MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLASERTA KASUS 7-3 (QUALITY METAL SERVICE CENTER)

Kelompok:

1. Nina Septina 1311031081 2. Robiansyah Eka Pratama 13110310993. Siti Rohmatul Fajriah 1311031103

Mata Kuliah : Sistem Pengendalian ManajemenDosen : Yenni Agustina S.E., M.Si, Akt.

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS LAMPUNGBANDAR LAMPUNG

2015

i

KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya,

kami diberi kesempatan dan kepercayaan untuk menyelesaikan makalah ini sesuai

yang diharapkan.

Makalah ini kami buat dengan tujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem

Pengendalian Manajemen. Dalam makalah ini, kami membahas “Mengukur dan

Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola Serta Kasus 7-3 (Quality Metal Service

Center)”.

Kami mengucapkan terima kasih kepada Ibu Yenni selaku dosen pembimbing

mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen, serta teman-teman kami. Kami

menyadari makalah ini masih jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu kami

mohon kritik dan saran. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua. 

Bandar Lampung, November 2015

Penulis

ii

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...........................................................................................ii

DAFTAR ISI.........................................................................................................iii

BAB I PENDAHULUAN

1.1...................................................................................................................Lat

ar Belakang..............................................................................................1

1.2...................................................................................................................Ru

musan Masalah.........................................................................................2

1.3...................................................................................................................Tuj

uan............................................................................................................2

BAB II LANDASAN TEORI

2.1...................................................................................................................Me

ngukur Aktiva yang Digunakan...............................................................3

2.2...................................................................................................................EV

A versus ROI............................................................................................6

2.3...................................................................................................................Per

timbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer..............................6

2.4...................................................................................................................Me

ngevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas..............................................7

BAB III PEMBAHASAN

3.1...................................................................................................................Per

masalahan.................................................................................................8

3.2...................................................................................................................Per

tanyaan.....................................................................................................10

BAB IV PENUTUP

4.1....................................................................................................................Si

mpulan.......................................................................................................16

4.2....................................................................................................................Sar

an...............................................................................................................16

DAFTAR PUSTAKA............................................................................................17

iii

iv

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Dibeberapa unit usaha, mereka lebih memfokuskan pada perolehan laba yang

diukur dari selisih antara pendapatan dan beban. Sedangkan di unit usaha yang

lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan

laba tersebut. Disini kita akan membahas mengenai berbagai jenis aktiva yang

digunakan oleh suatu pusat investasi, serta bagaimana cara mengukur dan

mengendalikan aktiva atau asat tersebut.

Tujuan pengukuran penggunaan aktiva merupakan analogi dari tujuan pusat

laba, antara lain :

1. Untuk memberikan informasi yang berguna dalam membuat keputusan

mengenai aktiva yang digunakan.

2. Untuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

Ada dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan antara laba

dengan dasar investasi/aktiva :

1. ROI (Return On Investment), yang mengukur tingkat pengembalian atas

investasi. Rumusnya adalah dengan membagi pendapatan dengan

investasi.

2. EVA (Economic Value Added), diperoleh dengan mengurangkan beban

modal dari net operating profit.

Dari latar belakang tersebut, penulis membuat makalah ini dengan judul

Mengukur dan Mengendalikan Aktiva Yang Dikelola Serta Kasus 7-3 (Quality

Metal Service Center).

1

1.2. Rumusan Masalah

Adapun rumusan masalah dari makalah ini yaitu sebagai berikut:

1. Bagaiamana mengukur dan mengendalikan aktiva yang dikelola

perusahaan?

2. Bagaimana pengendalian dan kinerja yang ada di perusahaan Quality

Metal Service Center?

1.3. Tujuan

Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan makalah ini adalah:

1. Untuk mengetahui bagaimana mengukur dan mengendalikan aktiva yang

dikelola perusahaan.

2. Untuk mengetahui pengendalian dan kinerja yang ada di perusahaan

Quality Metal Service Center.

2

BAB IILANDASAN TEORI

2.1. Mengukur Aktiva yang Digunakan

Kas

Kas biasanya dikendalikan secara terpusat, karena pengendalian pusat

memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap

unit memegang saldo kas yang dibutuhkanya untuk menyeimbangkan

perbedaan antara kas masuk dan kas keluar. Akibatnya, saldo kas aktual pada

tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas yang

diperlukan.

Piutang

Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan

merupakan hal yang masih diperdebatkan. Yang biasanya dilakukan adalah

mengambil alternative yang lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada

nilai buku, yaitu harga jual dikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.

Persediaan

Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata

antar periode lebih baik secara konsep. Untuk memperlihatkan laporan

keuangan yang baik dengan tingkat laba yang cukup tinggi perusahaan

disarankan menggunakan metode FIFO. Sedangkan untuk mengurangi pajak

yang harus ditanggung perusahaan maka perusahan disarankan menggunakan

LIFO karena laba yang didapat akan lebih rendah.

Modal Kerja Secara Umum

Perlakuan atas modal kerja bervariasi, perusahaan memasukan seluruh aktiva

lancar kedalam investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar.

Seluruh kewajiban lancar dikurangkan dari aktiva lancar.

3

Properti, Pabrik, dan Peralatan

Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam

mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Hal ini

menyebabkan pemasalahan serius dalam penggunaan sistem tersebut untuk

tujuan yang dimaksudkan. Adapun permasalahan tersebut yaitu berupa :

Akuisisi peralatan baru

Nilai buku kotor

Disposisi aktiva

Penyusutan Anuitas

Metode penilaian yang lain

Aset-aset yang disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu

perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva

yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa

guna usaha finansial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara

dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan

dilaporkan juga dalam neraca.

Aktiva yang Menganggur

Suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur (idle asset) yang dapat

digunakan oleh unit lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk

mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari izin ini

adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva

mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

Aktiva Tidak Berwujud

Ada keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R & D

dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya.

Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit usaha memandang

pengeluaran semacam ini. Dengan menghitung aktiva semacam ini sebagai

4

investasi jangka panjang, manajer unit usaha akan memperoleh manfaat

jangka pandek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk

pos tersebut.

Kewajiban Tidak Lancar

Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari

kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi

pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari

dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana

tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak lazim,

pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit

usaha itu sendiri. Karena modal tersebut didapat melalui pinjaman hipotik

atas aktiva unit usaha tersebut, maka sebaiknya dana dipinjam diperhitungkan

secara terpisah dan perhitungan EVA-nya dilakukan berdasarkan aktiva

diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total aktiva.

Beban Modal

Kantor pusat korporat menentukan tarif (rate) yang digunakan untuk

menghitung beban modal (capital charge). Tarif tersebut seharusnya lebih

tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana

yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berbiaya lebih

tinggi (higher-cost equity). Biasanya tarif tersebut ditetapkan dibawah

estimasi biaya modal perusahaan sehingga EVA atas rata-rata unit usaha

berada di atas nol.

Survei-survei Praktik

Kebanyakan perusahaan memasukkan unsur aktiva tetap ke dalam dasar

investasi pada nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan

karena ini merupakan jumlah dengan mana aktiva tersebut dicatat dalam

laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah modal yang digunakan

dalam divisi tersebut.

5

2.2. EVA versus ROI

Ada tiga keuntungan ROI, yaitu: Pertama, ROI merupakan pengukuran yang

komprehensif dimana semua hal yang mempengaruhi laporan keuangan

tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan

sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator

yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab

terhadap profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.

Ada empat alasan yang mendorong untuk menggunakan EVA atas ROI,

yaitu: Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang

sama untuk perbandingan investasi. Kedua, keputusan-keputusan yang

meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan.

Ketiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset

yang berbeda pula. Keempat, EVA berlawanan dengan ROI, memiliki

korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai

pasar perusahaan.

Ada beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi

sangat penting bagi perusahaan: Mengurangi risiko pengambilalihan

(takeover); Menciptakan nilai tukar unutk agresivitas dalam merger dan

akuisisi; dan Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan investasi

yang lebih cepat untuk pertunbuhan masa depan.

EVA diukur dengan cara sebagai berikut: (1) EVA = Laba bersih – Beban

modal, dengan: Beban Modal = Biaya modal x modal yang digunakan. Cara

lain adalah : (2) EVA = Modal yang digunakan ( ROI – Biaya modal )

2.3. Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer

Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan.

Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan

penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya,

kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan, dan hal ini jarang

dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. EVA menyelesaikan masalah

6

yang ditimbulkan dari perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa

melihat profitabilitasnya, akan termotivasi untuk meningkatkan investasi jika

tingkat pengembalian dari investasi tersebut melebihi tarif yang ditentukan

oleh sistem pengukuran. Lebih lanjut lagi, beberapa aktiva mungkin akan

dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika dikapitalisasi, sementara aktiva lain

ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian aktiva tetap biasanya

dikapitaliasi, sejumlah besar investasi dalam biaya awal, pengembangan

produk baru, organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan

sebagai beban, dan dengan demikian tidak akan terlihat dalam dasar

investasi.

2.4. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas

Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan

tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah

memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit

usaha-memperbesar, memperkecil, mengubah arah, atau menjualnya.

Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai

perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value –

yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika

masing-masing unit usaha dijual. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha

yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah

mengalokasikan waktu mereka yang terbatas. Perbedaan yang paling nyata

antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih

terfokus pada profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas yang

sekarang atau yang lalu. Nilai buku dari aktiva dan penyusustan berdasarkan

biaya historis aktiva. Informasi ini tidaklah relevan untuk laporan yang

memperkirakan masa depan. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah

nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan

mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depan dan mendiskusikan

setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis

tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan

datang.

7

BAB IIIPEMBAHASAN

3.1. Permasalahan

Pada awal maret 1992, penulis kasus tersebut bertemu dengan Edward

Brown, presiden dan CEO dari Quality Metal Service Center (Quality),

berikut hasil perbincangan:

Brown : sudah lama kita tidak meninjau kembali pada sistem perencanaan

dan pengendalian. Karena anda ahli pada bidang tersebut, saya pikir anda

dapat meluangkan waktu untuk meninjau kembali sistem kami.

Penulis : apakah anda menemukan kelemahan pada sistem anda saat ini?

Brown : saya merasa tidak yakin. Walaupun saya merasa puas dengan kinerja

kami yang lalu,saya yakin kami mampu mencapai tingkat penjualan dan laba

yang lebih tinggi. Melihat ekspansi pasar dan kompetisi yang ada, saya rasa

kami dapat kehilangan beberapa kesempatan yang ada. Kami tidak tahu jika

pengendalian kami telah menghalangi manajer dalam mencapai tujuan akan

pertumbuhan yang agresif dan ROA yang diatas rata-rata.

Industri Distribusi Metal

Pusat-pusat servis banyak membeli metal dari banyak pertambangan

termasuk USX, Bethlehem, Alcoa, Reynolds, dan perusahaan kecil seperti

Crucible, Northwestern, dan Young stown. Mereka menjual produk mereka

dal lot (besaran satuan) besar, sehingga dapat mengoptimalkan efisiensi yang

berkaitan dengan hasil produksi yang besar. Pusat servis menjual produk

kepada para pengguna metal dalam lot-lot kecil menggunakan basis lead-time

yang pendek. Industri distribusi metal merupakan industri yang

mapan,berkompetisi tinggi dan terpisah-pisah. Demikian pula dengan

persentase industri produk baja, yang dikirim melalui pusat servis meningkat

secara drastis selama tahun 1947-1982 pada tahun 1982 sekitar 22 juta ton

dikirim melalui pusat servis atau sekitar 33% dari seluruh pengiriman baja di

Amerika, naik dari hanya 18% pada tahun 1974. Ada sejumlah faktor kunci

yang meningkatkan potensi pertumbuhan yang ada pada pusat servis, yaitu:

8

Penghematan pada pertambangan baja; Manajemen persediaan just-in-time;

dan Peningkatan produktivitas dan kualitas.

Strategi Quality Metal

Strategi kerangka kerja untuk pengembangan tujuan dan sasaran yang

spesifik, menurut Brown, ada 3 tujuan fundamental yang menjadi pedoman

Quality yakni sebagai berikut :

1. Untuk memusatkan diri pada pangsa pasar dari pengguna metal khusus

2. Untuk mengetahui pasar industri dan geografis dimana metal jenis ini

dikonsumsi

3. Untuk mengembangkan teknik-teknik dan program pemasaran yang dapat

meningkatkan pangsa pasar

Alokasi Tanggung   Jawab dan Pengukuran Kinerja

Manajer  distrik bertanggung jawab untuk penetapan sebelumnya asset

pengembalian (ROA) level, yang disetujui pada awal tahun, Item berikut ini

dimasukkan kedalam asset dasar untuk perhitungan ROA.

1. Tanah, bangunan pergudangan, dan peralatan dimasukkan kedalam basis

asset pada nilai buku kotor (groos book value)

2. Gedung-gedung dan peralatan sewaan (kecuali truk sewaan) termasuk

dalam dasar aktiva pada nilai guna usaha yang dikapitalisasi (capitalized

lease value).

3. Rata-rata persediaan dalam unit diperhitungkan. Biaya penggantian,

berdasarkan jadwal harga tambang saat itu, ditetapkan unit in dan

termasuk dalam dasar aktiva.

4. Saldo rata-rata piutang untuk periode itu termasuk dalam dasar aktiva.

5. Sebagai ketentuan umum, utang usaha tidak mengurangi dasar aktiva.

Evaluasi Kinerja dan Insentif

ROA merupakan criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik.

Bonus untuk manajer distrik iberikan berdasarkan pencapaian target ROA

90% ke atas. Tampilan 2 berisi rincian prosedur untuk menghitung bonus

9

intensif. Perhitungan tersebut menghasilkan tariff pembayaran, yang

kemudian dakalikan dengan gaji pokok manajer distrik untuk menghasilakn

jumlah bonusnya. Jadi, besarnya bonus tergantung dari (1) jumlah gaji pokok

manajer dan (2) seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA yang

dicapai; ada jumlah bonus maksimum.Bonus untuk seorang manajer distrik

juga ipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992, 75% dari bonus

manajer distrik didasarkan pada kinerja distrik, dan 25%didasarkan pada

kinerja regional. Bonus untuk sta distrik hanya didasarkan pada kinerja

distrik tersebut.

Richards, manajer pusat servis distrik kolumbus, Brown merekomendasikan-

nya sebagai salah satu manajer distrik yangcerdas dan paling sukses. Distrik

tersebut sangat sukses beberapa tahun belakangan ini, dilihat dari pencapaian

ROA 30% (sebelum pajak) konsisten. Untuk tahun 1992, Ken Richards

menargetkan keuntungan operasi sebesar $3,8 juta; target aset sebesar $10

juta, Ia merasa bahwa terget ROA sebesar 38% dapat dicapainya, seuai

dengan kinerja historis dan peluang besar.Pada maret 1992, Ken mninjau

kembali proposal investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan

yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerakan

proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin

memastikan bahwa invesatsi baru ini akan mempunyai dampak positif pada

bonusnya untuk 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun

1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa

investasi baru.

3.2. Pertanyaan

1. Apakah usulan investasi modal yang ada pada tampilan 3

menguntungkan Quality Metal Service Center ?

Ya, tujuan perusahaan adalah untuk keuntungan maksimum, dan

sebagaimana saran dari Elizabeth Barret , dapat membantu perusahaan

untuk membuat lebih banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal

yang dijelaskan dalam tampilan 3 adalah menguntungkan bagi QMSC.

10

Investasi dalam mesin $540000

Arus kas masuk $286000

PV dari arus kas masuk $39,182

Payback period 4,5 tahun

NPV 286000

IRR 2,8%

Alasan untuk pilihan : Arus kas bersih

IRR > COC

Payback period kurang dari standar

2. Apakah Ken Richards harus mengirimkan usulan tersebut kepada

kantor pusat untuk disetujui?

Ken perlu mengirim proposal ini ke kantor pusat untuk persetujuan, karena

usulan ini baik untuk perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan

bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah, karena belanja modal yang

dibutuhkan lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan sewa modal yang

dibutuhkan memerlukan persetujuan dari perusahaan.

3. Beri komentar tentang kegunaan umum dari ROA sebagai dasar

untuk kinerja manajer distrik. Dapatkah ukuran kinerja ini dibuat

lebih efektif?

Pengukuran kinerja keuangan perusahaan dengan ROA menunjukkan

kemampuan atas modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva

yang dimiliki untuk menghasilkan laba. ROA memberikan ide tentang

bagaimana manajemen yang efisien dalam menggunakan aset untuk

menghasilkan laba. ROA dapat dihitung sebagai Penghasilan Bersih/ Total

Aset. Untuk membuatnya lebih efektif QMSC dapat menggunakan

beberapa perhitungan untuk mengukur kinerja seperti EVA.

Untuk mengukur ROA salah satu kriteria utama dalam mengevaluasi para

manajer distrik, prosedur untuk menghitung bonus insentif dapat diberikan

kepada manajer distrik berdasarkan pencapaian target ROA 90% keatas.

Besarnya bonus tergantung dari jumlah gaji pokok manajer dan seberapa

11

besar selisih antara target 90% ROA dan ROA dicapai. Hal ini dapat juga

dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992 menunjukkan 25%

bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja regional dan 75%

didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan bahwa Quality

Metal Center dapat membuat pengukuran kinerja manajer distrik lebih

efektif dengan perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan

asset.

4. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam

ini? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya?

Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis

profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan

terhadap total aktiva.Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para

manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah

aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan

aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap

tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga

tinggi maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika

jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi.Dasar pengukuran kinerja

perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang terbaik karena

pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain:

a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri

sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan

perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir sama

atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan

analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya

(Time Saries).

b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk

mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau

tidak.

c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer

divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang

12

menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyek-proyek

tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan ecara

keseluruhan. 

d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek

dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat

meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi project tersebut

mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa

pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget

pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga

menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi

untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping

menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan

penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal

dengan sebutan EVA. EVA adalah pengukuran kinerja keuangan

perusahaan yang dihitung dengan cara mengurangkan net operating

profit after tax dengan cost of capital. EVA merupakan indikator

tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA yang positif

menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (Create Value)

bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan

nilai perusahan.

5. Pada saat menghitung laba distrik, apakah harus ada biaya untuk

pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke

distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau

biaya penggantian?

Evaluasi hal ini dari sudut pandang pengaruh motivasi distrik manajer.

Pada saat menghitung laba distrik harus ada biaya untuk pajak pendapatan

sejumlah tarif pajak dikalikan dengan pendapatan yang dihasilkan masing-

masing distrik karena agar semua distrik terdapat pembebanan biaya pajak

untuk pendapatannya. Laba tidak harus dihitung berdasarkan biaya historis

atau biaya penggantian, namun hal ini perlu dihitung jika distrik

memerlukan suatu laporan untuk mengevaluasi kinerjanya dan untuk

perencanaan di masa yang akan datang. Dengan cara ini, manajer distrik

13

akan mengetahui perbandingan biaya historis dari tahun ke tahun sehingga

manajer akan termotivasi untuk meminimalkan biaya dan memaksimalkan

laba dari tahun ke tahun yang akan datang.

6. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi distrik untuk

membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika

tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik untuk memperbaiki sistem

tersebut!

Menurut kelompok kami, sistem yang sekarang ini masih diperlukan

pembaharuan karena dari perhitungan bonus dapat terlihat bahwa bonus

insentif tanpa proyek baru justru lebih rendah dibandingkan dengan bonus

insentif tanpa proyek baru. Hal ini dapat menyebabkan manajer distrik

tidak termotivasi untuk membuat keputusan yang konsisten dengan

strategi perusahaan karena bonus yang dihasilkan lebih rendah.

Rekomendasi untuk memperbaiki sitem tersebut adalah dengan

menambahkan konsep penilaian kinerja EVA. Sistem kompensasi insentif

di Quality tidak memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan

yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam Service Center (QMSC).

Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards yaitu Manajer Pusat Servis

Distrik Columbus dalam menentukan keputusan investasi pada maret

1992, Ken meninjau kembali investasi modal (untuk pembelian peralatan

pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum

menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk

disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai

dampak positif pada bonusnya untuk tahun 1992. Dengan menggunakan

target laba dan aset pada tahun dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan,

ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Ternyata

dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru

mengurangi bonus insentif Ken, yaitu dari 11,1% menjadi 4,28%. Hal ini

terjadi karena basis aset meningkat dengan peralatan baru dan akan

melebihi target tahun 1992. Dan hal ini akan membuat Ken berpikir untuk

tidak melanjutkan investasi tersebut bahkan jika usulan Sales Manager, Ms

Elizabeth Barret, bahwa perlu melakukan investasi untuk melakukan

14

ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan keuntungan dari

pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan yang positif.

Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung

insentif tidak mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis

aset aktual yang ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan

dibebankan ke pada laba, dan hal ini bisa jadi akan membuat insentif

manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan untuk pembelian aset

baru.

15

BAB IVPENUTUP

4.1. Simpulan

Setelah dilakukan tinjauan kembali pada sistem perencanaan dan

pengendalian adalah Quality Metal sejak pertama kali didirikan pada satu

abad yang lalu telah tumbuh menjadi perusahaan besar yang tadinya hanya

sebagai distributor lokal tumbuh hingga menjadi perusahaan dengan

distribusi nasional dengan penjualan melebihi $750 juta pada tahun 1991, dan

pada tahun 1992 ini CEO dari Metal Quality merasa mampu mencapai

tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dilihat dari ekspansi pasar dan

kompetisi yang ada.

Namun dibalik itu semua telah terjadi masalah pada bagian Manajer

Distrik Columbus Ken Richards yakni Elizabeth Barret selaku Manajer

Penjualan melaporkan bahwa distrik kita harus mempertimbangkan untuk

membeli peralatan pemrosesan yang dibutuhkan untuk memenuhi permintan

yang ada, dikarenakan banyak konsumen di wilayah tersebut yang mengeluh

bahwa karena adanya waktu transportasi , selang waktu ( lead time ) yang

sangat lama sehingga tidak memuaskan kebutuhan mereka.

4.2. Saran

Perusahaan harus lebih memperhatikan lagi dalam melakukan investasi

yang dianggap menjadikan keuntungan yang besar dilihat dari ekspansi

pasar dan kesempatan yang ada, dengan cara ini perusahaan dapat

menigkatkan tingkat penjualan dan laba yang lebih tinggi dan tidak

kehilangan kesempatan yang ada yang tentunnya dengan tidak

membiarkan kesempatan itu hilang akan mensejahterahkan perusahaan.

Perusahaan sebaiknya tidak terlalu Fokus terhadap pengguna khusus

sehingga kehilangan pelanggan lain dan menyebabkan berkurangnya

tingkat keuntungan atau laba.

Perusahaan sebaiknya membuat komunikasi antar organisasi menjadi

lebih mudah.

16

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. Govinday, Vijay, 2005, Management Control System, Jakarta, Salemba Empat

http://chw1986.blogspot.com/2010/07/quality-metal-service-center

http://digitalthree.wordpress.com/2011/11/14/pembahasan-kasus-quality-metalservice-center/

17