inteligen bersaing berupa
mengenal aktivitas persaingan dan tren bisnis, serta keumuman pasar dan
kesamaan sumber daya berupa jumlah atau signifikansi pasar dimana
23
perusahaan bersaing dan siapa pesaingnya dan sejauh mana aspek-aspek
perusahaan dapat dibandingkan dengan pesaing.
7. Model lima kekuatan Porter berupa persaingan antar perusahaan, potensi
pesaing baru, pengembangan produk substitusi, kekuatan pemasok dan
kekuatan konsumen.
8. Sumber-sumber Informasi Eksternal berupa ke anekaragaman informasi
strategik yang tersedia untuk organisasi bisnis.
9. Perangkat dan Teknik Prediksi merupakan asumsi dan segala aktivitas
untuk menerawang masa depan.
2.6. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan Eksternal (EFE)
Menurut David (2016:44-114) perusahaan dalam menciptakan strategi perlu
melihat bagaimana kondisi perusahaan tersebut. Hal ini penting dilakukan untuk
mengetahui kemampuan perusahaan dan target serta tindakan apa yang harus
dilakukan oleh perusahaan tersebut. Untuk mengetahui kondisi perusahaan, maka
dapat dilihat melalui analisis, salah satunya analisis lingkungan internal. Analisis
lingkungan yang akan dilakukan dalam penelitian ini yaitu dari sisi internal dan
eksternal. Langkah berikut dalam analisis penelitian ini adalah Matriks IFE untuk
analisis internal dan analisis eksternal adalah Matriks EFE. Alat perumusan strategi
ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area
fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan
24
sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang
menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting
daripada angka-angka yang ada. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif.
2.7. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Menurut David (2016:181) matriks IE (internal eksternal) merupakan
matriks portofolio yang memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel.
Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram
skematis. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi
bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu Y. Diagram
matriks IE dapat diidentifikasi dalam 9 sel strategi, tetapi pada prinsipnya
kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi 3 strategi utama, yaitu: 1.
Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2,4) 2.
Stability Strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi
yang diterapkan (sel 3,5,7) 3. Retenchment Strategy (sel 6,8,9) adalah usaha
memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan oleh perusahaan.
25
2.8. Matriks SWOT
Rangkuti (2006:18) menjelaskan matriks SWOT memiliki arti berupa
analisa yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Menurut David (2016:171-173) matriks SWOT adalah sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi: Strategi SO (kekuatan- peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit
dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik.
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal
dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian
eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT
untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan Strategi SO. Jika
sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang
untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Tatkala sebuah
organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha
untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,
26
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal
yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan
berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara
langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan
internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya,
perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan
merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
2.9. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Selain menggunakan matriks SWOT, pada penelitian ini juga menggunakan
matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) guna menentukan strategi
prioritas dari beberapa alternatif strategi yang akan digunakan oleh instansi dalam
menjalankan bisnisnya. David (2016:184-190) mengungkapkan bahwa pada
matriks QSPM ini, beberapa alternatif strategi dilakukan evaluasi secara obyektif
berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan yang sebelumnya
sudah diidentifikasi. Dalam hal ini, seorang pengusaha harus bisa menentukan
strategi yang baik yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
QSPM juga berguna sebagai penentuan strategi yang sudah diidentifikasi daya tarik
27
relatifnya berdasarkan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. QSPM juga
mempunyai keistimewaan yang mana rangkaian strateginya dapat dilihat dan
diamati secara berurutan berdasarkan hasil nilai TAS (Total Attractive Scores) serta
keistimewaan yang lain berupa penyusun atau peneliti dapat memasukkan
terobosan strategi berdasarkan faktor internal dan eksternal yang sesuai dalam
proses pengambilan keputusan.
David (2016:188-190) menjelaskan bahwa keuntungan dengan
menggunakan matriks QSPM adalah strategi-strategi dapat diperiksa secara
berurutan dan bersamaan, serta tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi secara sekaligus. QSPM mengevaluasi kemenarikan relatif dari beberapa
pilihan alternatif strategi secara objektif.
2.10. Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini
diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Setyorini, Effendi, & Santoso (2016) “Analisis Strategi Pemasaran
Menggunakan Matriks SWOT dan QSPM (Studi Kasus: Restoran WS
Soekarno Hatta Malang)”.
Hasil pada penelitian ini yaitu dengan menggunakan matriks SWOT
dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), alternatif strategi
yang didapatkan yaitu mempertahankan citra atau image perusahaan,
fasilitas restoran, mempertahankan kualitas dan pelayanan produk untuk
menarik konsumen, meningkatkan kemampuan manajemen dan kerjasama
untuk tujuan perusahaan, memberikan layanan delivery order untuk
28
konsumen, memanfaatkan kemajuan teknologi untuk pemasaran, melayani
pangsa pasar menengah ke bawah dengan menyediakan paket atau porsi
khusus, dan menjaga hubungan baik dengan pemasok atau wilayah sekitar
restoran. Strategi pemasaran prioritas yang disarankan adalah
mempertahankan citra perusahaan.
2. Mahfud & Mulyani (2017) “Aplikasi Metode QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) (Studi Kasus: Strategi Peningkatan Mutu
Lulusan Program Studi Tata Boga)”.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa berdasarkan hasil analisis IE
dapat diketahui bahwa posisi Prodi Tata Boga berada pada Kuadran V (hold
and maintain) dengan nilai kordinat (2.606, 2.950) yang berarti sebaiknya
dikelola dengan strategi penetrasi dan pengembangan. Sedangkan hasil
analisa QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi untuk peningkatan
mutu lulusan secara berturut-turut yaitu peningkatan akreditasi prodi
(19.87), memperluas kerjasama (19.32), inisiasi unit produksi (19.1),
evaluasi kurikulum (18.61), pengembangan kualitas SDM (18.09),
pengusulan hibah sarpras (16.87), implementasi pendidikan karakter
(15.25), dan peningkatan kapasitas keilmiahan mahasiswa (14.41).
3. Kurniadi, Syarief, & Suryani (2017) “Strategi Pengembangan Usaha
Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa Tasikmalaya, Jawa Barat”.
Hasil Internal Factor Evaluation (2,692) dan Eksternal Factor
Evaluation (2,334) menempatkan posisi perusahaan pada sel V (perusahaan
harus dijaga dan dipertahankan melalui strategi penetrasi pasar dan
pengembangan produk). Metode SWOT menghasilkan rumusan strategi
memanfaatkan kompetisi antar pemasok untuk mendapatkan bahan baku
29
dengan harga penawaran terendah, meningkatkan produksi training dengan
memperluas kemitraan, promosi, memperluas daerah pemasaran,
mempertahankan mutu bahan baku, menjaga mutu produk, membuat
pencelupan, perawatan mesin rekayasa mesin dan pelatihan keterampilan
pekerja.
Berdasarkan beberapa penelitian di atas, maka dapat dilihat persamaan dan
perbedaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan
sebagai bertikut:
Tabel 4. Persamaan dan perbedaan penelitian terdahulu
No Penelitian Terdahulu Persamaan Perbedaan
1 Setyorini, Effendi, &
Santoso (2016) “Analisis
Strategi Pemasaran
Menggunakan Matriks
SWOT dan QSPM (Studi
Kasus: Restoran WS
Soekarno Hatta Malang)”
Menggunakan
SWOT dan
QSPM
Subjek penelitian berupa
Restoran WS Soekarno
Hatta Malng
Metode Kualitatif
Menggunakan strategi
pemasaran
2 Mahfud & Mulyani
(2017) “Aplikasi Metode
QSPM (Quantitative
Strategic Planning
Matrix) (Studi Kasus:
Strategi Peningkatan
Mutu Lulusan Program
Studi Tata Boga)”
Menggunakan
metode QSPM Subjek penelitian berupa
Lulusan Program Studi
Tata Boga
Metode Kualitatif
Tidak menggunakan
SWOT
Menggunakan strategi
peningkatan mutu
3 Kurniadi, Syarief, &
Suryani (2017) “Strategi
Pengembangan Usaha
Produk Tekstil di PT
Priangan Sentosa
Tasikmalaya, Jawa
Barat”
Menggunakan
metode SWOT
Menggunakan
strategi
pengembangan
usaha
Subjek penelitian berupa
PT Priangan Sentosa
Tasikmalaya, Jawa Barat
Metode Kualitatif
Tidak menggunakan
QSPM
30
2.11. Kerangka Pemikiran Operasional
Mewujudkan visi dan misi suatu perusahaan tentu membutuhkan strategi,
oleh karena itu dimulai dengan analisis lingkungan internal berupa Manajemen,
Pemasaran, Keuangan, Produksi, Penelitian Pengembangan, Sistem Informasi
Manajemen dan analisis lingkungan eksternal berupa Kekuatan Ekonomi,
Kekuatan Sosial Budaya Demografis Lingkungan, Kekuatan Politik Pemerintah
Hukum, Kekuatan Teknologi, Kekuatan Bersaing, Lima Kekuatan Porter pada
PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Setelah itu baru didapat identifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis lingkungan internal dan eksternal
tersebut dilakukan melalui proses wawancara oleh narasumber PRIMKOPTI
Jakarta Selatan yang jelas mengetahui lingkungan internal dan eksternal
PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Tahap berikutnya matriks IFE dan matriks EFE merupakan tahap skor dan
bobot berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang didapat dari
kuesioner kepada key informan. Selanjutnya ialah matriks IE dan matriks SWOT,
matriks IE untuk mengetahui dimana posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berada
dan jenis strategi apa yang cocok dilakukan pada posisi tersebut. Matriks SWOT
untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi berdasarkan kolaborasi secara
menyeluruh segi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Tahap terakhir setelah didapat beberapa alternatif strategi ialah matriks
QSPM. Tahap ini merupakan tahap skor dan bobot untuk mendapatkan strategi
prioritas dengan skor dan bobot paling tinggi berdasarkan perhitungan kuesioner
31
yang diberikan kepada narasumber. Berikut alur kerangka pemikiran operasional
pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Waktu dan Lokasi Penelitian
Data pada penelitian ini dikumpulkan dalam kurun waktu tiga bulan,
dimulai dari September 2019 hingga November 2019. Penelitian dilakukan di
PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang bertempat di Jl. Kalibata Tengah No.8-9,
RT.3/RW.3, Kalibata, Kec. Pancoran, Kota Jakarta Selatan. Koperasi ini dipilih
oleh penulis sebagai tempat penelitian karena PRIMKOPTI Jakarta Selatan
merupakan Koperasi yang mampu bertahan sampai saat ini, memiliki pengalaman
yang baik dalam mengelola dan menyalurkan kedelai kepada anggota hingga
memiliki omzet puluhan miliar rupiah.
3.2. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis kualitatif
yang dikuantitatifkan. Menurut Bungin (2007:36), format kualitatif yang
dikuantitatifkan menganut paham fenomenologis yaitu mengkaji penampakan atau
fenomena yang mana antara fenomena dan kesadaran, tidak terisolasi satu sama lain
melainkan selalu berhubungan secara dialektis yang dilanjutkan dan dikembangkan
melalui model-model matematis. Tujuannya adalah untuk menggambarkan
berbagai situasi atau berbagai fenomena realitas sosial yang ada di masyarakat
menjadi objek penelitian dan berupaya menarik realitas tersebut ke permukaan
sebagai suatu ciri, karakter, sifat, model, tanda atau gambaran tentang kondisi,
situasi ataupun fenomena tertentu.
33
3.3. Sumber dan Jenis Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari:
1. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari pihak
pertama, yaitu dari informan penelitian. Pengumpulan data primer ini
melalui teknik wawancara yang membahas tentang usaha yang
dijalankan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dengan menggunakan
bantuan kuesioner.
2. Data sekunder merupakan data yang diperoleh dari hasil dokumentasi
pihak internal bisnis yang diamati. Dokumentasi tersebut berupa
pengumpulan catatan perusahaan mengenai pengelolaan usaha, kegiatan
operasional dan strategi usaha dari bisnis tersebut. Serta dari berbagai
literatur artikel, buku, dan situs jurnal internasional melalui internet
tentang strategi pengembangan usaha dan semua yang berkenaan
dengan penelitian yang dilakukan.
Jenis data dalam penelitian ini adalah data kualitatif, kuantitatif dan
kualitatif yang di kuantitatifkan. Data kualitatif berupa kuisioner IFE dan EFE hasil
dari jawaban yang diberikan Ketua Koperasi PRIMKOPTI, Badan Pengawas
Koperasi PRIMKOPTI, dan Ketua Anggota Koperasi. Data kuantitatif berupa data
bidang unit organisasi, bidang usaha, dan laporan aktiva keuangan Koperasi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Sedangkan data kualitatif yang di kuantitatifkan
dengan bantuan skala dan rating berupa hasil kuesioner IFE dan EFE hasil dari
jawaban yang diberikan Ketua Koperasi PRIMKOPTI, Badan Pengawas Koperasi
34
PRIMKOPTI, dan Ketua Anggota Koperasi yang diolah menggunakan matriks IE
dan QSPM.
3.4. Metode Pengumpulan dan Pengolahan Data
Penelitian ini menggunakan metode pengumpulan data berupa wawancara
dan dokumentasi:
1. Wawancara merupakan salah satu teknik pengumpulan data dalam studi
kualitatif untuk memperoleh informasi yang mendalam tentang pendapat,
persepsi, penerimaan atau kepercayaan masyarakat terhadap program
pelayanan yang telah ada atau program yang dijalankan. Wawancara dapat
digunakan untuk menelusuri berbagai hal yang diperkirakan sebagai faktor
yang berkaitan dengan permasalahan yang akan dibahas atau diulas dalam
penelitian. Selain itu, tujuan dilakukan wawancara adalah untuk
menemukan permasalahan secara lebih terbuka atau luas, di mana pihak
yang diajak wawancara diminta pendapat dan ide-ide (Sugiyono,
2012:313). Wawancara dalam penelitian ini dilakukan dengan Ketua Badan
Pengurus dan Ketua Badan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebagai
narasumber internal dan Ketua Anggota Koperasi sebagai narasumber
eksternal.
2. Dokumentasi merupakan pengumpulan data di mana peneliti menyelidiki
benda-benda tertulis seperti buku-buku, majalah, dokumen, peraturan-
peraturan dan sebagainya. Dokumentasi digunakan oleh peneliti karena
memudahkan peneliti untuk lebih memahami sumber-sumber sekunder lain
35
(Sugiyono, 2012:407). Dokumentasi dalam penelitian ini dilakukan dengan
penyelidikan terhadap kumpulan data tentang profil perusahaan, struktur
organisasi dan foto- foto yang terkait dengan kegiatan operasional pada
PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
3. Kuesioner, dimana dalam kuesioner tersebut narasumber yang dipilih akan
memberikan jawaban-jawaban mereka lewat pertanyaan yang telah disusun
oleh peneliti. Menurut Sugiyono (2012:102) bahwa angket (kuesioner)
merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
menyebarkan atau memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis
kepada responden untuk menjawab. Adapun langkah-langkah olah data
setelah data kuesioner diolah, dijawab, dan terkumpul adalah melakukan
pemberian kode, tabulasi, perhitungan numerik hingga diperoleh data yang
akan dijadikan sebagai bahan pembahasan.
Penelitian ini menggunakan metode pengolahan data kualitatif yang di
kuantitatifkan dengan bobot skala sesuai dengan jenis analisis yang di gunakan.
Sebagaimana pada analisis pertama menggunakan matriks IFE dan EFE
menggunakan bobot skala 1-3 dan rating 1-4, diteruskan dengan matriks IE dan
matriks SWOT. Setelah matriks IE dan matriks SWOT, data dari ke dua matriks
tersebut diolah dan menghasilkan matriks QSPM. Data kualitatif pada penelitian
ini didapat dari hasil wawancara dari 3 narasumber terdiri dari Ketua Koperasi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Haji Sutaryo dan Badan Pengawas Koperasi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Haji Tjasbari sebagai narasumber internal dan
Ketua Anggota Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan Bapak Joko sebagai
36
narasumber eksternal. Mengacu pada David (2016:169) berikut merupakan gambar
kerangka kerja analisis formulasi strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
Tahap Pengumpulan Data Evaluasi Faktor Internal Evaluasi Faktor Eksternal
Tahap Analisis
Matriks IE Matriks SWOT
Tahap Prioritas Strategi
Matriks QSP
Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Formulasi Strategi PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2019 Sumber: David (2016:169)
Narasumber penelitian merupakan orang yang dimanfaatkan untuk
memberikan informasi tentang situasi dan kondisi latar penelitian, selain itu
seorang narasumber penelitian harus banyak memiliki pengalaman tentang latar
belakang penelitian. Seorang Informan adalah seseorang yang memberikan
informasi mengenai segala sesuatu secara umum, terutama mengenai hal yang ada
di luar dirinya (Wiradi, 2009:60).
Setelah mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam penelitian, langkah
selanjutnya yang harus dilakukan adalah melakukan mengolah data yang telah
terkumpul. Analisis data merupakan proses mengatur urutan data,
mengorganisasikannya ke dalam suatu pola, kategorisasi dan satuan uraian dasar.
Analisis data dilakukan untuk mengkaji dan mengolah data yang telah terkumpul
agar memperoleh simpulan yang sesuai dengan tujuan penelitian. Metode analisis
data yang digunakan dalam penelitian ini adalah model analisis deskriptif. Menurut
Supranto (2003:56) tahapan-tahapan model analisis deskriptif dalam penelitian ini
terdiri dari:
37
1. Reduksi data; merupakan proses pemilihan, pemusatan perhatian pada
penyederhanaan, pengabstrakan dan transformasi data kasar yang muncul
dari catatan-catatan yang tertulis di lapangan. Reduksi data berlangsung
secara terus-menerus di lokasi penelitian.
2. Penyajian data; merupakan sekumpulan informasi yang tersusun dan
memberi kemungkinan terhadap adanya penarikan kesimpulan dan
pengambilan tindakan. Penyajian data lebih banyak mengacu pada teks
naratif dan akan dilakukan penyederhanaan pada informasi yang bersifat
kompleks.
Penarikan kesimpulan atau verifikasi; merupakan penyusunan yang
dilakukan berdasarkan pada pola-pola induktif yaitu diverifikasi selama penelitian
berlangsung. Selanjutnya, makna-makna yang muncul dari data perlu diuji
kebenaranya, kekokohannya dan kecocokannya melalui check dan crosscheck.
3.5. Kuesioner sebagai Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian merupakan semua alat yang digunakan untuk
mengumpulkan, memeriksa, menyelidiki suatu masalah, mengumpulkan,
mengolah, menganalisa dan menyajikan data-data sistematis serta objektif dengan
tujuan untuk memecahkan suatu persoalan atau melakukan pengujian suatu
hipotesis (Sugiyono, 2012:145). Mengacu pada Sugiyono (2012:148) instrumen
penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang jelas disusun.
Instrumen penelitian memungkinkan peneliti untuk memastikan bahwa
pengumpulan data yang sesuai dengan tujuan penelitian dari tiap narasumber.
38
Adapun wawancara pada penelitian kualitatif merupakan pembicaraan yang
mempunyai tujuan dan didahului beberapa pertanyaan dalam beberapa lampiran.
Lampiran 1 merupakan kuesioner IFE dan EFE dalam menentukan bobot setiap
faktor yang ada pada analisis lingkungan, Lampiran 2 merupakan kuesioner IFE
dan EFE dalam penentuan peringkat setelah menentukan bobot, dan Lampiran 3
merupakan kuesioner perhitungan terakhir untuk mendapatkan strategi terbaik
dengan skor tertinggi menggunakan matriks QSPM. Instrumen lain yang digunakan
dalam penelitian ini berupa kertas kerja (checklist), yaitu mencakup semua daftar
yang berisi tentang subjek dan aspek-aspek yang akan digunakan dalam penelitian.
Dengan pedoman demikian peneliti memikirkan bagaimana kebutuhan dokumen
penunjang penelitian yang akan dijabarkan secara konkrit dalam analisis dan
pembahasan sekaligus menyesuaikan rumusan masalah dengan konteks aktual saat
pengumpulan data berlangsung.
3.6. Metode Analisis Data
Penelitian yang dilakukan membahas tentang strategi pengembangan usaha
Primer Koperasi Produsen Tahu Tempe Indonesia (PRIMKOPTI) Jakarta Selatan
dengan mengacu permasalahan yang terdapat pada lingkungan internal dan
eksternal perusahaan yang dilihat dari matriks IFE dan EFE serta SWOT dan
QSPM. Adapun tahap-tahap analisisnya sebagai berikut:
3.6.1. Matriks IFE EFE
Mengacu pada David (2016:111-113) dalam menyusun matriks IFE maka
pelaksanaan penelitian dilakukan dalam lima langkah sebagai berikut:
39
1. Membuat daftar faktor-faktor internal utama yaitu dalam proses audit
internal. Memasukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan
maupun kelemahan organisasi. Membuat daftar terlebih dulu kekuatannya,
kemudian kelemahannya. Dibuat sespesifik mungkin dengan menggunakan
persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Pada setiap faktor tersebut diberi bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu
faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu
adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap
memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi
bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),
lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat =
4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat
berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Mengkali bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.
40
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks IFE,
skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik
tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan
organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan
berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matriks IFE harus
memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran
skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0. Ketika suatu faktor internal
merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan
dua kali dalam Matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-
masing. Pengisian skala bobot dan peringkat referensi pada Tabel 5.
Tabel 5. Contoh Matriks IFE
Faktor-faktor Internal
Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Kekuatan
1. Xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx
Kelemahan
1. Xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx
Total Sumber: David (2016:113)
Mengacu pada David (2016:65-66) dalam menyusun matriks EFE maka
pelaksanaan penelitian dilakukan dalam lima langkah sebagai berikut:
1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang
disebutkan dalam proses audit eksternal. Memasukkan 10 sampai 20 faktor,
termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan
industrinya. Membuat daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian
41
ancamannya. Dibuat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase,
rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Memberikan bobot pada setiap faktor tersebut berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan
signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman,
tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah
atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditemukan dengan cara
membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau
melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh
bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama
untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam
merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 =
responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di
bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan.
Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara
bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan
bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3,
atau 4.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot.
42
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor
bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam
Matriks EFE, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah
organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata -rata skor bobot total
adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi
merespons secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya.
Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan
dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman
eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak
mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Pengisian bobot dan peringkat referensi pada Tabel 6.
Tabel 6. Contoh Matriks EFE
Faktor-faktor
Eksternal Utama
Bobot Peringkat Skor Bobot
Peluang
1. xx xx xx xx
2. xx xx xx xx
Ancaman
1. xx xx xx xx
2. xx xx xx xx
Total Sumber: David (2016:65)
Penentuan bobot pada langkah mengembangkan Matriks IFE dan EFE
dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden yang mana
merupakan pihak dari perusahaan yang menjadi tempat penelitian. Pembobotan
dilakukan menggunakan metode paired comparison Crittenden (1992:138).
Langkah awal dalam melakukan pembobotan yaitu membuat tabel pembobotan
43
dimana pada tabel tersebut diisi dengan faktor internal/eksternal secara horizontal
dan vertikal, kemudian antara faktor tersebut dibandingkan dan ditentukan faktor
mana yang lebih utama/penting dengan memberikan skala seperti jika indikator
horizontal kurang penting daripada indikator vertikal diberikan skala 1, jika
indikator horizontal sama pentingnya dengan indikator vertikal diberikan skala 2,
dan jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal diberikan
skala 3. Selanjutnya, skala tiap faktor tersebut dijumlahkan untuk mendapatkan
nilai total setiap faktor. Nilai total setiap faktor tersebut kemudian dijumlahkan dan
hasilnya menjadi nilai total. Bobot tiap faktor didapatkan dari nilai total setiap
faktor dibagi dengan nilai total. Contoh tabel pembobotan tercantum pada tabel 7.
Tabel 7. Contoh pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison”
Faktor Internal/Eksternal A B ... Total Bobot
A
B
...
Total Total
Nilai
1.00
Sumber: Crittenden (1992:138)
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Besarnya rating pada setiap faktor tidak
menjamin nilai yang besar untuk faktor.
3.6.2. Matriks IE
Matriks IE (Internal-Eksternal) mengacu pada David (2016:181) maka
dapat dilihat posisi berbagai divisi organisasi PRIMKOPTI dalam tampilan
sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total
pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu
44
organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan
organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut
memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari
Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang
lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat.
Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang
rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah
tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang
masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun
(grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan
dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel
VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang
berhasil mampu mencapai portofolio bisnis masuk atau berada di seputar sel I
dalam Matriks IE. Pemetaan sembilan sel matriks IE pada gambar berikut :
45
1,0 4,0 2,0 3,0
1,0
2,0
3,0
Skor Bobot Total IFE
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Gambar 3. Contoh Matriks IE Sumber: David (2016:181)
3.6.3. Matriks SWOT
Mengacu pada David (2016:171-173) terdapat delapan langkah dalam
membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
2. Membuat daftar ancaman-ancaman utama eksternal PRIMKOPTI
Jakarta Selatan.
3. Membuat kekuatan-kekuatan internal utama PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
4. Membuat kelemahan-kelemahan internal utama PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WO.
Skor
Bobot
Tota
l E
FE
46
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi ST.
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat
hasilnya pada sel Strategi WT.
Maksud dari setiap alat pencocokan adalah untuk menghasilkan strategi-
strategi alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi
mana yang terbaik. Oleh karena itu, tidak semua strategi yang dikembangkan dalam
Matriks SWOT akan dipilih untuk diterapkan. Bentuk matriks SWOT PRIMKOPTI
Jakarta Selatan mengacu David (2016:173) tercantum pada Tabel 8.
Tabel 8. Dugaan Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Biarkan selalu kosong Kekuatan
(Strength-S)
1.
2. Kekuatan
3. PRIMKOPTI
...
Kelemahan
(Weaknesses-W)
1.
2. Kelemahan
3. PRIMKOPTI
...
Peluang
(Opportunities-O)
1.
2. Peluang
3. PRIMKOPTI
...
Strategi SO
1.
2. Gunakan kekuatan
3. untuk memanfaatkan
... peluang
Strategi SW
1.
2. Atasi kelemahan
3.dengan memanfaatkan
... peluang
Ancaman
(Threats-T)
1.
2. Ancaman
3. PRIMKOPTI
...
Strategi ST
1.
2. Gunakan kekuatan
3. untuk menghindari
... ancaman
Strategi WT
1.
2. Minimalkan kelema-
3. han dan hindari anca-
... man
Sumber: David (2016:173)
47
3.6.4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Analisis QSPM mendefinisikan evaluasi pada semua strategi PRIMKOPTI
yang dinilai sudah baik pada analisis sebelumnya, pada penelitian ini alat analisis
sebelumnya diawali dengan analisis SWOT. Setelah menghasilkan beberapa
rumusan strategi, analisis QSPM yang menentukan strategi mana yang tepat untuk
PRIMKOPTI berdasarkan perhitungan hasil dari Total Attractive Scores. Mengacu
pada David (2016:184-188) maka dapat disusun analisis QSPM dengan beberapa
tahap sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahap identifikasi faktor-faktor internal yaitu dengan cara mendaftarkan
semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Penyajian data dengan faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis
sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap
identifikasi faktor eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
2. Memberi bobot setiap faktor
Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada narasumber
PRIMKOPTI Jakarta Selatan dengan menggunakan metode paired
comparison (perbandingan berpasangan).
3. Pemberian Rating/Peringkat
Rating atau peringkat menggambarkan seberapa besar efektif strategi
perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Pemberian
nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut:
48
a. Nilai 4, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan
sangat baik dalam meraih faktor peluang dengan faktor ancaman
memberikan pengaruh yang sangat lemah terhadap PRIMKOPTI
Jakarta Selatan.
b. Nilai 3, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan baik
dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman memberikan pengaruh
yang lemah terhadap PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
c. Nilai 2, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan
cukup baik dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman
memberikan pengaruh yang kuat terhadap PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
d. Nilai 1, Jika PRIMKOPTI Jakarta Selatan mempunyai kemampuan
tidak baik dalam meraih faktor peluang dan faktor ancaman
memberikan pengaruh yang kuat terhadap PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
4. Perkalian bobot dan rating
Menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot
dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor
kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang.
5. Matriks IE (Internal Eksternal)
Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan perusahaan ke dalam matriks
yang terdiri dari 9 sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor
49
matriks IFE pada sumbu X dan Matriks EFE pada sumbu Y. Matriks ini
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yaitu:
a. Grow and Build (Tumbuh dan Bina) berada dalam sel I, II atau IV.
Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
b. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) mencangkup sel III, V,
atau sel VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar,
pengembangan produk dan pengembangan pasar.
c. Harvest and Devest (Panen atau Divestasi) mencangkup sel VI, VIII,
atau IX. Strategi yang dipakai adalah divestasi strategi diversifikasi
konglomerat, dan strategi likuidasi.
6. Matriks SWOT
Matriks SWOT ini merupakan alat formulasi pengambilan keputusan untuk
menentukan strategi yang ditempuh berdasarkan logika untuk
memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman perusahaan.
7. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini
diperoleh dari matriks EFE dan IFE.
8. Memberi bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal (bobot
yang diberikan sama dengan bobot pada matriks EFE dan IFE).
50
9. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokkan) dan identifikasi alternatif strategi
yang harus dipertimbangkan organisasi untuk dimplementasikan.
10. Menentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan
sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing
strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai 1 = tidak menarik, nilai 2 = agak
menarik, nilai 3 = cukup menarik, dan nilai 4 = sangat menarik. Nilai Daya
Tarik (Total Attractive Score – TAS) diperoleh dengan mengalikan bobot
dengan attracttiveness scores.
11. Penarikan kesimpulan dapat dilakukan dengan mempertimbangkan hasil-
hasil yang diperoleh dari penelitian yang ditunjang dengan dasar teori
sebagai landasan berpikir.
Berikut merupakan tabel dugaan matriks QSP PRIMKOPTI Jakarta Selatan
berdasarkan tahap diatas sebagai berikut:
Tabel 9. Dugaan Matriks QSPM PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2
Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS
Kekuatan
1. Xx xx xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx xx xx
Kelemahan
1. Xx xx xx xx xx xx
2. Xx xx xx xx xx xx
Peluang
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Acaman
1. xx xx xx xx xx xx
2. xx xx xx xx xx xx
Total Sumber: David, 2016:189-190
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Profil PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Penelitian ini dilakukan di PRIMKOPTI (Primer Koperasi Tahu Tempe
Indonesia) Jakarta Selatan yang berlokasi di Jl. Kalibata Tengah No.8-9,
RT.3/RW.3, Kalibata, Kec. Pancoran, Kota Jakarta Selatan, Daerah Khusus Ibukota
Jakarta 12740 Telp./Fax, 0217992956. Email dari PRIMKOPTI adalah
[email protected]. dan untuk alamat web dari PRIMKOPTI adalah
http://koptijaksel.blogspot.com/. PRIMKOPTI Jakarta Selatan ini didirikan oleh
Eddy Rafi’I, Roesmani Soeb, Toto Soedarto, Rachmat Joni, Iman Wanudi pada 18
Mei 1979 dengan badan hukum No 1305/BH/I tanggal 6 September 1979. Sampai
dengan per desember 2018 jumlah anggotanya sebanyak 1.083 orang menandakan
PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan gerakan ekonomi mandiri masyarakat.
PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan sebuah koperasi yang bergerak di bidang
penyaluran kedelai untuk para usaha tahu dan tempe. Selain itu juga menyediakan
jasa kredit alat pengelolaan kedelai, jasa sewa tempat hingga simpan pinjam.
Adapun visi dari PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah ikut mendukung
pemerintah dalam menjalankan gerakan ekonomi kerakyatan melalui wadah
Koperasi. Sedangkan misinya adalah mensejahterakan para anggota PRIMKOPTI
Jakarta Selatan pada khususnya dan masyarakat luas pada umumnya. PRIMKOPTI
Jakarta Selatan bertujuan sebagai wadah untuk mengembangkan kesejahteraan
pengrajin tempe tahu dan bahan makanan dari kedelai dan sejenisnya, dengan saling
bahu membahu didalam kegiatan sarana produksi, peningkatan produksi,
52
manajemen administrasi, dan mengembangkan kesejahteraan masyarakat
lingkungan, menuju masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila dan UUD
1945. Dari tujuan PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat disimpulkan bahwa dalam
mengembangkan kesejahteraan pengrajin tempe tahu PRIMKOPTI Jakarta Selatan
menerapkan asas kekeluargaan dengan melakukan segala aktivitas dengan bahu
membahu untuk mencapai tujuan.
4.2. Manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga
PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2019, manajemen PRIMKOPTI Jakarta Selatan
adalah:
Pengurus:
1. Susunan Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:
a. Ketua : Tohari S
b. Wakil Ketua : H. Sutaryo
c. Sekertaris : Akhmad Saikhu
d. Bendahara : Abdul Hamid
2. Tugas/Kewajiban Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
a. Menyelenggarakan rapat anggota dan pengurus
b. Memimpin organisasi dan melakukan segala perbuatan hukum untuk
dan atas nama Primkopti dan mewakili dihadapan/diluar pengadilan.
c. Melaksanakan semua keputusan rapat anggota
53
d. Memberikan petunjuk dan pembinaan serta pengawasan terhadap
anggota tentang segala sesuatuyang berkaitan dengan organisasi,
usaha, keuangan/permohonan administrasi.
3. Hak/Wewenang Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
a. Menerima gaji yang besarnya ditetapkan dalam rapat anggota dan
dituangkan dalam rencana anggaran pendapatan dan belanja tahunan
b. Memperoleh fasilitas lainya yang diperlukan untuk melancarkan
tugasnya sesuai kemampuan Primkopti
c. Anggota pengurus berhak mendapatkan SHU sesuai anggaran dasar
Pengawas:
1. Susunan Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:
a. Ketua : H. Tjasbari
b. Sekertaris : Rasdjo
c. Anggota : Safari
2. Kewajiban/Tugas Pengawas PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2014-2018:
a. Mengadakan komunikasi antara anggota dengan pengurus, antara
Primkopti dengan instalasi, khusus dalam hal pelaksanaan tugas
pengawasan/pemeriksaan
b. Mengadakan langkah preventif serta pengawasan dan pemeriksaan
terhadap segala pelaksanaan, kebijaksanaan yang telah diambil.
Sumber permodalan Koperasi PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah:
1. Modal Sendiri:
54
a. Simpanan Pokok, didapat dari saat pertama kali mendaftar menjadi
anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.25.000,- per anggota.
b. Simpanan Khusus, didapat dari saat pertama kali mendaftar menjadi
anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.150.000,- per
anggota.
c. Simpanan Wajib, didapat dari setiap bulan oleh anggota PRIMKOPTI
Jakarta Selatan sebesar Rp.15.000,- per anggota.
d. Simpanan Sukarela, didapat dari setiap pembelian kedelai oleh anggota
PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.200,- per Kg.
e. Simpanan Kesejahteraan Anggota, didapat dari pembelian kedelai oleh
anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.30,- per Kg.
Simpanan ini untuk anggota yang mengalami musibah, pengobatan,
atau bingkisan hari raya.
f. Pemupukan Modal, didapat dari pembelian kedelai oleh anggota
PRIMKOPTI Jakarta Selatan sebesar Rp.25,- per Kg.
g. Dana Cadangan dari SHU tahun sebelumnya dan hibah dari importir.
2. Pinjaman:
a. Anggota, ada 2 jenis pinjaman USIPA (unit simpan pinjam anggota) dan
KIA (kredit investasi anggota). USIPA pinjaman berkisar 1-5 juta
rupiah dan KIA 6-50 juta rupiah. Keduanya memiliki bunga sebesar
1,5%. Karena KIA memiliki nominal yang besar maka tidak semua
anggota bisa mengajukan KIA, hanya yang memiliki sejarah
peminjaman USIPA dengan baik dan memiliki jaminan sepadan berupa
55
BPKB atau surat tanah sebagai syarat pasti. Denda apabila telat dalam
membayar pinjaman berupa pemotongan SHU atau simpanan anggota.
b. Koperasi Lain, Lembaga Keuangan, Penerbitan Surat Obligasi, Surat
Utang Lain, dan Sumber lain yang sah atau berupa penjualan aset
Berikut merupakan rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun
2018 dalam Juta Rupiah sebagai berikut:
Tabel 10. Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2018 dalam Juta
Rupiah
Uraian Jumlah (Juta Rupiah)
Pendapatan
Perdagangan 93.418
Jasa 1.345
Total Pendapatan 94.763
Harga Pokok Penjualan
Persediaan Awal 903
Pembelian 90.424
Tersedia untuk Dijual 91.328
Persediaan Akhir 759
Total Harga Pokok Penjualan 90.568
Sisa Hasil Usaha Kotor 4.194
Beban Usaha
Beban Umum 2.266
Beban Penyusutan 392
Total Beban Usaha 2.659
Sisa Usaha Bersih 1.535
Pendapatan Lain-Lain
Jasa Giro dan Bunga Bank 2
Pendapatan Lain-lain 35
Beban Lain-lain -
Total Pendapatan (Beban) Lain-lain 38
SHU Sebelum Pajak 1.573
Taksiran Pajak 148
SHU Setelah Pajak 1.425 Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:55)
Rangkuman SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan Tahun 2018 dalam Juta
Rupiah diatas merupakan hasil dari audit eksternal pihak Bank. Audit ini bertujuan
56
agar laporan keuangan PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki laporan keuangan
yang akurat transparansi dan memiliki kepercayaan dari pihak Bank apabila suatu
saat mengajukan peminjaman Bank.
Hak dan kewajiban anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah:
1. Hak:
a. Meminta diadakan rapat anggota sesuai ketentuan anggaran dasar
b. Memilih atau dipilih menjadi anggota pengurus/pengawas
c. Menelaah pembukuan dan usaha-usaha Koperasi menurut ketentuan
d. Mendapat pelayanan sama antar sesama anggota baik dalam simpan,
pinjam, pembelian kedelai, hingga pemberian bingkisan hari raya
e. Mengemukakan pendapat/saran kepada pengurus diluar rapat baik
diminta atau tidak
f. Menyatakan, menghadiri pendapat dan memberikan suara dalam rapat
anggota
2. Kewajiban:
a. Mengamalkan landasan, azas dan tujuan Koperasi
b. Mentaati dan melaksanakan Anggaran dasar, Anggaran rumah tangga
dan peraturan lain serta keputusan rapat anggota
c. Membayar simpanan-simpanan maupun utang-utang pada Koperasi
d. Menjaga nama baik Koperasi dan tidak dibenarkan membawa aspirasi
organisasi yang tidak sesuai dengan azas dan tujuan Koperasi
e. Menghadiri rapat anggota dan pertemuan
f. Membantu pengurus dan pengawas dalam menjalankan Koperasi
57
Cara perhitungan SHU PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah
1. 25% untuk dana cadangan
2. 25% untuk anggota menurut perbandingan jasa
3. 20% untuk anggota menurut perbandingan simpanan
4. 10% untuk pengurus , pengawas
5. 7.5% untuk dana pegawai/karyawan
6. 7.5% untuk dana pendidikan Koperasi
7. 2.5% untuk pembangunan daerah
8. 2.5% untuk sosial
Tata cara Rapat Anggota dan Hasil Keputusan Rapat Anggota adalah:
1. Tata cara:
a. Rapat anggota harus diatur dalam suatu tata tertib rapat anggota yang
disusun oleh panitia dan disahkan oleh rapat anggota terlebih dahulu
b. Biaya rapat anggota dibebankan dalam anggaran belanja Primkopti tahun
yang bersangkutan
2. Hasil Keputusan:
a. Mengesahkan Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga
b. Menilai dan mengesahkan/menolak RK dan RAPBK
c. Memilih pengurus dan pengawas
d. Menilai dan mengesahkan/menolak neraca perhitungan hasil usaha
e. Menilai dan mengesahkan/menolak kebijaksanaan pengurus dan pengawas.
Rapat anggota dan Hasil Keputusan Rapat Anggota dilakukan bulan maret
setiap tahunnya, dengan cara setiap anggota di undang oleh 8 titik gudang Tebet,
58
Pasar Minggu, Kebayoran Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang, Kuningan Barat,
Cikoko, dan Bintaro dengan diberi undangan dan dari mulut ke mulut. Dan setiap
keputusan sah harus memiliki suara 50% tambah 1. Keputusan yang didapat pada
tahun 2018 berupa lebih meningkatkan pelayanan dan lebih mengendalikan harga
kedelai pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
4.3. Kinerja Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga PRIMKOPTI
Jakarta Selatan 2019, jumlah penyaluran kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan
sebagai berikut:
Tabel 11. Penyaluran Kedelai PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam ton dan rerata
harga.
2014 2015 2016 2017 2018
12.167
(Rp.7.000,-)
12.915
(Rp.6.800,-)
12.334
(Rp.6.700)
12.994
(Rp.7.200,-)
12.978
(Rp.7.500,-) Sumber: Saikhu dan Rasdjo (2019:50)
Berdasarkan jumlah penyaluran kedelai yang terdapat pada Tabel 11
penyaluran kedelai tersebut disalurkan pada gudang penyimpanan, sebelum dibeli
anggota. Gudang penyimpanan yang dimiliki PRIMKOPTI Jakarta Selatan seperti
di Tebet, Pasar Minggu, Kebayoran Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang,
Kuningan Barat, Cikoko, dan Bintaro. Meskipun gudang-gudang tersebut belum
memiliki standarisasi pergudangan. Persediaan kedelai seluruhnya dibeli dari 3
importir yaitu PT. GERBANG UTAMA (60%), PT. SEGITIGA (20%), dan PT.
INDRA PURNAMA (20%). Meski hanya sekedar feelance atau tanpa kontrak
59
berjangka, pembelian dengan importir tersebut sudah terjalin lebih dari 5 tahun dan
memiliki hubungan yang baik.
Pembelian dengan importir tersebut dilakukan setiap hari dengan cara
dipesan langsung oleh Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan diambil langsung
PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang nantinya diantar ke 8 gudang milik
PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang mewakili setiap daerah Jakarta Selatan demi
memudahkan anggota, meski begitu PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki jasa
pengantaran kedelai untuk anggota dengan biaya Rp.10.000,- per kwintal.
Kapasitas 8 gudang PRIMKOPTI Jakarta Selatan cukup besar, mampu menampung
kedelai berkisar 30-60 ton. Setiap hari PRIMKOPTI Jakarta Selatan membeli
kedelai dengan jumlah maksimal 40 ton per hari dari ke 3 importir yang jumlahnya
sesuai dengan rata-rata kebutuhan anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Kedelai yang dibeli PRIMKOPTI Jakarta Selatan dari importir berjenis
kedelai kuning. Kedelai ini memiliki hak cipta rekayasa genetik di Amerika.
Kedelai ini memiliki ketahanan 1 tahun, lebih tahan lama dibandingkan kedelai
lokal dalam negeri yang berkisar 1-2 bulan. Demi menjaga kualitas kedelai kuning
yang tahan lama hingga 1 tahun, PRIMKOPTI Jakarta Selatan memperhatikan
kadar air kedelai tersebut digudang. Gudang kedelai milik PRIMKOPTI Jakarta
Selatan belum memiliki standarisasi gudang, PRIMKOPTI Jakarta Selatan hanya
memiliki blower dan sedot kedelai demi menjaga kadar air. Meski begitu
PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai tidak pernah ada kedelai yang disimpan
hingga 1 tahun lamanya.
60
Menurut Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga
PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2019, penentuan Harga Pokok Penjualan kedelai
berdasarkan 4 faktor yaitu Bursa Perdagangan kedelai di Negara asal kedelai yaitu
Amerika, kurs mata uang Rupiah terhadap Dollar Amerika, biaya angkut kapal laut,
dan hukum permintaan kedelai yang terjadi di Jakarta. Semua itu sudah menjadi
kesatuan harga jual yang sudah disesuaikan importir untuk PRIMKOPTI Jakarta
Selatan. Setelah itu, PRIMKOPTI Jakarta Selatan menetapkan harga pokok
penjualan dengan margin keuntungan berkisar Rp.500,- hingga Rp.600,- per
kilogram pada setiap pembelian anggota.
Resi gudang yang terdapat pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan hanya berupa
pembelian kedelai dalam jumlah sesuai kebutuhan anggota yang dibayarkan berupa
uang tunai oleh anggota. Adanya toko yang coba menjual kedelai dalam bentuk
eceran tidak mengkhawatirkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Karena PRIMKOPTI
Jakarta Selatan menilai ada kelebihan yang dimiliki yaitu berupa jenis kedelai
impor yang tahan lama 1 tahun, jumlah ketersediaan kedelai, dan jasa pengantaran
membuat anggota tetap setia membeli kedelai langsung ke PRIMKOPTI Jakarta
Selatan.
Berikut pada Tabel 12 merupakan data yang didapat dari Kementerian
Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia tahun 2020, bahwa
PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan Koperasi Tahu Tempe Indonesia paling
unggul yang ada di Jakarta:
61
Tabel 12. Daftar PRIMKOPTI di Jakarta menurut Kementerian Koperasi dan
Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia pada Tahun 2020.
Wilayah PRIMKOPTI
Jakarta Selatan
PRIMKOPTI
Jakarta Timur
PRIMKOPTI
Jakarta Utara
Jumlah
Anggota
1.047
1.010 pria
37 wanita
905
782 pria
123 wanita
681
666 pria
15 wanita
Status Grade A D D Sumber: Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia (2015:35)
Tabel diatas menandakan bahwa PRIMKOPTI Jakarta Selatan merupakan
Koperasi Tahu Tempe Indonesia paling unggul yang ada di Jakarta. PRIMKOPTI
Jakarta Selatan unggul baik dalam jumlah anggota maupun dalam status grade
Kementerian Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia.
4.4. Keberlanjutan PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Menurut Rancangan Pembangunan Jangka Menengah Nasional atau RPJM
Nasional dan Renstra Kementerian Koperasi dan UKM 2015-2019, upaya
menumbuhkan koperasi, menuntut langkah dan perubahan, terobosan yang cepat
dalam waktu singkat menjelaskan sebagai berikut:
a. Kebijakan Reformasi Koperasi
1. Reformasi Koperasi, merupakan langkah terobosan dan percepatan
pemberdayaan Koperasi yang memuat strategi, kebijakan dan program
pemberdayaan Koperasi, yang fokus, sistimatis dan tepat sasaran. Dan
merupakan gerakan nasional yang memuat strategi, kebijakan dan
program pemberdayaan Koperasi, yang fokus, sistimatis dan tepat
sasaran, untuk mempercepat kemampuan Koperasi dalam mencapai
tujuan peningkatan kesejahteraan anggota, kemanfaatan masyarakat
62
serta kontribusiKoperasi dalam ekonomi, sosial dan budaya
pembangunan daerah dan nasional.
2. Program Reformasi Koperasi merupakan rencana aksi pemberdayaan
Koperasi, yang fokus dan sistimatis, mencakup kebijakan (penataan,
perbaikan dan harmonisasi kebijakan dan regulasi), program dan
kegiatan (pelaksanaan pemberdayaan Koperasi), koordinasi dan
sinkronisasi program pemberdayaan Koperasi lintas pelaku. Dan
merupakan rencana aksi pemberdayaan Koperasi, yang fokus dan
sistimatis, mencakup kebijakan (penataan, perbaikan dan harmonisasi
kebijakan dan regulasi), program dan kegiatan (pelaksanaan
pemberdayaan Koperasi), koordinasi dan sinkronisasi program
pemberdayaan Koperasi lintas pelaku.
b. Pendekatan Kebijakan Reformasi Koperasi
1. Rehabilitasi, mengembalikan nama baik dan kepercayaan masyarakat
terhadap Koperasi menata kelembagaan dan usaha Koperasi
berdasarkan data yang tervalidasi secara rinci per individu Koperasi (by
name, by address) dan sekaligus mengurangi/menekan jumlah Koperasi
yang tidak aktif.
2. Reorientasi, mengubah pola pikir pembinaan dari kuantitas ke kualitas,
baik terhadap pembina, pengurus dan anggota Koperasi, maupun
masyarakat dalam mengembangkan kelembagaan dan usaha Koperasi
tetap berpegang teguh pada nilai dan prinsip Koperasi.
63
3. Pengembangan, mengembangkan skala usaha mencapai skala usaha
yang lebih besar dan serta mampu meningkatkan skala usaha skala
usaha anggotanya pada berbagai bidang usaha strategis untuk
mengurangi ketimpangan sosial, serta handal dalam dipentas nasional
dan global.
Tujuan Reformasi Koperasi adalah berkembangnya Koperasi menjadi
organisasi sebagai organisasi yang mampu meningkatkan kesejahteraan anggota
dan memberikan kemanfaatan kepada masyarakat dengan tetap menerapkan nilai
dan prinsip Koperasi sehingga memberikan dampak bagi pertumbuhan ekonomi
daerah dan nasional.
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1. Analisis Lingkungan PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Analisis lingkungan dalam PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat dilihat dari
lingkungan internal dan lingkungan eksternal, penjabaran dari masing-masing
lingkungan sebagai berikut:
5.1.1 Analisis Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Mengacu pada analisis lingkungan internal David (2016:85-106) dapat di
identifikasi analisis lingkungan internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan berupa
faktor-faktor yang terdiri dari manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan
operasi, penelitian pengembangan dan sistem informasi. Berikut merupakan
deskripsi lingkungan internal yang penulis dapat dari Bapak H. Sutaryo selaku
Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
1. Manajemen
Manajemen yang terdapat di PRIMKOPTI pada perencanaan masih hanya
berupa rapat yang dilakukan secara teratur kurun waktu setahun dua kali. Pada
pengorganisasian PRIMKOPTI memiliki pegawai yang sudah memiliki job desk
masing-masing dengan struktur pegawai, walaupun tingkat pendidikan masih
dinilai tidak begitu penting bagi PRIMKOPTI. Pengarahan yang dilakukan oleh
Ketua Koperasi dan Badan Pengawas Koperasi dilakukan hampir setiap hari dan
audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin dilakukan, bahkan satu tahun
sekali dilakukan audit oleh auditor Bank agar hasilnya lebih terpercaya meskipun
harus mengeluarkan biaya lebih.
65
2. Pemasaran
Membangun rasa kekeluargaan mulai dari antar pegawai hingga antar
anggota bahkan importir diutamakan di Koperasi mulai dari PRIMKOPTI berdiri,
dengan begitu rasa kekeluargaan sudah terjalin antar pegawai hingga antar anggota
Koperasi hingga kini.
Pemasaran yang terdapat di PRIMKOPTI selain menjual atau menyalurkan
kedelai Koperasi ini juga menyediakan jasa pengelolaan kedelai tersebut.
Walaupun dengan promosi yang masih sangat sederhana, dimana Koperasi hanya
mengandalkan penyebaran informasi kegiatan koperasi dari mulut ke mulut.
Harga kedelai yang dijual atau disalurkan oleh Koperasi sangatlah
bergantung pada importir atau bisa dibilang tidak stabil. Pada tahun 2014 harga
rerata kedelai berkisar Rp.7.000,-, tahun 2015 berkisar Rp.6.800,-, tahun 2016
berkisar Rp.6.700,-, tahun 2017 berkisar Rp.7.200,-, dan tahun 2018 berkisar
Rp.7.500,-.
Posisi Koperasi dan gudang Koperasi strategis dan ramah pengunjung
seperti di Koperasi tidak ada perbedaan antar pegawai dan anggota semua
diperlakukan secara sama. Posisi Koperasi bertepatan di pusat Jakarta Selatan dan
memiliki beberapa gudang untuk mempermudah distribusi kepada anggota di
Jakarta Selatan secara menyeluruh seperti di Tebet, Pasar Minggu, Kebayoran
Lama, Kebayoran Baru, Tegal Parang, Kuningan Barat, Cikoko, dan Bintaro.
Meskipun sampai saat ini gudang Koperasi masih belum mencapai standar
pergudangan dan pegawai yang minim pengetahuan serta pelaksanaan tentang
Quality Control gudang sehingga jadwal control gudang tidak teratur. Pada
66
operasional gudang, pegawai yang bertugas hanya diberi pengetahuan dan
wewenang pembukuan terhadap alur keluar masuk kedelai dan jasa pengantaran
kedelai ke anggota yang membeli.
3. Keuangan
PRIMKOPTI memiliki beberapa sumber modal yaitu simpanan pokok,
simpanan wajib, simpanan khusus, dana cadangan, dan hibah. Selain itu
PRIMKOPTI juga memiliki sumber modal berdasarkan pinjaman yaitu pinjaman
anggota, pinjaman Koperasi sejenis, pinjaman Bank dan Lembaga Keuangan,
penerbitan surat obligasi dan surat utang sejenis, dan sumber-sumber lain yang sah
seperti tertera pada Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga
PRIMKOPTI (2019). Tentu sumber-sumber modal tersebut untuk pengoperasian
penjualan atau penyaluran kedelai kepada anggota PRIMKOPTI, nantinya cash
flow PRIMKOPTI di susun secara berkala setiap harinya oleh bendahara, di awasi
Ketua dan Badan Pengawas PRIMKOPTI, dan audit oleh lembaga keuangan berupa
auditor Bank setahun sekali sebelum penyusunan Buku Anggaran Dasar dan
Anggaran Rumah Tangga PRIMKOPTI.
4. Produksi
PRIMKOPTI merupakan Koperasi yang hanya menjual atau menyalurkan
kedelai dari beberapa importir kepada anggotanya yang berupa pelaku usaha tahu
dan tempe. Selain menjual atau menyalurkan kedelai Koperasi ini juga
menyediakan jasa pengolahan kedelai tersebut. Seperti halnya Koperasi yang lain,
PRIMKOPTI menyediakan jasa pinjaman kepada anggotanya. Ada 2 jenis
pinjaman USIPA (unit simpan pinjam anggota) dan KIA (kredit investasi anggota).
67
USIPA besaran pinjaman berkisar 1-5 juta rupiah, sedangkan KIA menyediakan
pinjaman lebih besar berkisar 6-50 juta rupiah. Kedua jenis pinjaman tersebut
memiliki bunga sebesar 1,5% per bulan.
5. Penelitian Pengembangan
Karena hanya menjual atau menyalurkan kedelai kepada anggota,
menyediakan jasa pengolahan kedelai, dan simpan pinjam membuat PRIMKOPTI
menilai penelitian dan pengembangan tidak penting. Padahal dalam suatu
organisasi bisnis aspek penelitian dan pengembangan merupakan cara untuk
organisasi bisnis melangkah maju dan berkembang.
6. Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen pada PRIMKOPTI masihlah sederhana,
menurut PRIMKOPTI pencatatan berupa manual dan hubungan melalui telfon
dinilai sudah cukup. Meskipun pencatatan manual tersebut di masukan oleh
bendahara pada beberapa perangkat komputer yang tersedia di PRIMKOPTI
melalui software microsoft word dan excel.
Berdasarkan deskripsi di atas, dapat disimpulkan beberapa faktor yang
menjadi kunci lingkungan internal PRIMKOPTI tercantum pada Tabel 13 sebagai
berikut:
68
Tabel 13. Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2020
Faktor Internal
Kekuatan Kelemahan
1. Rapat dilakukan secara teratur
dalam kurun waktu 1 tahun
sebanyak 2x
2. Setiap jabatan melakukan
pekerjaan sesuai jobdesk
3. Pengarahan oleh ketua Koperasi
dan pengawasan oleh badan
pengawasan setiap hari
4. Audit laporan keuangan dan
kinerja pegawai rutin dilakukan
ketua Koperasi dan badan
pengawas ditambah audit oleh
bank 1 tahun 1 kali
5. Selain menjual kacang kedelai,
Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
6. Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis
7. Membangun hubungan
kekeluargaan dengan anggota dan
importir
8. Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga
9. Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor
10. Persediaan kedelai masuk dan
keluar gudang tercatat secara
pembukuan
11. Tersedia jasa antar kedelai
12. Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara lengkap
1. Tingkat pendidikan masih
diabaikan dalam rekrutmen
2. Mengeluarkan biaya tambahan
untuk auditor bank
3. Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil
4. Promosi kurang maksimal hanya
mengandalkan mulut ke mulut
5. Pendidikan pegawai Koperasi
sedikit sekali yang mencapai
sarjana
6. Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesuai standar
pergudangan
7. Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
8. Jadwal kontrol kedelai di gudang
tidak teratur
9. Tidak adanya penelitian dan
pengembangan manajemen
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
10. Alat berkomunikasi masih manual
dan sederhana dengan nirkabel
telepon
69
5.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Mengacu pada analisis lingkungan eksternal David (2016:48-62) dapat di
identifikasi analisis lingkungan eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan berupa
faktor-faktor yang terdiri dari Kekuatan Ekonomi, Kekuatan Sosial Budaya
Demografis Lingkungan, Kekuatan Politik Pemerintah Hukum, Kekuatan
Teknologi, Kekuatan Bersaing, dan Lima Kekuatan Porter. Berikut merupakan
deskripsi lingkungan eksternal yang penulis dapat dari Bapak H. Sutaryo selaku
Ketua PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
1. Kekuatan Ekonomi
Kekuatan ekonomi suatu negara sangat berdampak besar dan langsung pada
jual beli perdagangan internasional suatu negara seperti halnya pada bursa dagang
kedelai Indonesia Amerika, oleh karena itu kekuatan ekonomi membuat tingkat
penjualan kedelai pada PRIMKOPTI Jakarta Selatan sangat bergantung pada
kekuatan ekonomi ini. Karena usaha utama PRIMKOPTI merupakan penjualan
atau penyaluran kedelai dari beberapa importir kepada anggota.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Pemerintah dan masyarakat sekitar sangat mendukung Koperasi dimana
dari dulu Koperasi disebut juga sebagai gerakan ekonomi mandiri masyarakat
seperti terlihat pada Tabel 12 anggota PRIMKOPTI Jakarta Selatan berjumlah
1.047 orang dengan status grade A. Budaya kekeluargaan yang diterapkan pada
lingkungan internal PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga dirasakan oleh lingkungan
eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan itu sendiri ditambah dengan posisi Koperasi
yang berada di bagian Ibu Kota Jakarta menurut Undang Undang No.27 Tahun
70
2007 kawasan atau kota metropolitan merupakan kawasan perkotaan dengan
spesialisasi fungsi aktivitas sosial ekonomi. Sehingga keberadaan koperasi dibagian
ibu kota Jakarta merupkan peluang. Peluang segi sosial, budaya, demografi, dan
lingkungan dalam spesialisasi jasa penyaluran kedelai, jasa kredit alat pengolahan
kedelai dan jasa simpan pinjam.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Berada di bagian Ibu Kota Jakarta, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tentu
menyesuaikan segala perencanaan dan segala sistematika pelaksanaan Koperasi
sesuai dengan regulasi terkait baik lingkungan sekitar Jakarta, maupun Undang-
Undang Dasar Negara. Walaupun regulasi Pemerintah Pusat maupun Pemerintah
Daerah seringkali berubah-ubah tanpa adanya sosialisasi kepada PRIMKOPTI
Jakarta Selatan seperti Rancangan Pembangunan Jangka Menengah pada tahun
2015.
4. Kekuatan Teknologi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai penerapan teknologi komunikasi
terbaru tidak perlu diterapkan di PRIMKOPTI Jakarta Selatan ditambah
penerapannya yang sulit terkait kendala pendidikan sumber daya manusia
PRIMKOPTI Jakarta Selatan, walaupun teknologi membuat transparansi informasi
tentang harga kedelai yang selalu berubah-ubah.
5. Kekuatan Bersaing
Membangun kekeluargaan dengan beberapa importir membuat
PRIMKOPTI Jakarta Selatan mendapatkan kedelai dengan harga yang murah
berdasarkan harga pokok yang disepakati oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dan
71
dikirim secara continue setiap hari sebanyak maksimal 40 ton yang disebar ke 8
gudang milik PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Ini di nilai oleh PRIMKOPTI Jakarta
Selatan yang membuat PRIMKOPTI Jakarta Selatan tidak memiliki pesaing yang
berkompeten di daerah Jakarta Selatan.
6. Lima Kekuatan Porter
Antar Pesaing
PRIMKOPTI Jakarta Selatan tidak memiliki pesaing berkompeten atau
sepadan di Jakarta Selatan, oleh karena itu tidak mengganggu transaksi jual
beli kedelai antara Importir-PRIMKOPTI Jakarta Selatan-Anggota.
Pendatang Baru
PRIMKOPTI Jakarta Selatan melihat adanya toko penjual kedelai tahu
tempe meskipun skala kecil.
Produk Substitusi
Kedelai merupakan bahan baku utama pembuatan tahu dan tempe yang
tidak memiliki bahan baku pengganti.
Pemasok
PRIMKOPTI Jakarta Selatan memiliki 3 importir yang sudah
berkerjasama dengan PRIMKOPTI Jakarta Selatan selama 5 tahun dalam
penjualan atau penyaluran kedelai kepada anggota yang terjalin secara
kekeluargaan.
Konsumen
72
PRIMKOPTI menilai memiliki jumlah anggota terbanyak dari
Koperasi sejenis di Jakarta dalam kurun waktu lima tahun terakhir.
Sebagaimana terlihat pada Tabel 12 yakni 1.047 anggota.
Dari deskripsi di atas, dapat disimpulkan beberapa faktor yang menjadi kunci
lingkungan eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan tercantum pada Tabel 14
sebagai berikut:
Tabel 14. Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahun 2020.
Faktor Eksternal
Peluang Ancaman
1. Memiliki 3 importir yang sudah
memiliki hubungan yang sangat
baik degan supply yang continue
2. Kurun waktu 5 tahun kebelakang
memiliki jumlah anggota terbesar
di Koperasi sejenis di wilayah
Jakarta Selatan
3. Tidak memiliki pesaing
berkompeten
4. Tidak memiliki ancaman produk
substitusi
5. Tidak ada Koperasi sejenis di
wilayah Jakarta Selatan
6. Jakarta Selatan merupakan bagian
dari ibukota Jakarta
7. Pemerintah dan masyarakat sangat
mendukung gerakan ekonomi
mandiri seperti Koperasi ini
8. Secara tidak sadar membantu
keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan
Koperasi
1. Adanya toko penjual kacang
kedelai meskipun skala kecil
2. Tingkat penjualan kacang kedelai
sangat bergantung keadaan
ekonomi
3. Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini
sering berubah dan kurang
pengenalannya
4. Sulitnya penerapan teknologi
terbarukan di Koperasi seperti
penyebaran informasi melalui
website kepada anggota Koperasi
dan komunikasi melalui email antar
pengurus dan anggota Koperasi
73
5.2 Matriks IFE dan EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Berikut merupakan hasil perhitungan matriks identifikasi faktor lingkungan
internal pada Tabel 15 dan faktor lingkungan eksternal pada Tabel 16 PRIMKOPTI
Jakarta selatan 2020:
Tabel 15. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Internal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020.
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Kekuatan
1
Rapat dilakukan secara teratur
dalam kurun waktu 1 tahun
sebanyak 2x
0,054 3,333 0,180
2 Setiap jabatan melakukan
pekerjaan sesuai jobdesk 0,057 4 0,228
3
Pengarahan oleh ketua
Koperasi dan pengawasan oleh
badan pengawasan setiap hari
0,057 3,333 0,191
4
Audit laporan keuangan dan
kinerja pegawai rutin dilakukan
ketua Koperasi dan badan
pengawas ditambah audit oleh
bank 1 tahun 1 kali
0,052 4 0,208
5
Selain menjual kacang kedelai,
Koperasi juga menyewakan
jasa pengolahannya
0,051 3,667 0,188
6 Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis 0,052 3,333 0,174
7
Membangun hubungan
kekeluargaan dengan anggota
dan importir
0,045 2,667 0,121
8 Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga 0,044 3,333 0,145
9
Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana
kantor
0,051 3 0,152
10 Kedelai masuk dan keluar 0,047 4 0,186
74
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
gudang tercatat secara
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai 0,044 3,333 0,148
12 Jasa pengelolaan kedelai
tersedia secara komplit 0,039 3 0,117
Jumlah 2,039
Kelemahan
1 Tingkat pendidikan masih
diabaikan dalam rekrutmen 0,042 4 0,169
2 Mengeluarkan biaya tambahan
berupa auditor bank 0,044 2 0,088
3
Harga sangat bergantung
importir oleh karena itu tidak
stabil
0,043 3,667 0,156
4
Promosi kurang maksimal
hanya mengandalkan mulut ke
mulut
0,042 3 0,127
5
Pendidikan pegawai Koperasi
sedikit sekali yang mencapai
sarjana
0,034 3,333 0,114
6
Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesuai standar
pergudangan
0,036 2,667 0,097
7
Pegawai masih minim
pengetahuan dan pelaksanaan
quality control di gudang
0,040 3 0,121
8 Jadwal control kedelai di
gudang tidak teratur 0,035 3 0,104
9 Tidak adanya penelitian dan
pengembangan 0,046 4 0,183
10 Masih manual dan sederhana
dengan telepon 0,044 3,333 0,147
Jumlah 1,306
Total (Skor Kekuatan + Skor Kelemahan) 3,345
75
Tabel 16. Matriks Identifikasi Faktor Lingkungan Eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan Tahun 2020
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Peluang
1
Memiliki 3 importir yang sudah
memiliki hubungan yang sangat baik
degan supply yang continue
0,080 4 0,322
2
Kurun waktu 5 tahun kebelakang
memiliki jumlah anggota terbesar di
Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
Selatan
0,075 3 0,226
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 0,080 2,667 0,214
4 Tidak memiliki ancaman produk
substitusi 0,070 4 0,281
5 Tidak ada Koperasi sejenis di
wilayah Jakarta Selatan 0,080 4 0,322
6 Jakarta Selatan merupakan bagian
dari ibukota Jakarta 0,080 2,333 0,188
7
Pemerintah dan masyarakat sangat
mendukung gerakan ekonomi
mandiri seperti Koperasi ini
0,069 3,667 0,253
8
Secara tidak sadar membantu
keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
0,085 3 0,256
Jumlah 2,062
Ancaman
1 Adanya toko penjual kacang kedelai
meskipun skala kecil 0,102 2,333 0,237
2 Tingkat penjualan kacang kedelai
sangat bergantung keadaan ekonomi 0,097 2,333 0,226
3
Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
0,094 4 0,377
4 Sulitnya penerapan teknologi
terbarukan di Koperasi 0,085 4 0,342
Jumlah 1,182
Total (Skor Peluang + Skor Ancaman) 3,244
76
Penyebaran kuesioner Matriks IFE dilakukan kepada 3 informan, yakni Ketua
Koperasi, Ketua Badan Pengawas, dan Ketua perwakilan anggota. Sehingga
perhitungannya dilakukan berdasarkan rata-rata jawaban informan. Berdasarkan
Tabel 16. menunjukkan nilai matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan yaitu
sebesar 3,350. Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada pada posisi
di atas rata-rata dalam hal kekuatan internal secara keseluruhan. Namun perusahaan
harus tetap lebih memanfaatkan kekuatan yang ada agar dapat tetap unggul dan
berkembang. Matriks EFE sama halnya seperti penyebaran kuesioner pada Matriks
IFE. Sehingga perhitungannya dilakukan berdasarkan rata-rata jawaban informan.
Berdasarkan Tabel 15. matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah 3,272.
Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada pada posisi/keadaan kuat.
Sama seperti pada hasil Matriks IFE, perusahaan harus tetap lebih memanfaatkan
peluang yang ada agar dapat tetap unggul dan berkembang.
5.3 Perumusan Alternatif Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Perumusan strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dimulai dengan identifikasi
faktor internal dan eksternal kunci, yang hasilnya akan menghasilkan kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman. Faktor internal digolongkan menjadi matriks
IFE, faktor eksternal digolongkan menjadi matriks EFE yang hasil perhitungan
matriks ke-duanya akan menghasilkan nilai bobot, rating, dan skor. Hasil matriks
IFE dan EFE dilanjutkan dengan matriks IE untuk mengetahui posisi PRIMKOPTI
Jakarta Selatan. Setelah diketahui posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan dirumuskan
beberapa strategi menggunakan matriks SWOT dan menentukan alternatif strategi
77
yang akan menjadi prioritas untuk diterapkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan
menggunakan matriks QSP.
5.3.1 Matriks IE (Internal Eksternal) PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Parameter yang digunakan matriks internal dan eksternal meliputi parameter
kekuatan kelemahan internal perusahaan dan peluang ancaman eksternal yang
dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk mengetahui posisi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Matriks IE memiliki sembilan sel posisi yang
didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total nilai matriks IFE yang diberi bobot
pada sumbu X dan total nilai matriks EFE yang diberi bobot pada sumbu Y sebagai
berikut:
I II
III
IV
V VI
VII
VIII IX
Gambar 4. Matriks IE PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Sumber: Lampiran 6
Gambar 4 menunjukkan posisi PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang masuk ke
dalam sel I, yaitu strategi pertumbuhan. Mengacu David (2016:181-182) maka
dapat ditetapkan strategi yang tepat diterapkan untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Kuat Sedang Lemah 2.0 3.0 4.0
3.0
2.0
1.0
Kuat
Sedang
Lemah
Total IFE
Total EFE 3,345
3,244
78
adalah strategi integratif (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi
horizontal) atau strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk). Strategi integratif atau strategi intensif merupakan strategi
yang memungkinkan PRIMKOPTI Jakarta Selatan mendapatkan kontrol atas
distributor, pemasok, dan pesaing. Seperti mengembangkan web PRIMKOPTI
Jakarta Selatan atau sarana iklan agar memperluas pemasaran, mencari importir
dengan kualitas dan harga yang bersaing, dan mengetahui kekuatan kelemahan
pesaing. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk)
5.3.2 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Hasil analisis dari faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
serta faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan, diharapkan
dapat disusun beberapa alternatif strategi dengan cara memindahkan hasil analisis
matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Sehingga pada akhirnya didapatkan
strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri
dari strategi SO, strstegi ST, strategi WO, dan strategi WT.
Berikut merupakan hasil analisis matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan,
tercantum pada Tabel 16.
79
Tabel 1 Matriks SWOT PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Kekuatan (Strengths)
1. Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun
waktu 1 tahun sebanyak 2x
2. Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai
jobdesc
3. Pengarahan oleh atasan setiap hari
4. Audit laporan dan kinerja dilakukan secara
rutin
5. Koperasi menjual kedelai dan menyewakan
jasa pengolahan
6. Posisi Koperasi dan gedung strategis
7. Membangun hubungan kekeluargaan dan
anggota dan importir
8. Hubungan antar pegawai terjalin seperti
keluarga
9. Kantor Koperasi yang ramah pengunjung
10. Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat
secara pembukuan
11. Tersedia jasa antar kedelai
12. Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara
komplit
Kelemahan (Weakness)
1. Tingkat pendidikan masih diabaikan
dalam rekrutmen
2. Mengeluarkan biaya tambahan
3. Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil
4. Promosi kurang maksimal
5. Pendidikan pegawai Koperasi sedikit
sekali yang mencapai sarjana
6. Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesuai standar
pergudangan
7. Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
8. Jadwal control kedelai di gudang
tidak teratur
9. Tidak adanya penelitian dan
pengembangan
10. Masih manual dan sederhana dengan
telfon
80
Peluang (Opportunities)
1. Memiliki 3 importir
2. Memiliki anggota terbesar
3. Tidak memiliki pesaing berkompeten
4. Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5. Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
Selatan
6. Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota
Jakarta
7. Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
8. Membantu keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
Strategi SO
1. Menjaga kepercayaan anggota dan
masyarakat dengan meningkatkan
hubungan dan pelayanan kepada
anggota Koperasi (S1, S2, S3, S4, S5,
S6, S7, S8, S9, S10, S11, S12, O2,
O3, O4, O5, O7, O8)
2. Menjaga kualitas produk dan kinerja
pegawai Koperasi serta melakukan
evaluasi secara rutin sehingga mampu
membantu memperluas ruang lingkup
Koperasi (S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7,
S8, S9, S10, S11, S12, O1, O2, O3,
O4, O5, O7, O8)
Strategi WO
1. Meningkatkan Sumber Daya Manusia
(SDM) yang ada dengan memberikan
pelatihan dan pengembangan serta
meningkatkan standar pendidikan
karyawan Primkopti Jaksel (W1, W5,
W7, W8, W9, O3, O8)
2. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal
kontrol kedelai, serta memaksimalkan
promosi dengan memanfaatkan
teknologi yang ada (W6, W7, W8, W9,
O2, O8)
Ancaman (Threats)
1. Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
skala kecil
2. Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi
3. Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi
sangat bergantung kebijakan negara yang
sering berubah dan kurang pengenalannya
4. Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi
5. Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
6. Tidak adanya penelitian dan pengembangan
7. Masih manual dan sederhana dengan telfon
Strategi ST
1. Memaksimalkan jasa pengolahan
kedelai, sehingga meskipun memiliki
harga bersaing, Primkopti Jaksel
tetap memiliki keunggulan dalam
menyewakan jasa (S5, S10, S12, T1,
T2)
2. Melakukan perbaikan secara perlahan
terkait dengan teknologi terbaru
supaya dapat berkembang (S5, S9,
S10, T3, T4, T5, T6, T7)
Strategi WT
1. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait
teknologi terbaru dari pengurus Koperasi
dan melakukan rapat secara rutin serta
bersedia mengeluarkan biaya tambahan
guna meningkatkan kualitas Primkopti
Jakarta Selatan (W1, W2, W4, W5, W6,
W7, W8, W9, W10, T3, T4, T5, T6)
2. Mencari importir lain dengan harga yang
bersaing sehingga dapat membandingkan
dan memilah harga sesuai dengan
kondisi ekonomi Primkopti Jaksel (W3,
T1, T2)
Sumber: Lampiran 2
81
5.4 Penentuan Prioritas/Pilihan Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Tahapan selanjutnya adalah analisis dan pemilihan strategi berdasarkan
matriks IE dan matriks SWOT dengan cara berusaha menentukan tindakan
alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan mencapai visi, misi, dan
tujuan perusahaan. Strategi yang dihasilkan dari matriks IE dan matriks SWOT,
dipilih kembali berdasarkan strategi yang menjadi prioritas perusahaan. Kemudian
dari strategi yang telah dipilih dapat dipindahkan ke dalam matriks QSP
(Quantitative Strategic Planning). Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan
para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang
diidentifikasi pada analisis sebelumnya. Berikut Tabel 18 hasil matriks QSP
PRIMKOPTI Jakarta Selatan:
82
Tabel 18 Prioritas Strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berdasarkan matriks
QSP Tahun 2019
No Prioritas Strategi ∑TAS Rank
1 Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan
meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada
anggota Koperasi
7,278 1
2 Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai
Koperasi serta melakukan evaluasi secara rutin
sehingga mampu membantu memperluas ruang
lingkup Koperasi
7,118 3
3 Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga
meskipun memiliki harga bersaing, PRIMKOPTI
Jakarta Selatan tetap memiliki keunggulan dalam
menyewakan jasa
6,494 8
4 Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan
teknologi terbaru supaya dapat berkembang 6,663 7
5 Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang
ada dengan memberikan pelatihan dan pengembangan
serta meningkatkan standar pendidikan karyawan
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
7,044 4
6 Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol
kedelai, serta memaksimalkan promosi dengan
memanfaatkan teknologi yang ada
7,228 2
7 Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi
terbaru dari pengurus Koperasi dan melakukan rapat
secara rutin serta bersedia mengeluarkan biaya
tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI
Jakarta Selatan
6,759 6
8 Mencari importir lain dengan harga yang bersaing
sehingga dapat membandingkan dan memilah harga
sesuai dengan kondisi ekonomi PRIMKOPTI Jakarta
Selatan
6,858 5
Sumber: Lampiran 7
Tabel 18 prioritas strategi PRIMKOPTI Jakarta Selatan berdasarkan matriks
QSP merupakan beberapa alternatif strategi yang didapat dari matriks IE dan
matriks SWOT. Matriks IE dan matriks SWOT merupakan hasil dari identifikasi
faktor internal dan faktor eksternal PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang telah di olah.
Secara singkat beberapa alternatif strategi diatas merupakan hasil dari identifikasi
faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang dibutuhkan PRIMKOPTI
83
Jakarta Selatan setelah melalui beberapa tahap. ∑TAS merupakan Total Attractive
Score atau hasil perhitungan berdasarkan kuesioner matriks QSP yang diberikan
kepada ke-3 narasumber PRIMKOPTI Jakarta Selatan. ∑TAS inilah yang menjadi
tolak ukur prioritas strategi yang akan dipilih berdasarkan beberapa alternatif
strategi dengan syarat memiliki score paling tinggi. Rank merupakan peringkat dari
hasil perhitungan matriks QSP berupa score.
Adapun strategi yang dapat diterapkan untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan
yakni terdapat 8 alternatif sebagai berikut:
1. Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan meningkatkan
hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi
Anggota memberikan kepercayaan kepada sebuah perusahaan dinilai dari
beberapa aspek, salah satunya dari pelayanan perusahaan tesebut. Begitu halnya
dengan kepercayaan terhadap PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Sebagai sebuah
Koperasi tentu berkaitan dengan pengurus dan anggota masyarakat. Untuk itu,
masyarakat akan melihat bagaimana hubungan dan pelayanan kepada anggota
Koperasi. Apabila hubungan dan pelayanan tersebut terjalin dengan baik maka
akan mampu meningkatkan kepercayaan anggota dan masyarakat terhadap
PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Pelayanan persaudaraan seperti tidak ada batas
antara pengurus dan anggota serta pulang kampung gratis yang disediakan
PRIMKOPTI Jakarta Selatan semakin memperkuat kekeluargaan yang ada,
tetapi peningkatan kualitas gudang dengan memiliki standarisasi gudang
kedepannya dinilai sangat menambah citra kualitas kedelai yang ada pada
PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Dari kepercayaan anggota menghasilkan
84
loyalitas, dari kepercayaan masyarakat menghasilkan citra yang baik dan
peluang bertambahnya anggota Koperasi.
2. Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai Koperasi serta melakukan
evaluasi secara rutin sehingga mampu membantu memperluas ruang
lingkup Koperasi
Untuk memperluas ruang lingkup Koperasi dapat dilakukan dengan kualitas
produk dan kinerja pegawai Koperasi. Hal ini penting dilakukan karena dengan
adanya kualitas produk yang baik akan mampu memberikan kepuasan kepada
masyarakat. Selain itu kinerja pegawai yang baik juga dapat menjadi sebuah
alasan masyarakat untuk tetap mempercayai PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Seperti yang tertera pada strategi ke 1, standarisasi gudang merupakan langkah
yang tepat untuk menjaga kualitas kedelai yang disalurkan PRIMKOPTI
Jakarta Selatan. Guna meningkatkan kepercayaan masyarakat terhadap
PRIMKOPTI Jakarta Selatan perlu dilakukan evaluasi secara rutin, untuk
mengetahui apa yang menjadi kekurangan baik pelayanan maupun pemasaran
dan bisa menemukan solusi untuk PRIMKOPTI Jakarta Selatan supaya menjadi
lebih baik selain rapat yang dilakukan setahun dua kali.
3. Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga meskipun memiliki
harga fluktuatif, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tetap memiliki keunggulan
dalam menyewakan jasa.
PRIMKOPTI Jakarta Selatan harus mampu memiliki alternatif lain untuk
tetap bisa bertahan dalam persaingan usaha yang semakin ketat. Hal ini dapat
dilakukan dengan mengoptimalkan keunggulan yang dimiliki oleh
PRIMKOPTI Jakarta Selatan, yakni dalam hal menyewakan jasa tempat seperti
rumah produksi dan penjualan alat pengolahan kedelai. Sebab jika hanya
85
mengandalkan produksi tahu tempe saja tidak maksimal karena memiliki harga
yang bersaing.
4. Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan teknologi terbaru
supaya dapat berkembang.
Dalam perkembangan teknologi yang semakin maju saat ini, PRIMKOPTI
Jakarta Selatan harus mampu mengikuti perkembangan tersebut. Mengingat
saat ini PRIMKOPTI Jakarta Selatan menilai masih belum membutuhkan
perbaikan teknologi. Untuk persiapan bersaing dimasa depan perlu adanya
perbaikan teknologi secara perlahan yang dilakukan oleh PRIMKOPTI Jakarta
Selatan dimulai dengan melakukan administrasi yang berbasis teknologi seperti
memiliki akun anggota pada website, pemaparan harga kedelai pada website
dan pemasaran kedelai melalui website yang lebih intensif kepada anggota.
5. Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan serta meningkatkan standar
pendidikan karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan aset terbesar dalam sebuah
perusahaan, begitu juga dengan PRIMKOPTI Jakarta Selatan. Untuk itu
memiliki Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas penting bagi sebuah
perusahaan untuk mendukung tumbuh kembang PRIMKOPTI Jakarta Selatan.
Nilai Sumber Daya Manusia (SDM) dapat dilihat dari standar pendidikan
karyawan, untuk itu sebaiknya PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam merekrut
karyawan memiliki standarisasi tingkat pendidikan. Selain itu, untuk karyawan
lama PRIMKOPTI Jakarta Selatan dapat dilakukan dengan memberikan
pelatihan dan pengembangan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
kompetensi karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan sehingga mampu
86
memberikan kinerja yang berkualitas. Zaman yang modern disertai dengan
reofrmasi industri seperti industri 4.0 menuntut Koperasi kedepannya harus
memiliki dan mengembangkan aplikasi pelayanan keanggotaan seperti RAT
online atau work from home demi efisiensi bisnis dan dalam peningkatan kinerja
usaha yang masih sulit diterapkan kini.
6. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol kedelai, serta
memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada.
Fasilitas yang ada di PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga dapat
mempengaruhi keberlangsungan kerja Koperasi. Hal ini dapat dilakukan
dengan memperbaiki kondisi gudang dengan penambahan standarisasi gudang
dan jadwal kontrol kedelai. Apabila memiliki kondisi gudang yang memadai
maka kinerja pegawai akan semakin nyaman. Selain itu, jadwal kontrol kedelai
juga harus diatur kembali supaya lebih efisien dalam proses kinerjanya.
Selanjutnya untuk dapat meningkatkan produksi, maka perlu memaksimalkan
promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada. Hal ini dapat dilakukan
dengan promosi melalui media massa, ataupun media online lainnya.
7. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi terbaru dari pengurus
Koperasi dan melakukan rapat secara rutin serta bersedia mengeluarkan
biaya tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI Jakarta
Selatan
Proses implementasi penggunaan teknologi, sebaiknya pengurus Koperasi
memberikan sosialisasi secara rutin dan melakukan rapat guna menemukan
solusi untuk peningkatan kinerja PRIMKOPTI Jakarta Selatan yang lebih baik.
Selain itu, PRIMKOPTI Jakarta Selatan juga bersedia mengeluarkan biaya
tambahan guna menjaga kualitas. Biaya tambahan tersebut meliputi
87
penambahan media untuk menunjang berkembangnya teknologi, serta adanya
biaya untuk melukan pelatihan dan pengembangan.
8. Mencari importir lain dengan harga yang bersaing sehingga dapat
membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Untuk mendapatkan harga yang lebih rendah, PRIMKOPTI Jakarta Selatan
hendaknya mencari tambahan importir apabila memungkinkan sehingga dapat
membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi Koperasi.
Apabila mendapatkan harga yang lebih efisien tetapi tetap berkualitas, maka
akan dapat menguntungkan kedepannya dalam ekonomisnya harga jual kedelai
serta bersaing dengan penjual lain.
Berdasarkan Tabel 18 di atas menunjukkan matriks QSPM PRIMKOPTI
Jakarta Selatan. Pemilihan strategi yang tepat untuk diterapkan perusahaan
adalah berdasarkan total nilai TAS tertinggi pada matriks QSPM. Pemberian
nilai daya tarik (AS) diberi oleh manajer perusahaan. Jangkauan untuk nilai
daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan
4 = sangat menarik. Dapat disimpulkan strategi yang tepat diterapkan oleh
PRIMKOPTI Jakarta Selatan adalah strategi SO 1, yaitu menjaga kepercayaan
masyarakat dengan meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada anggota
Koperasi. Adanya hubungan dan pelayanan yang baik kepada anggota
Koperasi akan mampu menjadikan tingginya pelayanan yang diberikan kepada
masyarakat pula. Sebab apabila anggota Koperasi merasa nyaman dengan
kondisi lingkungan di Koperasi tersebut, maka akan dapat mampu memberikan
88
pelayanan yang baik pula kepada masyarakat. Sehingga kepercayaan
masyarakat terhadap Koperasi akan tetap tumbuh dan melekat dengan baik.
5.5 Implikasi Manajerial PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Berdasarkan hasil analisis yang diperoleh melalui matriks QSPM, strategi
yang tepat adalah strategi SO 1, yaitu menjaga kepercayaan masyarakat dengan
meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi. Menurut Bapak
Haji Sutaryo, selaku Ketua Pengurus PRIMKOPTI Jakarta Selatan hal ini harus
menjadi salah satu strategi di perusahaannya, dikarenakan adanya toko penjual
kacang kedelai meskipun dengan skala kecil. Meningkatkan hubungan dan
pelayanan kepada anggota koperasi akan menjaga trust atau kepercayaan
masyarakat kepada koperasi bahwa koperasi memang merupakan suatu wadah
ekonomi kerakyatan. Apabila sudah terjadi trust atau kepercayaan pada koperasi,
selanjutnya ialah akan terbangun branding sehingga PRIMKOPTI Jakarta Selatan
akan menjadi tolak ukur masyarakat Jakarta Selatan khususnya pengrajin tahu
tempe dalam berorganisasi koperasi. Selain itu terkait dengan harga yang bersaing
juga mampu mempengaruhi tingkat penjualan kedelai PRIMKOPTI Jakarta
Selatan. Hal-hal yang harus dilakukan oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam
mengimplementasikan strategi SO 1 adalah menjaga kualitas produk dan kinerja
pegawai Koperasi serta melakukan evaluasi secara rutin. Kualitas produk yang
perlu dijaga adalah kualitas kacang kedelai serta dalam menyewakan jasa. Selain
itu, untuk kinerja pegawai juga perlu ditingkatkan terkait dalam pelayanan.
89
Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pelatihan dan pengembangan
kepada pegawai sesuai dengan perkembangan teknologi sehingga tetap mampu
bersaing dalam kondisi apapun. Strategi SO 1 adalah strategi yang paling tepat bagi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan, hal ini dikarenakan Koperasi memiliki kekuatan
utama, yaitu memiliki hubungan yang baik antar pegawai dan importir serta
memiliki jasa pengelolaan yang lengkap. Kondisi ini dapat diterapkan secara
maksimal oleh PRIMKOPTI Jakarta Selatan dalam proses pengelolaan usahanya.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan identifikasi internal dan eksternal PRIMKOPTI Jakarta
Selatan, maka kesimpulan dari penelitian ini yang jelas dianalisis berdasarkan
metode IE dan SWOT sebagai berikut:
1. Hasil analisis SWOT dapat disimpulkan bahwa di dalam matriks IFE
menunjukan bahwa faktor kekuatan dan kelemahan memiliki total skor 3,345. Hal
ini mengindentifikasi bahwa PRIMKOPTI Jakarta Selatan berada pada posisi
internal yang kuat, dimana usaha ini memiliki kekuatan internal baik dari segi
penjualan atau penyaluran. Kemudian Nilai matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta
Selatan adalah 3,244. Nilai ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut berada
pada posisi/keadaan kuat dalam menjalankan manajemen strategi bersaing.
2. Adapun alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
PRIMKOPTI Jakarta Selatan diantaranya adalah:
a. Menjaga kepercayaan anggota dan masyarakat dengan meningkatkan
hubungan dan pelayanan kepada anggota Koperasi
b. Menjaga kualitas produk dan kinerja pegawai Koperasi serta melakukan
evaluasi secara rutin sehingga mampu membantu memperluas ruang
lingkup Koperasi
c. Memaksimalkan jasa pengolahan kedelai, sehingga meskipun memiliki
harga bersaing, PRIMKOPTI Jakarta Selatan tetap memiliki
keunggulan dalam menyewakan jasa
91
d. Melakukan perbaikan secara perlahan terkait dengan teknologi terbaru
supaya dapat berkembang
e. Meningkatkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dengan
memberikan pelatihan dan pengembangan serta meningkatkan standar
pendidikan karyawan PRIMKOPTI Jakarta Selatan
f. Memperbaiki kondisi gudang dan jadwal kontrol kedelai, serta
memaksimalkan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang ada
g. Perlunya dilakukan sosialisasi terkait teknologi terbaru dari pengurus
Koperasi dan melakukan rapat secara rutin serta bersedia mengeluarkan
biaya tambahan guna meningkatkan kualitas PRIMKOPTI Jakarta
Selatan
h. Mencari importir lain dengan harga yang bersaing sehingga dapat
membandingkan dan memilah harga sesuai dengan kondisi ekonomi
PRIMKOPTI Jakarta Selatan
3. Strategi yang paling tepat diterapkan adalah strategi SO 1, yaitu menjaga
kepercayaan masyarakat dengan meningkatkan hubungan dan pelayanan kepada
anggota Koperasi.
6.2. Saran
Adapun saran yang dapat diberikan kepada PRIMKOPTI Jakarta Selatan,
yaitu:
92
1. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan mempertahankan jumlah
anggota dengan menjaga kepercayaan anggota koperasi melalui
peningkatan hubungan dan pelayanan.
2. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan mencari importir baru kedelai
agar mendapatkan harga yang stabil dan kualitas kedelai yang lebih
baik.
3. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan meningkatkan standarisasi
pendidikan pegawai koperasi agar menghasilkan pelayanan dan kinerja
lebih.
4. PRIMKOPTI Jakarta Selatan diharapkan meningkatkan sarana
penyimpanan kedelai berupa gudang dengan menggunakan standarisasi
gudang agar kualitas kedelai lebih terjaga.
DAFTAR PUSTAKA
Ayodya, Wulan. 2010. Cara Awal Buka Usaha Roti&Kue. Elex Media Komputindo
Kelompok Gramedia. Jakarta.
Badan Penelitian Pengembangan Pertanian. 2012. Kinerja Produksi dan Harga
Kedelai serta Implikasinya untuk Perumusan Kebijakan Percepatan
Pencapaian Target Sukses Kementrian Pertanian. Dipetik Mei 12, 2020, dari
http://pse.litbang.pertanian.go.id/ind/pdffiles/anjak_2012_07.pdf
Bungin, P. D. 2007. Penelitian Kualitatif: Komunikasi, Ekonomi, Kebijakan Publik,
dan Ilmu Sosial Lainnya. Kencana Prenada Media Group. Jakarta.
Crittenden, Victoria. 1992. Academy of Marketing Science (AMS) Annual
Conference. Springer Cham Heidelberg. New York.
David, Fred. 2016. Manajemen Strategik. Edisi 15. Salemba Empat. Jakarta.
Direktorat Pemberdayaan Koperasi dan UKM Kementerian PPN/BAPPENAS.
2014. Laporan Akhir Penyiapan Rancangan Rencana Pembangunan Jangka
Menengah Nasional 2015-2019 bidang UMKM dan Koperasi. Jakarta.
Gamble, John. & Arthur Thompson. 2011. Essentials of Strategic Management.
The McGraw-Hill Companies. New York.
Hastuti, Diah R.D. 2017. Ekonomika Agribisnis (Teori dan Kasus). Cetakan I.
Perpustakaan Nasional, Katalog dalam terbitan. Makassar.
Kementerian Koperasi dan UKM. 2015. Program Reformasi Koperasi.
http://www.depkop.go.id/uploads/tx_rtgfiles/program_reformasi_Koperasi.p
df. Diunduh 28 Mei, 2020.
Kurniadi, D. S., R Syarief, & A Suryani. 2017. Strategi Pengembangan Usaha
Produk Tekstil di PT Priangan Sentosa. Manajemen IKM, Februari 2017
ISSN 2085- 8418 Vol. 12 No. 1, 63-74. Tasikmalaya, Jawa Barat.
Mahfud, T., & Y Mulyani. 2017. Aplikasi Metode QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) (Studi Kasus: Strategi Peningkatan Mutu Lulusan
Program Studi Tata Boga). Jurnal Sosial Humaniora Dan Pendidikan Vol. 10
NO.1 Edisi 1, 2-5, ISSN 2580 - 5398.
94
Malau, S. 2019, Maret 02. Empat Tahun Reformasi Koperasi, Kemenkop dan UKM
Bubarkan Ribuan Koperasi Mandeg dan Nakal. Tibunnews.com:
http://www.tribunnews.com/nasional/2019/03/02/empat-tahun-reformasi-
Koperasi-bubarkan-ribuan-Koperasi-nakal. Dipetik Juni 16, 2019.
Oliver, S. (2007). Public Relations Strategy. Erlangga. Jakarta.
Rahayu, Y. A. (2018, September 7). Banyak ditutup, begini kondisi Koperasi di era
pemerintahan Jokowi-JK. Dipetik Juni 16, 2019, dari Merdeka.com:
https://www.merdeka.com/uang/banyak-ditutup-begini-kondisi-Koperasi-di-
era-pemerintahan-jokowi-jk.html
Rahim, Abd. dan Diah Retno Dwi Hastuti. 2005. Sistem Manajemen Agribisnis.
Badan Penerbit Universitas Negeri Makassar. Makassar.
Rangkuti, Freedy. 2006. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT.
Gramedia Pustaka Utama. Jakarta.
Rohmat, Aji Basuki. 2015. Analisis Penerapan Prinsip-prinsip Koperasi dalam
Undang-Undang KOPERASI (Studi Undang-Undang No. 25 Tahun 1992 dan
Undang-Undang No.17 Tahun 2012). Jurnal Pembaharuan Hukum Volume
II No. 1, Edisi 1, 1-4.
Saikhu, Akhmad dan Rasdjo. 2019. Buku Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah
Tangga PRIMKOPTI Jakarta Selatan 2018. Jakarta.
Sampurno. 2013. Manajemen Stratejik : Menciptakan Keunggulan Bersaing yang
Berkelanjutan. Gadjah Mada University Press. Yogyakarta.
Sedjati, R. S. 2019. Manajemen Strategi. Deepublish Publiser.Yogyakarta.
Setyorini, Hany., Mas’ud Effendi., Imam Santoso. 2016. Analisis Strategi
Pemasaran Menggunakan Matriks SWOT dan QSPM (Studi Kasus: Restoran
WS Soekarno Hatta Malang). Industria: Jurnal Teknologi dan Manajemen
Agroindustri Volume 5 Nomor 1: 46-53
Sitepu, C. F., & Hasyim. 2018. Perkembangan Ekonomi Koperasi Di Indonesia.
Niagawan Vol 7 No 2 Juli 2018 e-ISSN : 2579-8014.
Sugiyono. 2012. Metode Penelitian Kualitatif dan R&D. Alfabeta. Bandung.
95
Suhartono, I. 2011. Strategi Pengembangan Koperasi Berorientasi Bisnis. Among
Makarti, Vol.4 No.7, Juli 2011. Hal 1.
Supranto, J. 2003. Metode Riset Aplikasinya dalam Pemasaran. Rineka Cipta.
Jakarta.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama.
Jakarta.
Wiradi, G. 2009. Metodologi studi agraria: karya terpilih Gunawan Wiradi.
SAINS Press.
Zaharuddin, H. 2006. Menggali Potensi Wirausaha. CV Dian Anugerah Prakasa.
Bekasi.
96
LAMPIRAN
97
LAMPIRAN 1. KUESIONER PENENTUAN BOBOT IFE DAN EFE
PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
KUESIONER IFE EFE (Penentuan Bobot)
Dalam kuesioner ini terdiri dari dua matriks, yaitu matriks matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Masing-
masing matriks mempunyai nilai bobot. Untuk nilai bobot skala berkisar mulai dari
1-3 yang diisi oleh Ketua koperasi, Ketua badan pengawas, dan Ketua anggota.
Pemilihan jawaban bobot pada matriks EFE dan IFE dengan cara memberi tanda
(√).
98
1A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
No Faktor Internal Kunci
Sangat
Signifikan
Cukup
Signifikan
Tidak
Signifikan
3 2 1
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
3 Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh badan
pengawasan setiap hari
4 Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin dilakukan
5 Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga menyewakan
jasa pengolahannya
6 Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai strategis
7 Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota dan
importir
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti keluarga
9 Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan sarana kantor
10 Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
13 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen
14 Mengeluarkan biaya tambahan
15 Harga sangat bergantung importir
16 Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke
mulut
17 Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang mencapai
sarjana
18 Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai stanar
pergudangan
19 Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan quality
control di gudang
20 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
21 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
22 Masih manual dan sederhana dengan telfon
99
1B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
No Faktor Eksternal Kunci
Sangat
Signifikan
Cukup
Signifikan
Tidak
Signifikan
3 2 1
1 Memiliki importir dengan hubungan yang baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
7 Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
8 Membantu keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
9 Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
skala kecil
10 Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi
11
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
bergantung kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
12 Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi
100
LAMPIRAN 2. KUESIONER PENENTUAN PERINGKAT IFE DAN EFE
KUESIONER IFE EFE (Penentuan Peringkat) TAHUN 2019
Dalam kuesioner ini terdiri dari dua matriks, yaitu matriks IFE (Internal
Factor Evaluation) dan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Masing-
masing matriks mempunyai nilai rating atau peringkat. Untuk pengisian nilai rating
mempunyai skala berkisar mulai dari 4 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh
faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
Pada matriks IFE untuk pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan bersifat
positif (kekuatan yang semakin besar diberi rating +4), sedangkan untuk faktor
kekuatan bersifat negatif (kekuatan yang semakin kecil diberi rating +1). Pada
matriks EFE untuk pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif
(peluang yang semakin besar diber rating +4). Sedangkan untuk faktor peluang
bersifat negatif (peluang yang semakin kecil diberi rating +1).
Tetapi rating untuk faktor kelemahan adalah kebalikannya. Yaitu Faktor
kelemahan yang semakin besar diberi rating +1, sedangkan untuk Faktor
kelemahan yang semakin kecil diberi rating +4. Pada matriks IFE untuk pemberian
nilai rating untuk faktor kekuatan bersifat positif (kekuatan yang semakin besar
diberi rating +4), sedangkan untuk faktor kekuatan bersifat negatif (kekuatan yang
semakin kecil diberi rating +1). Tetapi rating untuk faktor Ancaman adalah
kebalikannya. Yaitu faktor Ancaman yang semakin besar diberi rating +1,
sedangkan untuk faktor Ancaman yang semakin kecil diberi rating +4.
Pemilihan jawaban rating pada matriks EFE dan IFE dengan cara memberi
tanda (√).
101
2A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Internal Dominan Jawaban
No STRENGTHS
Sangat
Kuat Kuat
Cukup
Kuat
Kurang
Kuat
<4> <3> <2> <1>
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
3 Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan
oleh badan pengawasan setiap hari
4 Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
dilakukan
5 Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
menyewakan jasa pengolahannya
6 Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
strategis
7 Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota
dan importir
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti
keluarga
9 Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan
sarana kantor
10 Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
No WEAKNESSES
Sangat
Lemah Lemah
Cukup
Lemah
Kurang
Lemah
<4> <3> <2> <1>
1 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam
rekrutmen
2 Mengeluarkan biaya tambahan
3 Harga sangat bergantung importir
4 Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan
mulut ke mulut
5 Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang
mencapai sarjana
6 Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai
stanar pergudangan
7 Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan
quality control di gudang
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
10 Masih manual dan sederhana dengan telfon
102
2B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Faktor Eksternal Dominan Jawaban
No OPPORTUNITIES
Sangat
Besar Besar
Cukup
Besar
Kurang
Besar
<4> <3> <2> <1>
1 Memiliki importir dengan hubungan yang
baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
7
Pemerintah dan masyarakat sangat
mendukung gerakan ekonomi mandiri
seperti Koperasi ini
8 Membantu keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi
No THREATS
Sangat
Besar Besar
Cukup
Besar
Kurang
Besar
<4> <3> <2> <1>
1 Adanya toko penjual kacang kedelai
meskipun skala kecil
2 Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi
3
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi
sangat bergantung kebijakan negara yang
saat ini sering berubah dan kurang
pengenalannya
4 Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi
103
LAMPIRAN 3. KUESIONER QSPM PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
KUESIONER QSPM
Dalam kuesioner ini akan ditentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang
dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing hasil strategi SWOT. Adapun nilai Attractive
Score (AS) skala berkisar mulai dari 1-4 yang mana diisi oleh manajer perusahaan. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 =
tidak menarik, 2 = agak menarik, 3= cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Pengisian jawaban Attractive Score (AS) dengan
cara memberi skor berkisar 1-4.
3A. MATRIKS Internal Factor Evaluation (IFE)
STRENGTHS
1 Rapat dilakukan secara teratur
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc
3 Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh
badan pengawasan setiap hari
4 Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
dilakukan
5 Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
menyewakan jasa pengolahannya
6 Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
strategis
7 Membangun hubungan kekeluargaan dengan anggota
dan importir
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti keluarga
104
9 Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan sarana
kantor
10 Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
pembukuan
11 Tersedia jasa antar kedelai
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit
WEAKNESSES
1 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen
2 Mengeluarkan biaya tambahan
3 Harga sangat bergantung importir
4 Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut
ke mulut
5 Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang
mencapai sarjana
6 Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai
stanar pergudangan
7 Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan
quality control di gudang
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan
10 Masih manual dan sederhana dengan telfon
105
3B. MATRIKS Eksternal Factor Evaluation (EFE)
No Faktor Kunci Nilai AS
SO1
Nilai AS
SO2
Nilai AS
ST1
Nilai AS
ST2
Nilai AS
WO1
Nilai AS
WO2
Nilai AS
WT1
Nilai AS
WT2
OPPORTUNITIES
1 Memiliki importir dengan hubungan yang baik
2 Anggota Koperasi meningkat
3 Tidak memiliki pesaing
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi
5 Tidak ada Koperasi sejenis di Jaksel
6 Jaksel merupakan bagian dari Ibukota
7 Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini
8 Membantu keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
THREATS
1 Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
skala kecil
2 Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi
3
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
bergantung kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
4 Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi
106
LAMPIRAN 4. BOBOT IFE DAN EFE KETUA PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
4A. Bobot IFE KETUA KOPERASI PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
A
Rapat dilakukan secara teratur
dalam kurun waktu 1 tahun
sebanyak 2x
2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 52 0,056
B Setiap jabatan melakukan
pekerjaan sesuai job desc 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 56 0,061
C
Pengarahan oleh ketua Koperasi
dan pengawasan oleh badan
pengawasan setiap hari
2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 56 0,061
D
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
Koperasi dan badan pengawas
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
2 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 48 0,052
E
Selain menjual kacang kedelai,
Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
2 1 1 1 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 1 2 48 0,052
F Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis 2 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 50 0,054
G
Membangun hubungan
kekeluargaan dengan anggota dan
importir
1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 41 0,044
107
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
H Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga 1 1 2 1 1 1 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 41 0,044
I Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor 2 1 1 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 45 0,049
J Kedelai masuk dan keluar gudang
tercatat secara pembukuan 1 2 1 1 2 1 1 1 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 46 0,050
K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 3 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 42 0,045
L Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara komplit 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 3 2 2 2 3 3 2 3 1 1 37 0,040
M Tingkat pendidikan masih
diabaikan dalam rekrutmen 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 1 3 2 2 2 2 2 2 1 2 37 0,040
N Mengeluarkan biaya tambahan
untuk auditor Bank 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 3 41 0,044
O Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil 1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 40 0,043
P Promosi kurang maksimal hanya
mengandalkan mulut ke mulut 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 3 3 3 3 2 2 38 0,041
Q
Pendidikan pegawai Koperasi
sedikit sekali yang mencapai
sarjana
1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 1 2 32 0,035
108
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
R
Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesai stanar
pergudangan
1 1 1 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 3 3 2 31 0,034
S
Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1 1 1 3 3 2 35 0,038
T Jadwal control kedelai di gudang
tidak teratur 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 3 30 0,032
U Tidak adanya penelitian dan
pengembangan 2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 1 3 3 2 1 2 3 1 1 1 3 42 0,045
V Masih manual dan sederhana
dengan telfon 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 1 3 2 1 2 2 2 2 2 1 1 36 0,039
Total 32 28 28 36 36 34 43 43 39 38 42 47 47 43 44 46 52 53 49 54 42 48 924 1
109
4B. Bobot EFE KETUA KOPERASI PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
sangat baik degan supply yang continue 2 2 2 2 2 3 1 2 1 2 3 22 0,083
B Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta 2 3 2 2 2 3 1 2 1 2 2 22 0,083
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 2 1 2 2 2 2 1 2 2 1 1 18 0,068
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 20 0,076
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 2 2 2 2 3 1 2 2 1 21 0,080
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 21 0,080
G Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini 1 1 2 2 2 1 3 2 2 1 1 18 0,068
H Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi 3 3 3 2 1 3 1 2 2 1 1 22 0,083
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 26 0,098
J Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
ekonomi 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 24 0,091
K
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang
pengenalannya
2 2 3 3 2 2 3 3 1 2 2 25 0,095
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 3 3 3 3 3 3 1 1 2 25 0,095
Total 22 22 26 24 23 23 26 22 18 20 19 19 264 1
110
LAMPIRAN 5. BOBOT IFE DAN EFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
5A. Bobot IFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
A Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun waktu 1 tahun sebanyak 2x
2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 50 0,054
B Setiap jabatan melakukan pekerjaan
sesuai job desc 2 2 1 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 52 0,056
C
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh badan pengawasan
setiap hari
2 2 1 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 52 0,056
D
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua Koperasi dan badan pengawas
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
2 3 3 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 50 0,054
E
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
2 1 1 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 3 1 2 48 0,052
F Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis 2 1 2 1 2 1 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 2 3 49 0,053
G Membangun hubungan kekeluargaan
dengan anggota dan importir 1 1 2 1 1 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 45 0,049
111
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
H Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga 1 1 2 1 1 1 1 1 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 39 0,042
I Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor 2 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 45 0,049
J Kedelai masuk dan keluar gudang
tercatat secara pembukuan 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 42 0,045
K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 39 0,042
L Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara komplit 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 1 1 36 0,039
M Tingkat pendidikan masih diabaikan
dalam rekrutmen 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 38 0,041
N Mengeluarkan biaya tambahan untuk
auditor Bank 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 3 2 3 3 3 3 2 3 41 0,044
O Harga sangat bergantung importir oleh karena itu tidak stabil
1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 2 40 0,043
P Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke mulut
2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 40 0,043
Q Pendidikan pegawai Koperasi sedikit
sekali yang mencapai sarjana 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 1 2 32 0,035
112
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
R
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai stanar
pergudangan
2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 3 3 2 36 0,039
S
Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di gudang
1 2 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 3 2 1 36 0,039
T Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 3 1 30 0,032
U Tidak adanya penelitian dan pengembangan
2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3 1 2 1 2 43 0,047
V Masih manual dan sederhana dengan
telfon 1 1 3 2 2 1 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 2 3 3 2 41 0,044
Total 34 32 32 34 36 35 39 45 39 42 45 48 46 43 44 44 52 48 48 54 51 43 924 1
113
5B. Bobot EFE KETUA BADAN PENGAWAS PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
sangat baik degan supply yang continue 3 1 2 2 2 3 1 2 1 1 3 21 0,079
B Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta 1 2 1 2 2 3 1 2 1 1 2 18 0,068
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2 23 0,086
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 3 1 1 1 2 2 1 1 1 2 17 0,064
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 1 3 3 1 3 1 1 2 2 21 0,079
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 3 3 2 2 1 1 2 1 21 0,079
G Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini 1 1 2 2 3 2 1 1 2 1 2 18 0,068
H Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi 3 3 3 2 1 2 3 1 1 1 2 22 0,083
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 27 0,102
J Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
ekonomi 3 3 2 3 3 3 2 3 2 1 3 28 0,105
K
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang
pengenalannya
3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 1 28 0,105
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 2 2 2 3 2 2 2 1 3 22 0,083
Total 23 26 21 27 25 25 26 22 17 16 16 22 266 1
114
LAMPIRAN 6. BOBOT IFE DAN EFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
6A. Bobot IFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
A Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun waktu 1 tahun sebanyak 2x
1 1 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 48 0,052
B Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai job desc
3 1 2 2 3 3 3 1 2 2 2 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 50 0,054
C
Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan oleh badan pengawasan
setiap hari
3 3 2 1 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 1 51 0,055
D
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua Koperasi dan badan pengawas
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
2 2 2 3 1 3 3 1 3 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 46 0,050
E
Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
2 2 3 1 3 1 3 3 2 2 2 1 3 3 2 3 2 2 3 1 2 46 0,050
F Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis 2 1 2 3 1 2 1 3 3 2 3 1 3 3 2 3 2 1 3 2 3 46 0,050
G Membangun hubungan kekeluargaan
dengan anggota dan importir 1 1 2 1 3 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 3 1 2 3 1 40 0,043
115
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
H Hubungan antar pegawai sudah terjalin
seperti keluarga 1 1 2 1 1 3 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 1 41 0,044
I Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor 2 3 3 3 1 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 2 50 0,054
J Kedelai masuk dan keluar gudang
tercatat secara pembukuan 1 2 1 1 2 1 1 1 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 41 0,044
K Tersedia jasa antar kedelai 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 42 0,045
L Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara komplit 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 1 3 1 1 35 0,038
M Tingkat pendidikan masih diabaikan
dalam rekrutmen 2 1 1 2 3 3 3 2 1 2 2 3 2 3 2 2 2 1 2 1 2 42 0,045
N Mengeluarkan biaya tambahan untuk
auditor Bank 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 3 1 3 3 3 3 2 3 40 0,043
O Harga sangat bergantung importir oleh karena itu tidak stabil
1 1 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1 3 2 3 3 3 3 2 38 0,041
P Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke mulut
2 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 2 1 39 0,042
Q Pendidikan pegawai Koperasi sedikit
sekali yang mencapai sarjana 1 1 1 2 1 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 2 3 2 1 1 1 31 0,034
116
No Faktor Internal Kunci A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Total Bobot
R
Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesai stanar
pergudangan
2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 1 2 1 2 1 3 2 34 0,037
S
Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di gudang
1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 1 1 2 2 2 1 2 2 41 0,044
T Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur
2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 1 3 3 3 3 1 36 0,039
U Tidak adanya penelitian dan pengembangan
2 1 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 3 2 1 2 3 1 2 1 1 42 0,045
V Masih manual dan sederhana dengan
telfon 1 1 3 2 2 1 3 3 2 1 2 3 2 1 2 3 3 2 2 3 3 45 0,049
Total 36 34 33 38 38 38 44 43 34 43 42 49 42 44 46 45 53 50 43 48 42 39 924 1
117
6B. Bobot EFE KETUA ANGGOTA PRIMKOPTI Jakarta Selatan
No Faktor Eksternal Kunci A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A Memiliki 3 importir yang sudah memiliki hubungan yang
sangat baik degan supply yang continue 3 1 2 2 2 3 1 2 1 1 3 21 0,079
B Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki jumlah anggota
terbesar di Koperasi sejenis di wilayah Jakarta 1 2 1 2 2 3 1 2 1 3 2 20 0,075
C Tidak memiliki pesaing berkompeten 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 2 23 0,086
D Tidak memiliki ancaman produk substitusi 2 3 1 1 1 2 2 1 1 3 2 19 0,071
E Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta Selatan 2 2 1 3 3 1 3 1 1 3 2 22 0,083
F Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota Jakarta 2 2 2 3 3 2 2 1 1 3 1 22 0,083
G Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung gerakan
ekonomi mandiri seperti Koperasi ini 1 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 19 0,071
H Secara tidak sadar membantu keterbukaan informasi segala
yang terkait kacang kedelai dan Koperasi 3 3 3 2 1 2 3 1 3 1 2 24 0,090
I Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun skala kecil 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 28 0,105
J Tingkat penjualan kacang kedelai sangat bergantung keadaan
ekonomi 3 3 2 3 3 3 2 1 2 1 2 25 0,094
K
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini sering berubah dan kurang
pengenalannya
3 1 3 1 1 1 2 3 2 3 2 22 0,083
L Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di Koperasi 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 21 0,079
Total 23 24 21 25 24 24 25 20 16 19 22 23 266 1
118
LAMPIRAN 7. PERINGKAT IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019
7A. Peringkat IFE
Faktor Internal Kunci Ketua
Koperasi
Ketua
Badan
pengawas
Ketua
Perwakilan
Anggota
Rata-
rata
Kekuatan
1
Rapat dilakukan secara teratur
dalam kurun waktu 1 tahun
sebanyak 2x
4 2 4 3,333
2 Setiap jabatan melakukan
pekerjaan sesuai job desc 4 4 4 4,000
3
Pengarahan oleh ketua Koperasi
dan pengawasan oleh badan
pengawasan setiap hari
4 4 2 3,333
4
Audit laporan keuangan dan kinerja
pegawai rutin dilakukan ketua
Koperasi dan badan pengawas
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1
kali
4 4 4 4,000
5
Selain menjual kacang kedelai,
Koperasi juga menyewakan jasa
pengolahannya
4 4 3 3,667
6 Posisi Koperasi dan gudang
penyimpanan kedelai strategis 4 4 2 3,333
7
Membangun hubungan
kekeluargaan dengan anggota dan
importir
3 3 2 2,667
8 Hubungan antar pegawai sudah
terjalin seperti keluarga 3 4 3 3,333
9 Kantor Koperasi yang ramah
pengunjung dengan sarana kantor 2 3 4 3,000
10 Kedelai masuk dan keluar gudang
tercatat secara pembukuan 4 4 4 4,000
11 Tersedia jasa antar kedelai 3 3 4 3,333
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia
secara komplit 3 3 3 3,000
119
Kelemahan
1 Tingkat pendidikan masih
diabaikan dalam rekrutmen 4 4 4 4,000
2 Mengeluarkan biaya tambahan
untuk auditor Bank 2 3 1 2,000
3 Harga sangat bergantung importir
oleh karena itu tidak stabil 4 3 4 3,667
4 Promosi kurang maksimal hanya
mengandalkan mulut ke mulut 3 2 4 3,000
5
Pendidikan pegawai Koperasi
sedikit sekali yang mencapai
sarjana
2 4 4 3,333
6
Kondisi gudang masih sangat
sederhana tidak sesai stanar
pergudangan
3 3 2 2,667
7
Pegawai masih minim pengetahuan
dan pelaksanaan quality control di
gudang
2 4 3 3,000
8 Jadwal control kedelai di gudang
tidak teratur 3 2 4 3,000
9 Tidak adanya penelitian dan
pengembangan 4 4 4 4,000
10 Masih manual dan sederhana
dengan telfon 2 4 4 3,333
120
7B. Peringkat EFE
Faktor Eksternal Kunci Ketua
Koperasi
Ketua
Badan
Pengawas
Ketua
Perwakilan
Anggota
Rata-
rata
Peluang
1
Memiliki 3 importir yang sudah
memiliki hubungan yang sangat baik
degan supply yang continue
4 4 4 4,000
2
Kurun waktu 5 tahun kebelakang
memiliki jumlah anggota terbesar di
Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
4 2 3 3,000
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 4 2 2 2,667
4 Tidak memiliki ancaman produk
substitusi 4 4 4 4,000
5 Tidak ada Koperasi sejenis di
wilayah Jakarta Selatan 4 4 4 4,000
6 Jakarta Selatan merupakan bagian
dari ibukota Jakarta 3 3 1 2,333
7
Pemerintah dan masyarakat sangat
mendukung gerakan ekonomi
mandiri seperti Koperasi ini
4 4 3 3,667
8
Secara tidak sadar membantu
keterbukaan informasi segala yang
terkait kacang kedelai dan Koperasi
4 3 2 3,000
Ancaman
1 Adanya toko penjual kacang kedelai
meskipun skala kecil 2 3 2 2,333
2 Tingkat penjualan kacang kedelai
sangat bergantung keadaan ekonomi 3 2 2 2,333
3
Segala perencanaan dan kegiatan
Koperasi sangat bergantung
kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
4 4 4 4,000
4 Sulitnya penerapan teknologi
terbarukan di Koperasi 4 4 4 4,000
121
LAMPIRAN 8. RERATA BOBOT IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019
8A. Rerata Bobot IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Ketua Koperasi Ketua Badan
Pengawas Ketua Anggota
Rerata Bobot
Internal
0,056 0,054 0,052 0,054
0,061 0,056 0,054 0,057
0,061 0,056 0,055 0,057
0,052 0,054 0,050 0,052
0,052 0,052 0,050 0,051
0,054 0,053 0,050 0,052
0,044 0,049 0,043 0,045
0,044 0,042 0,044 0,044
0,049 0,049 0,054 0,051
0,050 0,045 0,044 0,047
0,045 0,042 0,045 0,044
0,040 0,039 0,038 0,039
0,040 0,041 0,045 0,042
0,044 0,044 0,043 0,044
0,043 0,043 0,041 0,043
0,041 0,043 0,042 0,042
0,035 0,035 0,034 0,034
0,034 0,039 0,037 0,036
0,038 0,039 0,044 0,040
0,032 0,032 0,039 0,035
0,045 0,047 0,045 0,046
0,039 0,044 0,049 0,044
1 1 1 1
122
8B. Rerata Bobot EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Ketua Koperasi Ketua Badan
Pengawas Ketua Anggota
Rerata Bobot
Eksternal
0,083 0,079 0,079 0,080
0,083 0,068 0,075 0,075
0,068 0,086 0,086 0,080
0,076 0,064 0,071 0,070
0,080 0,079 0,083 0,080
0,080 0,079 0,083 0,080
0,068 0,068 0,071 0,069
0,083 0,083 0,090 0,085
0,098 0,102 0,105 0,102
0,091 0,105 0,094 0,097
0,095 0,105 0,083 0,094
0,095 0,083 0,079 0,085
1 1 1 1
123
LAMPIRAN 9. MATRIKS IFE DAN EFE PRIMKOPTI JAKARTA
SELATAN TAHUN 2019
9A. Matriks IFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor
Tertimbang
Kekuatan
1 Rapat dilakukan secara teratur dalam kurun waktu
1 tahun sebanyak 2x 0,054 3,333 0,180
2 Setiap jabatan melakukan pekerjaan sesuai jobdesc 0,057 4 0,228
3 Pengarahan oleh ketua Koperasi dan pengawasan
oleh badan pengawasan setiap hari 0,057 3,333 0,191
4
Audit laporan keuangan dan kinerja pegawai rutin
dilakukan ketua Koperasi dan badan pengawas
ditambah audit oleh bank 1 tahun 1 kali
0,052 4 0,208
5 Selain menjual kacang kedelai, Koperasi juga
menyewakan jasa pengolahannya 0,051 3,667 0,188
6 Posisi Koperasi dan gudang penyimpanan kedelai
strategis 0,052 3,333 0,174
7 Membangun hubungan kekeluargaan dengan
anggota dan importir 0,045 2,667 0,121
8 Hubungan antar pegawai sudah terjalin seperti
keluarga 0,044 3,333 0,145
9 Kantor Koperasi yang ramah pengunjung dengan
sarana kantor 0,051 3 0,152
10 Kedelai masuk dan keluar gudang tercatat secara
pembukuan 0,047 4 0,186
11 Tersedia jasa antar kedelai 0,044 3,333 0,148
12 Jasa pengelolaan kedelai tersedia secara komplit 0,039 3 0,117
Jumlah 2,039
124
Kelemahan
1 Tingkat pendidikan masih diabaikan dalam rekrutmen 0,042 4 0,169
2 Mengeluarkan biaya tambahan 0,044 2 0,088
3 Harga sangat bergantung importir oleh karena itu tidak stabil 0,043 3,667 0,156
4 Promosi kurang maksimal hanya mengandalkan mulut ke
mulut 0,042 3 0,127
5 Pendidikan pegawai Koperasi sedikit sekali yang mencapai
sarjana 0,034 3,333 0,114
6 Kondisi gudang masih sangat sederhana tidak sesuai standar
pergudangan 0,036 2,667 0,097
7 Pegawai masih minim pengetahuan dan pelaksanaan quality
control di gudang 0,040 3 0,121
8 Jadwal control kedelai di gudang tidak teratur 0,035 3 0,104
9 Tidak adanya penelitian dan pengembangan 0,046 4 0,183
10 Masih manual dan sederhana dengan telepon 0,044 3,333 0,147
Jumlah 1,306
125
9B. Matriks EFE PRIMKOPTI Jakarta Selatan
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor
Tertimbang
Peluang
1
Memiliki 3 importir yang sudah memiliki
hubungan yang sangat baik degan supply yang
continue
0,080 4 0,322
2
Kurun waktu 5 tahun kebelakang memiliki
jumlah anggota terbesar di Koperasi sejenis di
wilayah Jakarta Selatan
0,075 3 0,226
3 Tidak memiliki pesaing berkompeten 0,080 2,667 0,214
4 Tidak memiliki ancaman produk substitusi 0,070 4 0,281
5 Tidak ada Koperasi sejenis di wilayah Jakarta
Selatan 0,080 4 0,322
6 Jakarta Selatan merupakan bagian dari ibukota
Jakarta 0,080 2,333 0,188
7 Pemerintah dan masyarakat sangat mendukung
gerakan ekonomi mandiri seperti Koperasi ini 0,069 3,667 0,253
8
Secara tidak sadar membantu keterbukaan
informasi segala yang terkait kacang kedelai dan
Koperasi
0,085 3 0,256
Jumlah 2,062
Ancaman
1 Adanya toko penjual kacang kedelai meskipun
skala kecil 0,102 2,333 0,237
2 Tingkat penjualan kacang kedelai sangat
bergantung keadaan ekonomi 0,097 2,333 0,226
3
Segala perencanaan dan kegiatan Koperasi sangat
bergantung kebijakan negara yang saat ini sering
berubah dan kurang pengenalannya
0,094 4 0,377
4 Sulitnya penerapan teknologi terbarukan di
Koperasi 0,085 4 0,342
Jumlah 1,182
Total (Skor Peluang + Skor Ancaman) 3,244
126
126
LAMPIRAN 10. ATTRACTIVE SCORE PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 WT2
KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑ KK KB KP ∑
Kekuatan
Rapat 4 4 4 4,000 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333
Organizing 4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 2 3 4 3,000 2 3 4 3,000 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667
Pengarahan 4 3 4 3,667 3 3 2 2,667 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 2 2,667
Audit 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 4 3,333 3 4 2 3,000 4 4 3 3,667
Jasa
pengolahan 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000
Strategis 4 4 4 4,000 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333
Hubungan
keluarga 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333
Hubungan
pegawai 3 4 4 3,667 3 4 3 3,333 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000
Kantor 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000
Tercatat rapi 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000
Jasa antar 4 4 4 4,000 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667
Jasa komplit 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
127
127
Kelemahan
Pendidikan 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667
Biaya
tambahan 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 4 3 3 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
Harga 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 2 2,667
Promosi 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333
Minim
sarjana 4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 3 3 2 2,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000 4 4 2 3,333
Kondisi 3 4 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 4 3,333 3 4 3 3,333 3 3 4 3,333 4 4 3 3,667 3 3 2 2,667 3 3 4 3,333
Minim
pegawai 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667 3 4 3 3,333 3 4 4 3,667 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333
Jadwal 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 3 4 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 4 4 3,667
Penelitian 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 3 3 2 2,667 4 4 4 4,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667
Manual 3 4 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 4 3 3,000 3 3 4 3,333 3 4 3 3,333
Peluang
3 importir 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 3 4 4 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667
Anggota
Terbesar 3 4 4 3,667 4 4 3 3,667 3 3 4 3,333 4 3 3 3,333 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 3 3 3,000 3 4 3 3,333
Tidak ada
pesaing 4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 3 2 4 3,000 3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667
Tidak ada
ancaman 4 4 4 4,000 3 4 4 3,667 3 2 3 2,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 4 4 4 4,000 3 4 4 3,667
Tidak ada
usaha sejenis 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333
128
128
Bagian
ibukota 4 4 4 4,000 4 4 4 4,000 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000 4 4 4 4,000 3 4 3 3,333 4 3 4 3,667 4 4 4 4,000
Dukungan
pemerintah 4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667
Membantu
keterbukaan
informasi
3 3 4 3,333 4 3 4 3,667 3 3 4 3,333 3 3 3 3,000 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 4 3 3 3,333 4 3 4 3,667
Ancaman
Toko penjual
kedelai 4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 3 4 4 3,667 3 4 3 3,333
Tingkat
penjualan 3 4 3 3,333 3 4 3 3,333 3 3 3 3,000 3 3 3 3,000 3 4 4 3,667 4 4 4 4,000 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333
Bergantung
kebijakan 4 3 4 3,667 4 4 3 3,667 4 3 3 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 4 3 4 3,667 4 3 4 3,667 3 3 3 3,000
Sulitnya
teknologi 3 4 3 3,333 4 4 3 3,667 3 4 3 3,333 3 3 4 3,333 4 4 3 3,667 4 4 3 3,667 3 3 3 3,000 4 4 3 3,667
129
129
LAMPIRAN 11. MATRIKS QSP PRIMKOPTI JAKARTA SELATAN TAHUN 2019
No Faktor Kunci Bobot
SO1 SO2 ST1 ST2 WO1 WO2 WT1 WT2
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
1
Rapat dilakukan
secara teratur
dalam kurun
waktu 1 tahun
sebanyak 2x
0,054 4,000 0,216 3,667 0,198 3,000 0,162 3,667 0,198 3,333 0,180 0,054 4,000 0,216 3,667 0,198 3,000
2
OrganizingSetiap
jabatan
melakukan
pekerjaan sesuai
job desc
0,057 4,000 0,228 4,000 0,228 3,000 0,171 3,000 0,171 4,000 0,228 0,057 4,000 0,228 4,000 0,228 3,000
3
Pengarahan oleh
ketua Koperasi
dan pengawasan
oleh badan
pengawasan
setiap hari
0,057 3,667 0,210 2,667 0,153 3,333 0,191 3,000 0,172 3,333 0,191 0,057 3,667 0,210 2,667 0,153 3,333
130
130
4
Audit laporan
keuangan dan
kinerja pegawai
rutin dilakukan
ketua Koperasi
dan badan
pengawas
ditambah audit
oleh bank 1 tahun
1 kali
0,052 3,000 0,156 3,000 0,156 3,000 0,156 3,333 0,173 3,333 0,173 0,052 3,000 0,156 3,000 0,156 3,000
5
Selain menjual
kacang kedelai,
Koperasi juga
menyewakan jasa
pengolahannya
0,051 3,000 0,154 3,333 0,171 3,333 0,171 3,000 0,154 3,000 0,154 0,051 3,000 0,154 3,333 0,171 3,333
6
Posisi Koperasi
dan gudang
penyimpanan
kedelai strategis
0,052 4,000 0,209 3,333 0,174 3,000 0,157 3,000 0,157 3,333 0,174 0,052 4,000 0,209 3,333 0,174 3,000
7
Membangun
hubungan
kekeluargaan
dengan anggota
dan importer
0,045 3,667 0,167 3,667 0,167 3,333 0,152 3,000 0,136 3,667 0,167 0,045 3,667 0,167 3,667 0,167 3,333
8
Hubungan antar
pegawai sudah
terjalin seperti
keluarga
0,044 3,667 0,160 3,333 0,146 3,333 0,146 3,000 0,131 3,333 0,146 0,044 3,667 0,160 3,333 0,146 3,333
131
131
9
Kantor Koperasi
yang ramah
pengunjung
dengan sarana
kantor
0,051 3,333 0,168 3,667 0,185 3,333 0,168 3,333 0,168 3,667 0,185 0,051 3,333 0,168 3,667 0,185 3,333
10
Kedelai masuk
dan keluar
gudang tercatat
secara
pembukuan
0,047 3,667 0,171 3,667 0,171 3,667 0,171 3,333 0,155 3,333 0,155 0,047 3,667 0,171 3,667 0,171 3,667
11 Tersedia jasa
antar kedelai 0,044 4,000 0,177 3,333 0,148 3,667 0,163 3,333 0,148 3,667 0,163 0,044 4,000 0,177 3,333 0,148 3,667
12
Jasa pengelolaan
kedelai tersedia
secara komplit
0,039 3,333 0,130 3,000 0,117 3,000 0,117 3,000 0,117 3,000 0,117 0,039 3,333 0,130 3,000 0,117 3,000
Kelemahan 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
1
Tingkat
pendidikan masih
diabaikan dalam
rekrutmen
0,042 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667 0,155 0,042 3,667 0,155 3,667 0,155 3,667
2
Mengeluarkan
biaya tambahan
untuk auditor
Bank
0,044 3,333 0,147 3,000 0,132 3,000 0,132 3,333 0,147 3,000 0,132 0,044 3,333 0,147 3,000 0,132 3,000
132
132
3
Harga sangat
bergantung
importir oleh
karena itu tidak
stabil
0,043 3,667 0,156 3,667 0,156 3,667 0,156 3,333 0,142 3,667 0,156 0,043 3,667 0,156 3,667 0,156 3,667
4
Promosi kurang
maksimal hanya
mengandalkan
mulut ke mulut
0,042 3,333 0,141 3,000 0,127 3,000 0,127 3,333 0,141 3,000 0,127 0,042 3,333 0,141 3,000 0,127 3,000
5
Pendidikan
pegawai Koperasi
sedikit sekali
yang mencapai
sarjana
0,034 4,000 0,137 4,000 0,137 2,667 0,091 3,333 0,114 3,667 0,126 0,034 4,000 0,137 4,000 0,137 2,667
6
Kondisi gudang
masih sangat
sederhana tidak
sesai stanar
pergudangan
0,036 3,667 0,134 3,333 0,121 3,333 0,121 3,333 0,121 3,333 0,121 0,036 3,667 0,134 3,333 0,121 3,333
7
Pegawai masih
minim
pengetahuan dan
pelaksanaan
quality control di
gudang
0,040 3,667 0,148 3,667 0,148 3,333 0,135 3,667 0,148 3,333 0,135 0,040 3,667 0,148 3,667 0,148 3,333
8
Jadwal control
kedelai di gudang
tidak teratur
0,035 3,333 0,115 3,667 0,127 3,333 0,115 3,333 0,115 3,667 0,127 0,035 3,333 0,115 3,667 0,127 3,333
133
133
9
Tidak adanya
penelitian dan
pengembangan
0,046 4,000 0,183 3,333 0,153 2,667 0,122 4,000 0,183 3,667 0,168 0,046 4,000 0,183 3,333 0,153 2,667
10
Masih manual
dan sederhana
dengan telfon
0,044 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667 0,161 3,333 0,147 0,044 3,667 0,161 3,667 0,161 3,667
Total Bobot 1,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 1,000 0,000 0,000
Peluang 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
1
Memiliki 3
importir yang
sudah memiliki
hubungan yang
sangat baik degan
supply yang
continue
0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333 0,268 3,667 0,295 3,667 0,295 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333
2
Kurun waktu 5
tahun kebelakang
memiliki jumlah
anggota terbesar
di Koperasi
sejenis di wilayah
Jakarta
0,075 3,667 0,276 3,667 0,276 3,333 0,251 3,333 0,251 3,333 0,251 0,075 3,667 0,276 3,667 0,276 3,333
3
Tidak memiliki
pesaing
berkompeten
0,080 4,000 0,321 4,000 0,321 3,000 0,241 3,333 0,268 3,667 0,295 0,080 4,000 0,321 4,000 0,321 3,000
134
134
4
Tidak memiliki
ancaman produk
substitusi
0,070 4,000 0,281 3,667 0,258 2,667 0,188 3,667 0,258 3,333 0,235 0,070 4,000 0,281 3,667 0,258 2,667
5
Tidak ada
Koperasi sejenis
di wilayah Jakarta
Selatan
0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333 0,268 3,667 0,295 3,333 0,268 0,080 3,667 0,295 3,667 0,295 3,333
6
Jakarta Selatan
merupakan
bagian dari
ibukota Jakarta
0,080 4,000 0,322 4,000 0,322 3,667 0,295 3,000 0,241 4,000 0,322 0,080 4,000 0,322 4,000 0,322 3,667
7
Pemerintah dan
masyarakat
sangat
mendukung
gerakan ekonomi
mandiri seperti
Koperasi ini
0,069 3,667 0,253 3,667 0,253 3,333 0,230 3,333 0,230 3,667 0,253 0,069 3,667 0,253 3,667 0,253 3,333
8
Secara tidak sadar
membantu
keterbukaan
informasi segala
yang terkait
kacang kedelai
dan Koperasi
0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333 0,285 3,000 0,256 3,667 0,313 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333
Ancaman 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000 0,000
135
135
1
Adanya toko
penjual kacang
kedelai meskipun
skala kecil
0,102 3,667 0,373 3,667 0,373 3,333 0,339 3,333 0,339 3,667 0,373 0,102 3,667 0,373 3,667 0,373 3,333
2
Tingkat penjualan
kacang kedelai
sangat bergantung
keadaan ekonomi
0,097 3,333 0,322 3,333 0,322 3,000 0,290 3,000 0,290 3,667 0,355 0,097 3,333 0,322 3,333 0,322 3,000
3
Segala
perencanaan dan
kegiatan Koperasi
sangat bergantung
kebijakan negara
yang saat ini
sering berubah
dan kurang
pengenalannya
0,094 3,667 0,345 3,667 0,345 3,333 0,314 3,667 0,345 3,667 0,345 0,094 3,667 0,345 3,667 0,345 3,333
4
Sulitnya
penerapan
teknologi
terbarukan di
Koperasi
0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333 0,285 3,333 0,285 3,667 0,313 0,085 3,333 0,285 3,667 0,313 3,333
Total Bobot 1,000 1,000
Total TAS 7,278 7,118 6,494 6,663 7,044 7,278 7,118
