STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGAN … · Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara...
150
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGAN CV. MUTIARA LAUT KABUPATEN SERANG PROPINSI BANTEN SKRIPSI DESY DAMERIA HARIANJA H34051982 DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGAN … · Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara...
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGANCV. MUTIARA LAUT KABUPATEN SERANG PROPINSI
BANTEN
SKRIPSI
DESY DAMERIA HARIANJAH34051982
DEPARTEMEN AGRIBISNISFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2009
RINGKASAN
DESY DAMERIA HARIANJA. Strategi Pengembangan Usaha DagingRajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten. Skripsi.Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut PertanianBogor (Di bawah bimbingan HENY K. S. DARYANTO).
Indonesia merupakan negara kepulauan yang mempunyai kekayaansumber daya perikanan laut yang luar biasa besar, baik secara kuantitas maupunkeragamannya. Komoditas perikanan terdiri dari hasil perikanan tangkap dan hasilperikanan budidaya. Hasil perikanan tangkap diantaranya adalah kepiting, udang,ikan tuna, dan sebagainya. Selama ini, udang menjadi andalan ekspor non-migasIndonesia. Namun, sejak serangan virus white spot, produksi udang tambakmenurun drastis. Kepiting dijadikan sebagai komoditas alternatif untukmemperoleh devisa. Ini mengingat, potensi kepiting di Indonesia yang sangatmemungkinkan dan permintaan luar negeri yang tinggi. Nilai ekspor kepiting daritahun 2006 ke tahun 2007 meningkat sebesar 32,90%. Rajungan merupakan jeniskepiting yang memiliki nilai komersil. Permintaan rajungan lebih tinggi datangdalam bentuk olahan daging rajungan, sehingga industri pengolahan dagingrajungan ini menjadi sangat penting untuk dikembangkan dalam meningkatkannilai hasil perikanan. Kondisi ini dapat menjadi peluang pasar yang potensial bagiindustri daging rajungan yang ingin mengembangkan usahanya. KabupatenSerang juga merupakan wilayah yang tidak terlepas dari perkembangan industridaging rajungan, hal ini dapat dilihat dari jumlah perusahaan pengolahan dagingrajungan yang semakin meningkat. Bertambahnya jumlah produsen roti akanberimplikasi terhadap tingkat persaingan yang semakin tinggi diantara perusahaanpengolahan daging rajungan dalam memperebutkan pangsa pasar. CV. MutiaraLaut merupakan salah satu perusahaan pengolah daging rajungan di KabupatenSerang. Terdapat beberapa kendala yang dihadapi CV. Mutiara Laut, diantaranyapersaingan dalam mendapatkan bahan baku, yaitu rajungan, menjadi masalahutama yang dihadapi. Tingginya kebutuhan rajungan berakibat pada berkurangnyapopulasi rajungan karena disebabkan penangkapan berlebih yang melebihi potensiatau kapasitas yang tersedia. Semakin banyaknya pesaing mengakibatkanpersaingan dalam memperoleh bahan baku rajungan semakin tinggi, sehinggajumlah produksi CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya. Tujuanpenelitian ini adalah (1) menganalisis faktor-faktor eksternal dan internalperusahaan yang dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dankelemahan perusahaan, (2) merekomendasikan alternatif dan prioritas strategiyang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
Penelitian ini dilaksanakan pada CV. Mutiara Laut yang terletak diKampung Sampang Desa Susukan Kecamatan Tirtayasa Kabupaten SerangPropinsi Banten. Waktu penelitian dilakukan selama bulan Februari sampai Juni2009. Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposivesampling, dimana pemilihan responden dipilih secara sengaja. Respoden yangdigunakan penelitian ini berjumlah tiga orang, yaitu pemilik CV. Mutiara Lautsekaligus merangkap bagian keuangan, bagian pemasaran dan bagian produksi.Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, dan analisistiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk
1
merumuskan strategi adalah teknik Delphi, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,matriks SWOT, dan matriks QSP (QSPM). Melalui teknik Delphi diharapkanmampu menghasilkan komponen lingkungan internal dan eksternal yang tepatuntuk dianalisis selanjutnya.
Berdasarkan matriks IFE dan EFE menghasilkan total bobot skor rata-ratasebesar 2,587 dan 2,972. Hasil analisis matriks IE menggambarkan posisi CV.Mutiara Laut berada pada posisi V, yaitu tahap hold and maintain. Kemudian darimatriks SWOT diperoleh delapan alternatif strategi dan dari hasil matriks QSP(QSPM) diperoleh prioritas strategi bagi CV. Mutiara Laut secara berturut-turut,yaitu meningkatkan kualitas produk dan pelayanan (STAS=6,026), memanfaatkanperolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan kapasitasproduksi (STAS=5,518), mengembangkan produk baru pada pasar konsumenyang sudah ada (STAS=5,300), mempertahankan dan meningkatkan kerja samadengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas(STAS=5,175), membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkankonsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV.Mutiara Laut (STAS=5,055), mengusahakan kontinyuitas produksi(STAS=4,778), melakukan pelabelan kemasan (STAS=4,522), memperbaikistruktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan(STAS=4,494).
Bisnis pengolahan daging rajungan merupakan salah satu bisnis perikananyang sangat menjanjikan. Dalam mengembangkan usahanya, CV. Mutiara Lautperlu menjalankan strategi diantaranya CV. Mutiara Laut dapat meningkatkanmodal usaha melalui pinjaman yang ditawarkan dari perbankan. Untukmempermudah perolehan dana dari perbankan, CV. Mutiara Laut harus memilikipencatatan perusahaan yang jelas, terutama pencatatan keuangan perusahaan. CV.Mutiara Laut perlu senantiasa mempertahankan dan meningkatkan kualitas hasildaging rajungannya dengan cara meningkatkan pengawasan dalam prosesproduksi, baik tahap perebusan, pengupasan dan sortasi. Selain itu, perusahaanlebih memperhatikan kualitas bahan baku yaitu kualitas rajungan segar tersebut.CV. Mutiara Laut juga perlu melakukan spesifikasi pekerjaan dalam perusahaan.Bagian keuangan sebaiknya tidak ditangani langsung oleh pemilik perusahaan,sehingga pemilik tidak memiliki pekerjaan ganda. Selain itu, dengan adanyapekerja di bagian keuangan dapat memudahkan untuk memisahkan keuanganperusahaan dengan keuangan rumah tangga. Bagian keuangan sebaiknya ditanganioleh orang lain yang berpengalaman dan dapat dipercaya.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA DAGING RAJUNGANCV. MUTIARA LAUT KABUPATEN SERANG PROPINSI
BANTEN
DESY DAMERIA HARIANJAH34051982
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untukMemperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNISFAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR2009
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV.Mutiara Laut Kabupaten Serang Propinsi Banten
Nama : Desy Dameria Harianja
NIM : H34051982
Disetujui,Pembimbing
Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M. EcNIP. 19610906 198601 2 001
DiketahuiKetua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan ManajemenInstitut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MSNIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut” adalah karya sendiri
dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun
tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan
dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Agustus 2009
Desy Dameria H.
H34051982
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 30 Desember 1988. Penulis
adalah anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Ferdinand Harianja
dan Ibunda Christina Nainggolan. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD
Methodist 4 Prabumulih pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama
diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP YKPP Prabumulih Sumatera Selatan.
Kemudian pendidikan lanjutan menengah atas diselesaikan pada tahun 2005 di
SMU Negeri 1 Cipocok Jaya Serang Banten.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan
Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006, penulis
diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai
mayor serta Departemen Matematika, Fakultas Matematika dan Ilmu Pengetahuan
Alam sebagai minor.
Selama mengikuti pendidikan, penulis juga aktif di beberapa organisasi
internal maupun eksternal kampus, seperti pengurus Komisi Pelayanan Anak
Persekutuan Mahasiswa Kristen periode tahun 2007-2008, anggota Kegiatan
Mahasiswa “Tim Sigap Bencana” tahun 2007-2008, serta beberapa kepanitiaan
yang bersifat sementara.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa, yang telah
melimpahkan rahmat dan anugrahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan
skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV.
Mutiara Laut”.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan
eksternal pada CV. Mutiara Laut serta memberikan alternatif strategi yang dapat
dijalankan oleh CV. Mutiara Laut untuk mengembangkan usahanya.
Bogor, Agustus 2009
Desy Dameria Harianja
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, penulis ingin menyampaikan
terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Dr. Ir. Heny K. S. Daryanto, M. Ec selaku dosen pembimbing skripsi
sekaligus pembimbing akademik atas bimbingan, arahan, waktu, dan
kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama kuliah maupun
penyusunan skripsi ini.
2. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang
penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran
demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Harmini, M. Si selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang
telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi
perbaikan skripsi ini.
4. Orang tua dan keluarga tercinta khususnya Mama dan Bapak tercinta serta
adekku Ribka tersayang untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang
diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5. Seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis atas bantuan yang diberikan
selama masa perkuliahan.
6. Pihak CV. Mutiara Laut khususnya Bapak H. Matno dan keluarga, Bapak
Imam dan Bapak Babay atas waktu, kesempatan, informasi, dan dukungan
yang diberikan.
7. Teman-teman satu bimbingan skripsi, yaitu Rachmat, Rina, dan Hepi, atas
kebersamaan dan semangat yang diberikan selama penelitian hingga
penulisan skripsi.
8. Teman-teman satu lokasi gladikarya, khususnya anak-anak Girijaya, yaitu
Bundo Ratna, rachmat ”mamato”, ayik “rahayu”, dan mba e serta anak-anak
Garut lainnya atas kebersamaan dan pengalaman selama di Garut.
9. Novi, Rachmat, Ayik, Eci teman satu nama, Riana, Ana, cici, dan seluruh
temen-teman Agribisnis 42 atas semangat, pengalaman, kebersamaan, dan
sharing yang diberikan selama penelitian hingga penulisan skripsi.
1
10. Teman-teman satu kosan “Pondok Putri” dan satu pelayanan, khususnya
Maria, Vicky, K’jane, Novi atas kebersamaan dan kekeluargaan yang
diberikan.
11. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
Bogor, Agustus 2009
Desy Dameria Harianja
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ............................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR .......................................................................... xv
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................... xvi
I PENDAHULUAN .................................................................... 11.1. Latar Belakang ............................................................. 11.2. Perumusan Masalah ....................................................... 41.3. Tujuan ........................................................................... 81.4. Manfaat ......................................................................... 81.5. Ruang Lingkup Penelitian................................................ 8
II TINJAUAN PUSTAKA .......................................................... 92.1. Rajungan ....................................................................... 9
2.1.1. Gambaran Umum rajungan .................................... 92.1.2. Pengelompokan Mutu Daging Rajungan ................ 112.1.3. Proses Pengolahan Daging Rajungan ..................... 122.1.4. Pengemasan ........................................................... 13
2.2. Tinjauan Penelitian terdahulu........................................... 152.2.1. Penelitian Mengenai Daging Rajungan................... 152.2.2. Penelitian Mengenai QSPM ................................... 17
III KERANGKA PEMIKIRAN ................................................... 203.1. Kerangka Pemikiran Konseptual .................................... 20
3.1.1. Pengertian Strategi .............................................. 203.1.2. Klasifikasi Strategi .............................................. 203.1.3. Manajemen Strategis ............................................ 273.1.4. Proses Manajemen Strategi .................................. 283.1.5. Model Manajemen Strategi ................................. 293.1.6. Visi dan Misi Perusahaan ....................................... 313.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan ......................... 32 3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal . ................. 32 3.1.7.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................ 33
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ................................... 38
IV METODE PENELITIAN ........................................................ 414.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .......................................... 414.2. Jenis dan Sumber Data ................................................... 414.3. Metode Pengambilan Responden ................................... 424.4. Metoden Pengolahan dan Analisis Data .......................... 42
4.4.1. Analisis Deskriptif .............................................. 434.4.2 . Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi................. 43
4.4.2.1. Tahap Input.............................................. 434.4.2.2. Tahap Pencocokan ................................... 49
xii
4.4.2.3. Tahap Keputusan ..................................... 51
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................. 535.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha .................................. 535.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................... 545.3. Struktur Organisasi Perusahaan ....................................... 545.4. Pengadaan Input ............................................................ 565.5. Kegiatan Operasional Perusahaan .................................... 575.6. Pemasaran ....................................................................... 605.7. Sarana dan Prasarana ....................................................... 61
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ........................ 626.1. Analisis Lingkungan Internal ......................................... 62
6.1.1. Manajemen ......................................................... 626.1.2. Pemasaran .......................................................... 646.1.3. Keuangan ............................................................. 676.1.4. Produksi dan Operasi .......................................... 686.1.5. Sumber Daya Manusia ........................................ 70
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ...................................... 736.2.1. Analisis Lingkungan Makro ............................... 73
6.2.1.1. Kekuatan Ekonomi .................................. 736.2.1.2. Kekuatan Sosial ....................................... 776.2.1.3. Kekuatan Politik ...................................... 806.2.1.4. Kekuatan teknologi .................................. 85
6.2.2. Analisis Lingkungan Industri .............................. 856.2.2.1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis ....... 866.2.2.2. Kemungkinan Masuknya Pesaing baru..... 876.2.2.3. Pengembangan Produk Subtitusi .............. 896.2.2.4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual........... 896.2.2.5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli.......... 89
VII FORMULASI STRATEGI ..................................................... 937.1. Teknik Delphi................................................................. 937.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan ......... 957.3. Identifikasi peluang dan Ancaman Perusahaan................. 997.4. Analisis Matriks IFE ...................................................... 1017.5. Analisis Matriks EFE ..................................................... 1037.6. Analisis Matriks I-E ....................................................... 1057.7. Analisis Matriks SWOT ................................................. 1067.8. Analisis Matriks QSP (QSPM) ....................................... 110
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 1148.1. Kesimpulan .................................................................... 1148.2. Saran ............................................................................. 116
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................... 117
LAMPIRAN ........................................................................................ 119
xiii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Nilai Ekspor Hasil Perikanan Menurut KomoditiTahun 2004-2007 (000 US$)..................................................... 2
2. Dstribusi PDB Nasional Atas Harga Yang BerlakuTahun 2004-2006 .................................................................... 4
3. Harga Jual Rata-rata Daging Rajungan CV. Mutiara laut ......... 7
4. Hasil Analisa Kimia Daging Kepiting dan Rajungan ................ 11
5. Penelitian Terdahulu ............................................................... 19
6. Jenis dan Sumber Data ............................................................ 42
7. Nilai Preferensi Responden ..................................................... 44
8. Hasil AKhir Teknik Delphi ...................................................... 44
9. Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan .............. 45
10. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ........... 45
11. Matriks IFE ............................................................................. 47
12. Matriks EFE ............................................................................. 48
13. Alat Analisis QSPM ................................................................ 52
14. Peralatan Produksi CV. Mutiara Laut ....................................... 61
15. Penetapan Harga Berdasarkan Jenis Daging Rajungan .............. 66
16. Jumlah Produksi CV. Mutiara Laut (kilogram).......................... 68
17. Kompensasi Karyawan Tidak Tetap CV. Mutiara Laut ............ 72
18. Produk Domestik Regional Bruto Atas dasar Harga KonstanKabupaten Serang pada Tahun 2006-2007 .............................. 74
19. Struktur Ekonomi Kabupaten Serang Atas Dasar Harga BerlakuTahun 2006-2007 (Persen) ....................................................... 75
20. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar HargaBerlaku Kabupaten Serang Tahun 2006-2007 (Milyar Rp)........ 76
21. Banyaknya Pencari Kerja Yang Terdaftar Menurut TingkatPendidikan di Kabupaten Serang Tahun 2007 ......................... 79
22. Hasil Identifikasi Kekuatan dan KelemahanPada CV. Mutiara Laut ........................................................... 91
23. Hasil Identifikasi Peluang dan AncamanPada CV. Mutiara Laut ............................................................. 92
24. Hasil Akhir Teknik Delphi Faktor Internal .............................. 94
25. Hasil Akhir Teknik Delphi faktor Eksternal ............................ 95
xiv
26. Analisis Matriks IFE CV. Mutiara Laut ................................... 102
27. Analisis Matriks EFE CV. Mutiara Laut ................................. 104
28. Hasil Analisis QSPM ................................................................ 111
29. Implikasi Strategi....................................................................... 113
xv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Strategi Generik menurut Porter (1991)........................ 22
2. Model Strategi Generik menurut Hunger dan Whellen (2007)... 25
3. Model Komprehensif Manajemen Strategis .......................... 30
4. Model Lima Kekuatan Porter.................................................. 35
5. Kerangka Pemikiran Operasional .......................................... 40
6. Matriks Internal Eksternal (IE) ............................................. 49
7. Matriks SWOT ..................................................................... 50
8. Struktur Organisasi CV. Mutiara Laut .................................... 55
9. Diagram Alir Proses Pengolahan Daging Rajungan .............. 59
10. Saluran Distribusi CV. Mutiara Laut....................................... 66
11. Analisis Matriks IE CV. Mutiara Laut ................................... 105
12. Analisis Matriks SWOT CV. Mutiara Laut ............................. 108
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Nilai Preferensi Responden ..................................................... 120
2. Penelitian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan .............. 126
3. Penelitian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ............. 128
4. Peringkat Faktor Strategi Internal Perusahaan ......................... 130
5. Peringkat Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ....................... 131
6. QSPM....................................................................................... 132
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan Negara kepulauan yang mempunyai kekayaan
sumber daya perikanan laut yang sangat besar, baik secara kuantitas maupun
keragamannya. Dahuri (2002), menekankan bahwa sektor perikanan dapat
menjadi primer mover pembangunan nasional Indonesia, karena secara fisik laut
merupakan faktor dominan dengan potensi ekonomi yang sangat besar baik
ditinjau dari kuantitas maupun diversitas. Tiga per empat wilayah Indonesia
berupa laut dengan luas 5,8 juta km2, memiliki lebih dari 17.508 pulau, memiliki
garis pantai sekitar 80.791 km, sehingga merupakan pantai tropis terpanjang
kedua di dunia. Indonesia memiliki laut yang kaya dengan sumber daya hayati dan
lingkungan yang potensial, sumber daya di sektor perikanan merupakan sumber
daya hayati dan lingkungan yang potensial, sumber daya di sektor perikanan
merupakan sumber daya yang dapat diperbaharui sehingga bertahan dalam waktu
panjang asal diikuti dengan pengelolaan yang baik. Oleh karena itu, perikanan
Indonesia memiliki potensi sangat besar. Sektor perikanan bermanfaat bagi
kelangsungan hidup seluruh warga Negara Indonesia dan menjadi sumber
pendapatan perekonomian Negara.
Komoditas perikanan terdiri dari hasil perikanan tangkap dan hasil
perikanan budidaya. Sumber daya perikanan tangkap diperuntukkan bagi
nelayan/pengusaha perikanan Indonesia untuk kemakmuran/kesejahteraan
masyarakat dan dapat menjadi sumber pertumbuhan dan perkembangan ekonomi
daerah/wilayah/nasional, baik sebagai lahan mata pencaharian maupun sumber
devisa dan sumber pangan bergizi tinggi. Hasil perikanan tangkap diantaranya
adalah kepiting, udang, ikan tuna, dan sebagainya. Selama ini, udang menjadi
andalan ekspor non-migas Indonesia. Namun, sejak serangan virus white spot,
produksi udang tambak menurun drastis. Kontaminasi antibiotik pada udang
Indonesia ini kemungkinan ada kaitannya dengan serangan virus tersebut. Sambil
melakukan pembenahan dan perbaikan pada perudangan Indonesia, kepiting
dijadikan sebagai komoditas alternatif untuk memperoleh devisa. Ini mengingat,
potensi kepiting di Indonesia yang sangat memungkinkan dan permintaan luar
2
negeri yang tinggi1. Tabel 1 akan memperlihatkan nilai ekspor setiap komoditas
hasil perikanan.
Tabel 1. Nilai Ekspor Hasil Perikanan Menurut Komoditi Tahun 2004-2007(000 US$)
No. Komoditi 2004 2005 2006 2007
1. Udang 892.479 984.130 1.115.963 1.029.935
2 Tuna/cakalang 243.938 246.303 250.567 304.348
3. Ikan Lainnya (ikan putih,ikan hidup, cumi, dll)
357.022 366.414 449.812 568.420
4. Kepiting 134.355 130.905 134.825 179.189
5.Lainnya (ikan hias,rumput laut, pahakodok,dll)
156.216 221.553 152.305 177.028
Total 1.784.010 1.913.305 2.103.472 2.258.920
Sumber : Departemen Kelautan dan Perikanan, 2008
Seperti yang terdapat pada Tabel 1, nilai ekspor kepiting mengalami
peningkatan. Kenaikan nilai ekspor kepiting dari tahun 2006 ke tahun 2007
sebesar 32,90%. Ini menggambarkan permintaan ekspor kepiting semakin
meningkat. Kepiting dapat ditemukan di sepanjang pantai Indonesia. Ada dua
jenis kepiting yang memiliki nilai komersil, yakni kepiting bakau dan rajungan.
Di dunia, kepiting bakau sendiri terdiri atas 4 spesies dan keempatnya ditemukan
di Indonesia, yakni: kepiting bakau merah (Scylla olivacea) atau di dunia
internasional dikenal dengan nama “red/orange mud crab”, kepiting bakau hijau
(S.serrata) yang dikenal sebagai “giant mud crab” karena ukurannya yang dapat
mencapai 2-3 kg per ekor, S. tranquebarica (Kepiting bakau ungu) juga dapat
mencapai ukuran besar dan S. paramamosain (kepiting bakau putih). Di
Indonesia, spesies rajungan yang terkenal dan memiliki nilai ekspor adalah
Portunus pelagicus, juga dikenal sebagai Swimming Crab. Daging kepiting tidak
saja lezat tetapi juga menyehatkan. Daging kepiting mengandung nutrisi penting
1 Dosen Fakultas Ilmu Kelautan dan Perikanan Universitas Hassanudin. www.lestari-m3.org.(diakses tanggal 19 Februari 2009)
3
bagi kehidupan dan kesehatan. Meskipun mengandung kholesterol, makanan ini
rendah kandungan lemak jenuh, merupakan sumber Niacin, Folate, dan Potassium
yang baik, dan merupakan sumber protein, Vitamin B12, Phosphorous, Zinc,
Copper, dan Selenium yang sangat baik. Selenium diyakini berperan dalam
mencegah kanker dan pengrusakan kromosom, juga meningkatkan daya tahan
terhadap infeksi virus dan bakteri. Selain itu, Fisheries Research and Development
Corporation di Australia melaporkan bahwa dalam 100 gram daging kepiting
bakau mengandung 22 mg Omega-3 (EPA), 58 mg Omega-3 (DHA), dan 15 mg
Omega-6 (AA). Sedangkan dalam 100 gram daging rajungan mengandung 137
mg Omega-3 (EPA), 90 mg Omega-3 (DHA), dan 86 mg Omega-6 (AA).
Kandungan asam lemak ini begitu penting untuk pertumbuhan dan kecerdasan
anak2.
Kandungan asam lemak yang lebih tinggi pada rajungan merupakan salah
satu alasan rajungan lebih diminati dan memiliki permintaan yang lebih tinggi dari
pada kepiting bakau. Menurut Suwignyo dalam Mirzads (2008), rajungan telah
lama diminati oleh masyarakat baik di dalam negeri maupun luar negeri, oleh
karena itu harganya relatif mahal. Manfaat rajungan sebagai bahan pangan berupa
daging rajungan kaleng yang berkualitas tinggi dan memiliki protein cukup tinggi.
Rajungan banyak diminati dalam bentuk kaleng (olahan daging rajungan).
Permintaan rajungan lebih tinggi datang dalam bentuk olahan daging rajungan,
sehingga industri pengolahan daging rajungan ini menjadi sangat penting untuk
dikembangkan dalam meningkatkan nilai hasil perikanan.
2 Ibid, Hlm 2
4
Tabel 2. Distribusi PDB Nasional Atas Dasar Harga yang Berlaku, Tahun2004- 2006
PDB Nasional (persen)No Lapangan Usaha (Sektoral)
2004 2005 2006
1 Pertanian, Perternakan, kehutanan dan perikanan 14,30 13,10 12,902 Pertambangan dan Penggalian 8,90 11,10 10,603 Industri Pengolahan 28,10 27,70 28,104 Listrik, Gas, dan Air Bersih 1,00 0,90 0,915 Bangunan 6,60 7,00 7,506 Perdagangan, Hotel, dan Restoran 16,60 15,50 14,907 Pengangkutan dan komunikasi 6,20 6,50 6,908 Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan 8,50 8,30 8,109 Jasa-jasa 10,30 9,90 10,10
PDB 100,00 100,00 100,00
Sumber : BPS, 2008
Berdasarkan Tabel 2, sektor industri pengolahan telah memberikan
kontribusi besar terhadap PDB sebesar 28,10% pada tahun 2006, bahkan lebih
tinggi dari sumbangan sektor pertanian, kehutanan, perternakan dan perikanan.
Hal ini menandakan sektor industri pengolahan merupakan salah satu penopang
penting perekonomian Negara.
1.2. Perumusan Masalah
Indonesia menyimpan sumber daya kekayaan laut yang potensial. Sudah
lebih dari 30 tahun terakhir dunia mengenal perairan Indonesia sebagai kawasan
tangkapan ikan yang sangat potensial di dunia. Bahkan 20 tahun terakhir, perairan
Indonesia dianggap sumber daya ikan (SDI) terbesar di dunia setelah kawasan lain
di bumi ini telah habis dijaring nelayan dari berbagai Negara. Staf Subdin Bina
Program Dinas Kelautan dan Perikanan Propinsi Banten Lim Elfiza MP
mengatakan dari sajian angka DKP (1999), SDI Indonesia tidak kurang dari 8,2
juta ton. Dari angka ini, sedikitnya 6,7 juta ton termasuk ikan layak tangkap
(TAC= total allowable catch). Tetapi, dari 6,7 juta ton per tahun potensi lestari,
baru tergarap 3,65 juta ton per tahun. Indonesia baru bisa memenuhi 3,64 % dari
daya serap dunia terhadap ikan sebesar 18 juta per tahun (sekitar 655.200 ton per
5
tahun). Menurut Statistik Perikanan Dunia 1995, konsumsi ikan dunia sebesar
US$55 miliar. Kontribusi Indonesia US$2 miliar relatif masih kecil3.
Pemerintah mengakui saat ini industri pengolahan ikan nasional masih
jauh tertinggal dibanding industri sejenis yang ada di negara lain di kawasan
Asean. Pusat Data dan Informasi (Pusdatin) DKP menyatakan ketertinggalan
industri pengolahan ikan dalam negeri dari negara seperti Filipina, Thailand
maupun China disebabkan sektor tersebut baru tumbuh saat ini. Industri
pengolahan ikan di Thailand maupun Filipina tumbuh sejak 1980-an bahkan di
China mulai 1960-1970-an. Padahal, negara tersebut tidak memiliki sendiri
sumberdaya ikan sebagai bahan baku industri pengolahan, sebaliknya mereka
banyak mengambil ikan dari perairan Indonesia. Selama ini, kapal asing yang
melakukan penangkapan ikan di Indonesia hanya membayar biaya perizinan,
sementara ikan hasil tangkapannya langsung dibawa ke negara mereka untuk
memasok kebutuhan industrinya. Bahkan, ikan hasil tangkapan yang dibawa dari
perairan Indonesia tersebut tanpa dikenai pajak ekspor, selain itu pemerintah
setempat juga menerapkan pembebasan pajak bagi kapal milik mereka untuk ikan
segar yang diperuntukkan bagi bahan baku industrinya. Sedangkan jika ikan
segar tersebut dibawa dengan kapal berbendera Indonesia, maka akan dikenakan
pajak 30% di China, sementara Thailand mengenakan 70% untuk komoditas
serupa yang masuk4.
Mengingat potensi sumber daya laut Indonesia yang sangat besar, menjadi
sangat penting dikembangkannya industri pengolahan ikan di Indonesia. Sangat
disayangkan jika kekayaan laut Indonesia hanya dimanfaatkan oleh Negara lain.
Selain memanfaatkan kekayaan sumber daya laut, melalui pengembangan industri
pengolahan ikan dapat menjadi penggerak pencipta lapangan kerja dan
menurunkan angka kemiskinan yang akan berdampak kepada perekonomian
Negara.
Salah satu Industri pengolahan ikan yang perlu dikembangkan adalah
industri pengolahan daging rajungan. Potensi rajungan di Indonesia serta
3 Bisnis Indonesia. Masa Depan Indonesia Visi 2030, Infrastruktur dan Pemanfaatan PotensialMaritime. 14 Desember 2007. F:\1id35482.html (Diakses tanggal 21 Februari 2009)
4 Ibid, Hlm 4
6
permintaan yang tinggi dari dalam maupun luar negeri mendukung industri ini
untuk dikembangkan. Salah satu industri daging rajungan adalah CV. Mutiara
Laut. CV. Mutiara Laut terletak di Kampung Sampang Desa Susukan Kecamatan
Tirtayasa Kabupaten Serang Propinsi Banten. Usaha ini dimiliki oleh Bapak H.
Matno. Usaha daging rajungan ini sudah dimulai sejak tahun 1988 dan CV.
Mutiara Laut baru terbentuk pada tahun 2001. CV. Mutiara Laut melakukan
kemitraan dengan PT. Phillips Seafood Indonesia dalam pemasaran produknya.
PT. Phillips Seafood Indonesia memiliki beberapa mini plant yang menjadi mitra
penyuplai daging rajungan. Setiap mini plant tersebut memiliki wilayah pasokan
rajungan masing-masing, dan CV. Mutiara Laut memiliki wilayah pasokan di
Banten. Tetapi, sejak tahun 2004 PT. Phillips seafood Indonesia melepas 27 mini
plant yang melakukan kemitraanan dengannya tersebut, termasuk didalamnya CV.
Mutiara Laut. Mulai saat itu, CV. Mutiara laut mandiri dan bebas melakukan
pemasaran sendiri. Ini memberikan kesempatan kepada CV. Mutiara Laut untuk
mengembangkan usahanya.
Tetapi, ada beberapa kendala yang dihadapi CV. Mutiara Laut. Persaingan
dalam mendapatkan bahan baku, yaitu rajungan, menjadi masalah utama yang
dihadapi. Setelah PT. Phillips Seafood Indonesia membebaskan 27 mini plant
yang menjadi mitranya, mini plant-mini plant tersebut tidak lagi terikat dengan
wilayah pasokan, tetapi bebas memperoleh rajungan dari wilayah manapun. Hal
ini mengakibatkan sulitnya mendapatkan bahan baku, selain perusahaan-
perusahaan besar, saat ini sudah banyak usaha-usaha kecil yang bergerak dalam
pengolahan daging rajungan. Tingginya kebutuhan rajungan berakibat pada
berkurangnya populasi rajungan karena disebabkan penangkapan berlebih yang
melebihi potensi atau kapasitas yang tersedia. Semakin banyaknya pesaing
mengakibatkan persaingan dalam memperoleh bahan baku rajungan semakin
tinggi. Nelayan akan menjual rajungannya kepada pembeli (pengolah daging
rajungan) yang tawaran harga belinya paling tinggi. Selain itu, semakin
banyaknya pesaing juga mengakibatkan persaingan yang semakin ketat dalam
penjualan produk daging rajungan, yaitu terjadinya perebutan pangsa pasar.
Modal yang terbatas menjadi masalah yang juga dihadapi CV. Mutiara Laut
dalam mengembangan usaha ini. Setelah CV. Mutiara Laut berdiri sendiri, modal
7
yang dibutuhkan semakin tinggi, karena ketika menjadi mini plant, proses
produksi diambil alih oleh plant, tetapi saat ini proses produksi harus dilakukan
sendiri, sehingga CV. Mutiara Laut harus memiliki pabrik serta sarana dan
prasarana pribadi.
Terjadinya krisis global belakangan ini juga sangat berdampak kepada
industri pengolahan daging rajungan. Krisis global mengakibatkan harga jual
daging rajungan turun drastis karena permintaan negara tujuan ekspor mengalami
penurunan. Dampak krisis global ini dialami oleh CV. Mutiara Laut. Penurunan
harga jual daging rajungan CV. Mutiara Laut dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Harga Jual Rata-rata Daging Rajungan CV. Mutiara Laut
Kurung Waktu Harga Jual Rata-rata (Rp/Per Kg)
Sebelum krisis global 190.000,-
September-Oktober 2008 135.000,-
November 2008-Januari 2009 65.000,-
Februari 2009-saat ini 125.000,-
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2009
Dalam segala masalah yang dihadapi, CV. Mutiara Laut tetap berusaha
untuk dapat bertahan dan memiliki keinginan untuk mengembangkan usahanya.
Agar suatu perusahaan dapat terus berkembang, maka kondisi internal dan
eksternal perusahaan harus selalu diperhatikan, Artinya perusahaan harus mampu
mengidentifikasi kondisi lingkungan sekitar dalam menjalankan strategi
pengembangan usahanya. Selain itu, untuk mencapai suatu posisi yang lebih
unggul dibandingkan dengan pesaing, perusahaan harus mengetahui tujuan,
kekuatan, dan kelemahan serta pola reaksi perusahaan terhadap pesaing, sehingga
dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai (Kotler, 2002). Oleh karena itu,
proses perumusan strategi sangat diperlukan perusahaan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan.
Dalam proses perumusan strategi, perusahaan harus mengidentifikasi
faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan serta
faktor-faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Dengan mengetahui faktor-faktor tersebut, diharapkan perusahaan dapat membuat
8
sejumlah strategi tertentu untuk digunakan dalam menjalankan usahanya (David,
2006). Sehubungan dengan hal tersebut, maka permasalahan yang di hadapi CV.
Mutiara Laut dapat dirumuskan sebagai berikut:
1) Apa saja faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat
digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan
perusahaan?
2) Bagaimana alternatif dan prioritas strategi yang paling tepat untuk
diaplikasikan pada CV. Mutiara Laut?
1.3. Tujuan
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka penelitian ini mempunyai
tujuan sebagai berikut:
1) Menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang dapat
digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
2) Merekomendasikan alternatif dan prioritas strategi yang paling tepat untuk
perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
1.4. Manfaat
Kegunaan penelitian ini adalah:
1) Sebagai masukan kepada pihak manajemen CV. Mutiara Laut untuk
menentukan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat.
2) Bagi peneliti, mahasiswa dan pihak-pihak yang memerlukan informasi
tentang rajungan (Portunus pelagicus), penelitian ini diharapkan dapat
dijadikan referensi dan wacana apabila akan melakukan penelitian yang lebih
lanjut
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya mencakup pengkajian alternatif strategi
pengembangan usaha bagi CV. Mutiara Laut yang berdasarkan analisis
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Penelitian ini terbatas hanya
menggunakan responden yang berasal dari lingkungan internal.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Rajungan
2. 1. 1 Gambaran Umum Rajungan
Menurut Suwignyo dalam Mirzads (2008), rajungan (Portunus pelagicus)
merupakan kepiting laut yang banyak terdapat di Perairan Indonesia yang biasa
ditangkap di daerah Gilimanuk (pantai utara Bali), Pengambengan (pantai selatan
Bali), Muncar (pantai selatan Jawa Timur), Pasuruan (pantai utara Jawa Timur),
daerah Lampung, daerah Medan, dan daerah Kalimantan Barat. Rajungan bisa
mencapai panjang 18 cm, capitnya kokoh, panjang dan berduri-duri. Pada hewan
ini terlihat menyolok perbedaan antara jantan dan betina. Rajungan jantan
mempunyai ukuran tubuh lebih besar dan capitnya lebih panjang daripada betina.
Perbedaan lainnya adalah warna dasar, rajungan jantan berwarna kebiru-biruan
dengan bercak-bercak putih terang, sedangkan betina berwarna dasar kehijau-
hijauan dengan bercak-bercak putih agak suram. Perbedaan warna ini jelas pada
individu yang agak besar walaupun belum dewasa.
Rajungan mempunyai karapas berbentuk bulat pipih dengan warna yang
sangat menarik. Ukuran karapas lebih besar ke arah samping dengan permukaan
yang tidak terlalu jelas pembagian daerahnya. Sebelah kiri dan kanan karapasnya
terdapat duri besar, jumlah duri sisi belakang matanya sebanyak 9, 6, 5 atau 4 dan
antara matanya terdapat 4 buah duri besar. Rajungan mempunyai 5 pasang kaki
jalan, yang pertama ukurannya cukup besar dan disebut capit yang berfungsi
untuk memegang dan memasukkan makanan kedalam mulutnya. Sepasang kaki
terakhir mengalami modifikasi menjadi alat renang yang ujungnya menjadi pipih
dan membundar seperti dayung. Oleh sebab itu rajungan digolongkan kedalam
kepiting berenang (swimming crab) (Suwignyo dalam Mirzads (2008).
Rajungan Adalah hewan hidup di dasar laut perairan pantai
pasir-lumpuran. Rajungan tergolong hewan dasar laut, tetapi dapat berenang ke
dekat permukaan laut pada malam hari untuk mencari makan. Walaupun
tergolong kepiting, dalam perikanan maupun perdagangan ikan, rajungan
dibedakan dari kepiting (Scylla serrata). Kepiting hidup di perairan payau, di
10
hutan mangrove atau di dalam lubang-lubang pematang tambak. Rajungan dan
kepiting tergolong dalam satu suku atau famili. Di Indonesia terdapat 8 jenis
rajungan, namun yang terbanyak dipasarkan dan paling komersial adalah
Portunus pelagicus. Rajungan adalah hewan pemakan daging. Malam hari
mencari mangsa hewan-hewan kecil di dasar laut atau di lapisan dekat permukaan
laut yg berenang-renang berupa plankton hewan. Rajungan jantan dapat
dibedakan dari rajungan betina dari warna punggungnya. Rajungan jantan
berwarna batik indah, putih di atas dasar biru kecoklat-coklatan, sedangkan betina
berwarna batik juga tapi hijau kotor. Jantan & betina dapat dibedakan dari
abdomennya yang melipat ke dada. Jantan abdomennya sempit, memanjang dan
ujungnya runcing, sedangkan betina abdomennya lebar dan ujungnya membulat
agar dapat menampung telur, ini berlaku untuk semua jenis rajungan. Rajungan
betina menyimpan telur yg sudah dibuahi di dalam lipatan abdomennya.
Jumlahnya dapat mencapai dua juta butir. Rajungan merupakan hasil perikanan
yang potensial. Di Indonesia, jenis hewan ini sedang dicoba untuk dibudidayakan,
karena menurut hasil penelitian pakar Indonesia, telur rajungan dapat ditetaskan di
laboratorium dan larvanya dapat dibesarkan menjadi rajungan dewasa di
laboratorium.
Portunus pelagicus adalah kepiting yang berenang dan mempunyai
sepasang kaki renang yang dimodifikasi untuk mendayung. Karapasnya bertekstur
kasar dan lebar yang mempunyai proyeksi tertinggi di setiap sudutnya. Capitnya
panjang dan ramping. Rajungan merupakan binatang aktif, namun ketika sedang
tidak aktif atau dalam keadaan tidak melakukan pergerakan, rajungan akan diam
di dasar perairan sampai kedalaman 35 meter dan hidup membenamkan diri dalam
pasir di daerah pantai berlumpur, hutan bakau, dan batu karang. Akan tetapi
sekali-kali rajungan juga dapat terlihat berenang dekat permukaan. Di Indonesia,
rajungan tersebar hampir di seluruh perairan, khususnya di Perairan Paparan
Sunda dan Perairan Laut Arafuru dengan memiliki kecenderungan padat sediaan
dan potensi yang tinggi, terutama pada daerah sekitar pantai (Anonim dalam
Mirzads, 2008 ).
Muchtadi dan Sugiyono dalam Mirzads (2008) menyatakan bahwa
kandungan karbohidrat, kalsium, besi, phosphor, vitamin A dan vitamin B dari
11
rata-rata kepiting dan rajungan berturut-turut adalah 14,1 %, 210 mg/100 g, 1,1
mg/100 g, 200 SI, dan 0,05 mg/100 g. Daging kepiting dan rajungan mempunyai
nilai gizi yang tinggi. Hasil analisa proksimat daging kepiting dan rajungan antara
jantan dan betina (BBPMHP 1995) dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Hasil Analisa Kimia Daging Kepiting dan Rajungan
Jenis KomoditiProtein
(%)
Lemak
(%)Air (%) Abu (%)
Jantan 11.45 0.04 80.68 2.45Kepiting
Betina 11.90 0.28 82.85 1.08
Jantan 16.85 0.10 78.78 2.04Rajungan
Betina 16.17 0.35 81.27 1.82
Sumber : Laboratorium Kimia BBPMHP (1995) (Balai Bimbingan dan Pengujian Mutu HasilPerikanan)
2. 1. 2 Pengelompokan Mutu Daging Rajungan
Menurut Philips Seafood dalam Mirzads (2008), daging rajungan dapat
digolongkan menjadi lima jenis daging, yaitu:
1) Jumbo lump atau kolosal (daging putih) yang merupakan jaringan terbesar
yang berhubungan dengan kaki renang.
2) Backfin (daging putih) yang merupakan jumbo kecil dan pecahan dari daging
jumbo.
3) Special (daging putih) yang merupakan daging yang berada disekitar badan
yang berupa serpihan-serpihan.
4) Clawmeat (daging merah) yang merupakan daging dari bagian kaki sampai
capit dari rajungan.
5) Claw Finger (daging merah) yang merupakan bagian dari capit rajungan
bersama dengan bagian shell yang dapat digerakkan.
Menurut BBPMHP (1995) daging rajungan yang diperoleh biasanya
digolongkan menjadi tiga tingkatan mutu, yaitu:
1) Mutu 1 (daging super/jumbo), yaitu daging badan yang terletak di bagian
bawah (berhubungan dengan kaki renang) berbentuk gumpalan besar
berwarna putih.
12
2) Mutu 2 (daging reguler), yaitu daging badan yang berupa serpihan-serpihan,
terletak disekat-sekat rongga badan berwarna putih.
3) Mutu 3 (daging merah/clawmeat), yaitu daging rajungan yang berada di kaki
dan capit, berwarna putih kemerahan.
Menurut Jupri dalam Devananda (2007), Jenis produk daging rajungan
kaleng secara umum dibagi menjadi tiga kelas mutu, yaitu:
1) Jumbo adalah bagian daging rajungan terbesar yang terletak pada bagian
badan yang berhubungan langsung dengan kaki renang, warna daging putih,
rasa manis, berbentuk bulat, beraroma khas, serta mempunyai struktur yang
kompak.
2) Special adalah daging pada bagian badan selain Jumbo, daging ini
mempunyai sifat organoleptik yang hampir sama dengan daging Jumbo dan
mempunyai serpihan yang kompak.
3) Claw meat adalah daging pada bagian kaki jalan, kaki renang dan capit.
Daging pada bagian ini berwarna coklat muda terang dan rasanya manis.
2. 1. 3 Proses Pengolahan Daging Rajungan
Secara umum tahap-tahap pengolahan dapat dikelompokkan dalam
beberapa bagian meskipun untuk jenis ikan tertentu kemungkinan ada perbedaan
atau variasi proses pengolahannya. Prinsip dasar pengolahan produk perikanan
adalah usaha untuk memanfaatkan produk perikanan sebaik-baiknya agar dapat
digunakan semaksimal mungkin (Hadiwiyoto dalam Devananda, 2007).
Pengolahan bahan makanan dengan memanfaatkan panas merupakan salah satu
cara yang telah dikembangkan untuk memperpanjang umur simpan bahan pangan
dan menambah kelezatan makanan. Proses pemanasan yang bertujuan untuk
memperpanjang umur simpan bahan pangan adalah pengukusan, pasteurisasi dan
sterilisasi ( Haris dalam Devananda, 2007). Adapun tahap-tahap pengolahan
daging rajungan meliputi penyediaan dan pemilihan bahan baku, pengawetan
sementara bahan mentah, penyiangan dan pencucian, pemasakan pendahuluan
(precooking), pendinginan, pengupasan, dan pengemasan.
13
2. 1. 4 Pengemasan
Menurut Fardiaz dan Fardiaz dalam Mirzads (2008), Pengemasan dapat
diartikan bermacam-macam antara lain:
1) Pengemasan merupakan suatu sistem yang terkoordinasi mulai dari persiapan
pangan untuk diangkut, disebar, disimpan, dijual eceran, dan sampai ke
pengguna akhir.
2) Pengemasan adalah suatu cara untuk menjamin penyampaian pangan kepada
konsumen akhir dalam kondisi aman dan biaya rendah,
3) Pengemasan merupakan fungsi tekno ekonomi yang bertujuan meminimalkan
biaya penyampaian barang dan memaksimalkan pemasaran yang berarti ada
keuntungan.
Menurut Buckle et al dalam Mirzads (2008), Pengemasan bahan pangan
harus memperlihatkan lima fungsi utama, yaitu;
1) Harus dapat mempertahankan produk agar bersih dan memberikan
perlindungan terhadap kotoran dan pencemaran lainnya.
2) Harus memberikan perlindungan pada bahan pangan terhadap kerusakan
fisik, air, oksigen dan sinar.
3) Harus berfungsi secara benar, efisien, dan ekonomis dalam proses
pengepakan yaitu selama pemasukan bahan pangan ke dalam kemasan. Hal
ini berarti bahan pengemas harus sudah dirancang untuk siap dipakai pada
mesin-mesin yang ada atau baru akan dibeli atau disewa untuk keperluan
tersebut.
4) Harus mempunyai suatu tingkat kemudahan untuk dibentuk menurut
rancangan dan dapat mempermudah pada tahap selanjutnya selama
pengelolaan di gudang dan selama pengangkutan untuk distribusi. Harus
mempertimbangkan ukuran, bentuk dan beratnya.
5) Harus memberikan pengenalan, keterangan dan daya tarik penjualan.
Pengepakan harus dapat menjual apa yang dilindunginya dan melindungi apa
yang dijual.
Menurut Buckle et al dalam Mirzads (2008), Bahan pengemas dapat
dikelompokkan sebagai berikut :
1) Logam seperti lempeng timah, baja bebas timah, dan alumunium
14
2) Gelas
3) Plastik dan plastik berlapis, termasuk beraneka ragam plastik tipis yang
berlapis laminates dengan plastik lainnya, kertas atau logam (alumunium)
4) Kertas, paperboard
5) Lapisan (laminate) dari satu atau lebih bahan-bahan di atas
Pada pengalengan rajungan menggunakan kaleng plat timah yang merupakan
pengemas berbahan logam. Plat timah (tin plate) adalah bahan yang digunakan
untuk membuat kemasan kaleng, terdiri dari lembaran baja dengan pelapis timah.
Plat timah ini berupa lembaran atau gulungan baja berkarbon rendah dengan
ketebalan 0,15-0,5 mm dan kandungan timah putih berkisar antara 1,0-1,25% dari
berat kaleng. Digunakan untuk produk yang mengalami sterilisasi (Julianti dan
Nurminah 2007).
Menurut Julianti dan Nurminah dalam Mirzads (2008), kemasan dapat
diklasifikasikan berdasarkan beberapa cara yaitu :
1) Klasifikasi kemasan berdasarkan struktur sistem kemas (kontak produk
dengan kemasan) :
a) Kemasan primer, yaitu kemasan yang langsung mewadahi atau
membungkus bahan pangan. Misalnya kaleng susu, botol minuman,
bungkus tempe.
b) Kemasan sekunder, yaitu kemasan yang fungsi utamanya melindungi
kelompok-kelompok kemasan lain. Misalnya kotak karton untuk wadah
susu dalam kaleng, kotak kayu untuk buah yang dibungkus, keranjang
tempe dan sebagainya.
c) Kemasan tersier, kuartener yaitu kemasan untuk mengemas setelah
kemasan primer, sekunder atau tersier. Kemasan ini digunakan untuk
pelindung selama pengangkutan. Misalnya jeruk yang sudah dibungkus,
dimasukkan ke dalam kardus kemudian dimasukkan ke dalam kotak dan
setelah itu ke dalam peti kemas.
2) Klasifikasi kemasan berdasarkan sifat perlindungan terhadap lingkungan :
a) Kemasan hermetis (tahan uap dan gas) yaitu kemasan yang secara
sempurna tidak dapat dilalui oleh gas, udara atau uap air sehingga
keadaan hermetis wadah ini tidak dapat dilalui oleh bakteri, kapang, ragi
15
dan debu. Misalnya kaleng dan botol gelas yang ditutup secara hermetis.
Kemasan hermetis dapat juga memberikan bau dari wadah itu sendiri,
misalnya kaleng yang tidak berenamel.
b) Kemasan tahan cahaya yaitu wadah yang tidak bersifat transparan,
misalnya kemasan logam, kertas dan foil. Kemasan ini cocok untuk
bahan pangan yang mengandung lemak dan vitamin yang tinggi, serta
makanan hasil fermentasi, karena cahaya dapat mengaktifkan reaksi
kimia dan aktivitas enzim.
c) Kemasan tahan suhu tinggi, yaitu kemasan untuk bahan yang
memerlukan proses pemanasan, pasteurisasi dan sterilisasi. Umumnya
terbuat dari logam dan gelas.
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
2.2.1 Penelitian Mengenai Daging Rajungan
Ida (2006), meneliti tentang Analisis Pengendalian Persediaan Bahan
Baku Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Cirebon Jawa Barat. Tujuan
penelitiannya adalah menganalisis sistem persediaan bahan baku yang di terapkan
di PT. Muara Bahari Internasional, menganalisis alternatif pengendalian
persediaan bahan baku dengan beberapa metode, membandingkan alternatif
pengendalian persediaan bahan baku dengan kebijakan perusahaan dan
merekomendasikan kebijakan metode pengendalian persediaan bahan baku yang
dapat dijadikan alternatif bagi perusahaan untuk dapat mencapai efsiensi. Hasil
yang diperoleh dari penelitian ini adalah Metode MRP dengan Teknik LFL
merupakan metode yang dapat direkomendasikan sebagai alat untuk pengendalian
persediaan bahan baku.
Luthfi (2006), meneliti tentang Optimalisasi Produksi Rajungan di
Miniplant PT Windika Utama Moro Demak Provinsi Jawa Tengah. Tujuan dari
penelitiannya adalah menganalisis tingkat produksi optimal untuk mencapai
tujuan miniplant yakni memaksimumkan laba dengan kendala-kendala sumber
daya yang dihadapi oleh miniplant. Hasil yang diperoleh dari penelitian ini adalah
mini plant belum mampu berproduksi secara optimal. Kondisi miniplant belum
dapat memaksimumkan laba dimana kesalahan teknis dalam proses produksi
16
memberikan pengaruh yang besar terhadap kontribusi laba bagi miniplant. Faktor-
faktor yang menjadi pembatas dalam pengambilan keputusan berproduksi adalah
kapasitas produksi rajungan dan jumlah tenaga kerja kupas.
Devananda (2007), meneliti tentang Analisis Strategi Bisnis Pengalengan
Rajungan di PT Tonga Tiur Putra Plant Pandangan, Kabupaten Rembang,
Provinsi Jawa Tengah. Tujuan dari penelitiannya adalah untuk mengidentifikasi
dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang
mempengaruhi perusahaan serta merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat bagi
PT. Tonga Tiur Putra Plant Pandangan. Hasil dari penelitian ini adalah diperoleh
tiga strategi utama yang dapat dilaksanakan oleh PT Tonga Tiur Putra Plant
Pandangan yaitu strategi melakukan pengembangan produk, strategi
meningkatkan kegiatan promosi, dan strategi pembeli potensial.
Dwi (2007), meneliti tentang Karakteristik Daging Rajungan (Portunus
pelagicus) Industri Rumah Tangga, Desa Gegunung Wetan Kabupaten Rembang
Jawa Tengah. Tujuan dari penelitiannya adalah untuk mengetahui karakteristik
daging rajungan industri rumah tangga, karakteristik organoleptik kemunduran
mutu rajungan hidup selama 24 jam pada kondisi udara terbuka, air tawar dan air
tawar < 10◦C. Hasil dari penelitian ini adalah didapatkan nilai organoleptik daging
rajungan matang sebesar 8,11 dengan nilai TPC sebesar 4,2 x 105 koloni/gram dan
telah memenuhi SNI 01-4244-1996. Persentase nilai rendemen dari pengolahan
daging rajungan rebus di industri rumah tangga yang tertinggi adalah pada
cangkang sebesar 25,88%, sedangkan total rendemen daging sebesar 25,28%.
Rajungan yang paling cepat mengalami kemunduran mutu organoleptik adalah
pada kondisi udara terbuka, dimana fase rigor mortis berlangsung selama 8 jam.
Berdasarkan penelitian mengenai daging rajungan di atas dapat
disimpulkan bahwa daging rajungan merupakan komoditas agribisnis yang juga
memiliki permasalahan. Pada penelitian ini yang membedakan adalah peneliti
melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha pada suatu
perusahaan mini plant pengolahan daging rajungan yang merupakan penyuplai
bagi perusahaan pengalengan daging rajungan. Alasannya adalah belum pernah
ada penelitian terdahulu yang meneliti mengenai strategi pengembangan usaha
pada perusahaan mini plant daging rajungan. Penelitian terdahulu hanya pernah
17
meneliti mengenai optimalisasi produksi rajungan pada perusahaan mini plant.
Penelitian mengenai strategi bisnis hanya pada perusahaan pengalengan daging
rajungan. Sedangkan, perusahaan yang berbeda tentu memiliki faktor-faktor
internal dan eksternal yang berbeda, sehingga menimbulkan permasalahan yang
tidak sama dan strategi yang diterapkan juga tidak dapat disamakan.
2. 2. 2 Penelitian Mengenai QSPM
Melinda (2005), meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Ekspor
Udang Beku PT Muara Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta. Penelitian ini bertujuan
untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
menggunakan matriks IFE dan EFE guna mengetahui strategi yang tepat untuk
mengembangkan usaha dengan analisis matrik IE, SWOT dan QSPM. Hasil dari
penelitiannya adalah prioritas strategi meningkatkan volume penjualan udang
beku ke Negara tujuan ekspor perusahaan, pemasaran yang agresif lewat
promosi,dan melakukan pengembangan SDM.
Yulia (2006), meneliti tentang Analisis Strategi Pengembangan Usaha
Rajungan di PT. Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor yang terdapat pada
lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi dalam pengembangan
usaha menggunakan matriks IFE dan EFE, merumuskan alternatif strategi yang
paling tepat diterapkan oleh PT MBI menggunakan matriks IE dan SWOT,
selanjutnya menetapkan strategi terbaik yang akan direkomendasikann bagi
perusahaan dengan menggunakan QSPM. Hasil dari penelitian ini adalah prioritas
utama dan strategi pengembangan usaha yang paling sesuai dilakukan perusahaan
adalah mempertahankan kualitas produk dan meningkatkan kuantitas produk
untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan
potensial dengan TAS sebesar 5.737.
Poernomo (2006), meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Ikan
Hias Air Tawar di CV Colisa Aquaria, Bogor, Jawa Barat. Tujuan penelitiannya
yaitu menganalisis faktor internal dan eksternal menggunakan matriks IFE dan
EFE, merumuskan strategi menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, dan
menentukan prioritas strategi menggunakan QSPM. Hasil dari penelitian ini
18
adalah posisi perusahaan pada matriks IE berada di kuadran V dan prioritas
strategi yang dipilih adalah meningkatkan penjualan di dalam dan di luar negeri.
Tresnaprihandini (2006), meneliti tentang Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan Pada perusahaan Candramawa di
Kabupaten Indramayu. Tujuan penelitiannya adalah menganalisis faktor internal
dan eksternal menggunakan matriks EFE dan IFE, memformulasikan strategi
pengembangan usaha perusahaan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT,
dan memilih strategi yang tepat untuk mengembangan usaha menggunakan
QSPM. Hasil dari penelitian ini adalah posisi perusahaan pada matriks IE berada
dikuadran IV, strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar
dan produk, prioritas strategi yang dipilih adalah menjalin kerjasama dengan
perusahaan pengekspor kerupuk.
Berdasarkan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha di atas
dapat disimpulkan bahwa perumusan strategi dapat dilakukan melalui identifikasi
dan analisis faktor-faktor ekternal dan faktor-faktor internal dalam perusahaan
tersebut. Metode yang digunakan dalam penelitian antara lain matriks IFE,
matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Strategi yang telah dirumuskan dari
matriks SWOT kemudian dapat diurutkan dalam prioritas dengan menggunakan
QSPM. Perbedaan dengan penelitian sebelumnya adalah peneliti menggunakan
metode Delphi sebagai penyaring faktor-faktor internal dan eksternal. Faktor-
faktor internal dan eksternal yang terpilih akan dianalisis menggunakan matriks
IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. Penelitian mengenai
strategi pengembangan usaha tersebut juga akan memberikan masukan mengenai
strategi-strategi apa saja yang mungkin dirumuskan, yang sesuai dengan kondisi
perusahaan yang diteliti.
19
Tabel 5. Penelitian Terdahulu
Nama Peneliti Tahun Judul PenelitianMetode/ Alat
AnalisisIda Royanti 2006 Analisis Pengendalian
Persediaan Bahan bakuRajungan di PT MuaraBahari InternacionalCirebon Jawa barat
MRP LFL EOQ PPB
Luthfi K. Putra 2006 Optimalisasi ProduksiRajungan di MiniplantPT Windika UtamaMoro Demak ProvinsiJawa Tengah
LinearProgramming
DevanandaYudha Hatna
2007 Analisis Strategi BisnisPengalengan Rajungandi PT Tonga Tiur PutraPandangan, KabupatenRembang, Provinsi JawaTengah
EFE IFE IE SWOT QSPM
Dwi Ariyanti 2007 Karakteristik DagingRajungan (Portunuspelagicus) IndustriRumah Tangga, DesaGegunung WetanKabupaten RembangJawa Tengah
Uji TPC
Melinda 2005 Strategi PengembanganUsaha Ekspor UdangBeku PT Muara JayaCU IV, Muara Baru,Jakarta
EFE IFE IE SWOT QSPM
Yulia 2006 Analisis StrategiPengembangan UsahaRajungan di PT. MuaraBahari InternasionalKabupaten Cirebon,Jawa Barat
EFE IFE IE SWOT QSPM
Poernomo 2006 Strategi PengembanganUsaha Ikan Hias AirTawar di CV ColisaAquaria, Bogor, JawaBarat
EFE IFE IE SWOT QSPM
Tresnaprihandini 2006 Formulasi StrategiPengembangan UsahaKerupuk Udang danIkan Pada perusahaanCandramawa diKabupaten Indramayu
EFE IFE IE SWOT QSPM
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.1.1. Pengertian Strategi
Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yang berarti jenderal. Oleh
karena itu, kata strategi secara harafiah berarti ”seni para jenderal”. Kata ini
mengacu pada apa yang merupakan perhatian utama manajemen puncak
organisasi. Secara khusus, strategi adalah ’penempaan’ misi perusahaan,
penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal,
perumusan kebijakan dan strategi tertentu untuk mencapai sasaran dan
memastikan implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama
organisasi akan tercapai ( George dan John, 1997). Menurut Stephanie K. Marrus
dalam Husein Umar (2006), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan
rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang
organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan
tersebut dapat dicapai. Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental dan
terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir
selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi.
Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen
memerlukan kompetensi inti. Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam
bisnis yang dilakukan.
3.1.2. Klasifikasi Strategi
Berdasarkan teori manajemen strategi maka strategi perusahaan dapat
diklasifikasikan atas dasar tingkatan tugas, yaitu strategi generik (generic
strategy), strategi utama atau strategi induk (grand strategy), dan strategi
fungsional. Istilah strategi generik pertama kali dikemukakan oleh Michael E.
Porter. Menurut Porter (1991), strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu :
1) Strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (cost leadership)
Strategi bersaing biaya rendah ditujukan untuk mencapai sasaran pasar di
keseluruhan industri. Strategi ini memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas
21
skala yang efisien, pengurangan harga secara gencar, pengendalian biaya dan
overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marginal dan minimisasi biaya
dalam bidang-bidang seperti litbang, pelayanan, armada penjualan,
periklanan, dan lain-lain. Dengan memiliki posisi biaya rendah
memungkinkan perusahaan untuk tetap mendapat laba pada masa-masa
persaingan ketat. Selain itu, pangsa pasarnya yang tinggi memungkinkan
memberikan kekuatan penawaran yang menguntungkan terhadap pemasoknya
karena perusahaan membeli dalam jumlah besar. Oleh karena itu, harga yang
murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk masuk ke dalam industry
dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya memimpin.
2) Strategi diferensiasi (differentiation)
Strategi ini diarahkan kepada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam
bentuknya, yaitu citra rancangan atau merek, teknologi, keistimewaan atau
ciri khas, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, dan lain-lain. Jika
penerapan strategi diferensiasi tercapai maka strategi ini merupakan strategi
aktif untuk mendapatkan laba di atas rata-rata dalam suatu bisnis karena
adanya loyalitas merek dari pelanggan akan membuat sensitivitas konsumen
terhadap harga menjadi lebih rendah. Oleh karena itu, loyalitas pelanggan
berfungsi sebagai penghalang masuk industri karena perusahaan-perusahaan
baru harus mengembangkan kompetensi tersendiri untuk membedakan
produk mereka melalui cara-cara tertentu.
3) Strategi fokus (focus)
Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara spesifik.
Strategi fokus dibagi dua, yaitu strategi fokus biaya dan strategi fokus
diferensiasi. Strategi fokus biaya mencari keunggulan biaya pada segmen
sasarannya dan didasarkan atas pemikiran bahwa perusahaan dapat melayani
target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada
pesaiang yang bersaing lebih luas. Sedangkan strategi fokus diferensiasi
berkonsentrasi pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar
geografis tertentu dimana segmen sasaran tersebut harus memiliki salah satu
22
pembeli dengan kebutuhan tidak lazim atau sistem produksi dan penyaluran
yang melayani pasar berbeda dari pesaing lainnya.
Berikut ini merupakan model strategi generik dari Porter, yaitu :
Gambar 1. Model Strategi Generik menurut Porter (1991) Sumber : Porter (1991)
Menurut Hunger dan Whellen (2007), strategi generik dibagi tiga, yaitu
strategi pertumbuhan (growth), strategi stabilitas (stability), dan strategi
pengurangan (retrenchment).
1) Strategi Pertumbuhan
Strategi generik pertumbuhan memiliki dua jenis strategi utama, yaitu strategi
pertumbuhan konsentrasi dan srtategi pertumbuhan diversifikasi.
a) Strategi Pertumbuhan Konsentrasi
Strategi pertumbuhan konsentrasi merupakan strategi dimana perusahaan
berkonsentrasi dan bertumbuh kembang pada semua atau hampir semua
sumber daya yang sejenis. Strategi ini dapat berkembang melalui
integrasi vertikal dan horizontal. Jika pertumbuhan konsentrasi melalui
integrasi vertikal maka perusahaan mengambil alih fungsi yang semula
dilakukan oleh pemasok (integrasi ke belakang) atau oleh distributor
(integrasi ke depan). Sedangkan jika perumbuhan konsentrasi melalui
KEUNGGULAN STRATEGIS
Posisi Biaya Rendah
Kekhasan yangDirasakan Pelanggan
TIN
GK
AT
ST
RA
TE
GIS
Han
yaSe
gmen
tert
entu
Selu
ruh
Indu
stri Kepemimpinan
BiayaMenyeluruh
(Cost Leadership)
FokusDiferensiasi
Diferensiasi(Differentiation)
Fokus Biaya
23
integrasi horizontal maka perusahaan melakukan perluasan terhadap
kegiatan-kegiatan perusahaan ke dalam lokasi geografis yang berbeda
dan atau menambah rentang produk dan jasa yang ditawarkan kepada
pasar.
b) Strategi Pertumbuhan Diversifikasi
Strategi ini menuntut perusahaan untuk tumbuh dengan cara
menambahkan produk atau divisi yang berbeda dengan produk atau divisi
yang telah ada. Strategi pertumbuhan diversifikasi dibagi menjadi dua,
yaitu strategi diversifikasi konglomerat dan strategi diversifikasi
konsentris. Jika strategi diversifikasi konglomerat, perusahaan
melakukan penambahan produk atau divisi yang tidak ada hubungannya
dengan lini produk atau jasa yang telah dimiliki sebelumnya. Sedangkan
jika strategi diversifikasi konsentris, perusahaan melakukan penambahan
produk atau divisi yang sudah ada pada perusahaan sebelumnya yang
dilakukan dengan cara yang masih sama dengan produk atau jasa yang
sudah ada.
2). Strategi Stabilitas
Strategi generik stabilitas merupakan strategi yang paling sesuai untuk untuk
perusahaan yang cukup berhasil dalam beroperasi pada industry dengan daya
tarik yang sedang-sedang saja. Strategi stabilitas memiliki empat strategi
utama, yaitu :
a) Strategi Berhenti Sejenak
Strategi ini tepat digunakan sebagai strategi sementara yang
memungkinkan perusahaan melakukan konsolidasi sumber dayanya
setelah menghadapi pertumbuhan yang pesat dalam industri, yang saat ini
menghadapi masa depan yang tidak pasti.
b) Strategi Berlanjut dengan Waspada
Strategi ini dilakukan jika perusahaan menghadapi lingkungan kompetitif
yang mudah berubah dan sulit untuk diperkirakan sehingga manajemen
perusahaan harus berhati-hati dalam mengambil risiko untuk
menanamkan modal ke dalam atau ke luar industri.
c) Srtategi Tidak Berubah
24
Strategi ini dilakukan ketika perusahaan kurang menghadapi perubahan
yang signifikan dalam situasi perusahaan sehingga perusahaan hanya
melakukan sedikit penyasuaian terhadap usaha yang dijalankan.
d) Strategi Laba
Strategi ini lebih menguntungkan situasi saat ini meskipun memiliki
risiko besar dengan mengorbankan pertumbuhan masa depan sehingga
strategi laba sering dikatakan sebagai kesuksesan jangka pendek dan
dalam jangka panjang justru akan mengantarkan perusahaan dalam pada
penurunan posisi kompetitif.
3). Strategi Pengurangan
Strategi pengurangan dapat dilakukan ketika sebuah perusahaan memiliki
posisi kompetitif yang lemah tanpa memandang daya tarik industrinya.
Strategi ini terdiri dari tiga strategi utama, yaitu :
a) Strategi Berputar
Strategi ini merupakan strategi yang paling tepat untuk perusahaan yang
berada pada daya tarik industri yang tinggi meskipun saat ini perusahaan
sedang menghadapi kesulitan namun belum kritis.
b) Strategi Jual Habis
Strategi yang dilakukan ketika perusahaan sudah berada pada posisi
kompetitif yang lemah dalam industri dan tidak mampu lagi untuk
mencari pelanggan yang dapat menerimanya sebagai perusahaan terikat
sehingga pilihan untuk menjual habis dan meninggalkan industri
merupakan langkah terbaik bagi perusahaan. Akan tetapi perusahaan
masih memperoleh harga yang bagus dengan menjual habis kepada
perusahaan yang posisinya cukup menarik yang melakukan ekspansi
melalui integrasi horizontal.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan ketika industri tidak menarik lagi dan perusahaan
juga terlalu lemah untuk dijual sehingga strategi ini sering dikatakan
sebagai strategi untuk mengakhiri perusahaan.
Berikut ini merupakan model strategi generik menurut Hunger dan Whellen
(2007), yaitu :
25
Gambar 2. Model Strategi Generik menurut Hunger dan Whellen (2007)Sumber : Hunger dan Whellen (2007)
Menurut David (2006), strategi generik dibagi empat, yaitu strategi
integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif.
1) Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan
perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok dan atau
pesaing. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Strategi Integrasi ke Depan (forward integration)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol
atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk
mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising).
b) Strategi Integrasi ke Belakang (backward integration)
Strategi ini merupakan strategi untuk mencari mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Integrasi ke belakang
Tin
ggi
Seda
ngR
enda
h
Kuat Rata-rata Lemah
1Pertumbuhan
Konsentrasiintegrasi vertikal
2
PertumbuhanKonsentrasi melauiintegrasi horisontal
5Pertumbuhan
Konsentrasi melauiintegrasi horisontal
StabilitasStrategi tidak berubahatau laba
4Stabilitas
Berhenti sejenakatau berlanjut
dengan waspada
3
PenguranganStrategi berputar
6
PenguranganPerusahaan terikat
atau jual habis
7PertumbuhanDiversifikasi
konsentris
8
PertumbuhanDiversifikasikonglomerat
9
PenguranganKebangkrutan atau
likuidasi
Kekuatan Bisnis/Posisi Kompetitif
Day
a T
arik
Eko
nom
i
26
sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan,
terlalu mahal, atau tidak dapat memnuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi Integrasi Horisontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan
atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini
dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Strategi Penetrasi Pasar (market penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat
ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup
meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan
promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area
geografi yang baru.
c) Strategi Pengembangan Produk (product development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan
dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :
a) Strategi Konsentrik
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru yang masih berhubungan.
b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk tau jasa
baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini
adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk
memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
27
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau
jasa baru, yang tidak berkaitan dengan produk/jasa lama. Tujuan strategi
ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan
likuidasi.
a) Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ilang melalui
pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba
yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi
berputar atau reorganisasi.
b) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagaian dari suatu
organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis
atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari
keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis
perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal,
atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik
secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
3.1.3. Manajemen Strategi
Manajemen strategi terutama berkenaan dengan menghubungkan
organisasi dengan lingkungannya, merumuskan strategi untuk menyesuaikan diri
dengan lingkungan tersebut, dan memastikan bahwa implementasi strategi
berjalan dengan baik (George dan John, 1997). Manajemen Strategi dapat
didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus
pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer
28
untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah
untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda utuk masa
mendatang (David, 2006).
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk dalam mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan. Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki,
bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya,
apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus
memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint
vebture dan bagaimana menghindari pengambilan secara paksa. Karena tidak
ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi
harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan
keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi
terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk
periode waktu yang panjang.
2) Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi. Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan
dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
29
tindakan. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen,
dan pengorbanan. Kemampuan interpersonal sangat penting dalam
implementasi strategi. Aktivitas implementasi strategi memengaruhi semua
karyawan dan manajer dalam organisasi. Tantangan dalam implementasi
adalah seluruh manajer dan karyawan perusahaan untuk bekerja dengan
antusias dan penuh kebanggaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi
strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi mengenai kapan
strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Semua strategi dapat
dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara
konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah: (1) meninjau
ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2)
mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
3.1.5. Model Manajemen Strategi
Cara mengaplikasikan proses manajemen strategis adalah dengan
menggunakan model. Setiap model merepresentasikan semacam proses. Model
komprehensif manajemen strategis digambarkan dalam Gambar 3. Model ini
tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menunjukkan pendekatan
yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan
mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategis merupakan hal yang dinamis
dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu komponen utama dalam
model dapat menyebabkan perubahan dalam salah satu atau semua komponen
lainnya.
30
Gambar 3. Model Komprehensif Manajemen StrategisSumber : David, 2006
Menjalankanauditeksternal
Menjalankanaudit internal
Menetapkantujuan jangkapanjang
Merumuskan,mengevaluasi, danmemilihstrategi
Implementasi strategi-isumanajemen
Implementasistrategi-isu-isupemasaran,keuangan,akuntansi,penelitian danpengembangan, sisteminformasimanajemen
Mengukur danmengevaluasi
kinerja
Mengembangkanpernyataan visidan misi
31
3.1.6. Visi dan Misi Perusahaan
Menurut David (2006), Visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar,
“apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk
mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pertanyaan “apa bisnis
kita?” adalah sama dengan bertanya “apa misi kita?” pernyataan jangka panjang
tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa,
pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Penyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi
strategi yang efektif. Pernyataan misi kadang disebut creed statement, pernyataan
tujuan, pernyataan filosofi, pernyataan kepecayaan, pernyataan prinsip-prinsip
bisnis, pernyataan “mendefinisikan bisnis kita”, pernyataan misi mengungkapkan
apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani. Pernyataan
visi dan misi yang disiapkan secara hati-hati diakui secara luas oleh praktisi dan
akademisi sebagai langkah pertama dalam manajemen strategis.
Misi bisnis adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan
penugasan. Misi adalah titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan, di
atas semua itu, untuk mendesain struktur manajerial. Ketika pekerja dan manajer
membentuk bersama pernyataan visi dan misi untuk perusahaan, hasilnya dapat
merefleksikan visi personal dari manajer dan karyawan yang mereka miliki dalam
hati dan pikiran tentang masa depan. Visi yang dirumuskan bersama menciptakan
kesamaan kepentingan yang dapat mengangkat pekerja dari pekerjaan sehari-hari
yang monoton dan menaruh mereka ke dalam dunia baru yang penuh dengan
peluang dan tantangan.
Pernyataan misi yang baik mengungkapkan sembilan komponen yang
terdiri dari (1) pelanggan, (2) produk atau jasa, (3) pasar, (4) teknologi, (5)
perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dan profitabilitas, (6) filosofi, (7)
konsep diri, (8) perhatian akan citra publik, (9) perhatian akan karyawan.
Sembilan komponen dasar ini menjadi kerangka kerja praktis untuk mengevaluasi
dan menulis pernyataan misi. Sebagai tahap pertama dalam manajemen strategis,
pernyataan visi dan misi memberikan arah untuk semua aktivitas perencanaan.
32
3.1.7. Analisis Lingkungan Perusahaan
3.1.7.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor
yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan
merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di
dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan
merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian dan
kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi.
Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam
lingkungan internal perusahaan, yaitu :
1) Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan
pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua
sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah
ditetapkan. Menurut David (2006), terdapat lima fungsi manajemen, yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan
pengendalian.
2) Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Menurut Evans dan Bergman dalam David
(2006), terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran, yaitu analisis pelanggan,
penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga,
distribusi, riset pemasaran, analisis peluang.
3) Keuangan
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor-
faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuangan/akuntansi, adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang,
beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham,
pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal (Umar 2008).
33
4) Produksi atau Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder dalam
David (2006) manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan
atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
5) Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena
itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek
sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem
imbalan (Umar 2008).
3.1.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar
yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang
harus dihindari.
1) Analisis Lingkungan Makro
Berdasarkan lingkungan makro, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi
empat katagori, yaitu:
a) Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin
buruk pula iklim berbisnis. Pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat
hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan
kondisi ekonomi menuju lebih baik. Beberapa faktor kunci yang perlu
diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara
adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi,
harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
b) Kekuatan sosial
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi
perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat,
dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan,
34
sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis,
demografis, religius, pendidikan dan etnis.
c) Kekuatan politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif
akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya.
Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik adalah
undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang
perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang
keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
d) Kekuatan teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat,
baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis.
Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga
meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam
mengerjakan suatu pekerjaan.
2) Analisis Lingkungan Industri
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Model lima kekuatan porter dapat dilihat dalam gambar 2. Menurut
Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pesaing baru, kekuatan tawar-
menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
potensi pengembangan produk subtitusi, dan persaingan antar perusahaan
sejenis.
35
Gambar 4. Model Lima Kekuatan PorterSumber: David (2006)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi
terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi
perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat
pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut
hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost)
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan
memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala
besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang
ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang
tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa
pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
Potensi pengembangan produk subtitusi
Kekuatantawar -menawarpenjual/pemas-ok
Persaingan antarperusahaan sejenis
Kekuatantawar-menawarpembeli/kons-umen
Kemungkinan masuknya pesaing baru
36
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar
agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi
pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk
periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan
riset dan pengembangan yang penuh risiko.
iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan
pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang
baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya
atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila
saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh
perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit
memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang
besar untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan
biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang
akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan
yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan
atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah,
dan kurva belajar atau pengalaman.
b) Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi para peserta industri melalui kemampuan
pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau
37
jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat
apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual, pemasok tidak
menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri
bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok,
produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli,
produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya
peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli dapat bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga
turun, meningkatkan mutu produk, dan pelayanan yang lebih baik.
Kelompok pembeli dikatakan kuat jika kelompok pembeli terpusat atau
membeli dalam jumlah besar, produk yang dibeli merupakan bagian dari
biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli
standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli mendapat laba kecil, pembeli
menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri
tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki
informasi lengkap.
d) Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat
jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk
substitusi memiliki harga yang lebih murah tapi dengan kualitas sama
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e) Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah
competitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya
tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
38
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha daging rajungan pada
CV. Mutiara Laut dilatarbelakangi oleh semakin ketatnya persaingan dalam usaha
daging rajungan, yang ditunjukan dengan bertambahnya pengusaha daging
rajungan baik berskala besar maupun kecil. Selain itu, modal yang terbatas juga
memperlambat pengembangan usaha. Sebagai suatu usaha yang memiliki peluang
pasar yang sangat menjanjikan, usaha daging rajungan ini tidak boleh mati.
Keinginan untuk bertahan dan tumbuh serta mendapatkan posisi yang lebih
unggul dari pesaing, sangatlah penting diformulasikan strategi pengembangan
usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut.
Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk mengetahui apa yang
menjadi tujuan perusahaan dan bagaimana cara perusahaan untuk mencapai tujuan
tersebut. Setelah itu, dilakukan analisis lingkungan perusahaan yaitu lingkungan
internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal mencakup manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan pengembangan.
Identifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan berdasarkan lingkungan
internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan yang mencakup
analisis lingkungan makro yaitu faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi,
dan lingkungan, faktor politik, pemerintah, hukum, dan faktor teknologi. Setelah
itu, analisis lingkungan industri yaitu persaingan antar perusahaan sejenis,
masuknya pesaing baru, produk subtitusi, kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Identifikasi
apa yang menjadi peluang dan ancaman berdasarkan lingkungan eksternal
perusahaan tersebut.
Hasil identifikasi lingkungan eksternal dan internal diperoleh dari
penyaringan dengan menggunakan teknik delphi. Selanjutnya hasil penyaringan
lingkungan internal berupa kekuatan dan kelemahan dianalisis menggunakan
matriks IFE. Sedangkan hasil penyaringan lingkungan eksternal berupa peluang
dan ancaman dianalisis menggunakan matriks EFE. Kemudian Hasil dari matriks
IFE dan matriks EFE diplotkan ke dalam matriks IE. Hasil matriks IE
memberikan informasi mengenai posisi perusahaan berdasarkan lingkungan
perusahaannya. Selanjutnya adalah memformulasikan alternatif strategi melalui
39
matriks SWOT. Input matriks SWOT diperoleh dari analisis lingkungan eksternal
dan internal serta mempertimbangkan posisi perusahaan dari matriks IE. Matriks
SWOT dilakukan dengan mencococokan kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman sehingga didapatkan strategi SO, WO, ST, WT. Setelah diperoleh
beberapa alternatif strategi, langkah selanjutnya adalah pemilihan strategi melalui
prioritas strategi menggunakan QSPM. Rekomendasi implikasi strategi dengan
mempertimbangkan visi dan misi perusahaan. Dengan ini akan diketahui secara
jelas strategi apa yang harus dilakukan secara terus-menerus. Secara ringkas,
kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 5
40
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional
Permasalahan CV. Mutiara Laut: Persaingan usaha daging rajungan semakin ketat Modal terbatas Harga jual menurun
Lingkungan Perusahaan
CV. Mutiara Laut
Analisis LingkunganInternal Perusahaan:
1. Manajemen2. Pemasaran3. Keuangan4. Produksi dan operasi5. Sumber Daya
Manusia
Analisis Lingkungan EksternalPerusahaan:
A. Lingkungan Makro1. Ekonomi2. Sosial3. Politik4. Teknologi
B. Lingkungan Industri1. Persaingan perusahaan sejenis2. Ancaman pendatang baru3. Ancaman produk subtitusi4. Tawar-menawar Pembeli5. Tawar-menawar pemasok
Kekuatan danKelemahan
Peluang dan Ancaman
Matriks IE
Perumusan Strategi (matriks SWOT)
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Prioritas Untuk Pengembangan Usaha
Rekomendasi Strategi terbaik
Visi dan Misi Perusahaan
Matriks IFE Matriks EFE
41
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus, yang dilakukan pada usaha
pengolahan daging rajungan CV. Mutiara Laut, yang terletak di Kampung
Sampang, Desa Susukan, RT 11 RW 4, Kecamatan Tirtayasa, Kabupaten Serang
Propinsi Banten. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive)
dengan mempertimbangkan bahwa CV. Mutiara Laut merupakan suatu badan
usaha pengolahan daging rajungan yang memiliki keinginan untuk berkembang.
Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilakukan pada bulan Februari
sampai bulan Juni 2009.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
sekunder yang berasal dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Data
primer diperoleh dengan menggunakan pengamatan langsung di lapangan baik
pada proses produksi daging rajungan maupun kegiatan-kegiatan lain yang
mendukung penelitian, wawancara langsung dengan pemilik usaha dan pengisian
kuesioner oleh pemilik usaha, wawancara dengan pengumpul dan karyawan. Data
primer digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal
perusahaan yang menjadi dasar perumusan strategi bersaing perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari pihak-pihak yang bersangkutan dengan
penelitian ini. Data berasal dari laporan perusahaan, hasil riset atau penelitian
terdahulu, dan berbagai literatur baik dari buku maupun situs Internet yang
relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang dikumpulkan
dari informasi instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Departemen
kelautan dan Perikanan. Secara ringkas jenis dan sumber data yang dibutuhkan
untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 6.
42
Tabel 6. Jenis dan Sumber Data
Jenis Data Sumber Data
Analisis lingkungan internal
Data Primer: uraian sejarah, visi,misi, perkembangan usaha,kondisi manajemen, SDM,keuangan, kegiatan produksi,operasi, pemasaran
Data sekunder: strukturorganisasi, tugas karyawan, jenisdan harga daging rajungan
Sumber: pengamatan langsung,wawancara, dan kuesioner.
Sumber: data internal perusahaan
Analisis lingkungan eksternal:
Data primer: pernyataan mengenaikondisi lingkungan makro danlingkungan industri.
Data sekunder: keadaan ekonomi,sosial, peraturan pemerintah, danperkembangan teknologi.
Sumber: pengamatan langsung,wawancara, kuisioner, dan diskusidengan pemilik, karyawan, danpihak-pihak terkait lainnya.
Sumber: perusahaan, artikel,Internet, BPS, dan dinas-dinasterkait.
4. 3. Metode Pengambilan Responden
Penentuan responden untuk pengambilan data pada penelitian ini
dilakukan dengan purposive sampling. Purposive sampling adalah metode
pengambilan responden yang dilakukan secara sengaja namun dengan
pertimbangan tertentu.
Responden adalah orang yang mengenal betul dinamika bisnis yang
dijalani. Berdasarkan kesepakatan dengan pemilik CV. Mutiara Laut, responden
dalam penelitian ini yang berasal dari lingkungan internal ada tiga orang yang
mengetahui dinamika usaha ini yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian produksi,
dan bagian pemasaran.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdri dari analisis deskriptif dan
analisis tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan dalam
merumuskan strategi perusahaan adalah teknik delphi, matriks faktor internal dan
eksternal, matriks SWOT dan QSPM.
43
4.4.1. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk memperoleh gambaran mengenai objek
penelitian secara mendalam. Informasi disajikan dalam bentuk tabulasi angka,
gambar, matriks, sesuai dengan hasil yang diperoleh.
4.4.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi
strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap
keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian
ini meliputi metode delphi, analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan
EFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM.
4.4.2.1. Tahap Input
1) Menentukan faktor-faktor internal dan ekstenal menggunakan teknik delphi.
Prosedur teknik delphi dalam menentukan faktor-faktor internal adalah
sebagai berikut:
a) Menuliskan kuesioner yang berisi komponen-komponen faktor internal
perusahaan.
b) Putaran kuesioner pertama, setiap responden diminta mengisi kuesioner
untuk melengkapi komponen-komponen faktor internal yang dianggap
penting tetapi belum tercantum dalam kuesioner. Setiap responden juga
diminta mengisi kuesioner untuk memperoleh jawaban apakah
kompenen-kompenen yang diajukan merupakan komponen faktor
internal yang dianggap sangat penting, penting atau sedang-sedang saja,
dengan memberikan nilai berkisar 1 (tidak penting) sampai 6 (sangat
penting).
c) Peneliti akan meringkas hasil dari putaran kuesioner pertama dan
memberikan kembali hasil ringkasan kuesioner kepada responden.
d) Putaran kuesioner kedua, setiap responden diminta kembali untuk
mengisi kuesioner untuk memperoleh jawaban apakah kompenen-
kompenen yang diajukan merupakan komponen faktor internal yang
dianggap sangat penting, penting atau sedang-sedang saja, dengan
memberikan nilai berkisar 1 (tidak penting) sampai 6 (sangat penting).
44
Tabel.7. Nilai Preferensi Responden
Komponen Faktor Internal Nilai
a.
b.
c.
..
Z
e) Peneliti akan meringkas hasil analisis dari putaran kuesioner kedua. Nilai
jawaban dari setiap responden untuk masing-masing komponen
dijumlahkan dan dicari rata-ratanya. Komponen yang memiliki nilai
rataan minimal 5 adalah komponen yang terpilih untuk dianalisis
selanjutnya.
Tabel 8. Hasil Akhir Teknik Delphi
Komponen Faktor Internal Rataan
a.
b.
c.
..
Z
Untuk menentukan faktor-faktor eksternal, prosedur teknik delphi sama
seperti di atas, dengan kuesioner yang berisi komponen-komponen faktor
eksternal.
a) Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahapan identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan
semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang merupakan
hasil dari teknik delphi. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif
(kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu
pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan dalam
mendaftarkan semua peluang dan ancaman.
45
b) Pemberian Bobot Setiap faktor
Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan
dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen dan ahli
strategi dengan meggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor,
2001). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala
yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 9. Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Sumber: David, 2006
Tabel 10. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal perusahaan
Faktor Strategis
Eksternal A B C D …. Total Bobot
A
B
C
D
….
Total
Sumber: David, 2006
Faktor Strategis
Internal A B C D …. Total Bobot
A
B
C
D
….
Total
46
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap
variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan
rumus:
αi = xi
∑ni=1 xi Keterangan :
αi = Bobot variabel ke-i
xi = Nilai variabel ke-i
i = 1, 2, 3,....
n = Jumlah variabel
Bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting),
sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah
faktor kunci kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan,
faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi
perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan
harus sama dengan 1,0.
c) Penentuan Peringkat
Penentuan peringkat oleh manajemen atau pakar dari perusahaan dilakukan
terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan. Untuk mengukur
pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan
nilai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-
masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif perusahaan saat
ini. Matriks IFE adalah alat formulasi strategi yang meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam perusahaan. Pembuatan
matriks IFE dilakukan dengan lima tahap, yaitu:
a) Tuliskan faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan)
b) Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan berdasarkan
tingkat penting relatif terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa
memandang apakah faktor adalah kekuatan atau kelemahan internal.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor, skala nilai
peringkat yang digunakan, yaitu:
47
1 = Lemah 3 = Kuat
2 = Sangat lemah 4 = Sangat kuat
Kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapatkan peringkat 1 atau 2.
d) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
skor.
e) Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total
skor perusahaan
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika
total skor pembobotan IFE 3,0-4,0 berarti kondisi internal suatu usaha tinggi
atau kuat, sedangkan 2,0-2,99 berarti kondisi internal suatu usaha rata-rata
atau sedang, dan 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau
lemah.
Tabel 11. Matrik IFE
Faktor-faktor Internal
Kunci
Bobot Peringkat Skor
(Bobot x Peringkat)
Kekuatan:
1
...
10
Kelemahan:
1
...
10
Total
Sumber: David, 2006
Sedangkan matrik EFE adalah alat formulasi strategi untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Matriks
EFE dilakukan dengan lima tahap, yaitu:
a) Buat daftar faktor eksternal (peluang dan ancaman)
48
b) Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot diberikan berdasarkan
tingkat penting relatif terhadap keberhasilan perusahaan, tanpa
memandang apakah faktor adalah peluang atau ancaman eksternal.
c) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor, skala nilai
peringkat yang digunakan, yaitu:
1 = Rendah, respon kurang
2 = Sedang, respon sama dengan rata-rata
3 = Tinggi, respon diatas rata-rata
4 = Sangat tinggi, respon superior
d) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
skor.
e) Jumlahkan skor untuk masing-masing variabel untuk menentukan total
skor perusahaan.
Tabel 12. Matrik EFE
Faktor-faktor
Eksternal Kunci
Bobot Peringkat Skor
(Bobot x Peringkat)
Peluang:
1
...
10
Ancaman:
1
...
10
Total
Sumber: David, 2006
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5.
Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0-4,0) berarti suatu usaha
merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi usaha
tersebut. Rata-rata (2,0-2,99) berarti suatu usaha merespon sedang terhadap
49
peluang atau ancaman yang ada, dan lemah (1,00-1,99) berarti suatu usaha
tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.
4.4.2.2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dilakukan dengan memasukkan hasil pembobotan IFE
dan EFE ke dalam matriks IE. untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat. Matriks IE yang mempunyai sembilan sel strategi dapat dikelompokkan
menjadi tiga sel strategi utama, yaitu:
1) Tumbuh dan Kembangkan, untuk yang berada dalam sel I, II, IV. Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk)
atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi
horizontal).
2) Jaga dan Pertahankan, untuk yang berada dalam sel III, V, VII. Strategi yang
umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Tuai atau Divestasi, untuk yang berada dalam sel VI, VIII, dan IX. Strategi
yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan
strategi likuidasi.
Total Skor IFE
4,0 3,0 2,0 1,0
Kuat Rata-rata Lemah
Tinggi
Total Skor 3,0 I II III
EFE Menengah
2,0 IV V VI
Rendah
1,0 VII VIII IX
Gambar 6. Matriks IE (Internal Eksternal)Sumber : David, 2006
50
Matriks lain yang digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh
pada matriks IFE dan EFE adalah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat
untuk mencocokkan yang membantu dalam mengembangan empat tipe strategi,
yaitu SO (strenghts-opportunities, kekuatan-peluang), WO (weaknesses-
opportunities, kelemahan-peluang), ST (strenghts-threats, kekuatan-ancaman),
WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman).
Internal
Eksternal
Kekuatan ( Strengths-S)
Tuliskan daftar kekuatan
Kelemahan
(Weaknesses-W)
Tuliskan daftarKelemahan
Peluang
(Opportunities-O)
Tuliskan daftar peluang
Strategi SO
Gunakan kekuatan untukmemanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan denganmemanfaatkan peluang
Ancaman (Threats-T)
Tuliskan daftar ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan untukmenghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkankelemahan dan hindari
ancaman
Gambar 7. Matriks SWOTSumber : David, 2006
Ada delapan langkah yang yang dilakukan dalam membuat matriks
SWOT, yaitu:
1) Tentukan peluang eksternal kunci perusahaan
2) Tentukan ancaman eksternal kunci perusahaan
3) Tentukan kekuatan internal kunci perusahaan
4) Tentukan kelemahan internal kunci perusahaan
5) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi S-O
6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan
strategi W-O
51
7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan
strategi S-T
8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan
strategi W-T
4.4.2.3 Tahap Keputusan
Tahap Keputusan adalah tahap menentukan alternatif strategi yang paling
baik atau strategi yang memiliki prioritas terlebih dahulu untuk dijalankan oleh
suatu usaha. QSPM adalah alat yang membantu penyusun strategi untuk
mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan
eksternal. Sumber QSPM diperoleh dari alternatif strategi yang diturunkan dari
matriks SWOT.
Ada enam langkah yang dibutuhkan dalam penyusunan strategi melalui
QSPM, yaitu:
1) Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan. Informasi ini
diperoleh langsung dari matriks EFE dan IFE.
2) Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini
sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE.
3) Mengidentifikasi alternatif strategi yang diperoleh dari analisis SWOT yang
layak untuk diimplementasikan.
4) Menentukan Nilai Daya Tarik ( Attractiveness Scores-AS) untuk masing-
masing strategi alternatif yang terpilih. Jangkauan untuk nilai daya tarik
adalah nilai 1 tidak menarik, nilai 2 agak menarik, nilai 3 menarik, dan nilai 4
sangat menarik.
5) Menghitung Total Nilai Daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) yang
diperoleh dari perkalian bobot dengan total nilai daya tarik pada masing-
masing baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi
tersebut.
6) Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS) dengan cara menjumlahkan semua
TAS pada masing-masing kolom dalam matriks QSP. Nilai TAS yang
tertinggi akan menjadi prioritas strategi.
52
Tabel 13. Alat Analisis QSPM
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor Eksternal Kunci
Peluang
1
2
..
10
Ancaman
1
2
…
10
Faktor Internal Kunci
Kekuatan
1
2
…
10
Kelemahan
1
2
…
10
Total
Sumber : David, 2006
53
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1. Sejarah dan Perkembangan Usaha
Perusahaan ini awalnya merupakan usaha rumah tangga yang bergerak
dalam pengolahan daging rajungan. Usaha ini dimiliki oleh Bapak H. Matno.
Beliau sudah memulai usaha daging rajungan sejak tahun 1988. Pada saat itu,
proses masih sangat sederhana, Bapak H. Matno mengumpulkan bahan baku
rajungan dari para nelayan dan proses pengolahan rajungan masih menggunakan
kayu bakar. Pada tahun 1988, daging rajungan belum melakukan ekspor, tetapi
masih dipasarkan ke restoran-restoran lokal. Pada saat itu pemasaran daging
rajungan milik Bapak. H. Matno dilakukan melalui CV. Medan Keneng.
Usaha ini semakin berkembang dari tahun ke tahun. Pada Tahun 1997,
Bapak H. Matno melakukan kemitraan dengan PT. Phillips Seafood Indonesia.
Kemitraan ini mengharuskan Bapak H. matno hanya boleh memasarkan daging
rajungannya ke PT. Phillips Seafood Indonesia. Proses pegolahan daging rajungan
sepenuhnya diatur oleh PT. Phillips Seafood Indonesia. PT. Phillips Seafood
Indonesia memiliki beberapa mini plant yang menjadi mitra penyuplai daging
rajungan. Setiap mini plant tersebut memiliki wilayah pasokan rajungan masing-
masing, dan usaha daging rajungan bapak H. Matno merupakan mini plant yang
wilayah pasokannya di Banten.
CV. Mutiara Laut baru terbentuk pada tahun 2001, dan daging rajungan
masih dipasarkan melalui PT. Phillips Seafood Indonesia. Sejak tahun 2003,
terjadi pasar bebas dalam usaha daging rajungan. PT. Phillips seafood Indonesia
melepas 27 mini plant yang melakukan kemitraan dengannya tersebut, termasuk
didalamnya CV. Mutiara Laut. Mulai saat itu, CV. Mutiara laut sudah tidak ada
keterikatan kontrak dengan PT. Phillips Seafood Indonesia. CV. Mutiara Laut
menjadi mandiri melakukan proses produksi dan bebas melakukan pemasaran
sendiri. Pada tahun 2003, selain PT. Phillips Seafood Indonesia, PT. Kelola Mina
Laut juga menjadi pembeli daging rajungan milik CV. Mutiara Laut.
Pada tahun 2005, PT. Kelola Mina Laut sudah tidak beroperasi, tetapi
industri pengolahan rajungan kaleng semakin berkembang, sehingga CV. Mutiara
Laut mendapatkan permintaan yang terus bertambah dan tempat pemasaran yang
semakin luas. Sejak tahun 2005 sampai dengan saat ini CV.Mutiara Laut sudah
54
memasarkan daging rajungannya ke beberapa industri pengolahan rajungan
kaleng, diantaranya PT. Phillips Seafood Mandiri, PT. Fresh On Time, PT. Sira
Guna Putra, PT. Windika Utama, dan PT. PSP. Perusahaan pengalengan rajungan
tersebut akan memasarkan produknya ke Negara tujuan ekspor, oleh karena itu
keadaan ekonomi Negara tujuan ekspor sangat mempengaruhi perusahaan
pengalengan rajungan dan juga berpengaruh kepada pemasok daging rajungan,
yaitu perusahaan pengolahan daging rajungan seperti CV. Mutiara Laut.
Industri pengolahan daging rajungan saat ini mengalami perkembangan
baik dalam skala besar, menengah, kecil dan rumah tangga. Biro Pusat Statistik
(BPS) mengelompokkan skala usaha yang ada berdasarkan berapa banyak jumlah
pekerja yang digunakan dalam melakukan kegiatan perusahaannya. Skala usaha
rumah tangga bila mempekerjakan pekerja 1 s/d 4 orang; Skala usaha kecil bila
mempekerjakan pekerja 5 s/d 19 orang; Skala usaha menengah bila
mempekerjakan pekerja 20 s/d 99 orang; Skala usaha besar bila mempekerjakan
lebih dari 100 orang. Berdasarkan kelompok tersebut, saat ini CV. Mutiara Laut
dikelompokan dalam skala usaha menengah dengan jumlah pekerja sekitar 20 s/d
99 orang. Pekerja dalam proses produksi pada CV. Mutiara Laut tergantung
kepada jumlah bahan baku rajungan segar.
5.2. Visi dan Misi Perusahaan
Berdasarkan hasil wawancara dengan Bapak H. Matno selaku pemilik, visi
CV. Mutiara Laut adalah mengembangkan dan meningkatkan nilai hasil perikanan
Indonesia khususnya rajungan dan turut serta mensejahterakan warga Negara
Indonesia. Misinya adalah (1) menjadikan perusahaan sebagai salah satu
perusahaan penyuplai daging rajungan terbesar di Indonesia, (2) sebagai
perusahaan yang padat karya, perusahaan dapat mengurangi tingkat
penggangguran di Indonesia dan turut mensejahterakan masyarakat sampang yang
berada di lingkungan sekitar.
5.3. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur oranisasi suatu perusahaan menggambarkan hubungan kerjasama
orang-orang yang terdapat dalam suatu badan untuk mencapai satu tujuan.
Struktur organisasi diperlukan untuk memudahkan hubungan kerjasama yang baik
55
antara pemimpin dan karyawan. Struktur organisasi yang digunakan oleh CV.
Mutiara Laut masih sederhana. Perusahaan ini dikelola oleh pemilik perusahaan
selaku pimpinan perusahaan dan dibantu oleh orang-orang di bidang pembelian,
bidang produksi dan di bidang pemasaran. Struktur organisasi CV. Mutiara Laut
dapat dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8. Struktur Organisasi CV. Mutiara LautSumber : CV. Mutiara Laut, 2009
Tugas dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut:
1. Pemilik Perusahaan (Pimpinan)
Bapak H. Matno adalah pemilik perusahaan daging rajungan CV. Mutiara
Laut sekaligus bertindak sebagai pimpinan perusahaan. Pemimpin perusahaan
mempunyai wewenang untuk melakukan kegiatan perusahaan terutama
merencanakan strategi, mengambil keputusan, mengawasi jalannya
perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok,
proses produksi, pemasaran produk serta bertanggung jawab untuk memimpin
dan menentukan visi an misi perusahaan serta kelangsungan hidup
perusahaan. Selain itu, keuangan juga ditangani langsung oleh pimpinan.
PIMPINAN
BAGIANPEMBELIAN
BAGIANPRODUKSI
BAGIANPEMASARAN
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
SUBPRODUKSI
56
2. Bagian Pembelian
Bagian pembelian bertugas mengatur transaksi pembelian bahan baku baik
dari distributor maupun dari para nelayan. Bagian pembelian bertugas
melakukan sortir terhadap rajungan segar dan bertanggung jawab akan
kualitas rajungan tersebut. Bagian pembelian juga harus dapat menjaga
hubungan baik dengan para pemasok rajungan segar tersebut.
3. Bagian Produksi
Bagian produksi bertugas memperhatikan kinerja para karyawan dalam
melakukan proses produksi, mengawasi jalannya proses produksi dari bahan
baku menjadi hasil daging, mengawasi serta mengontrol keadaan peralatan
sebagai sarana produksi pengolahan. Bagian produksi bertanggung jawab
terhadap kualitas hasil daging rajungan, hasil daging harus berbau fresh.
Setiap sub produksi memiliki tugas yang sama dengan bagian produksi. Sub
produksi bertanggung jawab kepada bagian produksi.
4. Bagian Pemasaran
Bagian Pemasaran bertugas mencari konsumen yang akan membeli produk
dengan harga yang paling tinggi tetapi standar kualitas disesuaikan dengan
kualitas hasil perusahaan. Bagian pemasaran bertugas melayani dengan baik
setiap konsumen agar hubungan kerja sama dapat tetap terjaga.
5.4. Pengadaan Input
CV. Mutiara laut memperoleh bahan baku rajungan segar dari beberapa
wilayah, baik dari sekitar Banten maupun di luar Banten. Di Banten, bahan baku
rajungan dikumpulkan dari daerah Tanjung Kait, Ketapang, Keronjo, Lontar,
Pontang, Karangantu, Labuan, Panimbang. Pada saat hasil rajungan dari dalam
Banten sedikit, rajungan diperoleh dari beberapa wilayah di luar banten, seperti
dari Palembang, Lampung, Teluk Betul, Makasar, dan sebagainya. Rajungan
biasanya diantarkan nelayan (penjual) ke tempat produksi, tetapi jika rajungan
sedang sulit diperoleh, CV. Mutiara Laut yang mencari sumber rajungan dan
diangkut sendiri ke tempat produksi. CV. Mutiara Laut tidak bergantung kepada
pemasok di suatu daerah tertentu, CV. Mutiara Laut akan berusaha memperoleh
bahan baku semaksimal mungkin.
57
5.5. Kegiatan Operasional Perusahaan
Kegiatan sehari-hari yang dilakukan CV. Mutiara Laut adalah melakukan
proses pengolahan rajungan segar menjadi daging rajungan yang telah bersih dari
kulitnya dan selanjutnya dilakukan pengemasan ke dalam toples.
Tahap-tahap proses pengolahan daging rajungan adalah sebagai berikut:
1) Persiapan bahan baku
Bahan baku yang digunakan adalah rajungan segar yang diperoleh dari
distributor maupun nelayan. Kebanyakan rajungan yang diperoleh tersebut
masih dalam kondisi hidup tanpa sortasi dan pencucian. Rajungan segar
tersebut diletakkan dalam keranjang-keranjang plastik. Kemudian rajungan
dicuci sampai bersih, sehingga terhindar dari bahaya fisik seperti kerikil dan
kotoran-kotoran lain yang menempel, serta mengurangi jumlah bakteri alami
pada permukaaan tubuh rajungan. Seteleh itu, dilakukan sortasi pada rajungan
yang telah bersih, tetapi apabila rajungan hanya sedikit, sortasi tidak
dilakukan.
2) Penimbangan
Sebelum masuk dalam proses perebusan, dilakukan penimbangan rajungan
segar. Penimbangan ini dilakukan untuk mengetahui berat rajungan yang
terima dari masing-masing pemasok, selain itu, penimbangan dilakukan untuk
mengetahui jumlah rajungan yang akan dimasukkan ke dalam tempat
perebusan.
3) Perebusan
Dahulu rajungan masih dimasak secara tradisional, yaitu direbus dalam panci
perebusan dengan menggunakan kayu bakar. Tetapi saat ini perebusan
rajungan sudah dilakukan menggunakan boiler dan barner elektrik. Boiler
digunakan apabila jumlah rajungan banyak, jika hanya sedikit maka cukup
menggunakan barner elektrik. Kapasitas boiler maksimal sebesar 250 kg
rajungan segar, sedangkan kapasitas barner elektrik maksimal sebesar 45 kg.
Waktu perebusan selama 20 menit. Indikator kematangan rajungan adalah
pada kaki jalan rajungan mudah dicabut dan daging tersebut memiliki tekstur
yang empuk, padat dan kompak.
58
4) Penirisan
Rajungan yang sudah matang ditiriskan dari air perebusan, lalu didinginkan di
atas lantai. Para pekerja mulai melepaskan cangkang dan telur rajungan.
Setelah itu, rajungan dicuci kembali dan siap untuk memasuki proses
pengupasan menjadi daging rajungan.
5) Pengupasan
Pengupasan adalah proses pengambilan daging dari kulitnya. Pengupasan
dilakukan sambil memisahkan daging menurut bagian dan jenis masing-
masing. Pengambilan daging dilakukan secara manual dengan pisau kecil
terbuat dari stainless steel yang biasa disebut pisau cukit. Daging yang telah
dikupas dan kumpulkan berdasarkan jenisnya ditimbang untuk mengetahui
berat hasil daging.
6) Penyortiran
Daging yang telah dipisahkan dari kulitnya dan dikelompokkan berdasarkan
jenisnya siap untuk disortasi kembali. Sortasi ini dilakukan untuk memeriksa
hasil kerja pengupas dan memastikan tidak ada kulit yang masih menempel
pada daging, karena hal itu sangat berpengaruh kepada kualitas daging
rajungan. Setelah disortir, hasil daging ditimbang ulang untuk mendapatkan
berat daging yang sebenarnya.
7) Pengemasan
Daging rajungan yang sudah melewati tahap sortasi dikemas dalam toples
plastik, lalu dimasukkan ke dalam fiber yang sudah diberi potongan es balok
setinggi 3 cm. Untuk menjaga kondisi mutu daging rajungan yang baik dan
tidak basi, daging rajungan tidak bisa terlepas dari es.
8) Pengiriman
Pengiriman daging rajungan ke perusahaan pengalengan rajungan dilakukan
menggunakan mobil. Untuk menjaga kondisi daging rajungan dalam
perjalanan, selain diberi potongan es dan disimpan dalm fiber, sterofoam juga
digunakan untuk pengemasan selanjutnya. Secara ringkas, proses pengolahan
daging rajungan dapat dilihat pada Gambar 9.
59
Gambar 9. Diagram Alir Proses Pengolahan Daging RajunganSumber : CV. Mutiara Laut, 2009
Daging hasil pengupasan dibedakan menjadi beberapa bagian, yaitu:
1) Daging jumbo adalah daging yang diambil dari bagian abdomen rajungan
yang berhubungan langsung dengan kaki renang. Daging jumbo merupakan
daging putih yang ada di bagian dada. Warna daging jumbo putih bersih
sampai krem, berbentuk agak bulat, bertekstur kompak dan kenyal, rasanya
manis dan punya aroma khas. Daging jumbo dibagi menjadi dua macam:
a) Jumbo besar : daging jumbo yang berukuran ≥ 4 gram
b) Jumbo kecil : daging jumbo yag berukuran ≤ 4 gram
2) Daging back fin adalah Daging jumbo yang tidak dapat membentuk tekstur
yang kompak, atau merupakan pecahan dari daging jumbo.
3) Daging special atau reguler daging dari bagian badan (abdomen) yang
diambil dari sekat-sekat rongga badan atau ruas thorax, dagingnya berwarna
putih.
4) Daging lump flower adalah daging reguler yang berbentuk bunga.. Daging ini
dipisahkan secara bersambungan antara sekat, tanpa ada yang terputus
sehingga berbentuk seperti bunga.
Pencucian dan sortasi
Penimbangan
Perebusan selama 20 menit
Penirisan
Pengupasan dan penyortiran daging
Pengumpulan rajungan segar
Pengemasan ke dalam toples
Pengiriman ke perusahaan pengalengan
rajungan
60
5) Clawmeat adalah daging yang berada pada bagian kaki jalan dan kaki renang.
Daging pada kaki rajungan berwarna merah (daging gelap).
6) Merus adalah daging rajungan pada bagian atas capit yang masih utuh.
7) Clawfingers adalah daging yang diambil dari bagian kaki capit. Daging
berwarna putih kemerahan.
5.6. Pemasaran
CV.Mutiara Laut memasarkan produk daging rajungannya dalam kemasan
toples ke beberapa industri pengalengan rajungan, diantaranya PT. Phillips
Seafood Mandiri, PT. Fresh On Time, PT. Sira Guna Putra, PT. Windika Utama,
dan PT. PSP yang menjadi langganan CV. Mutiara Laut, dan beberapa perusahaan
rajungan yang lain. Selain kepada perusahaan pengalengan rajungan, CV. Mutiara
Laut juga memasarkan produknya ke restoran-restoran lokal ataupun konsumen
pribadi. Dalam pemasaran produk ke perusahaan pengalengan rajungan, sistem
penjualan daging rajungan dilakukan melalui sistem negosiasi harga, CV. Mutiara
Laut akan semaksimal mungkin mempromosikan produknya agar mendapatkan
harga jual yang tinggi, dan CV. Mutiara Laut akan menjual daging rajungan
kepada perusahaan pengalengan rajungan yang memiliki tawaran harga paling
tinggi dan memiliki standar kualitas produk yang sesuai dengan kualitas daging
rajungan CV. Mutiara Laut. Setelah daging rajungan masuk ke perusahaan
pengalengan, satu hari berikutnya CV. Mutiara Laut akan menerima DP sebesar
80% dari harga standar, setelah itu daging rajungan disortir oleh perusahaan
pengalengan, apabila laporan hasil sortir (LHS) sudah keluar, baru dilakukan
pelunasan. Apabila sampel yang diperiksa oleh quality control di laboratorium
terbukti mengandung kuman atau zat lain, maka seluruh kiriman daging rajungan
akan dikembalikan ke CV. Mutiara Laut. Penolakan ini sangat merugikan CV.
Mutiara Laut, meskipun hal ini jarang terjadi. Pemasaran dilakukan langsung
kepada konsumen, tanpa melalui perantara. CV. Mutiara Laut melalui armadanya
akan mengantarkan produk sampai ke tujuan permintaan konsumen, tetapi biaya
transportasi tetap menjadi tanggungan konsumen.
61
5.7. Sarana dan Prasarana
CV. Mutiara Laut memiliki bangunan pabrik dengan luas 400 m2 dan
bangunan 10 sub produksi. Setiap sub produksi memiliki luas 7x7 m2. Setiap
bangunan dilengkapi dengan meja, kursi, dan kipas angin, untuk mendukung
kenyamanan dalam melakukan proses produksi. Tetapi saat ini bangunan pabrik
tidak melakukan operasi, proses produksi dilakukan pada sub-sub produksi. Selain
bangunan, CV. Mutiara Laut memiliki kendaraan transportasi berupa dua buah
mobil L 300 dan 5 buah motor. Peralatan keperluan produksi dilihat pada Tabel
10.
Tabel 14. Peralatan Produksi CV. Mutiara Laut
No Jenis Peralatan Jumlah Kegunaan
1 Boiler 1 buah Perebusan
2 Elektrik 1 buah Perebusan
3 Burner 1 buah Perebusan
4 Dandang 1 buah Perebusan
5 Fiber 15 buah Pengangkutan
6 Pisau 500 buah Pengupasan
7 Toples 5000 buah Pengemasan
8 Blong 300 buah Pengemasan dan pengangkutan
9 Sterofoam 300 buah Pengemasan dan pengangkutan
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2009
62
VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
6.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan adalah analisis berdasarkan
faktor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat
dikendalikan oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal yang dianalisis
meliputi manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumber daya
manusia.
6.1.1. Manajemen
Fungsi-fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu
perencanaan, pengorganisasi, pemotivasian, pengelolaan staf, dan pengendalian
(David, 2006).
1) Perencanaan
Perencanaan perusahaan adalah tahap perumusan strategi dan proses
manajemen strategi. Dalam proses perencanaan harus melibatkan manajer dan
karyawan di seluruh organisasi. Hal ini untuk memudahkan karyawan
memahami dan memberikan komitmen. Berdasarkan wawancara dengan
pihak manajemen, CV. Mutiara laut, belum memiliki perencanaan yang
tertulis secara jelas dan spesifik mengenai tujuan jangka pendek, menengah
maupun jangka panjang. Tetapi, secara tersirat CV. Mutiara Laut memiliki
rencana untuk dapat melakukan langsung ekspor daging rajungan. Hal ini
sudah dua kali direncanakan, tetapi masih menghadapi hambatan, terutama
hambatan dari pendanaan. Sehingga sampai dengan saat ini rencana tersebut
belum juga terealisasikan. Untuk mengarah kepada tujuan langsung ekspor,
CV. Mutiara Laut berencana akan berusaha meningkatkan jumlah produksi
dan meningkatkan kualitas daging rajungan yang dihasilkan.
2) Pengorganisasian
Pengorganisasian bertujuan untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan
mendefinisikan hubungan pekerjaan dan otoritas. Di dalam organisasi, CV.
Mutiara Laut dipimpin oleh pemilik perusahaan. Pemimpin mempunyai
wewenang untuk melakukan seluruh kegiatan perusahaan terutama dalam
merencanakan strategi, mengambil keputusan, mengawasi jalannya
63
perusahaan, menetapkan kebijakan yang berhubungan dengan pemasok,
proses produksi, pemasaran produk, melakukan evaluasi kegiatan dan
bertanggung jawab atas keberlangsungan hidup perusahaan. Dalam
menjalankan operasionalisasi perusahaan, pimpinan CV. Mutiara Laut
menerapkan pendekatan top down, dimana seluruh perencanaan dan
keputusan ada di tangan pimpinan, sedangkan karyawan hanya melaksanakan
hal-hal yang diputuskan oleh pimpinan. Pimpinan perusahaan dibantu oleh
tiga orang karyawan yang membidangi pembelian, produksi, dan pemasaran.
Masing-masing bertanggung jawab kepada pimpinan atas segala pekerjaan
masing-masing.
3) Pemotivasian
Pemimpin memiliki motivasi yang tinggi untuk mengembangkan usahanya.
Pemimpin juga bertindak sebagai pemberian motivasi kepada karyawan tetap
yang bekerja dalam organisasi, maupun karyawan tidak tetap yang bekerja
dalam proses produksi, agar para karyawan termotivasi untuk bekerja keras
dalam mencapai tujuan demi kesejahteraan bersama. Pemberian motivasi ini
dilakukan pemimpin CV. Mutiara Laut melalui komunikasi yang baik dengan
karyawan, sehingga tercipta adanya kedekatan antara pemimpin perusahaan
dengan karyawannya. Salah satu tindakan yang dilakukan oleh pimpinan CV.
Mutiara Laut untuk meningkatkan motivasi karyawan adalah dengan cara
melibatkan diri dalam proses produksi dan menunjukan adanya jalinan
persaudaraan dengan setiap karyawan, sehingga hal ini akan membuat para
karyawan merasa nyaman dan termotivasi untuk bekerja dengan baik.
4) Pengelolaan Staf
Pengelolaan staf dalam sebuah perusahaan terkait dengan budaya kerja yang
diterapkan oleh perusahaan tertentu. CV. Mutiara laut menetapkan budaya
yang lebih cenderung ke arah kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi
yang terjalin antara pemimpin CV. Mutiara Laut kepada para karyawannya
menunjukan keakraban. Kondisi ini memudahkan pemimpin dalam
memberikan tugas kepada karyawan, selain itu para karyawan dapat
menyampaikan sesuatu kepada pemilik yang terkait dengan pekerjaan dengan
mudah.
64
5) Pengendalian
Pengendalian yang dilakukan oleh CV. Mutiara Laut diutamakan dalam
proses produksi. Produksi sangat menentukan kelangsungan perusahaan.
Kualitas produk yang dihasilkan sangat bergantung kepada jalannya proses
produksi. Selain itu, Pengendalian dilakukan dalam persediaan bahan baku
rajungan segar. Persediaan bahan baku harus terjamin untuk dapat melakukan
proses produksi.
6.1.2. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang
dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran, yaitu aspek produk, harga,
distribusi, dan promosi. Berikut ini merupakan penjelasan mengenai masing-
masing bauran pemasaran pada CV. Mutiara Laut :
1) Produk
Produk yang diproduksi di CV. Mutiara Laut adalah daging rajungan. Daging
rajungan berasal dari rajungan segar yang telah direbus dan dikupasi kulit-
kulitnya. Jenis daging rajungan yang dihasilkan adalah Daging jumbo, back
fin, special, lump flower, clawmeat, merus, dan clawfinger. Variasi jenis
daging rajungan ini dikelompokan berdasarkan perolehan daging yang berasal
dari bagian tubuh rajungan yang berbeda. CV. Mutiara Laut juga selalu
mengutamakan kualitas daging rajungan yang dihasilkan. Sebagai komoditas
ekspor kualitas daging rajungan sangat diperhatikan, apalagi daging rajungan
merupakan produk yang tidak tahan lama dan cepat membusuk, hal ini sangat
mempengaruhi kualitasnya. Selain itu, faktor kualitas bahan baku rajungan
segar dan ketelitian dalam proses produksi, terutama pengupasan dan sortasi
juga sangat mempengaruhi kualitas daging rajungan. Kemasan yang
digunakan oleh CV. Mutiara Laut sebagai tempat daging rajungan adalah
toples plastik berwarna putih. Setiap jenis daging rajungan dimasukkan
kedalam toples yang berbeda-beda. Setiap jenis daging rajungan
dikelompokkan masing-masing. Kemasan daging rajungan belum memiliki
label pada toplesnya. Untuk pengiriman, toples-toples yang berisi daging
rajungan disusun ke dalam fiber plastik, sebelumnya fiber diberi es batu
65
setinggi 2 cm untuk menjaga kualitas daging rajungan selama proses
pengiriman dan dilapisi dengan sterofoam untuk menjaga keamanan produk.
Daging rajungan yang bersifat tidak tahan lama ini tidak dapat terlepas dari es
batu untuk dapat mempertahankan kualitas baiknya.
2) Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya
menimbulkan biaya. Harga juga dapat menunjukkan posisi perusahaan dalam
persaingan. Menurut Umar (1999), penetapan harga yang dilakukan oleh
sebuah perusahaan, pada umumnya didasarkan oleh empat pendekatan, yaitu
(1) Berdasarkan biaya, yaitu dengan memberikan atau menambahkan suatu
‘mark up’ baku untuk labanya; (2) Analisis pulang pokok, yaitu penggunaan
konsep bagan pulang-pokok yang menunjukkan total biaya dan jumlah
pendapatan yang diharapkan pada beberapa tingkat volume penjualan
sehingga titik potong antara kedua kurva merupakan volume pulang pokok;
(3) Berdasarkan persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang
yang sama oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada
konsumen; dan (4) Berdasarkan persaingan, yaitu penetapan harga dilakukan
setelah meneliti harga yang ditetapkan oleh para pesaing dekatnya.
Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan pemimpin maka
penetapan harga pada produk daging rajungan CV. Mutiara Laut, didasarkan
atas persepsi pembeli, yaitu melakukan survei untuk harga barang yang sama
oleh beberapa penjual yang ditanyakan langsung kepada konsumen, harga
ditawarkan oleh pembeli, tetapi proses penjualan produk daging rajungan
dapat dilakukan proses negosiasi dengan pembeli, dengan
mempertimbangkan kualitas daging rajungan yang dimiliki. CV. Mutiara
Laut menargetkan keuntungan sebesar 20%, jika penjualan tidak berhasil
mencapai laba 20%, maka CV. Mutiara Laut menyatakan adanya kerugian.
Penetapan harga produk daging rajungan CV. Mutiara berdasarkan jenis
daging rajungan masing-masing seperti yang terdapat pada Tabel 15, tetapi
penjualan dilakukan berdasarkan harga rata-rata dari keseluruhan. Seluruh
hasil produksi dengan variasi jenis daging rajungan disatukan untuk dijual
66
kepada pembeli dengan harga yang disamakan per kilogrammya. Harga jual
rata-rata daging rajungan CV. Mutiara laut awalnya mencapai Rp 190.000,-
/kg, namun saat ini harganya menjadi sebesar Rp. 125.000,-/kg, harga
mengalami penurunan akibat krisis global yang terjadi. Krisis ekonomi di
Negara tujuan ekspor megakibatkan penurunan permintaan terhadap produk
rajungan, hal ini berampak kepada penurunan harga jual rajungan.
Tabel 15. Penetapan Harga Berdasarkan Jenis Daging Rajungan
Jenis Daging Rajunga Harga (per kg)
Jumbo Besar Rp. 245.000,-
Jumbo Kecil Rp. 225.000,-
Backfin Rp. 145.000,-
Reguler Rp. 85.000,-
Lump Flower Rp. 145.000,-
Claw meat Rp. 45.000,-
Merus Rp. 45.000,-
Clawfingers Rp. 45.000,-
Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
3) Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan
untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang
dipasarkannya kepada konsumen. CV. Mutiara Laut langsung memasarkan
produk daging rajungannya kepada konsumen. Berikut ini merupakan
penjelasan mengenai masing-masing saluran distribusi pada CV. Mutiara
Laut (Gambar 10).
Gambar 10. Saluran Distribusi CV. Mutiara LautSumber : CV. Mutiara Laut
CV. Mutiara Laut
Perusahaanpengalengan
Konsumen
Restoran Lokal Konsumen
67
4) Promosi
Menurut Umar (1999), pemasaran tidak hanya membicarakan produk, harga
produk dan pendistribusian produk, tetapi juga mengkomunikasikan produk
ini kepada masyarakat agar produk dikenal dan akhirnya melakukan
pembelian terhadap produk tersebut. Dalam memasarkan produknya, kegiatan
promosi yang dilakukan CV. Mutiara Laut melalui penjualan personal, CV.
Mutiara Laut berusaha meyakinkan konsumen bahwa produk daging
rajungannya memiliki keunggulan terutama kualitas yang lebih baik daripada
pesaing dan sesuai dengan keinginan konsumen, sehingga CV. Mutiara Laut
dapat menjual produknya dengan harga yang lebih tinggi daripada pesaing,
meskipun produk yang dijual sama.
6.1.3. Keuangan
Modal merupakan salah satu bagian terpenting dalam suatu kegiatan
usaha. Permodalan perusahaan CV. Mutiara Laut berasal dari milik sendiri. Dari
awal berdiri sampai dengan saat ini, CV. Mutiara Laut hanya menggunakan modal
dari milik pribadi. CV. Mutiara Laut tidak pernah melakukan peminjaman dana
dari pihak lain, hal ini dikarenakan pemiliki CV. Mutiara Laut belum memiliki
keberanian untuk melakukan peminjaman dana, padahal dengan adanya
penambahan modal dapat mendukung CV. Mutiara Laut untuk dapat lebih
berkembang.
Kondisi keuangan CV. Mutiara Laut masih cukup baik. Perusahaan
berharap kondisi keuangan yang baik dapat terus dipertahankan, sehingga
perusahaan dapat tetap hidup dan berkembang. Keuangan yang langsung dipegang
oleh pemilik perusahaan membuat keuangan perusahaan menyatu dengan
keuangan rumah tangga. Hal ini merupakan salah satu kelemahan perusahaan,
karena keadaan ini membuat perusahaan sulit untuk mengetahui perkembangan
kondisi keuangan perusahaan.
Keuangan hasil penjualan langsung diterima oleh pemilik perusahaan,
sedangkan keuangan untuk pembelian diberikan pemilik kepada bagian
pembelian. Sistem pencatatan pembukuan masih dilakukan secara manual serta
tidak berpedoman pada sistem akuntansi yang baik. Hal ini membuat perusahaan
68
tidak dapat melihat perkembangan perusahaan dan sulit bagi perusahaan untuk
menetapkan strategi.
6.1.4. Produksi atau Operasi
Proses produksi yang dilakukan oleh CV. Mutiara Laut membutuhkan
bahan baku yaitu rajungan. Kebutuhan akan bahan baku rajungan ini cukup besar,
dari satu rajungan hanya 25% hasil daging yang bisa dimanfaatkan, sedangkan
75% nya lagi terbuang. Ketersediaan bahan baku yang tidak menentu
mengakibatkan volume produksi CV. Mutiara Laut menjadi tidak menentu setiap
harinya. Tabel 16 akan menjelaskan jumlah produksi CV. Mutiara Laut.
Tabel 16. Jumlah Produksi CV. Mutiara Laut ( Kilogram)
Tanggal Bulan Januari 2008 Bulan Juli 20081 472,13 137,162 388,05 63,103 437,23 116,754 421,65 51,365 224,29 129,976 493,50 70,747 161,24 201,088 505,44 93,379 200,85 189,6910 625,60 86,0411 192,99 157,2412 356,20 64,0413 463,34 170,9614 374,93 94,0215 77,71 275,0416 477,98 169,6217 425,85 289,9418 481,20 256,2719 795,36 253,8420 499,02 280,9221 553,19 242,4622 701,42 257,2623 620,00 276,3824 376,11 176,9925 739,55 202,8326 462,86 125,7527 922,04 137,2828 586,28 145,1329 485,11 71,6630 592,36 196,4331 296,13 141,99
Total 14.409,61 5.125.31Rata-rata 464,83 165,33
Sumber: CV. Mutiara Laut, 2008
69
Berdasarkan pada Tabel 16, dapat diketahui bahwa jumlah atau volume produksi
CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya, akibat ketersediaan bahan baku
yang tidak menentu dari pemasok. Pengaruh musim sangat mempengaruhi
perolehan rajungan, Bulan Januari rajungan melimpah, sedangkan Bulan Juli
rajungan yang diperoleh menurun. Hal ini dapat dilihat dari jumlah produksi pada
Bulan Januari rata-rata produksi CV. Mutiara Laut sebesar 464,83 kg/ hari,
sedangkan Bulan Juli rata-rata produksi CV. Mutiara Laut sebesar 165,33 kg/ hari.
Aktivitas sehari-hari CV. Mutiara Laut adalah melakukan proses
pengolahan rajungan mentah menjadi daging rajungan yang telah bersih dari
cangkang serta kulitnya dan selanjutnya dilakukan pengemasan dalam toples.
Kegiatan yang dilakukan meliputi : persiapan bahan baku, pencucian dan sortasi,
penimbangan, perebusan, penirisan dan pendinginan, pengupasan, penyortiran
hasil daging, pengemasan, dan dilakukan pengiriman ke tempat tujuan konsumen.
Volume produksi daging rajungan CV. Mutiara Laut tidak menentu, tergantung
kepada perolehan bahan baku rajungan segar dari pemasok. CV. Mutiara Laut
tidak memiliki persediaan khusus, hanya ketika jumlah produksi sedikit, CV.
Mutiara Laut akan menyimpan daging rajungan untuk sementara waktu sampai
pada produksi hari berikutnya, jika hasil produksi sudah mencukupi kebutuhan
pelanggan baru produk dipasarkan kepada pelanggan. Penyimpanan hanya
dilakukan satu sampai dua hari. Mengingat daging rajungan yang tidak tahan
lama, daging rajungan tidak dapat terlalu lama disimpan, karena ini akan sangat
mempengaruhi kualitas daging rajungan. Daging rajungan sebaiknya segera
dipasarkan kepada konsumen.
Peralatan dalam pengolahan rajungan harus lengkap, hal ini berkaitan
dengan mutu rajungan yang dihasilkan. Peralatan dan sarana yang digunakan CV.
Mutiara Laut dalam kegiatan produksinya juga telah modern. Hal ini terlihat dari
peralatan yang digunakan berikut ini:
1) Burner Elektrik
Burner Elektrik adalah seperangkat alat yang memiliki kegunaan seperti
boiler, yang brfungsi untuk mengubah uap air menjadi uap panas.
2) Pisau Stainless steel
70
Pisau digunakan dalam proses pengupasan, yaitu untuk memisahkan daging
dari kulit rajungan.
3) Peralatan Lainnya
Peralatan dan perlengkapan produksi yang digunakan dalam penanganan dan
pengolahan harus dibuat sedemikian rupa sehingga permukaan halus dan rata,
tidak mengelupas, tidak berkarat, bebas dari retak-retak dan mudah
dibersihkan. Peralatan kerja yang mendukung kegiatan produksi antara lain:
a) Meja Pengolahan, terbuat dari stainless steel, tahan karat dan mudah
dibersihkan. Meja berbentuk persegi dengan ukuran 2,5 m x 1 m dan
ketinggian 1 m. Meja ini digunakan untuk proses pengupasan, sortir,
penimbangan dan pengemasan daging rajungan.
b) Ember plastik, ember digunakan sebagai tempat air untuk mencuci
tangan karyawan sebelum melakukan proses produksi. Ember berada di
depan ruangan proses produksi, sehingga ketika memasuki ruang
produksi tangan setiap karyawan sudah bersih. Selain ember untuk
tangan, ember plastik lain digunakan sebagai tempat pencucian rajungan
yang telah direbus dan dikeluarkan cangkangnya atau rajungan yang siap
untuk masuk tahap pengupasan.
c) Bak air, bak air digunakan sebagai tempat air yang digunakan untuk
mencuci rajungan segar sebelum ditimbang dan masuk dalam proses
perebusan, agar terhindar dari bahaya fisik seperti kerikil dan kotoran-
kotoran lain yang menempel, serta mengurangi jumlah bakteri alami pada
permukaaan tubuh rajungan.
d) Timbangan. CV. Mutiara Laut memiliki dua jenis timbangan, yaitu
timbangan besar dan timbangan kecil. Timbangan besar digunakan untuk
menimbang bahan baku yang baru datang dan yang akan diproses.
Timbangan kecil digunakan untuk menimbang hasil daging rajungan
yang telah dikupas ataupun yang telah disortir.
6.1.5. Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia adalah salah satu aset yang sangat penting bagi
perusahaan karena maju mundurnya sebuah organisasi sangat tergantung pada
kualitas manusianya. Sumber daya manusia yang baik menjadi hal yang sangat
71
penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Begitu juga sumber daya yang
dimiliki oleh CV. Mutiara Laut merupakan salah satu penunjang utama
perusahaan.
Manajemen sumber daya manusia CV. Mutiara Laut masih bersifat
sederhana. Karyawan yang bekerja pada perusahaan terbagi menjadi 2 jenis, yaitu
karyawan tetap dan karyawan tidak tetap. Karyawan tetap berjumlah 13 orang,
yaing terdiri dari satu orang bagian pemasaran, satu orang bagian pembelian, satu
orang bagian produksi, dan sepuluh orang adalah penanggung jawab di masing-
masing sub produksi. Sedangkan karyawan tidak tetap adalah pekerja harian yang
bekerja dalam proses produksi, karena jumlah karyawan yang dibutuhkan
tergantung kepada jumlah produksi rajungan. Perbandingan antara jumlah
karyawan dan jumlah bahan baku rajungan adalah 1 : 10, artinya dibutuhkan satu
orang pekerja untuk 10 kg rajungan segar.
1) Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi karyawan ditetapkan perusahaan adalah berdasarkan
status karyawan. Kompensasi bagi karyawan tetap dilakukan setiap bulan,
Besar kecilnya gaji untuk karyawan bulanan ini dipengaruhi oleh posisi
jabatan yang dimiliki. Sedangkan pekerja harian mendapatkan kompensasi
berdasarkan per kg rajungan yang dihasilkan per harinya dan dibayarkan
setiap minggunya. Oleh karena itu, kompensasi yang diterima sangat
tergantung pada keuletan dan kecepatan bekerja. Besarnya kompensasi untuk
karyawan setiap bulannya adalah manajer pemasaran sebesar Rp.
3.000.000,00, manajer pembelian sebesar Rp. 1.500.000,00, manajer produksi
sebesar Rp. 1.500.000,00. Sedangkan untuk setiap kepala sub produksi
diberikan kompensasi berdasarkan per kg daging rajungan yang dihasilkan,
yaitu sebesar Rp. 15.000 per kg daging rajungan. Besar kompensasi untuk
karyawan tidak tetap atau pekerja harian dapat dilihat pada Tabel 17.
72
Tabel 17. Kompensasi Karyawan Tidak tetap CV. Mutiara laut
Jenis Daging Upah Karyawan Per kg HasilDaging rajungan (Rupiah)
a. Jumbo 6000,00
b. Reguler 6000,00
c. Merus 6000,00
d. Claw Meat 10.000,00
e. Lump flower 15.000,00
Sumber : CV. Mutiara Laut, 2009
2) Sistem Perekrutan Karyawan
Sistem perekrutan karyawan pada perusahaan dilakukan sesuai kebutuhan
tenaga kerja yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sumber tenaga kerja berasal
dari intern maupun ekstern perusahaan. Karyawan tetap ada yang berasal dari
lingkungan keluarga dan dari luar keluarga, berpendidikan serta memiliki
pengalaman dalam bidang yang dibutuhkan. Sedangkan karyawan tidak tetap
pada CV. Mutiara Laut sebagian besar berasal dari daerah sekitar perusahaan,
dan tidak ada proses perekrutan tenaga kerja secara terstruktur dan tidak
melalui berbagai tes. Sistem perekrutan karyawan tidak tetap hanya secara
sistem kekeluargaan.
3) Pengendalian dan pengembangan karyawan
Awalnya CV. Mutiara Laut melakukan pelatihan kepada para karyawan
harian yang baru akan bekerja, pelatihan dalam melakukan proses produksi
daging rajungan. Pelatihan ini dilakukan oleh delapan orang yang sudah
berpengalaman yang dipekerjakan oleh CV. Mutiara Laut. Delapan orang
tersebut berasal dari luar Banten. Tetapi saat ini pelatihan sudah tidak pernah
dilakukan dan seluruh pekerja berasal dari daerah sekitar.
CV. Mutiara Laut melakukan proses produksi setiap hari. Waktu kerja
karyawan tidak ditentukan, karena untuk karyawan harian, upah tidak
ditentukan oleh lama waktu bekerja, tetapi berdasarkan banyaknya hasil
daging yang diperolehnya. Biasanya pukul 11.00 WIB rajungan datang, pukul
13.00 WIB rajungan dalam proses perebusan, dan pukul 13.30 WIB baru
73
mulai proses produksi. Tetapi dalam kondisi tertentu, ketika rajungan sedang
melimpah, karyawan sudah mulai bekerja dari pukul 06.00-17.00 WIB.
Fasilitas dan perlengkapan yang diberikan perusahaan kepada karyawan
adalah: baju seragam, kerudung, topi, sepatu bot. Tetapi fasilitas ini hanya
digunakan apabila ada quality control dari perusahaan pengalengan rajungan
yang akan datang ke perusahaan, tetapi jika tidak ada, karyawan hanya
berpakaian apa adanya dari rumah masing-masing.
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan dan kejadian yang berada diluar kontrol CV.
Mutiara Laut. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada penentuan faktor-
faktor kunci yang menjadi ancaman dan peluang bagi CV. Mutiara Laut, sehingga
memudahkan manajemen untuk menentukan strategi-strategi dalam meraih
peluang dan mengatasi ancaman.
6.2.1. Analisis Lingkungan Makro
Berdasarkan lingkungan makro, kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi
empat katagori, yaitu:
6.2.1.1. Kekuatan ekonomi
Kondisi ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat
suatu perusahaan beroperasi dan bersaing. Pada umumnya kondisi ekonomi
memiliki pengaruh secara tidak langsung terhadap perkembangan suatu pelaku
usaha yang terdapat pada suatu daerah tertentu. Jika kondisi ekonomi cenderung
stabil bahkan menunjukkan pertumbuhan ke arah positif maka kondisi tersebut
dapat mendukung kelancaran usaha yang berkembang di suatu daerah tertentu dan
dapat pula mendorong tumbuhnya kelompok-kelompok usaha yang baru. Akan
tetapi, jika perekonomian cenderung menunjukkan ke arah negatif maka dapat
terjadi sebaliknya, dimana kondisi ini dapat menghambat kelancaran suatu usaha
bahkan dapat melumpuhkan kelompok usaha tertentu. Adapun beberapa faktor
yang berkaitan dengan kondisi ekonomi suatu daerah, antara lain :
1) Pertumbuhan Sektor Ekonomi
74
Kondisi perekonomian Kabupaten Serang secara agregat menunjukkan adanya
perbaikan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi. Berdasarkan data Badan
Pusat Statistik Kabupaten Serang, pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang
pada tahun 2007 sebesar 5,10 persen lebih tinggi jika dibandingkan
pertumbuhan ekonomi tahun 2006 yang sebesar 4,82 persen. Dengan laju
pertumbuhan ekonomi yang semakin baik maka kondisi ini diharapkan
mampu mendukung kelancaran dan perkembangan berbagai kelompok usaha
yang beroperasi di Kabupaten Serang. Untuk mengetahui pertumbuhan
ekonomi dari tahun ke tahun maka digunakan indikator Produk Domestik
Regional Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan. Produk Domestik Regional
Bruto (PDRB) atas dasar harga konstan menunjukkan nilai tambah barang dan
jasa yang dihitung menggunakan harga pada tahun tertentu sebagai dasar,
dimana dalam perhitungan ini digunakan harga tahun 2000. Laju pertumbuhan
ekonomi yang semakin baik juga ditandai dengan nilai PDRB atas dasar harga
konstan yang semakin meningkat. Adapun nilai PDRB ini dapat dilihat pada
Tabel 18 :
Tabel 18. Produk Domestik Regional Broto Atas Dasar Harga KonstanKabupaten Serang pada Tahun 2006 - 2007
Tahun Nilai PDRB atas Dasar Harga Konstan(Milyar Rp)
2006* 8.357.679.63
2007** 8.783.679,63
Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan:*) angka diperbaiki
**) angka sementara
Berdasarkan Tabel 18 dapat diketahui bahwa nilai PDRB atas dasar harga
konstan yang dihasilkan oleh Kabupaten Serang mengalami peningkatan dari
tahun sebelumnya, Kondisi ini menunjukkan adanya korelasi yang positif
antara laju pertumbuhan ekonomi dengan nilai PDRB yang dihasilkan, dimana
laju pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang pada tahun 2007 semakin baik
yang diiringi dengan peningkatan nilai PDRB yang dihasilkan.
75
2) Struktur Ekonomi
Untuk mengetahui struktur ekonomi suatu daerah tertentu maka dapat
digunakan PDRB atas harga belaku. Produk Domestik Regional Bruto
(PDRB) atas dasar harga berlaku menunjukkan kemampuan sumber daya
ekonomi yang dihasilkan oleh suatu daerah serta nilai PDRB yang besar
menunjukkan kemampuan sumber daya ekonomi yang besar. Berikut ini
merupakan struktur ekonomi Kabupaten Serang pada tahun 2006 sampai
2007 (Tabel 19) :
Tabel 19. Struktur Ekonomi Kabupaten Serang Atas Dasar HargaBerlaku Tahun 2006 - 2007 (Persen)
Lapangan Usaha 2006* 2007**
Pertanian 2,96 4,99
Pertambangan dan Penggalian 5,95 5,44
Industri Pengolahan 4,01 3,38
Listrik, Gas, dan Air Minum 0,16 1,86
Bangunan 6,28 11,53
Perdagangan, Hotel, dan Restoran 6,58 8,86
Pengangkutan dan Komunikasi 9,57 8,13
Keuangan, Persewaan, dan Jasa
Perusahaan 7,71 6,29
Jasa-Jasa 9,18 6,75
Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan : *) angka diperbaiki**) angka sementara
Berdasarkan Tabel 19, Pada tahun 2007, sektor industri pengolahan
merupakan sektor yang memberikan sumbangan terhadap total PDRB
Kabupaten Serang. Adapun nilai sumbangan sektor industri pengolahan
yang diberikan terhadap total PDRB Kabupaten Serang atas dasar harga
berlaku pada tahun 2007 sebesar Rp 6.408.883,57 milyar. Berikut ini
merupakan data tentang PDRB Kabupaten Serang atas dasar harga
berlaku pada tahun 2006-2007 (Tabel 20)
76
Tabel 20. Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Atas Dasar HargaBerlaku Kabupaten Serang Tahun 2006-2007 (Milyar Rp)
Sumber : Badan Pusat Statistik Kabupaten Serang (2007)
Keterangan:*) angka diperbaiki**) angka sementara
Berdasarkan Tabel 20, sektor industri pengolahan merupakan salah satu
sektor ekonomi yang menjadi kontributor terbesar terhadap total PDRB
Kabupaten Serang. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik Kabupaten
Serang, pembentukan PDRB sektor industri pengolahan didominasi oleh
subsektor industri makanan, minuman, dan tembakau. Industri daging
rajungan merupakan salah satu bagian dari subsektor industri makanan,
minuman, dan tembakau. Struktur ekonomi Kabupaten Serang yang
semakin membaik khususnya sektor industri pengolahan merupakan
stimulus bagi kelompok usaha-usaha tertentu yang akan mengembangkan
usahanya.
Lapangan Usaha 2006* 2007**
Pertanian1.689.383,01 1.853.930,45
Pertambangan danPenggalian
7.545,98 8.352,98
Industri Pengolahan6.014.147,49 6.408.883,57
Listrik, Gas, dan AirMinum
581.695,81 580.183,90
Bangunan830.187,27 949.755,00
Perdagangan, Hotel, danRestoran
1.356.358,95 1.573.579,20
Pengangkutan danKomunikasi
501.227,38 556.003,00
Keuangan, Persewaan, danJasa Perusahaan
560.490,28 625.449,08
Jasa-Jasa1.055.606,30 1.170.744,02
Total PDRB12.603.637,47 13.726.881,19
77
3) Krisis Ekonomi Global
Dari berbagai produk perikanan komoditi ekspor, rajungan tampaknya
merupakan komoditi yang paling terpukul dengan adanya krisis global.
Hal ini sangatlah beralasan mengingat bahwa 90 persen ekspor rajungan
Indonesia adalah ke AS. Krisis ekonomi AS menyebabkan daya beli
masyarakatnya menurun sehingga permintaan akan rajungan juga
berkurang. Hal ini diikuti dengan para distributor rajungan di AS
menurunkan harga jual produknya di pasaran. Para distributor itu
selanjutnya juga menurunkan harga beli produk dari para eksportir
rajungan di Indonesia. Selain permintaan ekspor turun, harga produk juga
turun, dan beberapa kontrak pembayaran juga tertunda pencairannya
akibat kendala finansial para distributor rajungan AS1. Dampak dari hal
ini akan sangat terasa bagi perusahaan pemasok rajungan. Dengan besar
modal yang relatif tetap maka perusahaan pemasok akan mengurangi
pembelian bahan baku, menurunkan harga beli dari para nelayan, dan
bahkan mulai mengurangi jumlah pekerja di sentra pengupasan. Selain
itu, resesi ekonomi global yang juga berdampak pada Uni Eropa dan
Jepang menyebabkan diversifikasi pasar ke kedua negara tersebut
menjadi tidak mudah. Persyaratan mutu bagi produk rajungan untuk Uni
Eropa dan Jepang lebih ketat daripada AS2. Saat ini dampak krisis global
dalam penurunan harga rajungan sudah mulai memulih, namun yang
menjadi ancaman adalah standar mutu yang ditingkatkan oleh negara
tujuan ekspor menyebabkan perusahaan pengalengan rajungan juga
meningkatkan standar mutu bagi pemasok daging rajungan.
6.2.1.2. Kekuatan Sosial
Kondisi sosial masyarakat yang berubah-ubah dapat mempengaruhi
perusahaan. Aspek kondisi sosial seperti sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan
kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang
dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan
1 Taufik Yulianto. Krisis Ekonomi Amerika Serikat Memukul Industri Rajungan Indonesia, 24Oktober 2008. (Diakses Tanggal 31 Maret 2009)
2 Loc. cit
78
dan etnis. Faktor sosial budaya yang perlu mendapat perhatian adalah terjadinya
perubahan pola konsumsi masyarakat modern kepada pemenuhan kebutuhan gizi
yang sangat penting untuk kesehatan tubuh. Mengingat rajungan lebih banyak
dipasarkan untuk tujuan ekspor, masyarakat di negara-negara maju tujuan ekspor
sangat memperhatikan masalah kesehatan, jenis, mutu dan kualitas produk yag
dikonsumsi. Dahuri (2002) mengungkapkan bahwa Indonesia mempunyai peluang
yang sangat baik untuk memposisikan diri sebagai salah satu produsen dan
eksportir utama produk perikanan. Kenyataan ini bertitik tolak dari besarnya
permintaan produk perikanan baik pasar domestik maupun pasar internasional
yang terus meningkat, karena adanya terjadinya pergeseran selera konsumen dari
red meat menjadi white meat, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak
seperti penyakit mulut dan kuku. Perubahan pola konsumsi masyarakat ini
berdampak pada meningkatnya permintaan terhadapat produk seafood, termasuk
rajungan.
Salah satu faktor lingkungan eksternal yang juga mempengaruhi
perusahaan adalah faktor demografi. Adanya peningkatan jumlah penduduk
indonesia merupakan salah satu pasar potensial bagi perkembangan perusahaan,
termasuk perusahaan perikanan. Pertumbuhan jumlah penduduk mempengaruhi
pertambahan jumlah angkatan kerja. Tabel 21 akan menjelaskan banyaknya
pencari kerja yang terdaftar menurut tingkat pendidikan di Kabupaten Serang
pada tahun 2007.
79
Tabel 21. Banyaknya Pencari Kerja Yang Terdaftar Menurut Tingkat Pendidikandi Kabupaten Serang Tahun 2007
Tingkat Pendidikan Jumlah Pencari Kerja Terdaftar (Orang)
SD 645
SMP 4.432
SMU 20.622
Diploma I/II 1.679
Diploma III 922
Universitas 2.675
Sumber : Data Statistik Indonesia, 2009
Tabel 21 mengambarkan ketersediaan tenaga kerja di Kabupaten Serang.
Mengingat usaha rajungan ini merupakan usaha padat karya yang menyerap
cukup banyak tenaga kerja, kebutuhan tenaga kerja dapat terpenuhi dengan
adanya ketersediaan tenaga kerja di Kabupaten Serang. Ekologi adalah ilmu yang
mempelajari hubungan timbal balik antara lingkungan biotik dan abiotik yang
terdiri dari manusia, serta mahluk lain beserta lingkungan, misalnya udara, tanah
dan air ang mendukung kehidupan mereka. Ancaman terhadap ekologi pendukung
kehidupan terutama disebabkan kegiatan manusia dalam suatu masyarakat
industrial yang dinamakan polusi. Polusi terhadap lingkungan ini dapat berupa
polusi udara, polusi tanah, dan polusi air. Dalam bisnis rajungan polusi udara dan
air sangat mudah terjadi, yaitu terdapat limbah dari hasil produksi, namun pihak
perusahaan harus dapat menangani dengan cepat agar tidak berdampak terhadap
kerusakan lingkungan yang dapat merugikan orang lain.
Usaha pengolahan rajungan memiliki dua jenis limbah, yaitu limbah padat
berupa cangkang rajungan dan limbah cair berupa cairan yang dihasilkan dari
proses produksi dan kotoran. Limbah-limbah tersebut ditangani secara baik oleh
perusahaan, sehinga tidak membahayakan lingkungan sekitar. CV. Mutiara Laut
melakukan penanganan limbah cair dengan cara menyalurkan pembuangan air ke
kolam-kolam yang berada didekat tempat produksi, karena bagi masyarakat
sekitar air limbah tersebut baik untuk pertumbuhan ikan. Sedangkan limbah padat
80
berupa cangkang rajungan dijual kepada pihak yang membutuhkan, biasanya
perusahaan kosmetik.
Rajungan yang diproduksi oleh perusahaan berasal dari tangkapan
langsung di laut yang sangat dipengaruhi oleh ketersediaan rajungan di alam. Data
statistik FAO Maret 2007 memang mengungkapkan bahwa kondisi sumber daya
ikan di sekitar perairan Indonesia, terutama di sekitar perairan Samudera Hindia
dan Samudera Pasifik sudah menujukkan kondisi full exploited. Di perairan
Samudera Hindia, kondisinya bahkan mengarah ke overexploited. Artinya, kedua
perairan tersebut saat ini sudah tidak memungkinkan lagi untuk dilakukan
ekspansi penangkapan ikan secara besar-besaran. Ketersediaan rajungan yang
sangat dipengaruhi oleh alam, mengakibatkan pada musim-musim tertentu
rajungan diperoleh sangat sedikit, dan pada musim-musim tertentu juga rajungan
diperoleh cukup melimpah. Pada bulan Desember sampai Mei rajungan
berlimpah, sedangkan Juni sampai November perolehan rajungan menurun.
Keadaan ini menyebabkan jumlah produksi daging rajungan tidak menentu. Selain
musim, pergerakan angin mampu mempengaruhi jumlah tangkapan rajungan yang
diperoleh nelayan. Penangkapan rajungan yang berlebihan menjadikan populasi
rajungan di alam semakin menurun. Kenyataan ini menguatkan pentingnya
dilakukan budidaya rajungan untuk memulihkan populasi rajungan. Budidaya
rajungan telah mulai dilakukan melalui restocking yaitu penyebaran benih, benih
ini merupakan hasil pembiakan yang dilakukan di laboratorium BBAP.
6.2.1.3. Kekuatan Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
dalam suatu industri. Arah dan kebijakan industri nasional yang disepakati
bersama, sangat dibutuhkan agar industri tidak tumbuh secara alami tanpa
kejelasan akan bentuk bangun industri yang akan terjadi, yang akan menimbulkan
dampak pemborosan sumber daya pembangunan (inefisiensi) dan tidak
terwujudnya tujuan pembangunan industri yang diinginkan. Industri dalam
Undang-undang Nomor 5 Tahun 1984 tentang Perindustrian didefinisikan sebagai
kegiatan ekonomi yang mengolah bahan mentah, bahan baku, barang setengah
jadi dan/atau barang jadi menjadi barang dengan nilai yang lebih tinggi untuk
penggunaanya, termasuk kegiatan rancang bangun dan perekayasaan industri.
81
Industri nasional yang tangguh ditujukan untuk mencakup kemampuan produksi
nasional di semua sektor (Primer, Sekunder, dan Tersier), namun lingkup
kebijakan yang dirumuskan dalam Peraturan Presiden ini dibatasi untuk sektor
Industri Pengolahan /Manufaktur Non-Migas, beserta sektor Jasa Industri yang
sangat erat terkait.
Penentuan arah kebijakan industri nasional jangka panjang mengacu pada
Rencana Pembangunan Jangka Panjang Nasional tahun 2005 – 2025 (Undang-
Undang No. 17 Tahun 2007). Dalam jangka panjang, pembangunan industri harus
memberikan sumbangan sebagai berikut:
1) Mampu memberikan sumbangan nyata dalam peningkatan kesejahteraan
masyarakat.
2) Membangun karakter budaya bangsa yang kondusif terhadap proses
industrialisasi menuju terwujudnya masyarakat modern, dengan tetap
berpegang kepada nilai-nilai luhur bangsa.
3) Menjadi wahana peningkatan kemampuan inovasi dan wirausaha bangsa di
bidang teknologi industri dan manajemen, sebagai ujung tombak
pembentukan daya saing industri nasional menghadapi era
globalisasi/liberalisasi ekonomi dunia.
4) Mampu ikut menunjang pembentukan kemampuan bangsa dalam pertahanan
diri dalam menjaga eksistensi dan keselamatan bangsa, serta ikut menunjang
penciptaan rasa aman dan tenteram bagi masyarakat.
Basis Industri Manufaktur, yaitu suatu spektrum industri yang sudah
berkembang saat ini dan telah menjadi tulang punggung sektor industri.
Kelompok industri ini keberadaannya masih sangat tergantung pada sumber daya
alam (SDA) dan sumber daya manusia (SDM) tidak terampil, ke depan perlu
direstrukturisasi dan diperkuat agar mampu menjadi Industri Kelas Dunia. Industri
- Industri Andalan Masa Depan, meliputi Industri Agro, Industri Alat Angkut,
Industri Telematika. Salah satu industri agro adalah pegolahan hasil laut.
Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia Nomor 28 Tahun
2008 mengenai kebijakan industri nasional, strategi operasional pembangunan
industri nasional adalah dengan mendorong pertumbuhan klaster Industri
Prioritas. Industri Prioritas adalah klaster industri yang memiliki prospek tinggi
82
untuk dikembangkan berdasarkan kemampuannya bersaing di pasar internasional,
dan industri yang faktor-faktor produksi untuk bersaingnya tersedia dengan cukup
di Indonesia.
Dalam jangka panjang pembangunan industri diarahkan pada penguatan,
pendalaman dan penumbuhan klaster kelompok industri prioritas, salah satu nya
adalah kelompok Industri Agro yaitu Industri Hasil Perikanan dan Laut.
Strategi jangka menengah Industri hasil perikanan dan laut adalah:
1) Meningkatkan pasokan bahan baku (kualitas dan kuantitas) khususnya tuna,
udang dan rumput laut.
2) Meningkatkan kemitraan dan integrasi antara sisi hulu dan sisi hilir dalam
rangka meningkatkan jaminan pasokan bahan baku.
3) Meningkatkan jaminan mutu dan keamanan produk industri pengolahan
hasil laut (GMP, HACCP, dan sertifikasi Halal) dan penerapan sertifikasi
produk (SNI)
4) Meningkatkan nilai tambah hasil laut dan diversifikasi produk olahan hasil
laut.
5) Meningkatkan utilisas industri pengolahan hasil laut di dalam negeri.
6) Meningkatkan kemampuan penyediaan mesin dan peralatan pendukung
usaha pengolahan hasil laut.
7) Membangun kawasan industri pengolahan hasil laut di luar Pulau Jawa
khususnya di Indonesia Bagian Timur.
8) Meningkatkan kemampuan uji laboratorium melalui bantuan alat dan
bantuan teknis.
9) Meningkatkan kompetensi SDM di bidang teknologi pascapanen dan
pengolahan hasil laut serta manajerial usaha.
10) Fokus kepada komoditi revitalisasi (tuna, udang dan rumput laut) dan
potensi spesifik daerah.
11) Meningkatkan nilai tambah rumput laut menjadi ATC/SRC (Alkali Treated
Caragenan/Semi Refine Caragenan), agar-agar dan alginate.
12) Meningkatkan pemanfaatan limbah hasil laut sebagai bahan pangan
fungsional dan farmasi/suplemen (gelatin, chitin, khitosan)
83
Untuk meningkatkan ekspor komoditas perikanan, pemerintah melakukan
berbagai upaya, antara lain dengan meningkatkan kemampuan laboratorium uji
mutu, baik peralatan maupun petugasnya, serta perbaikan sistem aturan standard
mutu produk perikanan. Pemerintah juga mempertahankan tiga pasar utama tujuan
ekspor hasil perikanan dengan menjaga harmonisasi dengan otoritas di negara itu,
di samping memperluas pasar ke China, Korea Selatan, Taiwan, dan Timur
Tengah. Pasar utama ekspor hasil perikanan Indonesia masih ditujukan ke Jepang,
Uni Eropa dan AS dengan pangsa pasar masing-masing sebesar 26%, 14% dan
34%. Untuk negara-negara kawasan Asia Timur dengan pangsa pasar sekitar 20%,
negara tujuan utama ekspor produk perikanan antara lain ke Korea Selatan,
Thailand, Singapura, Hongkong dan Taiwan.
Sejak 21 Maret 2006 produk perikanan dari Indonesia terkena peraturan di
UE yaitu ”systemic border control” melalui peraturan CD 06/236/EC. Melalui
peraturan tersebut, terhadap seluruh hasil perikanan impor asal Indonesia,
dilakukan sampling dan analisis logam berat dan juga analisis histamin khususnya
untuk spesies-spesies Scombridae, Clupidae, Engraulidea, dan Croyphaenidae.
Produk-produk hasil perikanan dari jenis Scombridae (misal: tuna, tongkol,
cakalang) asal Indonesia diduga mengandung kadar histamin dan logam berat
yang terlalu tinggi3. Oleh karena itu, pemerintah Indonesia perlu melakukan upaya
jaminan mutu produk perikanan Indonesia agar ekspor produk perikanan tetap
berjalan dengan baik.
Pada 31 Januari 2008, terbit Peraturan Menteri Kelautan dan Perikanan
No. PER.05/MEN/2008 tentang Usaha Perikanan Tangkap dengan tujuan
mempercepat pengembangan industri pengolahan hasil perikanan di Indonesia
melalui pengembangan usaha penangkapan ikan secara terpadu. Dengan terbitnya
Peraturan Menteri tersebut, maka prospek dan peluang investasi di sektor
budidaya, perikanan tangkap, dan industri pengolahan produk perikanan
bertambah luas. Selain itu, Departemen Kelautan dan Perikanan (DKP) akan
3 Posisi terkini perdagangan hasil perikanan Indonesia, 13 April 2007. www.dkp.go.id (DiaksesTanggal 31 Maret 2009)
84
memproses kembali pengajuan izin usaha perikanan terpadu yang tertunda sejak
Agustus 20074.
Berkaitan dengan lingkungan hidup, disebutkan dalam UU Nomor 23
tahun 1997 tentang Pengelolaan Lingkungan Hidup bahwa dalam Pembangunan
Nasional secara keseluruhan, termasuk sektor perikanan, harus berwawasan
lingkungan. Oleh karena itu, pencemaran lingkungan harus dicegah baik itu
pencemaran darat, laut maupun udara. Hal ini juga selaras dengan sasaran
pengelolaan lingkungan hidup yang tercantum dalam UU No. 23 tahun 1997 yaitu
di antaranya adalah tercapainya kelestarian fungsi lingkungan hidup dan
terlindunginya Negara Kesatuan Republik Indonesia terhadap dampak usaha dan
atau kegiatan di luar wilayah negara yang menyebabkan pencemaran dan atau
perusakan lingkungan hidup.
Untuk mengurangi pencemaran laut Pemerintah juga telah merevisi
Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 20 Tahun 1990 mengenai Pengendalian
Pencemaran Air dengan PP Nomor 82 Tahun 2001 tentang Pengelolaan Kualitas
Air dan Pengendalian Pencemaran Air. Pengendalian pencemaran yang dilakukan
adalah dengan menetapkan daya tampung beban pencemaran, melakukan
inventarisasi sumber pencemar, dan memantau kualitas air. Di samping itu dalam
PP No. 19 tahun 1999 tentang Pengendalian Pencemaran dan atau Perusakan Laut
dalam pasal 9 – 12 disebutkan larangan melakukan perbuatan yang dapat
menimbulkan pencemaran laut dan harus melakukan pencegahan terjadinya
pencemaran tersebut.
Pemerintah turut mendukung usaha menengah dalam memperoleh
tambahan dana untuk pengembangan usahanya. Aspek pendanaan sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 7 ayat (1) huruf a ditujukan untuk:
1) Memperluas sumber pendanaan dan memfasilitasi Usaha Mikro, Kecil, dan
Menengah untuk dapat mengakses kredit perbankan dan lembaga keuangan
selain bank
2) Memperbanyak lembaga pembiayaan dan memperluas jaringannya sehingga
dapat diakses oleh Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah
4 Kinerja Ekspor Sektor Perikanan Indonesia. www.mediadata.com. (Diakses Tanggal 31 Maret2009)
85
3) Memberikan kemudahan dalam memperoleh pendanaan secara cepat, tepat,
murah, dan tidak diskriminatif dalam pelayanan sesuai dengan ketentuan
peraturan perundang-undangan.
4) Membantu para pelaku Usaha Mikro dan Usaha Kecil untuk mendapatkan
pembiayaan dan jasa/produk keuangan lainnya yang disediakan oleh
perbankan dan lembaga keuangan bukan bank, baik yang menggunakan
sistem konvensional maupun sistem syariah dengan jaminan yang
disediakan oleh Pemerintah.
6.2.1.4. Kekuatan teknologi
Perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang
bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Teknologi tidak hanya
mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan
atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Suatu perusahaan
perlu mengikuti kemajuan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa
yang dihasilkan maupun pada cara operasinya. Selain itu, kemajuan teknologi
dapat mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan
dapat semakin berkembang.
Teknologi yang digunakan dalam industri pengolahan rajungan sudah
mengalami kemajuan terutama pada peralatan proses produksi pengolahan daging
rajungan seperti penggunaan burner dan elektrik dalam tahap perebusan.
Perkembangan teknologi yang cepat merupakan peluang terciptanya teknologi
dalam industri daging rajungan yang dapat mempercepat proses produksi,
sehingga proses produksi dapat berjalan lebih efektif dan efisien.
6.2.2. Analisis Lingkungan Industri
Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak
industri. Model lima kekuatan porter dapat dilihat dalam Gambar 2. Menurut
Porter, Persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan:
86
6.2.2.1.Persaingan antar perusahaan sejenis
Persaingan yang terjadi dalam industri daging rajungan cukup kuat.
Bertambahnya jumlah perusahaan daging rajungan berarti semakin tinggi pula
tingkat persaingan yang terjadi. Perusahaan daging rajungan bersaing bukan
hanya dengan perusahaan skala menengah tetapi juga skala rumah tangga dan
skala kecil yang semakin banyak jumlahnya. Saat ini di Indonesia perusahaan
pengolahan daging rajungan skala besar dan menengah mencapai 29 perusahaan,
perusahaan skala kecil dan skala rumah tangga sudah tidak terhitung. Sedangkan,
di Kabupaten Serang pesaing dalam skala menengah berjumlah 2 perusahaan yang
berada di Desa Banten Kampung Bugis Kecamatan Kasemen yang dimiliki oleh
bapak Bedu dan terletak di Desa Lontar Kampung Sukadiri Kecamatan Tirtayasa
yang dimiliki oleh Bapak H. Syanwani. Skala kecil berjumlah 7 perusahaan,
diantaranya adalah perusahaan milik Bapak Rohman, Bapak Asis, Bapak Saiwan
yang berada di Desa Banten Kampung Bugis Kecamatan Kasemen. Sedangkan
Pengolahan daging rajungan dalam skala rumah tangga sudah cukup banyak.
Perusahaan dalam skala rumah tangga dinilai sangat merugikan perusahaan lain
dalam industri sejenis, karena skala rumah tangga seringkali menjual produknya
dengan harga lebih rendah, karena skala rumah tangga melakukan proses produksi
sendiri, sehingga upah tenaga kerja tidak diperhitungkan sebagai komponen biaya,
selain itu skala rumah tangga hanya menginginkan keuntungan sebatas untuk
memenuhi kebutuhan pokok rumah tangga. Secara umum, persaingan yang terjadi
dalam industri daging rajungan adalah persaingan pangsa pasar, kualitas produk,
dan harga jual produk. Persaingan pangsa pasar terjadi jika jumlah perusahaan
pengolah daging rajungan yang beroperasi semakin banyak sehingga para
pemimpin perusahaan harus cermat dalam menentukan daerah atau pasar mana
yang dapat dimasuki untuk memasarkan produknya. Disamping itu, juga terdapat
persaingan kualitas produk. Persaingan ini terjadi karena setiap konsumen,
terutama perusahaan pengalengan rajungan memiliki standar kualitas daging
rajungan yang diterima, oleh karena itu setiap perusahaan pengolah daging
rajungan yang berperan sebagai pemasok daging rajungan harus dapat
mempromosikan produk yang dijualnya agar dapat diterima oleh konsumen
melalui kualitas yang baik. Selanjutnya juga terdapat persaingan harga jual
87
produk. Biasanya persaingan dalam penentuan harga sering terjadi sebagai
dampak dari persaingan pangsa pasar maupun kualitas produk. Persaingan yang
terjadi dalam suatu industri merupakan sebuah hal wajar, karena itu dengan
adanya persaingan maka perusahaan harus berupaya agar produknya dapat
diterima oleh pasar.
6.2.2.2.Kemungkinan masuknya pesaing baru
Keberadaan suatu industri pasti tidak akan lepas dari ancaman masuknya
pendatang baru, sehingga masuknya perusahaan pendatang baru dapat
berimplikasi terhadap perusahaan yang telah ada, misalnya perebutan pangsa
pasar atau perebutan sumber daya produksi. Akan tetapi, ancaman masuknya
perusahaan pendatang baru tergantung dari hambatan masuk dan kemampuan para
pendatang baru tersebut dalam merespon hambatan masuk yang ada. Menurut
Porter (1997), terdapat enam faktor hambatan masuk bagi pendatang baru ke
dalam suatu industri, yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal,
biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, dan biaya tidak
menguntungkan terlepas dari skala.
1) Skala Ekonomis
Usaha pengolahan daging rajungan tidak hanya dapat beroperasi pada skala
usaha yang besar, tetapi dapat memulai usaha ini dari skala kecil maupun
skala rumah tangga. Setiap perusahaan dapat melakukan produksi sesuai
dengan kemampuan kapasitas produksi yang dimiliki tanpa harus mengikuti
skala usaha perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah ada.
2) Diferensiasi Produk
Produk daging rajungan yang dihasilkan setiap perusahaan dalam industri
daging rajungan pada umumnya memiliki variasi jenis yang sama. Perbedaan
yang terjadi antara perusahaan pengolahan daging rajungan dapat dilihat dari
kualitas produk dan harga jual produk.
3) Kebutuhan Modal
Kebutuhan modal dalam memulai usaha daging rajungan ini cukup tinggi. Hal
ini karena selain untuk membeli bahan baku, dibutuhkan modal yang cukup
besar untuk pembelian peralatan pabrik tempat produksi yang cukup beragam,
88
seperti elektrik, burner, dandang, timbangan, pisau, serta perlengkapan seperti
ember, meja dan kursi.
4) Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok yang harus dikeluarkan oleh pendatang baru cukup
besar agar perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah ada untuk
pindah dari pemasok tetapnya. Hal ini karena hubungan antara perusahaan
pengolahan daging rajungan dengan pemasok rajungan segar telah terjalin
dengan baik, selain itu, kondisi pasokan rajungan yang terbatas saat ini,
sehingga pendatang baru akan kesulitan untuk memaksa perusahaan
pengolahan daging rajungan yang telah ada agar beralih dari pemasok lama.
5) Akses ke Saluran Distribusi
Pada industri tertentu, perusahaan-perusahaan yang telah mapan biasanya
telah memiliki saluran distribusi sendiri untuk pemasaran produknya sehingga
perusahaan pendatang baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan
harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
Meskipun demikian, kondisi tersebut tidak terjadi pada industri pengolahan
daging rajungan. Hal ini karena para pendatang baru masih berpeluang untuk
memasuki saluran distribusi yang telah dikuasai oleh pengolahan daging
rajungan yang telah ada, asalkan mampu memproduksi daging rajungan
dengan kualitas produk yang sama atau lebih baik namun dengan harga yang
relatif lebih murah.
6) Biaya tidak Menguntungkan Terlepas dari Skala
Perusahaan pengolahan daging rajungan yang telah mapan mungkin
mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh
perusahaan pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri daging
rajungan, misalnya dalam hal pengalaman, teknologi, penguasaan terhadap
sumber daya produksi seperti pengetahuan mengenai rajungan, atau lokasi
yang menguntungkan. Meskipun demikian, para pendatang baru masih
berpotensi untuk masuk ke dalam industri pengolahan daging rajungan karena
adanya ketersediaan peralatan, bahan baku dan sumber daya manusia yang
berpengamalan.
89
6.2.2.3.Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Keberadaan produk substitusi dapat menjadi ancaman bagi suatu
perusahaan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah
namun memiliki kualitas yang sama dengan produk yang ditawarkan perusahaan.
Ada beberapa produk lain yang menjadi ancaman bagi produk daging rajungan.
Produk lain tersebut berupa produk-produk perikananan sendiri seperti udang,
tuna, sarden, dan ikan laut, serta produk dari ternak unggas seperti daging sapi
ataupun daging ayam. Meskipun daging rajungan memiliki segmen pasar
tersendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan bagi konsumen untuk beralih ke
produk lain yang dapat memuaskan kebutuhan yang sama atau memberikan
manfaat sejenis dengan daging rajungan.
6.2.2.4.Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok dapat mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri ketika terdapat sejumlah pemasok tetapi tidak
terdapat bahan baku subtitusi yang baik untuk digunakan sebagai pengganti. Bagi
CV. Mutiara Laut, pemasok rajungan segar memiliki peranan yang sangat penting
terhadap keberlangsungan proses produksi. Ketersediaan bahan baku rajungan
yang sangat tergantung dengan kondisi alam menjadikan perolehan rajungan di
suatu daerah tidak dapat dijamin ketersediaannya. Oleh karena itu, dalam
memperoleh bahan bakunya, CV. Mutiara Laut perlu menjalin kerja sama dengan
beberapa pemasok, tidak hanya terikat dengan satu pemasok saja. Para pemasok
juga tidak hanya berasal dari sekitar Banten, tetapi juga di luar Banten. Selain itu,
kualitas bahan baku rajungan segar sangat mempengaruhi kualitas daging
rajungan yang akan dihasilkan dan rajungan segar pun tidak tahan lama. Keadaan
sulitnya mendapatkn bahan baku ini menguatkan posisi pemasok untuk menjual
rajungan segarnya. Berdasarkan penjelasan di atas, kekuatan tawar-menawar
pemasok terhadap CV. Mutiara Laut dapat dikatakan kuat.
6.2.2.5.Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli atau konsumen dikatakan cukup kuat,
jika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, konsumen membeli dalam
jumlah banyak, produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi, dan pembeli
90
menghadapi biaya peralihan yang kecil. Untuk konsumen CV. Mutiara Laut dapat
dikatakan memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat dan kondisi ini
dapat menjadi ancaman bagi CV. Mutiara Laut. Hal ini disebabkan oleh semakin
meningkatnya jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan baik skala
menengah, kecil, maupun rumah tangga, dimana masing-masing perusahaan
pengolahan menawarkan variasi jenis daging rajungan yang hampir sama,
sehingga pembeli juga menghadapi biaya peralihan yang relatif kecil karena
pembeli dapat dengan mudahnya berpindah dari satu perusahaan pengolahan
daging rajungan ke perusahaan pengolahan daging rajungan yang lain. Meskipun
sampai saat ini, CV. Mutiara Laut dapat mempertahankan pelanggannya, akan
tetapi CV. Mutiara Laut harus tetap waspada terhadap kondisi seperti ini dimana
pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang cukup kuat terhadap produk
daging rajungan. Oleh karena itu, diferensiasi produk mungkin dapat menjadi
alternatif CV. Mutiara Laut dalam menciptakan keunggulan produk sehingga
mampu menciptakan kesetiaan pelanggan atau loyalitas pembeli terhadap produk
daging rajungan CV. Mutiara Laut.
91
Tabel 22. Hasil Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan pada CV Mutiara Laut
Bidang Kekuatan Kelemahan
Manajemen Pengambilankeputusan masihdidominasi olehpemilik perusahaan
Sistem Pembukuankurang rapi
Produksi dan operasi Penggunaan peralatanmodern dalam prosesperebusan
Mutu produk yangdihasilkan baik
Volume produksitidak menentu
Lokasi perusahaanjauh dari bahan baku
Keuangan Keterbatasan modalusaha
Keuangan ditanganilangsung oleh pemilikperusahaan dandigabung dengankeuangan rumahtangga
Pemasaran Hubungan yang baikdengan konsumenlangganan
Pemasaran dilakukansecara langsungkepada konsumen
Memiliki armadadalam distribusiproduk
Belum menggunakanlabel kemasan
Promosi belum luas
Sumberdaya manusia Komunikasi yang baikantara pemilik dengankaryawan
Tenaga kerja yang uletdan terampil
92
Tabel 23. Hasil Indentifikasi Peluang dan Ancaman pada CV Mutiara Laut
Bidang Peluang AncamanFaktor Politik Dukungan pemerintah
untuk memajukanekspor komoditasperikanan melaluipeningkatankemampuanlaboratorium uji mutu
Adanya kesempatanbagi UMKMmemperoleh pendanaandari perbankan
Dukungan pemerintahuntuk mengembangkanindustri pengolahan
FaktorEkonomi
Pertumbuhan ekonomiKabupaten Serangsemakin baik
Sektor industipengolahan masihmemberikan kontribusicukup besar terhadapstruktur ekonomi
Faktor Sosial Pergeseran seleramasyarakat negara majudari “red meat”menjadi “white meat”,.
Mulai terciptanyaPengembanganbudidaya rajungan
FaktorTeknologi
Perkembanganteknologi yang cepat
LingkunganIndustri
Adanya tuntutan peningkatan standarkualitas produk
Jumlah perusahaan pengolahan dagingrajungan semakin meningkat
Perkembangan produk ikan sarden, ikantuna dan jenis ikan lain yang menjadiproduk subtitusi
Hambatan masuk perusahaan baru kedalam industri rajungan kecil
Kekuatan tawar-menawar pemasoktergolong kuat
Pembeli memiliki kekuatan untukmenentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
93
VII FORMULASI STRATEGI
7.1. Teknik Delphi
Teori
Teknik Delphi adalah metode yang digunakan untuk merumuskan faktor
internal yaitu kekuatan dan kelemahan perusahaan serta faktor eksternal yaitu
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan yang akan dianalisis berikutnya.
Penyaringan faktor internal dan eksternal menggunakan teknik Delphi dilakukan
dengan meminta pendapat responden sehinggadiharapkan dapat memperoleh
faktor-faktor yang sesuai dengan keadaan perusahaan sesungguhnya dan layak
untuk dianalisis selanjutnya sehingga hasil penelitian ini dapat lebih bermanfaat.
Proses
Proses penyaringan faktor internal dan eksternal menggunakan Teknik
Delphi adalah sebagai berikut:
1. Peneliti memberikan kuesioner yang berisi faktor internal dan eksternal
kepada masing-masing responden, yaitu tiga responden dari lingkungan
internal, pimpinan, bagian produksi dan bagian pemasaran
2. Setiap responden mengisi kuesioner dengan menilai setiap faktor baik
faktor internal maupun faktor eksternal dengan nilai 1 (tidak penting)
sampai dengan 6 (sangat penting) untuk dianalisis selanjutnya
3. Hasil dari kuesioner pertama akan diringkas, dan peneliti akan
menanyakan alasan dari penilaian responden, jika ada ketidaksesuaian
maka akan menjadi pertimbangan untuk melakukan kuesioner kedua
sehingga diperoleh hasil yang lebih tepat.
4. Setiap responden diminta kembali mengisi kuesioner kedua seperti yang
dilakukan pada kuesioner pertama dengan memperhatikan pertimbangan
atau peringatan dari peneliti
5. Hasil dari kuesioner kedua adalah hasil yang dianggap lebih tepat dalam
mendapatkan faktor-faktor internal dan eksternal yang akan dianalisis
selanjutnya
6. Nilai dari masing-masing faktor dari setiap responden dijumlahkan,
kemudian dibagi dengan jumlah responden untuk mendapatkan nilai
94
rataannya. Faktor yang memiliki nilai rataan minimal 5 adalah faktor yang
terpilih untuk dianalisis selanjutnya. Sedangkan yang memiliki nilai rataan
dibawah 5 tidak dianalisis selanjutnya (faktor yang ditebalkan pada hasil).
Hasil
Tabel 24 menggambarkan hasil akhir yang diperoleh dari Teknik Delphi
untuk faktor internal perusahaan. Faktor yang ditebalkan adalah faktor yang tidak
dianalisis selanjutnya berdasarkan penyaringan dari teknik Delphi.
Tabel 24. Hasil Akhir Teknik Delphi Faktor Internal
Komponen Lingkungan Internal Rataana. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5,00b. Mutu produk yang dihasilkan baik 5,33c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5,00d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5,00e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 5,33f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5,00g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5,00h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 5,33i. Sistem pembukuan kurang rapi 1,67j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 5,67k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 5,33l. Keterbatasan modal usaha 5,33
m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dandigabung dengan keuangan rumah tangga
5,33
n. Belum menggunakan label kemasan 5,00o. Promosi belum luas 2,33
Sedangkan pada Tabel 25 adalah hasil akhir yang diperoleh dari Teknik
Delphi untuk faktor internal perusahaan. Faktor yang ditebalkan adalah faktor
yang tidak dianalisis selanjutnya berdasarkan penyaringan dari teknik Delphi.
95
Tabel 25. Hasil Akhir Metode Delphi Faktor Eksternal
komponen lingkungan eksternal Rataana. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas
perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu5,00
b.Adanya kesempatan bagi UMKM memperoleh pendanaan dariperbankan
5,00
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industripengolahan
2,00
d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat”menjadi “white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakitternak seperti penyakit mulut dan kuku serta penyakit fluburung.
2,33
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5,00f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5,33g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap struktur ekonomi Kabupaten Serang
5,00
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5,00i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5,00j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
5,67
j. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
5,33
k. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakinmeningkat
5,33
l. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5,00m. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5,00
7.2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan
CV. Mutiara Laut memiliki kekuatan-kekuatan perusahaan yaitu:
1) Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan
Perusahaan CV. Mutiara Laut sudah menggunakan peralatan modern dalam
melakukan proses pengolahan daging rajungan terutama pada tahap
perebusan rajungan, yaitu penggunaan burner elektrik. Sedangkan masih ada
perusahaan pengolahan daging rajungan yang menggunakan peralatan
tradisional, yaitu menggunakan kayu bakar dan dandang biasa dalam tahap
perebusan rajungan. Peralatan yang sudah modern mampu menjadikan
proses produksi berjalan lebih cepat dan efisien. Peralatan pengolahan yang
modern merupakan kekuatan yang menjadi keunggulan CV. Mutiara Laut.
2) Mutu produk yang dihasilkan baik
96
Mutu produk daging rajungan yang dihasilkan CV. Mutiara Laut termasuk
dalam kualitas baik. Hal ini dapat dilihat dari konsumen langganan yang
sebagian besar berasal dari perusahaan-perusahaan pengalengan rajungan
dengan tujuan ekspor. Produk CV. Mutiara laut yang diterima oleh
perusahaan pengalengan rajungan menandakan kualitas produk daging
rajungan hasil dari CV. Mutiara Laut memenuhi standar mutu yang
ditentukan perusahaan dan telah berhasil melalui uji mutu dari quality
control perusahaan pengalengan rajungan tersebut.
3) Hubungan yang baik dengan konsumen langganan
CV. Mutiara Laut memiliki hubungan yang baik dengan pelanggan. Adanya
kedekatan emosional antara perusahaan dengan para pelanggannya membuat
pelanggan loyal terhadap daging rajungan hasil CV. Mutiara Laut. CV.
Mutiara Laut berusaha memnuhi permintaan pelanggannya dengan produk
yang berkualitas dan dengan pelayanan sebaik mungkin. Hal ini menjadikan
CV. Mutiara Laut dapat memiliki pelanggan tetap sampai bertahun-tahun.
4) Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen
Dalam proses pemasarannya, CV. Mutiara Laut tidak memasarkan
produknya melalui agen atau distributor tertentu. Hal ini akan membuat CV.
Mutiara Laut dapat dikenal langsung oleh konsumen tujuan dan akan lebih
menguntungkan pihak CV. Mutiara Laut maupun pihak pembeli. Pembeli
yang langsung menerima produk dari penjual dapat memperoleh kepastian
produk dalam keadaan baik dan sesuai dengan permintaan.
5) Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan
Pemilik CV. Mutiara Laut menerapkan budaya kekeluargaan dengan setiap
karyawannya, baik karyawan tetap maupun tidak tetap (harian). Adanya
budaya kekeluargaan ini akan menciptakan komunikasi yang baik antara
pemilik dengan karyawannya. Komunikasi yang baik antara pemilik dan
karyawan ini dapat membuat karyawan menjadi nyaman dan termotivasi
untuk bekerja dengan baik.
6) Tenaga kerja yang ulet dan terampil
Tenaga Kerja yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah tenaga kerja yang ulet
97
dan terampil. Baik tenaga kerja sebagai karyawan tetap, maupun karyawan
harian. Tenaga kerja yang ulet dan terampil sangat membantu terutama
dalam proses produksi. Kualitas daging rajungan yang dihasilkan sangat
bergantung kepada keuletan dan keterampilan pekerja dalam proses
pengupasan, penyortiran, maupun proses lain dalam produksi..
7) Memiliki armada dalam distribusi produk
Produk daging rajungan CV. Mutiara Laut dikirim langsung dari pabrik ke
konsumen atau pelanggan dengan alat transportasi milik CV. Mutiara Laut.
Sehingga CV. Mutiara Laut dapat lebih menjaga kualitas daging rajungan
selama proses pengiriman sampai ke tempat tujuan.
Sedangkan Kelemahan yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah:
1) Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan
Pemilik CV. Mutiara Laut masih mendominasi dalam proses pengambilan
keputusan. Setiap keputusan apapun dalam perusahaan ditentukan oleh
pemilik, tidak ada kerja sama organisasi yaitu antara pemilik dan karyawan
dalam menetapkan keputusan atau strategi dalam jalannya perusahaan.
Padahal kemampuan yang dimiliki karyawan dalam bidangnya masing-masing
dapat memberikan masukan dalam pembuatan keputusan yang akan
dijalankan perusahaan.
2) Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku
CV. Mutiara Laut terletak dalam lokasi yang jauh dari bahan baku rajungan
segar. Hal ini membuat CV. Mutiara Laut kesulitan dan lambat dalam
memperoleh bahan baku. Meskipun terkadang ada pemasok yang menjual
rajungan segar dengan mengantarkan langsung ke pabrik, tetapi CV. Mutiara
Laut lebih sering keluar mencari pasokan rajungan segar ke wilayah terdekat
dan jauh sekalipun.
3) Volume produksi tidak menentu setiap harinya
Volume produksi CV. Mutiara Laut tidak menentu setiap harinya. Hasil
produksi yang tidak kontinyu akan menyulitkan perusahaan untuk memenuhi
permintaan konsumen, terutama untuk mengirimkan pesanan konsumen sesuai
dengan volume pemintaan konsumen tepat pada waktunya. Kontinyuitas
produksi sangat penting dalam perusahaan.
98
4) Keterbatasan modal usaha
Sejak awal berdiri sampai dengan saat ini CV. Mutiara Laut menjalankan
usahanya dengan modal pribadi, sedangkan modal yang dimiliki sangat
terbatas. Modal yang terbatas merupakan salah satu faktor penghambat
pengembangan usaha.
5) Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan masih digabung
dengan keuangan rumah tangga
Keuangan perusahaan CV. Mutiara Laut ditangani langsung oleh pemilik
perusahaan. Hal ini mengakibatkan pemilik memilik pekerjaan ganda, selain
sebagai pemimpin perusahaan, pemilik juga harus menangani bagian
keuangan, baik pencatatan maupun penyimpanan keuangan. Keadaan ini tidak
baik untuk perkembangan perusahaan. Satu orang dengan dua pekerjaan
menyebabkan keseriusan seseorang tersebut dalam pekerjaannya terbagi.
Spesifikasi pekerjaan sangat penting dalam suatu organisasi. CV. Mutiara
Laut juga masih menggabungkan keuangan perusahaannya dengan keuangan
rumah tangga. Hal ini akan menyebabkan perusahaan sulit untuk mengetahui
perkembangan perusahaan. Keadaan ini mungkin terjadi karena keuangan
perusahaan yang ditangani langsung oleh pemilik perusahaan, sehingga sulit
untuk memisahkan keuangan perusahaan dari keuangan rumah tangga.
6) Belum menggunakan label kemasan
Produk CV. Mutiara Laut belum memiliki label atau identitas produk.
Mengingat produk tidak hanya dipasarkan kepada perusahaan pengalengan,
tetapi juga dipasarkan ke rumah makan dan konsumen biasa, sehingga label
menjadi sangat penting untuk memberikan informasi kepada konsumen
sehingga dapat sebagai identitas jaminan produk berkualitas di tengah kondisi
persaingan usaha sejenis yang semakin meningkat. Toples yang berisi daging
sebaiknya diberi label sesuai dengan nama jenis daging, tanggal produksi dan
berat daging, dan informasi penting lainnya, kemudian baru dilakukan
pengemasan selanjutnya, yaitu ditempatkan ke dalam styrofoam yang berisi
hancuran es untuk selanjutnya dikirim ke konsumen.
99
7.3. Identifikasi Peluang dan Ancaman Perusahaan
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, peluang yang dihadapi CV.
Mutiara Laut adalah sebagai berikut:
1) Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui
peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
Untuk meningkatkan ekspor komoditas perikanan, pemerintah memberikan
dukungan dengan melakukan berbagai upaya, yaitu dengan meningkatkan
kemampuan laboratorium uji mutu, baik peralatan maupun petugasnya, serta
perbaikan sistem aturan standard mutu produk perikanan. Pemerintah juga
mempertahankan tiga pasar utama tujuan ekspor hasil perikanan yaitu Jepang,
Uni Eropa dan AS, serta memperluas pasar ke China, Korea Selatan, Taiwan,
dan Timur Tengah.
2) Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari
perbankan
Pemerintah turut mendukung usaha kecil menengah dalam memperoleh
tambahan dana untuk pengembangan usahanya. Dukungan pemerintah melalui
peraturan pemerintah mengenai aspek pendanaan melalui perbankan.
3) Perkembangan teknologi yang cepat
Perkembangan teknologi dapat diterapkan pada produk atau jasa yang
dihasilkan maupun pada cara operasinya. Perkembangan teknologi dapat
mengubah pasar, pemasok, pesaing, dan pelanggan, sehingga perusahaan
dapat semakin berkembang. Dalam proses produksi, alat-alat produksi yang
modern akan memudahkan dan mempercepat proses produksi serta dapat
mendapatkan hasil yang maksimal.
4) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik
Kondisi perekonomian Kabupaten Serang secara agregat menunjukkan adanya
perbaikan dan peningkatan pertumbuhan ekonomi. Dengan laju pertumbuhan
ekonomi yang semakin baik maka kondisi ini diharapkan mampu mendukung
kelancaran dan perkembangan berbagai kelompok usaha yang beroperasi di
Kabupaten Serang, termasuk perusahaan pengolahan daging rajungan CV.
Mutiara Laut.
100
5) Sektor industri pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar
terhadap struktur ekonomi kabupaten Serang
Sektor industri pengolahan merupakan salah satu sektor ekonomi yang
menjadi kontributor terbesar terhadap total PDRB Kabupaten Serang. Industri
daging rajungan merupakan salah satu bagian dari subsektor industri makanan,
minuman, dan tembakau. Struktur ekonomi Kabupaten Serang yang semakin
membaik khususnya sektor industri pengolahan merupakan stimulus bagi
kelompok usaha-usaha tertentu yang akan mengembangkan usahanya.
6) Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan
Penangkapan rajungan yang berlebihan menjadikan populasi rajungan di alam
semakin menurun. Kenyataan ini menguatkan pentingnya dilakukan budidaya
rajungan untuk memulihkan populasi rajungan. Budidaya rajungan telah mulai
dilakukan melalui restocking yaitu penyebaran benih. Dengan adanya
budidaya rajungan ini populasi rajungan diharapkan semakin bertambah. Hal
ini merupakan peluang bagi CV. Mutiara Laut untuk mendapatkan bahan baku
rajungan segar.
Sedangkan ancaman-ancaman yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah sebagai
berikut:
1) Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat
Perolehan bahan baku rajungan sangat bergantung kepada pemasok.
Ketersediaan bahan baku rajungan segar yang semakin menipis di alam dan
sangat bergantung kepada keadaan alam menjadikan pemasok memiliki posisi
tawar-menawar yang kuat.
2) Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat
Pesaing perusahaan CV. Mutiara Laut selain dari perusahaan skala kecil
menengah, juga berasal dari skala rumah tangga. Semakin banyaknya usaha
pengolahan daging rajungan mengakibatkan persaingan yang semakin ketat.
3) Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil
Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan yang kecil
menyebabkan setiap orang memiliki kesempatan yang sama untuk mendirikan
usaha pengolahan daging rajungan. Saat ni perusahaan baru juga mulai banyak
berdatangan dalam industri daging rajungan. Hal ini memberikan ancaman
101
pesaing baru bagi CV. Mutiara Laut karena adanya perebutan pangsa pasar
dan sumber daya produksi.
4) Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi
produk subtitusi daging rajungan
Produk lain berupa produk-produk perikanan seperti udang, tuna dan sarden,
serta produk dari ternak unggas seperti daging sapi ataupun daging ayam
merupakan produk subtitusi daging rajungan. Meskipun daging rajungan
memiliki segmen pasar tersendiri, tetapi tidak menutup kemungkinan bagi
konsumen untuk beralih ke produk lain yang dapat memuaskan kebutuhan
yang sama atau memberikan manfaat sejenis dengan daging rajungan.
5) Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor
Krisis global juga mengakibatkan terjadinya peningkatan standar mutu yang
ditetapkan Negara tujuan ekspor, terutama Uni Eropa. Oleh karena itu,
perusahaan pengalengan rajungan di Indonesia juga meningkatkan standar
mutu daging rajungan yang diterima dari pemasok daging rajungan.
6) Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan
daging rajungan yang ada
Semakin meningkatnya jumlah perusahaan pengolah daging rajungan
menyebabkan pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan tempat
dalam membeli produk daging rajungan. Hal ini menjadi ancaman bagi CV.
Mutiara Laut.
7.4. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Setelah diperoleh faktor-faktor strategi internal usaha daging rajungan CV.
Mutiara Laut yang meliputi kekuatan dan kelemahan, dilakukan juga pemberian
kuesioner kepada tiga responden, yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian
produksi, dan bagian pemasaran. Kuesioner diisi oleh masing-masing responden
untuk pembobotan dengan menggunakan paired comparison matrix. Selanjutnya
dilakukan peringkatan untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan.
Adapun pembobotan dan peringkatan pada variabel kekuatan dan kelemahan
untuk masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 2 dan 4. Setelah
diperoleh hasil pembobotan dan peringkatan untuk masing-masing responden,
dilanjutkan dengan pencarian nilai rata-rata hasil pembobotan dan peringkatan
102
dari seluruh responden, dengan cara membagi hasil penjumlahan seluruh nilai
pembobotan atau peringkatan dari seluruh responden untuk masing-masing
variabel kekuatan dan kelemahan dengan jumlah responden. Setelah diperoleh
nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat diketahui bobot skor
rata-rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian antara bobot rata-rata
dengan peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil analisis matriks IFE pada
usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut (Tabel 26).
Tabel 26. Analisis Matrika IFE CV. Mutiara Laut
Faktor-faktor Internal Rataan
Bobot
Rataan
Peringkat
Skor
No Kekuatan
1 Penggunaan peralatan modern dalamproses perebusan
0,056 3,00 0,168
2 Mutu produk yang dihasilkan baik 0,097 3,67 0,356
3 Hubungan yang baik antara pemilik dengankonsumen langganan
0,098 3,33 0,326
4 Pemasaran dilakukan secara langsungkepada konsumen
0,051 3,33 0,170
5 Komunikasi yang baik antara pemilik dankaryawan
0,095 3,33 0,316
6 Tenaga kerja yang ulet dan terampil 0,104 3,67 0,382
7 Memiliki armada dalam distribusi produk 0,044 3,00 0,132
Kelemahan
1 Pengambilan keputusan masih didominasioleh pemilik perusahaan
0,069 1,67 0,115
2 Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 0,080 1,33 0,106
3 Volume produksi tidak menentu setiapharinya
0,067 1,33 0,089
4 Keterbatasan modal usaha 0,076 1,33 0,101
5 Keuangan ditangani langsung oleh pemilikperusahaan dan digabung dengan keuanganrumah tangga
0,088 2,00 0,176
6 Belum menggunakan label kemasan 0,075 2,00 0,150
Total 2,587
Tabel 26 menunjukkan faktor strategi internal apa yang menjadi kekuatan dan
kelemahan utama CV. Mutiara Laut. Kekuatan utama CV. Mutiara Laut adalah
103
variabel kekuatan dengan nilai bobot skor rata-rata terbesar sedangkan kelemahan
utama CV. Mutiara Laut adalah variabel kelemahan dengan nilai bobot skor rata-
rata terkecil. Adapun kekuatan utama yang dimiliki CV. Mutiara Laut adalah
tenaga kerja yang ulet dan terampil dengan bobot skor rata-rata sebesar 0,382.
Tingginya bobot skor rata-rata yang terdapat pada variabel tersebut karena bagi
CV. Mutiara Laut tenaga kerja merupakan faktor penting dalam menciptakan
produk yang berkualitas, keuletan dan keterampilan tenaga kerja yang dimiliki
sangat mempengaruhi kualitas produknya. Kelemahan utama yang dimiliki CV.
Mutiara Laut adalah volume produksi tidak menentu setiap harinya dengan bobot
skor rata-rata sebesar 0,089. Bagi CV. Mutiara Laut volume produksi sangat
tergantung kepada pasokan bahan baku, tidak adanya jaminan perolehan bahan
baku menyebabkan volume produksi tidak menentu. Akan tetapi, secara
keseluruhan total skor rata-rata tertimbang dari matriks IFE sebesar 2,587 yang
mengindikasikan bahwa CV. Mutiara Laut berada pada posisi yang tergolong rata-
rata dan mampu memanfaatkan kekuatan yang dimiliki serta menutupi
kelemahan-kelemahan dengan baik.
7.5 Analisis Matriks EFE (Eksternal Faktor Evaluation)
Setelah diperoleh faktor-faktor strategis eksternal pada usaha daging
rajungan CV. Mutiara Laut yang meliputi peluang dan ancaman, dilanjutkan
pengisian kuesioner kepada ketiga responden seperti halnya pengisian kuesioner
untuk lingkungan internal perusahaan. Adapun pembobotan dan peringkatan pada
variabel peluang dan ancaman untuk masing-masing responden dapat dilihat pada
Lampiran 3 dan 5. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peringkatan untuk
masing-masing responden, dilanjutkan dengan pencarian nilai rata-rata hasil
pembobotan dan peringkatan dari seluruh responden, dengan cara membagi hasil
penjumlahan seluruh nilai pembobotan atau peringkatan dari seluruh responden
untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman dengan jumlah responden.
Setelah diperoleh nilai bobot dan peringkat rata-rata dari tiap variabel, dapat
diketahui bobot skor rata-rata dari tiap variabel. Nilai ini merupakan perkalian
antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Berikut ini merupakan hasil
analisis matriks EFE pada usaha CV. Mutiara Laut (Tabel 27).
104
Tabel 27. Analisis Matriks EFE CV. Mutiara Laut
Faktor-faktor Eksternal Rataan
Bobot
Rataan
Peringkat
Skor
No Peluang
1 Dukungan pemerintah untukmemajukan ekspor komoditas perikananmelalui peningkatan kemampuanlaboratorium uji mutu
0,059 2,67 0,158
2 Adanya kesempatan memperolehpendanaan dari perbankan
0,057 1,67 0,095
3 Perkembangan teknologi yang cepat 0,080 2,67 0,217
4 Pertumbuhan ekonomi KabupatenSerang semakin baik
0,061 3,00 0,183
5 Sektor industri pengolahan masihmemberikan kontribusi cukup besarstruktur ekonomi Kab. Serang
0,065 2,33 0,151
6 Mulai terciptanya pengembanganbudidaya rajungan
0,097 3,33 0,323
Ancaman
1 Kekuatan tawar-menawar pemasoktergolong kuat
0,104 3,33 0,346
2 Adanya tuntutan peningkatan standarkualitas produk terhadap ekspor
0,100 3,33 0,333
3 Pembeli memiliki kekuatan untukmenentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
0,104 3,33 0,346
4 Jumlah perusahaan pengolahan dagingrajungan semakin meningkat
0,107 3,67 0,393
5 Hambatan masuk perusahaan baru kedalam industri
0,104 3,33 0,346
6 Perkembangan produk ikan sarden, ikantuna dan jenis ikan lain yang menjadiproduk subtitusi daging rajungan
0,061 1,33 0,081
Total 2,972
Tabel 27 menunjukkan faktor strategi eksternal mana yang menjadi peluang dan
ancaman yang dihadapi CV. Mutiara Laut. Peluang utama yang dihadapi CV.
Mutiara Laut adalah variabel yang memiliki bobot skor rata-rata terbesar, yaitu
mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan dengan bobot skor rata-rata
sebesar 0,323. Sedangkan ancaman utama yang dihadapi CV. Mutiara Laut adalah
105
jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat dengan bobot
skor rata-rata sebesar 0,393. Adapun total skor rata-rata tertimbang dari matriks
EFE sebesar 2,972 yang mengindikasikan bahwa respon yang diberikan CV.
Mutiara Laut kepada lingkungan eksternal tergolong sedang dalam menjalankan
strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.
7.6. Analisis Matriks I-E (Internal-Eksternal)
Setelah diketahui faktor-faktor krisis dari proses analisis Matriks IFE yang
menjelaskan tentang kekuatan dan kelemahan yang ada pada perusahaan dan
Analisis Matriks EFE yang memberikan gambaran peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh CV. Mutiara Laut. Maka tahap berikutnya yang harus dilakukan
adalah penggabungan dari matriks IFE dan EFE dengan menggunakan IE.
Tujuan dari penggunaan Matriks IE adalah untuk memperoleh strategi
bisnis sehingga perusahaan dapat menentukan bisnis apa yang dikembangkan,
dipertahankan atau dilepas. Posisi Matriks IE dapat diketahui melalui
penggabungan hasil total skor Matriks IFE dan EFE. Melalui penggabungan itu,
maka dapat diketahui posisi perusahaaan pada saaat ini dan strategi apa yang
harus diterapkan oleh CV. Mutiara Laut.
Saat ini berdasarkan penggabungan antara Matriks IFE (2,587) dan
Matriks EFE (2,972), maka CV. Mutiara Laut berada pada kuadran V. Menurut
David (2006), kuadran V ini merupakan posisi jaga dan pertahankan, maka
strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar (penetration market) dan
pengembangan produk (product development)
Total Skor IFE4,0 3,0 2,0 1,0
Kuat Rata-rata LemahTinggi
Total Skor 3,0 I II IIIEFE Menengah
2,0 IV V VIRendah
1,0 VII VIII IX
Gambar 11 . Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE) CV. Mutiara Laut
106
Strategi penetrasi pasar yaitu strategi bagaimana perusahaan dapat
mendalami pasar yang sudah ada saat ini, yaitu dapat dilakukan dengan cara
melihat selera konsumen yang cenderung berubah-ubah dan dapat dilakukan
dengan cara memperbaiki kinerja pada bagian pemasaran. Memberikan Pelayanan
yang lebih baik lagi agar konsumen loyal terhadap perusahaan. Pelayanan yang
dapat diberikan berupa jaminan produk berkualitas, pengiriman yang tepat waktu
kepada konsumen, jaminan kontinyuitas produksi, pengemasan yang menjaga
kualitas, pembebasan biaya pengiriman apabila pembelian dalam jumlah banyak
dan selalu memberikan perhatian kepada konsumen dengan cara menerima
masukan saran maupun kritik sehingga perusahaan dapat selalu memperbaiki
kekurangannya sehingga berpengaruh terhadap perkembangan usaha perusahaan.
Strategi pengembangan produk yaitu merupakan peningkatan penjualan
dengan cara meningkatkan dan memodifikasi produk-produk atau jasa yang ada
saat ini. Strategi ini dapat dilakukan dengan diferensiasi produk yaitu dengan cara
menghasilkan lebih banyak variasi jenis daging rajungan yang menarik dan
berdaya jual tinggi seperti lump flower, daging rajungan yang dibentuk seperti
bunga ini menghasilkan harga jual yang tinggi. Jika perusahaan mampu
menciptakan variasi produk yang mampu menarik perhatian konsumen maka akan
sangat baik untuk perkembangan perusahaan, tentunya harus tetap dibarengi
dengan peningkatan kualitas daging rajungan yang dihasilkan.
7.7. Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan tahap pencocokan untuk menghasilkan
alternatif strategi apa yang cocok dilakukan oleh perusahaan dengan melibatkan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sudah ditetapkan sebelumnya
dengan menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE. Strategi yang dihasilkan
merupakan pencocokan atau penggabungan dari kekuatan dengan peluang (S-O),
kelemahan dengan peluang (W-O), kekuatan dengan ancaman (S-T), kelemahan
dengan ancaman (W-T) yang berdasarkan pada strategi utama yang didapat pada
perhitungan matriks IE (Internal-Eksternal). Dimana CV. Mutiara Laut berada
pada posisi pertahanan dan pemelihara, dengan demikian perusahaan dapat
merumuskan strategi berdasarkan posisi perusahaan yang ada pada saat ini yaitu
107
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Diagram Matriks SWOT CV. Mutiara
Laut dapat dilihat pada Gambar 12.
108
Gambar 12. Analisis Matriks SWOT CV. Mutiara Laut
Internal
Eksternal
Strengths (S)/Kekuatan1. Penggunaan peralatan modern
dalam proses perebusan2. Mutu produk yang dihasilkan
baik3. Hubungan yang baik antara
pemilik dengan konsumenlangganan
4. Pemasaran dilakukan secaralangsung kepada konsumen
5. Komunikasi yang baik antarapemilik dan karyawan
6. Tenaga kerja yang ulet danterampil
7. Memiliki armada dalamdistribusi produk
Weaknesses (W)/Kelemahan1. Pengambilan keputusan
masih didominasi olehpemilik perusahaan
2. Lokasi perusahaan jauh daribahan baku
3. Volume produksi tidakmenentu setiap harinya
4. Keterbatasan modal usaha5. Keuangan ditangani
langsung oleh pemilikperusahaan dan masihdigabung dengan keuanganrumah tangga
6. Belum menggunakan labelkemasan
Opportunities (O)/Peluang1. Dukungan pemerintah untuk
memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatankemampuan laboratorium ujimutu
2. Adanya kesempatan bagiUMKM untuk memperolehpendanaan dari perbankan
3. Sektor industi pengolahanmasih memberikan kontribusicukup besar terhadap strukturekonomi Kab. Serang
4. Pertumbuhan ekonomi Kab.Serang semakin baik
5. Perkembangan teknologi yangcepat
6. Mulai terciptanyapengembangan budidayarajungan
Strategi S-O1. Membuka pabrik baru di
daerah Karangantu untukmemudahkan konsumen yangdatang ke daerah sekitar dalampembelian daging rajunganCV. Mutiara Laut(S1,S2,S3,S4,O1,O3,O4,O6)
Strategi W-O1. Mengusahakan kontinyuitas
produksi (W2,W3,O1,O2,O5,O6)
2. Melakukan pelabelankemasan (W6,O1,O5)
3. Memanfaatkan perolehanpendanaan yang ditawarkanperbankan untukmeningkatkan volumeproduksi (W2,W4,O1,O2,O6)
Threats (T)/Ancaman1. Adanya peningkatan standar
kualitas produk terhadap ekspor2. Jumlah perusahaan pengolahan
daging rajungan semakinmeningkat
3. Hambatan masuk perusahaanbaru ke dalam industri rajungankecil
4. Perkembangan produk ikansarden, ikan tuna dan jenis ikanlain yang menjadi produksubtitusi daging rajungan
5. Kekuatan tawar-menawarpemasok tergolong kuat
6. Pembeli memiliki kekuatanuntuk menentukan pilihan diantara perusahaan dagingrajungan yang ada
Strategi S-T1. Meningkatkan kualitas produk
(S1,S2,S3,S5,S6,T1,T2,T3,T4,T6)
2. Mempertahankan danmeningkatkan kerja samadengan pemasok untukmendapatkan jaminan bahanbaku yang berkualitas(S2,S3,T1,T2,T3,T5)
3. Mengembangkan produk barupada pasar konsumen yangsudah ada(S1,S2,S3,S4,T2,T4,T6)
Strategi W-T1. Memperbaiki struktur
organisasi dan manajemendalam mengembangkanperusahaan (W1,W5,T2,T3)
109
1) Strategi S-O
Strategi yang dapat dilakukan adalah membuka pabrik baru di daerah
Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar
dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut. Daerah karangantu
merupakan daerah yang memiliki laut yang merupakan salah satu sumber
rajungan segar, sehingga banyak pengolah daging rajungan yang berada di
daerah sekitar. Perusahaan pengalengan rajungan pun sering kali mencari
sumber daging rajungan datang ke daerah Karangantu. Oleh karena itu,
membuka pabrik baru di daerah Karangantu merupakan strategi yang tepat
untuk mendapatkan konsumen baru.
2) Strategi W-O
Kontinyuitas produksi sangat penting dalam bisnis ini sehingga mampu
memenuhi permintaan konsumen terutama pelanggan, jika tidak kemungkinan
besar konsumen akan beralih ke perusahaan pesaing, hal ini akan merugikan
CV. Mutiara Laut. Oleh karena itu, pentingnya membina hubungan baik
dengan para pemasok untuk mendapatkan bahan baku sehingga perusahaan
mampu menjaga kontinyuitas produksi. Mengingat bahan baku tergantung
kepada musim dan musim rajungan berbeda-beda di berbagai daerah,
perusahaan sebaiknya dapat menjalin kerja sama dengan pemasok rajungan di
berbagai daerah, baik Banten maupun di luar Banten sehingga pasokan bahan
baku dapat kontiyu.
Strategi kedua adalah melakukan pelabelan kemasan. Label merupakan
identitas produk yang dapat memberikan penjelasan yang baik dan mudah
dipahami mengenai produk dan memudahkan pemasaran produk serta
meningkatkan nilai jual produk. Produk yang memiliki label kemasan akan
lebih mendapatkan perhatian dari konsumen dari pada produk yang tidak
memiliki label kemasan.
Strategi ketiga adalah kesempatan memperoleh pinjaman dari perbankan
sebaiknya dimanfaatkan dengan baik untuk memperoleh tambahan modal
dalam mengembangkan perusahaan terutama untuk meningkatkan jumlah
produksi daging rajungan CV. Mutiara Laut, selain itu untuk memperoleh
tambahan dana dalam pembuatan pabrik baru dan melakukan pelabelan.
110
Modal terbatas adalah salah satu faktor penghambat dalam mengembangan
usaha.
3) Strategi S-T
Strategi yang dapat dilakukan adalah meningkatkan kualitas daging rajungan
sehingga kualitas produk terjamin dapat memenuhi standar kualitas
permintaan konsumen. Peningkatan kualitas produk dapat dilakukan dengan
cara peningkatan pengawasan pada proses produksi dan memperhatikan
kualitas bahan baku rajungan segar.
Strategi kedua adalah mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan
pemasok untuk mendapatkan jaminan ketersediaan bahan baku yang
berkualitas. Dalam kondisi ketersediaan bahan baku di alam yang menipis dan
banyaknya perusahaan pesaing, kerja sama dengan pemasok sangat penting
untuk dipertahankan dan ditingkatkan. Selain itu, kualitas bahan baku
rajungan yang sangat menentukan kualitas daging rajungan yang dihasilkan,
semakin menekankan perlunya kerja sama yang baik dengan pemasok bahan
baku rajungan yang berkualitas baik.
Strategi ketiga adalah mengembangkan produk baru. Pengembangan produk
dapat dilakukan dengan menciptakan variasi produk yang menarik, dan tetap
menjaga kualitasnya, sehingga mampu menarik perhatian konsumen yang ada.
4) Strategi W-T
Stategi yang dapat dilakukan adalah memperbaiki struktur organisasi dan
manajemen dalam mengembangkan perusahaan. Pentingnya spesialisasi
pekerjaan, sehingga pemilik perusahaan tidak memiliki pekerjaan ganda
sebagai pemimpin dan memegang bagian keuangan. Pencatatan pembukuan
mengenai pembelian bahan baku dan keperluan produksi, hasil produksi, dan
keuangan sebaiknya dibuat dengan lebih jelas dan rinci sehingga memudahkan
perusahaan untuk menganalisis perkembangan perusahaan.
7.8. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahap pencocokan,
yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT, maka tahap akhir dari
analisis formulasi strategi adalah pemilihan strategi yang terbaik. Adapun alat
111
analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan ini adalah Matriks
Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-
QSPM). Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai
strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya
tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal
perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada ketiga
responden yaitu pemilik CV. Mutiara Laut, bagian produksi, dan bagian
pemasaran. Nilai TAS (Total Attractiveness Scores) dari masing-masing
responden diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata-rata dan nilai AS dari
setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum
Total Attractiveness Scores) dari masing-masing responden dengan cara
menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan
eksternal. Adapun perhitungan QSPM dari masing-masing responden dapat dilihat
pada Lampiran 6. Selanjutnya, setelah diperoleh nilai STAS dari masing-masing
responden kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS rata-rata dari seluruh
responden dengan cara membagi hasil penjumlahan STAS dari seluruh responden
dengan jumlah responden. Adapun hasil perhitungan STAS rata-rata untuk
melihat prioritas strategi pada usaha daging rajungan CV. Mutiara Laut dapat
dilihat pada Tabel 28.
Tabel 28. Hasil Analisis QSPM
Nilai TASRespon-
denStrate-gi 1
Strate-gi 2
Strate-gi 3
Strate-gi 4
Strate-gi 5
Strate-gi 6
Strate-gi 7
Strate-gi 8
Responden1
5,351 5,093 4,799 5,917 6,636 5,474 5,769 4,949
Responden2
4,874 4,348 4,350 5,312 5,555 4,980 5,125 4,201
Responden3
4,941 4,893 4,416 5,324 5,886 5,070 5,007 4,333
Total 15,166 14,334 13,565 16,553 18,077 15,524 15,901 13,483Rata-rata 5,055 4,778 4,522 5,518 6,026 5,175 5,300 4,494
Berdasarkan analisis QSPM, diperoleh alternatif strategi dimulai dari nilai
tertinggi adalah sebagai berikut:
1) Meningkatkan kualitas produk (STAS=6,026)
112
2) Memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk
meningkatkan volume produksi (STAS=5,518)
3) Mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada
(STAS=5,300)
4) Mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan pemasok untuk
mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas (STAS=5,175)
5) Membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk memudahkan konsumen
yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara
Laut (STAS=5,055)
6) Mengusahakan kontinyuitas produksi (STAS=4,778)
7) Melakukan pelabelan kemasan (STAS=4,522)
8) Memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan
perusahaan (STAS=4,494)
113
Tabel 29. Implikasi Strategi
Prioritas Strategi Implikasi Strategi
Meningkatkan kualitas produk Peningkatan kualitas produk dilakukan denganmeningkatkan pengawasan terhadap prosesproduksi baik pada tahap perebusan,pengupasan dan sortasi, serta memperlengkapikembali tenaga kerja dengan kostum pabrikseperti pakaian tertutup, sarung tangan, sepatuboat, dan lainya untuk menjaga kebersihan danmenghindari penyebaran kuman dari pekerja,serta memperhatikan kualitas bahan baku.
Memanfaatkan perolehan pendanaan yangditawarkan perbankan untuk meningkatkanvolume produksi
Perusahaan dapat mengambil kesempatan untukmelakukan pinjaman dana dari perbankan untukmenambah modal usaha dalam meningkatkanvolume produksi, pembuatan pabrik baru danpelabelan kemasan.
Mengembangkan produk baru pada pasarkonsumen yang sudah ada
Perusahaan dapat menciptakan produk baruyaitu jenis daging rajungan yang baru, atau punpengolahan daging rajungan dalam bentuk lainseperti menjadi nuget rajungan.
Mempertahankan dan meningkatkan kerja samadengan pemasok untuk mendapatkan jaminanbahan baku yang berkualitas
Perusahaan sebaiknya dapat mempertahankankerjasama dengan pemasok lama dan menjalinkerja sama dengan pemasok lain yang potensialmelalui perjanjian/kontrak untuk mendapatkanjaminan perolehan bahan baku setiap harinyadengan jumlah dan harga beli yang telahditentukan.
Membuka pabrik baru di daerah Karangantuuntuk memudahkan konsumen yang datang kedaerah sekitar dalam pembelian dagingrajungan CV. Mutiara Laut
Karangantu adalah daerah yang dekat dengansumber bahan baku serta terdapat beberapapabrik pengolahan daging rajungan sehinggaramai dikunjungi konsumen. Oleh karena itu,sebaiknya perusahaan dapat membuka pabrikbaru di daerah karangantu untuk meningkatkanpangsa pasar.
Mengusahakan kontinyuitas produksi Perusahaan sebaiknya dapat menjagakontinyuitas produksi sesuai dengankemampuan perusahaan agar jumlah produksiyang dihasilkan setiap hari dapat ditentukan,sehingga dapat di sesuaikan dengan permintaankonsumen yang dapat dipenuhi.
Melakukan pelabelan kemasan Pelabelan kemasan merupakan bagian pentingdari suatu produk, produk sebaiknya memilikilabel yang setidaknya berisi identitas produkseperti nama jenis daging, tanggal produksi,berat daging dan lainnya sehingga dapatmeningkatkan loyalitas konsumen dan nilai jualproduk
Memperbaiki struktur organisasi danmanajemen untuk mengembangkan perusahaan
Perusahaan sebaiknya dapat mengembangkanperusahaan melalui spesialisasi pekerjaan sertapembukuan produksi maupun keuangan dapatlebih jelas dan rapi, sehingga memudahkanuntuk mengetahui perkembangan perusahaan
114
VIII KESIMPULAN DAN SARAN
8.1 Kesimpulan
1) Faktor-faktor internal yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut terdiri atas
kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki CV. Mutiara Laut
diantaranya (1) penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan, (2)
mutu produk yang dihasilkan baik, (3) hubungan yang baik antara pemilik
dengan kosumen langganan, (4) pemasaran dilakukan secara langsung
kepada konsumen, (5) komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan,
(6) tenaga kerja yang ulet dan terampil, (7) memiliki armada dalam
distribusi produk. Kelemahan yang dimiliki oleh CV. Mutiara Laut adalah
(1) pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan, (2)
lokasi perusahaan jauh dari bahan baku, (3) volume produksi tidak
menentu setiap harinya, (4) keterbatasan modal usaha, (5) keuangan
ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan masih digabung dengan
keuangan rumah tangga, (6) belum menggunakan label kemasan. Faktor-
faktor lingkungan eksternal yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut terdiri
atas peluang dan ancaman. Peluang yang dihadapi oleh CV. Mutiara Laut
adalah (1) dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas
perikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu, (2)
adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dari
perbankan, (3) perkembangan teknologi yang cepat, (4) Pertumbuhan
ekonomi Kabupaten Serang semakin baik, (5) Sektor industi pengolahan
masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap perekonomian, (6)
Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan. Ancaman yang
dihadapi CV. Mutiara Laut adalah (1) kekuatan tawar-menawar pemasok
tergolong kuat, (2) adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk
terhadap ekspor, (3) pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan
di antara perusahaan daging rajungan yang ada, (4) perkembangan produk
ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi
daging rajungan, (5) jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan
semakin meningkat, (6) hambatan masuk perusahaan baru ke dalam
industri rajungan kecil.
115
2) Hasil Matriks IE menunjukkan posisi CV. Mutiara Laut berada pada kuadran
V yang memberi rekomendasi untuk jaga dan pertahankan. Strategi yang
paling sesuai dengan CV. Mutiara Laut adalah penetrasi pasar (penetration
market) dan pengembangan produk (product development). Matriks SWOT
menghasilkan tujuh alternatif strategi yaitu membuka pabrik baru di daerah
Karangantu untuk memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar
dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut, mengusahakan
kontinyuitas produksi, melakukan pelabelan kemasan, memanfaatkan
perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan volume
produksi, meningkatkan kualitas produk, mempertahankan dan meningkatkan
kerja sama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang
berkualitas, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah
ada, dan memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam
mengembangkan perusahaan.
3) Hasil analisis QSPM, diperoleh alternatif strategi dimulai dari prioritas
terpenting berdasarkan nilai tertinggi adalah meningkatkan kualitas produk
(STAS=6,026), memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan
perbankan untuk meningkatkan volume produksi (STAS=5,518),
mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada
(STAS=5,300), mempertahankan dan meningkatkan kerja sama dengan
pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas
(STAS=5,175), membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk
memudahkan konsumen yang datang ke daerah sekitar dalam pembelian
daging rajungan CV. Mutiara Laut (STAS=5,055), mengusahakan
kontinyuitas produksi (STAS=4,778), melakukan pelabelan kemasan
(STAS=4,522), memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam
mengembangkan perusahaan (STAS=4,494)
116
8.2 Saran
1) Bisnis pengolahan daging rajungan merupakan salah satu bisnis perikanan
yang sangat menjanjikan. CV. Mutiara Laut memiliki hasil daging rajungan
dengan kualitas baik, sehingga CV. Mutiara Laut perlu mengembangkan
usahanya dengan meningkatkan modal usaha melalui pinjaman dari
perbankan. Untuk mempermudah perolehan dana dari perbankan, CV. Mutiara
Laut harus memiliki pencatatan perusahaan yang jelas, terutama pencatatan
keuangan perusahaan.
2) CV. Mutiara Laut perlu senantiasa mempertahankan dan meningkatkan
kualitas hasil daging rajungannya dengan cara meningkatkan pengawasan
dalam proses produksi, baik tahap perebusan, pengupasan dan sortasi. Selain
itu, perusahaan lebih memperhatikan kualitas bahan baku yaitu kualitas
rajungan segar tersebut.
3) CV. Mutiara Laut perlu melakukan spesifikasi pekerjaan dalam perusahaan.
Bagian keuangan sebaiknya tidak ditangani langsung oleh pemilik perusahaan,
sehingga pemilik tidak memiliki pekerjaan ganda. Selain itu, dengan adanya
pekerja di bagian keuangan dapat memudahkan untuk memisahkan keuangan
perusahaan dengan keuangan rumah tangga. Bagian keuangan sebaiknya
ditangani oleh orang lain yang berpengalaman dan dapat dipercaya.
4) CV. Mutiara Laut perlu melakukan pengembangan produk baru, dengan cara
menciptakan variasi jenis daging rajungan lain yang memiliki keunikan seperti
jenis lump flower, maupun produk lain seperti nuget rajungan yang
memberikan nilai jual. Hal ini dapat memberikan nilai tambah kepada
perusahaan dan mengurangi tingkat persaingan dengan perusahaan sejenis.
5) Bagi Penelitian selanjutnya, sebaiknya dapat meneliti mengenai pengadaan
input dalam optimalisasi produksi perusahaan pengolah daging rajungan.
117
DAFTAR PUSTAKA
Ariyanti, D. 2007. Karakteristik Daging Rajungan (Portunus pelagicus) IndustriRumah Tangga, Desa Gegunung Wetan Kabupaten Rembang Jawa Tengah[skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut PertanianBogor.
[BPS] Badan Pusat Statistik. Indikator Pertanian Tahun 2006. Jakarta.
.Badan Pusat Statistik. Departemen Ilmu Kelautan dan Perikanan Tahun2007. Jakarta.
Dahuri, D. 2002. Membangun Kembali Perekonomian Indonesia Melalui SektorPerikanan dan Kelautan. Jakarta: LISPI
David, FR. 2006. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat.
[DKP] Departemen Kelautan dan Perikanan. Dinamika Pengelolaan Sumber DayaKelautan dan Perikanan 2007. Jakarta.
Devananda. 2007. Analisis Strategi Bisnis Pengalengan Rajungan di PT. TongaTiur Putra Plant Pandangan, Kabupaten Rembang, Propinsi Jawa Tengah[skripsi]. Bogor. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelauttan, Institut PertanianBogor.
Hatna, YD. 2007. Analisis strategi bisnis pengalengan rajungan di PT Tonga TiurPutra Plant Pandangan Kabupaten Rembang Provinsi Jawa Tengah[skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut PertanianBogor.
Hunger JD, Thomas LW. 2007. Manajemen Strategis. Agung J, penerjemah; EdisiKedua. Yogyakarta: Andi. Terjemahan dari: Strategic Management 5th
Edition.
Kotler, P. 2002. Manajemen Pemasaran. Jakarta: Salemba Empat.
Melinda. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT MuaraJaya CU IV, Muara Baru, Jakarta [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,Institut Pertanian Bogor.
Mirzads. 2008. Pengemasan daging rajungan pasteurisasi dalam kaleng [skripsi].Bogor: Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor.
Poernomo. 2006. Strategi Pengembangan Usaha Ikan Hias Air Tawar di CVColisa Aquaria, Bogor, Jawa Barat [skripsi]. Bogor: Fakutas Pertanian,Institut Pertanian Bogor.
Porter ME. 1991. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta: Erlangga.Terjemahan dari: Competitive Strategy.
118
Putra, KL. 2006. Optimalisasi produksi rajungan di miniplant PT Windika UtamaMoro Demak Propinsi Jawa Tengah [skripsi]. Bogor: Fakultas Perikanandan Ilmu Kelautan, Institut Pertanian Bogor.
Royanti, I. 2006. Analisis pengendalian persediaan bahan baku rajungan di PTMuara Bahari Internasional Cirebon Jawa Barat [skripsi]. Bogor: FakultasPertanian, Institut Pertanian Bogor.
Steiner AG, Miner BJ. 1997. Kebijakan dan Strategi Manajemen. Jakarta:Erlangga.
Tresnaprihandini. 2006. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udangdan Ikan Pada perusahaan Candramawa di Kabupaten Indramayu [skripsi].Bogor: Fakutas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta: PT Gramedia PustakaUtama.
Umar H. 1999. Riset Strategi Perusahaan. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Yulia. 2006. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Rajungan di PT. MuaraBahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat [skripsi]. Bogor:Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
119
LAMPIRAN
120
Lampiran 1. Nilai Preferensi Responden
Hasil Kuesioner PertamaResponden 1
Komponen Lingkungan Internal Nilaia. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b. Mutu produk yang dihasilkan baik 5c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 6f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 5i. Sistem pembukuan kurang rapi 3j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 6k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 5l. Keterbatasan modal usaha 5m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan masihdigabung dengan keuangan rumah tangga
5
n. Belum menggunakan label kemasan 5o. Promosi belum luas 2
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 3d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
3
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5g. Sektor industri pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap struktur ekonomi Kab. Serang
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
6
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
6
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 6m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
121
Responden 2Komponen Lingkungan Internal Nilai
a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b. Mutu produk yang dihasilkan baik 6c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 5f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 6i. Sistem pembukuan kurang rapi 1j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 6k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 6l. Keterbatasan modal usaha 6m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dandigabung dengan keuangan rumah tangga
6
n. Belum menggunakan label kemasan 1o. Promosi belum luas 1
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 2d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
1
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap perekonomian
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
1
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
5
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
122
Responden 3Komponen Lingkungan Internal Nilai
a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b. Mutu produk yang dihasilkan baik 5c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 5f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 5i. Sistem pembukuan kurang rapi 5j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 5k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 5l. Keterbatasan modal usaha 5m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dandigabung dengan keuangan rumah tangga
5
n. Belum menggunakan label kemasan 5o. Promosi belum luas 3
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 1d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
3
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 6g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap perekonomian
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
5
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
5
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
123
Hasil Kuesioner Kedua
Responden 1Komponen Lingkungan Internal Nilai
a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b.Mutu produk yang dihasilkan baik 5c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 6f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 5i. Sistem pembukuan kurang rapi 2j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 6k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 5l. Keterbatasan modal usaha 5m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dandigabung dengan keuangan rumah tangga
5
n. Belum menggunakan label kemasan 5o. Promosi belum luas 2
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaandari perbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 3d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
3
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap perekonomian
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
6
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
6
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 6m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
124
Responden 2Komponen Lingkungan Internal Nilai
a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b. Mutu produk yang dihasilkan baik 6c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 5f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5g. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 6h. Sistem pembukuan kurang rapi 1i. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 6j. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 6k. Keterbatasan modal usaha 6l. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dan digabungdengan keuangan rumah tangga
6m. Belum menggunakan label kemasan 5n. Promosi belum luas 1
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 2d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
1
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 5g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap perekonomian
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
6
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
5
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
125
Responden 3Komponen Lingkungan Internal Nilai
a. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 5b. Mutu produk yang dihasilkan baik 5c. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 5d. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 5e. Komunikasi yang baik antara pemilik dengan karyawan 5f. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 5g. Memiliki armada dalam pemasaran produk 5h. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 5i. Sistem pembukuan kurang rapi 2j. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 5k. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 5l. Keterbatasan modal usaha 5m. Keuangan perusahaan ditangani langsung oleh pemilik dandigabung dengan keuangan rumah tangga
5
n. Belum menggunakan label kemasan 5o. Promosi belum luas 4
komponen lingkungan eksternal Nilaia. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditasperikanan melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
5
b.Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
5
c. Dukungan pemerintah untuk mengembangkan industri pengolahan 1d.Pergeseran selera masyarakat negara maju dari “red meat” menjadi“white meat”, setelah merebaknya berbagai penyakit ternak sepertipenyakit mulut dan kuku serta penyakit flu burung.
3
e. Perkembangan teknologi yang cepat 5f. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 6g. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukupbesar terhadap perekonomian
5
h. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 5i. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 5j. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadapekspor
5
k. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antaraperusahaan daging rajungan yang ada
5
l. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 5m. Hambatan Masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 5n. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lainyang menjadi produk subtitusi daging rajungan
5
126
Lampiran 2. Penelitian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Komponen Faktor Strategi InternalA. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusanB. Mutu produk yang dihasilkan baikC. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langgananD. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumenE. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawanF. Tenaga kerja yang ulet dan terampilG. Memiliki armada dalam distribusi produkH. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaanI. Lokasi perusahaan jauh dari bahan bakuJ. Volume produksi tidak menentu setiap harinyaK. Keterbatasan modal usahaL. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung dengan
keuangan rumah tanggaM. Belum menggunakan label kemasan
Responden 1FaktorStrategiInterna
l A B C D E F G H I J K L MTotal Bobo
tA 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 14 0,045B 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 31 0,099C 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 34 0,109D 3 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15 0,048E 3 2 1 3 1 3 1 3 3 3 3 3 29 0,093F 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 34 0,109G
2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 14 0,045H 3 2 1 3 3 1 3 1 1 1 1 1 21 0,067I 3 1 1 3 1 1 3 3 3 3 3 3 28 0,090J 3 1 1 3 1 1 3 3 1 1 1 1 20 0,064K 3 1 1 3 1 1 3 3 1 3 1 1 22 0,071L 3 1 1 3 1 1 3 3 1 3 3 3 26 0,083M 3 1 1 3 1 1 3 3 1 3 3 1 24 0,077
Total 312 1,000
127
Responden 2FaktorStrategiInterna
l A B C D E F G H I J K L MTota
lBobo
tA 2 1 3 2 1 2 2 2 1 1 1 2 20 0,065B 2 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 30 0,097C 3 2 2 2 2 3 3 3 2 2 3 2 29 0,094D 1 1 2 2 1 3 1 1 2 1 1 1 17 0,055E 2 1 2 2 2 3 3 2 2 3 3 3 28 0,090F 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 32 0,103
G 21
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 13 0,042H 2 1 1 3 1 1 3 2 1 2 1 2 20 0,065I 2 2 1 3 2 1 3 2 2 1 2 3 24 0,077J 3 1 2 2 2 1 3 1 2 1 2 2 22 0,071K 3 1 2 3 1 1 3 2 3 3 1 1 24 0,077L 3 2 1 3 1 2 3 3 2 2 3 3 28 0,090M 2 2 2 3 1 1 3 2 1 2 3 1 23 0,074
Total 310 1,000
Responden 3FaktorStrategiInterna
l A B C D E F G H I J K L MTota
lBobot
A 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 2 18 0,058B 3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 30 0,096C 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 2 2 28 0,090D 1 1 1 1 1 3 2 2 1 1 1 1 16 0,051E 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 32 0,102F 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 31 0,099
G 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 14 0,045H 3 1 2 2 2 2 3 1 1 2 2 2 23 0,074I 2 1 1 2 1 1 3 3 2 1 3 3 23 0,074J 2 1 2 3 1 1 3 3 2 1 1 1 21 0,067K 3 2 2 3 1 1 3 2 3 3 1 1 25 0,080L 3 2 2 3 1 2 3 2 1 3 3 3 28 0,090M 2 2 2 3 1 1 2 2 1 3 3 1 23 0,074
Total 312 1,000
128
Lampiran 3. Penelitian Bobot Faktor Strategis Eksternal perusahaan
Komponen Faktor EksternalA. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan melalui
peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu
B. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
C. Perkembangan teknologi yang cepatD. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baikE. Sektor industi pengolahan masih memberikan kontribusi cukup besar terhadap
struktur ekonomi Kab. Serang
F. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajunganG. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuatH. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap eksporI. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara perusahaan
daging rajungan yang adaJ. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkatK. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecilL. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yang menjadi
produk subtitusi daging rajungan
Responden 1FaktorStrategi
eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 13 0,050B 1 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 15 0,058C 2 1 3 2 2 1 2 2 1 1 3 20 0,077D 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 3 16 0,061E 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 18 0,069F 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 26 0,100G 3 3 3 3 2 1 2 2 2 2 3 26 0,100H 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 27 0,104I 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 27 0,104J 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 28 0,108K 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 28 0,108L 3 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 16 0,061
Total 260 1,000
129
Responden 2FaktorStrategi
eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 2 17 0,065B 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 15 0,057C 1 2 3 3 2 1 2 2 2 2 3 23 0,088D 2 2 1 2 2 1 1 1 1 1 3 17 0,065E 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 2 15 0,057F 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 24 0,092G 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 28 0,107H 3 3 2 3 3 2 2 1 2 2 3 26 0,099I 3 3 2 3 3 2 2 3 2 2 3 28 0,107J 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 27 0,103K 3 3 2 3 3 2 2 2 2 2 3 27 0,103L 2 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 15 0,057
Total 262 1,000
Responden 3FaktorStrategi
eksternal
A B C D E F G H I J K L Total Bobot
A 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 16 0,061B 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 15 0,057C 2 2 3 2 2 1 2 1 1 1 3 20 0,076D 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 15 0,057E 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 3 18 0,068F 2 3 2 3 1 3 3 2 2 2 3 26 0,098G 3 3 3 3 3 1 3 2 2 2 3 28 0,106H 3 3 2 3 3 1 1 3 2 2 3 26 0,098I 3 3 3 3 3 2 2 1 2 2 3 27 0,102J 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 29 0,110K 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 3 27 0,102L 3 3 1 3 1 1 1 1 1 1 1 17 0,065
Total 264 1,000
130
Lampiran 4. Peringkat Faktor Strategis Internal perusahaan
Faktor-faktor internalRespon-
den 1
Respon-den
2
Respn-den
3Kekuatan
A. Penggunaan peralatan modern dalam prosesperebusan
3 3 3
B. Mutu produk yang dihasilkan baik 4 3 4
C. Hubungan yang baik antara pemilik dengankonsumen langganan
4 3 3
D. Pemasaran dilakukan secara langsung kepadaKonsumen
3 3 4
E. Komunikasi yang baik antara pemilik danKaryawan
3 3 4
F. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 3 4 4
G. Memiliki armada dalam distribusi produk 3 3 3
KelemahanH. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh
pemilik perusahaan2 1 2
I. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 1 1 2
J. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 2 1 1
K. Keterbatasan modal usaha 1 2 1
L. Keuangan perusahaan ditangani langsung olehpemilik dan digabung dengan keuangan rumahtangga
2 2 2
M. Belum menggunakan label kemasan 2 2 2
131
Lampiran 5. Peringkat Faktor Strategis Eksternal perusahaan
Faktor-faktor eksternal Respon-den 1
Respon-den 2
Respon-den 3
PeluangA. Dukungan pemerintah untuk memajukan eksporperikanan melalui peningkatan kemampuanlaboratorium uji mutu
3 2 3
B. Adanya kesempatan bagi UMKM untukmemperoleh pendanaan dari perbankan
2 2 1
C. Perkembangan teknologi yang cepat 3 3 2D. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serangsemakin baik
3 3 3E. Sektor industi pengolahan masih memberikankontribusi cukup besar terhadap struktur ekonomiKab. Serang
3 2 2
F. Mulai terciptanya pengembangan budidayarajungan
3 4 3
AncamanG. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolongkuat
3 4 3
H. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitasproduk terhadap ekspor
4 3 3
I. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukanpilihan di antara perusahaan daging rajungan yangada
3 4 3
J. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungansemakin meningkat
4 4 3
K. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalamindustri rajungan kecil
4 3 3
L. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna danjenis ikan lain yang menjadi produk subtitusi dagingrajungan
1 2 1
132
Lampiran 6. QSPM
Responden 1Alternatif StrategiStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8Faktor Kunci Bobotas TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS
Peluang1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan
melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu0,059 3 0,177 4 0,236 3 0,177 4 0,236 4 0,236 2 0,118 4 0,236 2 0,118
2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
0,057 3 0,171 3 0,171 3 0,171 4 0,228 3 0,171 2 0,114 3 0,171 2 0,114
3. Perkembangan teknologi yang cepat 0,080 3 0,240 2 0,160 4 0,320 2 0,160 4 0,320 2 0,160 4 0,320 3 0,2404. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 0,061 4 0,244 2 0,122 4 0,244 4 0,244 3 0,183 1 0,061 3 0,183 3 0,183
5. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besarterhadap struktur ekonomi Kab. Serang
0,065 3 0,195 2 0,130 3 0,195 3 0,195 3 0,195 1 0,065 3 0,195 3 0,195
6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 0,097 3 0,291 4 0,388 2 0,194 4 0,388 4 0,388 3 0,291 3 0,291 1 0,097Ancaman1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 0,104 3 0,312 1 0,104 1 0,104 2 0,208 2 0,208 4 0,416 2 0,208 2 0,2082. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 0,100 1 0,100 1 0,100 3 0,300 2 0,200 4 0,400 3 0,300 3 0,300 2 0,2003. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara
perusahaan daging rajungan yang ada0,104 4 0,416 2 0,208 4 0,416 3 0,312 4 0,416 4 0,416 4 0,416 3 0,312
4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 0,107 4 0,428 3 0,321 4 0,428 4 0,428 4 0,428 4 0,428 4 0,428 3 0,3215. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 0,104 4 0,416 3 0,312 4 0,416 4 0,312 4 0,416 3 0,321 4 0,416 3 0,3126. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yangmenjadi produk subtitusi daging rajungan
0,061 1 0,061 3 0,183 2 0,122 3 0,183 4 0,244 3 0,183 4 0,244 1 0,061
Kekuatan1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 0,056 2 0,112 4 0,224 1 0,056 3 0,168 4 0,224 1 0,056 4 0,224 1 0,0562. Mutu produk yang dihasilkan baik 0,097 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 3 0,2913. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 0,098 3 0,294 4 0,392 3 0,294 4 0,392 4 0,392 4 0,392 4 0,392 3 0,2944. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 0,051 3 0,153 2 0,102 1 0,051 3 0,153 4 0,204 4 0,204 2 0,102 3 0,1535. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 0,095 2 0,190 3 0,285 1 0,095 3 0,285 4 0,380 2 0,190 2 0,190 3 0,2856. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 0,104 4 0,416 4 0,416 1 0,104 4 0,416 4 0,416 3 0,312 4 0,416 3 0,3127. Memiliki armada dalam distribusi produk 0,044 3 0,132 1 0,044 1 0,044 1 0,044 3 0,132 2 0,088 1 0,044 1 0,044Kelemahan1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 4 0,2762. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 0,080 3 0,240 1 0,080 1 0,080 3 0,240 2 0,160 4 0,320 1 0,080 1 0,0803. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 0,067 1 0,067 4 0,268 1 0,067 3 0,201 3 0,201 4 0,268 1 0,067 1 0,0674. Keterbatasan modal usaha 0,076 1 0,076 2 0,152 1 0,076 4 0,304 2 0,152 1 0,076 1 0,076 3 0,2285. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung
dengan keuangan rumah tangga0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 4 0,352
6. Belum menggunakan label kemasan 0,075 1 0,075 2 0,150 4 0,300 1 0,075 3 0,225 2 0,150 3 0,225 2 0,150Total 5,351 5,093 4,799 5,917 6,636 5,474 5,769 4,949
133
Responden 2Alternatif StrategiStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8Faktor Kunci Bobotas TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS
Peluang1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan
melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu0,059 2 0,118 3 0,177 3 0,177 3 0,177 3 0,177 2 0,118 4 0,236 2 0,118
2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
0,057 2 0,114 3 0,171 2 0,114 3 0,171 2 0,114 1 0,057 3 0,171 1 0,057
3. Perkembangan teknologi yang cepat 0,080 3 0,240 3 0,240 3 0,240 3 0,240 3 0,240 3 0,240 4 0,360 2 0,1604. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 0,061 3 0,183 1 0,061 3 0,183 3 0,183 3 0,183 2 0,122 3 0,183 2 0,1225. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besar
terhadap struktur ekonomi Kab. Serang0,065 2 0,130 1 0,065 3 0,195 3 0,195 3 0,195 2 0,130 3 0,195 2 0,130
6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 0,097 3 0,291 3 0,291 1 0,097 4 0,388 3 0,291 3 0,291 3 0,291 1 0,097Ancaman1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 0,104 3 0,312 1 0,104 1 0,104 2 0,208 2 0,208 4 0,416 2 0,208 2 0,2082. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 0,100 2 0,200 1 0,100 3 0,300 2 0,200 4 0,400 2 0,200 2 0,200 2 0,2003. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara
perusahaan daging rajungan yang ada0,104 3 0,312 3 0,312 3 0,312 3 0,312 4 0,416 3 0,312 3 0,312 2 0,208
4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 0,107 3 0,321 2 0,214 3 0,321 3 0,321 4 0,428 3 0,321 3 0,321 3 0,3215. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 0,104 3 0,312 2 0,208 3 0,312 3 0,312 3 0,312 3 0,312 3 0,312 3 0,3126. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yangmenjadi produk subtitusi daging rajungan
0,061 2 0,122 2 0,122 3 0,183 3 0,183 3 0,183 3 0,183 3 0,183 1 0,061
Kekuatan1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 0,056 2 0,112 4 0,224 2 0,112 3 0,168 2 0,112 1 0,056 3 0,168 1 0,0562. Mutu produk yang dihasilkan baik 0,097 4 0,388 4 0,388 4 0,388 3 0,291 4 0,388 3 0,291 4 0,388 2 0,1943. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 0,098 3 0,294 3 0,294 3 0,294 3 0,294 4 0,392 3 0,294 2 0,196 3 0,2944. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 0,051 3 0,153 1 0,051 1 0,051 1 0,051 3 0,153 2 0,102 2 0,102 2 0,1025. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 0,095 2 0,190 2 0,190 1 0,095 3 0,285 3 0,285 2 0,190 2 0,190 3 0,2856. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 0,104 3 0,312 3 0,312 1 0,104 3 0,312 4 0,416 3 0,312 3 0,312 3 0,3127. Memiliki armada dalam distribusi produk 0,044 2 0,088 2 0,088 2 0,088 1 0,044 3 0,132 2 0,088 1 0,044 1 0,044Kelemahan1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 3 0,2072. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 0,080 3 0,240 2 0,160 1 0,080 3 0,240 1 0,080 4 0,360 2 0,160 1 0,0803. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 0,067 2 0,134 4 0,268 1 0,067 3 0,201 1 0,067 3 0,201 2 0,134 1 0,0674. Keterbatasan modal usaha 0,076 1 0,076 1 0,076 1 0,076 4 0,304 1 0,076 2 0,152 2 0,152 2 0,1525. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung
dengan keuangan rumah tangga0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 3 0,264
6. Belum menggunakan label kemasan 0,075 1 0,075 1 0,075 4 0,300 1 0,075 2 0,150 1 0,075 2 0,150 2 0,150Total 4,874 4,348 4,350 5,312 5,555 4,980 5,125 4,201
134
Responden 3Alternatif StrategiStrategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8Faktor Kunci Bobotas TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS as TAS
Peluang1. Dukungan pemerintah untuk memajukan ekspor komoditas perikanan
melalui peningkatan kemampuan laboratorium uji mutu0,059 3 0,177 3 0,177 3 0,177 3 0,177 4 0,236 2 0,118 3 0,177 2 0,118
2. Adanya kesempatan bagi UMKM untuk memperoleh pendanaan dariperbankan
0,057 2 0,114 3 0,171 2 0,114 4 0,228 2 0,114 2 0,114 3 0,171 2 0,114
3. Perkembangan teknologi yang cepat 0,080 2 0,160 3 0,240 4 0,360 1 0,080 4 0,360 2 0,160 3 0,240 2 0,1604. Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Serang semakin baik 0,061 2 0,122 2 0,122 3 0,183 3 0,183 3 0,183 3 0,183 3 0,183 1 0,0615. Sektor industri pengolahan masih memberikan kotribusi cukup besar
terhadap struktur ekonomi Kab. Serang0,065 2 0,130 2 0,130 3 0,195 2 0,130 3 0,195 2 0,130 3 0,195 2 0,130
6. Mulai terciptanya pengembangan budidaya rajungan 0,097 3 0,291 3 0,291 1 0,097 4 0,388 2 0,194 3 0,291 3 0,291 1 0,097Ancaman1. Kekuatan tawar-menawar pemasok tergolong kuat 0,104 3 0,312 1 0,104 1 0,104 3 0,312 2 0,208 3 0,312 2 0,208 2 0,2082. Adanya tuntutan peningkatan standar kualitas produk terhadap ekspor 0,100 1 0,200 1 0,200 3 0,300 2 0,200 4 0,400 3 0,300 3 0,300 2 0,2003. Pembeli memiliki kekuatan untuk menentukan pilihan di antara
perusahaan daging rajungan yang ada0,104 4 0,416 3 0,312 3 0,312 3 0,312 4 0,416 2 0,208 4 0,416 3 0,312
4. Jumlah perusahaan pengolahan daging rajungan semakin meningkat 0,107 4 0,428 3 0,321 4 0,428 3 0,321 4 0,428 3 0,321 4 0,428 4 0,4285. Hambatan masuk perusahaan baru ke dalam industri rajungan kecil 0,104 3 0,312 3 0,312 3 0,312 2 0,208 4 0,416 3 0,312 4 0,416 3 0,3126. Perkembangan produk ikan sarden, ikan tuna dan jenis ikan lain yangmenjadi produk subtitusi daging rajungan
0,061 1 0,061 3 0,183 2 0,122 2 0,122 3 0,183 2 0,122 3 0,183 1 0,061
Kekuatan1. Penggunaan peralatan modern dalam proses perebusan 0,056 2 0,112 3 0,168 1 0,056 4 0,224 3 0,168 1 0,056 2 0,112 1 0,0562. Mutu produk yang dihasilkan baik 0,097 3 0,291 3 0,291 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 4 0,388 2 0,1943. Hubungan yang baik antara pemilik dengan konsumen langganan 0,098 3 0,294 4 0,392 3 0,294 3 0,294 4 0,392 4 0,392 2 0,196 3 0,2944. Pemasaran dilakukan secara langsung kepada konsumen 0,051 3 0,153 2 0,102 1 0,051 2 0,102 4 0,204 2 0,102 2 0,102 2 0,1025. Komunikasi yang baik antara pemilik dan karyawan 0,095 3 0,285 3 0,285 1 0,095 3 0,285 3 0,285 2 0,190 2 0,190 3 0,2856. Tenaga kerja yang ulet dan terampil 0,104 4 0,416 3 0,312 1 0,104 4 0,416 4 0,416 3 0,312 3 0,312 3 0,3127. Memiliki armada dalam distribusi produk 0,044 3 0,132 1 0,044 1 0,044 1 0,044 4 0,176 2 0,088 1 0,044 1 0,044Kelemahan1. Pengambilan keputusan masih didominasi oleh pemilik perusahaan 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 1 0,069 2 0,138 1 0,069 1 0,069 3 0,2072. Lokasi perusahaan jauh dari bahan baku 0,080 2 0,160 2 0,160 1 0,080 3 0,240 1 0,080 4 0,320 1 0,080 1 0,0803. Volume produksi tidak menentu setiap harinya 0,067 1 0,067 4 0,268 1 0,067 2 0,134 1 0,067 4 0,268 1 0,067 1 0,0674. Keterbatasan modal usaha 0,076 1 0,076 1 0,076 1 0,076 4 0,304 1 0,076 1 0,076 1 0,076 2 0,1525. Keuangan ditangani langsung oleh pemilik perusahaan dan digabung
dengan keuangan rumah tangga0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 1 0,088 3 0,264
6. Belum menggunakan label kemasan 0,075 1 0,075 1 0,075 4 0,300 1 0,075 1 0,075 2 0,150 1 0,075 1 0,075Total 4,941 4,893 4,416 5,324 5,886 5,070 5,007 4,333
