Skripsi FKIP Kinerja Kepala Sekolah
description
Transcript of Skripsi FKIP Kinerja Kepala Sekolah
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Madrasah, sebagaimana tertuang dalam pasal 17 (2) UU Sisdiknas,
merupakan bagian yang tak terpisahkan dari Undang Undang Sistem
Pendidikan Nasional . Hal itu sejalan dengan tujuan Pendidikan Nasional
yang mempunyai fungsi yang sama dengan satuan pendidikan lainnya
terutama dalam mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta
peradaban bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar
menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa,
berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri, dan menjadi warga
negara yang demokratis serta bertanggung jawab. Mengacu pada UU No. 22
tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah, bahwasannya kewenangan Daerah
mencakup kewenangan dalam seluruh bidang pemerintahan, kecuali
kewenangan dalam bidang politik luar negeri, pertahanan dan keamanan,
peradilan, moneter dan fiskal, agama serta kewenangan di bidang lain.
Sedang kewenangan bidang pemerintahan yang dilaksanakan daerah
meliputi; pekerjaan umum, kesehatan, pendidikan dan kebudayaan, pertanian,
perhubungan, industri dan perdagangan, penanaman modal, lingkungan
hidup, pertanahan, koperasi, dan tenaga kerja.
Lebih lanjut, dalam PP. No. 25 Tahun 2000 disebutkan, bahwa
kewenangan daerah juga meliputi penetapan kurikulum muatan lokal pada
TK, SD, dan SLTP; dan untuk merencanakan, menetapkan dan mengelola
pendidikan di antaranya adalah memfasilitasi peran serta masyarakat di
bidang pendidikan, melaksanakan pembinaan dan pengembangan karir tenaga
kependidikan, membina pengelolaan sekolah dan melaksanakan inovasi
sekolah.
Salah satu potensi daerah Kabupaten Sukoharjo adalah madrasah.
Dengan berbagai keanekaragamannya, madrasah sarat dengan permasalahan.
Permasalahan itu timbul tatkala semua kebijakan (pemberian THR,
mekanisme distribusi dan subsidi dana, sengketa guru dengan Yayasan, dan
lain - lain) dianggap tak dilandasi kepastian hukum dan tidak sesuai aturan.
Kondisi di atas, seharusnya ada indikator dan menjadi target dari Dinas
Pendidikan Kabupaten Sukoharjo agar terjadi sinergi yang dinamis dan sehat
antara lembaga negeri dan swasta. Untuk menunjang sinergi sebagaimana visi
di atas, maka madrasah sebagai lembaga pendidikan agamis perlu persiapan
dengan segera melakukan konsolidasi ke dalam. Bentuk konsilidasi ini dapat
berupa pemberdayaan di tingkat internal pelaku dan komunitas madrasah
agar kelak dapat menghadapai tantangan sebagaimana visi dan misi yang
diamanatkan pemerintah daerah. Lebih lanjut, dituangkan dalam visi Subdin
Pergurais, yaitu terciptanya lembaga pendidikan agama Islam yang
berkualitas, minimal sejajar dengan lembaga pendidikan umum. Disebutkan
pula dalam misi Pergurais kelak diharapkan meningkatkan kesejahteraan
tenaga pengajar.
Rupanya, langkah-langkah Pemkab dalam memberi kebijakan, dirasa
masih belum menyentuh esensi kebutuhan dan kepentingan subyek dan
stakeholder pendidikan pada umumnya dan sangat signifikan apabila ada
suatu kepastian hukum (regulasi) bagi guru madrasah maupun swasta yang
ikut berpartisipasi dan berperan dalam pengambilan keputusan, perumusan
kebijakan, pelaksanaan, dan evaluasi. Hal demikian, sejalan dengan pasal 8
UU Sisdiknas, bahwasannya masyarakat berhak berperan serta dalam
perencanaan, pengawasan, dan evaluasi program pendidikan. Dalam era
desentraslisasi, tantangan yang dihadapi oleh sistem pendidikan daerah
Sukoharjo meliputi persoalan-persoalan yang terkait dengan rendahnya
kesejahteraan guru swasta, kurangnya sarana dan prasarana pendukung, dan
rendahnya kualitas sumber daya manusia (SDM); sehingga hal itu terkait
dengan pemerataan (siswa-guru), mutu (siswa-guru-lembaga), relevansi
(pengangguran-drop-out), dan efisiensi dan efektifitas. Meski dilandasi
kesadaran dari pelaku madrasah di Sukoharjo namun upaya-upaya yang
dilakukan pemerintah pada saat ini masih bersifat insidental dan instant, serta
dipandang hanya sebagai bentuk belas kasihan dari pemerintah belaka.
Menurut pasal 11 ayat (1) UU Nomor 20 Tahun 2003, Pemerintah dan
Pemerintah Daerah wajib memberi layanan dan kemudahan, serta menjamin
terselenggaranya pendidikan yang bermutu bagi setiap warga negara tanpa
diskriminasi. Ditambahkan, dalam pasal 11 ayat (2), bahwasannya
Pemerintah dan Pemerintah Daerah wajib menjamin tersedianya dana guna
terselenggaranya pendididkan bagi setiap warga negara yang berusia tujuh
sampai dengan lima belas tahun. Maka, keberhasilan sistem pendidikan
daerah (madrasah) dalam mengatasi tantangan-tantangan tersebut akan sangat
menentukan kemampuan generasi mendatang untuk membangun kehidupan
masyarakat Sukoharjo yang agamis, dinamis, berkeadilan, sejahtera, dan
demokratis.
Menurut Laporan Bank Dunia No. 16369-IND (Greanery, 1992), studi
IAEA (International Association for the Evaluation of Educational
Achievement) di Asia Timur menunjukkan bahwa keterampilan membaca
siswa kelas IV SD berada pada peringkat terendah. Rata-rata skor tes
membaca untuk siswa SD: 75,5 (Hongkong), 74,0 (Singapura), 65,1
(Thailand), 52,6 (Filipina), dan 51,7 (Indonesia). Selain itu, hasil studi The
Third International Mathematics and Science Study (TIMSS) 1999
memperlihatkan bahwa, di antara 38 negara peserta, prestasi siswa SLTP
kelas 2 Indonesia berada pada urutan ke-32 untuk IPA, ke-34 untuk
Matematika. Meningkatkan kesiapan daerah untuk melaksanakan otonomi
pendidikan yang bertumpu pada Manajemen Berbasis Sekolah dan Otonomi
Perguruan Tinggi merupakan tantangan lainnya untuk meningkatkan efisiensi
pendidikan. Peran pengelola pendidikan sebagai penyelenggara dan
pengawas pendidikan harus diubah menjadi peran pemberian bantuan teknis
dan sebagai fasilitator bagi satuan pendidikan. Tanggung jawab operasional
harus berada sepenuhnya pada lembaga pendidikan atas dukungan
masyarakat setempat sebagai perwujudan dari prinsip otonomi pendidikan.
Secara keseluruhan tantangan efisiensi adalah bagaimana merevitalisasi dan
mereposisi sistem pendidikan nasional menjadi pranata sosial yang kuat.
Rendahnya kualitas SDM merupakan masalah mendasar yang dapat
menghambat pembangunan dan perkembangan ekonomi nasional. Data
statistik menunjukkan bahwa tenaga kerja Indonesia masih didominasi oleh
mereka yang berpendidikan SD dan Menengah Pertama. Bercermin pada
kondisi di atas, untuk merealisasikan Undang-Undang Nomor 22 dan 25
Tahun 1999 tentang Otonomi Daerah, yang secara langsung berpengaruh
terhadap perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi pendidikan, perlu dilakukan
menajemen yang tepat dan pengembangan sumber daya manusia sesuai
dengan kebutuhan lapangan. Hal tesebut juga sejalan dengan Undang-
Undang Sistem Pendidikan Nasional 2003 (Undang-Undang Sisdiknas), yang
menuntut penataan menajemen dalam berbagai jalur dan jenjang pendidikan
baik level makro, meso, maupun mikro karena menajemen pendidikan yang
sebelumnya merupakan wewenang pemerintah pusat, maka dengan
berlakunya otonomi daerah dan manajemen berbasis sekolah, kewenangan
bergeser pada sekolah di bawah koordinasi dan pengawasan pemerintah kota
dan kabupaten.
Pendidikan mempunyai peran penting dalam mencetak generasi bangsa.
Pendidikan memiliki sasaran utama, yakni manusia. Pendidikan bertujuan
untuk mengembangkan potensi manusia agar manusia menjadi terbuka
cakrawalanya dan menjadi lebih dewasa. Pendidikan yang baik, sebagaimana
yang diharapkan oleh masyarakat modern dewasa ini dan sifatnya yang selalu
menantang, mengharuskan adanya pendidik yang baik. Hal ini berarti bahwa
di masyarakat diperlukan pemimpin yang baik, di rumah diperlukan orang tua
yang baik, dan di sekolah dibutuhkan guru yang baik.
Suatu kelompok atau lembaga pasti akan diarahkan atau disamakan
persepsi-persepsi atau tujuan-tujuannya oleh seseorang yang dipilih oleh
komunitas internal atau eksternal untuk menjadi ketua atau pimpinan. Ini
semua dimaksudkan agar hal-hal yang akan dilakukan oleh kelompok atau
lembaga tersebut menjadi lebih terarah, terfokus dan dapat mencapai
tujuan .yang diharapkan dengan lebih efisien dan efektif. Kepala sekolah
merupakan pimpinan sekaligus manajer pada suatu institusi pendidikan. Ia
sebagai salah satu kunci jaminan berhasil atau tidaknya institusi tersebut
mencapai tujuan yag telah direncanakan. Sudah pasti bahwa kinerja kepala
sekolah tersebut akan menjadi berometer bagi komunitas-komunitas lain,
baik internal maupun eksternal dalam menjalankan tugas dan kewajibannya
(Munir, 2008:29).
Definisi kinerja itu sendiri adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan atau peran program atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi lembaga. Kinerja atau prestasi
kerja dari sang kepala sekolah atau pemimpin merupakan jaminan akan
ketercapaian tujuan yang telah ditentukan oleh lembaga dengan baik dan
maksimal. Kepala sekolah itu sendiri menurut Wahjosumidjo dalam Munir
(2008:32) adalah seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk
memimpin suatu sekolah, tempat diselenggarakanya proses belajar mengajar
atau tempat terjadinya suatu interaksi antara guru yang memberi pelajaran
dan murid yang menerima pelajaran. Definisi kinerja dan kepala sekolah di
atas dapat disimpulkan bahwa kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi,
baik secara kualitatif dan kuantitatif yang terukur dalam rangka utnuk
mencapai tujuan lembaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama
sesuai dengan wewenang dan tanggungjawabnya.
Indikator mutu kepala sekolah adalah meningkatkan kerja sama dalam
pemecahan masalah dan berkomunikasi secara terbuka; mengumpulkan,
menganalisis dan menggunakan data dalam mengidentifikasi kebutuhan
sekolah; melaksanakan dan memantau rencana perbaikan sekolah;
menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang jelas pada
prestasi siswa mencapai tujuan. (Admin. 2009. Standar Kepala Sekolah yang
Dominan tetapi Tidak Mendominasi. Diunduh dari:
http://gurupembaharu.com/sdm/kepala_sekolah_sdm/mengembangkan-
kepala-standar-kepala-sekolah-yang-dominan-tetapi-tidak-mendominasi/.
Diakses tanggal 4 April 2010).
Motivasi kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan.
Seseorang menggunakan konsep motivasi untuk memberikan suatu
kecenderungan umum yang mendorong ke arah jenis tujuan tertentu. Dalam
pengertian ini, motivasi sering di pandang sebagai karakteristik kepribadian
yang relatif stabil. Sejumlah orang termotivasi untuk berprestasi, sebagian
yang lain termotivasi untuk bergaul dengan orang lain dan mereka
menyatakan motivasi ini dalam berbagai cara yang berbeda. Motivasi sebagai
suatu karakteristik yang stabil merupakan konsep yang agak berbeda dari
motivasi untuk melakukan sesuatu yang spesifik dalam situasi tertentu.
Dengan adanya motivasi yang tinggi dari kepala sekolah, maka kinerja kepala
sekolah dalam mencapai tujuan juga akan dapat meningkat.
Iklim sekolah yang kondusif dan hubungan yang baik antar unsur-unsur
yang ada di sekolah antara lain kepala sekolah, guru, tenaga administrasi dan
siswa serta hubungan baik antar unsur-unsur yang ada di sekolah dengan
orang tua murid atau masyarakat, dimana kondisi tersebut sangat menentukan
kinerja kepala sekolah dalam menajalankan tugas-tugasnya bilamana iklim
kerja ini terjalin. Iklim kerja yang berlangsung di sekolah juga berkaitan
dengan iklim komunikasi yang terjalin di sekolah tersebut. Komunikasi
berfungsi mengendalikan perilaku anggota dengan beberapa cara. Kepala
sekolah sebagai pemimpin pendidikan harus mempunyai bekal, termasuk
komunikasi antar pribadi yang baik, karena komunikasi dapat membantu
keberhasilan pemimpin dalam menjalankan tugasnya sebagai penentu
kebijakan. Seseorang yang yang mampu berkomunikasi dengan baik akan
mampu membaca perasaan orang lain yang sedang diajak berkomunikasi,
sehingga dia juga mampu menciptakan kepuasan kerja dalam berkomunikasi
dan kinerjanya juga dapat maksimal.
Sarana dan prasarana adalah semua fasilitas yang diperlukan dalam proses
belajar mengajar baik yang bergerak maupun tidak bergerak agar pencapaian
tujuan pendidikan dapat berjalan dengan baik, lancar, teratur, efektif dan
efisien. Fasilitas sendiri dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat
memudahkan dan melancarkan pelaksanaan suatu kegiatan dalam rangka
mencapai tujuan. Sarana prasarana sekolah yang lengkap akan dapat
menjadikan kegiatan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya dapat
berjalan dengan baik dan sesuai yang di harapkan. Lengkapnya sarana dan
prasarana sekolah yang ada, memberikan kesempatan kepada semua pihak
sekolah untuk dapat menciptakan kinerja yang baik dan dapat menjalankan
tugas sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah direncanakan.
Motivasi kerja, Iklim kerja dan sarana prasarana sekolah merupakan
kekuatan aspirasional, kekuatan semangat, dan kekuatan moral yang kreatif
yang mampu mempengaruhi para anggota untuk mengubah sikap, tingkah
laku organisasi menjadi searah dengan kemauan untuk berprestasi.
Dalam sejarah manusia yang panjang, prestasi kerja hampir selalu menjadi
fokus dari semua gerakan, aktivitas, usaha, dan perubahan menuju karier
yang lebih tinggi dalam suatu kelompok organisasi. Prestasi kerja merupakan
daya tarik yang kuat untuk membangkitkan semangat untuk bersaing secara
positif dalam suatu organisasi yang sehat, sekaligus merupakan suatu
motivasi kerja yang dapat menentukan sasaran bersama yang akan dicapai.
Dengan demikian, peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana
sekolah dapat mempengaruhi kinerja seorang kepala sekolah untuk menuju
prestasi kerja setiap organisasi perusahaan maupun pemerintahan yang
dipimpinnya.
Tenaga kependidikan di sekolah bertujuan untuk mendayagunakan tenaga-
tenaga kependidikan secara efektif dan efisien untuk mencapai hasil yang
optimal, namun tetap dalam kondisi yang menyenangkan. Sehubungan
dengan itu, tenaga kependidikan di sekolah yang harus dilaksanakan kepala
sekolah adalah menarik, mengembangkan, menggaji, dan memotivasi tenaga
kependidikan sekolah guna mencapai tujuan pendidikan secara optimal,
tenaga kependidikan mencapai posisi dan standar perilaku, memaksimalkan
perkembangan karier, serta menyelaraskan tujuan individu, kelompok, dan
sekolah.
Tenaga kependidikan, terutama kepala sekolah, merupakan pemimpin dari
sekolah. Oleh karena itu, peningkatan profesionalisme tenaga kependidikan
mulai dari analisis kebutuhan, perencanaan, pengembangan, evaluasi kinerja,
hubungan kerja, sampai pada imbal jasa, merupakan garapan penting bagi
seorang guru. Secara umum kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal dari
dalam guru itu sendiri yang meliputi aspek psikis, fisik, pendidikan, status
dan lain sebagainya. sedangkan faktor eksternal yaitu yang berasal dari luar
diri guru itu sendiri, yang meliputi lingkungan, sarana, keluarga, keadaan
ekonomi, dan prasarana kerja sehingga kedua faktor tersebut akan
berpengaruh pada etos kerjanya. Dengan penelitian yang dilakukan oleh
penulis diharapkan dapat menciptakan kinerja kepala sekolah MI di
kabupaten Sukoharjo dengan menyelaraskan, motivasi kerja, iklim kerja serta
sarana prasarana yang dapat mempengaruhi kinerja kepala sekolah tersebut.
Melihat hal tersebut, maka penulis ingin memfokuskan permasalahan yang
ada di MI yang terdapat di Kabupaten Sukoharjo, yakni dengan mengadakan
penelitian berjudul peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI. Peneliti juga ingin mengetahui
bagaimana kondisi motivasi kerja, iklim kerja, sarana prasarana sekolah
terhadap kinerja kepala sekolah MI di Kabupaten Sukoharjo.
B. Identifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah maka dapat diidentifikasi masalah
yang akan diteliti yaitu:
1. Salah satu faktor penentu kualitas pendidikan adalah pada kinerja kepala
sekolah dalam melaksanakan kegiatan yang berhubungan dengan
sekolah. Adanya perbedaan gaya kepemimpinan kepala sekolah ini
belum diketahui faktor – faktor penyebabnya secara langsung.
2. Terdapat cukup banyak faktor yang dimungkinkan mempengaruhi
kinerja Kepala sekolah seperti motivasi kerja, iklim kerja, sarana
prasarana sekolah, jenjang pendidikan, sistem pembinaan yang dilakukan
melalui supervisi, kesejahteraan, keikutsertaan dalam penataran, disiplin
kerja, keikutsertaan dalam MGMP, fasilitas yang dapat menunjang
keberhasilan mengajar, motivasi, gaya kepemimpinan kepala sekolah,
jenis kelamin, dan budaya kerja.
3. Motivasi kerja memberikan sumbangan terhadap terciptanya kinerja
kepala sekolah.
4. Iklim kerja menciptakan adanya komunikasi antar warga sekolah. Maka
dari itu pelaksanaan iklim kerja yang kondusif sangat membantu
organisasi dalam menciptakan suasana yang nyaman dalam bekerja dan
menjalankan tugasnya sebagai kepala sekolah.
5. Sarana prasarana yang menunjang akan dapat menciptakan lancarnya
kinerja kepala sekolah dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin
dan pengendali di sekolah yang dipimpinnya.
C. Pembatasan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masal di atas penelitian ini
dibatasi pada masalah peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI se-Kabupaten Sukoharjo.
Pembatasan ini dimaksudkan agar penelitian lebih fokus dan tidak keluar dari
tujuan yang akan diteliti.
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas serta
pembatasan masalah, maka masalah dalam penelitian ini dirumuskan sebagai
berikut:
1. Apakah ada peran secara parsial maupun simultan motivasi kerja, iklim
kerja, sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI
se Kabupaten Sukoharjo?
2. Variabel mana diantara motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana
sekolah yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI
se Kabupaten Sukoharjo?
E. Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan beberapa tujuan, antara lain:
1. Untuk mengetahui peran baik secara parsial maupun simultan motivasi
kerja, iklim kerja, sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala
sekolah MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.
2. Untuk mengetahui variabel yang paling berperan diantara motivasi kerja,
iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah
MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.
F. Manfaat Penelitian
Pelaksanaan penelitian ini mempunyai beberapa manfaat, antara lain :
1. Bagi organisasi Kementerian Agama Kabupaten Sukoharjo, dengan
diketahuinya faktor yang berperan dalam kinerja kepala sekolah di MI,
maka dapat sebagai bahan pertimbangan dalam mengambil kebijakan
tentang kepersonaliaan. Terutama yang dapat meningkatkan kinerja
kepala sekolah/madrasah agar dapat tercapai tujuan sekolah. Hal ini juga
dapat digunakan sebagai bahan masukan dalam evaluasi terhadap
kinerja kepala sekolah di MI se Kabupaten sehingga akan mengarah
pada kompetensi guru yang ideal dan kinerja organisasi pada umumnya
menjadi lebih baik.
2. Bagi pihak lain, dapat menambah khasanah pustaka yang bermanfaat
serta sebagai acuan untuk melakukan penelitian lanjutan di masa yang
akan datang.
BAB II
KAJIAN TEORI
A. Landasan Teori
1. Kinerja Kepala Sekolah
a. Definisi Kinerja
Definisi kinerja adalah hasil kerja suatu organisasi dalam
rangka mewujudkan tujuan strategik, kepuasan pelanggan dan
kontribusinya terhadap lingkungan strategik. Bernadin, Kane dan
Johnson dalam Akdon (2006) mendefinisikan kinerja sebagai outcome
hasil kerja keras organisasi dalam mewujudkan tujuan strategik yang
ditetapkan organisasi, kepuasan pelanggan serta kontribusinya
terhadap perkembangan masyarakat. Secara sepintas kinerja dapat
diartikan sebagai perilaku berkarya, berpenampilan atau hasil karya.
Oleh karena itu, kinerja merupakan bentuk bangunan yang multi
dimensional, sehingga cara mengukurnya sangat bervariasi tergantung
pada banyak faktor (Akdon, 2006: 166).
Istilah kinerja telah populer digunakan disuatu lembaga
organisasi namun kata kinerja merupakan performance yang artinya
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekolompok
orang dalam suatu organisasi sesuai dengan Job Diskripstion tugas
masing-masing dan tanggungjawab masing-masing dalam rangka
upaya mencapai suatu tujuan.
Kinerja mengandung makna tingkat pencapaian tujuan, target
kerja yang telah ditentukan baik secara kuantitas maupun kwalitas
kemapuan seseorang.
“Kinerja adalah “...Out put drive from processes, human or otherwise”, yaitu kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Kinerja juga merupakan perwujudan dari hasil karya seseorang yang pada gilirannya akan menentukan apakah seorang akan bekerja dengan baik atau berprestasi lebih baik” (Smit dalam Mulyasa, 2004: 136).
Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan
kesungguhan (Hasibuan, 2007: 105).
“Suatu kelompok atau lembaga pasti akan diarahkan atau disamakan persepsi-persepsi atau tujuan-tujuannya oleh seseorang yang dipilih oleh komunitas internal atau eksternal untuk menjadi ketua atau pimpinan. Ini semua dimaksudkan agar hal-hal yang akan dilakukan oleh kelompok atau lembaga tersebut menjadi lebih terarah, terfokus dan dapat mencapai tujuan yang diharapkan dengan lebih efektif dan efisien. Kepala sekolah merupakan pemimpin sekaligus manajer pada suatu institusi pendidikan. Ia sebagai salah satu kunci jaminan berhasil atau tidaknya institusi tersebut mencapai tujuan yang telah direncanakan. Sudah pasti kinerja kepala sekolah tersebut akan menjadi barometer bagi komunitas-komunitas lain, baik internal maupun eksternal, dalam menjalankan tugas dan kewajibannya” (Munir, 2008:29).
Secara umum kinerja kepala sekolah dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal
dari dalam guru itu sendiri yang meliputi aspek psikis, fisik,
pendidikan, status dan lain sebagainya, sedangkan faktor eksternal
yaitu yang berasal dari luar diri guru itu sendiri, yang meliputi
lingkungan, sarana, keluarga, keadaan ekonomi, dan prasarana kerja
sehingga kedua faktor tersebut akan berpengaruh pada etos kerjanya.
Keberhasilan lembaga pendidikan tidak terlepas dari kinerja
guru, karena seluruh kegiatan belajar-mengajar langsung berinteraksi
pada siswa sehari-hari. Apabila kinerja guru baik maka kualitas
pendidikan akan baik dan apabila kinerja guru rendah maka kualitas
pendidikan yang dihasilkan rendah pula. Guru banyak memiliki tugas,
baik yang terkait dengan kedinasan maupun diluar kedinasan. Selain
itu guru di lingkungan masyarakat tetap dibebani oleh wali murid
turut mengawasi dan membimbing siswa.
Kinerja juga dalam prosesnya mengalami apa yang dinamakan
evaluasi. Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap
prestasi kerja karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan secara
informal, misal manajer menegur kesalahan karyawan atau memuji
karyawan apabila berhasil menyelesaikan suatu pekerjaan dengan
baik. Informasi informal seperti ini mempunyai keuntungan karena
karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan cepat (Rachmawati,
2008: 123).
Evaluasi yang dilakukan adil diharapkan dapat meningkatkan
produktivittas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan
memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan
prestasinya. Namun kadang cara evaluasi tidak memperbaiki kondisi.
Karyawan yang mendapatkan teguran atau punya penilaian tidak baik
di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini
akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer
harus hati-hati dalam menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan.
Evaluasi diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian
integral dari proses interaksi antara karyawan dan manajer dengan
karyawan (Rachmawati, 2008: 125).
“Berikut ini beberapa faktor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi yang adil:1) Perubahan standar. Standar yang tidak konsisten dan
berubah-ubah akan mempengaruhi. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus;
2) Hallo Effect. Hallo Effect terjadi apabila penilaian manajer terhadap suatu prestasi karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilali terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja;
3) Perbedaan sifat manajer. Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/ pedoman penilaian untuk dijadikan patokan penilaian agar secara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter manajer;
4) Perbedaan stereotipe tertentu. Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis, jenis kelamin, atau golongan tertentu. Untuk menghindari hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggungjawabkan” (Rachmawati, 2008: 125).
Pengukuran kinerja atau mengukur hasil kerja adalah
merupakan alat manajemen untuk menilai keberhasilan maupun
kegagalan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran
organisasi. Pengukuran kinerja perlu selalu diartikulasikan dengan
visi/misi organisasi, tujuan, dan sasaran organisasi. Pengukuran
kinerja merupakan keharusan karena:
1) Apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan;
2) Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah membedakan
antara keberhasilan dengan kegagalan;
3) Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka kita tidak dapat
menghargainya;
4) Apabila keberhasilan tidak dihargai, kemungkinan besar malahan
menghargai kegagalan;
5) Jika tidak mengenali keberhasilan, berarti juga tidak akan bisa
belajar dari kegagalan;
6) Apabila tidak mampu mengenali kegagalan, maka tidak akan bisa
memperbaikinya, dan yang terpenting;
7) Jika tidak sanggup membuktikan hasil kerja, maka publik tidak
dapat memberi dukungan.
Pengukuran kinerja meliputi penetapan indikator kinerja dan
penentuan hasil capaian indikator kinerja. Kinerja harus selalu diukur
agar dapat dilakukan tindakan-tindakan penyempurnaan. Tindakan-
tindakan penyempurnaan yang dimaksud antara lain:
1) Memperbaiki kinerja yang masih lemah;
2) Meningkatkan hubungan yang lebih baik antara staf dan
manajemen (empowerment);
3) Meningkatkan hubungan yang lebih baik dengan costumer.
Pengukuran kinerja bukan semata-mata ditujukan untuk
memberi sanksi. Hal ini mengingat bahwa penetapan tujuan dan
sasaran dalam perencanaan strategik, telah melibatkan faktor-faktor
strategik organisasi yang berada di luar kendali manajemen. Dengan
demikian dampak dari hasil (outcome) tidak selalu dalam jangkauan
manajemen organisasi yang bersangkutan. Sistem pengukuran kinerja
organisasi pada dasarnya merupakan kerangka kinerja untuk
akuntabilitas dan pengambilan keputusan (Akdon, 2006: 172-173).
Kepala sekolah selalu menjadi pusat perhatian, karena sangat
besar peranannya dalam setiap usaha peningkatan kualitas pendidikan.
Seberapa besar peranan kepala sekolah dalam memimpin sekolah
tersebut dapat ditunjukkan dari kinerjanya, karena kinerja kepala
sekolah akan menjadi barometer bagi komunitas-komunitas lain, baik
internal maupu eksternal, dalam menjalankan tugas dan tanggung
jawabnya.
”Mengacu dari kinerja pada penelitian ini, maka kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi, baik secara kuantitatif, yang terukur dalam rangka untuk mencapai tujuan lebaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya” (Munir, 2008:38).
Untuk melaksanakan tugas tersebut,diperlukan kemampuan
intelektual yang bagus, emosi yang stabil, dan kondisi minimal yang
harus dipenuhi oleh guru, yakni memiliki waktu untuk merencanakan
pengajaran, melaksanakan pengajaran, dan mengevaluasi apa yang
telah dilaksanakan.
b. Indikator Kinerja Kepala Sekolah
Kinerja kepala sekolah adalah suatu prestasi, baik secara
kuantitatif, yang terukur dalam rangka untuk mencapai tujuan
lembaga sekolah yang telah ditetapkan secara bersama-sama sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawabnya (Munir, 2008:38).
Pada penelitian ini, kinerja Kepala Sekolah sebagai variabel
terikat (dependen) dengan indikator sebagai berikut: (Admin. 2009.
Standar Kepala Sekolah yang Dominan tetapi Tidak Mendominasi.
Diunduh dari: http://gurupembaharu.com/sdm/kepala_sekolah_sdm/
mengembangkan-kepala-standar-kepala-sekolah-yang-dominan-
tetapi-tidak-mendominasi/. Diakses tanggal 4 April 2010).
1) Meningkatkan kerja sama dalam pemecahan masalah dan
berkomunikasi secara terbuka;
2) Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data dalam
mengidentifikasi kebutuhan sekolah;
3) Melaksanakan dan memantau rencana perbaikan sekolah;
4) Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang
jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan.
2. Motivasi kerja
a. Pengertian Motivasi
Motivasi dapat didefinisikan sebagai tenaga pendorong atau
penarik yang menyebabkan adanya tingkah laku ke arah suatu tujuan
tertentu. Adanya motivasi dapat disimpulkan dari observasi tingkah
laku. Ngalim (2006: 60), menyatakan motivasi atau dorongan mental
yang menggerakkan, mengarahkan perilaku manusia, termasuk
perilaku pelajar. Dalam motivasi terkadang adanya keinginan yang
mengaktifkan, menggerakkan, menyalurkan dan mengarahkan sikap
dan perilaku individu belajar. Menurut Robbins (2005: 214) mungkin
bisa dikatakan bahwa teori motivasi yang paling terkenal adalah
hirearki kebutuhan yang diungkapkan Abraham Maslow.
“Hipotesisnya mengatakan bahwa di dalam diri seorang manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan, yaitu:1) Psikologis, antara lain rasa lapar, haus, perlindungan
(pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain.2) Keamanan, antara lain keselamatan dan perlindungan
terhadap kerugian fisik dan emosional.3) Sosial, mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik,
persahabatan.4) Penghargaan, mencakup faktor penghormatan diri seperti
harga diri, otonomi, dan prestasi, serta faktor penghormatan dari luar seperti misalnya status, pengakuan, dan perhatian.
5) Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu sesuai ambisinya, yang mencakup pertumbuhan, pencapaian potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri”.
Hamalik (2003: 158) mendasarkan pendapat Mc. Donald
bahwa motivasi adalah perubahan energi dalam diri (pribadi)
seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk
mencapai tujuan.
Menurut Robbins (2005: 215) Maslow memisahkan kelima
kebutuhan itu sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan
psikologis dan kebutuhan akan keamanan digambarkan sebagai
kebutuhan tingkat rendah sementara kebutuhan sosial, kebutuhan akan
penghargaan, dan aktualisasi diri didudukkan ke dalam tingkat tinggi.
Pembedaan antara kedua tingkat itu berdasarkan alasan bahwa alasan
bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal (dalam diri
orang itu), kebutuhan tingkat rendah terutama dipenuhi secara
eksternal (dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja,
misalnya). Hirearki kebutuhan menurut Maslow tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut:
Hirearki kebutuhan dari Maslow (Robbins, 2005: 215)
”Perilaku manusia di dalam lembaga tidak terpisah dari faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku pada diri manusia/ individu itu. Sudarean mengutip pendapat Herzberg dalam Munir (2008: 26) bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi perilaku manusia
di dalam lembaga yang tergambar dengan jelas dalam teorinya yang terkenal, yaitu teori dua faktor (two factors theory). Faktor pertama adalah yang dapat menyebabkan kepuasan manusia dalam bekerja. Faktor kedua adalah faktor yang menyebabkan ketidakpuasan manusia dalam bekerja”.
Motivasi berurusan dengan hal-hal yang menyebabkan orang
melakukan sesuatu, mengapa orang bertindak, berbicara, atau berpikir
dengan cara tertentu. Kepala sekolah perlu mengetahui cara
memotivasi orang-orangnya. Mereka perlu memperoleh hasil melalui
dan dengan orang lain, atau mendapatkan yang terbaik yang dapat
diberikan orang-orangnya (Depdiknas, 2008: 201).
Dalam dunia pendidikan kita pada akhirnya guru senantiasa
berharap agar siswa memiliki self motivation yang baik. Hasil
beberapa penelitian membenarkan bahwa kepala sekolah yang baik
dapat menggunakan keterampilan kognitif untuk mempertinggi
motivasi siswa. Pada uraian berikut ini disajikan komponen dan jenis-
jenis motivasi.
Kebutuhan terjadi bila individu merasa ada ketidakseimbangan
antara apa yang ia miliki dan yang ia harapkan. Dorongan merupakan
kekuatan mental untuk melakukan kegiatan dalam rangka memenuhi
harapan. Dorongan merupakan kekuatan mental yang berorientasi
pada tujuan tersebut merupakan inti motivasi. Tujuan adalah hal yang
ingin dicapai oleh seseorang indvidu. Tujuan tersebut mengarahkan
perilaku dalam hal ini perilaku pelajar.
Berdasarkan beberapa paparan di atas, maka yang dimaksud
motivasi adalah sebagai tenaga pendorong atau penarik yang
menyebabkan adanya tingkah laku ke arah suatu tujuan tertentu.
Adanya motivasi dapat disimpulkan dari observasi tingkah laku.
b. Motivasi kerja dan berproduksi dalam islam
Motivasi kerja dimiliki oleh setiap manusia, tetapi ada sebagian
orang yang lebih giat bekerja daripada yang lain. Kebanyakan orang
mau bekerja lebih keras jika tidak menemui hambatan dalam
merealisasikan apa yang diharapkan. Selama dorongan kerja itu kuat,
semakin besar peluang individu untuk lebih konsisten pada tujuan
kerja. Ada juga yang lebih menyukai dorongan kerja tanpa
mengharapkan imbalan, sebab ia menemukan kesenangan dan
kebahagiaan dalam perolehan kondisi yang dihadapi dan dalam
mengatasi situasi yang sulit.
Atas dasar itu, ada tiga unsur yang menjadikan hidup manusia itu
berguna. Pertama, mengimplementasikan potensi kerja yang
dianugerahkan Allah, Al-Qur’an memotivasi setiap muslim bekerja,
dalam banyak ayatnya:
Dan Katakanlah: "Bekerjalah kamu, Maka Allah dan rasul-Nya serta orang-orang mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan kepada (Allah) yang mengetahui akan yang ghaib dan yang nyata, lalu diberitakan-Nya kepada kamu apa yang Telah kamu kerjakan. (QS. At-Taubah, 9:105)
Dalam surat Jumu’at ayat 10 Allah menjelaskan :
“Apabila telah ditunaikan shalat, maka bertebaranlah kamu di muka bumi, dan carilah karunia Allah dan ingatlah Allah banyak-banyak supaya kamu beruntung”. (QS. Al-Jumu’at, 62:10).
Dalam kaitan dengan motivasi berproduksi, Al-Qur’an
menjelaskan:
”Dan suatu tanda (kekuasaan Allah yang besar) bagi mereka adalah bumi yang mati. Kami hidupkan bumi itu dan Kami keluarkan darinya biji-bijian, maka daripadanya mereka makan. Dan Kami jadikan padanya kebun-kebun kurma dan anggur dan Kami pancarkan padanya beberapa mata air, supaya mereka dapat makan dari buahnya,
dan dari apa yang diusahakan oleh tangan mereka. Maka, mengapakah mereka tidak bersyukur?”. (QS. Yasin, 36:33-35).
Ketiga ayat tersebut menuntut manusia bersyukur kepada
Allah atas berbagai nikmat yang dikaruniakan kepadanya. Perwujudan
dari rasa syukur tersebut adalah:
Pertama, hendaklah manusia bekerja didasarkan atas kepentingan
berproduksi, sebagaimana dinyatakan ayat tersebut: “..dan dari apa
yang diusahakan oleh tangan mereka”. Tetapi, meski manusia yang
bekerja, usaha tersebut tetap disandarkan pada kehendak Allah dengan
disertai memohon pertolongan-Nya.
Kedua, lingkungan adalah anugerah Allah yang menyediakan hal-hal
yang dapat membantu manusia dalam kehidupannya, apabila anugerah
Allah ini disertai kesiapan berkarya yang disediakan pula baginya
sejak pertumbuhannya. Keterampilan (usaha tangan) dalam pertanian
adalah pilar yang kokoh dan asasi dalam perolehan hasil-hasil
pertanian.
Dengan demikian seorang muslim tidak dibenarkan bersikap
Fatalistis (bersikap menunggu tanpa berusaha). Sebab faham
Fatalisme adalah jalan yang negatif dalam kehidupan. Islam hanya
mengenal konsep tawakkal kepada Allah,. bertawakkal pada Allah
berarti mendaya gunakan seluruh potensi untuk memikirkan
keselamatan, mempertimbangkan berbagai alternatif, dan memilih
yang terbaik untuk diimplementasikan dalam karya nyata,
bertawakkal kepada Allah dan memohon pertolongan-Nya ketika
melaksanakan pekerjaan.
Ketiga, beriman kepada Allah untuk menolak bahaya kediktatoran,
arogansi dan kesombongan atas prestasi yang dicapai.
Konsep Islam tentang dunia sebagai ladang akhirat, memposisikan
kepentingan materi bukan sebagai tujuan, namun sebagai sarana
merealisasikan kesejahteraan manusia. Allah swt berfirman:
“Dan carilah pada apa yang Telah dianugerahkan Allah kepadamu (kebahagiaan) negeri akhirat, dan janganlah kamu melupakan bahagianmu dari (kenikmatan) duniawi dan berbuat baiklah (kepada orang lain) sebagaimana Allah Telah berbuat baik, kepadamu, dan janganlah kamu berbuat kerusakan di (muka) bumi. Sesungguhnya Allah tidak menyukai orang-orang yang berbuat kerusakan.” (QS. Al-Qashash, 28:77)
Islam mengajarkan bahwa setiap pekerjaan dan kenikmatan yang
baik dapat berubah menjadi ibadah jika disertai niat tulus untuk
menjaga anugerah hidup dan memanfaatkannya, serta menghormati
kehendak Sang Pemberinya. Jika iman merupakan ruh amal, maka
amal merupakan tubuh iman. Memisahkan keduanya akan
menghasilkan bentuk kehidupan yang timpang.
Orang yang beriman tetapi tidak bekerja, maka ia hidup dalam
kehampaan dan kelumpuhan, tidak ada hasil konkrit dalam hidupnya,
dan tidak ada tanda-tanda keimanannya. Sebaliknya, orang yang
bekerja tanpa iman akan hidup seperti robot dan tidak mampu
merasakan eksistensi nilai-nilai dibalik penciptaannya. Islam
menetapkan bahwa amal tanpa iman adalah perjuangan sia-sia,
bagaikan debu berhamburan ditiup angin kencang.
Allah swt berfirman:
“Orang-orang yang kafir kepada Rabb-nya, amalan-amalan mereka adalah seperti debu yang ditiup angin dengan keras pada suatu hari yang berangin kencang. Mereka tidak dapat mengambil manfaat sedikit pun dari apa yang telah mereka usahakan (di dunia). Demikian itu adalah kesesatan yang jauh”. (QS. Ibrahim, 14:18).
Tingkahlaku itu sendidiri menurut Al – Gazali dalam Hasan
Langgulung (2008:268-269) menjelaskan tentang tingkah laku sebagai
berikut :
1. Tingkahlaku itu mempunyai penggerak (motivasi), pendorong, tujuan dan obyektif – obyektif.
2. Motivasi itu bersifat dari dalam yang muncul dari diri manusia itu sendiri, tetapi ia dirangsang dengan rangsangan – rangsangan luar, atau dengan rangsangan – rangsangan dalam yang berhubungan dengan kebutuhan – kebutuhan jasmani dan kecenderungan – kecenderungan alamiah, seperti rasa lapar, cinta dan takut pada Allah.
3. Menghadapi motivasi – motivasi manusia mendapati dirinya terdorong untuk mengerjakan sesuatu.
4. Tingkahlaku ini mengandung rasa kebutuhan dengan perasaan tertentu dan kesadaran akal terhadap suasan tersebut. Ini semua disertai oleh aktivitas jenis tertentu yang tidak berpisah dari rasa, perasaan, dan kesadaran terhadap suasana itu.
5. Kehidupan psikologis adalah suatu perbuatan dinamis dimana berlaku interaksi terus – menerus antara tujuan atau motivasi dan tingkahlaku.
6. Tingkahlaku itu bersifat individual yang berbeda menurut perbedaan faktor – faktor keturunan dan perolehan atau proses belajar. Jadi aktivitas atau sifat – sifat jiwa tidak berpisah daripadanya, begitu juga bentuk – bentuknya tidak serupa, sebab kalau serupa tentulah tidak ada perbedaan antara si Ali dan si Badu.
7. Tampaknya tingkahlaku manusia menurut Al- gazali ada dua tingkatannya. Pada tingkatan pertama manusia berdekatan dengan makhluk hidup. Sedangkan pada tingkatan yang lain ia mencapai cita – cita idealnya dan mendekat pada makna – makna ketuhanan dan tingkahlaku malaikat. Tingkat pertama dikuasai oleh motivasi – motivasi dan faktor – faktor kegopohan, sedang tingkat ke dua dikuasai oleh kemauan dan akal.
c. Indikator Motivasi Kerja
a. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan;
b. Meningkatkan kedisiplinan karyawan;
c. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik;
d. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-
tugasnya (Hasibuan, 2007: 146).
3. Iklim Kerja
a. Pengertian Iklim kerja
Secara operasional, sebagaimana halnya pengertian iklim pada
cuaca, iklim lingkungan kerja di sekolah diukur dengan menggunakan
rata-rata dari persepsi komunitas sekolah terhadap aspek-aspek yang
menentukan lingkungan kerja. Secara konsep, iklim lingkungan kerja
di sekolah didefinisikan sebagai seperangkat atribut yang memberi
warna atau karakter, spirit, ethos, suasana bathin, dari setiap sekolah
(Fisher & Fraser dalam www.edu.gov/inovasi/kinerja-sekolah).
Persepsi tersebut dapat diukur dengan cara pengamatan langsung dan
wawancara dengan anggota komunitas sekolah, khususnya guru,
maupun dengan cara yang lebih praktis dan ekonomis tetapi reliable,
yaitu mengedarkan angket yang telah divalidasi.
Iklim kerja yang berlangsung di sekolah juga berkaitan dengan
iklim komunikasi yang terjalin di sekolah tersebut. Komunikasi
berfungsi mengendalikan perilaku anggota dengan beberapa cara.
Setiap organisasi mempunyai hirarki wewenang dan garis panduan
formal yang harus dipatuhi oleh karyawan. Bila karyawan, diminta
untuk terlebih dahulu mengkomunikasikan setiap keluhan yang
berkaitan dengan pekerjaan atasan langsung, sesuai dengan uraian
tugas, atau sesuai dengan kebijakan perusahaan, komunikasi itu
menjalankan fungsi pengendalian. Tetapi fungsi komunikasi informal
juga mengendalikan perilaku. Bila kelompok-kelompok kerja
menggoda atau melecehkan anggota yang memproduksi terlalu banyak
(dan menyebabkan yang lain-lain terlihat buruk), mereka secara
informal berkomunikasi, dan mengendalikan, perilaku anggota itu
(Robbins, 2005: 392).
Kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan harus mempunyai
bekal, termasuk komunikasi antar pribadi yang baik, karena
komunikasi antapribadi dapat membantu keberhasilan pemimpin
dalam menjalankan tugasnya sebagai penentu kebijakan. Komunikasi
itu sendiri menurut Weihrich dan Koontz dalam Munir (2008:38)
adalah sebagai pemindahan atau pengiriman suatu informasi dari
seseorang pengirim kepada seorang penerima, dengan catatan bahwa
informasi tersebut bisa dimengerti dan dipahami olah sang penerima.
Iklim komunikasi atau budaya berkomunikasi terjadi dalam
beragam cara, tetapi sebuah bentuk pesan-pesan membutuhkan kode
bersama, komunikator yang tahu dan menggunakan kode tersebut,
sebuah saluran, sebuah tempat kejadian, bentuk pesan, sebuah topik,
dan sebuah peristiwa yang tercipta dari perpindahan pesan. Apa saja
bisa dianggap sebagai pesan jika ditafsirkan seperti itu oleh penduduk
lokal. Apakah ular bisa dijadikan alat komunikasi? Bagaimana dengan
mengenakan topi? Mungkin ini semua merupakan kode bersama untuk
mengungkapkan sesuatu di antara anggota sebuah kelompok. Kita
tidak bisa mengetahuinya sampai dilakukan studi etnografi
selanjutnya.
“Manfaat komunikasi menurut Robbins dalam Munir (2008:45) adalah sebagai berikut:1) Kendali (kontrol, pengawasan)
Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perileku anggota dalam beberapa cara.
2) MotivasiKomunikasi membantu perkembangan motivasi dengan menjelaskan kepada para karyawan apa yang harus dilakukan, bagaimana mereka berkerja secara baik dan benar dan apa yang dapat dikerjakan untuk memperbaiki kinerja jika di bawah standart.
3) Pengungkapan emotionalKomunikasi yang terjadi di dalam kelompok merupakan mekanisme fundamental di mana para karyawan dapat menyampaikan atau menunjukkan kekecewaan dan rasa puas mereka. Oleh karena itu, komunikasi menyiarkan ungkapan emosional dari perasaan dan pemenuhan kebutuhan sosial.
4) InformasiIni berhubungan dengan perannya dalam mempermudah pengambilan keputusan. Komunikasi memberikan informasi yang diperolukan individu dan kelompok untuk mengambil keputusan dengan meneruskan data, guna mengenali dan menilai pilihan-pilihan alternatif”.
Berdasarkan beberapa paparan di atas, maka yang dimaksud
iklim kerja adalah suasana yang terjalin baik antara sesama rekan
kerja. Iklim kerja dalam hal ini adalah iklim kerja yang berkaitan
dengan iklim kerja di sekolah, yaitu yang berkaitan dengan interaksi
bersama kepala sekolah, siswa, dan rekan sesama guru.
b. Indikator Iklim Kerja
Rentoul dan Fraser dalam www.edu.gov/inovasi/kinerja-
sekolah mengemukakan indikator untuk mengukur iklim sekolah.
Faktor tersebut antara lain:
1) Hubungan antara kepala sekolah dan guru;
2) Hubungan antara kepala sekolah dengan kepala sekolah lain;
3) Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa.
4. Sarana dan Prasarana Sekolah
a. Pengertian Sarana dan Prasarana
Sarana pendidikan adalah peralatan dan perlengkapan yang
secara langsung dipergunakan dan menunjang proses pendidikan,
khususunya proses belajar mengajar, seperti gedung, ruang kelas,
meja, kursi, serta alat-alat dan media pengajaran. Adapun yang
dimaksud dengan prasarana pendidikan adalah fasilitas yang secara
tidak langsung menunjang jalannya proses pendidikan atau pengajaran,
seperti halaman, kebun, taman, sekolah islam, jalan menuju sekolah
islam, tetapi jika dimanfaatkan secara langsung untuk proses belajar
mengajar, seperti taman sekolah islam untuk pengajaran biologi,
halaman sekolah islam, sebagai sekaligus lapangan olah raga,
komponen tersebut merupakan sarana pendidikan (Mulyasa, 2007: 49)
Menurut (buku) pedoman penjaminan mutu akademik Universitas
Indonesia, prasarana pendidikan adalah perangkat penunjang utama
suatu proses atau usaha pendidikan agar tujuan pendidikan tercapai.
Sedangkan sarana pendidikan adalah segala sesuatu yang dapat dipakai
sebagai alat/media dalam mencapai maksud atau tujuan.
b. Manajemen Sarana dan Prasarana
Dari beberapa uraian di atas, manajemen sarana dan prasarana
pendidikan dapat didefinisikan sebagai proses kerja sama
pendayagunaan semua sarana dan prasarana pendidikan secara efektif
dan efisien (bafadal, 2003). Definisi ini menunjukkan bahwa sarana
dan prasarana yang ada di sekolah perlu didayagunakan dan dikelola
untuk kepentingan proses pembelajaran di sekolah. Pengelolaan itu
dimaksudkan agar dalam menggunakan sarana dan prasarana di
sekolah bisa berjalan dengan efektif dan efisien. Pengelolaan sarana
dan prasarana merupakan kegiatan yang amat penting di sekolah,
karena keberadaannya akan sangat mendukung terhadap suksesnya
proses pembelajaran di sekolah. Dalam mengelola sarana dan
prasarana di sekolah dibutuhkan suatu proses sebagaimana terdapat
dalam manajemen yang ada pada umumnya, yaitu : mulai dari
perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pemeliharaan dan
pengawasan. Apa yang dibutuhkan oleh sekolah perlu direncanakan
dengan cermat berkaitan dengan sarana dan prasarana yang
mendukung semua proses pembelajaran. Sarana pendidikan ini
berkaitan erat dengan semua perangkat, peralatan, bahan dan perabot
yang secara langsung digunakan dalam proses belajar mengajar.
Sedangkan prasarana pendidikan berkaitan dengan semua perangkat
kelengkapan dasar yang secara tidak langsung menunjang pelaksanaan
proses pembelajaran di sekolah seperti ; ruang, perpustakaan, kantor
sekolah, UKS, ruang osis, tempat parkir, ruang laboratorium, dll.
Sarana dan prasarana adalah semua fasilitas yang diperlukan
dalam proses belajar mengajar baik yang bergerak maupun tidak
bergerak agar pencapaian tujuan pendidikan dapat berjalan dengan
baik, lancar, teratur, efektif dan efisien. Fasilitas sendiri dapat
diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat memudahkan dan
melancarkan pelaksanaan suatu kegiatan dalam rangka mencapai
tujuan. Sarana prasarana sekolah yang lengkap akan dapat menjadikan
kegiatan kepala sekolah dalam menjalankan tugasnya dapat berjalan
dengan baik dan sesuai yang di harapkan. Lengkapnya sarana dan
prasarana sekolah yang ada, memberikan kesempatan kepada semua
pihak sekolah untuk dapat menciptakan kinerja yang baik dan dapat
menjalankan tugas sesuai dengan tujuan dan perencanaan yang telah
direncanakan.
Instansi dalam meningkatkan kinerja karyawan berusaha
mempertahankan sarana dan prasarana kerja. Apabila sarana dan
prasarana kerja dirasakan oleh semua pihak atau komunitas sekolah
cukup memuaskan maka akan mendorong semangat kerja. Dengan
kinerja yang tinggi dari kepala sekolah akan mendorong para guru dan
kepala sekolah yang lain untuk bekerja dengan baik sehingga tujuan
instansi dapat tercapai. Hubungan antara sarana dan prasarana sekolah
dengan kinerja dikemukakan oleh Ahyari sebagai berikut, kondisi
tempat kerja yang baik yang diterima karyawan akan meningkatkan
kinerja, tetapi jika karyawan kurang merasa puas dengan sarana
prasarana yang lengkap maka kinerja karyawan akan menurun. Sarana
dan prasarana yang lengkap akan membuat kepala sekolah mencintai
pekerjaannya dan tidak ada beban dalam melaksanakan setiap tugas
dan kewajibannya, hal ini akan memberikan sesuatu yang positip bagi
dunia pendidikan.
B. Tinjauan Pustaka
Penelitian yang relevan dengan penelitian yang dilakukan oleh
Oyinlade pada tahun 2006 dengan judul A method of Assessing Leadership
Effectiveness menyatakan bahwa, penilaian terhadap efektivitas
kepemimpinan sering kali dianggap sebagai aktivitas yang sulit diberlakukan
di banyak institusi. Kondisi ini biasanya terjadi karena sebagian besar
prosedur penilaian dipengaruhi oleh politik organisasi, termasuk pula dasar-
dasar yang melandasinya, serta beberapa hal yang menyebabkan sebuah
model kepemimpinan tidak dapat diabaikan.
Penelitian ini juga relevan dengan penelitian yang ditulis oleh
Avdjieva dan Marie Wilson (2002) yang berjudul kualitas lanjutan dari
institusi pendidikan menengah di Selandia Baru dan Australia: pembicaraan
mengenai budaya akademis. Sosialisasi terhadap kebijakan kualitas dan
proses dalam rangka meningkatkan kualitas pembelajaran kurang begitu
konsisten pada tingkat pendidikan tinggi. Beberapa penelitian sebelumnya
juga telah menghasilkan serangkaian reaksi daripada staf khususnya staf
akademik. Penelitian ini lebih menitikberatkan pada persepsi kualitas di
akademi Selandia Baru dan Australia serta beberapa perspektif budaya.
Penelitian ketiga yang dijadiakan perbandingan dilakukan oleh Jones
dan Saram (2005) berjudul Academy Staff Views of Quality Systems for
Teaching and Learning: A Hong Kong Case Study. Penelitian tersebut
menjelaskan bahwa kualitas pembelajaran yang saat ini dilakukan di
Hongkong lebih menitikberatkan pada kualitas kerja pendidikan. Penelitian ini
menganalisis bagaimana, yang didasarkan pada perspektif staf akademis di
salah satu universitas Hongkong mengenai keinginan untuk meningkatkan
kualitas operasional staf di institusi pendidikan tersebut. Pada akhir penelitian
penulis lebih menitikberatkan pada insidensi krtitis terhadap staf akademis
mengenai sistem belajar mengajar di Hongkong.
Penelitian bandingan keempat dilakukan oleh Raelin di Boston (2006)
yang berjudul “Does Action Learning Promote Collabotarive Leadership”
yang menjelaskan permasalahan bahwa seorang pemimpin mempunyai
tanggung jawab dalam mengembangkan semua potensi yang ada, peran
pemimpin harus dapat menguasai manajemen pendidikan yang di terapkan
dalam sekolah, dengan begitu manajemen yang di buat akan terlaksana dalam
peraturan sekolah. Dalam penelitian ini lebih fokus pada tindakan atau
perilaku yang dapat mengembangkan kerjasama dalam kepemimpinan. Untuk
mengembangkan kepemimpinan di suatu perusahaan/lembaga/badan
dibutuhkan kerjasama antara atasan dengan bawahan. Sebagai pemimpin,
diharapkan dapat menumbuhkan semangat bawahannya untuk terus
meningkatkan hasil kerjanya.
Penelitian bandingan ke lima adalah penelitian yang dilakukan oleh
Mei Yung Leung dan John KW Chan dan Zhaohong Wang ( 2005 ) yang
mengungkapkan pemerintah Hongkong meningkatkan investasi di bidang
pendidikan dengan kenaikan 20%. Sejumlah sekolah dasar telah
dirumahkan di sekolah millenium yang memiliki sarana inovatif sama seperti
desain baru yang tetap berbeda dengan desain sekolah tradisional . Meskipun,
apakah ruang yang dikeluarkan layak dan biaya efektif untuk cara
memperbaiki pendidikan di Hongkong, sampai saat ini masih menjadi poin
yang diperdebatkan. Untuk meneliti pengelolaan sarana di sekolah dasar
millenium baru. Penelitian ini dilakukan terhadap guru yang mengajar di
sekolah tradisional lama, yang kemudian dipindahkan ke sekolah millenium
baru. Sejak ruangan staf menjadi tempat kerja utama untuk guru, penelitian
ini difokuskan pada tingkat kepuasan dengan kinerja Fasilitas Manajemen
di ruangan staf sekolah dasar dan perilaku kerja guru. Dua survei
quisiner dilakukan terhadap 113 guru yang bekerja di dua sekolah. Guru
independen di dua tahap untuk meneliti peningkatan Frekuensi
Manajement di ruang staf sekolah millenium sekolah millenium baru di
Hongkong yang sangat berbeda dengan Fasilitas Manajemen di sekolah
lama. Meskipun tidak mengkaji guru dan perilaku kerjanya yang secara
signifikan lebih baik di sekolah millenium. Investasi pemerintah diperkirakan
sukses tapi dalam hal ini masih terdapat sedikit area dimana profesional
dan manajer fasilitas di sekolah dasar dan menengah harus memperbaiki
proyek sekolah utama millenium untuk memenuhi kebutuhan pengguna
akhir.
Penelitian bandingan ke enam dilakukan oleh Tjalla (1991) tentang
faktor diri dan lingkungan kerja menyimpulkan, bahwa lingkungan kerja yang
menyenangkan berpengaruh positif terhadap produktivitas kerja karyawan. Ia
menguraikan bahwa dengan lingkungan kerja yang menyenangkan seperti
lingkungan fisik dan hubungan kerja antar karyawan yang harmonis dapat
memacu karyawan untuk lebih termotivasi dan ulet dalam mengerjakan
pekerjaannya dan pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas kerja
mereka.
Penelitian ini menyimpulkan bahwa salah satu cara untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan adalah dengan jalan memperbaiki
lingkungan kerja mereka, yaitu melengkapi segala fasilitas kerj, memenuhi
kesejahteraan karyawan, menciptakan lingkungan kerja yang aman,
mewujudkan hubungan kerja yang harmonis dan memperbaiki faktor
lingkungan. Inilah menurut Tjalla yang menentukan tinggi rendahnya
produktivitas kerja karyawan.
Penelitian bandingan ke tujuh yang dilakukan oleh Puslitbang
Ekonomi dan Pembangunan LIPI disunting oleh Hikam (1997) menemukan
bahwa rendahnya produktivitas tenaga kerja di Indonesia terutam di sektor
industri, disebabkan oleh rendahnya etos kerja mereka. Penelitian ini juga
menyimpulkan bahwa rendahnya etos kerja disebabkan karena rendahnya
motivasi kerja dan iklim kerja yang kurang mendukung, seperti upah rendah,
penilaian prestasi kerja tidak jelas dan fasilitas yang kurang memadahi.
Sejalan dengan penemuan tersebut hasil penelitian Purwoko (1999)
tentang iklim organisasi dan kepuasan kerja tenaga kepariwisataan
menunjukkan bahwa iklim kerja mempunyai hubungan yang signifikan
dengan kepuasan kerja tenaga kepariwisataan.
Penelitian bandingan ke delapan yang dilakukan oleh Syahrir (1993),
menemukan bahwa lingkungan kerja (lingkungan madrasah) berpengaruh
positif terhadap prestasi kerja guru/kepala sekolah. Lingkungan kerja yang
dimaksud adalah mencakup lingkungan fisik madrasah dan lingkungan sosial
(hubungan kerja) yang terjadi di madrasah.
Berbagai penelitian yang berasal dari jurnal yang telah dipaparkan di
atas memiliki korelasi yang positif dengan penelitian yang peneliti lakukan
yaitu meneliti tentang peran motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana
sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.
C. Kerangka Pemikiran
Pada sebuah penelitian, adanya suatu penelitian berasal dari berbagai
pemikiran yang terdiri dari kerangka-kerangka dasar sehingga munculah
sebuah penelitian. Kerangka pemikiran diperlukan ketika seorang peneliti
ingin mengetahui secara menyeluruh penelitian yang akan dilakukannnya.
Penulisan kerangka pemikiran dapat dilakukan dengan memberikan tabel
sistematika terhadap variabel-variabel yang diteliti. Pada sebuah instansi
sekolah terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja kepala sekolah
dalam melaksanakan tugasnya. Faktor tersebut adalah motivasi kerja yang
dimiliki oleh kepala sekolah, iklim kerja yang terdapat di sekolah dan sarana
dan prasarana yang ada di lingkungan sekolah yang dapat mendukung kinerja
kepala sekolah.
a. Hubungan motivasi kepala sekolah (X1) dengan kinerja kepala sekolah
adalah dengan motivasi yang tinggi dan semangat dari kepala sekolah
yang tinggi dalam melaksanakan tugasnya sebagai kepala sekolah maka
kinerja kepala sekolah juga dapat meningkat. Semangat dan motivasi yang
tinggi dalam diri kepala sekolah akan dapat meningkatkan kinerja kepala
sekolah dalam melaksanakan tugasnya sebagai pemimpin di sekolah.
b. Iklim kerja (X2) sangat mempengaruhi kinerja kepala sekolah, karena
dengan suasana sekolah yang mendukung maksudnya adanya hubungan
yang baik antar kepala sekolah dengan para guru dan hubungan yang
harmonis antara siswa dengan kepala sekolah maka akan dapat
meningjkatkan kinerja kepala sekolah, artinya semakin baik iklim kerja
maka akan baik pula kinerja kepala sekolah dalam memimpin sekolahnya.
c. Hubungan sarana prasarana sekolah (X3) dengan kinerja kepala sekolah
adalah adanya sarana dan prasarana yang lengkap dan memadai
dilingkungan sekolah, kepala sekolah dapat melaksanakan tugasnya
dengan baik sehingga kinerja kepala sekolah juga meningkat.
d. Peran antara motivasi kepala sekolah, iklim kerja dan sarana prasarana
sekolah adalah dengan adanya motivasi kepala sekolah, maka akan dapat
menimbulkan semangat yang tinggi bagi kepala sekolah untuk dapat
mencintai pekerjaanya sebagai kepala sekolah sehingga secara tidak
langsung akan meningkatkan kinerja kepala sekolah. Iklim kerja berperan
sangat penting dalam kinerja kepala sekolah yaitu dapat menjalin adanya
komunikasi antara kepala sekolah dengan para guru, kepala sekolah
dengan para karyawan dan dengan para siswa sehingga tercipta suasana
yang sangat nyaman untuk dapat melaksanakan kinerja nya. Sarana dan
prasarana sekolah sangat berperan dalam kinerja sekolah kareana dengan
adanya sarana dan prasarana yang lengkap dari sekolah akan membuat
kepala sekolah mencintai pekerjaanya dan tidak ada beban dalam
melaksanakan setiap tugas dan kewajibannya, hal ini memberikan sesuatu
yang positif bagi dunia pendidikan.
Kerangka pemikiran dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 2.1. Kerangka Pemikiran
Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Motivasi kerja (X1)
Iklim kerja (X2)
Sarana Prasarana Sekolah (X3)
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas maka dapat disampaikan
arah penelitian yang akan dilakukan peneliti. Variabel peran motivasi
kerja, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah secara bersama-sama
diduga mempengaruhi kinerja kepala sekolah. Variabel Dependen pada
penelitian ini adalah kinerja kepala sekolah dan Variabel Independen
adalah peran motivasi kerja (X), iklim kerja (X2) dan sarana prasarana
sekolah (X3). Peneliti berasumsi bahwa peran motivasi kerja, iklim kerja,
dan sarana prasarana sekolah baik secara simultan maupun parsial
berpengaruh terhadap kinerja kepala sekolah.
D. Hipotesis Penelitian
Hipotesis dapat diartikan sebagai suatu jawaban yang bersifat
sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data
yang terkumpul (Arikunto, 2006: 71). Hipotesis dalam penelitian ini adalah:
1. Terdapat peran secara parsial maupun simultan antara motivasi kepala
sekolah, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap kinerja kepala
sekolah MI di MI se Kabupaten Sukoharjo.
2. Variabel yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI
se Kabupaten Sukoharjo adalah motivasi kerja.
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif. Adapun teknik analisa data
yang digunakan adalah menggunakan uji regresi linear berganda, uji
ketepatan model dan uji ketepatan parameter penduga.
Teknik analisa ini digunakan untuk menganalisis peran antara variabel
bebas (independent variabel) yaitu motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2) dan
sarana prasarana sekolah (X3) dengan variabel terikat (dependent variabel)
yaitu kinerja kepala sekolah (Y).
B. Waktu dan Tempat penelitian
1. Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juni – Agustus 2010
2. Tempat Penelitian
Tempat penelitian di MI se Kabupaten Sukoharjo
C. Populasi dan Sampel
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek
yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh
peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,
2007:117). Menurut Arikunto (2006: 130) menjelaskan bahwa populasi adalah
keseluruhan subjek penelitian. Apabila seseorang ingin meneliti semua
elemen yang ada dalam wilayah penelitian. Berdasarkan teori di atas dapat
disimpulkan bahwa populasi adalah sluruh subjek yang digunakan dalam
penelitian dengan berbagai karakteristik yang dimilikinya yang diperlukan
pada sebuah penelitian yang menjadi sumber utama untuk memperoh data
yang kemudian akan diolah dan diambil suatu simpulan. Pada penelitian yang
dilakukan ini, yang akan menjadi populasi adalah seluruh Kepala Sekolah MI
se Kabupaten Sukoharjo. Jumlah kepala Sekolah MI yang terdapat di MI se
Kabupaten Sukoharjo adalah 67 orang sehingga populasi yang digunakan
dalam penelitian ini adalah 67 kepala Sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo
Sampel adalah sebagian dari populasi yang karakteristik yang
dimiliki oleh populasi tersebut (Sugiyono, 2007: 118). Bila populasi besar,
dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi,
misalnya karena keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat
menggunakan sampel yang diambil dari populasi tersebut. Melihat hal
tersebut maka dapat dikatakan bahwa jumlah sampel dalam penelitian adalah
lebih sedikit dari populasi yang ada. Populasi pada penelitian ini adalah 67
Kepala Sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo secara keseluruhan. Pengambilan
ini didasarkan pada pendapat Arikunto (2006:134) yang menyatakan bahwa
apabila subjeknya kurang dari 100, maka lebih baik diambil semua sehingga
penelitiannya merupakan penelitian populasi. Tetapi, jika jumlah subjek lebih
besar, dapat diambil antara 10-15% atau 20-25% atau lebih. Hal ini dilakukan
karena mengingat kemampuan peneliti di lihat dari waktu, tenaga dan dana
yang tersedia, luasnya wilayah Kabupaten Sukoharjo dari setiap subjek
sehingga akan berdampak pada resiko yang ditanggung peneliti.
Berikut ini adalah data populasi kepala sekolah MI yang terdapat di
Kabupaten Sukoharjo
Tabel 3.1
Data Populasi Penelitian
NO Kecamatan Populasi Jumlah1 Tanon 11 112 Sukodono 3 33 Gesi 1 14 Kedawung 1 15 Tangen 1 16 Mondokan 6 67 Kalijambe 9 98 Masaran 3 39 Sambungmacan 2 210 Sidoharjo 5 511 Gemolong 4 412 Gondang 1 113 Sambirejo 1 114 Jenar 1 115 Miri 5 516 Plupuh 7 717 Sumberlawang 6 6
Jumlah 67 67
D. Jenis dan Sumber Data
Sumber data dalam penelitian adalah subjek di mana data dapat
diperoleh (Arikunto, 2006:129). Pada penelitian kuantitatif, peneliti lebih
mudah mengambil data dari sampel yang telah tersedia, jadi dapat dikatakan
bahwa semakin banyak sampel, maka semakin tinggi tingkat kepercayaan data
yang diperoleh. Pada penelitian yang dilakukan ini terdapat dua jenis data
yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari pihak
yang merupakan sumber utama penelitian, yaitu data yang berasal dari
jawaban atau kuesioner yang diedarkan kepada kepala sekolah MI yang
menjadi populasi, yaitu jawaban kepala sekolah MI se Kabupaten
Sukoharjo terhadap pertanyaan tentang peran motivasi kerja, iklim kerja,
sarana dan prasarana serta kinerja kepala sekolah.
2. Data sekunder
Data sekunder adalah data yang dikeluarkan oleh organisasi yang
bersangkutan dan pihak luar organisasi yang ada kaitannya dengan
penelitian antara lain; peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana
prasarana sekolah berkaitan dengan organisasi MI di Kabupetan Sukoharjo
serta kinerja kepala sekolah di MI Kabupaten Sukoharjo.
E. Teknik Pengumpulan Data
Menyusun instrumen adalah pekerjaan penting di dalam langkah
penelitian. Akan tetapi mengumpulkan data jauh lebih penting lagi, terutama
apabila peneliti menggunakan metode yang dimiliki cukup besar celah
memasuki unsur minat peneliti (Arikunto, 2006: 222). Pada penelitian ini,
metode pengumpulan data yang digunakan adalah dengan melalui kuesioner
(Quesioner) atau angket dengan alasan dengan menggunakan angket atau
kuesioner lebih banyak mempunyai kebaikan. Menurut Sugiyono (2007: 199)
kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara
memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden
untuk dijawab. Pada penelitian ini, kuesioner yang akan dibagikan berisi
pertanyaan-pertanyaan mengenai peran motivasi kepala sekolah, iklim kerja,
sarana dan prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah di MI se
Kabupeten Sukoharjo.
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini, adalah menggunakan
metode kuesioner. Metode kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data
peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana prasarana sekolah terhadap
kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Instrumen penelitian
digunakan untuk mengukur nilai variabel yang diteliti. Dengan demikian
jumlah instrumen yang akan digunakan untuk penelitian akan tergantung pada
jumlah variabel yang diteliti. Instrumen dalam penelitian ini disusun dengan
menggunakan skala Likert. Skala Likert adalah skala pengukuran yang
digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang tentang
fenomena sosial. Dalam skala ini, jawaban tiap item instrumen mempunyai
gradasi dari sangat positif sampai sangat negatif (Sugiyono, 2007: 134-135).
Setelah pengisian kuesioner selesai dilakukan oleh penilaian terhadap hasil
pengisian tersebut. Berdasarkan skala likert, dengan interval lima (a five-point
likert scale) yaitu:
1 = sangat tidak setuju (STS)
2 = tidak setuju (TS)
3 = netral (N)
4 = setuju (S)
5 = sangat setuju (SS)
Setelah dilakukan penilaian terhadap pengisian kuesioner tersebut,
kemudian nilai-nilai tersebut dikategorikan berdasarkan kategori: (Sugiyono,
2008: 93)
1. Sangat baik
2. Baik
3. Tidak baik
4. Sangat tidak baik
Berdasarkan hasil penelitian diperoleh:
1. Variabel Motivasi Kerja (X1)
Nilai terendah 52 dan nilai tertinggi 69, maka pengkategoriannya adalah:
a. Sangat baik = 66 - 70
b. Baik = 61 - 65
c. Tidak baik = 56 - 60
d. Sangat tidak baik = 51 - 55
2. Variabel Iklim Kerja (X2)
Nilai terendah 47 dan nilai tertinggi 63, maka pengkategoriannya adalah:
a. Sangat baik = 61 - 65
b. Baik = 56 - 60
c. Tidak baik = 51 - 55
d. Sangat tidak baik = 46 - 50
3. Variabel Sarana dan prasarana sekolah (X3)
Nilai terendah 35 dan nilai tertinggi 47, maka pengkategoriannya adalah:
a. Sangat baik = 45 - 48
b. Baik = 41 - 44
c. Tidak baik = 37 - 40
d. Sangat tidak baik = 33 - 36
4. Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Nilai terendah 43 dan nilai tertinggi 58, maka pengkategoriannya adalah:
a. Sangat baik = 56 - 60
b. Baik = 51 - 55
c. Tidak baik = 46 - 50
d. Sangat tidak baik = 41 - 45
F. Uji Instrumen Penelitian
Dalam penelitian ini data dapat mempunyai kedudukan yang paling
tinggi, karena data merupakan penggambaran variabel yang diteliti dan
sebagai alat pembuktian hipotesis. Oleh karena itu benar tidaknya data,
sangat menentukan bermutu tidaknya suatu hasil penelitian, sedangkan benar
dan tidaknya data tergantung dari baik dan tidaknya instrumen pengumpulan
data (Arikunto, 2006:166). Instrumen yang baik harus mempunyai 2
persyaratan penting yaitu valid dan reliabel. Pada penelitian ini soal-soal tes
yang digunakan adalah soal-soal tes yang sifatnya masih sementara, sehingga
masih diperlukan uji coba (try out) guna mengetahui kevalidan data yang
diperoleh. Sebelum data diteliti, penguji cobaan angket dilakukan pada kepala
sekolah di luar populasi penelitian yang berjumlah 12 kepala sekolah. Uji
validitas ini dilakukan pada pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing
variabel, yaitu motivasi, iklim kerja, sarana dan prasarana sekolah dan kinerja
kepala sekolah. Tujuan uji coba tersebut adalah untuk menguji apakah
instrumen yang akan digunakan valid dan riliabel untuk digunakan ataukah
tidak. Uji Validitas dan reabilitas dapat dilihat di bawah ini:
1. Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat
kevalidan atau kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid
atau sahih mempunyai validasi yang tinggi (Arikunto, 2006:168).
Untuk menguji validitas instrumen digunakan rumus korelasi product
moment dengan angka kasar, yaitu:
rxy =
di mana:
rxy = Korelasi product moment
X = skor-skor tiap butir
Y = skor total
N = Jumlah sampel
Sebuah instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa
yang diinginkan dan dapat mengungkap data dari variabel yang diteliti
secara tepat dan tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh
mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang yang
dimaksud.
Untuk uji validitas butir angket menggunakan bantuan program
SPSS versi 17. Hasil perhitungan validitas tersebut selanjutnya
dibandingkan dengan tabel koefisien korelasi. Jika rhitung > rtabel, maka
instrument tersebut valid.
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian bahwa sesuatu
instrumen cukup dapat dipercaya untuk dapat digunakan sebagai alat
pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik. Instrumen tersebut
dapat dipercaya atau reliabel apabila memberikan hasil pengukuran yang
relatif konsisten (Purwanto, 2007:161).
Reabilitas tes bentuk uraian menggunakan rumus alpha, yaitu :
r11 =
Dimana
r11 = Reabilitas yang dicari
i = Jumlah varians skor tiap-tiap item
tt2 = varians total
n = Jumlah butir soal
Rumus varians yang digunakan yaitu :
i2 = (Varian skor tiap butir soal)
t2 = (Varian total)
(Arikunto, 2003:110)
Adapun tolak ukur untuk menginterpretasikan derajat reliabilitas
instrumen yang diperoleh sesuai dengan tabel berikut.
Tabel 3.1. Interpretasi Reliabilitas
Koefisien Korelasi Kriteria Reliabilitas0,81 < r 1,00 Sangat tinggi0,61 < r 0,80 Tinggi0,41 < r 0,60 Cukup 0,21 < r 0,40 Rendah 0,00 < r 0,21 Sangat rendah
(Arikunto, 2003:75)
Perhitungan reliabilitas angket dalam penelitian ini menggunakana
SPSS versi 17. Hasil uji reliabilitas tiap item, jika r alpha positif dan r alpha
> 0,600 maka dianggap reliabel.
G. Teknik Analisis Data
Setelah data terkumpul dari hasil pengumpulan data, perlu segera
dioleh guna mengetahui hasil yang dicapai dalam penelitian. Pada penelitian
ini teknis analisis data yang digunakan adalah menggunakan uji regresi linear
berganda, uji ketepatan parameter dan uji ketepatan model. Penjelasan
mengenai analisis tersebut adalah sebagai berikut:
1. Uji Persamaan Garis Regresi
Penelitian yang dilakukan ini adalah penelitian yang melibatkan
lebih dari satu variabel independen sehingga model penelitian ini adalah
model regresi berganda. Untuk menentukan garis regresi berganda pada
penelitian ini menggunakan bantuan SPSS versi 16.0.1. Menurut Setiaji
(2006:23) bahwa persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut:
Y = a + 1X1 + 2X2 + 3x3 + e
Keterangan :
a = Koefisien regresi X1, X2 dan X3 terhadap Y
1, 2, 3 = Nilai parameter yang memprediksi besar peran
X1, X2, X3 terhadap Y
X1 = Motivasi kerja
X2 = Iklim Kerja Sekolah
X3 = Sarana Prasarana Sekolah
Y = Kinerja Kepala Sekolah
e = standar error
2. Uji Ketepatan Model
a. Uji F
Tujuan dari uji F adalah apakah variabel independen secara
bersama-sama (simultan) mampu menjelaskan variabel dependen atau
mempunyai peran terhadap variabel dependen.
Adapun rumus uji F adalah sebagai berikut:
Freg =
Dimana:
Freg = Nilai uji F
m = Banyak prediktor
R = Koefisien antara kriterium dengan prediktor
N = Jumlah sampel
Pada penelitian ini, uji F digunakan untuk mengetahui peran
motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana dan prasarana sekolah
(X3) secara bersama-sama mempengaruhi kinerja kepala sekolah MI
se Kabupaten Sukoharjo (Y). Uji F ini dihitung dengan menggunakan
bantuan SPSS dengan melihat pada kolom Anova maka akan dapat
mengetahui nilai F secara langsung.
Kriteria pengujian adalah
1) Apabila nilai F hitung < dari F tabel, maka Ho diterima yang
berarti tidak ada peran serentak dari semua variabel independen
terhadap variabel dependen pada derajat keyakinan tertentu;
2) Apabila nilai F hitung > F tabel, maka Ha diterima yang berarti
bahwa semua variabel independen secara serentak berperan secara
signifikan terhadap variabel dependen pada derajat keyakinan
tertentu.
b. Koefisien determinasi (R2)
Koefisien determinasi (R2) adalah perbandingan antara
variasi Y yang dijelaskan oleh variabel X secara bersama-sama
dibanding dengan variasi total Y (Setiaji, 2006:41). Pada intinya
kegiatan ini adalah mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam
menerangkan variasi variabel dependen. Koefisien determinasi adalah
antara nol dan satu. Nilai R2 yang lebih kecil berarti kemampuan
variabel-variabel independen dalam menjelaskan variabel-variabel
independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan
untuk memprediksi variasi variabel independen. Semakin besar n
(ukuran sampel) maka nilai (R2) cenderung semakin kecil.
Koefisien determinasi pada penelitian ini digunakan untuk
mengetahui seberapa besar kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten
Sukoharjo dapat dijelaskan oleh peran motivasi kerja, iklim kerja dan
sarana prasarana sekolah. Banyak peneliti menganjurkan untuk
menggunakan nilai adjusted R2 pada saat mengevaluasi model regresi
yang terbaik. Nilai Adjusted R2 dapat naik atau turun apabila satu
variabel independent ditambahkan ke dalam model. Dalam kenyataan
nilai Adjusted R2 negatif, maka nilai adjusted R Square = R2 = 1
sedangkan jika R2 = 0, maka adjusted R2 = (1-k)/(n-k). Jika k>1, maka
adjusted R2 akan bernilai negatif.
3. Uji Ketepatan Parameter Penduga
Uji ketepatan parameter penduga adalah diuji dengan
menggunakan uji t. Uji t Merupakan pengujian variabel penjelas secara
individu yang dilakukan untuk mengetahui pengaruh atau peran setiap
variabel independen secara signifikan terhadap variabel dependen dengan
menganggap variabel independen lainnya konstan. Tujuan dari uji t adalah
untuk menguji koefisien regresi dari variabel independen secara
individual.
Rumus yang digunakan untuk menghitung nilai t adalah sebagai
berikut:
t =
Dimana:
t = Nilai uji t
n = Jumlah data
r = Koefisien korelasi
r2 = Koefisien determinasi
Pada penelitian ini, uji ketepatan parameter penduga atau uji t
digunakan untuk mengetahui peran motivasi kerja, iklim kerja dan sarana
prasarana sekolah secara individu mempengaruhi kinerja kepala sekolah
MI se Kabupaten Sukoharjo. Uji ketepatan parameter penduga dilakukan
dengan menggunakan bantuan program SPSS 17 dengan melihat pada
kolom Coefficients. Hipotesis yang akan diuji adalah:
Ho : 1 : 2 : 3 = 0 Variabel independen secara individu tidak
berpengaruh terhadap variabel dependen
Ha : 1 : 2 : 3 0 Variabel independen secara individu berpengaruh
terhadap variabel dependen
Dengan hipotesis tersebut di atas, maka pengujian adalah:
a. Apabila t hitung < t tabel, maka Ho diterima yang berarti variabel
independen tidak berperan secara signifikan terhadap Variabel
dependen pada derajat keyakinan tertentu;
b. Apabila t hitung > t tabel, maka Ha ditolak yang berarti bahwa variabel
independen berperan secara signifikan terhadap variabel dependen
pada derajat keyakinan tertentu.
4. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik dalam penelitian ini berupa uji normalitas, uji
heteroskesdastisitas, uji autokorelasi, uji multikolenearitas. Uraian dari
masung-masing uji dapat dijabarkan pada uraian di bawah ini:
a. Uji Normalitas
Yaitu uji yang digunakan untuk menyelidiki variabel
pengganggu e dari regresi yang disyaratkan berdistribusi normal atau
tidak. Pada penelitian ini, uji normalitas yang digunakan adalah
dengan melihat grafik histrogram dan kurva normal. (Agus, 2009: 71)
Pada penelitian ini, uji normalitas dilakukan pada tiap
variabel, yaitu variabel motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana
dan prasarana sekolah (X3) dan kinerja kepala sekolah MI (Y).
b. Uji Heteroskedastisitas
Yaitu uji yang digunakan untuk menyelidiki kestabilan varian
(rentangan e kurang lebih sama) (Setiaji, 2006: 45).
Uji Heteroskedastisitas dilakukan melalui uji LM test. Uji
Heteroskedastisitas dilakukan dengan cara uji LM test,
membandingkan r2 x n, dengan nilai tabel Chi Square 9,2 ( = 1 %, df
2 = 9,2). Jika r2 x n > dari tabel Chi Square 9,2 maka terjadi
heteroskedastisitas maka uji t tidak menentu. Jika terjadi sebaliknya
berarti menerima hipotesis homoskedastisitas, dan uji t menentu. Pada
penelitian ini uji heteroskedatis akan dilakukan dengan menggunakan
uji grafik pada scater plott dengan menggunakan SPSS.
c. Uji Autokorelasi
Yaitu uji yang digunakan untuk mengetahui adanya korelasi
data runtun waktu. Pengujian dilakukan dengan metode DW (Durbin
Waston). Bila DW tepat sama dengan 2, tidak terjadi otokorelasi
sempurna. Jika nilai DW antara 1,5 sampai 2,5, data tidak mengalami
otokorelasi. Jika nilai DW lebih dari 2-4, data terjadi otokorelasi
negatif (Setiaji, 2006: 53).
d. Uji multikolinearitas
Multikolinearitas (Setiaji, 2006: 61) adalah korelasi linear
yang “perfect” atau eksak di antara variabel penjelas yang
dimasukkan ke dalam model. Akibat adanya multikolineritas; jika
antara variabel independen terjadi multikolineritas, maka nilai
koefisien regresi tidak dapat ditentukan hasilnya karena dari formula
OLS rumus regresi diturunkan dari asumsi data tertentu.
Kriteria pengujian multikolineritas adalah dengan
menggunakan korelasi metrik. Aturannya jika korelasi antara X lebih
besar dari korelasi X dan Y maka variabel bebas tersebut
mengindikasikan multikolinear. Menurut Gujarati (Kuncoro, 2004:
98), lebih tegas mengatakan ”bila korelasi lebih tinggi antara 2
variabel bebas melebihi 0,8 maka multikolinearitas menjadi masalah
yang serius”. Pada penelitian ini uji multikolinearitas dilakukan
dengan menggunakan SPSS pada nilai VIF. Jika VIF meninggi
mendekati 10 atau toleransi rendah mendekati nol, merupakan tanda
terjadinya multikolinearitas (Setiaji, 2006:83).
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Penyajian Data
Penyajian data pada penelitian ini akan membahas secara berturut-
turut mengenai hasil penelitian yang telah diperoleh dan akan dilakukan
pembahasan untuk mengetahui hasil penelitian yang telah diperolah. Hasil
penelitian ini akan disajikan dan diuraikan dari setiap variabel penelitian yang
telah ditetapkan. Adapun penyajian data dalam penelitian ini adalah sebagai
berikut.
1. Variabel Motivasi Kerja (X1)
Pengumpulan data dari variabel X1 atau variabel motivasi kerja
dilakukan dengan melakukan pengisian angket penelitian yang telah
disebar oleh peneliti, di mana jumlah soal pada variabel ini adalah 14 soal
atau item, diperoleh data sebagai berikut:
Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Motivasi Kerja (X1)
Kriteria Interval F % Komulatiff %
Sangat Baik 63 – 69 9 13.43 9 13.43 Baik 56 – 62 34 50.75 43 64.18 Tidak Baik 49 – 55 21 31.34 64 95.52 Sangat Tidak Baik 42 – 48 3 4.48 67 100.00
Jumlah 67 100.00 Sumber: Data yang diolah, 2010
Pada tabel 4.1 dapat diketahui bahwa lebih dari seperempat
responden memiliki motivasi yang baik yaitu sebanyak 34 orang (50,75%)
pada rentang 56-62 dan memiliki motivasi yang tidak baik yaitu sebanyak
21 orang (31,34%) pada rentang 49-55.
Berdasarkan tabel 4.1, maka dapat dibuat sebuah diagram sebagai
berikut:
Gambar 4.1. Grafik Histogram Variabel Motivasi Kerja (X1)
Pada variabel motivasi kerja dapat diketahui bahwa rata-rata (Mean)
adalah 57,19, Standar deviasi sebesar 4,52, Median adalah 57, Modus
adalah 55, nilai Maksimum 67 dan minimum adalah 44. Data lebih
lanjutnya dapat dilihat pada lampiran.
2. Variabel Iklim Kerja (X2)
Iklim kerja yang dirasakan kepala sekolah. Pengumpulan data dari
variabel X2 atau variabel iklim kerja dilakukan dengan melakukan
pengisian angket penelitian yang telah disebar oleh peneliti, di mana
jumlah soal pada variabel ini adalah 14 soal atau item, diperoleh data
sebagai berikut:
Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Iklim Kerja (X2)
Kriteria Interval F % Komulatiff %
Sangat Baik 63 – 69 4 5.97 4 15.48 Baik 56 – 62 38 56.72 42 62.69 Tidak Baik 49 – 55 23 34.33 65 97.02 Sangat Tidak Baik 42 – 48 2 2.98 100 100.00
Jumlah 67 100.00 Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.2, dapat dilihat bahwa lebih dari seperempat
responden merasakan iklim kerja yang baik yaitu sebanyak 38 orang
(56,72%) dan merasa tidak baik yaitu sebanyak 23 orang (34,33%).
Berdasarkan tabel 4.2, maka hasil tersebut dapat dibuat grafik sebagai
berikut:
Gambar 4. 2. Grafik Histogram Skor Variabel Iklim Kerja (X2)
Pada variabel iklim kerja (X2), berdasarkan hasil analisis yang telah
dilakukan diperoleh nilai Rata-rata (Mean) adalah 56,36, Standar Deviasi
= 4,35, nilai tertinggi adalah 65 dan nilai terendah adalah 42, nilai tengah
(Median) = 57 dan Modus adalah 58. Data lengkapnya dapat dilihat pada
lampiran.
3. Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
Pengumpulan data dari variabel X3 atau variabel sarana dan
prasarana sekolah dilakukan dengan melakukan pengisian angket
penelitian yang telah disebar oleh peneliti, di mana jumlah soal pada
variabel ini adalah 10 soal atau item. Hasil yang diperoleh dalam variabel
sarana dan prasarana sekolah adalah sebagai berikut:
Tabel 4.3. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Sarana dan Prasarana
Sekolah (X3)
Kriteria Interval F % Komulatiff %
Sangat Baik 45 – 49 4 5.97 4 5.97 Baik 40 – 44 25 37.31 29 43.28 Tidak Baik 35 – 39 25 37.31 54 80.59 Sangat Tidak Baik 30 – 34 13 19.41 67 100
Jumlah 67 100.00 Sumber: Data yang diolah, 2010
Pada tabel 4.3 menunjukkan bahwa lebih dari seperempat responden
merasa sarana dan prasarana di sekolah masing-masing adalah baik yaitu
sebanyak 25 orang (37,31%), merasa tidak baik yaitu sebanyak 25 orang
(37,31%) dan merasa sangat baik yaitu sebanyak 4 orang (5,97%).
Mengacu pada tabel 4.3, maka dapat dibuat grafik histogram sebagai
berikut:
Gambar 4. 3. Grafik Histogram Skor Variabel Sarana dan Prasarana
Sekolah (X3)
Dari gambar 4.3 dapat dilihat bahwa sarana dan prasarana yang
dimiliki sekolah masing-masing adalah rata-rata dalam kondisi baik yaitu
sebesar 25 orang dari 67 sampel yang diambil. Dari analisis data diperoleh
bahwa rata-rata (Mean) adalah 38,04, Standar Deviasi adalah 4,33, nilai
maksimal adalah 46, nilai minimal adalah 30, Median = 39,0 dan Modus =
35, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada lampiran.
4. Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini, dalam
variabel kinerja kepala sekolah (Y) terdiri dari 12 pertanyaan atau item,
diperoleh data sebagai berikut:
Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Kriteria Interval f % Komulatiff %
Sangat Baik 55 – 58 18 26.87 18 26.87Baik 51 – 54 27 40.29 45 67.16Tidak Baik 47 – 50 15 22.39 60 89.55Sangat Tidak Baik 43 – 46 7 10.45 67 100.00
Jumlah 67 100.00 Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.4, dapat dilihat bahwa lebih dari seperempat
responden memiliki kinerja baik yaitu sebanyak 27 orang (40,29%) dan
memiliki kinerja tidak baik yaitu 15 orang (22,39%).
Dari tabel 4.4, maka hasil tersebut dapat dibuat grafik histogram
sebagai berikut :
Gambar 4.4. Grafik Histogram Skor Variabel komptensi Guru (Y)
Berdasarkan hasil analisis data yang diperoleh bahwa variabel
kinerja kepala sekolah (Y) mempunyai Mean = 51,83, Standar Deviasi
sebesar 3,80, nilai tertinggi adalah 58, nilai terendah adalah 43, Median =
52 dan Modus sebesar 54, untuk selengkapnya dapat dilihat pada
lampiran.
B. Hasil Uji Instrumen
Untuk menguji hasil instrumen yang telah diberikan maka dilakukan
perhitungan terhadap hasil instrumen yang telah diberikan dengan melakukan
uji validitas dan reliabilitas.
1. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui apakah kuesioner yang
diajukan dalam kondisi valid ataukah tidak, untuk menguji kevalidannya,
maka sebelum dilakukan penelitian, maka dilakukan try out terlebih
dahulu kepada 12 orang. Hasil yang diperoleh diolah dengan
menggunakan bantuan komputer program SPSS release 17,00. Jika r
hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. Menentukan nilai r tabel
dilihat dengan tabel r product moment, pada jumlah responden 12 dengan
tingkat kemaknaan 5% didapatkan angka r tabel 0,575, sedangkan r hasil
perhitungan dapat dilihat pada kolom ‘Corrected item- Total Correlation’.
Hasil yang diperoleh adalah sebagai berikut:
Tabel 4.5. Hasil uji validitas variabel Motivasi Kerja (X1)
No.Item r hitung r tabel Status1 0.621 0.576 Valid2 0.622 0.576 Valid3 0.664 0.576 Valid4 0.670 0.576 Valid5 0.659 0.576 Valid6 0.729 0.576 Valid7 0.739 0.576 Valid8 0.721 0.576 Valid9 0.635 0.576 Valid10 0.381 0.576 Valid11 0.747 0.576 Valid12 0.489 0.576 Valid13 0.747 0.576 Valid14 0.655 0.576 Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan tabel 4.5, hasil perhitungan yang diperoleh dari variabel
motivasi kerja dalam nilai Product moment atau nilai rhitung terlihat lebih
besar daripada nilai critical value atau rtabel, sehingga dapat disimpulkan
bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada responden dalam variabel
motivasi kerja dalam kondisi valid untuk dilakukan.
Tabel 4.6. Hasil uji validitas variabel Iklim Kerja (X2)
No.Item r hitung r tabel Status1 0.705 0.576 Valid2 0.748 0.576 Valid3 0.709 0.576 Valid4 0.676 0.576 Valid5 0.719 0.576 Valid6 0.620 0.576 Valid7 0.804 0.576 Valid8 0.804 0.576 Valid9 0.621 0.576 Valid10 0.801 0.576 Valid11 0.748 0.576 Valid12 0.635 0.576 Valid13 0,748 0.576 Valid14 0,804 0.576 Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan data tabel 4.6, dapat dilihat bahwa nilai Product
moment atau nilai rhitung lebih besar daripada nilai critical value atau rtabel,
maka dapat dikatakan bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada
responden pada variabel iklim kerja dalam kondisi valid.
Tabel 4.7. Hasil uji validitas variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
No.Item r hitung r tabel Status1 0.737 0.576 Valid2 0.838 0.576 Valid3 0.777 0.576 Valid4 0.662 0.576 Valid5 0.777 0.576 Valid6 0.737 0.576 Valid7 0.838 0.576 Valid8 0.777 0.576 Valid9 0.662 0.576 Valid10 0.806 0.576 Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan data tabel 4.7, dapat dilihat bahwa nilai Product
moment atau nilai rhitung lebih besar daripada nilai critical value atau rtabel,
maka dapat dikatakan bahwa semua pertanyaan yang diajukan kepada
responden pada variabel sarana dan prasarana sekolah dalam kondisi valid.
Tabel 4.8. Hasil uji validitas variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
No.Item r hitung r tabel Status1 0.662 0.576 Valid2 0.847 0.576 Valid3 0.763 0.576 Valid4 0.789 0.576 Valid5 0.682 0.576 Valid6 0.672 0.576 Valid7 0.812 0.576 Valid8 0.840 0.576 Valid9 0.803 0.576 Valid10 0.866 0.576 Valid11 0.802 0.576 Valid12 0.684 0.576 Valid
Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan tabel uji validitas pada variabel kinerja kepala sekolah
dapat dilihat bahwa nilai Product moment atau nilai rhitung lebih besar
daripada nilai critical value atau rtabel, maka dapat dikatakan bahwa semua
pertanyaan yang diajukan kepada responden pada variabel kinerja kepala
sekolah dalam kondisi valid.
2. Uji Reabilitas
Pada penelitian ini, peneliti melakukan uji reabilitas dengan
menggunakan cara yaitu dengan menghitung Cronbach’s Alpha dari
masing-masing instrument yang terdapat dalam suatu variabel. Kuesioner
yang dipakai dinyatakan reliabel apabila dalam pengujian yang dilakukan
diperoleh Cronbach’s Alpha di atas 0,60.
Hasil uji reliabilitas dari masing-masing instrumen dalam variabel
penelitian yang menggunakan Cronbach’s Alpha dengan bantuan SPSS
adalah sebagai berikut:
Tabel 4.9. Hasil Analisis Uji Reliabilitas
Variabel Nilai Alpha Critical Value
Keterangan
Motivasi Kerja (X1) 0,906 0,60 Reliabel
Iklim Kerja (X2) 0,922 0,60 Reliabel
Sarana dan Prasarana (X3) 0,911 0,60 Reliabel
Kinerja Kepala Sekolah (Y)
0,935 0,60 Reliabel
Sumber: Data yang diolah, 2010
Berdasarkan data di atas dapat diketahui bahwa nilai dari
Cronbach’s Alpha dari keempat variabel di atas pada taraf kesalahan 5%
mempunyai nilai di atas 0,60, maka data yang diperoleh dari penggunaan
instrumen peneliti mempunyai konsistensi internal yang cukup memadai
untuk dilakukan penelitian.
C. Analisis Data
1. Analisis Regresi Berganda
Analisis regresi linear berganda adalah suatu analisis yang
digunakan untuk mengetahui pengaruh variabel independent atau variabel
bebas terhadap variabel dependent atau variabel terikat. Pada penelitian
ini, variabel bebasnya adalah motivasi kerja (X1), iklim kerja (X2), sarana
dan prasarana sekolah (X3), sedangkan variabel terikat adalah kinerja
kepala sekolah (Y). Berdasarkan hasil yang telah diperoleh pada penelitian
ini dan hasil pengolahan data dengan menggunakan bantuan SPSS 16.00,
maka diperoleh hasil persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 6,325 + 0,273 X1 + 0,377 X2 + 0,228 X3
Berdasarkan persamaan regresi tersebut maka dapat diinterpretasikan
sebagai berikut :
a. Koefisien Regresi (a) = 6,325, artinya jika peran motivasi kerja,
iklim kerja dan sarana dan prasarana sekolah konstan, maka kinerja
kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo sebesar 6,325 satuan.
Besarnya nilai 1, 2, dan 3 yang merupakan variabel dari peran
motivasi kerja, iklim kerja dan sarana dan prasarana sekolah
menunjukkan besar kontribusi masing-masing variabel independen
terhadap variabel dependen (kinerja kepala sekolah).
b. Koefisien 1 = 0,273, artinya apabila peran motivasi kerja
meningkat, maka setiap penambahan atau peningkatan satu satuan dari
peran motivasi kerja akan menaikkan kinerja kepala sekolah sebesar
0,273 satuan dengan asumsi variabel yang lain tetap/konstan.
c. Koefisien 2 = 0,377, artinya apabila peran iklim kerja
meningkat, maka setiap peningkatan satu satuan dari peran iklim kerja
akan menaikkan kinerja kepala sekolah sebesar 0,377 satuan dengan
asumsi bahwa variabel yang lain tetap/konstan.
d. Koefisien 3 = 0,228, artinya apabila peran sarana dan prasarana
sekolah meningkat, maka setiap penambahan satu satuan dari peran
sarana dan prasarana sekolah akan menaikkan kinerja kepala sekolah
sebesar 0,228 satuan dengan asumsi variabel yang lain tetap/konstan.
Berdasarkan interprestasi di atas, maka terlihat bahwa peran
motivasi kerja, iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah mempunyai
hubungan yang positif terhadap kinerja kepala sekolah MI di MI se
Kabupaten Sukoharjo.
2. Uji Parameter Penduga (Uji t)
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh yang signifikan secara
individu antara variabel independent terhadap variabel dependent. Hasil
yang diperoleh pada penelitian ini dalam uji t adalah sebagai berikut:
Tabel 4.10. Hasil Uji Pengaruh Parsial (Uji t)
No Variabel thitung Nilai Sig.
a. Motivasi kerja (X1) 3,834 0,000
b. Iklim kerja (X2) 5,696 0,000
c. Sarana dan prasarana sekolah (X3) 2,808 0,007 Sumber: Data yang diolah, 2009
Berdasarkan tabel tersebut, maka dapat dikemukakan hasil uji t
sebagai berikut:
a. Peran Motivasi Kerja (X1) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y).
Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada
variabel motivasi kerja dengan level of significant 0,05. Nilai
signifikansi t sebesar 0,000 di mana nilai tersebut lebih kecil dari 0,05
(sig t < 0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran motivasi
kerja (X1) terbukti berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap
kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.
b. Peran Iklim Kerja (X2) terhadap Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada
variabel iklim kerja dengan level of significant 0,05. Nilai signifikansi
t sebesar 0,000 di mana nilai tersebut lebih kecil dari 0,05 (sign t <
0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran iklim kerja (X2)
terbukti berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap kinerja
kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.
c. Peran Sarana dan Prasarana Sekolah (X3) terhadap Kinerja Kepala
Sekolah (Y)
Berdasarkan tabel 4.10, dapat diketahui bahwa nilai uji t pada
variabel sarana dan prasarana sekolah dengan level of significant 0,05.
Nilai signifikansi t sebesar 0,007 di mana nilai tersebut lebih kecil dari
0,05 (sign t < 0,05). Dengan demikian dapat dikatakan bahwa peran
sarana dan prasarana sekolah (X3) terbukti berpengaruh secara
signifikan dan positif terhadap kinerja kepala sekolah MI se
Kabupaten Sukoharjo
Berdasarkan hasil dari uji t dapat diketahui bahwa variabel peran
iklim kerja merupakan variabel paling dominan yang mempengaruhi
kinerja kepala sekolah, yaitu dapat dilihat dari nilai thitung yang terbesar
(5,696).
3. Uji Ketetapan Model (Uji F)
Pengujian hipotesis secara serempak atau simultan dilakukan untuk
mengetahui pengaruh variabel independent atau variabel bebas (peran
motivasi kerja, iklim kerja, sarana dan prasarana sekolah) terhadap
variabel dependent (kinerja kepala sekolah) yang dilakukan dengan
menggunakan uji F. berdasarkan hasil analisis SPSS yang dapat diperoleh
hasil uji F sebagai berikut:
Tabel 4.11. Data Hasil Uji F
Model Sum of Square
df Mean Square
F Sig
Regression 788.003 3 262,668 100,175 0,000
Residual 165.191 63 2,622
Total 953.194 66
Berdasarkan hasil di atas dapat dilihat bahwa nilai Fhitung sebesar
100,175 dan signifikansi hitungnya adalah 0,000. Probabilitas (p value)
jauh lebih kecil dari 0,05, atau 0,000 < 0,05. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa variabel X1 (motivasi kerja), X2 (iklim kerja) dan X3
(sarana dan prasarana sekolah) secara bersama-sama mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap variabel Y (kinerja kepala sekolah) di
MI se Kabupaten Sukoharjo.
4. Koefisien Determinasi (R2)
Koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui seberapa besar
variasi variabel dependen (Y) dapat dijelaskan oleh variabel independen
(X). Berikut hasil nilai koefisien determasi :
Tabel 4.12 Koefisien Determinasi (R2)
R R Square Std Error of the Estimate
0,909 0,827 0,818
Berdasarkan tabel 4.12 diperoleh nilai koefisien korelasi (R)
sebesar 0,909, di mana nilai tersebut menunjukkan hubungan yang kuat
antara variabel independent terhadap variabel dependent, sedangkan
koefisien determinasi (R Square) adalah sebesar 0,827, nilai tersebut
mempunyai arti bahwa variasi yang terjadi pada kinerja kepala sekolah
(Y) sebesar 82,7% dapat dijelaskan oleh pengaruh variabel peran motivasi
kerja, iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah, sedangkan sisanya 17,3%
dijelaskan oleh variabel lain diluar model.
D. Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik pada penelitian ini terdiri dari uji kenormalan data, uji
multikolinearitas, uji autokorelasi, uji heterokedatisitas. Hasil masing-masing
uji pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Uji Normalitas
Pengujian normalitas adalah pengujian tentang kenormalan
distribusi data. Untuk mengetahui apakah data berdistribusi normal, ada 3
cara untuk mengetahuinya:
a. Dilihat dari grafik histrogram dan kurva normal, bila bentuknya
menyerupai bel shape, berarti berdistribusi normal.
b. Uji kolmogorov smirnov, bila hasil uji signifikan (p value > 0,005)
maka berdistribusi normal. Namun uji kolmogorov smirnov sangat
sensitif dengan jumlah sampel. Maksudnya kalau sampelnya besar, uji
kolmogorov cenderung distribusinya tidak normal.
c. Menggunakan nilai skewness dan standart error, kalau nilai skewness
dibagi standar errornya menghasilkan angka di bawah 2, maka
distribusinya normal. (Riyanto, 2009 : 71)
Atas dasar ini maka untuk uji kenormalan data dianjurkan
menggunakan angka skewness atau melihat grafik histogram dan kurve
normal. Uji normalitas dilakukan sebelum dilakukannya uji asumsi klasik
yaitu dilakukan dengan melihat grafik histogram dan kurve normal. Hasil
yang diperoleh pada uji normalitas dengan menggunakan bantuan SPSS
16.00 adalah sebagai berikut:
a. Motivasi kerja (X1)
Gambar 4.5 Grafik Histogram Variabel X1
Berdasarkan gambar 4.5, dapat dilihat bahwa batang histogram
berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini
membuktikan bahwa variabel motivasi kerja berdistribusi normal.
b. Iklim kerja (X2)
Gambar 4.6 Grafik Histogram Variabel X2
Berdasarkan gambar 4.6, dapat dilihat bahwa batang histogram
berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini
membuktikan bahwa variabel iklim kerja berdistribusi normal.
c. Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
Gambar 4.7 Grafik Histogram Variabel X3
Berdasarkan gambar 4.7, dapat dilihat bahwa batang histogram
mempunyai kemiripan bentuk dengan kurva normal (berbentuk seperti
lonceng). Hal ini membuktikan bahwa variabel sarana dan prasarana
sekolah sudah bisa dikatakan berdistribusi normal atau mendekati
normal.
d. Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Gambar 4.8 Grafik Histogram Variabel Y
Berdasarkan gambar 4.8, dapat dilihat bahwa batang histogram
berbentuk kurva normal (berbentuk seperti lonceng). Hal ini
membuktikan bahwa variabel kinerja kepala sekolah berdistribusi
normal.
2. Uji Multikolinearitas
Multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang “sempurna”
atau pasti, diantara beberapa atau semua variabel yang menjelaskan dari
model regresi, tepatnya istilah multikolinearitas berkenaan dengan
terdapatnya lebih dari satu hubungan linear pasti. Untuk mengetahui
munculnya suatu multikolinear dapat dilihat pada angka VIF (Variance
Inflasion Factor) (Sarwoko, 2005).
Hasil uji multikolinearitas dapat ditampilkan dalam tabel berikut:
Tabel 4.13. Hasil Uji Multikolinearitas
Variabel Tolerance VIF Kesimpulan
Motivasi kerja X1)Iklim kerja (X2)Sarana dan prasarana sekolah (X3)
0,3820,4800,322
2,6152,0833,102
Tidak multikolinearitasTidak multikolinearitasTidak multikolinearitas
Sumber: Hasil olah data, 2010
Berdasarkan table 4.13, dapat diketahui bahwa nilai VIF dari
masing-masing variabel tidak lebih dari 10 dan nilai tolerance tidak lebih
dari 1 (10%) sehingga dapat dikatakan tidak terjadi gejala
multikolinearitas, karena menurut Sarwoko (2005), pada umumnya
multikolinearitas terjadi pada angka VIF dari suatu variabel yang melebihi
10.
3. Uji Autokorelasi
Uji autokorelasi merupakan pengujian asumsi dalam regresi di
mana variabel dependent tidak berkorelasi dengan dirinya sendiri. Maksud
korelasi denga dirinya sendiri adalah bahwa nilai dari variabel dependent
tidak berhubungan dengan nilai variabel itu sendiri, baik nilai periode
sebelumnya atau nilai periode sesudahnya. Berdasarkan hasil analisis
dengan menggunakan SPSS yang tertera pada tabel Model Summary
diperoleh hasil pada Durbin Watson adalah sebagai berikut:
Tabel 4.14. Hasil Uji Autokorelasi
N dhit Keterangan
Regresi 67 1,647 Tdk terjadi autokorelasi
Sumber: Hasil pengolahan data, 2010
Berdasarkan data di atas, dapat diketahui bahwa nilai DW berada
di antara 1,5-2,5, sehingga persamaan regresi yang digunakan tidak terjadi
autokorelasi, karena menurut Setiaji (2006: 53) Bila DW tepat sama
dengan 2, tidak terjadi otokorelasi sempurna. Jika nilai DW antara 1,5
sampai 2,5, data tidak mengalami otokorelasi. Jika nilai DW 0-1,5 maka
data terjadi autokorelasi positif, jika DW lebih dari 2-4, data terjadi
autokorelasi negatif.
4. Uji Heterokedastisitas
Persoalan heterokedastisitas adalah persoalan di mana nilai
variabel independent berubah naik atau turun, varian nilai residu itu juga
akan berubah naik atau turun. Pada penelitian ini, uji heterokesdatisitas di
lihat dengan menggambarkan Scater Diagram nilai residu terhadap waktu.
Berdasarkan hasil analisis SPSS diperoleh hasil bahwa pada Scatterplot
titik-titik yang ada dalam kondisi tidak menyebar dan membentuk pola
tertentu, sehingga dapat disimpulkan bahwa data penelitian homoskedastik
atau tidak terjadi heterokesdatisitas. Hasil Scater Diagram dapat dilihat
sebagai berikut:
Gambar 4.9 Grafik Scatter
E. Pembahasan Data
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi,
dan visi lembaga. Kinerja atau prestasi kerja dari sang kepala
sekolah/pemimpin merupakan jaminan akan ketercapaian tujuan yang telah
diterapkan oleh lembaga dengan baik dan maksimal. Kinerja kepala sekolah
adalah hasil kerja berdasarkan penilaian tentang tugas dan fungsi jabatan
sebagai pendidik, manajer lembaga pendidikan, administator, supervisor,
inovator dan motivator atau apapun yang penilaiannya dilaksanakan oleh
suatu institusi tertentu, baik lembaga internal maupun eksternal. (Munir, 2008:
30-31).
Menurut Akdon (2006), secara umum kinerja dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal yaitu berasal dari
dalam yang meliputi aspek psikis, fisik, pendidikan, status dan lain
sebagainya, sedangkan faktor eksternal yaitu yang berasal dari luar, yang
meliputi lingkungan, sarana, keluarga, keadaan ekonomi, dan prasarana kerja
sehingga kedua faktor tersebut akan berpengaruh pada etos kerjanya.
Berdasarkan hasil uji regresi diperoleh nilai thitung untuk variabel
motivasi kerja (X1) sebesar 3,834, untuk variabel iklim kerja (X2) sebesar
5,696, dan untuk variabel sarana dan prasarana sekolah (X3) sebesar 2,808,
yang nilainya lebih besar dari nilai ttabel dengan nilai signifikan hitung kurang
dari 0,05 yaitu 0,000. Hal ini membuktikan bahwa terdapat kontribusi yang
positif dan signifikan secara individu (parsial) antara peran motivasi kerja,
iklim kerja dan sarana-prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI
se Kabupaten Sukoharjo.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa lebih dari setengah responden
memiliki motivasi yang baik (50,75%). Hal ini membuktikan bahwa kepala
sekolah mempunyai keinginan dan minat yang tinggi terhadap pekerjaannya.
Motivasi tersebut tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan,
mengerahkan, dan mengarahkan daya serta potensi tenaga kerja, agar secara
produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang ditetapkan
sebelumnya. Berdasarkan uji regresi menunjukkan bahwa terdapat kontribusi
yang positif dan signifikan antara peran motivasi kerja dengan kinerja kepala
sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Hal ini menunjukkan bahwa peran
motivasi kerja sangat mendukung terjadinya peningkatan kinerja kepala
sekolah. Dengan adanya motivasi yang tinggi berarti kepala sekolah juga
mempunyai minat yang tinggi dalam menjalankan rutinitas kerja sesuai
dengan apa yang menjadi tanggung jawabnya sehingga dapat meningkatkan
kinerja dari kepala sekolah sendiri.
Secara operasional, sebagaimana halnya pengertian iklim pada cuaca,
iklim lingkungan kerja di sekolah diukur dengan menggunakan rata-rata dari
persepsi komunitas sekolah terhadap aspek-aspek yang menentukan
lingkungan kerja. Secara konsep, iklim lingkungan kerja di sekolah
didefinisikan sebagai seperangkat atribut yang memberi warna atau karakter,
spirit, ethos, suasana bathin, dari setiap sekolah. Pada hasil penelitian
diperoleh bahwa lebih dari setengah responden merasa iklim kerja di sekolah
masing-masing baik (56,72%). Hal ini membuktikan bahwa iklim kerja yang
dirasakan kepala sekolah sudah baik dalam mendukung pelaksanaan
pekerjaannya. Berdasarkan hasil uji regresi menunjukkan bahwa terdapat
kontribusi yang positif dan signifikan antara peran iklim kerja dengan kinerja
kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo. Hal ini menunjukkan bahwa
peran iklim kerja dalam mendukung pekerjaan kepala sekolah sudah baik
sehingga kepala sekolah dapat meningkatkan kinerjanya. Dengan adanya
iklim kerja yang baik, kepala sekolah akan merasa nyaman dalam bekerja dan
melaksanakan tanggung jawabnya sebagai pemimpin di sekolah sehingga
dapat meningkatkan kinerja dari kepala sekolah.
Sarana pendidikan adalah peralatan dan perlengkapan yang secara
langsung dipergunakan dan menunjang proses pendidikan, khususunya proses
belajar mengajar, seperti gedung, ruang kelas, meja, kursi, serta alat-alat dan
media pengajaran. Adapun yang dimaksud dengan prasarana pendidikan
adalah fasilitas yang secara tidak langsung menunjang jalannya proses
pendidikan atau pengajaran, seperti halaman, kebun, taman, sekolah islam,
jalan menuju sekolah islam, tetapi jika dimanfaatkan secara langsung untuk
proses belajar mengajar, seperti taman sekolah islam untuk pengajaran
biologi, halaman sekolah islam, sebagai sekaligus lapangan olah raga,
komponen tersebut merupakan sarana pendidikan (Mulyasa, 2007: 49). Pada
hasil penelitian diperoleh bahwa lebih dari seperempat responden memiliki
sarana dan prasarana sekolah yang baik (37,31%) dan tidak baik (37,31%) di
masing-masing sekolah. Berdasarkan uji regresi didapatkan bahwa terdapat
kontribusi yang positif dan signifikan antara peran sarana dan prasarana
sekolah dengan kinerja kepala sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa sarana
dan prasarana yang baik di sekolah dapat mendukung kepala sekolah dalam
menjalankan tugasnya sehingga kinerja yang dihasilkan juga akan
meningkatkan. Dengan adanya sarana dan prasarana sekolah yang baik,
kepala sekolah akan semangat dalam bekerja karena sudah terpenuhinya
sarana/fasilitas yang dibutuhkannya dalam bekerja sehingga kinerja kepala
sekolah dapat meningkat.
Berdasarkan hasil perhitungan statistik diperoleh Fhit sebesar 100,175
terletak di daerah penolakan Ho, yaitu Fhit lebih besar dari Ftabel dan nilai
signifikan lebih kecil dari taraf kesalahan atau 0,000 < 0,05. Dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa variabel X1 (motivasi kerja), X2 (iklim kerja), dan
X3 (sarana dan prasarana sekolah) secara bersama-sama mempunyai pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap variabel Y (kinerja kepala sekolah) MI se
Kabupaten Sukoharjo.
Hasil penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian yang telah
dilakukan oleh Raelin di Boston (2006) yang menjelaskan permasalahan
bahwa seorang pemimpin mempunyai tanggung jawab dalam
mengembangkan semua potensi yang ada, peran pemimpin harus dapat
menguasai manajemen pendidikan yang di terapkan dalam sekolah, dengan
begitu manajemen yang di buat akan terlaksana dalam peraturan sekolah.
Dalam penelitian ini lebih fokus pada tindakan atau perilaku yang dapat
mengembangkan kerjasama dalam kepemimpinan. Untuk mengembangkan
kepemimpinan di suatu perusahaan/lembaga/badan dibutuhkan kerjasama
antara atasan dengan bawahan. Sebagai pemimpin, diharapkan dapat
menumbuhkan semangat bawahannya untuk terus meningkatkan hasil
kerjanya. Hal ini menuntut kepala sekolah sebagai pemimpin sekolah untuk
meningkatkan kinerjanya dalam mengembangkan semua potensi yang ada
dalam sekolah tersebut dan menguasai manajemen pendidikan yang akan
diterapkan dalam sekolah.
Berdasarkan hasil uji statistik yang dilakukan diperoleh nilai koefisien
korelasi (R) adalah 0,909, di mana nilai tersebut menunjukkan hubungan yang
kuat antara variabel independent terhadap variabel dependent, sedangkan
koefisien determinasi (R Square) adalah sebesar 0,827. Nilai tersebut
mempunyai arti bahwa variasi yang terjadi pada kinerja kepala sekolah (Y)
sebesar 82,70% dapat dijelaskan oleh peran motivasi kerja, iklim kerja dan
sarana dan prasarana sekolah, sedangkan sisanya 17,30% dijelaskan oleh
variabel lain diluar model seperti aspek psikis, fisik, pendidikan, etos kerja,
kebijakan organisasi, lingkungan kerja, gaji, dan lingkungan sosial.
BAB V
PENUTUP
A. Simpulan
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang diterangkan di bab
sebelumnya, maka dapat diambil kesimpulan:
1. Terdapat peran secara parsial antara motivasi kerja, iklim kerja, dan
sarana-prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se
Kabupaten Sukoharjo. Hal ini dibuktikan oleh nilai uji thitung untuk
motivasi kerja (t1 = 3,834), untuk iklim kerja (t2 = 5,696), dan untuk
sarana-prasarana sekolah (t3 = 2,808), yang nilainya lebih besar dari nilai
ttabel dengan nilai probabilitas < 0,05.
2. Terdapat peran secara simultan antara motivasi kerja, iklim kerja, dan
sarana-prasarana sekolah terhadap kepala sekolah MI se Kabupaten
Sukoharjo. Hal ini dibuktikan oleh nilai Fhit sebesar 100,175 terletak di
daerah penolakan Ho, yaitu Fhit lebih besar dari Ftabel dengan nilai
signifikan kurang dari 0,05 dengan demikian dapat dikatakan bahwa
variabel motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah secara
bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel
kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo.
3. Variabel yang paling berperan terhadap kinerja kepala sekolah dalam
penelitian ini adalah variabel iklim kerja (X2) hal ini dapat dilihat dari nilai
thitung 5,696 yang terbesar jika dibandingkan dengan nilai thitung variabel
yang lain.
B. Implikasi
Hasil penelitian ini telah membuktikan bahwa motivasi yang baik,
iklim kerja yang baik, dan sarana-prasarana sekolah yang baik dapat
meningkatkan dan mempunyai peran positif terhadap kinerja kepala sekolah
MI se Kabupaten Sukoharjo. Kesimpulan hasil penelitian akan memberikan
implikasi baik secara teoritis maupun secara praktis sebagai berikut:
1. Secara teoritis, penelitian ini akan membuka wacana kepada para peneliti
berikutnya bahwa kajian tentang faktor yang mempunyai peran terhadap
kinerja kepala sekolah khususnya kepala sekolah MI se Kabupaten
Sukoharjo sangat luas diantaranya motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-
prasarana sekolah, hal ini terbuka untuk dikaji lebih mendalam. Penelitian
ini juga akan menambah khasanah pengetahuan terutama berkenaan dengan
peran motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah terhadap
peningkatan kinerja kepala sekolah.
2. Secara praktis, hasil penelitian ini akan memberi dampak psikis secara
nyata kepada pihak sekolah, kepala sekolah MI se Kabupaten Sukoharjo
khususnya dan tenaga pengajar pada lainnya, serta kepada siswa sekolah
dasar, sejauh mana kontribusi peran motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-
prasarana sekolah terhadap kinerja kepala sekolah MI se Kabupaten
Sukoharjo. Namun demikian masih ditemukan beberapa kendala dengan
adanya faktor yang masih menghambat untuk meningkatkan kinerja kepala
sekolah sehingga belum sepenuhnya memenuhi harapan dari pihak kepala
sekolah dan guru maupun pihak-pihak lain yang terkait.
3. Berdasarkan hasil penelitian diketahui bahwa ternyata iklim kerja
memberikan kontribusi paling efektif dibanding dengan motivasi kerja dan
sarana-prasarana sekolah terhadap peningkatan kinerja kepala sekolah MI
se Kabupaten Sukoharjo. Salah satu keberhasilan pencapaian tujuan
pendidikan khususnya di sekolah, salah satunya ditentukan oleh iklim
kerja, untuk itu kepala sekolah dituntut untuk meningkatkan pengelolaan
iklim sekolah dalam mencapai tujuan sekolah yang efektif dan efisien.
4. Hasil analisis diperoleh bahwa variasi kinerja kepala sekolah dapat
dijelaskan oleh variabel motivasi kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana
sekolah sebesar 0,827 (82,7%), sedangkan sisanya yaitu 17,3% dipengaruhi
oleh variabel lain yang tidak termasuk di dalam model penelitian ini. Oleh
karena itu diharapkan juga kepala sekolah dapat meningkatkan usaha-usaha
yang lain yang juga mempunyai kontribusi terhadap kinerja, misalnya
menjaga lingkungan belajar di sekolah yang baik dan kondusif, etos kerja,
menjaga budaya yang mencerminkan dunia pendidikan dan sebagainya.
C. Saran-saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, maka penulis memberikan saran-saran,
yaitu:
1. Saran untuk Kepala Sekolah
Diharapkan dapat mempertahankan dan meningkatkan motivasi
kerja, iklim kerja, dan sarana-prasarana sekolah agar dapat memberikan
kontribusi terhadap kinerja kepala sekolah, yaitu dengan cara
menumbuhkan motivasi kerja dan minat terhadap pekerjaan, melakukan
pengelolaan iklim sekolah, melakukan pengelolaan sarana dan prasarana
sekolah.
2. Saran untuk penelitian yang akan datang
Diharapkan dapat memperluas obyek dan subyek penelitian dalam
satu wilayah atau satu tempat saja, tetapi bila dimungkinkan diperluas lagi
pada suatu wilayah baik kecamatan maupun wilayah kabupaten serta
mengadakan penelitian yang berkaitan dengan faktor-faktor yang
memberikan peran terhadap kinerja kepala sekolah.
DAFTAR PUSTAKA
Avdjieva dan Marie Wilson. 2002. Higher Education Institutions quality initiatives in New Zealand and Australia : Conversation across academic culture. Herdsa : New Zealand.
Akdon. 2006. Strategic Management for Educational Management : Manajemen Strategik untuk Manajemen Pendidikan . Bandung : Alfabeta.
Arikunto, Suharsimi, 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Yogyakarta: Rineka Cipta.
Bafadal Ibrahim. 2006. Manajemen Peningkatan Mutu Sekolah Dasar. Jakarta : Bumi Aksara.
Departemen Pendidikan Nasional Direktorat Jendral Peningkatan Pendidikan dan Tenaga Kependidikan Non Formal. 2008. (Pengembangan Kompetensi Pedagogi dan Andragogi Tutor Pendidikan Kesetaraan).
Hamalik. 2003. Pendidikan Guru Berdasarkan Kompetensi. Bandung : Bumi Aksara.
Hasibuan Malayu. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.
Jones, John & Saram, Don De Saram, 2005. Academic Staff Views of Quality Systems for Teaching and Learning: a Hong Kong case study. Hong Kong. http://www.uge.edu.hk diakses pada tanggal 23 Februari 2008
Kuncoro, Mudrajad. 2004. Metode Kuantitatif: Teori dan Aplikasi Untuk Bisnis dan Ekonomi. Yogyakarta: Percetakan AMP YKPN.
Mei Yung Leung. John KW Chan. Zhaohong Wang. 2005. Impact of School Facilities On Working Behavior Of Teachers. National Journal for Publishing and Mentoring Doctoral Student Research.
Mulyasa, E. 2004. Menjadi Kepala Sekolah Profesional. Bandung : Rodakarya.
Mulyasa. 2007. Standart Kompetensi dan Sertifikasi Guru. Bandung : PT Remaja Rosdakarya.
Munir, A. 2008. Menjadi Kepala Sekolah Efektif. Yogyakarta : Ar-Ruzz Media.
Oyinlade, A. Olu. 2006. A Method of Assessing Leadership Effectiveness. Introduction the Essential Behavioral Leadership Qualities Approach. Performance Improvement uarterly; 2006; 19; 1; Academy Reseacrh Library.
Purwanto, Ngalim. 2006. Administrasi dan Supervisi Pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.
Rachmawati, Ike Kusdah. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta : Andi.
Riyanto, A. 2009. Pengolahan dan Analisis Data Kesehatan. Yogyakarta : Jazamedia.
Robbins, Stephen P. 2005. Perilaku Organisasi : Edisi ke 10. Jakarta : PT Indeks : Kelompok Gramedia.
Raelin, J. 2006. Does Action Learning Promote Collaborative Leadership?. Boston: Northeastern University
Satori, Djam’an. 2008. Profesi Keguruan. Jakarta : Penerbit Universitas Keguruan.
Setiaji, Bambang. 2006. Panduan Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: Muhammmadiyah University Press.
Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Pendidikan, Pendekatan Kuantitatif, Kualitatif dan R&D . Bandung : Alfabeta.
LAMPIRAN
Lampiran 1 KISI-KISI INSTRUMEN UJI COBA PENELITIAN
Nama : Sidiq
NIM : 26.09.7.3.018
Judul : PERAN MOTIVASI KERJA, IKLIM KERJA DAN SARANA PRASARANA
SEKOLAH TERHADAP KINERJA KEPALA SEKOLAH MI DI MI se
KABUPATEN SUKOHARJO
No
Var
iab
el
Indikator Sebaran AngketNo Butir
Soal
1.
Kin
erja
Kep
ala
Sek
olah
(Y
) a. Meningkatkan kerja sama dalam pemecahan masalah dan berkomunikasi secara terbuka
-Menyediakan waktu untuk memecahkan masalah secara kolaboratif
-Menunjukkan proses kerja sama kelompok yang efektif-Menunjukkan keterampilan membangun konsensus dalam upaya perbaikan
1, 2, 3, 4, 6, 8, 11, 12
No
Var
iab
el
Indikator Sebaran AngketNo Butir
Soal
b. Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data dalam mengidentifikasi kebutuhan sekolah
-Memastikan bahwa data yang dikumpulkan berguna untuk menilai kinerja belajar siswa
-Melibatkan seluruh staf dalam menganalisis data prestasi siswa
-Mengidentifikasi proses dan hasil yang diinginkan
1, 2, 7, 8, 9, 10, 12
c. Melaksanakan dan memantau rencana perbaikan sekolah
-Mengevaluasi secara teratur untuk mempelajari dampak dari proses terhadap perbaikan prestasi siswa
-Menggunakan berbagai alat termasuk teknologi untuk memantau pencapaian program
-Mengenali indikator kunci keberhasilan
3, 4, 5, 9, 10
d. Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan fokus yang jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan
-Mengelola sumber daya untuk meningkatkan perbaikan kinerja sekolah, pengelolaan kelas, dan siswa belajar
-Memastikan bahwa tujuan sekolah diselaraskan ke sekolah tujuan distrik
3, 5, 6, 7, 9, 10, 12
2
Mot
ivas
i K
erja
(X
1)
a. Peningkatan produktivitas kerja karyawan
-Pemberian penghargaan jika berprestasi-Cara memotivasi kepala sekolah-Kepuasan kerja dapat meningkatkan hasil kerja-Pemberian intensif (seperti tunjangan)
1, 4, 7, 11, 12, 13
No
Var
iab
el
Indikator Sebaran AngketNo Butir
Soal
b. Meningkatkan kedisiplinan karyawan
-Pemberikan sanksi jika melanggar peraturan -Keberanian mengemukakan ide dan pendapat-Adanya dukungan dari bawahan-Pelindungan terhadap karyawan
2, 8, 9, 14
c. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
-Membina hubungan dengan kepala sekolah lain -Membina hubungan dengan bawahan
6, 9
d. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugas
-Mengelola sekolah dengan baik-Bekerja dengan optimal -Perlindungan karyawan untuk menumbuhkan semangat bekerja
3, 5, 10, 14
3
Ikli
m K
erja
(X
2)
a. Iklim lingkungan sekolah
-Sekolah memiliki disiplin yang tinggi-Kepatuhan terhadap peraturan-Melaksanakan tugas sesuai ketentuan dan tanggungjawab-Suasana kerja yang nyaman
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 12, 13, 14
b. Hubungan antara kepala sekolah dan guru
-Kepala sekolah melakukan pengawasan-Saling menghormati, jika bertemu dengan warga sekolah saling menyapa
-Kepala Sekolah mengingatkan apabila terjadi kesalahan
8, 9, 10, 11
c. Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa
-Saling menghormati, jika bertemu dengan warga sekolah saling menyapa
10, 11
No
Var
iab
el
Indikator Sebaran AngketNo Butir
Soal
4S
aran
a da
n pr
aran
s se
kola
h (X
3)
a. Kelengkapan sarana dan prasarana yang ada di sekolah
-Kelengkapan ruang tempat kerja-Kelengkapan sarana dan prasarana di sekolah meningkatkan kinerja
1, 2, 3, 7, 8
b. Adanya fasilitas yang lengkap
-Adanya AC-Adanya fasilitas pribadi-Tersedia meja dan kursi
5, 6, 8, 10
c. Adanya fasilitas yang terawat dan memadai
-Kebersihan ruang-Tata letak ruang kepala sekolah
4, 9
Lampiran 2
KISI-KISI ANGKET DALAM PENELITIAN
No Var
iabe
l Indikator Jumlah
1
Kin
erja
Kep
ala
Sek
olah
(Y
)
1. Meningkatkan kerja sama dalam pemecahan masalah
dan berkomunikasi secara terbuka
2. Mengumpulkan, menganalisis dan menggunakan data
dalam mengidentifikasi kebutuhan sekolah
3. Melaksanakan dan memantau rencana perbaikan
sekolah
4. Menggunakan sistem pemikiran untuk menetapkan
fokus yang jelas pada prestasi siswa mencapai tujuan
12 Soal
2.
Mot
ivas
i Ker
ja (
X1)
1. Peningkatkan produktivitas kerja karyawan;
2. Meningkatkan kedisiplinan karyawan;
3. menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
4. mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap
tugas-tugas
14
Soal
No Var
iabe
l Indikator Jumlah
3.Ik
lim
Ker
ja (
X2)
1. Iklim Lingkungan Sekolah;
2. Hubungan antara kepala sekolah dan guru;
3. Hubungan antara kepala sekolah dengan siswa.
14 Soal
4.
Sar
ana
dan
Pra
sara
n S
ekol
ah
(X3)
1. Kelengkapan sarana dan prasarana yang ada di sekolah
2. Adanya fasilitas yang lengkap
3. Adanya fasilitas yang terawat dan memadai
10 Soal
Jumlah soal 50
Lampiran 3
KUESIONER/ ANGKET PENELITIAN
Kepada
Yth. Bapak/Ibu/Saudara/i
di tempat
Dengan hormat,
Dengan ini mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara/i untuk mengisi
kuesioner yang telah kami sediakan. Dari kuesioner tersebut akan kami
pergunakan untuk menempuh ujian akhir Program Pasca Sarjana Universitas
Muhammadiyah Surakarta.
Adapun judul penelitian kami adalah ” PERAN MOTIVASI KERJA, IKLIM
KERJA DAN SARANA PRASARANA SEKOLAH TERHADAP KINERJA
KEPALA SEKOLAH SD DI SD se KABUPATEN KARANGANYAR”.
Informasi yang kami dapatkan hanya untuk kepentingan penelitian oleh
karena itu sudilah kiranya Bapak/Ibu/Saudara/i mengisi kuesioner ini dengan
sesungguhnya.
Atas perhatian dan kerja samanya kami ucapkan terima kasih.
Hormat kami,
Warsito
PETUNJUK PENGISIAN ANGKET
Anda diminta untuk memilih salah satu jawaban berikut yang dianggap
sesuai dengan pendapat Saudara, dengan cara memberi tanda checklist (√) pada
salah satu jawaban yaitu :
1 : Sangat tidak setuju 4 : Setuju
2 : Tidak setuju 5 : Sangat Setuju
3 : Netral
No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5
A. Motivasi Kerja
1 Kepala sekolah diberikan penghargaan ketika
mendapatkan prestasi
2 Kepala sekolah memberikan sanksi pada guru yang
tidak menuruti aturan sekolah
3 Kepala sekolah bekerja sesuai dengan
kemampuannya dalam mengelola sekolahnya
4 Kepala sekolah yang mendapatkan prestasi
mendapat perlakuan khusus
5 Kepala sekolah bekerja giat untuk mendapatkan
hasil yang optimal
6 Kepala sekolah yang melakukan kerjasama dengan
kepala sekolah lain agar dapat meningkatkan
motivasi
7 Motivasi kerja untuk setiap kepala sekolah berbeda-
beda, karena itu pimpinan dalam memotivasi kepala
sekolah harus disesuaikan.
8 Keberanian mengemukakan ide dan pendapat sangat
membantu menyelesaikan tugas kepala sekolah
9 Kepala sekolah akan bekerja dengan giat dan penuh
semangat apabila ia merasa didukung oleh para
bawahan
10 Pekerjaan yang tetap merupakan salah satu harapan
kepala sekolah .
11 Seorang kepala sekolah akan merasa puas apabila ia
dapat menyelesaikan tugas dengan baik.
12 Di sekolah anda secara rutin memberikan tunjangan
seperti tunjangan hari raya, bantuan terhadap staf
atau kepala sekolah yang sulit atau mengalami
musibah.
13 Pemberian motivasi kerja kepada kepala sekolah
tidaklah penting bagi masing-masing sekolah.
14 Staf dan kepala sekolah akan bekerja dengan giat
dan penuh semangat apabila ia merasa dilindungi
oleh masing-masing sekolah.
No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5
B. IklimKerja
1 Tempat bekerja menuntut kepala sekolah memiliki
disiplin yang tinggi
2 Para kepala sekolah telah membiasakan diri
melaksanakan kepatuhan terhadap segala peraturan
yang berlaku
3 Melaksanakan ketentuan tugas dan tanggung jawab
organisasi adalah hal yang lumrah dan wajar
4 Kepala sekolah terbiasa melakukan upacara bendera
setiap hari senin
5 Meninggalkan tempat tugas sebelum waktunya dan
tanpa ijin dapat berakibat buruk bagi kerja kepala
sekolah secara keseluruhan.
6 Tugas dan tanggung jawab Anda erat kaitannya
dengan tugas dan tanggung jawab tim kepala
sekolah.
7 Tidak teliti, lengah, lalai dalam melaksanakan
pekerjaan membawa, resiko besar, bagi pribadi dan
tim
8 Tempat kami bekerja, kepala sekolah langsung
melakukan pengawasan absensi
9 Pengawasan melekat dan dilakukan secara hirarki
dan tepat waktu
10 Di tempat kerja kepala sekolah saling menyapa satu
sama lain terutama kepada warga sekolah
11 Kepala sekolah saling mengingatkan jika terjadi
kesalahan yang dilakukan baik disengaja maupun
tidak disengaja kepada para guru dan siswa
12 Suasana kerja yang nyaman menimbulkan kerja
yang maksimal
13 Suasana yang ada di sekolah sangat mendukung
gairah bekerja kepala sekolah
14 Segala sesuatu yang ada dalam sekolah dan
lingkungan sekitarnya akan berpengaruh kepada
semangat kerja pegawai.
No Pertanyaan Angket1 2 3 4 5
C. Sarana dan Prasarana Sekolah
1 Kelengkapan ruang tampat kerja kepala sekolah
bekerja sudah nyaman
2 Kelengkapan sarana dan prasarana di sekolah sangat
membantu kinerja saya
3 Sarana dan prasarana yang lengkap akan membuat
kepala sekolah mencintai pekerjaannya dan tidak
ada beban dalam melaksanakan setiap tugas dan
kewajibannya
4 Ruang yang bersih dan nyaman membuat kepala
sekolah betah untuk di dalam kantor melaksanakan
tugasnya
5 Adanya AC membuat kepala sekolah merasa
nyaman dalam melaksanakan tugasnya
6 Kepala sekolah harus di beri fasilitas pribadi untuk
meningkatkan kinerjanya
7 Sarana dan prasarana yang lama, membuat kepala
sekolah mempunyai kinerja yang jelek
8 Alat-alat yang bagus dan baru di sekolah akan
membuat kepala sekolah dapat melaksanakan
tugasnya dengan baik
9 Tata letak ruang kepala sekolah mempengaruhi
kinerja kepala sekolah
10 Tersedianya meja dan kursi yang bagus di ruang
kepala sekolah akan membuat kinerja kepala sekolah
baik
NoPertanyaan Angket 1 2 3 4 5
D. Kinerja Kepala Sekolah 1 Setiap awal tahun pelajaran kepala sekolah harus
menyusun program tahunan
2 Setiap awal semester kepala sekolah harus
menyusun program semester yang dibantu oleh para
guru
3 Sebelum melaksanakan tugasnya kepala sekolah
harus menyiapkan rencana pengelolaan sekolah
4 Kepala sekolah selalu melaksanakan tugasnya sesuai
dengan program yang direncanakan
5 Kepala sekolah harus mampu menggunakan strategi
kerja yang sesuai dengan tujuan dan kondisi sekolah
pada saat ini
6 Dalam melaksanakan tugasnya kepala sekolah
berusaha menggunakan berbagai cara untuk
memudahkan kinerja kepala sekolah
7 Kepala sekolah senantiasa mengevaluasi hasil
mengajar guru dan juga hasil belajar peserta didik
sesuai dengan program yang sudah direncanakan
8 Saya memberi kesempatan Tanya jawab dengan para
guru dan siswa
9 Setiap akhir semester saya selalu membuat evaluasi
setiap kegiatan yang saya lakukan dengan melihat
hasil yang telah di peroleh
10 Saya memanfaatkan hasil penilaian untuk
meningkatkan kualitas sekolah
11 Dalam melaksanakan tugas sebagai kepala sekolah
saya menggunakan bahasa yang komunikatif
12 Saya melakukan interaksi kepada para guru dan juga
siswa untuk meningkatkan kinerja saya
Lampiran 4 Data Hasil Tabulasi Variabel Motivasi Kerja (X1)
No. Resp
Variabel Motivasi Kerja (X1)∑X1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141 4 4 5 4 4 4 4 4 5 2 4 4 2 2 522 4 4 5 3 5 4 4 4 4 3 5 4 2 4 553 4 4 2 2 5 5 4 5 5 4 4 5 2 4 554 4 3 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 625 3 3 4 2 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 446 4 4 4 5 4 4 5 4 4 2 4 4 2 2 527 4 5 4 3 5 4 4 4 2 3 5 5 3 4 558 4 3 3 4 5 3 3 5 5 5 4 4 5 5 589 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5610 5 4 4 2 2 4 5 2 4 4 3 5 2 2 4811 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 3 5 3 4 5512 4 3 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 5 5613 4 4 4 2 5 4 4 4 5 3 4 4 2 4 5314 4 4 4 2 4 4 5 5 2 5 5 5 2 5 5615 5 5 4 4 3 5 5 4 5 5 5 5 4 5 6416 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5917 4 3 4 4 4 3 4 4 5 3 5 4 5 5 5718 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 5 4 4 3 5519 5 4 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5 4 6120 4 3 5 5 4 3 5 4 5 4 5 5 4 4 6021 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 3 4 5522 4 3 4 4 5 3 4 3 5 4 4 3 4 4 5423 4 5 4 3 5 4 5 4 5 3 4 4 2 4 5624 3 3 5 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 5825 4 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 5526 5 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 3 6227 5 4 4 4 5 3 5 4 5 5 5 4 2 3 5828 3 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 5 3 4 5229 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 3 5430 4 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 6131 4 3 4 5 4 5 5 5 4 5 3 5 3 5 6032 5 4 4 4 4 3 3 4 4 5 4 5 4 5 5833 4 3 4 4 3 4 5 3 5 5 4 4 4 4 5634 2 3 4 2 3 4 2 4 2 3 3 5 3 5 4535 5 4 5 5 4 5 5 5 5 3 5 3 4 4 62
Lampiran 4 Data Hasil Tabulasi Variabel Motivasi Kerja (X1) Lanjutan
No. Resp
Variabel Motivasi Kerja (X1)∑X1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1436 5 5 5 4 4 5 5 4 3 3 4 3 4 3 5737 4 4 3 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 6138 4 4 4 2 5 4 4 4 4 5 4 5 2 4 5539 5 4 5 5 5 3 5 4 4 4 3 5 3 5 6040 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 3 6341 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 2 4 5442 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5743 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 3 4 6144 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 6745 4 4 4 2 2 5 5 4 5 4 4 5 2 4 5446 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5847 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 4 6448 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 2 5 6349 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 6550 5 4 4 3 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 5651 3 2 3 2 4 3 4 4 3 4 5 4 4 5 5052 3 4 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 5253 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 6454 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 6355 5 4 4 4 5 3 4 5 5 4 5 5 2 5 6056 4 3 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 6457 4 3 5 4 4 3 4 4 5 3 5 5 2 5 5658 4 5 4 3 3 5 5 4 5 4 5 4 2 4 5759 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 5 5760 4 3 5 3 4 3 4 4 5 4 5 3 2 3 5261 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5862 4 3 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 2 5563 4 3 5 5 4 3 4 5 5 5 5 4 3 5 6064 4 4 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 4 4 5965 3 4 3 5 4 4 3 4 4 4 5 4 2 4 5366 4 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5967 4 5 4 3 5 3 4 4 5 5 4 5 4 4 59
Lampiran 5 Data Hasil Tabulasi Variabel Iklim Kerja (X2)
No. Resp
Variabel Iklim Kerja (X2)∑X2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 141 5 4 4 4 2 4 2 3 4 4 4 5 4 4 532 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 553 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 584 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 655 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 3 3 3 4 536 5 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 577 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 568 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 589 4 4 4 3 5 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5610 4 2 4 2 4 3 2 2 2 4 2 4 3 4 4211 4 4 2 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5712 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5313 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 5114 5 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 3 4 6115 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 5816 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 6417 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 5418 4 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 5619 4 5 5 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 5820 4 4 5 4 4 5 3 4 4 3 5 3 4 4 5621 5 4 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 5522 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5223 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 3 5924 5 5 5 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 3 5525 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 3 3 2 3 5026 5 5 5 4 5 4 5 4 4 3 3 3 4 4 5827 3 4 3 4 4 4 3 3 4 5 4 4 3 3 5128 4 4 4 2 3 4 3 2 3 3 3 4 4 4 4729 4 4 4 4 4 2 3 3 2 4 4 4 4 3 4930 5 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 5431 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5832 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 3 5933 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 5134 5 5 5 4 4 3 4 3 2 2 4 4 2 3 5035 4 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4 3 60
Lampiran 5 Data Hasil Tabulasi Variabel Iklim Kerja (X2) Lanjutan
No. Resp
Variabel Iklim Kerja (X2)∑X2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
36 5 5 5 4 5 5 5 4 3 4 4 4 3 3 5937 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5738 4 4 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4 3 5939 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 3 5 3 6040 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 6041 5 5 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 3 4 5742 4 5 4 5 4 4 5 3 4 4 3 5 5 3 5843 5 5 4 4 4 5 5 3 4 4 4 5 3 4 5944 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 3 4 6345 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 5246 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 5347 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 6248 5 5 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 3 4 6149 5 5 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 6050 4 4 5 4 4 4 4 3 3 5 3 3 3 4 5351 5 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 2 3 5252 4 5 3 4 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5353 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4 3 3 4 4 5854 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5955 5 5 5 5 5 5 3 3 4 3 5 3 5 3 5956 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 6057 3 4 3 4 4 4 5 3 4 4 3 4 3 4 5258 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 6059 4 4 3 4 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5660 4 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 4 6161 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 5162 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5 4 4 5363 5 5 4 5 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 6364 4 5 2 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5765 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 5 4 4 5666 5 5 2 3 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 6267 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 62
Lampiran 6 Data Hasil Tabulasi Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
No. Resp
Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)∑X3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 3 4 3 4 3 3 2 3 3 2 302 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 36
3 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 364 5 5 5 5 4 3 3 5 4 4 435 3 4 5 5 2 2 3 2 4 2 326 3 3 4 4 3 2 3 3 2 3 307 5 5 5 5 2 2 1 1 3 3 328 3 4 4 4 5 3 3 4 4 4 389 2 4 4 4 4 4 1 4 4 4 3510 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3211 5 5 3 3 4 4 3 4 3 5 3912 4 4 4 4 2 2 2 4 4 2 3213 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3514 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3715 4 5 5 5 4 3 5 4 5 4 4416 5 3 5 5 4 5 3 3 3 4 4017 4 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3318 5 4 3 5 4 4 3 4 5 4 4119 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4020 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 4021 4 3 4 4 4 4 4 3 5 4 3922 4 4 3 4 4 3 4 3 5 4 3823 5 5 4 4 5 3 3 4 5 5 4324 5 4 3 3 4 3 4 4 4 5 3925 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 3526 5 5 4 5 4 4 5 5 4 4 4527 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 3528 3 2 4 4 2 3 2 4 3 3 3029 4 4 4 2 2 2 3 4 4 2 3130 4 4 3 5 5 4 4 4 5 4 4231 5 5 4 5 5 3 3 3 4 5 4232 5 5 4 4 5 3 3 5 4 4 4233 2 2 2 5 4 4 3 3 4 4 3334 4 4 3 3 4 2 3 4 3 3 33
Lampiran 6 Data Hasil Tabulasi Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
Lanjutan
No. Resp
Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)∑X3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1035 5 4 4 5 5 4 3 4 5 5 4436 4 5 4 5 4 4 4 5 3 4 4237 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 41
38 4 5 4 4 4 3 4 3 5 5 4139 4 3 4 3 5 4 5 4 4 4 4040 5 4 5 3 5 4 3 5 4 4 4241 5 4 3 4 3 3 3 4 5 4 3842 4 4 4 5 4 3 3 4 5 4 4043 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4444 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4645 3 4 4 5 4 3 4 4 2 2 3546 4 4 3 4 3 3 3 4 4 5 3747 5 5 4 5 5 3 4 5 5 5 4648 5 5 4 5 5 3 3 5 4 4 4349 5 5 4 4 5 4 5 4 5 4 4550 3 4 3 3 4 3 3 5 3 5 3651 3 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3152 4 3 4 3 4 3 3 4 4 4 3653 3 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3954 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4355 4 5 4 5 4 3 3 3 5 4 4056 5 4 4 4 5 3 4 3 4 5 4157 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3558 2 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3559 3 4 5 4 5 3 4 3 4 4 3960 3 4 3 4 3 4 3 4 4 5 3761 4 3 3 4 3 3 4 4 5 4 3762 4 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3263 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4064 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3565 3 4 4 5 4 3 3 2 4 4 3666 4 4 4 4 5 3 3 4 5 4 4067 5 5 3 5 4 4 4 5 3 3 41
Lampiran 7 Data Hasil Tabulasi Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
No. Resp
Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)∑Y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 121 3 5 5 4 3 3 3 4 4 4 3 5 462 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 533 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 544 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 585 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 47
6 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 487 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 518 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 5 5 549 4 4 3 4 5 5 4 4 4 3 5 5 5010 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 5 4311 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5512 2 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4813 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 5 4814 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5115 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5616 2 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5517 2 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 4918 3 4 5 5 4 4 3 4 5 5 5 5 5219 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5420 3 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5121 3 4 4 4 3 5 4 4 5 4 5 5 5022 3 5 5 4 3 4 3 4 4 4 3 5 4723 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5424 4 4 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 5225 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 4926 3 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5627 3 3 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5028 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 5 4529 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4330 5 5 4 4 4 4 3 5 4 5 5 5 5331 3 5 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 5132 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 5233 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 5 4634 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 4335 3 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 55
Lampiran 7 Data Hasil Tabulasi Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
Lanjutan
No. Resp
Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)∑Y
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1236 4 4 5 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5537 5 4 5 4 4 5 3 4 5 5 5 5 5438 3 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5039 3 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5340 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5641 3 5 5 3 3 4 4 5 5 5 5 5 52
42 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5343 4 5 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 5444 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5845 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4646 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5147 3 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5748 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5649 3 5 5 5 5 5 3 5 5 5 5 5 5650 5 5 5 4 4 4 3 4 3 5 3 5 5051 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 4752 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5153 3 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5354 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5755 3 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5656 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5757 4 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5158 5 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 4 5259 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5460 4 4 4 5 5 5 3 4 5 4 4 5 5261 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5462 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5063 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5664 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5365 2 4 4 5 4 4 3 4 4 4 5 5 4866 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5767 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 55
Lampiran 8 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja (X1)
No. Resp
Variabel Motivasi Kerja (X1)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 4 3 4 3 4 5 4 5 5 2 5 5 5 52 3 4 3 4 3 4 5 5 2 3 5 4 5 23 4 3 3 4 3 4 4 5 3 3 5 4 5 34 3 4 3 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 45 3 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 3 4 36 3 3 3 3 4 5 4 2 4 2 2 5 2 47 3 3 4 3 3 5 5 5 4 2 5 5 5 4
8 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 49 3 3 4 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 410 4 3 3 4 3 5 5 4 3 3 4 5 4 311 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 212 2 2 2 2 2 2 3 4 3 2 4 2 4 3
Reliability
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 12 100.0
Excludeda 0 .0
Total 12 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.906 14
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
x1_1 3.2500 .62158 12
x1_2 3.2500 .75378 12
x1_3 3.3333 .65134 12
x1_4 3.4167 .66856 12
x1_5 3.6667 .98473 12
x1_6 4.0833 .99620 12
x1_7 4.0833 .99620 12
x1_8 4.1667 1.11464 12
x1_9 3.4167 .90034 12
x1_10 3.0000 1.12815 12
x1_11 4.1667 1.11464 12
x1_12 4.0833 .99620 12
x1_13 4.1667 1.11464 12
x1_14 3.4167 .90034 12
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
x1_1 48.2500 71.477 .575 .901
x1_2 48.2500 70.205 .565 .901
x1_3 48.1667 70.697 .620 .900
x1_4 48.0833 70.447 .625 .900
x1_5 47.8333 67.424 .588 .900
x1_6 47.4167 66.083 .669 .896
x1_7 47.4167 65.902 .681 .896
x1_8 47.3333 64.970 .651 .897
x1_9 48.0833 68.629 .568 .900
x1_10 48.5000 66.818 .532 .903
x1_11 47.3333 64.970 .651 .897
x1_12 47.4167 66.083 .669 .896
x1_13 47.3333 64.970 .651 .897
x1_14 48.0833 68.629 .568 .900
Lampiran 9 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Iklim Kerja (X2)
No. Resp
Variabel Iklim Kerja (X2)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 4 5 5 2 4 3 3 3 3 3 5 5 5 32 5 5 4 3 3 4 4 4 3 4 5 4 5 43 4 5 3 3 4 4 4 4 4 4 5 3 5 44 5 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 45 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 36 4 2 4 2 2 3 3 3 3 3 2 4 2 37 5 5 4 2 3 3 3 3 3 3 5 4 5 38 4 5 5 4 4 3 4 4 3 4 5 5 5 49 5 5 4 2 3 3 3 3 4 3 5 4 5 310 5 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 4 311 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 312 3 4 3 2 2 2 2 2 2 2 4 3 4 2
Reliability
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 12 100.0
Excludeda 0 .0
Total 12 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.922 14
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
x2_1 45.5000 62.818 .639 .917
x2_2 45.4167 60.811 .682 .916
x2_3 45.8333 63.061 .646 .916
x2_4 46.8333 63.606 .608 .918
x2_5 46.3333 65.152 .672 .916
x2_6 46.2500 66.205 .560 .919
x2_7 46.3333 65.697 .776 .914
x2_8 46.3333 65.697 .776 .914
x2_9 46.3333 66.424 .562 .919
x2_10 46.3333 65.697 .776 .914
x2_11 45.4167 60.811 .682 .916
x2_12 45.9167 64.992 .567 .919
x2_13 45.4167 60.811 .682 .916
x2_14 46.3333 65.697 .776 .914
Lampiran 10 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
No. Resp
Variabel Sarana dan Prasarana Sekolah (X3)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 5 4 5 5 5 5 4 5 5 32 4 5 5 2 5 4 5 5 2 33 4 4 5 3 5 4 4 5 3 34 4 5 4 4 4 4 5 4 4 35 3 3 4 3 4 3 3 4 3 36 5 4 2 4 2 5 4 2 4 37 5 5 5 4 5 5 5 5 4 38 5 4 5 4 5 5 4 5 4 39 4 5 5 4 5 4 5 5 4 310 5 5 4 3 4 5 5 4 3 311 3 2 2 2 2 3 2 2 2 212 2 3 4 3 4 2 3 4 3 2
Reliability
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 12 100.0
Excludeda 0 .0
Total 12 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.911 10
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
x3_1 4.0833 .99620 12
x3_2 4.0833 .99620 12
x3_3 4.1667 1.11464 12
x3_4 3.4167 .90034 12
x3_5 4.1667 1.11464 12
x3_6 4.0833 .99620 12
x3_7 4.0833 .99620 12
x3_8 4.1667 1.11464 12
x3_9 3.4167 .90034 12
x3_10 2.8333 .38925 12
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
x3_1 34.4167 42.811 .664 .902
x3_2 34.4167 41.356 .789 .894
x3_3 34.3333 41.152 .704 .900
x3_4 35.0833 44.629 .583 .907
x3_5 34.3333 41.152 .704 .900
x3_6 34.4167 42.811 .664 .902
x3_7 34.4167 41.356 .789 .894
x3_8 34.3333 41.152 .704 .900
x3_9 35.0833 44.629 .583 .907
x3_10 35.6667 48.061 .786 .907
Lampiran 11 Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)
No. Resp
Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 42 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 53 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 34 4 2 4 2 4 3 4 2 2 2 4 35 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 36 5 4 2 4 4 5 4 2 4 2 2 37 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 48 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 49 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 410 5 5 4 3 3 5 5 4 3 4 4 311 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 312 2 3 4 3 3 2 3 4 3 4 4 2
Reliability
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 12 100.0
Excludeda 0 .0
Total 12 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
.935 12
Item Statistics
Mean Std. Deviation N
y_1 4.1667 .93744 12
y_2 3.7500 1.05529 12
y_3 3.9167 .99620 12
y_4 3.4167 .79296 12
y_5 3.6667 .65134 12
y_6 4.0000 .95346 12
y_7 4.0000 .85280 12
y_8 3.8333 1.26730 12
y_9 3.5000 .79772 12
y_10 3.8333 1.19342 12
y_11 4.0000 1.04447 12
y_12 3.4167 .79296 12
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
y_1 41.3333 67.333 .595 .934
y_2 41.7500 62.750 .807 .926
y_3 41.5833 64.992 .708 .930
y_4 42.0833 66.992 .751 .929
y_5 41.8333 69.970 .640 .933
y_6 41.5000 67.000 .606 .933
y_7 41.5000 65.909 .775 .928
y_8 41.6667 60.242 .789 .927
y_9 42.0000 66.727 .767 .928
y_10 41.6667 60.606 .825 .925
y_11 41.5000 63.727 .752 .928
y_12 42.0833 68.447 .632 .932
Lampiran 12 Uji Asumsi Klasik
1. Uji Normalitas
2. Uji Multikolinearitas
ANOVAb
Model Sum of Squares dfMean
Square F Sig.
1 Regression 788.003 3 262.668 100.175 .000a
Residual 165.191 63 2.622
Total 953.194 66
a. Predictors: (Constant), Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerja
b. Dependent Variable: Kinerja Kepala Sekolah
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 6.325 2.989 2.116 .038
Motivasi Kerja .273 .071 .325 3.834 .000 .382 2.615
Iklim Kerja .377 .066 .431 5.696 .000 .480 2.083
Sarana dan Prasarana Sekolah
.228 .081 .259 2.808 .007 .322 3.102
3. Uji Autokorelasi
Variables Entered/Removed
ModelVariables Entered
Variables Removed Method
1 Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerjaa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R SquareAdjusted R
SquareStd. Error of the Estimate Durbin-Watson
1 .909a .827 .818 1.61928 1.647
4. Uji Heteroskedastisitas
Lampiran 13 Uji Regresi Linier
Descriptive Statistics
Mean Std. Deviation N
Kinerja Kepala Sekolah 51.8358 3.80031 67
Motivasi Kerja 57.1940 4.52347 67
Iklim Kerja 56.3582 4.35090 67
Sarana dan Prasarana Sekolah
38.0448 4.32902 67
Correlations
Kinerja Kepala Sekolah
Motivasi Kerja Iklim Kerja
Sarana dan Prasarana Sekolah
Pearson Correlation
Kinerja Kepala Sekolah 1.000 .801 .822 .816
Motivasi Kerja .801 1.000 .638 .776
Iklim Kerja .822 .638 1.000 .707
Sarana dan Prasarana Sekolah
.816 .776 .707 1.000
Sig. (1-tailed) Kinerja Kepala Sekolah . .000 .000 .000
Motivasi Kerja .000 . .000 .000
Iklim Kerja .000 .000 . .000
Sarana dan Prasarana Sekolah
.000 .000 .000 .
N Kinerja Kepala Sekolah 67 67 67 67
Motivasi Kerja 67 67 67 67
Iklim Kerja 67 67 67 67
Sarana dan Prasarana Sekolah
67 67 67 67
Variables Entered/Removed
ModelVariables Entered
Variables Removed Method
1 Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerjaa
. Enter
a. All requested variables entered.
Model Summary
Model R R SquareAdjusted R
SquareStd. Error of the Estimate Durbin-Watson
1 .909a .827 .818 1.61928 1.647
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 788.003 3 262.668 100.175 .000a
Residual 165.191 63 2.622
Total 953.194 66
a. Predictors: (Constant), Sarana dan Prasarana Sekolah, Iklim Kerja, Motivasi Kerja
b. Dependent Variable: Kinerja Kepala Sekolah
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 6.325 2.989 2.116 .038
Motivasi Kerja .273 .071 .325 3.834 .000 .382 2.615
Iklim Kerja .377 .066 .431 5.696 .000 .480 2.083
Sarana dan Prasarana Sekolah
.228 .081 .259 2.808 .007 .322 3.102
Uji Validitas X1Correlations
x1_1 x1_2 x1_3 x1_4 x1_5 x1_6 x1_7 x1_8 x1_9 x1_10 x1_11 x1_12 x1_13 x1_14 x1_tot
x1_1 Pearson Correlation 1 .437 .449 .602* .297 .697* .257 .328 .284 .259 .328 .697* .328 .284 .621*
Sig. (2-tailed) .156 .143 .039 .348 .012 .420 .298 .371 .416 .298 .012 .298 .371 .031
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_2 Pearson Correlation .437 1 .370 .676* .612* .454 .333 .271 .100 .748** .271 .454 .271 .100 .622*
Sig. (2-tailed) .156 .236 .016 .034 .138 .290 .395 .756 .005 .395 .138 .395 .756 .031
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_3 Pearson Correlation .449 .370 1 .278 .614* .514 .234 .417 .517 .247 .417 .514 .417 .517 .664*
Sig. (2-tailed) .143 .236 .381 .034 .088 .465 .177 .085 .438 .177 .088 .177 .085 .019
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_4 Pearson Correlation .602* .676* .278 1 .506 .489 .626* .386 -.013 .723** .386 .489 .386 -.013 .670*
Sig. (2-tailed) .039 .016 .381 .093 .107 .030 .215 .969 .008 .215 .107 .215 .969 .017
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_5 Pearson Correlation .297 .612* .614* .506 1 .402 .309 .138 .581* .736** .138 .402 .138 .581* .659*
Sig. (2-tailed) .348 .034 .034 .093 .196 .329 .669 .048 .006 .669 .196 .669 .048 .020
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_6 Pearson Correlation .697* .454 .514 .489 .402 1 .634* .232 .566 .162 .232 1.000** .232 .566 .729**
Sig. (2-tailed) .012 .138 .088 .107 .196 .027 .468 .055 .615 .468 .000 .468 .055 .007
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_7 Pearson Correlation .257 .333 .234 .626* .309 .634* 1 .559 .363 .404 .559 .634* .559 .363 .739**
Sig. (2-tailed) .420 .290 .465 .030 .329 .027 .059 .246 .192 .059 .027 .059 .246 .006
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_8 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1 .287 .361 1.000** .232 1.000** .287 .721**
Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .366 .248 .000 .468 .000 .366 .008
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_9 Pearson Correlation .284 .100 .517 -.013 .581* .566 .363 .287 1 .179 .287 .566 .287 1.000** .635*
Sig. (2-tailed) .371 .756 .085 .969 .048 .055 .246 .366 .578 .366 .055 .366 .000 .027
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_10 Pearson Correlation .259 .748** .247 .723** .736** .162 .404 .361 .179 1 .361 .162 .361 .179 .621*
Sig. (2-tailed) .416 .005 .438 .008 .006 .615 .192 .248 .578 .248 .615 .248 .578 .031
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_11 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1.000** .287 .361 1 .232 1.000** .287 .721**
Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .000 .366 .248 .468 .000 .366 .008
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_12 Pearson Correlation .697* .454 .514 .489 .402 1.000** .634* .232 .566 .162 .232 1 .232 .566 .729**
Sig. (2-tailed) .012 .138 .088 .107 .196 .000 .027 .468 .055 .615 .468 .468 .055 .007
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_13 Pearson Correlation .328 .271 .417 .386 .138 .232 .559 1.000** .287 .361 1.000** .232 1 .287 .721**
Sig. (2-tailed) .298 .395 .177 .215 .669 .468 .059 .000 .366 .248 .000 .468 .366 .008
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_14 Pearson Correlation .284 .100 .517 -.013 .581* .566 .363 .287 1.000** .179 .287 .566 .287 1 .635*
Sig. (2-tailed) .371 .756 .085 .969 .048 .055 .246 .366 .000 .578 .366 .055 .366 .027
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x1_tot Pearson Correlation .621* .622* .664* .670* .659* .729** .739** .721** .635* .621* .721** .729** .721** .635* 1
Sig. (2-tailed) .031 .031 .019 .017 .020 .007 .006 .008 .027 .031 .008 .007 .008 .027
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Uji Validitas X2
Correlations
x2_1 x2_2 x2_3 x2_4 x2_5 x2_6 x2_7 x2_8 x2_9 x2_10 x2_11 x2_12 x2_13 x2_14 x2_tot
x2_1 Pearson Correlation 1 .559 .591* .307 .333 .313 .404 .404 .454 .404 .559 .548 .559 .404 .705*
Sig. (2-tailed) .059 .043 .331 .290 .323 .193 .193 .138 .193 .059 .065 .059 .193 .010
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_2 Pearson Correlation .559 1 .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1.000** .521 1.000** .328 .748**
Sig. (2-tailed) .059 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .000 .083 .000 .298 .005
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_3 Pearson Correlation .591* .465 1 .415 .344 .242 .417 .417 .344 .417 .465 .955** .465 .417 .709**
Sig. (2-tailed) .043 .128 .180 .274 .449 .178 .178 .274 .178 .128 .000 .128 .178 .010
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_4 Pearson Correlation .307 .211 .415 1 .593* .726** .720** .720** .593* .720** .211 .212 .211 .720** .676*
Sig. (2-tailed) .331 .510 .180 .042 .008 .008 .008 .042 .008 .510 .508 .510 .008 .016
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_5 Pearson Correlation .333 .487 .344 .593* 1 .465 .631* .631* .520 .631* .487 .272 .487 .631* .719**
Sig. (2-tailed) .290 .108 .274 .042 .128 .028 .028 .083 .028 .108 .393 .108 .028 .008
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_6 Pearson Correlation .313 .140 .242 .726** .465 1 .751** .751** .775** .751** .140 .044 .140 .751** .620*
Sig. (2-tailed) .323 .665 .449 .008 .128 .005 .005 .003 .005 .665 .892 .665 .005 .031
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_7 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1 1.000** .631* 1.000** .328 .330 .328 1.000** .804**
Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .000 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_8 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1 .631* 1.000** .328 .330 .328 1.000** .804**
Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .000 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_9 Pearson Correlation .454 .162 .344 .593* .520 .775** .631* .631* 1 .631* .162 .136 .162 .631* .621*
Sig. (2-tailed) .138 .614 .274 .042 .083 .003 .028 .028 .028 .614 .674 .614 .028 .031
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_10 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1.000** .631* 1 .328 .330 .328 1.000** .804**
Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .000 .028 .298 .296 .298 .000 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_11 Pearson Correlation .559 1.000** .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1 .521 1.000** .328 .748**
Sig. (2-tailed) .059 .000 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .083 .000 .298 .005
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_12 Pearson Correlation .548 .521 .955** .212 .272 .044 .330 .330 .136 .330 .521 1 .521 .330 .635*
Sig. (2-tailed) .065 .083 .000 .508 .393 .892 .296 .296 .674 .296 .083 .083 .296 .026
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_13 Pearson Correlation .559 1.000** .465 .211 .487 .140 .328 .328 .162 .328 1.000** .521 1 .328 .748**
Sig. (2-tailed) .059 .000 .128 .510 .108 .665 .298 .298 .614 .298 .000 .083 .298 .005
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_14 Pearson Correlation .404 .328 .417 .720** .631* .751** 1.000** 1.000** .631* 1.000** .328 .330 .328 1 .804**
Sig. (2-tailed) .193 .298 .178 .008 .028 .005 .000 .000 .028 .000 .298 .296 .298 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x2_tot Pearson Correlation .705* .748** .709** .676* .719** .620* .804** .804** .621* .804** .748** .635* .748** .804** 1
Sig. (2-tailed) .010 .005 .010 .016 .008 .031 .002 .002 .031 .002 .005 .026 .005 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Uji Validitas X3
Correlations
x3_1 x3_2 x3_3 x3_4 x3_5 x3_6 x3_7 x3_8 x3_9 x3_10 x3_tot
x3_1 Pearson Correlation 1 .634* .232 .566 .232 1.000** .634* .232 .566 .742** .737**
Sig. (2-tailed) .027 .468 .055 .468 .000 .027 .468 .055 .006 .006
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_2 Pearson Correlation .634* 1 .559 .363 .559 .634* 1.000** .559 .363 .742** .838**
Sig. (2-tailed) .027 .059 .246 .059 .027 .000 .059 .246 .006 .001
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_3 Pearson Correlation .232 .559 1 .287 1.000** .232 .559 1.000** .287 .489 .777**
Sig. (2-tailed) .468 .059 .366 .000 .468 .059 .000 .366 .107 .003
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_4 Pearson Correlation .566 .363 .287 1 .287 .566 .363 .287 1.000** .476 .662*
Sig. (2-tailed) .055 .246 .366 .366 .055 .246 .366 .000 .118 .019
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_5 Pearson Correlation .232 .559 1.000** .287 1 .232 .559 1.000** .287 .489 .777**
Sig. (2-tailed) .468 .059 .000 .366 .468 .059 .000 .366 .107 .003
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_6 Pearson Correlation 1.000** .634* .232 .566 .232 1 .634* .232 .566 .742** .737**
Sig. (2-tailed) .000 .027 .468 .055 .468 .027 .468 .055 .006 .006
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_7 Pearson Correlation .634* 1.000** .559 .363 .559 .634* 1 .559 .363 .742** .838**
Sig. (2-tailed) .027 .000 .059 .246 .059 .027 .059 .246 .006 .001
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_8 Pearson Correlation .232 .559 1.000** .287 1.000** .232 .559 1 .287 .489 .777**
Sig. (2-tailed) .468 .059 .000 .366 .000 .468 .059 .366 .107 .003
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_9 Pearson Correlation .566 .363 .287 1.000** .287 .566 .363 .287 1 .476 .662*
Sig. (2-tailed) .055 .246 .366 .000 .366 .055 .246 .366 .118 .019
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_10 Pearson Correlation .742** .742** .489 .476 .489 .742** .742** .489 .476 1 .806**
Sig. (2-tailed) .006 .006 .107 .118 .107 .006 .006 .107 .118 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
x3_tot Pearson Correlation .737** .838** .777** .662* .777** .737** .838** .777** .662* .806** 1
Sig. (2-tailed) .006 .001 .003 .019 .003 .006 .001 .003 .019 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Uji Validitas Y
Correlations
y_1 y_2 y_3 y_4 y_5 y_6 y_7 y_8 y_9 y_10 y_11 y_12 y_tot
y_1 Pearson Correlation 1 .597* .211 .510 .546 .915** .682* .255 .486 .271 .279 .632* .662*
Sig. (2-tailed) .040 .511 .091 .066 .000 .015 .424 .109 .394 .381 .028 .019
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_2 Pearson Correlation .597* 1 .497 .679* .397 .723** .808** .714** .702* .686* .495 .462 .847**
Sig. (2-tailed) .040 .100 .015 .202 .008 .001 .009 .011 .014 .102 .131 .001
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_3 Pearson Correlation .211 .497 1 .393 .514 .191 .642* .780** .400 .828** .961** .393 .763**
Sig. (2-tailed) .511 .100 .206 .088 .551 .024 .003 .197 .001 .000 .206 .004
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_4 Pearson Correlation .510 .679* .393 1 .645* .601* .538 .618* .934** .656* .439 .422 .789**
Sig. (2-tailed) .091 .015 .206 .023 .039 .071 .032 .000 .020 .153 .172 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_5 Pearson Correlation .546 .397 .514 .645* 1 .439 .655* .367 .700* .390 .535 .469 .682*
Sig. (2-tailed) .066 .202 .088 .023 .153 .021 .240 .011 .210 .073 .124 .014
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_6 Pearson Correlation .915** .723** .191 .601* .439 1 .671* .301 .598* .320 .183 .481 .672*
Sig. (2-tailed) .000 .008 .551 .039 .153 .017 .342 .040 .311 .570 .113 .017
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_7 Pearson Correlation .682* .808** .642* .538 .655* .671* 1 .505 .535 .536 .612* .403 .812**
Sig. (2-tailed) .015 .001 .024 .071 .021 .017 .094 .073 .072 .034 .194 .001
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_8 Pearson Correlation .255 .714** .780** .618* .367 .301 .505 1 .629* .942** .824** .528 .840**
Sig. (2-tailed) .424 .009 .003 .032 .240 .342 .094 .028 .000 .001 .078 .001
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_9 Pearson Correlation .486 .702* .400 .934** .700* .598* .535 .629* 1 .668* .436 .503 .803**
Sig. (2-tailed) .109 .011 .197 .000 .011 .040 .073 .028 .017 .156 .096 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_10 Pearson Correlation .271 .686* .828** .656* .390 .320 .536 .942** .668* 1 .875** .560 .866**
Sig. (2-tailed) .394 .014 .001 .020 .210 .311 .072 .000 .017 .000 .058 .000
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_11 Pearson Correlation .279 .495 .961** .439 .535 .183 .612* .824** .436 .875** 1 .549 .802**
Sig. (2-tailed) .381 .102 .000 .153 .073 .570 .034 .001 .156 .000 .065 .002
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_12 Pearson Correlation .632* .462 .393 .422 .469 .481 .403 .528 .503 .560 .549 1 .684*
Sig. (2-tailed) .028 .131 .206 .172 .124 .113 .194 .078 .096 .058 .065 .014
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
y_tot Pearson Correlation .662* .847** .763** .789** .682* .672* .812** .840** .803** .866** .802** .684* 1
Sig. (2-tailed) .019 .001 .004 .002 .014 .017 .001 .001 .002 .000 .002 .014
N 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12 12
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).