STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI...

STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR

( Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet )

Oleh :

ZULYAN FIRDAUS AFIF A14105630

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR

( Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet )

Oleh :

ZULYAN FIRDAUS AFIF A14105630

SKRIPSI Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Pertanian

pada Fakultas Pertanian

Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN ZULYAN FIRDAUS AFIF. Strategi Mempertahankan Posisi Sebagai Pemimpin Pasar (Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet). Dibawah Bimbingan MUHAMMAD FIRDAUS.

Untuk dapat bersaing dan bertahan pada persaingan pasar, produsen produk minuman kesehatan harus dapat menyusun strategi bersaing yang tepat. Dengan kondisi lingkungan bisnis minuman berenergi di Indonesia yang berubah sangat cepat dan keberadaan pesaing yang mengancam. Kondisi ini memaksa perusahaan untuk selalu berusaha melakukan mengkaji ulang secara berkala kondisi pasar yang terjadi, dengan harapan setelah melakukan pengkajian ulang terhadap lingkungan bisnis, perusahaan dapat mendesain ulang strategi berdasarkan perubahan yang terjadi.

Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan situasi bisnis produsen

minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan strategi Extra Joss dalam mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Penelitian ini dilakukan pada bulan Juli hingga bulan Desember 2007. Metode pengolahan data yang digunakan adalah metode Marketing Audit 2000 oleh Hermawan kertajaya. Penelitian ini akan mengukur dua lingkungan bisnis, yaitu PT. Bintang Toedjoe (produk Extra joss) dan industri minuman berenergi. Untuk lingkungan perusahaan responden akan mengisi matriks CAP (Company Alighment Profile) yang bersifat penilaian manajemen, sedangkan untuk pengisian CSP (Competitive Setting Profile), dipilih dari lingkungan industri. Hasil penelitian menunjukkan tingginya tingkat persaingan. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya peluang masuk pendatang baru dalam industri dan permasalahan ini secara langsung berpengaruh pada menurunnya penjualan perusahaan. Sementara itu, strategi yang diterapkan perusahaan untuk menghadapi persaingan adalah dengan melakukan promosi yang gencar serta melakukan beberapa bentuk diversifikasi produk. penurunan penjualan produk Extra Joss kemasan sachet di Bogor. Penurunan penjualan yang paling signifikan terjadi pada tahun 2005 yaitu sebesar 10.11 persen, sementara itu pada tahun 2006 terjadi peningkatan penjualan yaitu sebesar Rp.927.040.000,00 atau sebesar 5,71 persen dari tahun sebelumnya. Hasil analisis menunjukkan kondisi perusahaan berada pada level pemasaran yang sangat baik. Hasil audit diperoleh nilai indeks dari Competitive Setting Profile sebesar 3,09. Ini menunjukkan bahwa Extra Joss berada pada kondisi persaingan 3C (rumit). Karakteristik persaingan seperti ini, perusahaan

menganggap konsumen sebagai pelanggan, dengan kondisi persaingan pasar yang kuat dan perubahan pasar yang terjadi secara kontinyu.

Hasil audit Company Alignment Profile (CAP), menghasilkan nilai indeks sebesar 3,13. Ini menunjukkan bahwa tipe perusahaan saat ini adalah Marketing Oriented Company. Artinya perusahaan berorientasi pada penjualan produk dengan pemasaran yang efektif dengan menciptakan diferensiasi produk yang berkualitas dan selalu lebih baik dari para pesaing perusahaan.

Analisis kesenjangan (GAP) diperoleh sebesar 0,04. Kesenjangan positif menggambarkan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih maju dibandingkan dengan perusahaan pesaing sebesar 0,04 dengan untuk skala 0-5. Marketing Effectiveness Review memperoleh nilai indeks (MEI) sebesar 23. Nilai tersebut termasuk kedalam kategori “sangat baik“. Artinya sumberdaya pemasaran perusahaan telah digunakan secara optimal, efisien dan efektif dalam mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.

Dari proses audit pemasaran yang dilakukan, disarankan audit pemasaran dilakukan secara kontinyu agar keefektifan rencana strategi dapat terus dinilai sesuai dengan kondisi persaingan yang terjadi. Sehingga perusahaan mampu mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Selain itu, pihak manajemen diharapkan mampu menggali informasi tentang pasar baru, harga produk pesaing di pasar, keinginan konsumen, sehingga kinerja perusahaan pesaing dapat diawasi. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih baik jika manajemen ikut berpartisipasi tanpa menggantungkan pada tenaga penjualan saja. Dalam menghadapi persaingan, perusahaan harus meningkatkan promosi guna mempertahankan brand image produk perusahaan. Dalam hal ini peruasahaan harus menetapkan strategi yang tepat antara melakukan perlawanan atau mengikuti pola pesaing utama dalam hal promosi. Dimana pesaing utama menggunakan pendekatan sosial dan budaya dalam menpromosikan merek jual perusahaan. Perusahaan mempertahankan startegi diversifikasi produk, dengan tetap memperhatikan kualitas. Terutama kualitas penampilan dan rasa tanpa mengeyampingkan kualitas kandungan produk.

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL

”STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR

(KASUS PRODUK EXTRA JOSS KEMASAN SACHET)” BENAR-BENAR

MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN

SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU

LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK

TERTENTU.

Bogor, Januari 2008

Zulyan Firdaus Afif NRP : A14105630

Judul : STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI PEMIMPIN PASAR

(Kasus Produk Extra Joss Kemasan Sachet) Nama : Zulyan Firdaus Afif NRP : A14105630 Program Studi : Ekstensi Manajemen Agribisnis

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Muhammad Firdaus, PhD NIP. 132 158 758

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian : 18 Januari 2008

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Krui, Lampung Barat pada tanggal 04 Oktober 1983

dari Ayah Abdullah Afif dan Ibu Rosniar Djafilus. Penulis merupakan anak

keempat dari empat bersaudara.

Pendidikan formal penulis dimulai di SDN 1 pada tahun 1989 dan lulus

pada tahun 1995. Pada tahun 1995 melanjutkan pendidikan pada SLTPN 1

Pesisir Tengah Krui, Lampung Barat dan lulus pada tahun 1998. Tahun 2001

penulis lulus dari SMUN 1 Krui, Lampung Barat. Pada tahun yang sama, penulis

melanjutkan pedidikan pada jenjang Diploma III Manajemen Agribisnis Fakultas

Pertanian IPB melalui jalur USMI, lulus pada tahun 2003. Pada tahun 2005,

penulis melanjutkan studi S1 di Program Ekstensi Manajemen Agribisnis,

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala

rahmatNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul

“Strategi Mempertahankan Posisi Sebagai Pemimpin Pasar (Kasus Produk Extra

Joss Kemasan Sachet )”.

Penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan situasi bisnis produsen

minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan perusahaan dalam

mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar. Diharapkan hasil dari

penelitian ini berguna sebagai bahan rujukan bagi perusahaan serta seluruh

pihak yang berkepentingan.

Penulis menyadari dalam penulisan skripsi ini masih jauh dari

kesempurnaan. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan

bermanfaat bagi dunia ilmu pengetahuan dan pihak lain yang berkepentingan.

Bogor, Januari 2008

Penulis

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih dan

penghargaan kepada :

1. Bapak Muhammad Firdaus, PhD. Selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbingan penulis

hingga menyelesaikan penulisan skripsi ini.

2. Ir. Netty Tinaprilla, MM selaku selaku dosen evaluator kolokium yang telah

memberikan koreksi, saran dan masukan kepada penulis.

3. Ir. Yayah K. Wagiono, MEc selaku dosen penguji sidang yang telah

memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

4. Ibu Tintin, SP selaku dosen penguji sidang dari komisi pendidikan yang telah

memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.

5. Kedua orang tua tercinta, yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa

dan dukungan yang tiada hentinya.

6. Dang Ema-Dang Alvin, Engah- Bang Fadli, Dang Usup, dan Lala atas semua

do’a semangat dan dorongan yang telah diberikan.

7. Fristiana Merliza Siregar yang telah mendampingi penulis dengan penuh

kasih sayang dalam menjalani masa kuliah.

8. Endi Santoso yang telah bersedia menjadi pembahas seminar.

9. Bapak Engki Bocana serta Jajaran staf PT Bintang Toejoe yang bersedia

memberikan informasi yang sangat penulis butuhkan. 10. Staf promosi Kuku Bima “Ener G” dan Fit-Up Cabang Bogor. 11. Komunitas samiaji, Ganjar, Marwan, Budi, Faisal, Dodon, Alex, Fahrul,

Zulfikar, Delly, Wawan dan Agripa Bukit, atas kebersamaan kita selama ini. 12. Rekan-rekan Mahasiswa Manajemen Agribisnis 38 dan Mahasiswa Ekstensi

Manajemen Agribisnis 13. 13. Karyawan Sekretariat Ekstensi Manajemen Agribisnis yang telah memberikan

bantuan kepada penulis selama masa perkuliahan. 14. Pihak-pihak lainnya yang belum saya sebutkan dan sangat membantu saya

dalam penyelesaian skripsi ini.

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL .............................................................................................. i DAFTAR GAMBAR.......................................................................................... ii DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................................... iii I. PENDAHULUAN ........................................................................................ 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1 1.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 5 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................ 8 1.4 Kegunaan Penelitian ....................................................................... 8 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ............................................................... 8

II. TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................... 9 2.1 Definisi Minuman Berenergi ............................................................ 9 2.2 Penelitian Terdahulu ....................................................................... 10

III. KERANGKA PEMIKIRAN ......................................................................... 13 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ............................................................... 13

3.1.1 Teori Manajemen Pemasaran ................................................... 13 3.1.2 Teori Persaingan Pasar ............................................................. 14 3.1.3 Teori Audit Pemasaran ............................................................. 18

3.1.3.1 Competitive Setting Profile (CSP) ............................... 21 1. Customer Demand .................................................. 21 2. Pesaing .................................................................... 22 3. change Driver .......................................................... 22 3.1.3.2 Company Alignment Profile ......................................... 22 1. Nilai (Value) ............................................................. 23 2. Strategi .................................................................... 23 3. Taktik ....................................................................... 24 3.1.3.3 Analisis Kesenjangan (GAP) ...................................... 25 3.1.3.4 Situasi Persaingan Bisnis ........................................... 25 3.1.3.5 Marketing Effectiveness Review Instrumen ................ 31

3.1.4 Konsep Manajemen Strategis .................................................. 33 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ....................................................... 35

IV. METODE PENELITIAN ............................................................................. 37 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................. 37 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ................................................. 37 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data .............................................. 39

4.3.1 Audit Pemasaran ..................................................................... 40 4.3.1.1 Competitive Setting Profile (CSP) .............................. 40 4.3.1.2 Company Alignment Profile (CAP) ............................. 44

4.3.2 Analisis Kesenjangan (GAP) ................................................... 47 4.3.3 Makerting Effectiveness Review Instrument (MER) ................ 48

V. HASIL AUDIT PEMASARAN .................................................................... 51 5.1 Competitive Setting Profile (CSP) ......................................................... 51

5.1.1. Permintaan Pelanggan (C1) ................................................... 52 5.1.2. Pesaing (C3) ........................................................................... 54 5.1.3. Perubahan (C4) ...................................................................... 56

5.2 Company Alighment Profile (CAP) ....................................................... 59 5.2.1 Strategi ..................................................................................... 60

5.2.1.1 Segmentasi .................................................................. 61 5.2.1.2 Penargetan ................................................................... 61 5.2.1.3 Posisioning ................................................................... 61

5.2.2 Taktik ........................................................................................ 62 5.2.2.1 Diferensiasi .................................................................. 62 5.2.2.2 Bauran Pemasaran ...................................................... 63 5.2.2.3 Penjualan ..................................................................... 63

5.2.3 Nilai ........................................................................................... 64 5.2.3.1 Merek ........................................................................... 64 5.2.3.2 Servis ........................................................................... 64 5.2.3.3 Proses .......................................................................... 65

5.3 Tipe Perusahaan .................................................................................. 66 5.4 Analisis kesenjangan (GAP) ................................................................. 67 5.5 Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) ............................. 68

5.5.1 Filosofi Pelanggan (Costumer Philosophy) .............................. 69 5.5.2 Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi (Integrated Marketing Organization) ........................................ 70 5.5.3 Informasi Pasar yang Memadai (Adequate Marketing Information) ............................................ 70 5.5.4 Orientasi Strategi (Strategyc Orientation) ................................. 71 5.5.5 Efisiensi Opersaional (Operational Efficiency) ......................... 71

VI. PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN BERDASARKAN HASIL AUDIT ............................................................... 73

6.1 Komponen Strategi Pemasaran ......................................................... 75 6.2 Komponen Taktik Pemasaran ............................................................ 76 6.3 Komponen Nilai Pemasaran .............................................................. 79

VII. KESIMPULAN DAN SARAN .................................................................... 81

6.1 Kesimpulan ......................................................................................... 81 6.2 Saran ............................................................................................ 82

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 83 LAMPIRAN ............................................................................................ 85

DAFTAR TABEL

No. Halaman 1. Data Produk dan Produsen Minuman Berenergi

produksi Dalam Negeri di Indonesia Tahun 2006 ................................... 2

2. Data Produk Minuman Berenergi Produksi Luar Negeri (Impor) di Indonesia Tahun 2006 ........................................................................ 3

3. Komposisi Nilai Gizi yang Terkandung dalam Minuman Extra joss ........ 4

4. Perkembangan Penjualan Produk Extra Joss Kemasan Sachet di Bogor tahun 2003-2007 ....................................................................... 6

5. Data Paangsa Pasar produk Extra Joss dan Kuku Bima Ener G di Kota Bogor Tahun 2007 ..................................................................... 7

6. Situasi Persaingan Bisnis ........................................................................ 26

7. Evolusi bentuk Perusahaan .................................................................... 27

8. Panduan strategi dan Taktik Perusahaan ............................................... 29

9. Data Pemilihan Responden Penelitian .................................................... 38

10. Competitive Setting Profile (CSP) ........................................................... 41

11. Dimensi Customer Demand ( Permintaan Pelanggan – C1 ) ................. 41

12. Dimensi Competitive Situation ( persaingan – C3 ) ................................ 42

13. Dimensi Change Driven ( Perubahan – C4 ) ........................................... 42

14. Company Alignment Profile (CAP) .......................................................... 44

15. Pedoman Pengisian Company Alignment Profile ( CAP ) ....................... 46

16. Marketing Effectiveness Review (MER) .................................................. 49

17. Hasil Audit permintaan pelanggan (C1) .................................................. 52

18. Hasil Audit Situasi Persaingan (C3) ........................................................ 54

19. Hasil Audit Situasi Perubahan (C4) ......................................................... 56

20. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP) ......................................... 58

21. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP) ........................................ 60

22. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) .............. 69

23. Competitive Setting MarkPlus 2000 ........................................................ 73

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman 1. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ...................................... 36

2. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP) ............................................ 59

3. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP) ........................................... 66

4. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER) ................. 72

DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner penelitian CSP- Profil Permintaan Pelanggan C1 (form Konsumen) ....................................................................................... 85

2. Kuesioner penelitian CSP- Profil persaingan C3 (form Pedagang) ....................................................................................... 87

3. Kuesioner penelitian CSP- Profil Perubahan C4 (form Pesaing) .............. 90

4. Kuesioner penelitian CAP (form perusahaan) ........................................... 92

5. Kuesioner penelitian CSP- Profil Perubahan C4 (form Perusahaan) ........ 96

6. Kuesioner penelitian MER (form perusahaan) .......................................... 97

7. Penjelasan Pedoman Pengisian Dimensi Strategic pada Company Alignment Profile ( CAP ) ............................................................................ 101

8. Penjelasan Pedoman Pengisian Tactic Strategic pada Company Alignment Profile ( CAP ) ........................................................................... 103

9. Penjelasan Pedoman Pengisian Dimensi Value pada Company Alignment Profile ( CAP ) ........................................................................... 104

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan produsen minuman berenergi di Indonesia semakin

banyak bermunculan. Para produsen minuman berenergi menawarkan produk

dengan kepraktisan dalam penyajian dan diklaim mengandung zat gizi yang

mengindikasi ke arah pengobatan dan kesehatan. Diantaranya dapat

mengembalikan energi dan stamina yang terkuras setelah melakukan aktifitas.

Di Indonesia banyak perusahaan yang terjun dalam bisnis minuman

berenergi dengan berbagai macam merek yang menawarkan keunggulan dari

produknya masing-masing. Diantaranya ada Extra Joss, Kuku Bima “Ener G”,

Hemaviton, Enerjoss, M 150, Lipovitan Jreng, Kratingdaeng dan lain-lain. Selain

beberapa produk diatas, masih ada beberapa produk lain yang mengisi pasar

minuman berenergi di Indonesia. Dalam perkembangannya, Extra Joss

menciptakan inovasi produk dalam hal kemasan. Bentuk kemasan yang berupa

kemasan sachet dengan isi produk yang berupa serbuk atau disebut sebagai

biang jelas berbeda sekali dengan yang lain, yang dikemas dalam botol karena

cair. Inovasi yang dijalankan Extra Joss sukses sebagai pembeda dan mampu

menjadikan produk Extra Joss sebabai pemimpin pasar untuk kategori minumaan

bersuplemen kemasan sachet. Pembeda yang lain adalah strategi

komunikasinya yang mencitrakan bukan minuman kesehatan bagi mereka yang

bekerja keras, tapi mereka yang beda dengan prestasi bagi dunianya, yang

dikenal sebagai Generasi Biang.1 Pada Tabel 1, dapat dilihat beberapa produsen

yang menawarkan minuman kesehatan berenergi dengan merek dagang dari

masing-masing perusahaan.

1 www.republika.com

Tabel 1. Data Produk dan Produsen Minuman Berenergi produksi Dalam Negeri di Indonesia Tahun 2006

No. Produk Produsen

1 Extra Joss PT Bintang Toedjoe

2 Kuku Bima “Ener G” PT Sidomuncul

3 Hemaviton “Jreng” PT Tempo Scan Pacipic

4 Enerjoss PT Karunia Alam Segar

5 M 150 PT Heinz Indonesia

6 Lipovitan Jreng PT Taisho

7 Kratingdaeng TC Pharmaceutical Industries,Inc

8 Panther PT Kino Aid Indonesia

9 Fit Up PT Konimex Indonesia

10 X-tra Melek PT Nutrifood Indonesia

11 Bee Jelly PT Madu Nusantara

12 Supradyn PT Bayer Indonesia

13 Enervon-C PT Medifarma Laboratories,Inc

14 Ena-O PT Sinde Budi Sentosa

Sumber : www.acneilsen.com; www.gatra.com; www.kompas.com, 2007

Persaingan pasar minuman berenergi di Indonesia tidak hanya diisi oleh

para produk-produk dalam negeri saja, tetapi juga diisi oleh produk-produk luar

negeri (impor). Dengan banyaknya produsen yang bermain dalam industri

minuman kesehatan, secara langsung berdampak pada tingginya tingkat

persaingan dalam industri minuman berenergi di Indonesia. Produk minuman

berenergi sudah beredar di Indonesia sejak tahun 1989 dengan berbagai merek

yang didominasi oleh produk-produk impor. Adapun data produk minuman

kesehatan produksi luar negeri yang beredar dipasaran dalam negeri dapat

dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Data Produk Minuman Berenergi Produksi Luar Negeri (Impor) di Indonesia Tahun 2006

No. Nama Produk

1 Red Bull

2 Chew Chan Wan

3 Gejie Da Bu Wan

4 Ginseng Tonic Pill

5 Sea Horse

6 Lingching Royal Jelly

7 Peking Royal Jelly

8 Kangweiling Wan

9 Jianshenwang

10 Ginseng Tonic Pill

11 China Meng Nan

12 Alrodeer Pills

13 Royal Jelly

14 Renshenfengwangjiang-Ginseng

15 Supra Ginseng Kidney

16 Sea Dragon Ginseng

Sumber : www.acneilsen.com; www.gatra.com; www.kompas.com, 2007

PT Bintang Toedjoe dengan merek produk minuman berenergi Extra Joss

merupakan salah satu pelopor produsen minuman berenergi di Indonesia.

Produk ini menawarkan kepraktisan dalam memulihkan stamina yang menurun

akibat terkuras setelah melakukan aktivitas. Keunggulan yang ditawarkan

produsen tersebut diantaranya adalah kandungan gizi yang dibutuhkan tubuh

dalam memulihkan stamina. Unsur taurin yang mendominasi kandungan produk

merupakan kandungan yang dapat memicu pengembalian stamina tubuh yang

etrkuras setelah beraktivitas. Adapun kandungan gizi tersebut dapat dilihat pada

Tabel 3.

Tabel 3. Komposisi Nilai Gizi yang Terkandung dalam Minuman Extra Joss

Kandungan Nilai Gizi (mg)

Taurine 1000 Ginseng 20 vitamin B1 1.2 vitamin B2 sodium phospat 52 vitamin B3 20 vitamin B5 5 vitamin B6 5 vitamin B12 1 Inositol 50 Trimethylxanthine 50 Royal Jelly, Aspartame, Acesulfame-K, Sod. Bicarbonate, Citrit Acit, Flavour.

-

Sumber : PT Bintang Toedjoe, 2007 Untuk dapat bersaing dan bertahan pada kategori produk sejenis,

produsen produk minuman kesehatan harus dapat menyusun strategi bersaing

yang tepat. Dilatarbelakangi oleh persaingan usaha yang semakin ketat,

diantaranya terlihat dari promosi dan persaingan antar produk yang semakin

gencar, baik melalui berbagai media informasi serta keterlibatan dari masing-

masing produk dalam satu kegiatan atau event- event tertentu. Perusahaan

harus mengetahui dengan pasti kelebihan dan kelemahan yang dimiliki oleh

produknya. Selain itu, produsen juga harus mengetahui posisi merek yang

produk perusahaan diantara merek- merek lainnya. Hal ini penting dilakukan agar

perusahaan mampu bersaing dipasaran.

Berdasarkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Anggraeni, 2005.

Penilaian image masyarakat terhadap minuman berenergi, produk yang disebut-

sebut sebagai market leader (produk pemimpin pasar) adalah Extra Joss.

Produsen minuman ini memiliki kantor cabang yang terletak dipusat Kota Bogor

yang menaungi pemasaran produk Extra Joss untuk wilayah Bogor, Cianjur dan

daerah Sukabumi.

1.2 Rumusan Masalah

Tingginya tiingkat perkembangan pasar produk minuman berenergi di

Indonesia, saat ini banyak beredar berbagai jenis minuman suplemen yang

diklaim sebagai minuman kesehatan (health drink), minuman berenergi tinggi

(energy drink), atau minuman olahragawan (sport drink). Tingginya permintaan

pasar akan produk ini memberikan dampak terhadap pesatnya perkembangan

dan bermunculannya produsen baru dipasaran.

PT Bintang Toedjoe merupakan perusahaan farmasi yang memproduksi

produk- produk kesehatan berkualitas tinggi, dan perusahaan ini juga sebagai

pemilik merek Minuman Energi Extra Joss, Extra Joss LG, Joss Kid dan Extra

Joss X-trem. Merek dagang perusahaan ini telah didaftarkan sejak tahun 1992

dan dipasarkan di seluruh Indonesia. Beroperasi di Indonesia sejak tahun 1949

dan telah menerima penghargaan dalam hal kualitas, diantaranya ISO 9001,

HACCP. CPOB, Bendera Emas K3, serta Sertifikat Halal dari MUI. Perusahaan

ini tetap optimis menghadapi persaingan yang kian meningkat, dengan berbagai

merek minuman energi baik dari dalam dan luar negeri.

PT Bintang Toedjoe dengan produk Extra Joss tetap berupaya

mempertahankan pangsa pasarnya dengan terus meningkatkan kualitas

produknya untuk memenuhi kebutuhan masyarakat akan produk yang

bermanfaat melalui proses produksi yang baik dan selalu mematuhi peraturan

pemerintah yang berlaku untuk kelangsungan usahanya 2.

Dengan harganya yang relatif lebih murah dibandingkan minuman sejenis

lain, Extra Joss yang tampil dalam berbagai kemasan yaitu kaleng, sachet dan

2 www.bintang7.com

tube, mampu memberikan harga yang terjangkau untuk berbagai kalangan.

Kondisi ini memberikan peluang produk Extra Joss mampu mempertahankan

pangsa pasarnya di tengah maraknya kemunculan produk-produk baru sejenis,

bahkan saat ini beberapa produsen menggunakan merek yang identik milik

produsen Extra Joss yang merupakan pemimpin pasar di Indonesia.

Lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat serta dengan semakin

banyaknya pendatang baru dalam industri minuman berenergi di Indonesia dinilai

akan menjadi ancaman bagi produsen minuman berenergi Extra Joss, kondisi ini

secara langsung berpengaruh negatif terhadap perusahaan, hal ini ditunjukkan

dengan terjadinya penurunan penjualan Extra Joss dalam kurun waktu tiga tahun

terakhir, hal ini dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Perkembangan Penjualan Produk Extra Joss Kemasan Sachet di Bogor Tahun 2003-2007

Tahun Nilai Penjualan

Unit (Sachet)

Jumlah (Rp.000)

Persentase (%)

2003 1.696.800 1.018.080 --

2004 1.626.000 975.600 - 4,17

2005 1.461.600 876.960 - 10,11

2006 1.545.066 927.040 5,71

2007 1.521.368 912.821 -1,53 Sumber : PT Bintang Toedjoe, 2007

Dari Tabel 4, dapat disimpulkan bahwa selama tahun 2004 - 2005 terjadi

penurunan penjualan produk Extra Joss kemasan sachet di Bogor. Penurunan

penjualan yang paling signifikan terjadi pada tahun 2005 yaitu sebesar 10.11

persen, sementara itu pada tahun 2006 terjadi peningkatan penjualan yaitu

sebesar Rp.927.040.000,00 atau sebesar 5,71 persen dari tahun sebelumnya.

Peningkatan penjualan pada tahun 2006 sangat didukung dengan adanya event

olah raga sepak bola piala dunia, dimana Extra Joss yang merupakan salah satu

sponsor resmi acara tersebut memanfaatkannya dengan melakukan promosi

besar-besaran. Pada tahun 2007 perusahaan penjualan produk perusahaan

kembali terjadi penurunan sebesar 1,53 persen dengan nilai penjualan sebesar

Rp.912.821.000. Salah satu penebab penurunan penjualan ini adalah tingginya

tingkat persaingan yang dilakukan oleh pesaing pasar utama produk ini

dipasaran.

Produk Extra Joss menggunakan media promosi secara gencar, karena

promosi merupakan kekuatan perusahaan dalam menjaring konsumen. Setiap

hari berbagai merek minuman berenergi berlomba-lomba berpromosi di berbagai

media, baik di media cetak maupun media elektronik seperti televisi dan radio,

perusahaan bersaing dalam berpromosi baik dalam bentuk iklan, talkshow dan

termasuk membagi-bagikan hadiah, khususnya dalam acara-acara olah raga.

Sistem promosi yang aktif tersebut merupakan keunggulan Extra Joss, sehingga

perusahaan tersebut mengklaim mampu menguasai pangsa pasar minuman

berenergi sekitar 60 persen pada tahun 2003 3. Data tingkat penguasaan pasar

(pangsa pasar) pada Tahun 2006 dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5. Pangsa Pasar Produk Extra Joss dan Kuku Bima “Ener G” Kemasan

sachet di Kota Bogor pada Tahun 2007

Nama Produk Nilai Penjualan

Unit (sachet)

Persentase(%)

Jumlah (Rp.000)

Persentase (%)

Extra Joss* 1.545.066 48.08 927.040 50,69Kuku Bima Ener G** 1.668.093 51,92 901.653 49,41Total 3.213.159 100 1.828.693 100

Sumber : Diolah, 2007 * PT Bintang toejoe

** PT Sidomuncul

3 www.bintang7.com

Dari Tabel 5, dapat dilihat kondisi pangsa pasar yang terjadi. Tingkat

persaingan penjualan sangat ketat antar kedua produk pada tahun 2007. Dari

segi nilai rupiah, Extra Joss lebih unggul sebesar 50,69 persen dengan nilai

Rp.927.000.000,00 dibandingkan dengan Kuku Bima dengan jumlah

Rp.901.653.000,00 atau sebesar 49,41 persen. Dari segi jumlah produk yang

dikeluarkan (kemasan sachet) produk Kuku Bima lebih unggul dengan nilai 51,92

persen atau sebesar 1.668.093 sachet dan Extra Joss sebesar 48,08 persen

atau sebesar Rp.1.545.066 sachet. Hal ini disebabkan karena adanya perbedaan

harga dasar yang ditetapkan perusahaan untuk masing-masing produk.

1.3 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan situasi bisnis

produsen minuman berenergi di Indonesia dan merumuskan strategi Extra Joss

dalam mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar.

1.4 Kegunaan penelitian

Diharapkan hasil dari penelitian ini dapat digunakan oleh para pelaku

bisnis minuman berenergi, khususnya PT Bintang Toedjoe dengan produk

minuman berenergi Extra Joss. Bagi para produsen minuman berenergi lainnya

dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan perencanaan pemasaran

produknya.

Bagi penulis, penelitian ini sebagai sarana mengimplimentasikan ilmu dan

teori yang didapatkan selama kuliah dengan fakta yang terjadi dilapangan, serta

menambah wawasan dan pengalaman dalam menganalisis, mengkaji dan

memberikan alternatif pemecahan pada suatu permasalahan yang terjadi.

Penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi bahan pemikiran bagi penelitian-

penelitian selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Pada penelitian ini dilakukan analisis pemasaran perusahaan dengan

menggunakan metode Marketing Audit 2000 oleh Hermawan kertajaya. Dengan

batasan cakupan data berdasarkan data yang diperoleh dari PT Bintang Toedjoe

dengan produk minuman berenergi Extra Joss kemasan sachet di Cabang

Bogor, Jawa Barat.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Definisi Minuman Berenergi

Minuman energi didefinisikan sebagai minuman yang mengandung

stimulan, vitamin, mineral, termasuk kafein, variasi bentuk ginseng, ginkgo

biloba. Beberapa minuman ini mengandung gula atau glukosa yang tinggi. Pasar

minuman ini adalah orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang

bepergian serta orang yang sedang berolah raga. Minuman ini mempunyai

flavour dan warna serupa soft drink. Produk ini berbeda dengan jenis minuman

lainnya, dimana produk ini ditambahkan zat- zat tertentu yang dapat

meningkatkan energi tubuh. Minuman energi mengandung bahan yang dapat

memicu metabolisme tubuh sehingga tubuh dapat menyediakan energi yang

dibutuhkan secara lebih cepat 4.

Menurut Dr. Gracia JMT Winaktu5 suplemen (food suplement)

didomoinasi oleh vitamin dan mineral yang diproduksi dalam bentuk kapsul,

tablet, serbuk, atau bentuk lain yang secara fungsional untuk menambah intake

gizi, khususnya vitamin dan mineral. Menurut Sudarisman (2003), pada dasarnya

fungsi suplemen adalah sebagai zat tambahan untuk memperbaiki dan

meningkatkan daya tahan tubuh. Zat aktif yang dikandung suplemen hanya

mempengaruhi struktur atau fungsi tubuh, tidak dapat mengobati atau mencegah

suatu penyakit.

Direktorat Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan (Dirjen POM)

memberi batasan suplemen adalah produk yang digunakan untuk melengkapi

makanan yang mengandung satu atau lebih bahan-bahan sebagai berikut :

4 www.bintang7.com 5 www.bintang7.com

vitamin, mineral, tumbuhan atau bahan yang berasal dari tumbuhan, asam

amino, bahan yang digunakan untuk meningkatkan angka kecukupan gizi, dalam

bentuk konsentrat, metabolit, konstituen, ekstrak atau kombinasi dari bahan-

bahan sebelumnya.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang membahas mengenai analisis strategi mempertahankan

posisi produsen sebagai pemimpin pasar (kasus minuman kesehatan Extra Joss)

belum pernah dilakukan sebelumnya sebagai topik penelitian di IPB. Tetapi,

sebelumnya telah ada beberapa penelitian mengenai minuman kesehatan

diantaranya yang pernah dilakukan oleh Anggraeni (2005) dengan judul Analisa

Perbandingan Merek Dan Penetapan Strategi Bersaing Produk Minuman Energi

(Energy Drink) di Kotamadya Bogor. Penelitian yang dilakukan oleh mahasiswa

dari Fakultas Teknologi Pertanian ini beberapa merek minuman kesehatan

industri kecil yang ada di Bogor ( Minuman energi temulawak).

Penelitian Krisnadi (2003) dengan judul Perilaku, Preferensi dan Image

Konsumen Terhadap Minuman Suplemen di Kota Bogor. Penelitian ini bertujuan

untuk menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh terhadap perilaku konsumsi

minuman suplemen. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode

analisis faktor dan uji Cochran. Dari hasil analisis faktor didapatkan lima

komponen utama yang mempengaruhi preferensi dan perilaku konsumen

terhadap minuman suplemen, yaitu faktor perbedaan individu dan bauran

pemasaran, faktor gaya hidup konsumen, faktor tingkat kesukaan, faktor

penampakan produk dan faktor ekonomi.

Penelitian berikutnya dilakukan oleh Dewandana (2006) dengan judul

Penerapan Audit Pemasaran dari Markplus 2000 pada Industri Sayur Organik di

Jabotabek, dengan studi kasus pada PT. Amani Mastra, Caman, Jatibening,

Bekasi. Pada penelitian ini, penulis menggunakan metode analisis Marketing

Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya. Dengan hasil analisis yang diperoleh

menggambarkan dan menunjukkan sejauh mana kondisi perusahaan

dibandingkan dengan pesaing. Hasil audit yang dilakukan menunjukkan terjadi

kesenjangan atau GAP sebesar negative 0,49. Indeks ini menunjukkan bahwa

strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan masih tertinggal dibandingkan

dengan pesaing. Sehingga perlu dilakukan perubahan-perubahan strategi

pemasaran untuk membawa perusahaan sesuai dengan tingkat persaingan lima

tahun kedepan.

Efrizal (2006) melakukan penelitian mengenai audit pemasaran dengan

judul Audit Pemasaran Produk Sayuran, Studi Kasus Pada PT Saung Mirwan

Desa Sukamanah, Kecamatan Mega Mendung, Kabupaten Bogor. Penelitian ini

menerapkan metode analisis Marketing Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya.

Pada penelitian ini, hasil audit kesenjangan GAP yang diperoleh PT Saung

Mirwan adalah sebesar positif 0,7. Dimana kesenjangan positif terjadi apabila

nilai CAI lebih besar daripada CSI (CAI > CSI). Dengan nilai GAP yang diperoleh

tersebut, dapat diartikan bahwa strategi pemasaran yang dilakukan oleh PT

Saung Mirwan telah lebih baik jika dibandingkan dengan pesaing didaerah

Bogor.

Penelitian mengenai audit pemasaran juga pernah dilakukan oleh Satriani

(2005) dengan judul Audit Pemasaran Jasa Pembuatan Tanaman, Studi Kasus

pada Media Flora dan Putra Mekar Dipusat Penjualan Tanaman Hias dan

Kerajinan Dirgantara Asri, Jakarta Timur. Penelitian yang dilakukan mengkaji

dan membandingkan strategi pemasaran yang dilakukan oleh dua buah

perusahaan yang sama-sama bergerak dalam bidang tanaman hias di Jakarta

Timur. Dari audit yang dilakukan diperoleh kondisi persaingan dari masing-

masing perusahaan, sehingga penulis menyarankan kedua perusahaan dapat

saling berbagi dalam memperbaiki kekurangan masing-masing perusahaan

dalam menghadapi persaingan pasar tanaman hias.

Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah pada

penelitian ini menganalisis tingkat persaingan antara industri minuman berenergi

yang sedang berkembang saat ini, dimana penelitian dengan judul Strategi

Mempertahankan Posisi Pasar pada PT Bintang Toejoe dengan produk Extra

Joss sebelumnya belum pernah dilakukan. Adapun metode yang digunakan

dalam penelitian ini adalah menggunakan Metode Audit Pemasaran Marketing

Plus 2000 oleh Hermawan Kertajaya. Penelitian terdahulu tentang minuman

kesehatan hanya mengacu pada preferensi konsumen minuman berenergi di

Kota Bogor, dengan menerapkan metode matrik IFE, EFE, analisis dan matrik

SWOT dan diakhiri dengan metode QSPM yang mengevaluasi alternatif strategi

secara objektif. Penelitian yang mengacu pada audit pemasaran menggunakan

Metode Audit Pemasaran Marketing Plus 2000 yang pernah dilakukan

sebelumnya hanya pada perusahaan-perusahaan dengan skala kecil.

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Kegiatan pemasaran harus dijalankan berdasarkan falsafah pemasaran

yang efisien, efektif dan bertanggung jawab sosial yang telah direncanakan

dengan perencanaan yang matang. Terdapat lima konsep yang dapat dipilih

perusahaan dalam melaksanakan kegiatan pemasaran diantaranya yaitu : 1)

konsep produksi, 2) konsep produk, 3) konsep menjual, 4) konsep pemasaran

dan 5) konsep pemasaran bersetiakawanan sosial. Konsep pemasaran adalah

suatu falsafah bisnis yang menyatakan bahwa untuk meraih tujuan yang dicita-

citakan, dengan menjadi lebih efektif daripada pesaing dalam memandu kegiatan

pemasaran guna menetapkan dan memuaskan kebutuhan dan keinginan pasar

sasaran. Konsep pemasaran memulai dengan pasar yang didefinisikan dengan

baik, memusatkan perhatian kepada pelanggan, memandu kegiatan yang akan

mempengaruhi pelanggan dan menghasilkan laba melalui pemuasan pelanggan

(Kotler dan Amstrong, 1997).

Lingkungan bisnis minuman berenergi di Indonesia yang berubah sangat

cepat dengan keberadaan pesaing yang mengancam, memaksa perusahaan

untuk selalu berusaha melakukan mengkaji ulang secara berkala kondisi pasar

yang terjadi, dengan harapan setelah melakukan pengkajian ulang terhadap

lingkungan bisnis, perusahaan dapat mendesain ulang strategi berdasarkan

perubahan yang terjadi.

3.1.1 Teori Manajemen Pemasaran

Secara tradisional, pasar merupakan tempat fisik dimana terjadi

pertemuan antar penjual dan pembeli untuk melakukan pertukaran barang.

Sedangkan para ahli ekonomi menggambarkan pasar sebagai kumpulan pembeli

dan penjual yang melakukan transaksi atas suatu produk atau kelompok produk

tertentu.

Menurut Kotler (2002) pemasaran merupakan suatu proses sosial dan

manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka

butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawakan, dan secara bebas

mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Definisi pemasaran

menurut Kotler bersandar pada konsep inti sebagai berikut : 1). kebutuhan

(needs), keinginan (wants) dan permintaan (demand). 2). produk (barang, jasa

dan gagasan) 3). Nilai, biaya dan kepuasan 4). Pertukaran dan transaksi 5).

Hubungan dan jaringan 6). Pasar 7). Pemasaran dan prospek.

Untuk definisi manajerial, Asosiasi Pemasaran Amerika dalam Kotler

(2002) menawarkan definisi pemasaran merupakan proses perencanaan dan

pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi serta penyaluran gagasan,

barang dan jasa untuk melakukan penukaran yang memenuhi sasaran individu

maupun organisasi.

3.1.2 Teori Persaingan Pasar

Mengetahui pesaing adalah sangat penting bagi perencanaan pemasaran

yang efektif. Perusahaan harus terus membandingkan produk, harga, dan

saluran promosinya dengan pesaing terdekatnya. Dengan cara inilah perusahaan

dapat menentukan bidang dimana perusahaan memiliki keuntungan dan

kelemahan kompetitif, perusahaan dapat menentukan dan menggunankan

serangan yang tepat terhadap pesaingnya dan juga menyiapkan pertahanan

yang tepat terhadap serangan pesaing.

Kita dapat memperoleh pengertian yang lebih jauh dengan

mengklasifikasikan peranan yang mereka mainkan dalam pasar sasaran,

diantara klasifikasi tersebut menurut Kotler (2002) diantaranya: pemimpin pasar

(market leader), penantang pasar (market chalengger), pengikut pasar (market

follower) dan pengisi relung pasar (market nicher).

1. Pemimpin Pasar (market leader),

Merupakan perusahaan yang memiliki pangsa pasar terbesar

dipasar produk terkait, biasanya perusahaan ini memimpin perusahaan lain

dalam perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi dan

intensitas promosi. Untuk bertahan sebagai pemimpin pasar perusahaan

dituntut untuk melakukan tindakan di tiga bidan, yaitu :.

a. Perusahaan harus menemukan cara untuk memperbesar permintaan

pasar secara keseluruhan

b. Perusahaan harus melindungi pangsa pasar yang ada sekarang melalui

tindakan defensif dan ofensif yang tepat

c. Perusahaan harus meningkatkan pangsa pasarnya

2. Penantang Pasar (market chalengger)

Perusahaan yang menempati urutan kedua, ketiga dan seterusnya

disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Biasanya pada kondisi seperti

ini perusahaan dihadapkan pada dua sikap, yaitu perusahaan dapat

menyerang pemimpin maupun pesaing pasar lain secara agresif untuk

mendapatkan pangsa pasar (Penantang pasar-market chalengger) atau

mereka mengikuti permainan dan tidak menimbulkan gejolak (Pengikut

pasar-market follower).

Dalam melakukan penyerangan pasar, seorang penantang pasar

harus mendefinisikan sasaran strategisnya. Penantang pasar harus

menentukan segmen mana yang akan diserang, apakah menyerang

pemimpin pasar, menyerang perusahaan seukuran yang tidak bekerja

dengan baik dan kekurangan uang atau menyerang perusahaan kecil lokal

dan regional.

3. Pengikut pasar (market follower)

Strategi pemasaran yang diterapkan perusahaan pengikut pasar

mungkin sama dengan strategi inovasi pasar, dimana inovasi menanggung

biaya yang besar untuk mengembangkan produk baru, mendistribusikannya

dan menginformasikan serta mendidik pasar. Imbalan dan resiko dari usaha

tersebut biasanya langsung kepada pemimpin pasar, namun perusahaan

pengikut pasar dapat meniru dan berupaya memperbaiki produk baru

tersebut. Walaupun tidak akan mengambil alih kepemimpinan pasar,

perusahaan pengikut pasar dapat mencapai laba yang tinggi karena tidak

mengeluarkan biaya inovasi. Pengikut pasar harus mengetahui cara

mempertahankan pelanggan yang ada dan memenangkan pelanggan baru,

setiap pengikut mencoba menonjolkan keunggulan serta arah

pertumbuhannya. Ada empat strategi pertumbuhan pengikut pasar, yaitu :

a. Pemalsuan (counterfeiter)

Pemalsu meniru keseluruhan produk dan kemasan pemimpin serta

menjual di pasar gelap (ilegal) atau melalui penyalur yang memiliki

reputasi buruk.

b. Pengklon (cloner)

Pengklon berupaya menyamai atau melebihi produk, nama dan

pengemasan produk pemimpin dengan menambahkan variasi yang

ringan.

c. Peniru (imitator)

Peniru mencontek beberapa hal dari pemimpin, namun masih

mempertahankan differensiasi dalam bentuk kemasan, iklan, harga dan

lain-lain. Biasanya pemimpin tidak akan menyerang peniru asal peniru

tidak menyerang pemimpin secara agresif.

d. Pengadaptasi (adapter)

Pengadaptasi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasi atau

memperbaikinya, pengadaptasi biasanya memilih untuk menjual ke

pasar-pasar yang berbeda, namun sering pengadaptasi menjadi pesaing

pemimpin dimasa yang akan datang.

4. Pengisi Relung / Celah Pasar (Market Nicher)

Alternatif untuk menjadi pengikut pasar besar adalah dengan menjadi

pemimpin di pasar kecil, perusahaan kecil pada umumnya menghindari

persaingann dengan perusahaan besar dengan mengincar pasar kecil yang

kurang atau tidak menarik bagi perusahaan besar.

Menurut Kotler (2002) perusahaan dapat membedakan empat tingkat

persaingan berdasarkan tingkat subsitusi produknya, diantaranya yaitu :

1. Persaingan Merek

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang

menawarkan produk dan jasa sejenis kepada pelanggan yang sama

dengan harga yang sama. Karena itu, Extra Joss dapat menganggap

pesaing utamanya adalah Kuku Bima, Kratingdaeng, M 150, Hemaviton,

Enerjoss, Lipovitan Jreng dan beberapa produk minuman berenergi

lainnya. Extra Joss tidak akan menganggap Larutan Penyegar Cap Kaki

Tiga, Equil dan beberapa minuman penyegar lainnya sebagai pesaing

produknya.

2. Persaingan Industri

Perusahaan dapat memandang pesaingnya dengan lebih luas sebagai

semua perusahaan yang membuat produk atau jenis produk yang sama.

Sebagai contoh, perusahaan air minum Aqua menganggap dirinya

bersaing dengan produsen Air Minum Dalam Kemasan (AMDK)

3. Persaingan bentuk


semua produk manufaktur perusahaan yang memberikan jasa yang

sama. Dengan demikian, Aqua menganggap dirinya bersaing tidak hanya

terhadap produk air minum dalam kemasan tetapi juga terhadap minuman

ringan lainnya seperti Extra Joss, Coca-Cola, Teh serta minuman sari

buah-buahan.

4. Persaingan umum


semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

Dengan demikian, dapat diartikan Extra Joss menganggap dirinya

bersaing dengan perusahaan yang memproduksi barang konsumsi,

industri rumah tangga dan perlengkapan dapur.

3.1.3 Teori Audit Pemasaran

Audit pemasaran yang merupakan kegiatan pemeriksaan tehadap suatu

perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan

berkala sangat penting untuk dilakukan dalam upaya untuk melihat masalah dan

kesempatan dengan tujuan untuk memberikan rekomendasi dalam upaya untuk

meningkatkan kinerja suatu perusahaan maupun suatu unit bisnis sehingga

memberikan gambaran posisi suatu perusahaan serta merupakan suatu langkah

awal dari suatu perencanaan (Arafat 2005).

Menurut Rothe, Harvey, dan Jacson (1997) dalam Arafat (2005), suatu

perusahaaan sangat logis dalam melakukan suatu audit pemasaran, karena

dengan melakukan audit pemasaran maka strategic control mechanism

perusahaan akan berjalan dengan baik dan pada gilirannya akan meningkatkan

efektivitas dan kinerja pemasaran pada suatu perusahaan.

Ungkapan tersebut selaras pula dengan penjelasan Kotler (2000) yang

menjelaskan bahwa audit pemasaran akan memastikan tujuan-tujuan pemasaran

perusahaan, siasat-siasat dan sistem disesuaikan secara optimal dengan

lingkungan pemasaran pada saat ini maupun pada masa yang akan datang

sebagai strategy control dan sekaligus merupakan alat penilaian keberhasilan

perusahaan.

Arti penting suatu pelaksanaan audit pemasaran dapat dirasakan oleh

perusahaan ketika perusahaan tersebut memahami sejumlah manfaat yang akan

dipetik dengan melaksanakannya audit pemasaran secara baik. Menurut

Rosenpan (1997) dalam Arafat (2005), beberapa manfaat yang dapat dipetik

suatu perusahaan dari penerapan audit pemasaran, diantaranya adalah :

1. Memberikan suatu evaluasi yang independen dan tidak biasa dalam

program-program pemasaran, termasuk strategi, penawaran dan kreatifitas

suatu perusahaan.

2. Dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan dalam meningkatkan

dan menghasilkan saran serta ide-ide yang spesifik serta bagaimana

memperbaikinya.

3. Identifikasi tersebut termasuk beberapa cara untuk memperbaiki respon

pemasaran.

4. Memberikan ide-ide segar dan baru bagi perusahaan serta teknik-teknik

dan new direction pada masa yang akan datang.

Strategi bersaing atau competitive strategy merupakan suatu strategi

bisnis yang menggunakan pedoman analisa kompetitif. Mengembangkan strategi

bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis

akan bersaing, apa yang menjadi tujuannya dan kebijakan apa yang menjadi

tujuan itu. Tetapi, menurut pendapat Bowell (2000) perbedaan antara strategi

bisnis dan strategi perusahaan bersifat semu karena keduanya saling berkaitan.

Manajemen puncak juga harus menggunakan analisa kompetitif untuk

mempertimbangkan apakah akan keluar atau masuk suatu bisnis. Dengan kata

lain, banyak perusahaan yang menetapkan strategi bersaing sebagai strategi

perusahaan yang disusun untuk memperjelas cara mencapai misi perusahaan.

Banyak hal yang tidak terduga yang terjadi selama implementasi rencana

pemasaran, maka departemen pemasaran harus menjalankan pengendalian

pemasaran secara konstan. Menurut Kotler dan Amstrong (2001) pengendalian

pemasaran meliputi evaluasi hasil dari strategi dan rencana pemasaran serta

mengambil tindakan koreksi untuk memastikan bahwa tujuan telah tercapai.

Pengendalian strategi melibatkan pemantauan atau strategi dasar

perusahaan telah sesuai dengan peluang yang ada. Strategi dan program

pemasaran dapat segera menjadi usang dan tiap perusahaan harus secara

berkala menilai kembali seluruh pendekatannya terhadap pasar. Alat utama

untuk pengendalian strategis seperti itu adalah audit pemasaran.

Kotler dan Amstrong (2001), memberikan definisi audit pemasaran

sebagai berikut : “Audit pemasaran adalah pemeriksaan terhadap suatu

perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan

berkala. Unsur-unsur yang dilibatkan dalam audit adalah lingkungan, obyek,

strategi dan aktivitas pemasaran untuk melihat masalah dan kesempatan dan

memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pemasaran dari

perusahaan atau unit bisnis“.

Model audit pemasaran yang akan digunakan sebagai alat analisis dalam

penelitian ini adalah competitive audit. Konsep kompetitif audit ini merupakan

salah satu bagian dari model strategi pemasaran yang dirumuskan MarkPlus &

Co yang telah dikenal sejak tahun 1994, Strategic Marketing Plus 2000.

Tujuan akhir dari kompetitif audit ini adalah untuk mendapatkan profil

faktor-faktor internal perusahaan dan profil lingkungan bisnis perusahaan. Dalam

profil Company (perusahaan) terdapat tiga komponen yang akan diaudit, yaitu :

strategi, taktik dan nilai. Profil ini disebut Company Alignment Profile (CAP).

Dalam profil lingkungan bisnis terdapat tiga variabel yang mempengaruhi

perusahaan terdiri dari : customer (pelanggan), competitor (pesaing) dan change

(perubahan). Profil ini dinamakan sebagai Competitive Setting Profile (CSP).

3.1.3.1 Competitive Setting Profile (CSP)

1. Customer Demand

Pelanggan merupakan variabel pertama yang akan diaudit untuk

mendapatkan profil lingkungan bisnis dari sebuah perusahaan. Strategi dan taktik

pemasaran dari suatu perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan

pelanggan, apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka.

Ketika pasar sudah keluar dari monopoli karena adanya pesaing yang

masuk, maka pelanggan tidak hanya mempunyai kebutuhan dan keinginan,

tetapi mereka sudah membangun harapan dalam benak mereka. Harapan

pelanggan bukan hanya dipengaruhi oleh kebutuhan atau personal need, tapi

juga komunikasi eksternal, baik dari perusahaan itu sendiri atau dari pesaing.

Keinginan dan harapan pelanggan dinamis dari waktu ke waktu. Tiga dimensi

yang akan diukur dalam kompetitif audit untuk melihat permintaan pelanggan ini

adalah enlightened, informationalized, dan emproved.

2. Pesaing

Faktor kedua dalam CSP ini adalah pesaing, analisis mengenai faktor ini

berdasarkan strategic marketing plus 2000, adalah untuk memeriksa tiga dimensi

dari pesaing yaitu general, aggresive dan capability.

Pengukuran dan observasi terhadap pesaing dengan melihat ketiga

dimensi ini didasari atas pergerakan tingkat persaingan suatu industri yang terdiri

dari tiga tahap yang tipikal, yaitu embrio-boundary-boundaryless.

3. Change Deriver

Faktor ketiga dalam audit lingkungan bisnis adalah change atau

perubahan yang juga terdiri dari tiga dimensi yaitu : teknologi, ekonomi,

market/sosial. Teknologi adalah change driver yang paling vital dalam

mempengaruhi perubahan terhadap permintaan pelanggan dan pesaing.

Selain dimensi teknologi, kompetitif audit ini juga melakukan audit

terhadap pengaruh perubahan ekonomi pada daya beli konsumen, seberapa

besar perbaikan krisis berpengaruh terdadap penjualan, globalisasi, perubahan

gaya hidup, publikasi kesehatan, dan kelas sosial.

3.1.3.2 Company Alignment Profile (CAP)

Kerangka kerja strategic marketing plus 2000 berprinsip bahwa

pemasaran pada dasarnya bukan merupakan suatu fungsi tetapi harus

merupakan jiwa atau filosofi suatu perusahaan. Karakteristik yang akan terlihat

dari suatu marketing company adalah kemampuan perusahaan untuk

memeberikan kepuasan yang berkesinambungan kepada tiga pihak yang paling

berkepentingan bagi perusahaan, yaitu pelanggan, karyawan dan pembeli

perusahaan. CAP terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu nilai,

strategi dan taktik perusahaan.

1. Nilai (value)

Ada tiga nilai utama yang akan diaudit untuk kriteria nilai bagi perusahaan

yaitu merek, service dan proses. Nilai pertama bagi perusahaan adalah merek

yaitu persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap merek, mencakup segenap

prinsip-prinsip perusahaan dalam meningkatkan ekuitas dari merek tersebut.

Nilai yang terkandung dari merek ini akan semakin besar, bila suatu merek bukan

dianggap sebagai sekedar nama, tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai

asosiasi yang positif dibenak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas yang

baik dan akhirnya diloyali oleh pelanggan.

Nilai kedua bagi perusahaan adalah service, meliputi prinsip-prinsip yang

dimiliki perusahaan dalam meningkatkan kualitas service yang akan diberikan

pada pelanggan. Karakteristik dari service yang sangat mementingkan kualitas,

sebagai cara untuk memuaskan pelanggan dan sifat fleksibilitasnya, merupakan

suatu nilai tersendiri bagi perusahaan bila telah diyakini sepenuhnya oleh

manajemen dan seluruh karyawannya.

Nilai ketiga bagi perusahaan adalah proses, meliputi prinsip-prinsip yang

dimiliki perusahaan untuk mellibatkan setiap karyawan dalam proses pemuasan

pelanggan. Nilai yang terkandung dalam proses ini akan tercipta bila setiap orang

dalam perusahaan ikut terlibat, langsung atau tidak langsung dalam proses

pemuasan pelanggan.

2. Strategi

Batasan strategi pemasaran yang paling utama pada dasarnya adalah

Segmentation-Targeting-Positioning yang lebih dikenal dengan STP.

a) Segmentation, yaitu cara membagi pasar berdasarkan variabel-variabel

tertentu. Strategi segmentasi dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu :

geografi, demografi, psikografi, behavioral dan individual.

b) Targeting, yaitu memilih satu atau lebih segmen pasar yang dijadikan target

pasar. Strategi yang dilakukan perusahaan, untuk menentukan kepada siapa

saja produknya akan dijual, apakah itu ditujukan pada semua orang atau

hanya mengambil sekelompok orang pada pasar tertentu.

c) Positioning, yaitu posisi yang diinginkan ada dibenak konsumen. Strategi

segmentasi dan targeting harus diikuti dengan positioning strategi sebagai

upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan

perusahaan agar masuk kedalam benak konsumen.

3. Taktik

Yang dimaksud dengan taktik pemasaran dalam kerangka kerja ini

meliputi differentiation, marketing mix dan selling.

a) Differentiation yaitu merealisasikan suatu strategi pemasaran dengan

memperhatikan seluruh aspek terkait di perusahaan yang membedakannya

dengan perusahaan lain. Kothler (2002) menyatakan ada empat sumber

utama suatu perusahaan dapat melakukan diferensiasi yaitu melalui product,

service, people dan image.

b) Marketing mix, yaitu menentukan kombinasi konsep produk, harga, saluran

distribusi serta promosi yang tetap atau sesuai dengan strategi pemasaran.

Konsep marketing mix yang biasa dikenal yaitu 4P : product, price, place dan

promotion.

c) Selling, selain diferensiasi dan marketing mix, dalam kerangka kerja ini,

selling juga termasuk salah satu elemen taktik pemasaran. Perusahaan bisa

saja menjual produknya tanpa merasa perlu melakukan promosi untuk

meyakinkan pembeli, dalam hal ini perusahaan cukup memberikan informasi

bahwa produknya sudah tersedia di pasar. Namun, ada juga perusahaan

yang melakukan penjualan dengan berinteraksi secara intensif dengan

pembelinya untuk kesuksesan bersama.

3.1.3.3 Analisis Kesenjangan atau GAP

Agar perusahaan mempunyai kinerja yang baik, maka strategi harus

diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis dimana perusahaan

atau suatu unit bisnis berada didalamnya. Oleh karena itu, dianjurkan

perusahaan untuk melakukan analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis

dan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Atau dengan kata lain,

analisis kesenjangan adalah melihat nilai yang didapat dari audit profil strategi

perusahaan (company alignment index) dan nilai yang didapat dari audit profil

lingkungan bisnis (competitive setting index).

Kesenjangan pertama adalah kesenjangan positif, dimana strategi yang

diterapkan oleh perusahaan lebih agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya

(CAI > CSI). Kedua kesenjangan negatif akan terjadi bila strategi tertinggal

atau strategi kurang agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya (CAI < CSI).

Ketiga, kesenjangan nihil atau tidak terjadi kesenjangan, akan terjadi bila

antara strategi dan lingkungan bisninnya sesuai, Fit (CAI = CSI).

3.1.3.4 Situasi Persaingan Bisnis

Dari competitive setting index yang didapatkan, perusahaan dapat melihat

tingkat persaingan bisnis yang sedang dihadapinya. Adapun tingkat persaingan

yang dihadapi ini dapat dikategorikan menjadi lima jenis tingkatan yaitu stable,

interupted, complecated, shopisticated dan chaos.

Tabel 6. Situasi Persaingan Bisnis

Competitive Setting

Stable (2C)

Interrupted (2.5C)

Complicated (3C)

Sophisticated (3.5c)

Chaos (4C)

Costumer (C1)

BUYER CONSUMER CUSTOMER CLIENT PARTNER

Competitor

(C3) NONE MILD STRONG WILD INVISIBLE

Change (C4)

NONE GRADUAL CONTINUOUS DISCONTINUOUS SURPRISING

Sumber : Kertajaya, 2001

Pada Tabel 6 ditunjukkan situasi persaingan bisnis yang memiliki tingkat

persaingan minimum pada 2C dan tingkat maksimum pada 4C. Situasi yang

terjadi pada 2C menjelaskan bahwa sebuah perusahaan tidak memiliki pasaing

sama sekali dalam melayani pelanggan. Selain itu, pada situasi ini juga

digambarkan bahwa tidak ada perubahan lingkungan bisnis yang berarti. Dalam

kondisi seperti ini, pelanggan semata-mata diperlakukan sebagai pembeli (buyer)

dalam sebuah transaksi, dimana posisi pembeli sangat lemah, sehingga ia harus

menerima produk atau jasa apapun yang dihasilkan dalam perusahaan. Situasi

seperti ini disebut juga situasi “ekstrim kiri“ yang juga bersifat monopoli.

Sedangkan situasi 4C disebut juga situasi “ekstrim kanan“ pada kondisi

ini, persaingan dianggap tidak jelas (bersifat kacau), dimana persaingan semakin

tidak terlihat karena banyaknya persaingan baru yang dianggap pesaing tidak

langsung, dan tingginya persaingan ditingkat global (pesaing luar negeri) yang

semakin memberikan pilihan kepada pembeli melalui berbagai macam cara

seperti dengan menggunakan media telekomunikasi dan informasi yang canggih.

Pada situasi ini, perubahan yang tidak terduga dan seringkali tercerahkan

(enlightened), punya kekuatan (empowered), dan mempunyai informasi yang

cukup banyak (informationalized). Pelanggan pada situasi 4C diperlakukan

sebagai mitra.

Pada kenyataannya, situasi persaingan dapat terjadi ditingkat mana saja

diantara dua tingkat situasi ekstrim kanan (2C) dan ekstrim kiri (4C). Situasi

persaingan yang terganggu (2.5C) rumit (3C), dan canggih (3.5C) hanya

merupakan titik tumpuan diantara kedua situasi ekstrim tersebut. Situasi

persaingan yang dihadapi oleh perusahaan menentukan apa saja yang harus

dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi dan taktik

pemasarannya.

Tabel 7. Evolusi bentuk Perusahaan

Company (C2) PRODUCER SELLER MARKETER SPECIALIST SERVICE

PROVIDER Type of

Company Production Oriented

Selling Oriented

Marketing oriented

Market Driven Costumer Driven

Key Succesful

Factor

Opertional efficiancy

Product standaritation

Mass distribution

Persuasive selling

Product featuring

Mass promotion

Market effectiveness

Product differentiation

Balance promotion

Niche selectivity

Product specialitation

Integration communication

Database accountibility

Product costumization

Interactive communication


Pada Tabel 7, dapat dilihat bentuk perusahaan yang berevolusi dari

Production Oriented, Selling Oriented, Marketing Oriented, Market Driven, hingga

Costumer Driven dengan masing-masing karakteristik dan faktor-faktor kunci

sukses yang berbeda pada tiap-tiap tahapan. Karakteristik dasar dan penekanan

pada bentuk perusahaan dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Production Oriented Company (Perusahaan 2C)

Perusahaan yang menitikberatkan pada efisiensi operasional,

standarisasi produk, dan distribusi massal. Pada situasi persaingan ini

memiliki peluang yang lebih besar untuk sukses, karena memang belum ada

pesaing dan belum ada perubahan lingkungan. Pembeli harus menerima

produk standar yang dibuat dan membelinya pada tempat yang telah

ditentukan.

2. Selling Oriented Company (Perusahaan 2.5C)

Perusahaan yang menitikberatkan pada cara penjualan yang persuatif,

perbaikan produk, dan promosi yang bersifat massal. Tingkat persaingan

masih rendah, kalaupun ada persaingan dinilai masih belum berarti.

Konsumen diyakinkan untuk membeli pada situasi yang dapat menempatkan

dirinya pada posisi menang atau kalah oleh tenaga penjual, dibujuk oleh

promosi dan periklanan massal yang terus menerus, yang menyatakan

bahwa produk tersebut lebih unggul dari produk pesaingnya.

3. Marketing Oriented Company (Perusahaan 3C)

Perusahaan pada posisi ini tidak menjual kepada seluruh pasar,

melainkan memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani. Selain

itu, perusahaan tidak hanya sekedar membuat produk yang lebih baik, tetapi

yang lebih penting, mampu mendiferensiasikan produknya dari produk-

produk lain sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Lebih jauh lagi, promosi

dilakukan secara seimbang baik pada pemakai langsung maupun pedagang

produk tersebut. Pada situasi persaingan 3C, pesaing sudah kuat, perubahan

lingkungan bisnis berlangsung kontinyu, dan pelanggan mempunyai banyak

pilihan karena informasi yang tersedia berlimpah dan transparan.

4. Market Driven Company (Perusahaan 3.5C)

Perusahaan ini menjadi spesialis untuk melayani suatu atau beberapa

fragmen pasar, karena itu kunci sukses dari perusahaan ini adalah

kemampuannnya menyediakan produk-produk khusus. Pada situasi ini,

pelanggan diperlakukan sebagai klien yang diperlakukan secara khusus. Bila

produk yang sama ingin dipasarkan pada beberapa pasar, maka ada

beberapa elemen pemasaran yang dibuat berbeda sesuai dengan masing-

masing fragmen pasar.

5. Costumer Driven Company (Perusahaan 4C)

Perusahaan jenis ini memberikan pelayanan khusus secara individual

lewat produk-produk yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing

individu. Database yang selalu diperbaharui merupakan alat penting untuk

melakukan relationship marketing seperti ini. Komunikasi dua arah yang

interaktif digunakan untuk saling informasi secara terus menerus. Hal ini

harus dilakukan oleh suatu perusahaan jika ingin sukses dalam situasi

persaingan bisnis yang kacau, dimana pesaing sering tidak kelihatan dan

perubahan sering kali mengejutkan. Bisnis apapun dalam persaingan

perusahaan 4C dianggap sebagai bisnis jasa. Karena itu perusahaan

menganggap dirinya sebai penyedia jasa yang melayani mitranya.

Tabel 8. Panduan strategi dan Taktik Perusahaan

WHAT (type of information)

2C Production Distribution

2.5C Production Promotion

3C Market Costumer competitor

3.5C Niche Expentation mix Sensitivity

4C Costumer Value Package Live Time Value

WHY (Type of Analisis)

Internal Variance

Cost Benefit

External Competitive

Market Response

Costumer Value

WHO (Quality Manajement)

OK QC QA TQM TQS Sumber : Kertajaya, 2001

Pada Tabel 8, menunjukkan apa saja yang harus dilakukan sebuah

perusahaan pada saat menjalankan strategi dan taktik pemasaran dalam situasi

persaingan tertentu, yaitu sebagai berikut :

1. Informasi

Pada perusahan 2C, perusahaan hanya mengolah data produksi dan

distribusi, pada tahapan berikutnya (2.5C) data yang diolah sudah mencakup

informasi tentang produk dan promosi, pada perusahaan 3C informasi yang

diolah mencakup informasi pelanggan, pesaing dan informasi pasar,

sedangkan pada perusahaan 3.5C perusahaan sudah mengumpulkan

informasi dan data tentang ekspektasi dari suatu ceruk pasar dan sejauh

mana sensitivitas ceruk pasar tersebut terhadap marketing mix yang

ditawarkan. Sedangkan bentuk perusahaan 4C sudah melakukan riset

tentang apa yang dibutuhkan konsumen dan seberapa besar nilai pembelian

yang diharapkan dari seorang pembeli seumur hidup. Pengumpulan data ini

tentunya dilakukan dengan menggunakan teknik - teknik riset pemasaran dan

konsep perilaku konsumen.

2. Analisis

Perusahaan 2C melakukan analisis hanya menggunakan metode variansi

internal saja, perusahaan 2.5C melakukan analisis untuk membandingkan

antara biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh. Perusahaan 3C

melakukan analisis dengan membandingkan dirinya dengan situasi eksternal.

Pada perusahaan 3.5C melakukan analisis dengan penekanan pada

pengukuran respon pasar. Sedangkan pada perusahaan 4C melakukan

analisis pada jenis-jenis value yang paling berharga bagi pelanggan.

3. Manajemen Kualitas

Sikap perusahaan terhadap manajemen kualitas mencerminkan sejauh

mana perusahaan peduli terhadap pelanggannya. Karena itu, terdapat

perbedaan yang cukup besar dalam hal tingkat kepedulian perusahaan

dalam menjalankan manajemen perusahaan.

Pada perusahaan 2C, beranggapan produk yang mereka tawarkan selalu

memuaskan pelanggan karena pelanggan tidak mempunyai alternatif lain.

Perusahaan 2.5C merasa perlu melakukan QC (Quality Control) karena pada

kondisi ini perusahaan mempunyai pesaing. Perusahaan 3C menjalankan

langkah yang lebih jauh dengan menjalankan QA (Quality Assurance),

sedangkan perusahaan 3.5C sudah melakukan manajemen secara total

untuk meningkatkan kualitas baik dalam hal Quality, Cost dan Delivery (QDC)

melalui penerapan Total Quality manajemen (TQM). Pada perusahaan 4C

melakukan manajemen kualitas yang lebih maju lagi, dimana perusahaan

memfokuskan pada penerapan TQS ( Total Quality Service) dengan mencari

tahu terlebih dahulu value yang diharapkan pelanggan, membuat strategi

pelayanan dan membuat semua karyawan sadar akan hal tersebut, meninjau

kembali proses pelayanan dan secara terus menerus memantau hasilnya.

3.1.3.5 Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER)

Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER) adalah suatu

instrumen atau alat ukur strategi kontrol atau pengendalian strategi yang

digunakan untuk mengetahui efektifitas seluruh potensi atau sumberdaya

pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan dalam mendukung kinerja proses

pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis.

Marketing Effectiveness Review bersifat kualitatif, oleh karena itu harus

dilakukan proses pengkualitatifan. Dimana metode ini diterapkan dengan

memberikan bobot nilai yang mewakili dari masing-masing jawaban responden

pada lembar kuisioner. Dalam MER, terdapat lima komponen yang akan diaudit.

Jawaban tiap-tiap angka rata-rata ini akan menjadi index untuk setiap komponen.

Adapun lima komponen yang harus di review dalam instrument Marketing

Effectiveness Review (MER) dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Filosofi pelanggan(Costumer Philosophy )

a. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan

untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target

pasar yang dipilih?

b. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran

yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda?

c. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem

pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan

lingkungan) dalam merencakan bisnisnya?

2. Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization)

a. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi

utama pemasaran?

b. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan

manajemen penelitian, produksi, pembelian, logistik dan keuangan?

c. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru?

3. Informasi pasar yang memadai ( Adequate Marketing Information )

a. Kapan terakhir kali melakukan riset pemasaran mengenai pelanggan,

pengaruh pembelian, saluran distribusi dan pesaing baru?

b. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan

profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk, saluran

distribusi dan volume pembelian yang berbeda?

c. Seberapa besar usaha yang telah dilakukan untuk mengukur dan

meningkatkan efektifitas biaya dan pengeluaran perusahaan?

4. Orientasi strategi ( Strategyc Orientation )

a. Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal?

b. Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini?

c. Seberapa majukah perencanaan kontingensi, yang merupakan

perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang

mungkin terjadi dimasa yang akan datang?

5. Efisiensi operasional (Operational Efficiency )

a. Seberapa baikkah strategi pemasaran yang ditetapkan,

dikomunikasikan, dan diimplementasikan?

b. Apakah manajemen melakukan tugas secara efektif dengan

memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang ada?

c. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk

setiap perkembangan yang sedang berlangsung?

3.1.4 Konsep Manajemen Strategi

Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategik didefinisikan

sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan

perumusan formulasi dan pelaksanaan implementasi rencana-rencana yang

dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sasaran-sasaran

perusahaan terdiri atas sembilan tugas penting :

1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud

keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).

2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern

dan kapabilitasnya.

3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik pesaing maupun faktor-

faktor kontekstual umum.

4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya

dengan lingkungan ekstern.

5. Mengidentifikasi apa yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi

setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.

6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand

strategi) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.

7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang

sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.

8. Mengimplementasi pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber

daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM,

struktur, teknologi dan sistem imbalan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagi

pengambilan keputusan yang akan datang.

Seperti ditunjukkan oleh kesembilan tugas ini, manajemen strategi

meliputi perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian atas

keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan perusahaan yang berkaitan dengan

strategi. Strategi didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, luas dan

terintegrasi yang mernghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan

tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan

utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan strategi yang tepat

oleh organisasi (Jauch dan William, 1996 dalam Okta 2004). Tiga bahan pokok

sangat penting bagi keberhasilan suatu strategi. Pertama, strategi harus

konsisten dengan kondisi lingkungan persaingan. Tegasnya, strategi harus

memanfaatkan peluang yang ada atau yang diperkirakan akan ada dan

meminimalkan dampak dari ancaman-ancaman besar. Kedua, strategi harus

realistik dalam hal kemampuan intern perusahaan. Dengan kata lain,

pemanfaatan peluang pasar haruslah didasarkan tidak hanya pada adanya

peluang itu sendiri melainkan juga pada kekuatan intern perusahaan. Ketiga,

strategi harus dilaksanakan secara cermat.

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Permasalahan yang dihadapi PT Bintang Toedjoe dengan merek jual

produk Extra Joss saat ini adalah tingginya tingkat persaingan yang terjadi di

pasar. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya pelungan masuk pendatang baru dalam

industri ini dan permasalahan ini secara langsung berpengaruh pada

menurunnya penjualan perusahaan. Sementara itu, strategi yang diterapkan

perusahaan untuk menghadapi persaingan adalah dengan melakukan promosi

yang gencar serta melakukan beberapa bentuk diversifikasi produk.

Audit pemasaran yang akan dilakukan pada PT. Bintang Toedjoe dengan

produk minuman berenergi Extra Joss ini, diharapkan mampu menjawab situasi

persaingan yang dihadapi perusahaan. Adapun proses audit yang akan

dijalankan dimulai dengan mengevaluasi apakah strategi pemasaran yang

dilakukan perusahaan sudah sesuai dengan kondisi persaingan. Hasil dari

evaluasi ini berupa analisis kondisi kesenjangan perusahaan atau GAP. Dimana

kondisi ini dapat dilihat dengan membandingkan indeks yang diperoleh dari

variabel Competitive Setting Profile (CSP) dan Company Alignment profile

(CAP).

Langkah berikutnya adalah mengevaluasi efektifitas penggunaan

sumberdaya pemasaran perusahaan, evaluasi ini dilakukan dengan

menggunakan analisis Marketing Effectiveness Review (MER). Dari analisis MER

akan diperoleh indeks rata-rata yang menggambarkan sejauh mana efektivitas

sumberdaya yang dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung

kegiatan pemasaran.

Dari kedua proses audit tersebut, selanjutnya akan diperoleh hasil yaitu

situasi persaingan bisnis yang sedang terjadi saat ini. Situasi persaingan bisnis

diperoleh dengan membandingkan analisis kesenjangan atau GAP dengan

indeks yang diperoleh dari analisis Marketing Effectiveness Review (MER).

Sehingga dengan mengetahui situasi persaingan bisnis, kita dapat merumuskan

strategi pemasaran yang akan diterapkan untuk menjawab permasalahn yang

dihadapi perusahaan. Kerangka alur pemikiran operasional dapat dilihat pada

Gambar 1.

Gambar 1. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian

BAB IV METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilakukan di PT Bintang Toedjoe yang beralamatkan di Jalan

Paledang No.16 Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kegiatan penelitian ini

dilakukan pada bulan Juli hingga bulan Januari 2008.

Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purpossive) dengan

mempertimbangkan kesediaan pihak perusahaan memberikan izin untuk

melakukan penelitian di perusahaannya. Selain itu, PT Bintang Toedjoe Cabang

Bogor dinilai cukup kompeten sebagai lokasi penelitian karena jangkauan

wilayah kerja yang cukup luas meliputi wilayah Bogor, Sukabumi dan Cianjur.

4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang dipergunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan data

sekunder. Data primer dalam audit pemasaran ini diperoleh dengan melibatkan

partisipasi dari pihak manajemen yang terlibat dalam perumusan atau

implementasi dari strategi atau taktik pemasaran.

Penelitian ini akan mengukur dua lingkungan bisnis, yaitu PT. Bintang

Toedjoe (produk Extra joss) dan industri minuman berenergi. Untuk lingkungan

perusahaan responden akan mengisi matriks CAP (Company Alighment Profile)

yang bersifat penilaian manajemen, sedangkan untuk pengisian CSP

(Competitive Setting Profile), dipilih dari lingkungan industri.

Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive), yaitu hanya

memilih responden yang mempunyai kapabilitas untuk menjawab tentang kondisi

dua lingkungan tersebut di atas. Hal ini dimaksudkan agar data yang diperoleh

dari responden adalah data yang lebih objektif.

Untuk Pengumpulan data primer dari pihak perusahaan, dilakukan melalui

wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh lima orang responden dari

pihak manajemen yang terdiri dari : 1) Kepala Cabang 2) Manajer Promosi 3)

Manajer Pemasaran 4) Sekretaris cabang dan 5). Sales Force Suvervisor.

Untuk lingkungan industri, dipilih responden dari lingkungan pesaing dan

konsumen. Pesaing pasar diwakili oleh dua orang responden yang masing-

masing satu orang dari pesaing penantang pasar dan satu orang pesaing

pengikut pasar. Penantang pasar diwakili oleh manager promosi dari Kuku Bima

Cabang Bogor dan pengikut pasar diwakili responden dari Fit-Up Cabang Bogor

yang keduanya beralamatkan di Cibinong, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.

Responden dari pihak konsumen diwakili oleh 10 orang responden yang

terdiri dari lima orang konsumen langsung dan lima orang konsumen tidak

langsung. Responden tidak langsung dalam penelitian ini adalah

penjualan/pedagang produk Extra Joss dan produk bersuplemen lainnya.

Dengan demikian diharapkan mereka yang terlibat dalam audit pemasaran ini

mempunyai tingkat pengetahuan yang cukup untuk memberikan pendapat atau

penilaian. Adapun elemen- elemen yang akan dinilai oleh responden dalam

proses audit dikenal dengan istilah 4C (Customer, Competittor, Change, dan

Company). Secara rinci pemilihan responden dapat dilihat pada Tabel 9.

Tabel 9. Data Pemilihan Responden Penelitian

RESPONDEN KETERANGAN JUMLAH (orang)

Perusahaan

Kepala Cabang Manajer Promosi Manajer Pemasaran Sekretaris Cabang Sales Force Suvervisor

5

Pesaing Penantang Pasar Pengikut Pasar 2

Konsumen Konsumen Langsung 5 Konsumen Tidak Langsung (Penjual/Agen) 5

Total 17

4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode yang digunakan untuk mengolah dan menganalisis data adalah

menggunakan metode deskriptif. Metode ini dilakukan untuk menjawab

permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi kasus, dimana

pengolahan dan analisis data menggunakan konsep audit pemasaran

(Competitive Audit). Konsep audit pemasaran yang akan digunakan adalah

berdasarkan kerangka kerja Strategic Marketing Plus 2000 yang dikeluarkan oleh

MarkPlus & Co dan Konsep Strategi Kontrol (Strategic Control) yang dikeluarkan

oleh Kotler (2000).

Lembar CSP akan diisi oleh para instansi terkait. Oleh karena sifatnya

yang kualitatif, maka perlu menggunakan suatu skala untuk mentransformasikan

penilaian kualitatif menjadi kauntitatif. Transformasi ini dilakukan dengan

menggunakan skala satu sampai lima seperti yang terlihat pada Tabel 10.

Ketika responden diminta untuk mengisi lembar CSP, maka mereka

diminta untuk menganalisis situasi persaingan pada saat sekarang dalam hal

permintaan pelanggan, situasi persaingan, dan faktor-faktor peubah. Dari

Gambar 2 terlihat kesembilan dimensi yang membentuk CSP harus diisi dengan

memberikan skor 1 hingga 4. Skor satu dan skor empat memberikan indikasi

bahwa dimensi tersebut “sangat rendah” dan skor empat “sangat tinggi”.

Sebagai contoh, misalnya responden akan memberikan skor untuk

dimensi umum dari variabel pesaing , responden dapat memberikan skor satu

bila responden tersebut yakin bahwa jumlah pesaing sekarang relatif sangat

sedikit dan empat apabila responden yakin jika saat ini pesaing sangat banyak.

Untuk mengisi lembar CAP responden berasal dari manajemen PT.

Bintang toedjoe, diberikan pedoman untuk menentukan skor 1 hingga 5.

Pedomann yang dimaksud dapat dilihat pada Tabel 13.

4.3.1 Audit Pemasaran

Audit pemasaran dilakukan dengan melibatkan partisipasi dari pihak

manajemen yang terlibat dalam perumusan atau implementasi dan strategi atau

taktik pemasaran. Dalam melakukan audit pemasaran, mereka yang terlibat

harus mempunyai pengetahuan yang cukup untuk memberikan pendapat atau

penilaian terhadap elemen dan dimensi dari 4C (Customer, Competittor, Change,

dan Company). Tujuan akhir dari competitive audit ini adalah untuk mendapatkan

profil dari lingkungan bisnis yang mempengaruhi perusahaan dan profil dari

faktor- faktor internal yang terdiri dari strategy, taktic, dan value.

Untuk mendapatkan nilai pada Competitive Setting Profile (CSP),

kuesioner penelitian akan diisi oleh pihak manajemen, konsumen, distributor/

agen penjualan dan pesaing. Pengisian ditentukan secara proporsiional sesuai

dengan kebutuhan data penelitian. Sedangkan Company Alignment Profile (CAP)

akan diisi oleh pihak manajemen dengan menggunakan cara yang dikenal

dengan management judgment (pertimbangan manjemen). Oleh karena sifat dari

judgment yang kualitatif, maka perlu menggunakan suatu skala untuk

mentransformasikan penilaian kualitatif menjadi kuantitatif. Transformasi

dilakukan dengan menggunakan skala penilaian, adapun kondisi penilaian

Competitive Setting Profile (CSP) dapat dilihat pada Tabel 9 dan dan skala

penilaian Company Alignment Profile (CAP) Tabel 13.

4.3.1.1 Competitive Setting Profile (CSP)

Dalam mengisi form Competitive Setting Profile (CSP) ini, responden

diminta untuk membayangkan situasi persaingan bisnis untuk lima tahun

kedepan dalam hal customer demand, competition dan change driven. Pengisian

form CSP ini dipandu oleh dimensi-dimensi yang ada pada form, setiap dimensi

dibagi lagi menjadi tiga variabel. Dalam Tabel 10 terlihat bahwa kesembilan

dimensi yang membentuk CSP harus diisi dengan memberi skor 1 hingga 4. skor

satu menunjukan bahwa dimensi yang diukur adalah “sangat rendah“ dan skor

empat memberikan indikasi bahwa dimensi tersebut “sangat tinggi“.

Tabel 10. Tabel Competitive Setting Profile (CSP) Competitive Setting Profile

(CSP) 1 2 3 4 INDEX

C1 Customer Demand

Enlightened Informatinalized Empowered

C2 Competitive Situation

General Aggresivennes Capability

C3 Change Driven

Technologi Economic Market

Competitive Setting Index (CSI)


Audit pemasaran berdasarkan strategyc marketing plus 2000 akan

melihat permintaan pelanggan berdasarkan faktor-faktor yang menyebabkan

perubahan kebutuhan, keinginan dan harapan dari pelanggan. Adapun tiga

dimensi yang diukur pada dimensi pelanggan adalah Enlightened,

Informatinalized, Empowered seperti dapat dilihat pada Tabel 11.

Tabel 11. Tabel Dimensi Customer Demand ( Permintaan Pelanggan – C1)

Dimensi Keterangan

Enlightened Seberapa tinggi tingkat pengetahuan serta seberapa besar konsumen mampu mempengaruhi konsumen lain. salah satu faktor yang mempengaruhinya adalah tingkat pendidikan pelanggan

Informatinalized Pelanggan yang mempunyai kemampuan untuk mengevaluasi pilihan-pilihan yang ada. Hal ini terutama disebabkan oleh kemudaha dan cepatnya pelanggan untuk mendapatkan informasi

Empowered Kemampuan dari pelanggan untuk merealisasikan apa yang menjadi keputusannya.

Sumber : Arafat, 2005

Faktor C yang kedua dalam CSP adalah Competitor atau pesaing. Dalam

hal ini akan dilihat tiga dimensi dari persaingan yaitu General, Aggresivennes,

Capability. Adapun penjelasan singkat ketiga dimensi tersebut dapat dilihat pada

Tabel 12.

Tabel 12. Tabel Dimensi Competitive Situation ( persaingan – C3)

Dimensi Keterangan

General

Menggambarkan jumlah pesaing yang berada dalam suatu industri, disamping menggambarkan jumlah pesaing yang ada saat ini, dimensi general juga mencakup pesaing potensial pada masa-masa yang akan datang dan pesaing dari produk substitusi

Aggresivennes

Menggambarkan seberapa jauh pesaing menerapkan strategi secara kreatif dn efektif. Karena satu pesaing yang menerapkan strategi yang kreatif dan efektif akan lebih berbahaya dibandingkan dengan puluhan pesaing pasif.

Capability

Menggambarkan bagaiman usaha atau kemampuan perusahan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang diukur berdasarkan kondisi keuangan, karyawan dan aset-aset terukur terutama yang berhubungan dengan teknologi


Faktor yang ketiga adalah Change Driven, yang juga terdiri dari tiga

dimensi yaitu Technologi, Economic, Market/ sosial. Tekhnologi merupakan yang

paling vital mempengaruhi perubahan Change Driven terhadap permintaan

pelanggan dan pesaing, serta memiliki peranan yang besar dalam merubah

struktur industri. Dimensi Change Driven terangkum dalam Tabel 13 sebagai

berikut.

Tabel 13. Tabel Dimensi Change Driven (Perubahan – C4)

Dimensi Keterangan

Technologi Teknologi merupakan faktor pengubah yang paling dominan karena berkaitan dengan cara hidup manusia dan paling vital terhadap perubahan pasar.

Economic Sistem perekonomian sangat mempengaruhi situasi persaingan para pemain dalam suatu industri.

Market / Sosial

Pasar dan faktor sosial merupakan bagian dari perubahan ekonomi. Sistem ekonomi nasional yang berkembang sejalan dengan globalisasi dan liberalisasi perdagangan mempengaruhi market.


Sebagai contoh, misalkan untuk dimensi “general“ dari variabel

competitor. Responden yang berpartisipasi dalam competitive audit dapat

menberikan skor satu apabila responden tersebut yakin bila jumlah pesaing pada

lima tahun yang akan datang relatif sangat sedikit, dan responden memberikan

skor empat bila situasi adalah sebaliknya, yaitu pesaing sangat banyak.

Dalam pengisian kuesioner CSP, responden diminta menjawab

pertanyaan yang mengarah pada pedoman pengisian CSP menurut kertajaya

(2001). Dimensi yang akan dijabarkan meliputi permintaan pelanggan, situasi

persaingan dan situasi perubahan pasar. Adapun poin-poin yang ditanyakan

mencakup :

1. Bagaimana tingkat pengetahuan responden terhadap produk perusahaan

(Enlightened).

2. Bagaimana kemampuan responden dalam memperoleh dan mengevaluasi

informasi (Informatinalized).

3. Bagaimana tingkat kemampuan pelanggan dalam merealisasikan apa yang

menjadi keputusannya (Enpowered).

4. Bagaimana kemampuan responden menggambarkan situasi persaingan

(General).

5. Bagaimana tingkat keagresifan pesaing dalam menerapkan strategi

persaingan (Agresivennes).

6. Bagaimana kemampuan perusahaan mendapatkan keunggulan

kompetitive yang diukur berdasarkan aset-aset perusahaan, kondisi

keuangan, karyawan dan teknologi (Capabiility).

7. Bagaimana pengaruh perubahan teknologi (Technologi).

8. Bagaimana pengaruh perubahan situasi ekonomi (Economic).

9. Bagaimana pengaruh perubahan pasar dan faktor sosial (Market/Social).

Bila form telah diisi, selanjutnya adalah menghitung nilai rata-rata dari

setiap profil yang didapat dari responden. Hasil ini akan memberikan apa yang

dinamakan Competitive Setting Index (CSI). CSI mengindikasikan tingkat

persaingan bisnis yang dihadapi perusahaan saat ini.

Indek yang diperoleh dari nilai CSI menunjukkan tingkat persaingan bisnis

yang dihadapi dan orientasi pasar yang sebaiknya dilakukan perusahaan.

Berdasarkan gambar pada hasil analisis, nilai CSI yang diperoleh dapat

dijelaskan sebagai berikut :

1. Situasi persaingan 2C : Orientasi pemasaran Porduct Oriented

2 . Situasi persaingan 2,5 C : Orientasi pemasaran Selling Oriented

3. Situasi persaingan 3C : Orientasi pemasaran Marketing Oriented

4. Situasi persaingan 3.5C : Orientasi pemasaran Market Driven

5. Situasi persaingan 4c : Orientasi pemasaran Customer Driven

4.3.1.2 Company Alignment Profile (CAP)

Untuk pengisian form CAP, responden dihadapkan pada variabel-variabel

perusahaan yang terlihat pada Tabel 14. Namun dalam pengisian form CAP

berbeda dengan CSP, untuk mengisi form CAP responden diberikan pedoman

untuk menentukan skor 1 - 5. Pedoman pengisian dapat dilihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Tabel Company Alignment Profile (CAP)

Company Alignment Profile (CAP) 1 2 3 4 5 INDEX

C2

Strategy Segmentation Targeting Potitioning

Tactic Differentiation Marketing Mix Selling

Value Brand Service process

Company Alignment Index ( CAI ) Sumber : Kertajaya, 2001

Ketika responden diminta mengisi dimensi segmentation, responden

dapat mengevaluasi terhadap cara-cara segmentasi yang dilakukan oleh

perusahaannya. Bila responden merasa bahwa perusahaannya hanya

menggunakan geografi sebagai dasar penentuan segmentasi, maka responden

akan memberi skor 1, petunjuk pengisian tabel CAP dapat dilihat pada Tabel 14.

Dalam pengisian kuesioner CAP, responden diminta menjawab

pertanyaan yang mengarah pada pedoman pengisian CAP menurut kertajaya

(2001). Dimensi yang akan dijabarkan meliputi strategi, taktik dan nilai. Adapun

poin-poin yang ditanyakan mencakup :

1. Bagaimana penentuan segmgentasi pasar perusahaan (Segmentation).

2. Bagaimana penentuan target pasar perusahaan (Targeting).

3. Bagaimana perusahaan memposisikan produk perusahaan dimata

konsumen (Potitioning).

4. Apa yang menjadi pembeda antara produk perusahaan dengan produk

pesaing (Differentiational).

5. Bagaimana situasi bauran pemasaran perusahaan (Marketing Mix).

6. Bagaimana perusahaan memposisikan penjualan produk perusahaan

dipasaran (Selling).

7. Bagaimana perusahaan memposisikan merek perusahaan dimata

konsumen (Brand).

8. Bagaimana pelayanan yang diberikan perusahaan kepada konsumennya

(Service).

9. Bagaimana proses yang dijalankan perusahaan dalam mengoptimalkan

kinerja perusahaan (Process).

Bila form telah diisi, langkah selanjutnya adalah menghitung nilai rata-rata

dari setiap profil yang didapat oleh setiap responden. Hasil akhir dari proses ini

akan memberikan apa yang dinamankan Company Alignment Index ( CAI ).

Tabel 15. Tabel Pedoman Pengisian Company Alignment Profile ( CAP ).

Type Of Marketing No Marketing Mass Marketing

Segmented Marketing Niche Marketing Individual

Marketing

Strategy

Segmentation Geografi Demografi Psychographi Behaviour Individualized

Targeting Every one Suitable one Chosen one A Few Good one Some one

Potitioning The Only one The Better one

One Statement Different one One to one

Tactic

Differentiation Good for company

Better than competitor

Preferred by costumer

Specialized for Niche

Costumized for individu

Marketing Mix

4A Assortment Affordable Availabel Announcement

4B Best Bergaining Buffer Stocking Bombarding

4P Product Price Plane Promotion

4V Variety Value Vanue Voice

4C Costumer Solution Cost Convenience Comunication

Selling Informating about product

Featuring selling Benefit selling Solution selling Interacting for

succes

Value

Brand Just-a-name Brand awareness

Brand association

Perceived Quality Brand loyalist

Service One Businnes Category

Value added business

Value-in-Use Business

Customer Satisfling Business

The Only Business Category

process System & Procedure Implementation

Interventional Team Work

Functional Streamling

Total Delivery Reengeneering

Extended value Chain

Score 1 2 3 4 5

Sumber : Conceptual frame work marketing plus 2000, Kertajaya (2001)

CAI mengidentifikasi orientasi pemasaran yang dilakukan perusahaan

saat ini, berdasarkan hasil perolehan rata-rata CAI dapat dijelaskan sebagai

berikut :

1. Perusahaan adalah Producer dengan orientasi Porduct Oriented

2 . Perusahaan adalah seller dengan orientasi Selling Oriented

3 . Perusahaan adalah Marketer dengan orientasi Marketing Oriented

4 . Perusahaan adalah Specialyst dengan orientasi Market Driven

5 . Perusahaan adalah Service Provider dengan orientasi Customer Driven

Variable-variabel yang terdapat pada Tabel 15 tentang Pedoman

Pengisian Company Alignment Profile (CAP) dapat dijelaskan dengan detail pada

Lampiran 16, 17 dan 18.

4.3.2 Analisis Kesenjangan (GAP)

Dalam Kertajaya (2002), dikatakan agar perusahaan mempunyai kinerja

yang baik, maka strategi harus diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan

bisnis dimana perusahaan berada didalamnya. Oleh karena itu, harus dilakukan

analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis dengan strategi yang diterapkan

oleh perusahaan tersebut. Analisis kesenjangan yang dilakukan terhadap kedua

profil perusahaan dalam Competitive audit menginformasikan kondisi

perusahaan secara konseptual, yaitu kondisi orientasi pemasaran dan kondisi

pesaing bisnis yang akan datang. Sehingga dari informasi ini perusahaan dapat

mempelajari kesesuaian antara persaingan yang dihadapi dengan kondisi pasar

yang ada sekarang.

Analisis kesenjangan akan dilakukan dengan membandingkan kedua

variabel dari index CSI dan CAI, dapat dilakukan dengan menggunakan rumusan

sebagai berikut :

Dari hasil penghitungan analisis GAP menggunakan rumusan diatas, akan terjadi

tiga kemungkinan kesenjangan yang terjadi yaitu :

1. CAI > CSI, adalah kesenjangan positif, dimana strategi yang diterapkan oleh

perusahaan sudah lebih maju jika dibanding dengan perusahaan pesaing,

2. CAI = CSI disebut dengan situasi “Par“ dimana startegi pemasaran yang

diterapkan perusahaan dinilai sudah menjawab permintaan pasar / tantangan

persaingan pada masa yang akan datang.

Analisis Kesenjangan / GAP = CAI - CSI

3. CAI < CSI adalah kesenjangan negatif, yaitu dapat diartikan bahwa

pemasaran yang dilakukan perusahaanan dinilai tertinggal atau kurang agresif

dibandingkan dengan peasiang.

4.3.3 Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER)

Nilai efektivitas setiap komponen berkisar antar rentang 0 – 6. Dimana nol

untuk kategori tidak efektif dan enam untuk penilaian efektivitas yang sangat

tinggi. Selanjutnya, indeks dari kelima komponen MER tersebut dijumlahkan

sehingga akan diperoleh suatu nilai yang besarnya antar 0 – 30. Nilai inilah yang

disebut Marketing Effectiveness Index (MEI).

Dari indeks ini dapat diketahui sejauh mana efektivitas sumberdaya yang

dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung kegiatan pemasaran

yaitu dengan cara membandingkan MEI dengan Standar Efektivitas Pemasaran

dari Kotler (2002), dimana standarisasi tersebut adalah sebagai berikut :

00 – 05 = Tidak efektif 06 – 10 = Kurang 11 – 15 = Sedang 15 – 20 = Baik 21 – 25 = Sangat Baik 26 – 30 = Superior

Untuk memudahkan dalam pemahaman mengenai data kuantitatif yang

diperoleh dari MER, pada Tabel 19 disajikan tabel MER. Indeks 0 – 6

menunjukkan skala dari suatu komponen dalam mendukung kinerja

pemasarannya. Rangkuti (2002) mendefinisikan skala indeks 0 – 6 dari MER

adalah sebagai berikut :

00 – ≤1 = Tidak efektif >1– ≤2 = Kurang >2– ≤3 = Sedang >3– ≤4 = Baik >4– ≤5 = Sangat Baik >5– ≤6 = Superior

Tabel 16. Tabel Marketing Effectiveness Review (MER) Marketing Effectiveness Review

(MER) 1 2 3 4 5 6 INDEX

Costumer Philosophy

Integrated Marketing Organization

Adequate Marketing Information

Strategyc Orientation

Operational Efficiency

Marketing Effectiveness Index


Dari Tabel 16 dapat dijabarkan uraian yang harus di review dalam

instrument Marketing Effectiveness Review (MER) adalah sebagai berikut :

6. Filosofi pelanggan(Costumer Philosophy )

d. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan

untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target

pasar yang dipilih?

e. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran

yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda?

f. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem

pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan

lingkungan) dalam merencakan bisnisnya?

7. Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization)

d. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi

utama pemasaran?

e. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan

manajemen penelitian, produksi, pembelian, logistik dan keuangan?

f. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru?

8. Informasi pasar yang memadai ( Adequate Marketing Information )

d. Kapan terakhir kali melakukan riset pemasaran mengenai pelanggan,

pengaruh pembelian, saluran distribusai dan pesaing baru?

e. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan

profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk, saluran

distribusi dan volume pembelian yang berbeda?

f. Seberapa besar usaha yang telah dilakukan untuk mengukur dan

meningkatkan efektifitas biaya dan pengeluaran perusahaan?

9. Orientasi strategi ( Strategyc Orientation )

d. Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal?

e. Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini?

f. Seberapa majukah perencanaan kontingensi yang merupakan

perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang

mungkin terjadi dimasa yang akan datang?

10. Efisiensi operasional (Operational Efficiency )

d. Seberapa baikkah strategi pemasaran yang ditetapkan,

dikomunikasikan, dan diimplementasikan?

e. Apakah manajemen melakukan tugas secara efektif dengan

memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang ada?

f. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk

setiap perkembangan yang sedang berlangsung?

BAB V HASIL AUDIT PEMASARAN

Hasil dari audit pemasaran yang dilakukan dibagi menjadi dua profil, yaitu

Company Alighment Profile dan Competitive Setting Profile. Strategi, taktik dan

nilai pemasaran yang dilakukan PT Bintang Toejoe terangkum dalam Company

Alighment Profile. Sedangkan Competitive Setting Profile menggambarkan

kondisi pelanggan, persaingan dan perubahan yang terjadi dalam lingkungan

bisnis PT Bintang Toejoe.

Hasil yang didapat dari kedua profil tersebut menghasilkan analisis

kesenjangan yang terjadi yang dirangkum dalam Analisis Kesenjangan (GAP) .

Selain komponen-komponen di atas, analisis lain yang dilakukan adalah analisis

Marketing Effectiveness Review Instrument (MER), hasil perhitungan dari

komponen MER akan menunjukkan sejauh mana efektifitas potensi sumberdaya

pemasaran yang dimiliki PT Bintang Toejoe dalam mendukung strategi

pemasaran perusahaan dalam menghadapi persaingan bisnis.

5.6 Competitive Setting Profile (CSP)

Audit yang dilakukan dalam Competitive Setting Profile (CSP)

menggambarkan situasi dan tingkat persaingan dalam industri yang akan

dihadapi perusahaan. Skor yang diperoleh oleh setiap variabel menggambarkan

tingkat persaingan bisnis yang beracuan pada Tabel 4, yaitu tabel “situasi

persaingan bisnis”. Dalam aspek ini akan dibahas tiga dimensi, yaitu situasi

permintaan pelanggan (C1) form kuesioner akan diisi oleh konsumen langsung,

situasi pesaing (C3) form kuesioner akan diisi oleh distributor, dan situasi

perubahan (C4). Dalam pengisian CSP, form kuesioner akan diisi oleh

pedagang/distributor dan pihak pesaing dan manajemen dari perusahaan.

5.1.1 Permintaan Pelanggan (C1)

Pada dimensi permintaan pelanggan (C1) memiliki standar deviasi

sebesar 0,25. Hal ini menunjukkan kelima responden representatif dalam

menggambarkan kondisi persaingan yang dihadapi perusahaan dari aspek

permintaan pelanggan. Menurut responden, tingkat permintaan pelanggan

terhadap produk Extra Joss untuk lima tahun kedepan cukup besar. Hal ini

ditunjukkan dari nilai Indeks rata-rata permintaan pelanggan pada Tabel 17 yaitu

sebesar 3,11 (dalam skala 1-4). skor satu menunjukan bahwa dimensi yang

diukur adalah “sangat rendah“ dan skor empat memberikan indikasi bahwa

dimensi tersebut “sangat tinggi“. Perolehan nilai pada dimensi ini dapat dilihat

pada Tabel 17.

Tabel 17. Hasil Audit permintaan pelanggan (C1)

Permintaan Pelanggan

(C1) Pertanyaan

Competitive Setting Profile (CSP)

R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata St.Dev

Terc

erah

kan a. Variasi produk yang

ditawarkan 4 4 4 3 4 3,8 0,40

b. Informasi produk 3 3 2 3 3 3,4 0,40

Rata-rata 3,5 3,5 3,0 3,0 3,5 3,50 0,25

Tahu

Info

rmas

i

a. Kegunaan produk 3 3 2 3 2 2,6 0,49 b. Harga produk 3 3 2 2 2 2,4 0,49 c. Keragaman produk 4 4 3 4 4 3,8 0,40 d. Kualitas produk 3 3 3 3 2 3,4 0,40

e. Jenis merek lain (pesaing) 3 3 3 3 3 3,0 0,00

Rata-rata 3,2 3,2 2,6 3,0 2,6 3,04 0,15

Ber

kem

ampu

an

a. Pengaruh tingkat harga produk 3 3 2 2 2 2,4 0,49

b. Jumlah pembelian 2 4 3 3 2 2,8 0,75 c. Loyalitas merek 3 4 3 3 3 3,2 0,40

Rata-rata 2,7 3,7 2,7 2,7 2,3 2,80 0,47 Indeks rata-rata permintaan pelanggan (C1) 3,11 0,25

Kondisi pelanggan yang akan dihadapi perusahaan dalam lima tahun

mendatang memiliki tingkat ”pencerahan” yang cukup tinggi, hal ini ditunjukkan

dalam indeks profil ”tercerahkan” yang bernilai 3,5. Artinya pelanggan sudah

menyadari kualitas dan manfaat dari penggunaan produk Extra Joss, hal ini

didukung kemudahan konsumen dalam mendapatkan informasi mengenai

produk Extra Joss serta semakin banyak informasi yang diperoleh konsumen.

Dalam profil ini, variabel-variabel yang ditanyakan adalah bagaimana variasi

produk yang ditawarkan serta informasi kualitas produk.

Pada profil ”tahu informasi” diperoleh nilai rata-rata sebesar 3,04. Artinya

tingkat informasi produk seputar kualitas, harga dan ragam promosi cukup

mudah diperoleh pelanggan, sehingga pelanggan mampu membandingkan dan

mengevaluasi perbedaan antara suatu produk dengan produk sejenis dari

perusahaan lain. Pada profil ini variabel-variabel yang ditanyakan meliputi

kegunaan, harga, kualitas, keragaman produk dan jenis dari merek lain.

Profil ketiga yang diukur adalah ”berkemampuan”. Rata-rata dari profil ini

adalah 2,8. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat pengaruh harga produk, loyalitas

merek, dan kemudahan mendapatkan produk dalam lima tahun kedepan masih

cukup baik. Harga produk bukanlah menjadi prioritas utama dalam pemilihan

produk karena konsumen lebih banyak membandingkan kualitas. Selain itu juga,

faktor lain yang mempengaruhi keputusan konsumen adalah sikap orang lain dan

lingkungan serta faktor-faktor yang tidak diharapkan seperti adanya pesaing yang

menjual produk dengan harga yang sangat rendah. Dalam hal ini variabel

pertanyaan yang diajukan terhadap responden adalah mengenai pengaruh

tingkat harga produk, jumlah pembelian serta mengenai loyalitas konsumen.

5.1.2 Pesaing (C3) Dari hasil wawancara terhadap lima responden diperoleh nilai standar

deviasi sebesar 0,24 yang menunjukkan bahwa data audit ini terpercaya

menggambarkan situasi persaingan yang dihadapi perusahaan dari aspek

pesaing. Ada tiga dimensi yang diukur dalam situasi persaingan. Diantaranya

yaitu 1) Umum, yang menggambarkan kondisi persaingan secara umum, 2)

Keagresifan, yaitu menggambarkan strategi pemasaran pesaing 3) Kapabilitas,

yaitu yang menggambarkan kapabilitas pesaing. Perolehan nilai pada dimensi ini

dapat dilihat pada Tabel 18.

Tabel 18. Hasil Audit Situasi Persaingan (C3)

Situasi Persaingan

(C3) Pertanyaan


R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata St.Dev

Gen

eral

a. Jumlah pesaing dalam industri 4 4 4 4 4 4,0 0,00

b. Peringkat perusahaan dalam industri 4 3 4 4 4 3,8 3,40

Rata-rata 4,0 3,5 4,0 4,0 4,0 3,90 0,20

Agr

esifi

tas

a. Ragam variasi produk pesaing 3 2 2 3 3 2,6 0,49

b. Harga produk pesaing 3 3 3 3 3 3,0 0,00

c. Potongan harga pesaing 2 2 2 2 3 2,2 0,40

d. Inovasi produk pesaing 2 2 2 3 3 2,4 0,49

e. Frekuensi kunjungan sales pesaing 4 3 3 2 3 3,0 0,00

Rata-rata 2,8 2,4 2,4 2,6 3,0 2,64 0,23

Kap

abili

tas

a. Media pemesanan produk 2 2 2 2 2 2,0 0,00

b. Pelayanan sales pesaing 2 3 3 2 2 2,4 0,49

c. Waktu pengiriman barang pesaing 2 2 2 2 2 2,0 0,00

Rata-rata 2,0 2,3 2,3 2,0 2,0 2,12 0,30

Indeks rata-rata situasi persaingan (C3) 2,89 0,24

Menurut responden, tingkat persaingan pada industri minuman kesehatan

berenergi untuk lima tahun mendatang cukup besar yaitu sebesar 2,89 (pada

skala 1-4). Dari dimensi ”umum” diperoleh nilai sebesar 3,9. Hal ini dapat

diartikan besarnya peluang masuk perusahaan pendatang baru dalam industri

ini, perusahaan kedepannya akan menghadapi pesaing dari produk sejenis yang

semakin banyak jumlahnya. Selain menghadapai persaingan produk dari dalam

negeri, perusahaan juga perlu memperhatikan dan mewaspadai pesaing-pesaing

baru yang akan masuk dari luar negeri. Dimana pesaing luar negeri biasanya

menawarkan produk yang lebih beragam dengan kualitas yang lebih baik serta

dengan harga yang bersaing bahkan lebih rendah.

Tingkat keagresifan dalam industri ini dinilai cukup tinggi, hal ini terlihat

dari indeks profil ”keagresifan” pesaing yang didapat sebesar 2,64. Keagresifan

pesaing dalam industri minuman kesehatan berenergi dirasakan cukup

mempengaruhi kinerja perusahaan. Keagresifan pesaing nampak dalam hal

promosi produk perusahaan yang mengebu-gebu. Sebagai contoh, perebutan

bintang promosi (iklan televisi) yang sebelumnya menjadi icon produk Extra Joss

oleh perusahaan pesaing, hingga penggunaan kata ”Joss” pada produk pesaing.

Dari profil ”kapabilitas”, pesaing yang dihadapi extra Joss di daerah Bogor

memiliki tingkat kapabilitas sedang. Responden menilai dari sisi lini produk,

media pemesanan dan pengiriman, pelayanan sales pesaing, dan ketepatan

waktu dalam memenuhi pesanan dari pihak pesaing. Selain itu, perusahaan

yakin bahwa sumberdaya manusia yang dimiliki cukup handal dengan produk

perusahaan yang berkualitas tinggi mampu mempertahankan posisi produk Extra

Joss sebagai pemimpin pasar. Adapun indeks nilai yang diperoleh dari profil

kapabilitas adalah sebesar 2,12.

5.1.3 Perubahan (C4) Pada profil perubahan (C4), diperoleh standar deviasi sebesar 0,23. Angka

ini menunjukkan bahwa data yang diperoleh dari responden dapat

dipertanggungjawabkan keakuratannya, atau dengan kata lain bahwa data yang

diberikan responden cukup representatif menggambarkan kondisi persaingan

yang dihadapi perusahaan dinilai dari aspek perubahan. Menurut Kertajaya

(2000), faktor peubah yang dianggap memenuhi kinerja perusahaan adalah

faktor teknologi, faktor sosial, ekonomi dan politik serta faktor pasar. Perolehan

nilai pada dimensi ini dapat dilihat pada Tabel 19.

Tabel 19. Hasil Audit Situasi Perubahan (C4)

Perubahan (C4) Pertanyaan


R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata Total

Tekn

olog

i a. Media pemesanan barang 2 2 2 3 3 2,4 0,49

b. Media promosi 4 4 3 4 4 3,8 0,40

c. Frekuensi dalam meng- up date teknologi 4 4 4 4 3 3,8 0,40

Rata-rata 3,3 3,3 3,0 3,7 3,3 3,33 0,22

SO

SE

KP

OL a. Pengaruh inflasi

terhadap harga produk 2 2 3 3 2 2,4 0,49

b. Pengaruh kebijakan pemerintah 2 3 3 3 2 2,6 0,49

c. Pengaruh kondisi sosial 3 2 3 3 3 2,8 0,40

d. Perubahan masyarakat 3 3 2 3 3 2,8 0,40

Rata-rata 2,7 2,7 3,5 3,2 2,7 2,65 0,33

Pasa

r

a. Kemudahan masuknya pemain baru 4 4 4 4 4 4,0 0,0

b. Penguasaan pangsa pasar 4 4 4 3 3 3,6 0,49

c. Penambahan pangsa pasar baru 4 4 4 4 4 4,0 0,0

Rata-rata 4,0 4,0 4,0 3,7 3,7 3,87 0,15

Indeks rata-rata perubahan (C4) 3,28 0.23

Kemajuan teknologi sangat mempengaruhi dalam industri minuman

kesehatan berenergi ini, khususnya teknologi media pemesanan barang,

teknologi informasi, frekuensi dalam meng- up date serta media promosi yang

dirasakan cukup besar pengaruhnya dalam perubahan perusahaan. Hal ini

digambarkan dari hasil rata-rata yang diberikan responden sebesar 3,33 (pada

skala 1-4). Pada variabel pemesanan barang, responden kebanyakan memesan

lewat sales yang melakukan kunjungan, tetapi ada juga pedagang/agen yang

memesann produk perusahaan melalui telepon. Sementara untuk pertanyaan

mengenai media promosi para pedagang dan agen cukup puas dengan apa

yang diberikan perusahaan, hal ini dibuktikan dengan empat orang menjawab

sangat puas dan satu orang responden menjawab puas.

Untuk dimensi sosial, ekonomi dan politik (SOSEKPOL), responden

memberikan nilai rat-rat sebesar 2,65. Nilai ini pengaruh perubahan iklim sosial,

ekonomi dan politik dinilai tidak terlalu mempengaruhi kinerja perusahaan untuk

lima tahun kedepan. Tetapi, perusahaan harus mewaspadai apabila pemerintah

mulai memperhatikan kinerja industri minuman kesehatan berenergi, kebiajakan

yang dikeluarkan pemerintah bisa menguntungkan dan bisa juga justru

merugikan perusahaan.

Pengaruh pertumbuhan pasar dan minat pendatang baru sangatlah besar

untuk lima tahun kedepan, hal ini terlihat dari nilai rata-rata yang diperoleh pada

profil pasar sebesar 3,87 (dalam skala 1-4). Hal ini terbukti dalam tenggang

waktu 2004-2007 sudah banyak bermunculan produsen produk sejenis (Tabel

1dan Tabel 2). Dengan minat masyarakat yang semakin tinggi dalam hal-hal

yang instan dan siap saji, dinilai perusahaan sebagai peluang besar dalam

pengembangan industri ini.

Secara keseluruhan dari ketiga komponen diatas, yaitu pelanggan (C1),

Pesaing (C3) dan Perubahan (C4) disimpulkan dan disusun menjadi satu

kesatuan situasi persaingan yang sedang dihadapi perusahaan yang disebut

Competitive Setting Profile (CSP) untuk membantu memahami mengenai data

kuantitatif yang diperoleh dari audit CSP seperti yang terangkum dalam Tabel 20

dan gambar 2.

Tabel 20. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP)

Keterangan Competitive Setting Profile (CSP)

R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata Standar Deviasi

Permintaan Pelanggan (C1)

Tercerahkan 3,5 3,5 3,0 3,0 3,5 3,50 0,25 Tahu Informasi 3.2 3.2 2.6 3,0 2.6 3,04 0,15 Berkemampuan 2,7 3.7 2,7 2,7 2,3 2,80 0,47

3,11 0,25

Situasi Persaingan (C3)

Umum 4,0 3,5 4,0 4,0 4,0 3,90 0,20 Keagresifan 2,8 2,4 2,4 2,6 3,0 2,64 0,23 Kapabilitas 2,0 2,3 2,3 2,0 2,0 2,12 0,30

2,89 0,24

Faktor Peubah (C4)

Teknologi 3,3 3,3 3,0 3,7 3,3 3,33 0,22 SOSEKPOL 2,7 2,7 3,5 3,2 2,7 3,00 0,33 Pasar 4,0 4,0 4,0 3,7 3,7 3,87 0,15

3,28 0.23 Competitive Setting Index (CSI) 3,09 0,26

Dari ketiga komponen tersebut didapat rata rata indeks CSI sebesar :

Indeks rata-rata C1+C2+C3 = 3,11 + 2,89 + 3,28

3 3

= 3,09

Keterangan Competitive Setting Profile (CSP)

1 2 3 4 Rata-rata

Standar Deviasi

Permintaan Pelanggan (C1)

Tercerahkan 3,50 0,25

Tahu Informasi 3,04 0,15

Berkemampuan 2,80 0,47

Situasi Persaingan (C3)

Umum 3,90 0,20

Keagresifan 2,64 0,23

Kapabilitas 2,12 0,30

Faktor Peubah (C4)

Teknologi 3,33 0,22

SOSEKPOL 3,00 0,33

Pasar 3,87 0,15

Competitive Setting Index (CSI) 3,09 0,26

Gambar 2. Hasil Audit Competitive Setting Profile (CSP)

5.7 Company Alighment Profile (CAP)

Proses audit yang diterapkan pada CAP bertujuan untuk mengaudit profil

dari faktor-faktor internal perusahaan yang terdiri dari strategi, taktik dan nilai.

Responden yang dipilih adalah orang-orang yang mempunyai memenuhi syarat

untuk berpartisipasi dalam audit Company Alighment Profile (CAP) dengan

kriteria karyawan perusahaan yang mempunyai peranan dalam pengambilan

keputusan dalam perusahaan. Responden yang dilibatkan tersebut adalah :

R1 : Kepala Cabang

R2 : Manager Promosi

R3 : Manager Pemasaran

R4 : Sekretaris Cabang

R5 : Sales Force Supervisor

Tabel 21. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP)

Keterangan

Company Alignment Profile (CAP)

R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata

Standar

Deviasi

Strategi

Segmentasi 4 4 4 4 4 4,00 0,00 Penargetan 2 2 2 2 2 2,00 0,00 Posisioning 3 3 3 3 3 3,00 0,00

Taktik

Diferensiasi 2 2 2 3 3 2,40 0,49 Bauran Pemasaran 3 3 3 3 3 3,00 0,00 Penjualan 4 4 4 4 3 3,80 0,45

Nilai

Merek 4 4 4 4 4 4,00 0,00 Servis 4 4 4 4 4 4,00 0,00 Proses 2 2 2 2 2 2,00 0,00

Rata-rata 3.11 3.00 3.22 3.00 3.11 3.01 0.19

Company Alignment Index ( CAI ) 3.13 0.11

Berdasarkan hasil pengisian kuesioner yang dijawab oleh para responden

diperoleh hasil audit CAP yang terlihat pada Tabel 21. Hasil yang diperoleh dari

proses audit Company Alignment Profile (CAP) menghasilkan indeks sebesar

3,13 dengan standar deviasi 0,11. Nilai standar deviasi mendekati nol dan

dibawah 0,5 menunjukkan bahwa data audit dari responden terpercaya dan

representatif dalam menggambarkan kondisi pemasaran yang dijalankan

perusahaan. Angka atau nilai pada tabel diatas diperoleh berdasarkan jawaban

yang diberikan responden atas pertanyaan-pertanyaan pada kuesioner.

Adapun penjabaraan dari masing-masing komponen pada hasil audit

Company Alignment Profile (CAP) adalah sebagai berikut :

5.2.1 Strategi

Dalam komponen strategi kita akan membahas secara rinci tentang tiga

dimensi yang di audit, yaitu segmentasi, penargetan dan positioning.

5.2.1.1 Segmentasi

Dari Tabel 21, didapatkan bahwa dimensi segmentasi menghasilkan

angka empat dengan standar deviasi nol yang menunjukkan bahwa seluruh

responden memberikan jawaban yang sama atas pertanyaan yang diajukan. Hal

ini berarti dalam melihat pasar Extra Joss memakai tipe segmentasi behaviour

(variabel perilaku), dimana segmentasi perilaku perusahaan mengelompokkan

konsumen berdasarkan tingkat pengetahuan konsumen terhadap produk, sikap

konsumen terhadap produk dan tingkat pemakaian atau tanggapan konsumen

terhadap suatu produk. Disamping itu, perusahaan dalam menerapkan

segmentasi perilaku ini mempunyai pertimbangan bahwa dalam penentuan

segmentasi pasar berdasarkan perilaku terdapat beberapa faktor yang sangat

menentukan, yaitu manfaat yang dicari, tingkat pemakaian, kesempatan

berbelanja / memperoleh produk, status pemakai, status kesetiaan dan sikap

terhadap produk.

5.2.1.2 Penargetan

Dimensi penargetan dari komponen strategi memperoleh skor dua

dengan tingkat kepercayaan responden 100 persen. Nilai ini menggambarkan

bahwa Extra Joss mempunyai sasaran konsumen orang-orang yang cocok

terhadap produk (suitable ones). Startegi ini diterapkan karena Extra Joss

merupakan produk yang ekskulsif, dimana penargetan produk ditujukan pada

konsumen orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang bepergian

serta orang yang sedang berolah raga.

5.2.1.3 Positioning

Rata-rata indeks yang diperoleh dari dimensi positioning menunjukkan

angka tiga dengan tingkat kepercayaan responden 100%. Pada dimensi ini arti

positioning yang diterapkan perusahaan adalah “satu pernyataan“ (One

Statement). Perusahaan juga meletakkan satu pernyataan dibenak konsumen,

yaitu “Extra Joss minuman para juara”, dengan slogan ini diharapkan akan

melekat dibenak konsumen bahwa produk ini merupakan produk dengan kualitas

terbaik.

Perusahaan memposisikan produk perusahaan lebih baik dari pada

pesaing yang ada di pasar karena perusahaan merupakan pemimpin pasar untuk

produk sejenis dengan banyak varian dan telah menerima penghargaan dalam

hal kwalitas, diantaranya ISO 9001, HACCP, CPOB, Bendera Emas K3, serta

Sertifikat Halal dari MUI. Dengan jaminan kualitas yang ditawarkan, konsumen

tidak merasa cemas untuk mengkonsumsi produk ini.

5.2.2 Taktik

Dalam komponen taktik akan membahas secara rinci tentang tiga dimensi

yang diaudit, yaitu Diferensiasi, Bauran Pemasaran dan Penjualan

5.2.2.1 Diferensiasi

Rata-rata indeks yang diperoleh pada dimensi taktik diferensiasi adalah

bernilai 2,4 dengan standar deviasi mencapai 0,49. Dengan demikian taktik

diferensiasi perusahaan dalam menghasilkan produk dinilai lebih baik dari produk

sejenis yang dihasilkan pesaing (Better Than Competitor). Perusahaan

menyadari tingginya tingkat persaingan yang dihadapi, oleh karena itu

perusahaan sangat menekankan pada kualitas produk dan promosi. Sedangkan

diferensiasi yang paling ditekankan perusahaan adalah menyediakan varian

produk dengan spesifikasi rasa dan kugunaan. Perusahaan berusaha

memanjakan konsumen dengan menyediakan berbagai pilihan rasa yang sesuai

dengan selera konsumen.

5.2.2.2 Bauran Pemasaran

Dimensi ini merupakan faktor yang sangat menentukan dalam pemasaran

perusahaan. Berdasarkan CAP dimensi bauran pemasaran memperoleh nilai

tiga. Pada skor ini menggambarkan perusahaan menerapkan konsep 4P

(Produk, Price, Place, Promotion). Dalam penerapan bauran pemasaran produk,

perusahaan menawarkan produk yang berkualitas dengan berbagai macam

piliihan bentuk produk, rasa dan kemasan. Harga yang ditawarkan Extra Joss

relatif sama dengan produk sejenis.

Dalam memasarkan produknya perusahaan ini mempunyai sistem

pemasaran yang baik, dengan mengandalkan ujung tombak perusahaan (sales

man) yang dibagi per wilayah kerja diharapkan mampu mengoptimalkan saluran

distribusi yang ada saat ini. Sistem promosi merupakan senjata utama

perusahaan dalam mempromosikan dan menarik minat konsumen, promosi

massal paling efektif yang dilakukan perusahaan adalah melalui media massa

terutama iklan televisi dan radio. Dalam hal ini perusahaan menggandeng

sederetan artis terkenal, olahragawan berprestasi bahkan pemain bola tingkat

dunia pernah dijadikan bintang iklan produk ini.

5.2.2.3 Penjualan

PT Bintang Toejoe dalam melakukan penjualan produk Extra Joss

memiliki dimensi nilai sebesar 3,8 hal ini menggambarkan perusahaan

menerapkan konsep benefit selling menuju solution selling. Dimana disamping

perusahaan berorintasi pada keuntungan yang optimal, perusahaan juga

menawarkan produk yang memberikan solusi bagi para konsumennya.

Kecenderungan gaya hidup konsumen yang menginginkan kepraktisan,

membuat perusahaan memberikan solusi dengan menciptakan produk minuman

kesehatan berenergi yang praktis dikonsumsi dan mempunyai rasa yang enak.

5.2.3 Nilai

Dalam komponen nilai kita akan membahas secara rinci tentang tiga

dimensi yang diaudit, yaitu merek, servis dan proses.

5.2.3.1 Merek

Rata-rata indeks pada dimensi merek bernilai 4,0 berarti alasan

perusahaan dalam menciptakan merek dagang mengarah agar merek

perusahaan dapat dipersepsikan oleh para konsumennya atas seluruh kualitas

produk baik dalam bentuk kemasan, cita rasa dan keawetan produk Extra Joss

(Perceived Quality). Loyalitas merek dapat dibangun dengan dukungan

pelayanan yang diberikan perusahaan. Kebanyakan dari hasil responden

mengatakan bahwa konsumen akan terus menngkonsumsi minuman kesehatan

berenergi Extra Joss, hal tersebut dibuktikan dengan responden memberikan

nilai empat pada dimensi merek.

5.2.3.2 Servis

Pada dimensi servis, responden memberikan nilai rata-rata sebesar 4.0,

dengan standar deviasi dibawah 0,0 menunjukkan bahwa data audit memiliki

tingkat kepercayaan yang baik. Dari data CAI sebesar 4.0 tersebut

menggambarkan bahwa perusahaan berupaya memberikan pelayanan yang baik

untuk memuaskan konsumen (Customer Satisfling Business) dengan kata lain

pelayanan merupakan tujuan perusahaan dalam memuaskan pelanggannya.

PT Bintang Toejoe menyediakan Sales Promotion Girl (SPG) Extra Joss

diberbagai pusat perbelanjaan untuk membantu dalam mempresentasikan

produknya, selain itu perusahaan memberikan contoh minuman yang dapat

dinikmati secara langsung oleh konsumen terutama untuk produk-produk baru

perusahaan, sehingga konsumen dapat mencoba dan menikmati produk Extra

Joss. Selain itu, perusahaan juga selalu berupaya memberikan pelayanan yang

terbaik kepada agen-agen dan toko penjualan eceran produk Extra Joss dengan

menyediakan berbagai macam alat promosi, alat display produk dan berbagai

macam perlengkapan promosi lainnya.

5.2.3.3 Proses

Dimensi proses bernilai dua, dengan nilai kepercayaan responden

sebesar 100 persen. Artinya perusahaan meningkatkan kerjasama antar fungsi

dalam perusahaan untuk menciptakan kelancaran proses yang lebih baik dalam

perusahaan. Pada dimensi proses ini, perusahaan berupaya meningkatkan

kerjasama antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik

(Interventional Team Work).

Dengan bentuk organisasi piramida fungsi-fungsi perusahaan bekerja

berdasarkan tugas dari masing-masing dan kerjasama antar fungsi digalakkan

supaya terjadi proses pelayanan yang baik. Dalam hal ini perusahaan

membentuk tim-tim yang bertanggungjawab dalam pemasaran produk pada

setiap segmen pasar, dimana dari tiap-tiap tim tersebut bertanggung jawab

langsung pada General Manager.

Secara keseluruhan, ketiga komponen Company Alighment Profile (CAP)

diatas yaitu Strategi, Taktik dan Nilai disusun menjadi satu profil pemasaran oleh

perusahaan. Untuk lebih memahami data kuantitatif yang diperoleh dari audit

CAP dapat dilihat pada Gambar 3.

Keterangan Company Alignment Profile (CAP)

1 2 3 4 5 Rata-rata Standar Deviasi

Strategi

Segmentasi 4,00 0,00

Penargetan 2,00 0,00

Posisioning 2,40 0,49

Taktik

Diferensiasi 2,00 0,00 Bauran Pemasaran 3,00 0,00

Penjualan 3,80 0,45

Nilai

Merek 4,00 0,00

Servis 4,00 0,00

Proses 2,00 0,00

Company Alignment Index (CAI) 3.13 3.01

Gambar 3. Hasil Audit Company Alignment Profile (CAP)

Dari hasil CAI sebesar 3,13 menunjukkan bahwa orientasi pemasaran PT.

Bintang Toejoe dengan produk extra Joss sekarang ini berada pada posisi

marketing orinted. Perusahaan berusaha memfokuskan kegiatannya pada

mencari peluang pasar yang baru, peningkatan inovasi dan diferensiasi produk,

dan dengan bauran promosi yang efektif.

5.8 Tipe Perusahaan

Indeks yang diperoleh dari nilai CSI menunjukkan tingkat persaingan

bisnis yang dihadapi dan orientasi pasar yang sebaiknya dilakukan perusahaan.

Berdasarkan gambar pada hasil analisis, nilai CSI yang diperoleh dapat

dijelaskan sebagai berikut :

1 situasi persaingan 2C , orientasi pemasaran Porduct Oriented

2 situasi persaingan 2.5 C , orientasi pemasaran Selling Oriented

3 situasi persaingan 3C , orientasi pemasaran Marketing Oriented

4 situasi persaingan 3.5C , orientasi pemasaran Market Driven

5 situasi persaingan 4C , orientasi pemasaran Customer Driven

Total nilai CSP sebesar 3,13 menggambarkan situasi persaingan 3C

dengan orientasi pemasaran (Marketing Oriented). Dalam situasi 3C ini

perusahaan berorientasi pada penjualan produk dengan pemasaran yang efektif

dengan menciptakan diferensiasi produk yang berkualitas dan selalu lebih baik

dari para pesaing perusahaan. Sebagian besar dana perusahaan dialokasikan

pada inovasi dan promosi. Kondisi ini menggambarkan PT Bintang Toedjoe

dengan produknya Extra Joss, untuk perusahaan yang beorientasi pada

pemasaran, Extra Joss menggunakan media promosi dan team sales marketing

yang solid sebagai ujung tombak pemasaran perusahaan.

5.9 Analisis kesenjangan (GAP)

Analisis kesenjangan (GAP) dilakukan dengan cara membandingkan

kedua profil yang diaudit, yaitu nilai yang didapat dari audit strategi perusahaan

(Company Alignment Profile) dengan nilai yang didapat dari audit profiil

lingkungan perusahaan (Competitive Setting Profile) dari hasil audit kedua profile

ini maka akan diperoleh nilai indeks dari masing-masing profil yaitu Company

Alignment Index (CAI) dan Competitive Setting Index (CSI).

Adapun nilai CAI yang diperoleh adalah sebesar 3,13 dan indeks CSI

sebesar 3,09 Analisis kesenjangan akan dilakukan dengan membandingkan

kedua variabel dari index CSI dan CAI, yaitu dapat dilakukan dengan

menggunakan rumusan sebagai berikut :

Analisis GAP = CAI - CSI = 3,13 - 3,09 = 0,04

Dengan membandingkan kedua indeks tersebut, didapat nilai

kesenjangan (GAP) sebesar positif 0,04. Kesenjangan positif menggambarkan

bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih maju dibandingkan

dengan perusahaan pesaing.

5.10 Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

Marketing Effectiveness Review dilakukan untuk mengukur efektivitas

penggunaan sumberdaya perusahaan secara menyeluruh apakah sudah optimal

dalam mendukung kinerja pemasaran dalam menghadapai persaing bisnis

perusahaan. Sumber daya pemasaran yang diaudit meliputi : 1) Filosofi

Pelanggan, 2) Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi, 3) Informasi Pasar yang

Memadai, 4) Orientasi Strategi, dan 5) Efisiensi Opersaional. MER bersifat

kualitatif sehingga perlu dilakukan proses pengkuantitatifan untuk mempermudah

dalam penilaian. Metode kualitatif dilakukan dengan memberikan bobot nilai yang

mewakili dari masing-masing responden pada lembaran kuisoner. Adapun

penilaian responden tersebut dapat dilihat pada Tabel 25.

Dari indeks ini dapat diketahui sejauh mana efektivitas sumberdaya yang

dimiliki perusahaan yang digunakan dalam mendukung kegiatan pemasaran

yaitu dengan cara membandingkan MEI dengan Standar Efektivitas Pemasaran

dari Kotler (2002), dimana standarisasi tersebut adalah sebagai berikut :

00 – 05 = Tidak efektif 15 – 20 = Baik

06 – 10 = Kurang 21 – 25 = Sangat Baik

11 – 15 = Sedang 26 – 30 = Superior

Dari hasil audit diperoleh nilai Marketing Effectiveness Index (MEI)

sebesar 22. Berdasarkan pedoman MER dari Kotler (2000) nilai tersebut

menunjukkan bahwa sumberdaya perusahaan telah digunakan dengan “sangat

baik“ dalam mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.

Tabel 22. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

Keterangan

Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

R1 R2 R3 R4 R5 Rata-rata Total

Filosofi Pelanggan a. 1 2 2 1 1 1,4

4,2 b. 1 1 2 1 1 1,2 c. 2 2 2 1 1 1,6

Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi

a. 1 1 1 1 1 1,0 4,4 b. 1 2 1 1 2 1,4

c. 2 2 2 2 2 2,0

Informasi Pasar yang Memadai

a. 2 2 2 2 2 2,0 6,0 b. 2 2 2 2 2 2,0

c. 2 2 2 2 2 2,0

Orientasi Strategi a. 2 2 2 1 1 1,6

4,2 b. 2 2 2 2 2 2,0 c. 2 2 2 1 1 1,6

Efisiensi Opersaional

a. 2 1 1 2 1 1,4 4,2 b. 2 2 1 1 1 1,4

c. 2 1 2 1 1 1,4

Marketing Effectiveness Index (MEI) 23

Untuk memudahkan dalam pemahaman mengenai data kuantitatif diatas,

Rangkuti (2002) mendefinisikan skala indeks 0 – 6 dari MER adalah sebagai

berikut :

00 – ≤1 = Tidak efektif >3– ≤4 = Baik

>1– ≤2 = Kurang >4– ≤5 = Sangat Baik

>2– ≤3 = Sedang >5– ≤6 = Superior

5.5.1 Filosofi Pelanggan (Costumer Philosophy)

Pada variabel filosofi pelanggan ini diperoleh skor MER sebesar 4,2 yang

menunjukkan bahwa perusahaan memahami filosofi pelanggan dengan sangat

baik. Manajemen memahami pentingnya merancang perusahaan agar dapat

melayani kebutuhan dan keinginan pasar yang dipilih. Dalam pelaksanaannya,

manajemen melayani kebutuhan dan keinginan pasar secara menyeluruh

berdasarkan segmen pasar yang telah direncanakan, segmentasi pasar dipilih

berdasarkan pertumbuhan dan potensi laba jangka panjang.

Sistem pemasaran yang terlibat dalam mempertimbangkan perencanaan

bisnis terdiri dari promosi, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan

pemasaran. Dalam pelaksanaannya, manajemen menyadari akan timbulnya

ancaman dan peluang yang akan diciptakan dengan mengubah bagian dalam

sistem tersebut.

5.5.2 Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi (Integrated Marketing

Organization) Pada instrumen Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi, MEI

menunjukkan angka 4,4. Hal ini menunjukkan bahwa seluruh fungsi pemasaran

perusahaan bekerjasama dengan baik dan efektif. Kerjasama ini tidak hanya

dibagian pemasaran saja, tetapi juga harus ada kerjasama yang baik dengan

manajemen riset, produksi, pembelian, logistik dan keuangan. PT Bintang

Toejoe cabang Bogor saat ini memiliki tim-tim yang bekerjasama dengan baik

dalam mempromosikan produk Extra Joss, baik produk yang sudah ada

dipasaran maupun produk-produk baru perusahaan. Dalam kurun waktu satu

tahun ini, perusahaan sudah mengeluarkan beberapa produk baru, hal ini

membuktikan bahwa adanya kerjasama yang baik antara manajemen riset,

produksi maupun pemasaran.

5.5.3 Informasi Pasar yang Memadai (Adequate Marketing Information)

Informasi pasar yang memadai menduduki nilai tertinggi yang dicapai

dalam MER yaitu sebesar enam. Nilai ini menunjukkan bahwa PT Bintang Toejoe

telah melakukan riset pemasaran yang sangat baik guna mendapatkan informasi-

informasi pasar yang terjadi. Dalam mencari informasi pasar yang akurat,

perusahaan mengumpulkan informasi dari berbagai sumber, baik sumber

eksternal maupun internal. Informasi yang cukup penting bagi perkembangan

perusahaan adalah masukan dari costumer, masukan dan keluhan dari costumer

merupakan informasi penting bagi perusahaan dalam meningkatkan kuailitas dan

pelayanan terhadap costumer. Selain itu manajemen juga selalu memantau

perkembangan yang dilakukan pesaing, terutama strategi dan bauran pemasaran

yang diterapkan perusahaan.

5.5.4 Orientasi Strategi (Strategyc Orientation)

Komponen orientasi strategi pada MER memperoleh skor 4,2 yang

mengindikasikan perusahaan telah merencanakan dan menyusun strategi

pemasaran dengan sangat baik. Manajemen menyusun rencana pemasaran

tahunan secara formal berdasarkan informasi yang dimiliki dan sesuai dengan

kondisi pasar yang dihadapi perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan dinilai telah

melakukan penerapan strategi yang jelas, inovatif berdasarkan data yang logis.

Selain itu, perusahaan juga telah menerapkan rencana kontingensi yang baik,

yaitu perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang akan

terjadi dimasa yang akan datang.

5.5.5 Efisiensi Operasional (Operational Efficiency)

Instrumen terakhir yang membentuk MER adalah efisiensi operasional,

MEI pada instrumen ini memperoleh nilai sebesar 4,2. Nilai ini menunjukkan

bahwa strategi pemasaran yang ditetapkan telah dikomunikasikan dan

diimplementasikan dengan baik dengan sumberdaya yang ada. Manajemen juga

mampu bereaksi dengan cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang

terjadi. Namun demikian, perusahaan tidak boleh terlalu berpuas diri karena

perkembangan dalam industri ini semakin cepat, sehingga perusahaan harus

terus melakukan perbaikan dalam menyusun dan mengimplementasikan rencana

strategi pemasaran perusahaan. Hasil audit MER dapat dilihat pada Gambar 4.

Marketing Effectiveness

Review Instrument (MER)

1 2 3 4 5 6 Rata-rata

Filosofi Pelanggan 4,2

Organisasi Pemasaran yang Terintegrasi 4,4

Informasi Pasar yang Memadai 6,0

Orientasi Strategi 4,2

Efisiensi Opersaional 4,2

Marketing Effectiveness Index (MEI) 4,6

Gambar 4. Hasil Audit Marketing Effectiveness Review Instrument (MER)

BAB VI PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN

BERDASARKAN HASIL AUDIT

Dari hasil audit Competitive Setting profile (CSP) diperoleh indeks

sebesar 3,09. Dengan menggunakan kerangka kerja konseptual Markplus 2000,

nilai indeks tersebut akan masuk dalam kondisi persaingan 3C (rumit) seperti

terlihat pada Tabel 26. Selanjutnya, pembahasan tentang rekomendasi strategi

yang akan diterapkan pada PT Bintang Toedjoe dengan Produk Extra Joss akan

mengacu pada tabel tersebut (situasi ”rumit” - 3C).

Tabel 26. Tabel Competitive Setting MarkPlus 2000

Competitive Setting

STABIL (2C)

TERGANGGU (2.5C)

RUMIT (3C)

CANGGIH (3.5c)

KACAU (4C)

Pelanggan (C1) PEMBELI PEMAKAI PELANGGAN KLIEN PARTNER

Pesaing (C3) NONE SEDANG KUAT LIAR TAK TERLIHAT

Perubahan (C4) NONE BERTAHAP KONTINYU DISKONTINYU MENGEJUTKAN


Dalam setiap kondisi persaingan, perusahaan memiliki karakteristik

pelanggan, pesaing dan perubahan yang berbeda-beda. Dalam kasus ini, situasi

konsumen yang dihadapi perusahaan adalah karakteristik “pelanggan“. Dimana

pelanggan dibedakan daripada karakteristik pembeli dan pemakai, dimana

pembeli adalah hanya sekedar membeli tanpa ingin mengetahui karakteristik

produk dan menginginkan suatu yang lebih dari produk tersebut. Sedangkan

pemakai sudah memiliki tingkat keinginan dan harapan yang lebih tinggi. Jadi

dengan karakteristik pelanggan, perusahaan haruslah memberikan pelayanan

yang lebih tinggi untuk memuaskan kebutuhan, keinginan dan harapa terhadap

produk perusahaan.

Dari sisi pesaing, perusahaan memiliki tingkat persaingan pasar yang

kuat, dimana pesaing perusahaan memiliki tingkat keagresifan yang ”tinggi” dan

juga dengan tingkat perubahan kondisi lingkungan yang ”kontinyu”. Keagresifan

pesaing dapat di lihat dari varian produk yang ditawarkan, persaingan

penggunaan merek dagang, kemasan produk dan persaingan harga. Sehingga

perusahaan dituntut untuk melakukan evaluasi dan perbaikan dalam rencana

strategisnya.

Perusahaan tidak sekedar membuat produk yang lebih baik, tetapi yang

lebih penting perusahaan mampu mendeferensiasikan produknya dari produk-

produk pesaing. Selain itu, produk perusahaan harus disesuaikan dengan

kebutuhan pelanggan dan sumberdaya perusahaan. Dalam hal promosi,

perusahaan melakukan promosi secara seimbang pada setiap tingkatan, seperti

melalui media massa untuk keseluruhan, secara langsung pada toko-toko dan

kepada pengguna langsung. Hal seperti ini biasanya diterapkan dengan

menggunakan media promosi SPG perusahaan.

Dalam posisi situasi persaingan 3C (rumit) perusahaan tidak menjual

keseluruh pasar, melainkan memilih segmen pasar yang paling efektif untuk

dilayani, segmentasi yang efektif sangat dibutuhkan oleh perusahaan karena tiga

alasan utama yaitu : 1) Segmentasi memungkinkan perusahaan lebih fokus

dalam mengalokasikan sumberdaya. 2) Segmentasi merupakan simpul dari

penentuan keseluruhan strategi, taktik dan nilai perusahaan. 3) Segmentasi

dapat menjadi faktor kunci untuk memenangkan persaingan dengan melihat

pasar dari sudut yang unik dan cara yang berbeda dari tiap pesaingnya.

Setelah mengetahui kondisi persaingan yang dihadapi perusahaan saat

ini, maka langkah selanjutnya adalah merumuskan sembilan elemen perusahaan

yang berada pada komponen strategi, taktik dan nilai.

6.1 Komponen Strategi Pemasaran

PT Bintang Toedjoe dalam mensegmentasikan pasar yang dihadapi

berdasarkan variabel perilaku (behaviour). Dimana segmentasi perilaku

perusahaan mengelompokkan konsumen berdasarkan tingkat pengetahuan

konsumen terhadap produk, sikap konsumen terhadap produk dan tingkat

pemakaian atau tanggapan konsumen terhadap suatu produk. Disamping itu,

perusahaan dalam menerapkan segmentasi perilaku mempunyai pertimbangan

bahwa dalam penentuan segmentasi terdapat beberapa faktor yang sangat

menentukan, yaitu manfaat yang dicari, tingkat pemakaian, kesempatan

berbelanja / memperoleh produk, status pemakai, status kesetiaan dan sikap

terhadap produk.

Konsumen yang mengorder produk Extra Joss terdiri dari distributur/agen,

pedagang/toko maupun pengecer. Sedangkan konsumen utama yang

mengkonsumsi produk ini adalah mereka yang membutuhkan kepraktisan dalam

memulihkan stamina yang menurun akibat terkuras setelah melakukan aktifitas.

Segmentasi pasar akan mengungkapkan pasar yang potensial bagi suatu

perusahaan. Perusahaan harus mengevaluasi berbagai macam segmen pasar

dan memutuskan segmen-segmen mana yang menjadi sasaran pasar. Target

pasar yang ditetapkan PT Extra Joss saat ini adalah untuk semua orang (every

ones) dan juga mereka yang merasa cocok dan diperkirakan dapat membeli

produk yang ditawarkan (suitable ones). Dalam hal ini perusahaan menganggap

tidak hanya mereka yang peduli terhadap kesehatan dan mampu membeli saja

yang cocok mengkonsumsi produk perusahaan tetapi juga menganggap produk

Extra Joss ini adalah produk umum (general) dan semua orang cocok

mengkonsumsinya.

Positioning yang diterapkan perusahaan adalah “yang lebih baik“ (The

Better One) dan “satu pernyataan“ (One Statement). Perusahaan memposisikan

produk perusahaan lebih baik dari pada pesaing yang ada di pasaran karena

perusahaan merupakan pemimpin pasar untuk produk sejenis dengan banyak

varian. Perusahaan juga telah menerima penghargaan dalam hal kwalitas,

diantaranya ISO 9001, HACCP. CPOB, Bendera Emas K3, serta Sertifikat Halal

dari MUI. Dengan jaminan kualitas yang ditawarkan, konsumen tidak merasa

cemas untuk mengkonsumsi produk ini.

Perusahaan juga meletakkan satu pernyataan dibenak konsumen, yaitu

“Extra Joss minuman para juara”. Dengan slogan ini diharapkan akan melekat

dibenak konsumen bahwa produk ini merupakan produk dengan kualitas terbaik.

Penerapan positioning harus dilakukan dengan hati-hati sebab positioning ibarat

janji, bisa saja konsumen terpengaruh, sehingga konsumen akan mulai percaya

dengan positioning yang ada. Tetapi jika kenyataan yang dia alami saat

mengkonsumsi produk perusahaan tersebut sangat berbeda, maka akan timbul

persepsi lain. Oleh karena itu, positioning saja tidaklah cukup tetapi harus

didukung dengan bukti dan kenyataan.

6.2 Komponen Taktik Pemasaran

Menurut Kertajaya (2000) perbedaan antara strategi dan taktik adalah

ibarat dalam suatu peperangan, strategi adalah cara memenangkan peperangan,

sedangkan taktik adalah cara memenangkan pertempuran. Karena peperangan

terdiri dari banyak pertempuran strategi sebagus apapun tanpa didukung taktik

yang membumi, tidak akan berhasil. Jadi dengan kata lain, taktik adalah bentuk

kongkrit dari strategi.

Jenis taktik pertama yang harus dijalankan perusahaan adalah

diferensiasi, yang merupakan taktik perusahaan untuk mengkongkritkan “janji”

dari positioning yang telah disusun perusahaan. Diferensiasi dapat berupa isi

(apa yang ditawarkan), dapat berupa konteks (bagaimana menawarkan), serta

harus didukung oleh insfrastruktur yang tepat seperti teknologi, sumberdaya

manusia, dan fasilitas yang memadai. Dalam hal ini, diferensiasi yang cocok

untuk PT Bintang Toedjoe untuk produk Extra Joss adalah diferensiasinya harus

“Better Than Competitor” yaitu perusahaan berusaha untuk menjadi yang terbaik

dari pada para pesaingnya.

untuk menjadi yang terbaik dipasaran, perusahaan dituntut mampu

memberikan produk dengan kualitas yang baik dan harga jual yang baik. Untuk

kualitas dan harga, responden yang berasal dari konsumen langsung menilai

harga produk Extra Joss sudah cukup baik. Tetapi, tanggapan dari responden

pedagang dan agen, harga produk Extra Joss lebih tinggi dibandingkan dengan

harga produk pesaing utamanya (Kuku Bima Ener G) dimana harga jual Extra

Joss Rp.36.000/bok dan Kuku Bima Ener G Rp.34.500.

Diferensiasi produk tidak hanya beda dari pesaing, tetapi haruslah unik

sehingga lebih melekat dalam ingatan konsumen dibandingkan pesaing. Oleh

karena itu ada beberapa alternatif diferensiasi yang dapat diterapkan dalam

perusahaan, diantaranya :

1. Dalam hal isi (apa yang ditawarkan)

Kemasan produk yang ditawarkan Extra Joss saat ini terdiri dari tiga jenis

kemasan, yaitu kemasan sachet (serbuk), tablet maupun kaleng. Dengan

berbagai varian rasa yang ditawarkan. Khususnya untuk kemasan sachet Extra

Joss menawarkan varian rasa diantaranya rasa original Extra Joss, rasa anggur,

rasa krimsoda dan rasa apel. Dalam hal kemasan, produk Extra Joss

menawarkan kemasan yang sudah cukup baik dengan desain grafis yang

menarik, dengan desain grafis yang didominasi warna kuning emas dengan

merek dan logo perusahaan yang sangat menarik.

Berdasarkan hasil survey dipasaran, produk Extra Joss kemasan sachet

dengan varian rasa original merupakan produk dengan penjualan tertinggi, serta

diversifikasi produk baru Extra Joss dengan berbagai varian rasa yang

ditawarkan diharapkan mampu meningkatkan penjualan perusahaan.

2. Diferensiasi Konteks (bagaimana menawarkan)

Dalam memasarkan produknya, perusahaan ini mempunyai sistem

pemasaran yang baik, dengan mengandalkan ujung tombak perusahaan (sales

man) yang dibagi per wilayah kerja diharapkan mampu mengoptimalkan saluran

distribusi yang ada saat ini.

Sistem promosi merupakan senjata utama perusahaan dalam

mempromosikan dan menarik minat konsumen, promosi massal paling efektif

yang dilakukan perusahaan adalah melalui media massa terutama iklan televisi

dan radio. Dalam hal ini perusahaan menggandeng sederetan artis terkenal,

olahragawan berprestasi bahkan pemain bola tingkat dunia pernah dijadikan

bintang iklan produk ini. Dimana penargetan produk ditujukan pada konsumen

orang- orang muda, pelajar, orang- orang yang sedang bepergian serta orang

yang sedang berolah raga.

3. Diferensiasi dalam hal insfrastruktur

Dalam hal insfrastruktur, perusahaan melakukan difersiasi dalam hal

teknologi, sumberdaya manusia dan fasilitas pendukung lainnya. PT Bintang

Toedjoe sangat peka terhadap teknologi, perusahaan selalu mengikuti

perkembangan teknologi yang ada, baik di bidang peralatan dan mesin pabrik

maupun dalam hal teknologi komunikasi dan promosi.

Dari sisi sumberdaya manusia khususnya tenaga penjualan, para

salesman disarankan untuk lebih banyak mengetahui pengetahuan tentang

produk perusahaan. Dalam segi penampilan, tenaga pemasaran disarankan

menggunakan seragam yang menarik dan khas, serta didukung oleh

armada/mobil maupun motor yang sudah dimodifikasi agar lebih menarik sebagai

sarana transportasi penjualan.

6.3 Komponen Nilai Pemasaran

Dalam audit pemasaran berdasarkan kerangka strategi Marketing Plus

2000 terdapat tiga hal utama yang di audit, yaitu merek, servis dan proses. Pada

kondisi ini perusahaan berupaya agar merek perusahaan dapat dipersepsikan

oleh para konsumennya atas seluruh kualitas produk baik dalam bentuk

kemasan, citarasa dan keawetan produk Extra Joss (Perceived Quality). Menurut

Al Riel dalam Kertajaya (2000), merek yang merekat kuat dalam benak

konsumen merupakan hal yang sangat kruasial dalam persaingan ketat dan

derasnya serbuan arus informasi menuju benak konsumen.

Perusahaan berupaya memberikan pelayanan yang baik untuk

memuaskan konsumen (Customer Satisfling Business). Dengan kata lain

pelayanan merupakan tujuan perusahaan dalam memuaskan pelanggannya.

PT. Bintang Toejoe menyediakan Sales Promotion Girl (SPG) dalam

mempresentasikan produknya, selain itu perusahaan memberikan contoh

minuman yang dapat dinikmati secara langsung oleh konsumen terutama untuk

produk-produk baru perusahaan. Sehingga konsumen dapat mencoba dan

menikmati produk Extra Joss. Selain itu, perusahaan juga selalu berupaya

memberikan pelayanan yang terbaik kepada agen-agen dan toko penjualan

eceran produk Extra Joss dengan menyediakan berbagai macam alat promosi,

alat display produk dan berbagai macam perlengkapan promosi lainnya.

Pada dimensi proses, perusahaan berupaya meningkatkan kerjasama

antar fungsi supaya terjadi kelancaran proses yang lebih baik (Interventional

Team Work). Dengan bentuk organisasi piramida fungsi-fungsi perusahaan

bekerja berdasarkan tugas dari masing-masing dan kerjasama antar fungsi

digalakkan supaya terjadi proses pelayanan yang baik. Dalam hal ini perusahaan

membentuk tim-tim yang bertanggungjawab dalam pemasaran produk pada

setiap segmen pasar, dimana dari tiap-tiap tim tersebut bertanggungjawab

langsung pada General Manager. Bentuk organisasi seperti ini dinilai sangat

cocok untuk sebuah cabang perusahaan yang memiliki fokus (core) bisnis

pemasaran suatu produk.

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan

Dari hasil audit diperoleh nilai indeks dari Competitive Setting Profile

sebesar 3,09. Ini menunjukkan bahwa Extra Joss berada pada kondisi

persaingan 3C (rumit). Dengan karakteristik persaingan seperti ini, perusahaan

menganggap konsumen sebagai pelanggan, dengan kondisi persaingan pasar

yang kuat dan perubahan pasar yang terjadi secara kontinyu.

Hasil audit Company Alignment Profile (CAP) menunjukkan nilai indeks

sebesar 3,13. Ini berarti bahwa tipe perusahaan saat ini adalah Marketing

Oriented Company. Artinya perusahaan berorientasi pada penjualan produk

dengan pemasaran yang efektif dengan menciptakan diferensiasi produk yang

berkualitas dan selalu lebih baik dari para pesaing perusahaan.

Dari analisis kesenjangan (GAP) diperoleh sebesar 0,04. Kesenjangan

positif menggambarkan bahwa strategi yang diterapkan perusahaan sudah lebih

maju dibandingkan dengan perusahaan pesaing sebesar 0,04 dengan untuk

skala 0-5.

Marketing Effectiveness Review menunjukkan nilai indeks (MEI) sebesar

23. Nilai tersebut termasuk kedalam kategori “sangat baik“. Artinya sumberdaya

pemasaran perusahaan telah digunakan secara optimal, efisien dan efektif dalam

mendukung kegiatan pemasaran perusahaan.

7.2 Saran

Dari hasil audit yang telah dilakukan maka dapat disimpulkan beberapa

poin yang dapat disarankan untuk kemajuan perusahaan, yaitu sebagai berikut :

1. Audit pemasaran dilakukan secara kontinyu agar keefektifan rencana

strategi dapat terus dinilai sesuai dengan kondisi persaingan yang terjadi.

Sehingga perusahaan mampu mempertahankan posisi sebagai pemimpin

pasar.

2. Pihak manajemen diharapkan mampu menggali informasi tentang pasar

baru, harga produk pesaing di pasar, keinginan konsumen, sehingga kinerja

perusahaan pesaing dapat diawasi. Hal ini dapat dilakukan dengan lebih

baik jika manajemen ikut berpartisipasi tanpa menggantungkan pada tenaga

penjualan saja.

3. Dalam menghadapi persaingan, perusahaan harus meningkatkan promosi

guna mempertahankan brand image produk perusahaan. Dalam hal ini

peruasahaan harus menetapkan strategi yang tepat antara melakukan

perlawanan atau mengikuti pola pesaing utama dalam hal promosi. Dimana

pesaing utama menggunakan pendekatan sosial dan budaya dalam

menpromosikan merek jual perusahaan.

4. Perusahaan mempertahankan startegi diversifikasi produk, dengan tetap

memperhatikan kualitas. Terutama kualitas penampilan dan rasa tanpa

mengeyampingkan kualitas kandungan produk.

DAFTAR PUSTAKA

Amelia, Nadia 2004. Analisis Faktor-Faktor yang Berpengaruh Terhadap Preferensi Konsumen Air Minum Dalam Kemasan di Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.

Anggraeni, Elizabeth. 2005.Analisis Perbandingan Merek dan Penetapan Strategi

Bersaing produk Minuman Energi (Energi Drink) di Kotamadya Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.

Arafat, Wilson,2005. The Real Power Of Marketing Audit, Gramedia, Jakarta. Budiman, Imelda. 2004. Analisis Strategi Bersaing Obat Tradisional (Studi Kasus

di Taman Sringanis, Desa Cimanengah Cipaku Bogor Jawa Barat). Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.

Dewandana, Afif Maulana. 2006. Penerapan Audit Pemasaran dari Marketplus

2000 pada Industri Sayur Organik di Jabotabek, dengan studi kasus pada PT. Amani Mastra, Caman, Jatibening, Bekasi. Skripsi. Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Efrizal. 2006. Audit Pemasaran Produk Sayuran (studi kasus di PT Saung

Mirwan Desa Sukamanah, Kecamatan Megamendung, Kabupaten Bogor). Skripsi. Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Kertajaya, Hermawan. 2001. Marketing Plus 2000 : Strategi Menghadapi

Persaingan Global. Gramedia. Jakarta Inarie, Yafke. 2007. Penerapan Audit Pemasaran Strategic Marketing plus 2000

pada PT. Zeelandia Indonesia (studi kasus pada penjualan produk Zeelandia di wilayah Bogor). Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Kotler, Philips. 2002., Manajemen Pemasaran. Edisi milenium, Prenhalindo,

Jakarta. Krisnadi, Wibie. 2003. Perilaku, Preferensi dan Image Konsumen Terhadap

Minuman Suplemen di Kota Bogor. Skripsi. Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.

Markplus & Co. 2002 Markplus On Strategy : 12 tahun Perjalanan Markplus & Co

Membangun Strategi Perusahaan. Gramedia. Jakarta. Mc.Donald, Malcolm & Leppart,Jhon. 1991. The Marketing Audit:

TranslatingMarketing Theory Into Practice. Butterwort. Heinemann. London.

Okta, Dedy Wijaya. 2004. Analisis Formulasi Strategi Bersaing Minuman Sari

Buah Sirsak PT Minuman SAP Dalam Menghadapi Persaingan Industri Minuman Ringan. Skripsi. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Pearce dan Robinson, 1997, Manajemen Strategi ”Formulasi, Implementasi dan Pengendalian”, Binarupa Aksara, Jakarta.

Putra, Farhan. 2004. Audit Pemasaran Formula Pestisida Alami Neemba Oil

pada PT. Intara Indonesia Tahun 2004. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Satriani, Anandita. 2005. Audit Pemasaran Jasa Pembuatan Tanaman, Studi

Kasus pada Media Flora dan Putra Mekar Dipusat Penjualan Tanaman Hias dan Kerajinan Dirgantara Asri, Jakarta Timur. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor.

Wiryastuti. 2002. Peningkatan Daya Saing Industri Gula di Jawa. Skripsi.

Fakultas Teknologi Pertanian. IPB. Bogor.

STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI...

Documents

Transcript of STRATEGI MEMPERTAHANKAN POSISI SEBAGAI...