Skripsi Administrasi Bisnis

BAB I

PROFIL PERUSAHAAN

1.1. Sejarah Singkat PT. Cahaya Sakti Furintraco (Olympic Group)

PT. Cahaya Sakti Furintraco didirikan oleh Au Bintoro di kota Bogor pada tahun 1983.

PT. Cahaya Sakti Furintraco bergerak dibidang furnitur dengan kegiatan meliputi

memproduksi dan memasarkan produk-produk meja belajar yang bersifat knock down

furniture. Olympic merupakan brand dari produk yang pertama kali dibuat oleh PT.

Cahaya Sakti Furintraco.

Untuk memperluas jaringan pada tahun 1986 didirikan PT. Cahaya Sakti Multi Intraco.

Perluasan dan distribusi tersebut juga disertai dengan perluasan kelompok dan tipe-tipe

produknya, mulai dari Bad Room Set ke Living Room Set, Children Set Kitchen Set, dan

Office Set, dengan tujuan mengakomodasi permintaan terhadap produk-produk knock

down untuk rumah tangga maupun perkantoran.

Saat ini brand Olympic sudah menjadi salah satu bagaian hidup dari konsumen

Indonesia. Hal ini terlihat dengan adanya lebih dari 50 cabang diseluruh Indonesia yang

mendistribusikan ke lebih dari 3,000 toko baik Tradisional Retail Outlet (TRO) maupun

Modern Retail Outlet (MRO), dan pendistribusian ke lebih 100 negara dipelosok dunia.

Mengetahui pentingnya pemenuhan dari pada permintaan konsumen, PT. Cahaya Sakti

Multi Intraco memasarkan dan mendistribusikan produk-produk sejenis dengan merek

atau brand yang berbeda, seperti: Solid Furnitur, Albatros, Procella, Olympia, Jaliteng,

Grafier, dan Audipro.

1.2. Profil Entrepreneur

Au Bintoro adalah seorang warga keturunan. Seperti warga keturunan pada umumnya

Au Bintoro mempunyai semangat wirausaha sejak muda. Au Bintoro pertama kali

terjun dalam bisnis yang bergerak dibidang pembuatan sound system lalu beralih ke

produksi knock down furnitur. Pada awalnya Au Bintoro menjalankan bisnis sendiri

(self employe). Au Bintoro merasa bahwa bisnis sound system yang ditekuninya sulit

berkembang menjadi perusahaan besar, oleh karena itu Au Bitoro beralih ke bisnis

Tahun Peristiwa

1969Tiga bersaudara Au Bintoro, Eddy Mulianto, Simbara Atongmemutuskan untuk pindah merantau dari Sumatera (P. Kijang) kePalembangn (Simbara Atong) dan Bogor (Au Bintoro dan EddyMulianto).

1975Au Bintoro dan Eddy Mulianto mendirikan CV. Cahaya SaktiElectronic, sebuah perusahaan yang bergerak dibidang pembuatan boxspeaker, yang langsung dipasarkan ke toko.

1975 Simbara Atong di Palembang mendirikan UD. Cahaya Murni yangberupa bengkel penghasil sofa.

1981 Hasil usaha tiga bersaudara digunakan untuk membeli tanah seluas3.000 m2 di Bogor.

1983Tiga bersaudara tadi mendirikan PT. Cahaya Sakti Furintraco,perusahaan yang bergerak dibidang pembuatan (pabrik) funitur paneldengan komposisi pembagian modal sama besar. Produk pertamaberupa meja belajar dengan brand Olympic.

1986Pendirian anak usaha dengan nama PT. Cahaya Sakti Multi Intracoyang khusus menangani pemasaran, perdagangan dan distribusi dariperusahaan induk (PT. Cahaya Sakti Furintraco).

1993Medirikan PT. Bogorindo Cemerlang dibawah bendera PT. CahayaSakti Furintraco untuk mengantisipasi pengembangan usaha dimasayan akan datang. Sekarang bergerak pada pembuatan furniturberdasarkan pesanan.

1993 PT. Cahaya Sakti Furintraco telah memiliki 40 unit kantor cabang yangmelayani 5.000 toko di Indonesia.

1997 Rencana go public Olympic tertunda karena krisis moneter yangmelanda Indonesia.

1998-2000

Restrukturisasi perusahaan yang sedang mengalami krisis. Menutupunit usaha perusahaan yang tidak mengasilkan keungtungan,melakukan downsizing, memperbaiki efisiensi di bidang manajemendan operasional. Pengangkatan Eddy Gunawan sebagai ChiefExecutive Officer (CEO) PT. Cahaya Sakti Furintraco.

2001 Pembentukkan tujuh pilar bisnis (SBU) dan mendirikan OlympicGroup sebagai holding.

2002-2004 Pendokumentasian Visi, Misi yang sejalan dengan cita-citaentrepreneur.

2004-2007 Sosialisasi visi, misi dan strategi perusahaan untuk menjadi perusahaanyang berkelas dunia.

knock down furnitur. Au Bintoro mengajak kakanya Eddy Muliyanto untuk bergabung

mengembangkan bisnisnya. Pada saat itu perusahaan masih berbadan usaha CV (CV.

Cahaya Sakti Elaktronik). Selanjutnya beberapa tahun kemudian adiknya Simbara

Atong bergambung dan jadilah tiga serangkai yang membangun bisnis keluarga dalam

bidang pembuatan kock down furnitur dengan nama PT. Cahaya Sakti Furintraco.

Tabel 1.1. Sejarah Perintisan, Pembentukan dan Pengembangan Olympic Group

1.3. Lingkup Bidang Usaha

Olympic Group (PT. Cahaya Sakti Furintraco) bergerak dibidang industri furnitur

dengan produknya yang berupa knock down furnitur. Untuk skala nasional Olympic

Group merupakan pemimpin pasar dan sebagai industri manufaktur terbesar dibidang

knock down furnitur. Karena kapasitas produksi sudah tidak mencukupi Olympic Group

melakukan outsourcing produksi pada sebagian produknya. Dalam perkembanganya

Olympic Group tidak hanya bergerak bidang pembuatan knock down furnitur. Melalui

divisi-divisi yang merupakan unit bisnis baru. Lingkup bidang usaha Olympic Group

berkembang melebar meliputi:

PT. CSI yang merupakan unit bisnis dalam bidang tradisional retail outlet,

bidang usahanya bergerak dalam bidang pemasaran produk furnitur secara

tradisional dengan daerah usaha Indonesia bagian timur.

PT. PBTL yang merupakan unit bisnis dalam bidang tradisional retail outlet,

bidang usahanya bergerak dalam bidang pemasaran produk furnitur secara

tradisional dengan daerah usaha Indonesia bagian barat.

PT. IGS yang merupakan unti bisnis dalam bidang modern retail outlet, bidang

usahanya bergerak dalam bidang pemasaran produk furnitur secara modern

dengan daerah usaha mencakup seluruh kawasan Indonesia.

PT. GMI merupakan unit bisnis dalam bidang penjualan produk langsung,

bidang usahanya meliputi pendirian toko furnitur yang dikelola sendiri dan

melakukan franchising.

PT. CSF merupakan unit bisnis dalam bidang pemasaran dan distribusi untuk

pasar internasional, bidang usahanya yaitu mencakup kegiatan pemasaran seperti

pengadaan pameran di luar negeri dan distribusi produk furnitur ke luar negeri

yang meliputi pengurusan administrasi ekspor.

PT. CSIS merupakan unit bisnis yang bergerak didalam bidang pengembangan

proyek properti, bidang usahanya meliputi pengerjaan properti.

PT. BC merupakan unit bisnis yang bergerak dibidang properti, bidang usahanya

meliputi pengembang sektor properti dengan lingkup pengembangan perushaan

dan perkantoran serta penanganan proyek dari tender pemerintah.

1.4. Visi, Misi, Strategi, dan Filosofi Organisasi Olympic Group

Visi, misi dan filosofi organisasi menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan

Visi, misi dan filosofi merupakan landasan atas implementasi strategi perusahaan untuk

mencapai tujuan yang telah ditentukan.

1.4.1. Visi

Visi Olympic Group adalah:

“Menjadi organisasi perusahaan furnitur yang komprehensif dan integratif serta

berkelas dunia.”

Esensi dari visi tersebut adalah bahwa Olympic Group memiliki komitmen menjadi satu

kesatuan perusahaan, yang terdiri dari berbagai pilar bisnis, yang menyeluruh dan

terpadu, serta memenuhi standar organisasi perusahaan internasional terutama dalam

kapasitas, budaya kerja, bisnis, sistem organisasi dan sumber daya manusia.

1.4.2. Misi

Misi Olympic Group adalah:

“Memberikan keunggulan kinerja dan keharmonisan kerjasama bagi relasi bisnis serta

keselamatan untuk semua pihak yang berkepentingan.”

Esensi dari misi tersebut adalah bahwa Olympic Group memiliki komitmen melakukan

mekanisme dan optimalisasi berbagai aspek dalam bisnis furnitur, untuk memberikan

keunggulan komparatif dan keharmonisan kerja sama bagi relasi bisnis, serta memberi

manfaat terbaik bagi semua pihak yang berkepentingan, meliputi: Shareholder,

Employee, Customer, Consumer, Retired Employee, Social and Environment, Business

Partner, Government and Nation.

1.4.3. Filosofi Organisasi

Filosofi organisasi dari Olympic Group adalah:

“Generasi yang terbaik, melakukan alih generasi dengan tata cara yang terbaik untuk

melahirkan gerenasi penerus yang terbaik.”

Filosofi tersebut mengandung makna sebagai berikut:

1. Generasi terbaik: Generasi terbaik hendaknya memiliki komitmen untuk

melakukan perbaikan secara berkesinambungan dan sistematis guna mencapai

keunggulan komparatif dalam berbagai aspek.

2. Melakukan alih generasi dengan tata cara terbaik: Setiap generasi hendaknya

memiliki komitmen untuk melakukan proses alih generasi melalui tata cara yang

tepat, berjalan mulus dan efektif.

3. Untuk melahirkan generasi penerus terbaik: Setiap generasi penerus hendaknya

memiliki komitmen untuk melakukan investasi diri agar memiliki nilai-nilai

kebijakan yang membanggakan.

1.5. Budaya Organisasi

Sebagai perusahaan bersekala nasional Olympic Group membangun budaya kerja secara

profesional. Budaya Olympic Group tercermin dari komitmennya sebagai perusahaan

dengan pangsa pasar terbesar untuk selalu memenuhi dan memuaskan konsumennya.

Komitmen Olympic Group fokus pada keunggulan sebagai berikut:

1. Inovatif dalam pengembangan produk.

2. Variatif dalam lini dan tipe produk.

3. Profesional dalam kebijakan harga.

4. Proaktif dalam pelayanan.

5. Solid dalam kerja sama kelompok.

6. Aspiratif dalam kompenasi.

7. Mutualistis dalam berafiliasi.

Melalui tujuh komitmen diatas Olympic Group berusaha untuk selalu menjadi yang

terbaik dan terbesar serta mampu berasing didalam era globalisasi.

1.6. Sasaran Perusahaan

Perusahaan harus mempunyai sasaran yang jelas baik sasaran jangka pendek maupun

sasaran jangka panjang. Sasaran perusahaan merupakan pencapaian perusahaan dimasa

yang akan datang yang sudah ditetapkan sebelumnya.

1.6.1. Sasaran Olympic Group

Olympic Group menyadari bahwa perusahaan sudah memasuki era global. Pada era

perdagangan bebas nantinya tentunya pintu perdagangan internasional dibuka lebar-

lebar sehingga persaingan semakin ketat dan terbuka bagi semua perusahaan untuk

masuk ke negara lain. Oleh karena itu, Olympic Group mempersiapkan hal-hal sebagai

berikut yang merupakan sasaran organisasi di masa yang akan datang.

Manjadikan Olympic Group sebagai perusahaan yang bertaraf internasional baik

dari segi pangsa pasar maupun maupun dalam hal tata kelola perusahaan.

Mempertahankan posisi Olympic Group sebagai pemimpin pasardi Indonesia.

Menjadikan Olympic Group sebagai perusahaan manufaktur dibidang furnitur

terbesar dan terluas di Indonesia.

1.7. Pribadi Entrepreneur

Seorang entrepreneur merupakan pribadi yang unik. Sebagai seorang entrepreneur Au

Bintoro mempunyai karakter yang unik juga. Karakter entrepreneur Au Bintoro sangat

terlihat dalam kehidupan sehari-hari.

1.7.1. Karakter Entrepreneur: Au Bintoro

Seperti pada umumnya seorang entrepreneur Au Bintoro adalah orang yang pandai

mengidentifikasi peluang dan mewujudkannya menjadi sebuah bisnis. Karakter yang

menonjol dari seorang Au Bintoro salah satunya yaitu pandai me-manage orang. Ini

terlihat dari loyalitas setiap karyawannya, terutama karyawan lama yang masuk pada

awal berdirinya perusahaan. Au bintoro juga tidak takut terhadap hal baru. Dari segi

pengembangan bisnis Au Bintoro sebenarnya banyak menemui hal-hal yang baru tetapi

dia mampu belajar dengan cepat. Au Bintoro merupakan seorang tidak takut untuk

mengambil dan tidak jarang mengalami kegagalan. Krisis ekonomi 1998 merupakan

kegagalan yang disikapi bijaksanan dengan dijadikan pelajaran berharga baginya.

1.7.2. Cita-cita Entrepreneur

Au Bintoro sebagai seorang entrepreneur yang mendirikan Olympic Group merasa

sudah saatnya beristirahat sehingga dia mengharapkan kepada generasi penerus untuk

mau dan mampu meneruskan mengembangkan perusahaan. Au Bintoro sebagai seorang

entrepreneur sekaligus seorang pendiri perusahaan mengharapkan generasi penerus

nantinya dapat mengelola dan mengembangkan perusahaan menjadi perusahaan yang

bertaraf internasional (World Class Company). Generasi penerus diharapkan menjadi

generasu yang membanggakan. Sebagai pendiri perusahaan Au Bintoro menginginkan

nilai-nilai yang ada pada dirinya sebagai seorang entrepreneur dijadikan landasan

Keterangan 2004 2005 2006 Jun-05 Jun-06 Jun-07

Penjualan Bersih 600,1 702,8 605,6 340 284,2 367,1

Laba Usaha 7,1 6,8 11,3 17,2 17 24,3

EBITDA 12,9 17,3 19,1 20,7 20,6 28,2

Laba Bersih Setelah Pajak* 7,1 6,7 10 16,3 11 20,3

Margin Laba Usaha 1,20% 1,40% 1,90% 5,10% 6,00% 6,60%

Margin EBITDA 2,10% 2,50% 3,20% 6,10% 7,30% 7,70%

Margin Laba Bersih Setelah Pajak* 1,20% 0,90% 0,00% 4,80% 3,90% 5,50%

Total Aktiva 191,3 254,3 236,2 256,5 266,1 323,1

Total Hutang (yang berbunga) 74,8 56,8 33,3 73,6 106,8

Total Equitas 96 102,6 102,8 112,3 113,6 123

ROA* 3,60% 3,00% 0,10% 4,20% 6,90%

ROE* 7,70% 6,70% 0,10% 9,70% 17,10%

EBITDA/Beban Bunga 27,9 5,5 1,7 21,4 3,5 6,2

Debt Services Ratio 54,9 0,4 0,4 1,1 0,5 0,4

Hutang/Equitas 0,7 0,6 0,3 0,6 0,9

Hutang/EBITDA 4,3 3 1,6 3,6 3,8

suksesi perusahaan atau sebagai pijakan atas pengembangan perusahaan dimasa yang

akan datang.

1.8. Sumber Daya Perusahaan

Secara umum sumber daya perusahaan merupakan sesuatu yang dimiliki perusahaan

sebagai modal dalam menjalankan dan mengembangkan perusahaan. Sumber daya

perusahaan terbagi menjadi dua yaitu sumber daya yang bersifat tangible dan sumber

daya yang bersifat intangible. Sebagai perusahaan bersekala nasional Olympic Group

mempunyai berbagai mcam sumber daya perusahaan.

1.8.1. Sumber Daya Finansial

Salah satu sumber daya perusahaan yang disajikan dengan nilai nominal adalah sumber

daya finansial. Sumber daya finansial yang dimiliki Olymipic Group dapat dilihat dari

laporan keuangan sebgai berikut:

Tabel 1.2. Laporan Keuangan Perusahaan untuk tahun 2004, 2005, dan 2006

* Untuk periode 30 juni 2005, 2006 dan 2007 perhitungan rasio menggunakan laba bersih sebelum pajak.(Dalam miliar rupiah)

Dari tabel 1.2. diketahui selama tahun 2004 sampai dengan tahun 2006 Olympic Group

mencatatkan laba bersih sebesar 7,1, 6,8, dan 10 miliar dengan margin laba usaha

sebesar 1,20%, 1,40%, dan 1,90%. Perkembangan perolehan laba yang berhasil diraih

oleh Olympic Group tidak terlepas dari penjualan bersih. Untuk memperjelas gambaran

perkembangan perusahaan dari sisi finansial, dapat digambarkan dengan grafik

perkembangan penjualan bersih, laba usaha, laba setelah pajak dan, marjin laba usaha.

Gambar 1.1. Grafik Perkembangan Finansial Perusahaan

Dari grafik diatas (Gambar 1.1.) terlihat bahwa adanya fluktuasi pada perkembangan

penjualan bersih. Fluktuasi terebut dipengaruhi oleh perkembangan ekonomi yang

terjadi di Indonesia karena 80% pangsa pasar Olympic Group terdapat di Indonesia.

Sedangkan untuk selisih antara laba dengan biaya produksi setiap tahunnya juga

fluktuatif.

1.8.1.1. Aset Perusahaan

Sumber daya perusahaan lainnya yang disajikan secara nominal yaitu aset atau aktiva

persuahaan. Aktiva atau kekayaan perusahaan disini merupakan aset berujud yang dapat

diukur secara nominal. Aktiva perusahaan mencerminkan kekayaan yang dimiliki oleh

perusahaan. Kenaikan atau penurunan aktiva lancar dipengaruhi oleh kenaikan atau

penurunan ketersediaan kas, piutang, jatuh tempo utang, persediaan, peralatan dan

perlengkapan. Sedangkan kenaikan dan penurunan aktiva tidak lancar dipengaruhi oleh

depresiasi, nilai buku, dan pembelian aset baru perusahaan. Gambaran perkembangan

aktiva Olympic Group disajikan dalam bentuk tabel perkembangan aktiva berikut.

Gambar 1.2. Grafik Perkembangan Aktiva yang Dimiliki oleh Olympic Group

Gambar 1.2. menunjukan aktiva lancar yang dimiliki Olympic Group untuk tahun 2004,

2006, dan 2006 secara berurutan mencapai 155,7, 213,17, dan 198,8 miliar. Yang

termasuk aktiva lancar diantaranya kas, setara dengan kas, piutang, peralatan,

persediaan dan perlengkapan. Sedangkan aktiva tidak lancar untuk tahun 2004, 2005,

dan 2006 mencapai 35,6, 40,6 dan 37,4 miliar.

1.8.1.2. Kewajiban Perusahaan

Kewajiban perusahaan merupakan tanggungan perusahaan kepada pihak ke tiga atau

kreditur. Kewajiban perusahaan bersifat sebagai pengurang kekayaan perusahaan.

Kewajiban perusahaan digolongkan menjadi dua yaitu kewajiban jangka panjang dan

kewajiban jangka pendek. Yang termasuk kewajiban jangka panjang yaitu kewajiban

yang jatuh temponya lebih dari satu tahun. Sedangkan yang termasuk kewajiban jangka

panjang yaitu kewajiban yang jatuh temponya dibahwa satu tahun. Pada Olympic Group

kewajiban jangka panjang juga digolongkan kewajiban rutin yang harus dibayar per

bulan. Gambaran kewajiban Olympic Group disajikan dalam bentuk tabel dibawah ini.

Gambar 1.3. Grafik Perkembangan Kewajiban Perusahaan

Gambar 1.3. menunjukan untuk tahun 2004, 2005, dan 2006 kewajiban jangka panjang

yang menjadi tanggungan Olympic Group yaitu 95,3, 139,7, dan 130,5 miliar. Pada

tahun 2004 Olympic Group tidak mempunyai kewajiban jangka pendek, tahun 2005

kewajiban jangka pendek Olympic Group sebesar 11,9 miliar dan tahun 2006 sebesar 3

miliar.

1.8.2. Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan perushaan dalam

mencapai tujuan-tujuannya. Sumber daya manusia yang dimiliki oleh Olympic Group

mencapai 4009 orang yang terdiri dari berbagai jenjang pendidikan dan jabatan. Untuk

mengetahui lebih dalam mengenai sumber daya manusia yang dimiliki oleh Olympic

Group maka karyawan-karyawan tadi dapat dikelompokan kedalam berbagai golongan.

1.8.2.1. Penggolongan SDM Berdasarkan Tipe Karyawan

Berdasarkan tipe karyawan sumber daya manusia Olympic Group digolongkan kedalam

enam kelompok yaitu karyawan tetap, kontrak, percobaan, harian lepas, borongan dan

tidak ada keterangan.

Gambar 1.4. Grafik Penggolongan SDM Berdasarkan Tipe Karyawan

Dari Gambar 1.4. terlihat bahwa persentase karyawan yang berstatus karyawan tetap

sebesar 40,38%, karyawan kontrak sebesar 12, 32%, karyawan dalam masa percobaan

(pelatihan) sebesar 0,05%, karyawan harian lepas sebesar 7,38%, karyawan borongan

sebesar 2,69% dan karyawan yang tidak mempunyai status sebesar 37,16% dari 4009

karyawan.

1.8.2.2. Penggolongan SDM Berdasarkan Jenjang Pendidikan

Selain berdasarkan tipe, SDM juga dapat digolongkan berdasarkan jenjang pendidikan.

Grafik dibawah ini menggambarkan presentase penggolongan karyawan Olyimpic

Group berdasarkan jenjang pendidikan.

Gambar 1.5. Grafik Penggolongan Karyawan Berdasarkan Jenjang Pendidikan

Dari gambar di atas (Gambar 1.5.) terlihat bahwa presentase karyawan dengan tingkat

pendidikan S-III tidak ada, S-II sebesar 0,32%, S-I sebesar 8,90%, D-I sampai dengan

D-III sebesar 5,61%, SLTA sebesar 58,41%, SLTP sebesar 13,19%, SD sebesar 8,10%

dan tidak ada setatus sebesar 4,76% dari 4009 karyawan.

1.8.2.3. Penggolongan SDM Berdasarkan Masa Kerja

Penggolongan SDM yang terakhir didasarkan atas masa kerja. Penggolongan

berdasarkan masa kerja penting karena secara langsung menggambarkan tingkat

kenyamanan dan kesejahteraan karyawan. Penggolongan masa kerja pada Olymipic

Group dapat dilihat dari grafik berikut.

Gambar 1.6. Grafik Penggolongan SDM Berdasarkan Masa Kerja

Gambar 1.6. menunjukkan bahwa persentase karyawan dengan masa kerja diatas 25

tahun sebesar 0,39%, 25 sampai 20 tahun sebesar 4%, 20 sampai 15 tahun sebesar 7%

15 sampai 10 tahun sebesar 24%, 10 sampai 5 tahun sebesar 29%, 5 sampai dengan 2

tahun sebesar 13% kurang dari 2 tahun sebesar 18%, dan tidak ada keterangan sebesar

5%. Masa kerja karyawan dihitung dari mulai perusahaan berbentuk CV yaitu tahun

1975.

1.8.3. Sumber Daya Teknologi

Dalam industri modern penggunaan teknologi merupakan salah satu cara untuk

menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Untuk mendukung efisiensi dan

efektifitas pada proses produksi Olympic Group sudah menerapkan sistem ERP. Selain

itu, dalam proses produksi Olympic Group menggunakan mesin khusus berteknologi

tinggi yang dipesan dari Jerman dan Taiwan. Untuk mendukung kegiatan distribusi

Olyimpic Group juga sudah menggunakan teknologi internet yang terintegrasi pada

seluruh daerah distribusi. Seiring dengan perkembangan organisasi Olympic Group juga

menggunakan media ekstranet untuk memudahkan komunikasi antar divisi atau

departemen. Jadi berdasarkan lingkup kerja penggunaan teknologi pada Olympic Group

dapat digolongkan menjadi tiga golongan kerja.

1. Penggunaan teknologi untuk mendukung efisiensi dan efektifitas proses

produksi.

2. Penggunaan teknologi untuk mendukung aktivitas distribusi.

3. Penggunaan teknologi untuk memudahkan interaksi individu didalam organisasi.

1.8.4. Sumber Daya Pelanggan

Sumber daya pelanggan disini dibagi menjadi dua yaitu konsumen yang berhasil

dikapitalisasi oleh perusahaan dan konsumen yang berpotensi untuk menjadi pelanggan

perusahaan dimasa yang akan datang. Konsumen yang berhasil dikapitalisasi oleh

Olympic Group atau pelanggan tetap terdiri dari pelanggan korporat dan pelanggan

retail.

1.8.5. Sumber Daya Organisasi

Sumber daya organisasi merupakan kekayaan aset intangible perusahaan yang tergolong

dalam aset intelektual. Yang dimaksud sumber daya organisasi adalah loyalitas anggota

organisasi dalam komitmennya untuk melaksanakan perintah dan mematuhi peraturan

organisasi. Dilihat dari masa kerja karyawan yang merupakan anggota organisasi bisnis

Olympic Group memiliki sumber daya organisasi berupa loyalitas anggota organisasi.

Hal ini tidak terlepas dari komitmen Au Bintoro dari awal pendirian perusahaan untuk

selalu mensejahterakan karyawan serta menganggap karyawan sebagai rekan kerja.

1.9. Strategi Perusahaan

Strategi merupakan tindakan antisipasi kejadian di masa yang akan datang yang

dipengaruhi oleh perubahan kondisi lingkungan internal maupun eksternal, menuntut

manajer untuk mengembangkan program-program yang mampu menerjemahkan

current issues dan mendukung rencana bisnis masa depan. Sebagai perusahaan besar

dan komplek Olympic Group menerapkan strategi bisnis berdasarkan fungsi-fungsi

organisasi atau biasa disebut strategi fungsional. Strategi tersebut sebagai alat untuk

mewujudkan tujuan Olympic Group dalam rangka menjadi perusahaan bertaraf

internasional. Implementasi dari fungsional stratgei Olympic Group meliputi bebagai

strategi sebagai berikut.

1.9.1. Strategi Organisasi

Sebagai implementasi strategi organisasi Olympic Group membentuk holding. Holding

berfungsi sebagai perusahaan induk yang mengarahkan pengembangan dan pengelolaan

perusahaan dengan mengeluarkan kebijakan.

Sumber: Dibuat oleh penulis

Gambar 1.7. Holding Organisasi dan Divisi (Pilar) Organisasi

Dalam struktur organisasi, Olympic Group diposisikan sebagai holding yang

membahwahi pilar bisnis (divisi). Pilar bisnis terdiri dari tujuh divisional yang

diantaranya yaitu PT. CSI, PT. BPTL, PT. IGS, PT. GMI, PT. CSF, PT. CSIS, dan PT.

BC semua pilar tersebut dibawah holding serta mempertanggungjawabkan kinerjanya

langsung kepada holding. Dalam konteks ini holding sebagai pembuat perencanaan dan

pengevaluasi kegiatan operasional. Untuk memperjelas gambaran stratgi organisasi

Olympic Group maka dibawah ini disajikan gambar struktur organisasi.

Sumber: Data perusahaan.

Gambar 1.8. Struktur Organisasi Olympic Group

1.9.1.1. Pengembangan Organisasi

Sebagai organisasi bisnis yang sudah besar dan menjadi komplek Olympic Group

mengembangkan organisasi yang disesuaikan dengan karakter industri serta kebutuhan

organisasi. Olympic Group mengembangkan organisasi dari dua sisi. Pengembangan

organisasi yang bersifat substansial yang meliputi pendelegasian tugas didalam

organisasi, kewenangan jabatan didalam organisasi, penyesuaian peraturan yang sesuai

dengan perkembangan organisasi, dan sangsi serta reward bagi setiap anggota

organisasi. Pengembangan organisasi lainnya yaitu pengembangan organisasi dari sisi

cakupan organisasi. Dari sisi cakupan organsasi Olympic Group mengembangkan

organisasi dari hilir sampai ke hulu. Hal ini dilakukan untuk mengontrol dan

menyelaraskan berbagai departemen dari unit bisnis didalam organisasi.

1.9.1.2. Organisasi Pembelajaran

Guna mengoptimalkan fungsi organisasi Olympic Group mengembangan organisasi

pembelajaran. Dalam rangka menerapkan organisasi pembelajaran Olympic Group

melakukan pemberdayaan dan sosialisasi pada setiap anggota organisasi. Media

pemberdayaan penerapan organisasi pembelajaran diantaranya melalui pelatihan.

Sedangkan untuk sosialisasi penerapan organisasi pembelajaran pada Olympic Group

menggunakan forum seminar mengenai organisasi pembelajaran.

1.9.2. Suksesi

Suksesi berkaitan dengan regenerasi atau pergantian kepemimpinan pada level

eksekutif. Penggantian kepemimpinan pada level eksekutif dapat dilakukan dengan

recruitment dari luar atau pengembangan kepemimpinanan dari dalam perusahaan.

Dalam perganitan kepemimpinana eksekutif Olympic Group ditempuh dengan

mengembangkan pemimpin dari dalam perusahaan. Implementasi pengembanganya

dengan pemberdayaan generasi penerus melalui penanaman nilai-nilai organisasi pada

generasi penerus supaya terjadi transer nilai antar generasi. Cara-cara Olympic Group

dalam menanamkan nilai pada generasi penerus diantaranya yaitu dengan mengadakan

seminar, pelatihan, pendampingan, serta sosialisasi pada seluruh anggota organisasi.

Sedangkan suksesi pada level manajer Olympic Group melakukan recruitment dari luar.

Recruitment dari luar perusahaan yaitu dengan membuka kesempatan berkarir bagi

orang luar dengan kriteria tertentu.

1.9.3. Strategi Bisnis

Olympic Group telah berhasil melewati masa krisis yang diakibatkan oleh krisis

moneter tahun 1998. Dan pada masa krisis Olympic Group melakukan downsizing serta

perampingan bisnis yang meliputi penutupan bisnis yang tidak sesuai dengan bisnis inti

perusahaan. Melalui berbagai tindakan penyelamatan perusahaan, Olympic Group

berhasil diselamatkan. Sebelumnya Olympic Group telah membangun perusahaan

secara vertikal maupun horisontal. Pengembangan perusahaan secara vertikal yang

dilakukan oleh Olympic Group terlihat pada luasnya fondasi jaringan distribusi.

Pengembangan perusahaan secara horisontal yaitu pengembangan perusahaan mulai

dari hulu ke hilir. Olympic Group menguasai jaringan pengadaan bahan baku sapai ke

pemasaran dan distribusi produk.

Kini Olympic Group berhasil bangkit dan berkembang. Setrategi bisnis Olympic Group

sekarang ini diantaranya yaitu melakukan perluasan pangsa pasar dalam negeri maupun

luar negeri. Peningkatan efisiensi dan efektifitas perusahaan, serta pengembangan

sumber daya manusia. Hal tersebut untuk mendukung kegiatan pemasaran dan distribusi

Olyimpic Group dan tampaknya kedua hal tersebutlah yang sekarang ditekankan.

Olympic Group juga mencoba memasuki bisnis baru yang terpisah dari core business

perusahaan ditandai dengan dibentuknya unit bisnis yang bergerak dibidang kontraktor.

1.9.4. Strategi Finansial

Dalam rangka mewujudkan perusahaan bertaraf internasional sekarang Olympic Group

sedang mengkaji dan mempersiapkan rencana go public. Dengan penawaran saham

perdana pada bursa efek (IPO) Olympic Group akan menjadi perusahaan umum yang

sahamnya dalam proporsi tertentu dapat dimiliki oleh masyarakat. Tujuan dari IPO

adalah untuk memperoleh dana segar dengan bunga murah. Hal ini dilakukan berkaitan

dengan rencana Olympic Group melakukan investasi ke industri lainnnya. Selain itu go

public juda dapat meningkatkan prestis karyawan dan diharapkan dapat meningkatkan

kinerja manajemen. Go public Olympic Group masih dalam tahap pengkajian dan

perencanaan. Namun demikian Olympic Group sudah melakukan sosialisasi terhadap

semua karyawannya berkaitan dengan rencana go public. Tidak hanya itu saja, Olympic

Group juga sudah mempersiapkan manajemen dalam rangak persiapan go public.

Olympic Group sudah mencanangkan bahwa tahun 2010 sudah go public. Untuk

menjaga stabilitas cahs flow perusahaan Olympic Group tidak melakukan pembiayaan

yang bersifat jangka pendek. Cadangan kas untuk kegiatan operasional merupakan

cadangan bersih sebelum dikurangi depresiasi dan utang jangka pendek. Dalam

pembiayaan investasi Olympic Group selalu mencari alternatif pembiayaan dengan

bunga rendah.

1.9.5. Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM)

Program pemberdayaan karyawan dilakukan dengan melakukan pelatihan bagi setiap

karyawan mulai dari level supervisor sampai level eksekutif. Adapun tujuan program

pemberdayaan karyawan adalah untuk:

Tujuan umum seminar Olympic Group:

1. Menampung aspirasi mengenai pengembangan dan perkembangan operasional

perusahaan.

2. Menciptakan organisasi pembelajaran yang dinamis di dalam perusahaan.

3. Membangun kepemimpinan pada setiap manajer.

4. Pusat informasi dan sosialisasi atas kebijakan dan perkembangan perusahaan.

5. Menanamkan visi dan misi perusahaan pada setiap manajer.

6. Penetapan tujuan jangak panjang dan tujuan jangka pendek perusahaan.

7. Sebagai bibit pembentukan manajer masa depan.

Tujuan khusus seminar Olympic Group:

1. Membangun loyalitas dan profesionalisme manajer.

2. Membangun rasa kebersamaan dan rasa kepemilikan terhadap perusahaan pada

setiap manajer.

3. Sebagai empowerment dalam rangka peningkatan kinerja manajer.

4. Pengarahan program kepada manajer atas kebijakan manajemen perusahaan.

5. Membangun hubungan yang harmonis antara manajer dan eksekitif supaya tidak

terjadi kesenjangan manajemen.

6. Mengembangkan kemampuan manajerial kepada para manajer baik secara

praktis maupun secara teoritis.

7. Menciptakan sinergi atas berbagai macam fungsi manajemen di perusahaan.

1.10. Perkembangan Organisasi dan Isu Bisnis Perusahaan

Olympic Group merupakan perusahaan yang didirikan serta dikembangkan oleh seorang

entrepreneur (Au Bintoro). Ed Marram mengklasifikasikan lima fase perkembangan

perusahaan yang dibangun oleh entreperneur (2007: 535).

1. Wonder: entrepreneur berupaya untuk mempertahankan eksistensi perusahaan,

berusaha keras agar perusahaan tetap bertahaan dalam keadaan yang tidak pasti.

2. Blunder: perusahaan yang didirikan oleh entrepreneur mengalami pertumbuhan,

jika entrepreneur tidak bisa menyikapi pertumbuhan penjualan dan pendapatan

yang begitu cepat dalam fase ini entrepreneur akan mengalami kegagalan.

3. Thunder: pertumbuhan perusahaan terus meningkat dan entrepreneur mulai

membetuk tim manajemen.

4. Plunder: perusahaan mempunyai sumber daya keuangan berlebih taraf hidup

ekonomi entrepreneur meningkat seiring dengan meningkatnya perusahaan.

5. Asunder: pada fase ini perusahaan membutuhkan sesuatu yang baru yang dapat

membawa perusahaan ke fase blunder kembali.

Pada setiap tahapan fase di atas seorang entrepreneur menghadapi keadaan yang

berbeda-beda yang membutuhkan tindakan yang berbeda dari seorang entrepreneur.

Berkaitan dengan Olympic Group sendiri, tentunya Olympic Group sudah melewati fase

wonder. Fase blunder sudah dilalui Olympic Group ketika yang kala itu Olypic Group

Timmons A. Jeffry, Spinelli Stephen, 2007, New Venture Creation. Enrepreneurship for the 21st

masih berbadan hukum dengan nama CV. Cayaha Sakti Electronic menjadi PT. Cahaya

Sakti Furintraco. Fase thunder dan plunder juga sudah dilewati Olympic Group dengan

ditandai waktu pertama kali Olympic group membentuk divisi pemasaran dengan nama

PT. Cahay Sakti Multi Intraco yang secara otomatis sudah membentuk tim manajemen

perusahaan serta mengindikasikan Olympic Group mempunyai sumber daya keuangan

berlebih. Jadi berdasarkan pada fase pertumbuhan perusahaan hasil dentifikasi

menunjukan bahwa Olympic Group sekarang ini berada pada fase asunder. Situasi yang

dihadapi seorang entrepreneur pada fase asunder diantaranya entrepreneur dihadapkan

pada situasi alih generasi, entrepreneur harus menentukan siapa penerus bisnis yang

telah dirintisnya, mengubah cara pandang dan dihadapkan pada aktivitas yang berbeda,

keterlibatan entrepreneur dalam pengelolaan bisnis berkurang, entrepreneur harus

membangun landasan pengembangan perusahaan.1

Sumber: Timmons A. Jeffry, Spinelli Stephen, 2007, New Venture Creation. Enrepreneurship for the21st Century, New York: McGraw Hill. page535.

Gambar 1.9. Kurva Fase Pertumbuhan

Seperti yang telah diungkapkan di atas bahwa Au Bintoro sebagai pendiri meninginkan

kedepannya Olympic Group menjadi sebuah perusahaan bertaraf internasional. Namun

demikian Au Bintoro sekarang berada pada fase asunder yang membawa pada situasi

yang komplek. Sekaran ini, Au Bintoro merasa sudah saatnya untuk menyerahkan

1

Century, New York: McGraw Hill. page538.

pengelolaan perusahaan kepada generasi penerusnya, disamping itu dia menginginkan

nilai-nilai perusahaan yang dibangunnya menjadi landasan untuk pengembangan

perusahaan yang akan datang. Untuk pengembangan perusahaan Au Bintoro

menginginkan kedepannya Olympic Group menjadi persahaan bertaraf internasional

dari segi manajemen maupun lungkup pasar perusahaan. Bagaimanakah sebaiknya Au

Bintoro menyikapi hal tersebut di atas?

BAB II

EKSPLORASI ISU BISNIS

2.1. Kerangka Konseptual

Berawal dari sebuah usaha kecil menengah dibawah kepemimpinan Au Bintoro,

Olympic Group berkembang menjadi perusahaan besar berskala nasional. Perusahaan

adalah sebuah organisasi bisnis dengan tujuan utama mencari keuntungan. Perusahaan

merupakan sebuah organisasi bisnis sehingga ketika perusahaan berkembang menjadi

besar secara otomatis organisasi akan berkembang menjadi komplek. Cikal bakal

Olympic Group berasal dari usaha yang dijalankan sendiri oleh Au Bintoro (self

employee), seiring dengan peningkatan pangsa pasar dan laba perusahaan Olympic

Group berkembang menjadi sebuah CV dengan nama CV. Cahaya Sakti Electronic.

Kemudian, Au Bintoro berhasil mengembangkan perusahaan dan berdirilah PT. Cahaya

Sakti Furintraco. Au Bintoro sebagai pemilik Olympic Group menyadari bahwa

perusahaan harus dapat mengikuti tuntutan perkembangan zaman. Dalam era globalisasi

sekarang ini, dengan dibukanya perdagangan bebas maka persaingan pada setiap

industri menjadi semakin kompetitif. Hambatan masuknya suatu perusahaan korporasi

pada suatu industri di negara tertentu menjadi berkurang. Atas dasar pemahaman

keadaan yang terjadi Olympic Group bertekad untuk menjadi perusahaan yang bertaraf

internasional. Olympic Group akan terus melakukan perbaikan di segala bidang untuk

dapat meningkatkan daya saing perusahaan.

Sumber: Dibuat oleh penulisGambar 2.1. Perkembangan Organisasi Olympic Group

Dilihat dari sejarah perusahaan, Olympic Group merupakan sebuah perusahaan keluarga

yang dibangun oleh seorang entrepreneur.

Penelitian ini diawali dengan latar belakang masalah mengenai bagaimana Au Bintoro

seharusnya melakukan suksesi sebagai bagian dari strategi perusahaan untuk menjadi

perusahaan bertaraf internasional. Suksesi merupakan bagian dari kepemimpinan

Mudrajad Kuncoro PhD. Strategi: Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif. Penerbit Erlaingga,

stratejik. Kepemimpinan stratejik adalah kemampuan untuk mengantisipasi, memberi

inspirasi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk

menciptakan perubahan stratejik yang diinginkan.2 Kepemimpinan stratejik meliputi

kemampuan untuk mengantisipasi, memimpin, mempertahankan fleksibilitas dan

memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan stratejik. Kepemimpinan

stratejik dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal. Baik langsung maupun

tidak langsung, hal ini akan mempengaruhi perusahaan sehingga dibutuhkan tindakan

stratejik untuk menyesuaikan keadaan tersebut. Untuk melancarkan suksesi yang sedang

dilakukan Olympic Group guna mewujudkan tujuan jangka panjangnya maka

diperlukan kepemimpinan stratejik yang akan digunakan sebagai bahasan dalam

penelitian ini. Adapun kerangka konseptual dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

Sumber: Factor shaping the choice of company strategy: Thompson, Strickland, “Strategic Management:Concepts and Cases”. McGraw-Hill, New York, USA, 2001. Page 60.

Gambar 2.2. Kerangka Konseptual Penelitian

Gambar 2.2. menunjukan untuk mengevaluasi kepemimpinan yang terjadi di Olympic

Group dilakukan dengan mengeksplorasi keadaan internal dan ekstrenal perusahaan.

Eksplorasi dilakukan dengan berbagai metode yang diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengentahui perkembangan ekonomi, sosial, politik, regulasi dan

komunitas masyarakat pengambilan data dilakukan dengan metode studi

literatur melalui media internet.

2

Jakarta 2006. Page228.

2. Untuk mengetahui persaingan bisnis dan pergerakan industri pengambilan data

dilakukan dengan metode wawancara dan studi literatur.

3. Untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan perusahaan dalam kontek isu

kesejahteraan masyarakat pengambilan data dilakukan dengan studi literatur.

Data ini merupakan perkembangan isu lingkukngan yang berhubungan dengan

perusahaan.

4. Untuk mengetahui sumber daya , kekuatan, kelemahan, kompetensi dan daya

saing perusahaan pengambilan data dilakukan dengan metode wawancara dan

observasi lapangan.

5. Untuk mengetahui tujuan personal, filosofi bisnis, etika dan prnsip para petinggi

perusahaan pengambilan data dilakukan dengan metode wawancara.

6. Untuk mengetahui nilai kebersamaan dan budaya perusahaan pengambilan data

dilakukan dengan metode wawancara dan observasi lapangan.

7. Analisis eksternal perusahaan untuk mengetahui peluang dan ancaman

perusahaan dilakukan dengan five forcas porter analysis.

8. Analisis internal untuk mengetahui kelemahan dan kekuatan perusahaan

dilakukan dengan analisis SWOT.

Evaluasi kepemimpinan dilakukan untuk mengidentifikasi karakteristik pemimpin

Olympic Group. Dari karakteristik pemimpin tersebut dihasilkan kriteria calon

pemimpin yang dibutuhkan Olympic Group. Setelah menentukan calon pengganti Au

Bintoro sebagai pemimpin Olympic Group dilakukan implementasi kepemimpinan

stratejik.

2.2. Analisis Situasi Bisnis

Analisis situasi bisnis bertujuan untuk mengetahui permasalahan utama sebenarnya

yang sedang dihadapi Olympic Group dalam kaitannya dengan isu bisnis.

2.2.1. Faktor Eksternal yang Mempengaruhi Strategi Perusahaan

Faktor eksternal terdiri dari variabel-variabel di luar perusahaan baik yang bersifat

peluang atau ancaman yang secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh

terhadap kegiatan dan perencanaan perusahaan.3 Faktor eksternal merupakan

3Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. Prentice Hall.Page11.

Propinsi 2000 2005 2010 2015 2020 2025

Pulau Sumatera 16492,05 991,004 42,752 45,234 54,78 58,408

Pulau Jawa 118,172 3372,624 101,905 3684,221 113,368 118,312

Bali 3,15 3,378 3,596 3,792 3,967 4,122

Nusa Tenggara 10,981 11,86 12,714 5048,486 14,291 14,987

Pulau Kalimantan 33,268 36,301 39,332 10112,23 45,178 4443,455

Pulau Sulawesi 2842,87 887,123 3559,566 954,278 980,312 998,256

Maluku 1,166 891,266 970,369 2,529 2,724 2,913

Papua 2,213 2,518 2,819 3,119 3,41 3,682

Indonesia 19503,87 6196,074 4733,053 19853,88 1218,03 5644,135

lingkungan diluar perusahaan yang meliputi pemerintah, pertumbuhan ekonomi,

perkembangan industri furnitur, tuntutan atau persepsi masyarakat mengenai

kesejahteraan sosial.

2.2.1.1. Lingkungan, Pemerintahan, dan Kondisi Ekonomi

Keberadaan perusahaan sebagai anggota komunitas suatu negara tidak terlepas dari

perkembangan pemerintahan negara tersebut. Keadaan pemerintahan Indonesia secara

tidak langsung akan berpengaruh terhadap Olympic Group. Perkembangan sosial politik

akan berdampak pada pengeluaran regulasi yang dikeluarkan oleh pemerintah. Keadaan

sosial yang berpengaruh terhadap Olympic Group diantaranya adalah adanya

pembalakan hutan dan penggundulan hutan. Kadaan tersebut menyebabkan pemerintah

mengeluarkan peraturan perundang-undangan No. 41 tahun 1999 dan peraturan menteri

kehutanan No. 5 tahun 2006.4 Selaku perusahaan yang bergerak dibidang furnitur yang

berbahan baku hardboard dan medium density fobreborad (MDF) yang berbahan dasar

kayu, tentunya peraturan tersebut secara tidak langsung akan mempengaruhi supply

bahan baku bagi Olympic Group.

2.2.1.2. Pertumbuhan Penduduk Indonesia

Pertumbuhan penduduk juga merupakan faktor yang mempengaruhi perencanaan

strategis manajemen Olympic Group. Keberadaan penduduk Indonesia dapat

diasumsikan sebagai konsumen potensial. Jumlah penduduk dapat digunakan sebagai

dasar target penjualan jangka panjang. Karena sebagian besar pangsa pasar Olympic

Group berasal dari Indonesia maka data perkembangan pertumbuhan penduduk

Indonesia menjadi sangat penting.

Tabel 2.1. Proyeksi Perkembangan Penduduk Tahun 2025

Sumber: http://www.datastatistik-indonesia.com/content/view/915/929/

4http://www.kompas.com/kompascetak/0701/13/Fokus/JenderalPunTaklukkepadaCukongKayu.mht

Keberadaan lingkungan sosial masyarakat yang mempengaruhi industri furnitur sebagai

bidang industri Olympic Group diantaranya yaitu tren kampanye hutan hijau

pemerintah, LSM, NGO, tren penggunaan produk furnitur yang ramah lingkungan

(dapat didaur ulang), praktis, dan murah, serta kedepannya masyarakat makin sadar

akan pentingnya pelestarian hutan. Berbagai tren tersebut berpengaruh langsung

terhadap perkembangan industri furnitur baik sekarang maupun di masa yang akan

datang. Bagi Olympic Group sendiri tren keadaan lingkungan akan berpengaruh

langsung terhadap penjualan produk.

2.2.1.3. Proyeksi Perkembangan Ekonomi Indonesia

Kondisi ekonomi secara langsung berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Kondisi

ekonomi atau suatu kejadian ekonomi akan menyebabkan dampak yang luas bagi

perkembangan perusahaan mulai dari perkembangan pasar, operasional perusahaan, dan

kebijakan sumber daya manusia. Indikator kejadian ekonomi yang berdampak

signifikan bagi perusahaan diantaranya yaitu inflasi, pertumbuhan ekonomi, serta aliran

modal asing. Tingkat inflasi secara langsung berpengaruh terhadap tingkat harga barang

yang pada akhirnya berpengaruh pada tingkat daya beli masyarakat terhadap suatu

barang. Jika inflasi tinggi maka harga barang berbagai komoditi disuatu negara akan

naik, sehingga daya beli masyarakat terhadap suatu barang akan menurun. Dan begitu

pula sebaliknya jika tingkat inflasi menurun maka harga barang akan menurun yang

menyebabkan daya beli masyarakat terhadap suatu barang naik. Sedangkan tingkat

pertumbuhan ekonomi berpengaruh pada tingkat pendapatan per kapita masyarakat

yang pada akhirnya meningkatkan daya beli masyarakat. Jika pertumbuhan ekonomi

suatu negara naik maka pendapatan per kapita masyarakat akan naik sehingga

menyebabkan peningkatan daya beli masyarakat. Kedua ini kator ekonomi ini akan

sangat berpengaruh terhadap target penjualan produk perusahaan. Aliran modal asing

melalui bank berpengaruh pada tingkat bunga kredit dan kemudahan untuk

mendapatkan kredit bagi perusahaan. Semakin banyak aliran modal asing yang masuk

melalui bank berdapak pada penurunan tingkat bunga pinjaman (pembiayaan) sehingga

perusahaan tidak kesulitan untuk melakukan pinjaman pembiayaan untuk keperluan

investasi.

Indikator Ekonomi 2006 2007 2008 2009 2010

Pertumbuhan PDB (%) 5,3 6 6,5 6,3 6,2

Inflasi (%) 13,2 7 4,6 4 3,6

Defisit Anggaran -1,1 -0,8 -0,7 -0,4 -0,3

Neraca Transaksi Berjalan 0,4 0,4 0,9 0,7 0,5

Tingkat Bunga Deposito 11,3 8,5 6 5,9 5,7

Kurs Rupiah Rp9.166 Rp9.116 Rp9.310 Rp9.528 Rp9.759

Perkembangan GDP Dunia Tingkat GDP

Dunia 4,7%

AS 2,5%

Jepang 1,9%

Euro 2,0%

EU 2,2%

OECD 2,6%

Negara-negara Berkembang 7,0%

Tabel 2.2. Proyeksi Indokator Ekonomi Indonesia 2010

Sumber:http://www.kadinindonesia.or.id/id/doc

Tabel 2.2. menunjukan proyeksi ekonomi Indonesia untuk tahun 2006 sampai dengan

tahun 2010 menunjukan meningkatan pertumbuhan ekonomi dan penurunan inflasi.

Bagi Olympic Group sendiri dengan tingkat pertumbuhan ekonomi dan penurunan

inflasi seperti yang terlihat pada tabel diatas merupakan berita bagus yang akan

berdampak baik pada perkembangan perusahaan.

2.2.1.4. Perkembangan Lingkungan Global

Dalam era globalisasi setiap perusahaan terpengaruh oleh perkembangan global. Karena

perkembangan ekonomi suatu negara atau kawasan akan berpengaruh terhadap

perkembangan ekonomi negara atau kawasan lainnya. Apalagi Olympic Group yang

tidak hanya melayani pasar nasional, tentunya keadaan perkembangan ekonomi dan

pertumbuhan penduduk dunia akan mempengaruhi Olympic Group di pasar

internasional. Oleh karena itu, mengetahui perkembangan dunia sangat penting

berkaitan dengan tujuan Olympic Group menjadi perusahaan bertaraf internasional.

Tabel 2.3. Proyeksi Pertumbuhan Gross Domistik Bruto


Perkembangan perekonomian dunia bisa dilihat dari gross domistik bruto (GDP). Gross

domistik bruto adalah peroduktifitas kotor yang dihasilkan oleh satu negara. GDP

mencerimnkan tingkat pertumbuhan ekonomi. Dari tabel 2.3. terlihat bahwa untuk tahun

2006 sampai tahun 2010 pertumbuhan ekonomi dunia akan meningkat 4,6% per tahun.

Sedangkan untuk GDP AS, Jepang, Eropa, Timur Tengah, Asia, dan negara-negara

berkembang pertumbuhannya yaitu 4.7%, 2.9%, 1.9%, 2.0%, 2.2%, 2.6%, 7.0%.


Gambar 2.3. Grafik Proyeksi Perkiraan Jumlah Penduduk Dunia

Peningkatan jumlah penduduk dunia merupakan hal positif bagi perusahaan. Bagi

Olympic Group peningkatan jumlah penduduk dunia berdampak pada peningkatan

kuota ekspor. Gabar 2.3. menunjukan bahwa jumlah penduduk dunia pada tahun 2010

diperkirakan akan mencapai 6.9 miliar. Untuk lebih jelasnya dibawah ini disajikan tabel

perkembangan penduduk dunia.

2.2.1.5. Kondisi dan Persaingan pada Industri Furnitur

Industri furnitur di Indonesia dapat digolongkan menjadi dua yaitu industri furnitur

konck down dengan bahan baku hardboard dan medium destiny fiberboard dan industri

furnitur klasik dengan bahan baku kayu mentah. Kedua jenis industri furnitur ini

berbahan baku kayu, perbedaanya untuk furnitur konck down lebih ramah lingkungan

karena bahan bakunya terbuat dari serpih kayu. Segmen pasar furnitur konck down yaitu

konsumen menengah bawah, sedangkan untuk furnitur klasik segmennya konsumen

high class. Karena kesulitan dalam pengadaan bahan baku perusahaan yang bergerak

pada industri furnitur klasik mulai melirik dan masuk pada industri furnitur konck down.

Furnitur klasik lebih melayani pasar luar negeri.

Selama ini Olympic Group adalah pemimpin pasar pada industri konck down furnitur.

Olympic Grup agresif dalam mengembangkan pasar baik dalam dan luar negeri. Untuk

pengembangan pasar dalam dan luar negeri Olympic Group mengandalkan perluasan

jaringan distribusi dan pemasaran. Disamping itu, Olympic juga melayani konsumen

berbagai kelas dari segmen bawah sampai segmen atas. Ini terlihat dengan banyaknya

merek dengan sepesifikasi tertentu untuk segmen yang berbeda.

2.2.1.6. Isu Kesejahteraan yang Berpengaruh terhadap Perusahaan

Isu kesejahteraan berdampak pada image perusahaan yang pada akhirnya

mempengaruhi penjualan produk perusahaan. Isu kesejahteraan yang mempengaruhi

kinerja perusahaan meliputi pelestarian lingkungan dan kesejahteraan karyawan. Isu

yang lingkungan yang mempengaruhi industri furnitur yaitu meliputi pelestarian

lingkungan, dimana bahan baku inudstri furnitur berasal dari kayu mentah. Sedangkan

untuk isu kesejahteraan tenaga kerja Olympic Group termasuk berhasil menjaga

hubungan baik dengan karyawannya.

2.3. Faktor Internal

Internal faktor adalah variabel-variabel yang menjadi keunggulan atau kelemahan atas

pencapaian tujuan perusahaan. Variabel yang berpengaruh terhadap pencapain tujuan

jangka panjang perusahaan terdiri dari dua macam yaitu variabel yang bersifat tangible

dan variabel yang bersifat intangible.5 Variabel yang bersifat tangible merupakan

variabel yang terlihat nyata dimana variable ini mudah dilihat dan diukur dalam skala

nominal. Variable intangible didalam perusahaan keberadaanya perlu dianalisis terlebih

dahulu. Pada Olympic Group variable tangible sudah dijabarkan pada bab 1. Identifikasi

variabel intangible dalam penelitian ini dilakukan dengan metode wawancara dan

observasi lapangan. Hasil analisis mengidentifikasi beberapa variabel intangible yang

dimiliki oleh Olympic Group diantaranya yaitu aset intelektual dalam bidang organisasi,

produk, teknologi, manajemen, pemasaran, dan distribusi. Variabel tersebut dapat

digolongkan kedalam tiga golongan yang diantaranya yaitu:

1. Keunggulan dan kelemahan variable intangible, kompetensi, serta daya saing

perusahaann.

2. Tujuan personal, filosofi bisnis, etika, dan prinsip para petinggi perusahaan.

3. Nilai-nilai kebersamaan dan budaya perusahaan.

5 Pearce, Robinson. “Formulation, Implementation, and Control of Competitive Strategy”. McGraw-Hill.Page150.

2.3.1. Keunggulan dan Kelemahan Variable Intangible, Kompetensi, serta Daya

Saing Perusahaan

Variabel intangible dapat dikatakan sebagai core competences perusahaan. Hasil

analisis lapangan mengidentifikasi beberapa keunggunal yang dimiliki oleh Oylmpic

Group.

Organisasi

Dalam lingkup organisasi, karyawan Olympic Group loyal terhadap perusahaan.

Orang-orang yang duduk pada level eksekutif mempunyai jiwa entrepreneur

yang sangat tinggi. Selain itu, image Olympic Group sebagai organisasi bisnis

menurut pandangan stakeholder mempunyai image sebagai perusahaan yang

penduli terhadap lingkungan dan karyawan.

Sebagai organisasi bisnis yang terdiri dari berbagai divisi kelemahan Olympic

Group yaitu belum terjadi sinergi yang menyeluruh. Ini terlihat dari pengkajian

ulang pembentukan divisi yang terdiri dari tujuh pilar.

Produk

Ketika berbicara produk maka tidak terlepas dari keberadaan brand. Olympic

Group dengan produk furnitur knock down mempunyai brand awareness sangat

baik di mata konsumen. Sebagai pelopor funitur dalam industri furnitur di

Indonesia brand Olympic bahkan sudah menjadi identitas perusahaan, dimana

ketika konsumen membeli produk furnitur apapun merek-nya konsmumen

tersebut mengacu pada nama Olympic. Harga produk Olympic Group

mencermikan economic of scale dimana harganya terjangkau oleh konsumen

dari kalangan manapun.

Namun demikian produk Olympic mudah ditiru oleh kompetitor. Menurut

ganeral manajer pemasaran Olympic Group di pasar banyak sekali produk

furnitur yang desainnya mirip dengan produk Olympic bukan hanya itu saja

setiap perusahaan mengelurakan produk baru beberapa bulan kemudian

bermunculan produk yang sama yang dikeluarkan oleh kompetitor.

Teknologi

Seperti yang sudah diutarakan pada bab I, dalam bidang teknologi Olympic

Group sudah menggunakan ERP dan mesin produksi modern sebagai penunjang

Variabel AsetIntangible

Keunggulan Perusahaan (AsetIntelektual)

Kelemahan

Organisasi Loyalitas karyaanBudaya EntrepreneurImage Perusahaan

Belum terjadi sinergi antarorganisasi

Produk Brand AwarenessBrand IdentityEconomic of Scale

Produk mudah ditiru olehkompetitor

proses produksi, serta sistem teknologi informasi untuk menunjang distribusi

dan komunikasi organisasi.

Olympic Group mempunyai departemen research and development (R&D)

tersendiri, namun demikian fungsinya belum maksimal. Departemen R&D

Olympic Group hanya sebatas meneliti ketahanan produk, mengembangkan

desain baru, serta menguji bahan baku produk. Untuk sekala nasional R&D

Olympic Group masih bagus tetapi untuk sekala internasional R&D Olympic

Group masih lemah dibanding kompetitor.

Sumber Daya Manusia

Olympic Group mempunyai karyawan yang berpengalaman dalam bidang

produksi furnitur. Hal ini terlihat dari tingkat masa kerja karyawan Olympic

Group. Pengalaman karyawan memudahkan dalam menjalankan perintah yang

diberikan oleh seorang manajer. Sedangkan tingkat keterampilan karyawan

Olympic Group terlihat performa kerja karyawan yang menurut manajer SDM

cukup tinggi.

Kelemahan SDM Olympic Group yaitu sebagai perusahaan yang sudah bertaraf

nasional dan akan memasuki internasional keterampilan karyawan Olympic

Group dalam bidang manajemen masih kurang. Rata-rata karyawan Olympic

mempunyai keterampilan kerja berdasarkan pengalaman, sedangkan

keterampilan untuk mengelola bidang kerja dan interaksi antar departemen

masih belum maksimal. Di level manajer kualitas SDM Olympic Group belum

memenuhi syarat perusahaan bertaraf internasional. Ini terlihat dari tingkat

pendidikan para manajer Olympic Group.

Tabel 2.4. Keunggulan dan Kelemahan yang Dimiliki Olympic Group

TeknologiERPSistem integrasi teknologiinformasiPenggunaan mesing moderen danberteknologi tinggi

Pengembangan R & D belummaksimal

Personal

(SDM)

Pengalaman kerja

Keterampilan kerja

Kualitas SDM pada levelmanajer masih kurang.Keterampilan manajemenmasih kurang

2.3.2. Tujuan Personal, Filosofi Bisnis, Etika, dan Prinsip para Petinggi

Perusahaan

Setiap orang didalam perusahaan mulai dari level eksekutif sampai level supervisior

mempunyai tujuan sendiri atas dedikasinya terhadap perusahaan. Tujuan, filosofi, etika,

dan prinsip setiap orang didalam perusahaan berpengaruh pada cara kerja dan performa

kerja orang tersebut. Dari hasil wawancara dan studi lapangan pada Olympic Group

mengidentifikasi adanya perbedaan tujuan di setiap level. Untuk level eksekutif

mempunyai motifasi kerja agar perusahaan dapat menjadi perusahaan bertaraf

internasional tidak hanya bergerak dibidang furnitur tetapi menjadi perusahaan

konglomrasi yang bergerak disegala bidang. Sedangkan untuk level manajer

menginginkan agar perusahaan cepat menjadi perusahaan publik karena adanya prestis

tersendiri bagi karyawannya. Untuk level supervisor mempunyai tujuan personal

terhadap perusahaan agar perusahaan besar, profesional dalam pengelolaan SDM,

jenjang jabatan sehingga kesejahteraan karyawan meningkat.

Au Bintoro sebagai pemilik perusahaan memiliki filosofi bisnis menjaga hubungan baik

dengan stakeholder meliputi pemegang saham, karyawan, lingkungan dan masyarakat.

Etika dalam berbisnis dalam diri Au Bintoro sebagai pemilik yang mengendalikan

penuh perusahaan bahwasanya perusahaan harus berkontribusi terhadap kesejahteraan

masyarakat. Etika bisnis direalisasikan melalui program corporate social and

responcibility (CSR) perusahaan yang diimplementasikan dalam berbagai kegiatan amal

tahunan. Berkenaan dengan peralihan generasi dimana akan terjadi transisi dalam

pengelolaan bisnis pada level eksekutif, para eksekutif Olympic Group mempunyai

prinsip bahwa alih generasi harus diselengarakan dengan baik untuk menghasilkan

generasi yang terbaik.

Thompson, Strickland; “Strategic Management: Concepts and Cases”. McGraw-Hill, page76.

2.4. Analisis Bisinis dan Organisasi Olympic Group

Analisis bisnis dan perusahaan sebagai dasar pemetaan untuk mengidentifikasi akar

masalah yang sedang dihadapi Olympic Group dan untuk menentukan strategi

perusahaan. Analisis ini meliputi analisis industri, keunggulan, kelemahan dan

ancaman, kesempatan (SWOT analisis), analisis pertumbuhan, dan analisis siklus

organisasi.

2.4.1. Analisis Industri Five Forces Porter’s

Analisis industri dalam penelitian ini menggunakan five forces porter analysis. Analisis

industri dilakukan untuk mengetahui prospek industri dan keadaan persaingan yang

dipengaruhi oleh kebijakan pemerintah dan tren perkembangan ekonomi dan industri

nasionalmaupun global.6

Sumber: Modul Corporate and Business Strategy Gambar 2.4. Five Forces Porter Analysis

Kebijakan pemerintah dan PEST

Kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan industri furnitur yaitu kebijakan

perekonomian (sektor riil dan moneter), kebijakan linngkungan (undang-undang

perhutanan), kebijakan pasar bebas (AFTA). Impilkasi kebijakan pemerintah

berpengaruh pada keadaan politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.

Keadaan politik: kedepan keadaan politik Indonesia akan semakin stabil.

6

Keadaan ekonomi: pemerintah menargetkan pertumumbuhan ekonomi

6,2, penurunan inflasi menjadi 3,6 kurs rupiah Rp. 97.596 per dolar.

Keadaan sosial: jumlah penduduk Indonesia mencapai 4.733.053 pada

tahun 2010, program pelestarian hutan pemerintah NGO dan LSM,

masyarakat sadar lingkungan.

Perkembangan teknologi: perkembangan teknologi pada industri furnitur

akan mengarah pada industri yang ramah lingkungan dengan bahan baku

yang dapat didaur luang.

Barganing power of buyer

Kebutuhan furnitur meningkat seiring dengan peningkatan jumlah penduduk.

Peningkatan taraf hidup akan meningkatkan daya beli konsumen atau

masyarakat. Oleh karena itu, disimpulkan bahwa kemampuan kosnumen

membeli berbagai produk furnitur meningkat dengan berbagai variasi produk

untuk segmen yang berbeda.

Ancaman produk substitusi

Ancaman produk subtitut dari produk furnitur klasik dan plastik. Dengan bahan

yang berbeda dan mempunyai fungsi yang sama furnitur yang terbuat dari

plastik lebih murah. Segmen furnitur plasik adalah perusahaan, dengan model

bisnis B2B (business to business). Sedangkan untuk furnitur klasik bermain di

segmen atas sebagaian besar mempunyai pangsa pasar di luar negeri.

Bargaining power of supplier

Permintaan bahan baku furnitur kedepannya akan meningkat sedangkan bahan

baku furnitur terus berkurang. Hal ini akan menyebabkan kenaikan bahan baku

furnitur. Saat ini Olympic Group sudah bekerja sama dengan supplier untuk

memenuhi bahan baku.

Ancaman pendatang baru

Sekarang ini IKEA sudah merambah Jakarta, patut diwaspadai karena

merupakan perusahaan internasional dengan modal dan jaringan distribusi yang

sangat kuat. Jika Indonesia menandatangani kesepakantan perdagangan bebas

(AFTA) akan memudahkan perusahaan furnitur luar negeri masuk Indonesia

dengan harga yang lebih murah.

Persaingan dengan kompetitor

Pada industri furnitur knock down konsumennya sangat sensitif terhadap harga

sehingga persaingan antar kompetitor yang terjadi selama ini adalah persaingan

harga. Olympic Group menjadi pemimpin pasar karena yang pertama masuk

pada industri ini dan langsung mengembangkan jaringan distribusi pemasaran.

Selain persaingan harga pada industri ini variasi dan inovasi produk juga sangta

penting inovasi akan menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

2.4.2. Daur Hidup Industri Furnitur

Setelah masa krisis industri furnitur mengalami pertumbuhan kembali, produsen

furnitur selain Olympic Group yang dulunya vaccum sekarang beroperasi kembali.

Persaingan terus meningkat seiring dengan meningkatnya permintaan produk. Karena

berbagai tekanan ekonomi industri panel furnitur yang baru tumbuh mengalami

penurunan kembali. Walaupun diperkirakan kebutuhan furnitur akan meningkat tetapi

pesaing akan bertambah terutama pesaing dari luar negeri. Bisa jadi pertambahan

pendatang baru akan lebih banyak dibandingkan dengan peningkatan persaingan.

Sedangkan penjualan Olympic Group sendiri pada tahun 2006 mengalami penurunan

dan menurut manajer keuangan Olympic Group besar kecilnya tingkat pendapatan

tergantung pada keadaan ekonomi dan usaha dalam bidang pemasaran. Lebih lanjut dia

mengatakan bahwa perkembangan industri furnitur pada masa yang akan datang akan

mengalami tekanan yang berasal dari perusahaan luar jika pemerintah tidak melindungi

industri furnitur dalam negeri. Sehingga jika digambarkan dengan daur hidup industri

maka industri furnitur di Indonesia berada pada fase maturity.

Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. Pearson NewJersey, 2006, Prentice Hall. Page 119.

Grafik 2.5. Daur Hidup Industri Furnitur di Indonesia

2.4.3. Analisis SWOT

Srtength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT) analisis digunakan untuk

menganalisa apa yang menjadi keunggulan, kelemahan, peluang, dan ancaman

perusahaan dalam kondisi industri dan persaingan yang sudah dijelaskan seperti diatas.

Gambar 2.6. Analisis SWOT

Kekuatan (Strength)

Yang menjadi kekuatan Olympic Group dalam menghadapi persaingan dan

perkembangan industri diantaranya yaitu:

1. Jaringan distribusi dan pemasaran Olympic Group.

2. Loyalitas dan dedikasi karyawan Olympic Group tinggi.

3. Pengalaman karyawan Olympic Group dalam bidang kerja sebagai salah

satu modal produktifitas.

4. Brand Olympic sudah menjadi identitas perusahaan dan produk furnitur

knock down di Indonesia.

5. Dilihat dari laporan keuangan, Olympic Group mempunyai sumber dana

(free cash) cukup besar, selain itu bagi Olympic Group mencari sumber

dana investasi sekarang ini tidaklah sulit dengan performa perusahaan

yang konsisten.

6. Di Indonesia Olympic Group merupakan perusahaan yang paling

inovatif di industri furnitur knock down. Ini terlihat dari banyaknya

produk dengan spesifikasi khusus.

7. Olympic Group mempunyai teknologi informasi dan mesin produksi

yang canggih sebagai pendukung kegiatan bisnis.

8. Olympic Group menjalin kerja sama dengan supplier bahan baku di

China.

9. Efisiensi produksi Olympic Group sudah menjadi keunggulan kompetitif

sehingga dapat menjual produk dengan murah.

Kelemahan (Weakness)

Yang menjadi kelemahan Olympic Group dalam menyongsong persaingan dan


1. Inovasi produk Olympic Group mudah ditiru oleh kompetitor.

2. Keterampilan manajemen manajer Olympic Group kurang.

3. SDM dalam level majer keatas masih kurang, jika dilihat dari tingkat

pendidikan.

Peluang (Opportunity)

Yang menjadi peluang Olympic Group dalam menghadapi persaingan dan


1. Pasar furnitur di Timur Tengah merupakan pasar potensial bagi Olympic

Group.

2. Pasar furnitur knock down di Indonesia bagian timur belum

dikembangkan dan belum banyak kompetitor.

3. Keadaan ekonomi Indonesia semakin membaik dan jumlah penduduk

yang merupakan potential custromer bagi Olympic Group.

4. Tren produk furnitur yang ramah lingkungan.

Ancaman (Threat)

Yang menjadi ancaman Olympic Group dalam menghadapi persaingan dan


1. Perdagangan bebas (kesepakatan AFTA), jika Olympic Group tidak siap

akan menjadi ancaman serius karena setiap perusahaan furniter kelas

dunia dapat masuk ke Indonesia tanpa cukai.

2. IKEA meripakan perusahaan furnitur knock down kelas dunia asal

Swedia kekuatan utama terletak pada distribusi, pemasaran, dan

sokongan modal. Walaupun saat ini belum menunjukan ancaman, IKEA

merupakan ancaman serius Olympic Group dimasa yang akan datang,

3. Bahan dasar kayu untuk furnitur semakin berkurang dan permintaan akan

bahan baku terus bertambah.

4. Karena perubahan iklim akibat pemanasan global, sekarang pemerintah

berkomitmen untuk melestarikan hutan tropis yang ada di Inonesia.

2.4.4. Analisis Fase Pertumbuhan Perusahaan

Strategi perusahaan didasarkan pada penentuan fase perusahaan dilihat dari kekuatan

dan kelemahan internal serta lingkungan eksternal yang mendukung atau tidak

mendukung. Dari ke empat faktor tersebut terdapat delapan deskripsi perkembangan

bisnis perusahaan yang diantaranya yaitu:

I.

II.

III.

IV.

V.

VI.

VII.

Perusahaan dapat mengisi peluang pasar dari bidang usahanya yang sekarang

dengan memilih cara yang tercepat karena relatif tersedia kelebihan sumber daya

yang mampu menghambat atau mencegah jatuhnya peluang ketangan pesaing.

Kemampuan perusahaan lebih kecil dibandingkan potensi pasar/industri,

sehingga usaha pertumbuhan perusahaan dilakukan sebatas kemampuannya

tidak drastis secara bertahap.

Melakukan usaha perbaikan intern dan secara aktif mempertahankan segmen

pasar yang telah dikuasai dengan tetap mencoba mengimbangi manuver dari

pesaing.

Memusatkan usaha perbaikan intern dan membatasi diri untuk melayani segmen

pasar tertentu yang dipilih secara hati-hati.

Perusahaan harus memikirkan untuk mengurangi atau merubah jenis produk atau

pasar, mengurangi biaya, penjualan sebagian aset perusahaan.

Perusahaan harus mencari suatu segmen permintaan yang kecil dan khusus atau

unik sehingga kurang atau tidak ekonomis bagi perusahaan lain untuk

melayaninya.

Perusahaan perlu melakukan pemilihan yang selektif terhadap jenis usaha atau

memanfaatkan peluang pasar yang betul-betul terkait dengan kelebihan,

kemampuan atau produk yang dipunyai oleh intern perusahaan.

Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. Prentice Hall,

Sumber: Modul Business Strategy

Gambar 2.7. Matriks Strategi Korporasi

Dari faktor internal Olympic Group mempunyai resource yang kuat untuk skala

nasional tetapi perkembangan lingkungan luar industri furnitur tidak mendukung.

Masalah serius berasal dari besarnya ancaman pendatang baru dan harga bahan baku

produksi yang semakin mahal pada industri furnitur. Sehingga prediksi perkembangan

ekonomi yang membaik dan peningkatan kebutuhan furnitur tidak berpengaruh besar.

Berdasarkan perkembangan di atas dengan menggunakan grand strategi matrik maka

strategi yang harus dilakukan oleh Olympic Group adalah diversification.

Untuk implementasi diversification strategi sendiri dapat dilakukan dengan dua cara

yaitu concetric diversification dan conglomerate diversification. Concetric

diversification bisa dilakukan perusahaan dengan cara beralih ke bisnis yang sesuai

dengan bisnis inti perusahaan. Sedangkan conglomerate diversification yaitu jika

perusahaan beralih ke bisnis yang berbeda dari bisnis inti perusahaan.7

Sebagai pemimpin pasar Olympic Group lebih tepat menerapkan strategi concentric

diversification. Alasannya karena, Olympic Group merupakan pemimpin pasar pada

industri panel furnitur dan mempunyai sumber daya yang kuat yang dapat digunakan

7

New York, 2001. Page176.

untuk membangun bisnis baru yang masih ada kaitannya dengan industri furnitur.

Concentric differsivication juga bisa dilakukan dengan cara mengakuisisi perusahaan

lain. Rekomendasi dari penulis sebaiknya Olympic Group mengakuisisi perusahaan

yang bergerak difurnitur plastik atau bekerjasama dengan perusahaan pemasaran

furnitur luar negeri. Walaupun pasarnya masih kecil karena hanya sebatas korporat,

tetapi dengan mengakuisisi perusahaan yang bergerak di furnitur plastik akan

menambah daya saing bagi Olympic Group.

2.4.5. Siklus Organisasi pada Bisnis Keluarga (Olympic Group)

Olympic Group merupakan bisnis keluarga yang telah melalui berbagai fase. Fase

pertama dimulai ketika Au Bintoro selaku pendiri mendirikan Olympic Group beserta

dengan dua saudaranya. Fase kedua ketika generasi penerus mulai mempelajari bisnis

yang dibangun oleh pendiri. Fase ketiga generasi penerus terlibat dalam kegiatan bisnis

keluarga, terlibat dalam pengambilan keputusan bisnis dan berkontibusi terhadap

pengembangan SDM dan manajemen. Fase keempat pendiri menempati posisi dewan

direksi sedangkan pengelolaan bisnis diserahkan pada generasi penerus. Dengan melihat

kenyataan yang terjadi dilapangan, Olympic Group sebagai sebuah bisnis keluarga

berada di fase tiga (partnership between generation) karena generasi penerus sudah

terlibat dalam kegiatan bisnis yang duduk di level general manajer sedangkan pendiri

menempati posisi komisaris dan CEO PT. Cahaya Sakti Furintraco yang merupakan

SBU dari Olympic Group.

Sumber: Wheelen L. Thomas, Hunger J. David. “Strategic Management and Business Polecy”. PearsonPrentice Hall, New Jersye,2006. Page 333.

Gambar 2.8. Grafik Transfer of Power pada Bisnis Keluarga

Kinicki, Anggelo, Williams K. Brian, 2003, Management. New York: McGraw Hill, page151. Kinicki, Anggelo, Williams K. Brian, 2003, Management. New York: McGraw Hill, page 179.

2.4.6. Komitmen, Visi, Misi dan Filosofi

Untuk dapat mencapai tujuan menjadi perusahaan bertaraf internasional tidak terlepas

dari kompitmen para pemimpin Olympic Group dalam menjalankan perusahaan secara

profesional. Walaupun masih dalam lingkup bisnis keuarga jika perusahaan dijalankan

secara profesional bukan tidak mungkin Olympic Group dapat menjadi perusahaan

bertaraf internasional.

Kompitmen Olympic Group untuk mencapai tujuan tersebut tertuang dalam visi, misi

dan filosofi organisasi. Visi mewakili pertanyaan “apa tujuan kita?”, menggambarkan

tujuan jangka panjang organisasi. Misi mewakili pertanyaan “bagaimana

mewujudkannya?”, menggambarkan alasan dari tujuan jangka panjang organisasi.8

Sedangkan filosofi merupakan dasar pemikiran atas setiap tindakan yang berkaitan

dengan tujuan organisasi.

Sumber: Dibuat oleh penulisGambar 2.9. Visi, Misi dan Filosofi Organisasi Olympic Group

2.4.7. Keterkaitan antara Visi, Misi dan Filosofi Organisasi

Dari visi, misi dan filosofi yang merupakan tujuan organisasi yang sudah disepakati

bersama untuk memudahkan pencapaian tujuan diperlukan strategi. Strategi adalah

rencana tindakan secara menyeluruh sebagai panduan untuk mencapai tujuan

organisasi.9 Keterkaitan antara visi, misi dan filosofi membentuk sebuah strategi

sebagai panduan untuk mewujudkan tujuan jangka panjang Olympic Group. Bentuk

keterkaitan tersebut adalah sebagai berikut:

8

9

Visi-Misi. Visi Olympic Group menjadi perusahaan bertaraf internasional.

Sedangan misinya memberikan keharmonisan dan keunggulan kinerja yang

berguna bagi stakeholder. Makna keterkaitan antara visi dan misi tersebut yaitu

perusahaan harus terus maju dan berkembang, berkaitan dengan hal teknis

pengelolaan dan pengembangan bisnis perusahaan, sehingga untuk mewujudkan

visi dan misi tersebut diperlukan strategi koprorasi dan strategi bisnis.

Visi-Filosofi. Filosofi Olympic Group mengandung makna bahwa generasi

penerus merupakan kunci utama dalam mencapai apa yang menjadi visi

perusahaan. Keterkaitan atara visi dan filosofi tidak terlepas dari pengembangan

pemimpin yang kompeten yang dapat mewujudkan tujuan organisasi. Pemimpin

yang visioner yang mempunyai tujuan jangka panjag yang jelas. Untuk

mencapai tujua tersebut diperlukan kepemimpinan stratejik sebagai kerangka

panduan dasar tindakan pengembangan kepemiminan.

Filosofi-Misi. Keterkaitan Filosofi dengan Misi mengandung makna bahwa

generasi penerus yang kompeten adalah generasi penerus yang dapan

mengembangkan dan memajukan perusahaan dengan menjaga kerharmonisan

kerjasama sehingga memberikan kemaslahatan bagi stakeholder. Makna dari

filosofi dan misi berkaitan dengan bagaimana, kapan dan kepada siapa alih

kekuasaan diserahkan yang bisa disebut juga dengan succession planning.


Gambar 2.10. Hubungan antara Visi, Misi dan Filosofi Organisasi Olympic Group

Mengingat Olympic Group adalah sebuah perusahaan keluarga keberhasilan dan

kelancaran suksesi bagi Olympic Group memegang peranan kunci atau sebagai tolak

ukur atas keberhasilan pencapaian tujuan jangka panjang organisasi. Saat ini

keberhasilan alih generasi merupakan hal pertama dan yang paling utama yang harus

dilakukan oleh Olympic Group.

2.5. Akar Masalah

Dari uraian dan analisis situasi bisnis diatas permasalahan utama pada Olympic Group

yaitu “Bagaimana alih generasi yang sedang dilakukan oleh Olympic Group bisa

berjalan sukses?”. Suksesi atau alih generasi pada Olympic Group berkaitan dengan

peralihan pengelolaan perusahaan dari pendiri kepada generasi penerus. Keberhasilan

suksesi tidak lepas dari peran pendiri, partisipasi generasi penerus, dan sistem bisnis

organisasi perusahaan yang dapat digambarkan sebagai berikut.

Sumber: Dibuat oleh penulisGambar 2.11. Hubungan Keterkaitan Tiga Faktor Kunci Suksesi

Father Action. Hubungan keterkaitan antara generasi pertama atau pendiri

dengan sistem bisnis dan organisasi perusahaan disini digambarkan dengan

istilah father action. Father action menunjukan kesiapan generasi pertama atau

pendiri untuk menyerahkan tata kelola perusahaan kepada generasi penerus.

Yang dimaksud kesiapan yaitu meliputi kepemimpinan, prosedur pengambilan

keputusan, dan kontribusi pendiri.

Son Participation. Pandangan dan partisipasi generasi penerus dalam

pengelolaan perusahaan yang akan dipegangnya. Pandangan mengenai tujuan,

cita-cita dan motivasi kerja pribadi generasi penerus mengenai perusahaan yang

akan dikelola. Sedangkan partisipasi berkaitan dengan sudah sejauh mana

generasi penerus berperan serta dalam pengelolaan perusahaan, apasaja yang

sudah dilakukan, dan apakah sudah mengambil keputusan-keputusan penting

yang berkaitan dengan arah perkembangan perusahaan.

Share value. Antara generasi pertama pendiri dengan generasi penerus terjalin

visi, misi dan pandangan pengenai perusahaan bersama. Share value dapat

dilakukan dengan menjalin komunikasi sehingga generasi pertama (pendiri)

mengetahui apa yang menjadi keinginan generasi penerus mengenai masa depan

perusahaan dan generasi penerus memahami apa yang menjadi cita-cita generasi

pertama (pendiri). Jika share value dilakukan dan disosialisasikan maka akan

dapat menghasilkan sinergi yang membentuk pandangan baru masa depan

perusahaan.

Dari hubungan keterkaitan tiga faktor utama kesuksesan suksesi diatas maka sebenarnya

yang menjadi akar masalah pada program keberhasilan suksesi yang sedang dilakukan

oleh Olympic Group dapat digambarkan dengan diagram ikan sebagai berikut:

Gambar 2.12. Diagram Isikhawa (Fishbone)

2.6. Alur Pembahasan Penelitian, Batasan Masalah dan Teknik Pengambilan Data

Dalam penelitian ini, alur penelitian digunakan sebagai panduan untuk memberikan

kemudahan bagi pembaca terhadap penelitian yang dilakukan.

2.6.1. Alur Penelitian

Topik penelitian ini membahas mengenai suksesi dan segala permasalahan yang

berkaitan dengan penyelenggaraan suksesi Olympic Group dengan menitik beratkan

pada masalah kepemimpinan stratejik. Sebagai salah satu perencanaan strategis

manajemen program penyelenggaraan suksesi secara tidak langsung dipengaruhi oleh

faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor internal dan eksternal digunakan untuk

mengidentifikasi perkembangan perusahaan. Dari identifikasi perkembangan

perusahaan dapat ditentukan langkah atau tindakan yang seharusnya diambil oleh

Olympic Group. Karena keberhasilan suksesi sangat ditentukan oleh penyelenggaraan

dan komitmen dari generasi pertama untuk melakukan suksesi maka dilakukan analisis

kepemimpinan stratejik untuk mengetahui apakah langkah-langkah yang diambil oleh

generasi pertama sudah sesuai dengan proses penyelenggaraan suksesi yang sedang

dilakukan.

VISI dan MISIPerusahaan

LingkunganEksternal

Analisis ModelKepemimpinan

AnalisisKepemimpinan

Stratejik

Analisis Internal

Analisis KriteriaKebutuhanPemimpin

IndentifikasiCalon Pemimpin

Evaluasi Penentuan CalonPemimpin

PenentuanPerencanaan

Program Suksesi

ImplementasiProgram Suksesi


Gambar 2.13. Alur Pembahasan Penelitian

2.6.2. Batasan Penelitian

Penelitian ini memfokuskan pada penyelenggaraan suksesi yang merupakan salah satu

program perencanaan strategis perusahaan. Penelitian ini juga menitikberatkan

pembahasan mengenai kepemimpinan Au Bintoro sebagai generasi pertama dalam

konteks tata kelola dan pengembangan perusahaan serta peran serta dalam

penyelenggaraan suksesi. Adapun pembahasan mengenai generasi penerus

menitikberatkan pada keterkaitan hubungan suksesi dan tata kelola perusahaan di masa

yang akan datang.

2.6.3. Teknik Pengambilan Data Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif. Adapun metode pengambilan data pada

penelitian ini yaitu melipiti:

1. Wawancara,

2. Observasi lapangan, dan

3. Studi literatur

Pengambilan data dengan metode wawancara dilakukan pada key person yang

berhubungan dengan bahasan topik penelitian. Observasi lapangan dilakukan pada

lingkungan level manajemen dan direksi perusahaan. Sedangkan studi literatur melalui

internet untuk mencari data pendukung yang berhubungan dengan topik bahasan

penelitian.

BAB III

SOLUSI BISNIS

3.1. Alternatif Solusi Bisnis

Sebelum masuk pada alternatif solusi bisnis terlebih dahulu penulis menelusuri

pengertian suksesi dalam konteks organisasi untuk mencari faktor kunci dalam

penyelenggaraan suksesi yang sedang dilakukan Olympic Group.

Organisasi adalah kumpulan atau kelompok orang yang bekerja bersama untuk

mencapai tujuan yang telah ditetapkan bersama sebelumnya.10 Berdasarkan tujuannya

menurut Angelo Kinicki dan Brian K. Williams dalam buku “Management”

membedakan organisasi menjadi tiga yaitu (2003: 250):

1. Profit organization: sebuah organisasi bisnis yang tujuan utamanya mencari

laba.

2. Non-profit organization: organisasi yang tujuan utamanya melayani kepentingan

umum, seperti universitas, sekolah, dsb.

3. Mutual-benefit organization: organisasi swadaya yang tujuan utamanya

tergantung dari kepentingan kelompok pendirinya, seperti partai politik,

organisasi buruh, dsb.

Dalam konteks penelitian, Olympic Group merupakan organisasi bisnis yang bergerak

dibidang industri furnitur dengan tujuan utama memperoleh laba. Penjabaran pengertian

organisasi di atas untuk memahami esensi dari suksesi.

Scermerhorn, Hunt, Osborn. Organizational Behavior. Jhon Wiley & Son Inc, USA 2005. Pag 6. William J. Rothwell. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building

3.1.1. Pengertian Suksesi

Suksesi adalah sebuah proses alih tata kelola organisasi yang mempengaruhi kinerja

perusahaan dari generasi atas komunitas atau personal yang sekarang sedang

menjalankan tata kelola organisasi kepada generasi atas komunitas atau personal yang

berhak dan kompeten dalam mengelola dan mengembangkan organisasi kedepannya.11

Perencanaan suksesi adalah sebuah program perencanaan alih tata kelola organisasi

yang melibatkan tiga komponen utama didalam organisasi diantaranya yaitu

10

11

Talent from Within. AMACOM, 2005. Page 10.

Richard L. Daft. The Leadership Experience. Thomson, 2005. Page5. Kinicki, Williams, 2003, Management, New York: McGraw Hill. Page 11. Kinicki, Williams, 2003, Management, New York: McGraw Hill. Page252. Herbert G. Heneman, Timothy A. Judge. Staffing Organization. McGraw Hill, 2003. Page10.

kepemimpinan (leadership), manajemen (management) dan sistem organisasi (system

organization). Kepemimpinan adalah hubungan saling mempengaruhi antara pemimpin

dan pengikut bermaksud merubah suatu keadaan yang tercermin dari tarik menarik

kepentingan antara keduanya.12 Manajemen adalah alat pencapaian tujuan organisasi

supaya setiap anggota organisasi bekerjasama secara efektif dan efisien.13 Sedangkan

sistem organisasi adalah peraturan tertulis yang membentuk tatanan tata kelola

organisasi.

Hubungan ketiga komponen perusahaan didalam suksesi akan mempengaruhi model

kepemimpinan, struktur organisasi dan staffing yang akan menghasilkan pengembangan

karir bagi generasi penerus perusahaan.

Model kepemimpinan: Model kepemimpinan dalam perencanaan suksesi

didasarkan pada fase tahapan perkembangan perusahaan dan organization life

cycle yang menggambarkan situasi perkembangan lingkungan dari perusahaan.

Supaya perencanaan suksesi berjalan lancar model kepemimpinan dari

pemimpin (eksekutif) berusahaan harus disesuaikan dengan situasi organisasi

dan perkembangan perusahaan.

Structure organization: Struktur organisasi adalah struktur otoritas formal yang

menggambarkan posisi setiap anggota organisasi berdasarkan tugas dan

wewenang.14 Suksesi akan menyebabkan terjadinya perubahan didalam struktur

organisasi. Suksesi merupakan perencanaan alih tugas dan kewenangan

berdasarkan posisi didalam struktur organisasi.

Staffing: Staffing merupakan alat pendukung pengelolaan organisasi didalam

sistem organisasi supaya segala tindakan organisasi berjalan sesuai dengan

tujuan yang telah ditetapkan.15 Staffing berakitan dengan penempantan orang-

orang didalam organisasi sebagai pendukung akivitas organisasi. Dalam konteks

suksesi, staffing merupakan penempatan orang-orang didalam organisasi sebagai

pendukung perencanaan suksesi.

Successor’s career: Successor career merupakan pembentukkan peta perjalanan

jenjang karir bagi generasi penerus dalam sistem orgaisasi, manajemen dan

12

13

14

15

kepemimpinan. Hal ini dilakukan supaya tidak menimbulkan konfik dalam

organisasi.

Hubungan kepemimpinan, manajemen dan sistem organisasi dalam suksesi organisasi

yang sudah dijelaskan diatas dapat digambarkan dengan konsep sebagai berikut.

Company in Succession

LeadershipKomitmen Au

Bintoro

LeadershipStyle

StructureOrganization

Sucessor’sCareer

ManagementStaffing

SystemOrganization

Sumber: Dibuat oleh penulisGambar 3.1. Hubungan Kepemimpinan, Manajemen, dan Sistem Organisasi

dalam Suksesi Organisasi

3.1.2. Hakikat Suksesi dan Kepemimpinan didalam Organisasi

Untuk memudahkan pemahaman hakikat suksesi Olympic Group, sebelumnya

dilakukan penelusuran suksesi di dalam perusahaan berdasarkan level meanajemen.

Kincki Williams dalam buku “Management” mengklasifikasikan Level manajemen

menjadi tiga kelompok sebagai berikut (2003: 16):

Top management: Bertugas membuat keputusan jangka panjang perusahaan

yang dituangkan kedalam bentuk kebijakan atau program perusahaan. Setiap

keputusan jangka panjang yang diambil oleh top management berpengaruh

terhadap perusahaan secara keseluruhan.

Middle management: Bertugas mengimplementasikan kebijakan atau rencana

program dari level top management. Kegiatan middle management meliputi

mengkoordinasikan program perencanaan perusahaan dan memastikan program

tersebut diimplementasikan oleh supervisor sesuai dengan program yang telah

ditetapkan.

Supervisor: Bertugas membuat keputusan operasi jangka pendek, melaksanakan

program perencanaan dari top management dan menjadikannya tugas sehari-

hari.

Setiap level manajemen membutuhkan keterampilan yang berbeda-beda berdasarkan

tugas utamanya. Menurut Kincki, Williams dalam bukunya yang berjudil

“Management” menyatakan setiap level manajemen mempunyai fungsi berbeda seperti

top management harus mempunyai kemapuan konseptual, middle management harus

mempunyai kemampuan human skills dan supervisor harus mempunayi kemampuan

teknis (2003: 22).

Kemampuan konseptual: Kemampuan konseptual terdiri dari berfikir analisis,

melihat organisasi secara keseluruhan dan memastikan organisasi bekerja sesuai

dengan tujuan organisasi. Kemampuan konseptual harus didukung dengan

kemampuan kepemimpinan bagi top management. Kemampuan memimpin pada

top management akan berpengaruh terhadap keberhasilan program perusahaan.

Human skills: Kemampuan untuk bekerjasama dengan orang lain didalam

organisasi dan memastikan setiap orang didalam organisasi bekerja dengan

benar sesuai dengan program perusahaan yang dibuat oleh top management.

Kemampuan human skills menekankan kemampuan berkomunikasi dengan

setiap anggota organisasi supaya pendelegasian tugas mudah dipahami oleh

pelaksana tugas.

Kemampuan teknis: Kemampuan keahlian atau keterampilan tertentu dalam

satu bidang kerja tertentu. Dalam bahasa sehari-hari disebut juga hard skill yang

menyangkut keterampilan, kemampuan dan kerja keras anggota organisasi

dalam bidang kerja yang yang lebih spesifik.

Dari setiap level manajemen suksesi diartikan berbeda-beda. Suksesi pada top

management dilakukan dalam rangka pergantian jabatan pada level eksekutif. Suksesi

pada top management akan berdampak luas pada organisasi jika generasi penerus

mempunyai pandangan yang berbeda mengenai tata kelola organisasi. Intensitas suksesi

pada level top management bisa dibilang jarang terjadi dan bersifat momental artinya

perusahaan tidak akan mengganti atau merombak susunan jabatan pada level eksekutif

jika perusahaan tidak mengalami krisis (dalam keadaan tidak biasa). Perusahaan sudah

menyiapkan generasi penerus (in side out) untuk mengisi kekosongan jabatan pada level

top management. Untuk perusahaan go pubilc penentuan pengangkatan eksekutif

perusahaan berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

Pada level middle management dan supervisor suksesi sering disebut dengan

perencanaan jenjang karir. Suksesi pada level ini tidak berdampak luas terhadap

perusahaan dan dampaknya hanya sebatas pada departemen unit kerja tertentu dan tidak

lama. Suksesi ada level middle management merupakan proses kegiatan pergantian

posisi manajer. Sukses pada level supervisor merupakan proses kegiatan pergantian

posisi supervisor pada unit kerja tertentu, berhubungan dengan pengambilalihan tugas

yang bersifat teknis tertentu dari generasi sebelumnya ke generasi berikutnya. Suksesi

pada level middle management dan supervisor intensitasnya sering terjadi tergantung

pada lingkungan kerja, tergantung pada kenyamanan serta kebutuhan tenaga kerja pada

level ini. Pergantian posisi jabatan pada level ini sering kali perusahaan meng-hire

orang dari luar perusahaan untuk mengisi kekosongan alur kerja atau untuk peningkatan

kinerja perusahaan (out side in).


Gambar 3.2. Hubungan Intensitas Suksesi dan Dampak Suksesi dalam OrganisasiBerdasarkan Level Manajemen

3.2. Suksesi Olympic Group

Suksesi yang terjadi di Olympic Group yaitu suksesi pada level top management. Au

Bintoro selaku pendiri Olympic Group akan segera meletakan jabatannya sebagai

Sigit Kurniawan. Para Agen Jadi Ujung Tombak. SWA, Januari, 2008.

presiden direktur Olympic Group yang akan digantikan oleh generasi penerus. Generasi

penerus Olympic Group tentunya dari orang yang mempunyai hubungan sedarah atau

kekerabatan dengan Au Bintoro selaku pendiri Olympic Group karena Olympic Group

merupakan perusahaan keluarga. Mengingat suksesi pada level top management

mempunyai dampak yang luas terhadap perusahaan dan menentukan masa depan

perusahaan maka suksesi pada Olympic Group harus dilaksanakan dengan seksama.

3.3. Solusi Suksesi Olympic Group

Seperti yang sudah dijelaskan di atas suksesi bahwa faktor kunci keberhasilan suksesi

perusahaan yaitu kepemimpinan, manajemen, dan sistem organisasi. Sedangkan untuk

suksesi pada level top management keberhasilannya lebih ditentukan oleh tindakan dan

komitmen dari pemimpin yang sedang memimpin. Maka tindakan yang harus dilakukan

untuk memastikan keberhasilan suksesi Olympic Group diantaranya yaitu:

Mengevaluasi sistem organisasi dan penerapan sistem organisasi yang

didasarkan pada perkembangan perusahaan.

Mengevaluasi kepemimpinan Au Bintoro berkaitan dengan perencanaan suksesi

yang telah menjadi komitmen yang didasarkan pada perkembangan organisasi.

Membuat konsep pengukuran kompetensi generasi penerus mengenai arah

perkembangan masa depan perusahaan untuk memastikan keberhasilan suksesi.

3.3.1. Evaluasi Organisasi Bisnis Olympic Group

Hasil analisis penentuan posisi perusahaan grand strategy matrix yang mendasarkan

pada keadaan internal dan kesternal persuahaan telah dijelaskan pada bab II. Untuk

menentukan arah pengembangan perusahaan pada bab II menunjukan Olympic Group

berada pada posisi diversification. Sedangkan analisis industri furnitur pada bab II

menunjukan bahwa industri furnitur di Indonesia berada pada tahap maturity, hasil

kedua analisis tersebut diperkuat dengan berita terbaru Olympic Group yang sekarang

sedang melakukan ekspansi pasar ke luar negeri melalui aliansi dengan perusahaan

pemasaran negara tujuan.16

Analisis yang dilakukan di atas untuk menentukan perkembangan Olympic Group pada

tahapan sikulus hidup organisasi (organization life cycle). Thimas L. Wheelen dalam

16

Function Stage I Stage II Stage III1. Sizing up:

Majorproblems

Survival andgrowth dealingwith sort-termoperatingproblems.

Growth rationalization,and expansion ofresources, providing ofadequate attention toproduct problems.

Trusteeship in managementand investment and control oflarge, increasing, anddiversified resources. Also,important to diagnose and takeaction on problems at divisionlevel.

2. Objectives Personal andsubjective.

Profits and meetingfunctionally orientedbudgets andperformance targets.

ROI profit earning per share.

buku “Strategy Management and Busniess Polecy” menjelaskan siklus hidup organisasi

kedalam lima tahapan sebagai berikut (2006: 225):

Stage I Stage II Stage III Stage IV Stage V

Dominant Issue

Popular Strategies

Brith

Concentrationin aniche

Growth

Horizontaland vertical

growth

Maturity

Concentric andconglomeratediversification

Decline

Profite strategifollowed by

retrenchment

Death

Liquidation orbankcorupcy

Likely Structure Entrepreneurdominant

Funtional Decentralizationmanagement into profite oremphasized invesment centers

Structuralsurgery

Dismemberment ofstructure

ENTREPRENEUR LEADER

Sumber: Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. PrenticeHall,2006. Page222.

Gambar 3.3. Organization Life Cycle

Dari tahapan siklus hidup organisasi di atas hasil analisis industri yang menjadi

dominant issue dan analisis grand matrix strategy yang merupakan popular strategies

menunjukan Olympic Group berada pada tahap tiga dalam tahapan siklus hidup

organisasi (organization life cycle).

Setelah menentukan tahapan siklus hidup organisasi Olympic Group, selanjutnya

dilakukan analisis sistem orgnaisasi. Analisis sistem organisasi dilakukan untuk

mengetahui apakah sistem organisasi sudah sesuai dengan tahapan organisasi Olympic

Group. Analisis dilakukan dengan menggunakan stage of corporate development yang

memuat tindakan fungsional pada setiap tahapan perkembangan korporasi. Berikut ini

adalah tabel stage of corporate development.

Tabel 3.1. Stages of Corporate Development

3. Strategy Implicit andpersonal;exploitationimitationopportunities seenby ownermanager.

Functionally orientedmoves restricted to“one product” scope:exploitation of onebasic product or servicefield.

Growth and productdiversification; exploitation ofgeneral business opportunities.

4. Organization:Majorcharacteristicof structure

One unit, “oneman show”.

One unit, functionallyspecialized group.

Multi-unit general staff officeand decentralized operatingdivision.

(a) Measurement andcontrol

Personal,subjective controlbased on simpleaccounting systemand dailycommunicationand observation.

Control grows beyondone person; assessmentof functional operationsnecessary; structurecontrol system evolve.

Complex formal system gearedto comparative assessment ofperformance measures,indicating problems andopportunities and assessmentmanagement ability of divisionmanagers.

(b) Keysperformanceindicator

Personal criteria,relationship withowner, operatingefficiency, abilityto solve problems.

Functional and internalcriteria such as sales,performance comparedto budget, size ofempire, status in group,personal, relationships,etc.

More impersonal applicationof comparison such as profits,ROI, P/E ratio, sales, marketshare, productivity, productpemimpinship, personneldevelopment, employeeattitudes, public responsibility.

5. Reward-punishmentsystem

Informal,personal,objective; use tomaintain controland divide smallpool of resourcefor key performerto providepersonalincentives.

More structured;usually based to agreater extent onagreed policies asopposed to personalopinion andrelationships.

Allotment by “due process” ofwide variety of differentrewards and punishment on aformal and systematic basis.Company policies usuallyapply to many different classesof managers and workers withfew major expectations forindividual cases.

Sumber: Wheelen L. Thomas, Hunger J. David; “Strategic Management and Business Polecy”. PrenticeHall, page 220.

Evaluasi masalah utama obyektifitas dan strategi organisasi dikelompokkan menjadi

satu sedangkan evaluasi karakteristik organisasi dijadikan sub bab tersendiri karena erat

kaitannya dengan kepemimpinan Au Bintoro selaku pemilik Olympic Group. Berikut ini

adalah analisis sistem organisasi Olympic Group berdasarkan stage of corporate development.

1. Pertumbuhan organisasi

Masalah utama yang dihadapi Olympic Group dengan bertumbuh kembangnya

organisasi yaitu kepercayaan. Ini dirasakan Au Bintoro sebagai pemimpin ketika

dia menyatakan untuk meletakan jabatannya sebagai presiden direktur. Setiap

divisi pada Olympic Group berjalan secara sendiri-sendiri tidak mengikuti

program yang ditetapkan oleh Olympic Group sebagai holding. Berdasarkan

observasi lapangan ketidakpercayaan anggota organisasi pada level manajemen

Olympic Group lebih dikarenakan dualisme kepemimpinan. Dualisme

kepemimpinan ini terjadi saat Au Bintoro menyatakan akan meyerahkan tata

kelola perusahaan kepada generasi penerus tetapi masih tetap memegang kendali

penuh terhadap perusahaan yang disisi lain ada seorang CEO yang kompeten

yang berhasil mengangkat krisis Olympic Group sewaktu krisis moneter.

Masalah utama ini memperkuat pembuktian bahwa dalam fase tahapan

perkembangan korporasi Olympic Group berada pada stage III.

2. Tujuan jangka pendek perusahaan.

Sebagai perusahaan yang sudah memasuki tahap tiga dalam fase tahapan

perkembangan korporasi tujuan obyektif Olympic Group seharusnya

peningkatan laba per lembar saham perusahaan (EPS) dan return on investment

(ROI). Tujuan obyektif laba perlembar saham dan ROI memandang kinerja

perusahaan bukan hanya dari kinerja penjualan dan peningkatan laba perusahaan

tetapi sudah meliputi strategi finansial untuk meningkatkan laba perlembar

saham yang misalnya membeli saham kembali atau melakukan investasi

dibidang usaha tertentu supaya harga saham perusahan naik. Sistem organisasi

yang berupa pembentukan holding dan agenda perencanaan go public Olympic

Group sudah mengarah pada tujuan obyektif sebagai perusahaan yang berada di

tahap tiga pada tahapan perkembangan korporasi.

Tetapi, dalam kenyataanya berdasarkan hasil observasi Olympic Group masih

menekankan pada pencapaian laba yang disesuaikan dengan anggaran pada tiap-

tiap divisi dan kinerja target yang ditetapkan sebelumnya. Ini terlihat dari adanya

penyesuaian program anggaran dan evaluasi target pada tiap-tiap divisi yang

dilakukan oleh holding. Dan sementara itu holding tidak melakukan strategi

finansial untuk meningkatkan laba per lembar saham. Dalam organisasi Olympic

Group holding hanya sebatas father company yang menentukan kebijakan dan

mengevaluasi kinerja divisi berdasarkan anggaran tahunan. Hal ini

mengindikasikan tujuan obyektif Olympic Group merupakan tujuan obyektif

perusahaan untuk tahap dua sedangkan perkembangan korporasi sudah

memasuki pada tahap tiga.

3. Strategi

Sebagai perusahaan yang sudah memasuki tahap tiga dalam fase tahapan

perkembangan korporasi Olympic Group seharusnya melakukan strategi growth

and product divercification. Strategi growth and product divercification

diimplementasikan dengan menggali keinginan konsumen untuk

mengembangkan pasar baru melalui peluncuran produk baru yang berbeda dari

produk sebelumnya.

Pada kenyataannya Olympic Group hanya reaktif terhadap pasar. Dalam hal ini,

tindakan Olympic Group hanya sebatas memenuhi kebutuhan dan keinginan

pasar. Ini terlihat dari inovasi produk Olympic Group yang tidak jauh berbeda

dari produk sebelumnya sehingga mengakibatkan produk Olympic Group

mudah ditiru oleh kompetitor. Motto Olympic Group menjadi perusahaan yang

reaktif dan proaktif terhadap pasar belum terealisasi sepenuhnya.

3.3.2. Evaluasi Kepemimpinan Au Bintoro sebagai Pemimpin dan Pemilik Di

dalam Perencanaan Suksesi dan Organisasi.

Sosok Au Bintoro dengan Olympic Group tidak terpisahkan. Au Bintoro merupakan

figur dalam Olympic Group. Dia adalah seorang entrepreneur tangguh yang mendirikan

dan membesarkan Olympic Group. Keuletan dan tekad bulat Olympic Group untuk

bangkit dengan mengedepankan kepentingan karyawan pada saat krisis ekonomi

menempatkan Au Bintoro sebagai sosok teladan pada setiap karyawan. Sebagai seorang

entrepreneur Au Bintoro pandai mengatur dan mengelola karyawannya. Mengingat

peran Au Bintoro begitu sentral didalam Olympic Group, Au Bintoro memegang

peranan kunci atas masa depan perusahaan dan keberhasilan suksesi yang telah menjadi

komitmennya. Oleh karena itu, dilakukan evaluasi kepemimpinan Au Bintoro dalam

perencanaan suksesi yang telah menjadi salah satu program perusahaan.

3.3.2.1.Penelusuran Kepemimpinan Au Bintoro

Sebagai seorang entrepreneur model kepemimpinan entrepreneur Au Bintoro masih

terlihat sangat kental. Untuk memahami tata kelola manajemen yang selalu berkembang

seiring dengan perkembangan organisasi Au Bintoro dibantu oleh konsultan internal

perusahaan, chief executive officer (CEO) dan komisaris perusahaan yang merupakan

orang kepercayaan Au Bintoro. Orang kepercayaan Au Bintoro dinilai berdasarkan

intensitas diskusi mengenai perusahaan yang sering datang ke kantor. Didalam struktur

organisasi Au Bintoro menduduki posisi presiden direktur Olympic Group tetapi pada

kenyataannya dalam kegiatan sehari-hari Au Bintoro berperan ganda sebagai direktur

PT. Cahaya Sakti Furintraco yang merupakan salah satu divisi Olympic Group. Didalam

suksesi, Au Bintoro menginginkan nilai-nilai yang ada dalam dirinya sebagai pijakan

pengembangan organisasi kedepan. Hal itu direalisasikan dengan seminar

pengembangan manajemen sebagai agenda rutin yang termasuk kedalam program

suksesi Olympic Group. Sebagai salah satu program suksesi Au Bintoro memantapkan

dua anaknya di posisi general manager disalah satu divisi dan satunya memegang

direktur yayasan Olympic Group. Au Bintoro masih berperan serta penuh dalam

pengambilan keputusan organisasi. Eskom meeting merupakan rapat mingguan jajaran

middle management yang melaporkan perkembangan perusahaan dan pengambilan

keputusan dengan Au Bintoro sebagai pengambil keputusan (decision maker).

Kepemimpinan Au Bintoro didalam organisasi dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 3.4. Kepemimpinan Au Bintoro Di dalam Organisasi

3.3.2.2.Evaluasi Kepemimpinan Au Bintoro

Berdasarkan Hersy and Blancrad Model of Situation Leadership dan stage of corporate

development, sebagai perusahaan yang sudah masuk tahap tiga pada stage of corporate

development seharusnya struktur organisasi Olympic Group sudah multi-unit general

staff dan sistem operasinya sudah desentralisasi berdasarkan divisi. Tetapi pada

kenyataannya sistem organisasi tersebut belum berjalan sepenuhnya. Walaupun sistem

organisasi Olympic Group sudah multi-unit general staff tetapi berdasarkan observasi

lapangan langsung yang telah dijabarkan seperti di atas terlihat bahwa sistem operasinya

masih “one man show”. Ini mengindikasikan adanya kesenjangan antara model

kepemimpinan Au Bintoro dengan perkembangan organisasi sehingga sistem organisasi

tidak berjalan secara terdesentralisasi berdasarkan divisi.

Kepemimpinan “one man show” merupakan ciri khas kepemimpinan seorang

entrepreneur. Au Bintoro merupakan seorang entrepreneur sejati, namun demikian

sekarang ini sebagai seorang pemimpin organisasi bisnis yang sudah berkembang Au

Bintoro bukan hanya seorang entrepreneur tetapi dia harus bisa menjadi profesional

yang setidaknya dapat berjalan sesuai dengan perkembangan organisasi. Untuk

menentukan model kepemimpinan Au Bintoro digunakan model kepemimpinan

situasional. Hersy and Blanchard dalam buku “Organizational Behavior” membagi

model kepemimpinan sebagai berikut (2005: 650):

“Telling” style (S1) is best for low follower readiness (R1). Terlibat langsung

dalam memerintah, baik dilakukan ketika dalam keadaan dimana pengikut tidak

bisa dan tidak yakin dalam melakukan tugas.

“Selling” style (S2) is best for low to moderate follower readiness (R2).

Mengarahkan dan memberi dukungan pada orang yang tidak bisa melaksanakan

tugas tetapi yakin bahwa tugasnya dapat dikerjakan.

“Participating” style (S3) is best for moderate to high follower readiness (R3).

Mempunyai kemampuan tetapi enggan melaksanakan tugas, membutuhkan

perlakuan sportif untuk meningkatkan motivasinya, misalnya melibatkan dalam

pengambilan keputusan yang akan memunculkan hasrat untuk menunjukan

kemampuan terbaiknya.

Hig

h

Rel

atio

nsh

ip B

ehav

ior

Sum

ppor

tive

Beh

avio

rL

ow

Delegating style (S4) is best for high readiness (R4). Sedikit dalam memberikan

arahan tugas dan memberikan tanggung jawab sepenuhnya. Dilakukan ketika

pengikut mampu dan adanya kebutuhan bahwa tugas ini harus diselesaikan.

Sumber: Scermerhorn, Hunt, Osborn. Organizational Behavior. John Wiley & Son Inc, USA 2005. Page650.

Gambar 3.5. Hersy and Blanchard Model Situational Leadership

Para eksekutif dan manajer Olympic Group mempunyai pengalaman lebih dalam bidang

kerjanya masing-masing, ini terlihat dari masa kerja eksekutif dan manajer Olympic

Group yang cukup lama. Kebanyakan dari mereka masih ada hubungan saudara dengan

Au Bintoro dan walaupun tidak berasal dari keluarga besar mereka sudah menjadi

bagian dari Olympic Group. Dari jenjang pendidikan para manajer rata-rata

berpendidikan S1 dan untuk eksekutif rata-rata berpendidikan S2. Dari sisi kemampuan

untuk melaksanakan tugas para eksekutif dan manajer Olympic Group tidak diragukan

lagi kemampuannya. Apalagi setiap eksekutif dan manajer dibekali dengan kemampuan

manajemen sesuai dengan program pengembangan organisasi.

Dari tahap pengembangan korporasi dan model kepemimpinan situasional menunjukan

bahwa kepemimpinan Au Bintoro lebih tepat dilakukan dengan model participating. Au

Bintoro tidak harus terlibat langsung dalam pekerjaan yang bersifat operasional. Au

Bintoro cukup memberi pengarahan atas program perusahaan dan memotivasi para

manajer dan eksekutif dengan mengajaknya berdiskusi dalam pengambilan keputusan.

Au Bintoro tidak harus terlibat langsung pada proses perekrutan karyawan, pengawasan

produksi, dan penjualan. Sebagai pimpinan puncak Au Bintoro cukup memfokuskan

pada rancangan implementasi program pengembangan perusahaan supaya program

tersebut dapat dijalankan oleh setiap jajaran anggota organisasi didalam perusahaan.

Hal-hal yang berkaitan dengan masalah dan keputusan divisional diselesaikan pada

lingkup divisi terkecuali jika tidak dapat dipecahkan maka akan menjadi agenda

program holding dan membutuhkan Au Bintoro sebagai pimpinan puncak untuk

memutuskan permasalahan tersebut. Peran ganda Au Bintoro sebagai presiden direktur

yang merupakan jabatan formal dan direktur salah satu Divisi Olympic Group, PT.

Cahaya Sakti Furintraco yang merupakan jabatan tidak formal akan menimbulkan bias

keputusan yang diambil Au Bintoro didalam organisasi.

3.3.2.3.Kepemimpinan Au Bintoro dan Suksesi

Dari penelusuran suksesi peran pemimpin sangat menentukan keberhasilan program

suksesi perusahaan. Dalam lingkup organisasi seorang pemimpin mempunyai pengaruh

besar dalam penentuan masa depan organisasi. Dari pernyataan tersebut dapat

disimpulkan bahwa keberhasilan suksesi Olympic Group lebih besar ditentukan oleh

kemampuan Au Bintoro dalam mempimpin dan menjalankan organisasi supaya tidak

terjadi kesenjangan antara kepemimpinan dengan perkembangan organisasi sehingga

tercipta kemapanan sistem organsiasi. Dan dari hasil penelusuran di atas juga

mengidikasikan waktu suksesi yang paling tepat untuk melakukan alih kepemimpinan

pada Olympic Group ketika manajemen, sistem organisasi, dan kepemimpinan yang

membentuk organisasi bisnis mencapai kemapanan. Dalam hal ini yaitu segala sesuatu

yang berkaitan tugas dan wewenang dijalankan sesuai dengan prosedur yang

membentuk sistem didalam perusahaan.

3.4. Kriteria Pemimpin Masa Depan

Kriteria pemimpin yang dibutuhkan Olympic Group harus sesuai dengan tuntutan

internal perusahaan dan dapat menyesuaikan atau menangani perkembangan eksternal

Neal Thornberry. Lead Like an Entrepreneur. MacGraw Hall, 2006. Page49.

yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Berdasarkan faktor internal dan eksternal

perusahaan kriteria pemimpin masa depan Olympic Group hendaknya mempunyai

karakter sebagai berikut:

Toleransi terhadap ambiguitas

Kriteria ini merupakan karakter pemimpin yang mampu menangani chaos dalam

situasi yang tidak pasti.17 Tuntutan ini merupakan dampak dari faktor luar

dimana persaingan didalam industri furnitur semakin ketat. Peredaran produk

dengan berbagai brand dari kompetitor dipasar semakin banyak. Selain itu trend

prilakukonsumen dan peraturan pemerintah yang tidak bisa ditebak

menyebabkan ketidak pastian situasi dalam industri furnitur.

Komitmen terhadap perusahaan

Pemimpin masa depan Olympic Group merupakan pemimpin yang mempunyai

komitmen penuh terhadap perusahaan. Mendedikasikan segala kemampuan dan

waktunya untuk perusahaan. Mempunyai komitmen untuk mengembangkan

perusahaan guna mewujudkan azas manfaat yang tercantum pada visi Olympic

Group.

Keahlian interpersonal

Keahlian interpersonal merupakan karakter seorang pemimpin yang dapat

menjalin hubungan dengan lingkungan, kesetabilan emosi, mempunyai

pemikiran terbuka dan pandai me-manage bawahan. Untuk mewujudkan

menjadi perusahaan bertaraf internasional Olympic Group mengadakan berbagai

perubahan seperti pembentukan holding, merekru karyawan baru dibidang

manajemen, dan mengoptimalkan sistem informasi sebagai komunikasi antar

departemen. Karakter pemimpin tersebut dibutuhkan Olympic Group untuk

menjaga kesetabilan situasi perusahaan.

Mempunyai visi yang jelas

Karakter pemimpin Olympic Group hendaknya mempunyai visi yang jelas.

Mempunyai pandangan kedepan yang realistis dituangkan dalam bentuk

program perusahaan dan dapat diukur pencapiannya. Pemimpin Olympic Group

harus empunyai perencanaan program strategis untuk mewujudkan misi

Olympic Group.

17

Aspiratif dan percaya diri

Pemimpin Olympic Group hendaknya sanggup memberikan aspirasi kepada

bawahannya. Seorang pemimpin yang aspiratif dapat meingkatkan kepercayaan

bawahan. Dengan didukung rasa percaya diri dari seorang pemimpin aspiratif

dapat meningkatkan kinerja bawahan.

Pandai memanfaatkan peluang bisnis

Pemimpin Olympic Group hendaknya pandai melihat dan memanfaatkan

peluang bisnis. Kinerja perusahaan akan terus mengalami peningkatan jika

pemimpin Olympic Group pandai memanfaatkan peluang.

Gambar 3.6. Analisis Karakteristik Pemimpin yang Dibutuhkan Olympic Group

Kriteria karakter pemimpin yang ditunjukan pada gambar 3.6. dapat digunakan sebagai

dasar pemilihan pemimpin pengembangan kompetensi kepemimpinan Olympic Group.

Dengan demikian diharapkan calon pemimpin Olympic Group nantinya dapat menjadi

aspirasi organisasi memenuhi kebutuhan organsasi dan membawa kepada tujuan

organisasi.

3.5. Alternatif Calon Pengganti Au Bintoro

Selama ini untuk mensosialisasikan program suksesi Olympic Group melakukan

program seminar. Isi dari agenda seminar manajemen Olympic Group mencakup dua

tujuan utama yang diantaranya yaitu:

Menanamkan nilai-nilai Au Bintoro sebagai landasan pengembangan

perusahaan.

Mensosialisasikan bahwa nantinya Olympic Group akan dipimpin oleh

pemimpin baru.

Isu yang terjadi Au Bintoro akan menyerahkan kepemimpinan Olympic Group kepada

Eddy Gunawan. Eddy Gunawan dianggap sebagai kandidat paling kompeten untuk

menggantikan Au Bintoro. Tetapi dalam setiap seminar sosialisasi suksesi Eddy

Gunawan hanya sebagai audiance. Pada setiap agenda seminar manajemen untuk

membawakan materi seminar Au Bintoro sering berkolaborasi dengan anaknya yang

bernama Santo yang sekarang menduduki posisi general manager. Au Bintoro jarang

membawakan seminar manajemen dengan Eddy Gunawan. Sedangkan untuk

pertimbangan calon pengganti Au Bintoro terdapat dua alternatif pilihan, yaitu:

1. Eddy Gunawan sebagai pengganti Au Bintoro.

2. Putra atau putri Au Bintoro sebagai pengganti Au Bintoro.

Dari penjelasan diatas dapat disimpulkan bahwa program suksesi Olympic Group belum

terencana dengan baik karena masih penimbulkan tumpang tindih kewenangan dan

adanya dilema pemilihan calon pengganti Au Bintoro.

3.6. Penilaian dan Penentuan Calon Penggati Au Bintoro

Supaya tidak menimbulkan dilema dalam mengambil keputusan memilih calon

pengganti Au Bintoro sebaiknya didasarkan pada pertimbangan profesionallitas.

3.6.1. Dasar Penilaian

Pertimbangan profesional merupakan faktor yang mempengaruhi pengambilan

keputusan penentuan calon pengganti Au Bintoro. Adapun faktor tersebut diantaranya

adalah sebagai berikut:

1. Sistem organisasi: Sistem organisasi menunjukan tingkat kemapanan organisasi

dimana prosedur, peraturan, dan kebiasaan organisasi sudah terbeutuk dengan

jelas dan baku yang pada akhirnya menjadi sebuah kebiasaan.

2. Tingkat kepercayaan manajemen: Tingkat kepercayaan manajemen menunjukan

seberapa besar tingkat kepercayaan manajemen terhadap calon pengganti Au

Bintoro.

3. Tingkat kompetensi: Tingkat kompetensi menggambarkan seberapa besar

tingkat kompetensi calon pengganti Au Bintoro. Tingkat kompetensi

berdasarkan pada kriteria kebutuhan calon pemimpin (toleransi terhadap

ambiguitas, komitmen terhadap perusahaan, interpersonal skill, aspiratif dan

percaya diri, mempunyai visi yang jelas, dan padai memanfaatkan peluang

bisnis).

4. Model kepemimpinan: Model kepemimpinan menjelaskan model kepemimpinan

dari calon pengganti Au Bintoro yang penilaiannya berdasarkan kesesuaian

tahapan perkembangan organisasi. Seperti yang sudah dijelaskan pada sub bab

3.3.2.2. model kepemimpinan yang sesuai dengan tahapan perkembangan

korporasi Olympic Group yaitu participating.

5. Tingkat kepercayaan keluarga: Menunjukan seberapa besar tingkat kepercayaan

keluarga terhadap calon pengganti. Walaupun terkesan tidak profesional namun

faktor ini penting. Untuk menjaga profesionalitas sebaiknya keluarga menilai

calon pemimpin secara obyektif berdasarkan kriteria karakter yang ditentukan.

GayaKpemimpinan

TingkatKepercayaanManajemen

TingkatKompetensi

KeputusanCalon

Pengganti

SistemOrganisasi

TingkatKepercayaan

Keluarga

Sumber: Dibuat oleh penulis.

Gambar 3.7. Pertimbangan Keputusan Penentuan Calon Pengganti

3.6.2. Tolak Ukur Penilaian

Selanjutnya kedua alternatif calon pengganti dievaluasi berdasarkan kelima

pertimbangan diatas. Karena Au Bintoro mempunyai tiga anak maka ketiganya

dijadikan alternatif calon pengganti. Tingkat pengukuran dapat ditentukan sebagai

berikut:

Tingkat Kompetensi

Pengukuran tingkat kompetensi dibagi menjadi tiga yang diantaranya yaitu:

Meyakinkan: Menunjukan calon pemimpin mempunyai tingkat

kompetensi sesuai dengan kriteria karakter pemimpin yang dibutuhkan

perusahaan.

Pembelajaran: Tingkat kompetensi calon pengganti dibawah standar

kompetensi yang didasarkan pada kriteria karakter pemimpin yang

dibutuhan perusahaan.

Diluar Kompetensi: Tingkat kompetensi calon pengganti tidak sesuai

dengan standar kriteria karakter pemimpin yang dibutuhkan perusahaan

atau calon pengganti tidak berminat menjadi calon pengganti.

Tingkat Kepercayaan Manajemen

Tolak ukur tingkat kepercayaan manajemen berdasarkan pada kepercayaan

jajaran manajemen terhadap kemampuan dan keahlian calon pengganti dan

hubungan antara calon pengganti dengan jajaran manajemen. Pengukuran

tingkat kepercayaan manajemen dibagi menjadi tiga yang diantaranya yaitu:

Didukung: Menunjukan calon pengganti didukung penuh oleh jajaran

manajemen karena kemampuan dan keahliannya sudah teruji serta dapat

menjalin hubungan baik dengan jajaran manajemen.

Diragukan: Menunjukan calon pengganti tidak didukung penuh oleh

jajaran manajemen karena kemampuan dan keahliannya dianggap belum

teruji namun mampu menjaga hubungan baik dengan jajaran manajer.

Tidak Didukung: Menunjukan calon pengganti tidak didukung sama

sekali oleh jajaran manajemen karena kemampuan dan keahliannya

belum teruji dan tidak mempunyai hubungan langsung dengan pihak

manajemen.

Tingkat Kepercayaan Keluarga

Tolak ukur tingkat kepercayaan keluarga berdasarkan pada kepercayaan

keluarga terhadap kompetensi calon pengganti dan hubungan antara calon

pengganti dengan keluarga. Tingkat pengukuran tingkat kepercayaan keluarga

dibagi menjadi tiga yang diantaranya yaitu:

Tinggi: Menunjukan calon pengganti dipercaya penuh oleh keluarga

karena kompetensinya dan hubungan baiknya dengan keluarga.

Rendah: Menunjukan calon pengganti tidak dipercaya penuh oleh

keluarga karena tingkat kompetensi atau tidak bisa menjalin hubungan

baik dengan keluarga.

Tidak Dipercaya: Menunjukan calon pengganti tidak dipercaya sama

sekali oleh keluarga.

Model kepemimpinan

Tolak ukur untuk model kepemimpinan berdasarkan pada kesesuaian model

kepemimpinan calon pengganti dengan model kepemimpinan yang dibutuhkan

oleh perusahaan. Tingkat pengukuran model kepemimpinan dibagi menjadi tiga

tingkatan yang diantaranya yaitu:

Sesuai: Menunjukan model kepmimpinan calon pengganti sesuai dengan

model kepemimpinan yang dibutuhkan perusahaan.

Pembelajaran: Menujukan calon penggati sedang pada tahap

pembelajaran kepemimpinan.

Tidak Sesuai: Menunjukan model kepemimpinan calon penggati tidak

sesuai dengan model kepemimpinan yang dibutuhkan perusahaan.

Sistem Organisasi

Tolak ukur calon pengganti pada sistem organisasi berdasarkan peran,

pengalaman, dan penyesuaian calon pengganti didalam sistem organisasi.

Tingkat pengukuran calon pengganti didalam sistem organisasi dibagi menjadi

tiga yang diantaranya yaitu:

Sangat Memungkinkan: Menunjukan peranan calon pengganti di dalam

organisasi sebagai pembangun sistem, sudah berpengalaman, dan dapat

menyesuaikan dengan jenjang sistem organisasi.

Memungkinkan: Menujukan peran calon pengganti di dalam organisasi

mempunyai peranan aktif, dalam pembangun sistem organisasi, dan

dapat menyesuaikan dengan jenjang sistem organisasi.

Belum Memadai: Menunjukan peran calon pengganti hanya sebagai

anggota didalam organisasi belum atau terlibat langsung dalam struktur

operasional organisasi perusahaan.

3.6.3. Evaluasi Calon Pengganti Au Bintoro

Evaluasi dilakukan berdasarkan observasi lapangan dan wawancara tidak langsung.

Observasi dan wawancara tidak langsung tingkat kompetensi, tingkat kepercayaan

manajemen, tingkat kepercayaan keluarga, model kepemimpinan, dan sistem organisasi

keempat calon pengganti Au Bintoro menghasilkan penilaian sebagai berikut:

Hasil evaluasi Eddy Gunawan sebagai calon pemimpin.

Berdasarkan pengalaman Eddy Gunawan sudah terbukti mempunyai kompetensi

sebagai calon pengganti Au Bintoro. Eddy Gunawan berperan besar dalam

pemulihan Olympic Group dari krisis tahun 1998 dan mengembangkan divisi

baru untuk meningatkan pertumbuhan perusahaan. Eddy Gunawan didukung

oleh jajaran manajemen karena kompetensinya dan hubungan baiknya dengan

jajaran manajemen. Ini terlihat ketika Eddy Gunawan merombak jajaran

manajemen untuk menanggulangi krisis. Sebagai seorang profesional,

kepemimpinan Eddy Gunawan lebih bergaya paticipating. Sebagai bukti ketika

membentukan divisi baru dimana Eddy Gunawan sebagai seorang pemimpin

cukup dengan mengkoordinasi bawahannya. Eddy Gunawan merupakan orang

yang membangun sistem organisasi Olympic Group. Salah satu buktinya adalah

pembentukan holding.

Hasil evaluasi anak pertama sebagai calon pemimpin.

Jika dipandang dari sudut kompetensi berdasarkan standar kriteria karakter

pemimpin yang dibutuhkan oleh Olympic Group anak pertama Au Bintoro

masih berada dibawah standar. Anak pertama terlibat dalam manajemen

Olympic Group baru sekitar enam tahun masih dalam tahap pembelajaran.

Sekarang menempati posisi general manager pada salah satu divisi. Belum

terlibat dalam pengambilan keputusan kebijakan arah perusahaan. Anak pertama

belum mempunyai kompetensi sebagai pemimpin dan masih pada tahap belajar.

Secara struktural anak pertama belum bisa menggatikan Au Bintoro karena

posisinya masih jauh dari level presiden direktur.

Hasil evaluasi anak kedua sebagai calon pemimpin.

Kompetensi anak kedua belum terlihat. Anak kedua masih dalam tahap belajar

memahami organisasi karena baru terlibat dalam bisnis keluarga sekitar empat

tahun. Tingkat kepercayaan manajemen belum tumbuh karena kompetensinya

belum terlihat namun demikian dia sudah bisa membangun hubungan dengan

jajaran manajemen. Belum berkontribusi penuh terhadap keputusan perusahaan.

Keluarga lebih percaya pada anak kedua bahwa nantinya dia dapat belajar

menangani dan menjadi pemimpin Olympic Group. Anak kedua sering

membawakan seminar manajemen bersama Au Bintoro. Kepemimpinan anak

kedua belum terlihat karena menduduki level general manager. Sering kali

terlibat langsung dalam aktivitas operasional untuk mempelajari proses bisnis.

Secara struktural anak pertama belum bisa menggatikan Au Bintoro karena

posisinya masih jauh dari level presiden direktur.

Hasil evaluasi anak ketiga sebagai calon pemimpin.

Anak ketiga sekarang ini bisa dibilang diluar kompetensi karena calon pengganti

belum berminat pada pengelolaan bisnis keluarga. Anak ketiga mempunyai

kegiatan bisnis sendiri. Jajaran manajemen mendukung anak ketiga karena

dianggap mempunyai kompetensi. Walaupun tidak terlibat langsung dalam

bisnis keluarga anak ketiga mempunyai hubungan baik dengan jajaran

manajemen. Karena kompetensinya tingkat kepercayaan keluarga pada anak

ketiga tinggi. Ini terlihat dari posisinya sebagai direktur yayasan Olympic Group

yang mempunyai otoritas penuh terhadap yayasan. Dalam setiap acara yayasan

anak ketiga selalu terlibat langsung dalam kegiatan dan mengembangkan ide

kreatif dengan bawahan. Karena anak ketiga diluar struktur operasional

organisasi maka anak ketiga dianggap belum memadai untuk langsung

menggantikan AU Bintoro.

SUKSESI TingkatKompetensi

TingkatKepercayaanManajemen

TingkatKepercayaan

Keluarga

ModelKepemimpinan

SistemOrganisasi

EddyGunawan

Meyakinkan Didukung Tinggi Sesuai SangatMemungkinkan

AnakPertama

Pembelajaran Diragukan Tinggi Pembelajaran Memungkinkan

AnakKedua

Pembelajaran Diragukan Tinggi Pembelajaran Memungkinkan

AnakKetiga

DiluarKompetensi

Didukung Tinggi Sesuai BelumMemadai

Tabel 3.2. Penilaian Calon Pengganti Au Bintoro


3.6.4. Penentuan Calon Penggati Au Bintoro

Bedasarkan hasil evaluasi di atas yang paling kompeten untuk menggantikan Au

Bintoro sebagai presiden direktur Olympic Group adalah Eddy Gunawan. Berdasarkan

pengalaman dan keterlibatan bisnis putra-putri Au Bintoro masih dalam tahap belajar.

Sehingga supaya suksesi berjalan lancar tanpa mempengaruhi kinerja perusahaan

sebaiknya Eddy Gunawan diproyeksikan sebagai pengganti Au Bintoro yang kini

menjabat sebagai presiden direktur. Sedangkan putra-putri Au Bintoro diproyeksikan

sebagai penggati Eddy Gunawan pada suksesi berikutnya pada saat sistem organisasi

sudah mapan.

3.7. Langkah Stratejik Suksesi

Langkah stratejik suksesi merupakan tindakan yang sebaiknya dilakukan Olympic

Group untuk menyelenggarakan suksesi. Pertimbangan langkah stratejik berdasarkan

key success factor (KFS) dan penentuan calon penggati Au Bintoro. Setelah

menetapkan calon pengganti Au Bintoro stratejik suksesinya adalah sebagai berikut:

Pengembangan Generasi Penerus

Kegiatan pada share value meliputi penanaman nilai-nilai Au Bintoro dalam

organisasi, menyatukan pandangan dan tujuan perusahaan antara Au Bintoro

dengan calon pengganti, dan menentukan peran masing-masing dalam program

suksesi.

Go Public

Sebelum alih kekuasaan dilakukan sebaiknya Olympic Group go public terlebih

dahulu karena go public membutuhkan dukungan penuh Au Bintoro sebagai

pemilik. Adapun peran Au Bintoro dalam program go public adalah sebagai

pelopor dan mensosialisasikan go public yang akan dilakukan.

Suksesi I (Alih Kekuasaan)

Setelah perusahaan go public, sistem organisasi sudah tertata dan kinerja

manajemen berada pada keadaan stabil maka dapat dilakukan alih kekuasaan.

Alih kekuasaan ditandai dengan pengangkatan calon pengganti sebagai presiden

direktur.


Gambar 3.8 Langkah Stratejik Suksesi

Untuk agenda program suksesi sebagai implementasi langkah stratejik perusahaan yang

meliputi pengidentifikasian, pelatihan dan pengembangan, penempatan, alih kekuasaan

dan agenda program alih kekuasaan Au Bintoro akan dijelaskan lebih terperinci pada

bab IV.

BAB IV

RENCANA IMPLEMENTASI

4.1. Tahapan Implementasi

Sebelum masuk implementasi terlebih dahulu bab ini diawali dengan pembahasan

skenario suksesi. Penulis membuat skenario untuk menjelaskan situasi suksesi dan

konsekuensi dari alternatif pemilihan pengganti.

4.1.1. Skenario Suksesi

Seperti yang dijelaskan pada bab I isu bisnis yang terjadi di Olympic Group yaitu

keinginan Au Bintoro (mengudurkan diri sebagai presiden direktur) untuk melakukan

alih generasi (suksesi). Sedangkan untuk calon pengganti Au Bintoro, Olympic Group

mempunyai dua alternatif yang diantaranya yaitu Eddy Gunawan sebagai pengganti dan

putra atau putri Au Bintoro sendiri sebagai pengganti. Penelusuran bab II dan III

mengidentifikasi tren yang mempengaruhi suksesi, diantaranya yaitu:

1. Olympic Group merencanakan untuk menjadi perusahaan publik.

2. Berdasarkan keadaan internal dan situasi eksternal Olmpic Group membutuhkan

pemimpin yang mempunyai karakter toleransi terhadap ambiguitas, mempunyai

komitmen tinggi terhadap perusahaan, mempunyai interpersonal yang baik,

mempunyai visi yang jelas, dan pandai memanfaatkan peluang.

3. Putra putri Au Bintoro belum siap untuk menggantikan posisi dirinya sebagai

presiden direktur.

4. Eddy Gunawanyang berupakan CEO Olympic Group mempunyai kompetensi

untuk menggantikan Au Bintoro.

5. Kriteria pemimpin Olympic Group adalah pemimpin dengan model

participating.

Mengetahui konsekuensi atas alternatif pilihan yang akan diambil merupakan salah satu

kunci keberhasilan dari tujuan yang telah ditetapkan. Tren diatas dapat dibuat skenario

untuk mengetahui konsekuensi alternatif pilihan calon pengganti Au Bintoro. Pilihan

SKENARIOSUKSESI

OLYMPICGROUP

ALTERNATIF I ALTERNATIF II

Eddy Gunawan sebagai Pengganti Putra atau Putri Au Bintoro sebagai

Pengganti

Posisi, Tugas, dan

Kewajiban EdyyGunawan

Posisi: Presiden Direktur.

Tugas: Mengantarkan OlympicGroup menjadi perusahaanpublik dan menjadi perusahaanbertaraf internasional.Kewajiban: Mengidentifikasi(putra putri Au Bintoro),membangun, dan menyiapkansistem suksesi.

Posisi: Chief Executive Officer(CEO).Tugas: Penyelenggara suksesi,membangun sistem organisasi danmanajemen supaya tata kelolaperusahaan dijalankan secaraprofesional.Kewajiban: Membimbing, danmemandu putra putri Au Bintorosebagai pemimpin.

Posisi, Tugas, dan

Kewajiban Putraatau Putri AuBintoro

Posisi: General Manager(tetap).Tugas: Meningkatkan kinerjaperusahaan melalui peranfungsionalnya.Kewajiban: Mengembangkankompetnesi diri, belajar menjadipemimpin, dan mempelajaribisnis perusahaan.

Posisi: Presiden Direktur.Tugas: Mengantarkan OlympicGroup menjadi perusahaan publikdan menjadi perusahaan bertarafinternasional.Kewajiban: Mengidentifikasi,membangun, dan menyiapkansistem suksesi untuk generasipenerus.

alternatif calon pengganti Au Bintoro akan menimbulkan konsekuensi atas posisi, tugas,

dan kewajiban dari calon pengganti.

Posisi menunjukan konsekuensi atas jabatan yang akan ditempati oleh calon

pengganti Au Bintoro.

Tugas menunjukan konsekuensi atas jabatan yang diemban oleh calon pengganti

dalam megantarkan tujuan perusahaan.

Kewajiban menunjukan tugas calon pengganti jika sudah menjadi pengganti

untuk membangun generasi penerus selanjutnya.

Tabel dibawah ini merupakan skenario suksesi yang memuat konsekuensi dari alternatif

pemilihan calon pengganti.

Tabel 4.1. Skenario Suksesi Olympic Group


Tabel 4.1. menjabarkan konsekuensi atas alternatif. Berdasarkan evaluasi calon

pemimpin yang telah dilakukan pada bab III Olympic Group sebaiknya memilih

alternatif I. Konsekuensi atas alternatif I menunjukan bahwa jika Eddy Gunawan

menggantikan Au Bintoro maka kewajiban Eddy Gunawan adalah mengidentifikasi

calon generasi penerus yang berasal dari putra putri Au Bintoro, membangun dan

mengembangkan karakter calon pemimpin, dan menyiapkan sistem suksesi. Sedangkan

kewajiban putra putri Au Bintoro diantaranya yaitu mengembangkan kompetensi diri

dan meningkatkan kompetensi kepemimpinannya serta mempelajari kegiatan bisnis

perusahaan. Dari skenario suksesi terlihat bahwa siapapun yang menjadi pengganti Au

Bintoro sistem suksesi sebaiknya dibentuk terlebih dahulu. Adapun pengembangan

karakter dan durasi pengidentifikasian, pelatihan serta alih kekuasaan bergantung pada

kebutuhan karakter pemimpin dan kesiapan calon pemimpin.

4.1.2. Tahapan Implementasi

Seperti yang telah dijabarkan pada bab II, Olympic Group merupakan sebuah

perusahaan keluarga yang sedang dalam proses peralihan kepemimpinan dari pendiri ke

generasi kedua. Sebelum masuk pada perencanaan suksesi dilakukan pengidentifikasian

faktor kunci yang mempengaruhi suksesi. Menurut Leonhard Fopp dalam jurnal

“Planning The Entrepreneur Succession” menjelaskan tiga belas faktor yang

mempengaruhi suksesi, yang diantaranya adalah sebagai berikut:

Work-Life-Balance: pandangan etos kerja generasi penerus mengenai

pengelolaan perusahaan.

Future Scenario: pandangan generasi perusahaan mengenai skenario perusahaan

dimasa yang akan datang.

Life Concept: pandangan generasi penerus pengenai konsep hidup.

Focus and Priorities: pandangan generasi penerus mengenai apa yang menjadi

proritas dan fokus berkenaan dengan perusahaan.

Check of Personal Progress: melihat perkebangan karisi personal.

Audit Company: pemeriksaan perusahaan yang berkaitan dengan visi korporasi.

Analysis of Key Figures: menganalisis nilai-nilai pendiri yang dapat dijadikan

sebagai visi korporasi.

Corporate Vision: visi korporasi yang merupakan visi organisasi bisnis sebagai

dasar pengembangan organisasi.

Family Concept: penentuan konsep bisnis keluarga yang didasarkan pada visi

korprasi dan generasi penerus.

Business Concept: konsep bisnis yang disepakati bersama.

Corporate Governance: pengelolaan perusahaan yang transparan.

Management instrument: alat-alat manajemen untuk mencapai tujuan organisasi

bisnis.

Succession Planning: perencanaan suksesi yang didasarkan pada generasi

penerus, pendiri, dan konsep bisnis yang telah disepakati bersama.

Sumber:http://www.agilityconsulting.com/constant%20contact/StratAgilityInstitute/Mental%20Agility.pdf

Gambar 4.1. Planning The Entrepreneur Succession

Terlihat pada gambar 4.1. ketigabelas faktor diatas saling terkait antara satu dengan

lainnya. Faktor-faktor tersebut membentuk perencanaan suksesi. Planning the

entrepreneur succession diatas dapat dijadikan acuan perencanaan suksesi Olympic

Group. Perencanaan suksesi tidak terlepas dari tiga tiga aktor utama yaitu kesiapan

generasi penerus, pendiri dan perusahaan, serta sistem bisnis perusahaan. Gambar 4.1.

yang menunjukan planning the entrepreneur succession dapat dianalisis untuk

menentukan tahapan penyelenggaraan suksesi Olympic Group. Sebaiknya Olympic

Group mempersiapkan perencanaan suksesi berdasarkan ketiga faktor utama yang dapat

dijelaskan melalui tahapan-tahapan sebagai berikut:

Tahap I. Pada tahap persiapan ini, nilai-nilai pendiri yang sudah terbentuk

menjadi budaya organisasi dibakukan ke dalam visi dan misi organisasi.

Penataan manajemen secara profesional dipersiapkan untuk mempermudah

jalannya alih generasi. Visi korporasi dan cita-cita pendiri harus selaras dengan

pandangan keluarga dan konsep bisnis perusahaan.

Tahap II. Pada tahap ini pendiri melakukan pelatihan kepemimpinan. Pelatihan

kepemimpinan yang dilakukan meliputi work-life-balance, pandangan masa

depan mengenai perusahaan, prinsip dan konsep hidup calon penerus,

pandangan mengenai apa yang menjadi minat atau fokus dan prioritas. Dasar

dari penilaian ini adalah kesesuaian pandangan calon generasi penerus dengan

visi korporasi dan pandangan keluarga disamping karakter pribadi calon penerus

itu sendiri.

Tahap III. Pada tahap ini, generasi penerus sudah memegang peranan di dalam

perusahaan, tetapi pengambilan keputusan yang penting mengenai perusahaan

masih dipegang oleh pendiri. Konsep bisnis yang mencakup pemegang saham

terbanyak, tujuan jangka panjang maupun tujuan jangka pendek organisasi

sudah ditetapkan. Pada tahap ini, tata kelola perusahaan harus dilakukan secara

transaparan. Corporate corporate governance dilakukan untuk menjaga

kepercayaan semua pihak (terutama pihak keluarga). Penentuan instrumen

manajemen sebagai alat sosialisasi atas peralihan tata kelola perusahaan sudah

dibentuk.

Tahap IV. Pada tahap ini dilakukan alih kepemimpinan dari pendiri kepada

generasi penerus. Sebelumnya alih kepemimpinan dilakukan dengan meminta

persetujuan keluarga selaku pemegang saham mayoritas. Instrumen manajemen

alih kekuasaan dan sosialisasi dilakukan untuk melancarkan alih generasi. Alih

kepemimpinan bisa berjalan lancar jika terdapat kesesuaian antara visi dan misi

organisasi, cita-cita entrepreneur serta pandangan generasi penerus mengenai

pengembangan perusahaan dimasa yang akan datang.

Sumber: Dimodifikasi oleh penulis dari http://www.agilityconsulting.com/content%20content/

Gambar 4.2. Tahapan Perencanaan Suksesi yang Dimodifikasi bagi OlympicGroup

Gambar 4.2. menunjukan tahapan perencanaan suksesi bagi Olympic Group yang dibuat

untuk mempermudah penyelenggaraan suksesi. Tahapan suksesi diatas dijadikan dasar

agenda program suksesi dan perencanaan suksesi Olympic Group untuk generasi

berikutnya.

4.2. Perencanaan Suksesi Olympic Group

Suksesi pada perusahaan keluarga merupakan hal yang rumit. Suksesi akan berjalan

lancar jika sistem organisasi di dalam perusahaan keluarga mapan. Selain itu, suksesi

pada bisnis keluarga juga perlu perencanaan tindakan yang sudah ditetapkan dan

menjadi agenda perusahaan. Berdasarkan tahapan suksesi pelaksanaan program suksesi

Olympic Group dapat dibuat sebagai berikut:

Tahap 1: Identifikasi kandidat

Pada tahap ini, Olympic Group mencari figur calon pemimpin dan menetapkan

kriteria kompetensi, yang diajukan oleh Au Bintoro dengan persetujuan

perwakilan dari keluarga, perusahaan. Proses perencanaan program meliputi:

o Penetapan kriteria kepemimpinan.

o Penetapan standar kepemimpinan

o Indetifikasi calon pemimpin

o Penilaian calon pemimpin

o Penetapan calon pemimpin

Tahap II: Pelatihan dan Pengembangan Kepemimpinan

Tahap pelatihan dan pengembangan kepemimpinan merupakan kegiatan yang

meliputi pengembangan potensi kepemimpinan, penanaman nilai-nilai, dan

pengembangan kompetensi calon pemimpin.

o Perencanaan program pelatihan dan pengembangan.

o Pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan.

o Evaluasi program dan calon pemimpin.

o Penilaian calon pemimpin.

Tahap III: Penempatan

Setelah penilaian calon pemimpin pada tahap dua calon pemimpin ditempatkan

pada jabatan tertentu dalam jalur khusus jenjang karir. Pada tahap ini dilakukan

evaluasi kinerja calon pemimpin berdasarkan tugas. Proses perencanaan

program pada tahap ini meliputi:

o Penentuan jenjang karir.

o Penempatan.

o Evaluasi kinerja.

o Peningkatan program kepemimpinan.

o Persetujuan dan sosialisasi kepada keluarga dan perusahaan.

Tahap IV: Peralihan Kekuasaan.

Tahap ini merupakan tahap transisi penyerahan kekuasaan dari Au Bintoro

kepada calon penggantinya yang telah disetujui oleh pihak keluarga maupun

perusahaan. Proses dalam tahap ini meliputi:

o Perencanaan alih kekuasaan.

o Sosialisasi.

o Penentuan target dan program perusahaan.

o Persetujuan Au Bintoro.

o Pelaksanaan alih kekuasaan.

Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV

TAHAPANSUKSESI

PengidentifikasianPelatihan dan

Pengembangan Penempatan Peralihan KekuasaanKepemimpinan

PenetapanKriteria

Kepemimpinan

PenetapanStandar

Kepemimpinan

Identifikasi CalonPemimpin

PenilaianKelayakan Calon

Pemimpin

Penetapan CalonPemimpin

Perencanaan ProgramPelatihan &

Pengembangan

Pelaksanaan ProgramPelatihan &

Pengembangan

Evaluasi Hasil ProgramPelatihan &

Kepemimpinan

Penilaian CalonPemimpin

Persetujuan danSosialisasi kepada

Keluarga danPerusahaan

PenentuanJenjang Karir

Penempatan

Evaluasi Kinerja

PeningkatanProgram

Kepemimpinan

Persetujuan

Perencanaan AlihKekuasaan

Sosialisasi

Penentuan Targetdan ProgramPerusahaan

Persetujuan AuBintoro

Pelaksanaan

FamillyDiplomacy &Agreement

PerwakilanKeluarga

PerwakilanPerusahaan

PerwakilanKeluarga


PerwakilanKeluarga


PerwakilanKeluarga

PerwakilanAu Bintoro



Gambar 4.3. Perencanaan Suksesi Olympic Group

Person inCharge

Job Description Action Steps Start-End

Mr. Au

Bintoro

Memastikan suksesi berjalan

lancar, dengan membentuktim suksesi.

Membentuk tim identifikasi bakat(Mr. A. Junaedi).

03/03/08

sampai23/05/08

Membentuk tim perwakilan perusahaan(Mr. Eddy Gunawan).Membetuk tim perwakilan keluarga(Mr. Wellih AB).Membentuk tim pelatihan dan pengembangankarir (Mr. Prasanto & Mr. A. Junaedi).

Membentuk tim sosialisasi(Mr. Prasanto dan Mr. Saeful).

Mr. A. Junaedi

Mencari figur calon

pemimpin dan menetapkankriteria kompetensi, yangdiajukan ke pada Au Bintoro,perwakilan keluarga, danperwakilan perusahaan.

Membentuk tim dari departemen SDM,Marketing, dan Operasi untuk mementukandan menetapkan kriteria karakter calonpemimpin.

26/05/08

sampai26/09/08Mengidentifikasi calon pemimpin dan

mengajukan pada Au Bintoro, perwakilanperusahaan dan perwakilan keluarga.

Pada Gambar 4.3 setiap tahapan harus disetujui oleh pihak keluarga dan perusahaan

melalui perwakilan masing-masing. Hal ini dilakukan untuk menghindari terjadinya

konflik kepentingan karena biasanya konflik kepentingan dalam keluarga akan

mempengaruhi perusahaan. Berikut adalah rencana tindakan suksesi yang sebaiknya

menjadi agenda program Olympic Group.

4.3. Agenda Pelaksanaan Program Suksesi Olympic Group

Untuk merealisasikan langkah stratejik yang sudah dijelaskan pada bab III maka dibuat

agenda program suksesi. Agenda program suksesi dibuat berdasarkan perencanaan

suksesi entrepreneur yang mengacu pada langkah strategik dan perencanaan program

suksesi. Agenda program suksesi merupakan penjadwalan program suksesi yang

memuat tujuan pelaksanaan, langkah-langkah pelaksanaan, orang yang melakukan

kegiatan, dan waktu pelaksanaan. Adapun agenda program suksesi Olympic Group

adalah sebagai berikut:

Tabel 4.2. Agenda Pelaksanaan Program Suksesi Olympic Group

Mr. Eddy

Gunawan

Membentuk sistem dan jalursuksesi, danmensosialisasikan kepadajajaran manajemen, denganmembentuk timsendri danbekerjasama denganPrasanto.

Membuat perencanaan jalur jenjang karir.26/05/08

sampai07/1108

Membuat prosedur dan peraturan tertulis.

Mensosialisasikan pada jajaran manajemen.

Mrs. Wellih

Au Bintoro

Membentuk tim atau menjadi

perwakilan atas keluarga

Menginformasikan suksesi pada keluarga. 29/09/08sampai

07/11/08

Menyetujui penetapan calon pemimpin yangdiajukan oleh A. Junaedi.Mensosialisasikan pada keluarga.

Mr.Prasanto &

Mr. A. Junaedi

Mengembangkan timpengembangan potensikepemimpinan calonpemimpin denganmengadakan pelatihan.

Membuat konsep pelatihan kepemimpinan.10/11/08sampai

24/04/09

Menentukan standar penilaian kepemimpinan.

Menentukan waktu pelatihan.

Mr. Prasanto

& Mr. Saeful

Mensosialisasikan suksesi

kepada seluruh anggotaorganisasi melalui seminar.

Penjadwalan sosialisasi pada setiap divisi.

27/04/09

sampai28/08/09

Mengadakan seminar yang bertujuan untukmensosialisasikan suksesi.

Menilai tingkat kepercayaan anggota padacalon pemimpin.

Memberikan feedback.Catatan: Penentuan waktu dari langkah aksi didasarkan atas perkiraan penulis.

Suksesi dapat berjalan sesuai yang diharapkan jika sebelumnya dipersiapkan dengan

baik. Untuk mempersiapkan suksesi dapat dengan membuat perencanaan program

suksesi. Perencanaan program tersebut sebagai acuan agenda program suksesi yang

kemudian dibuat sebagai jadwal rencana kegiatan harian sebagai berikut:

Tabel 4.3. Penjadwalan Kegiatan Program Suksesi

Catatan: Penentuan waktu dari langkah aksi didasarkan atas perkiraan penulis.

Tabel 4.2. menunjukan jadwal kegiatan harian mulai dari pembentukan tim sampai

dengan sosialisasi akhir terhadap seluruh anggota organisasi. Tentunya supaya tidak

mengganggu kegiatan kerja pelaksanaan suksesi Olympic Group dapat dipandu oleh

konsultan eksternal perusahaan.

Hakikat dari pelaksanaan suksesi Olympic Group adalah untuk melahirkan generasi

penerus yang kompeten yang diselenggarakan oleh generasi yang sedang mengelola

perusahaan. Akan lebih indah jika regenerasi dipelopori oleh pemimpin dan menjadi

kompitmen bersama untuk menciptakan profesionalitas kerja. Dan pada akhirnya

Olympic Group akan lebih mudah untuk mewujudkan cita-cita bersama untuk menjadi

perusahaan yang bertaraf internasional.

Daftar Pustaka

A.B. Susanto, Wijanarko, Patricia, Suwahjudi, 2007, The Jakarta Consulting Group on

Family Business, Jakarta, Jakarta Consulting Group.

Barrett, Deborah J, 2006, Leadership Communication, New York: McGraw Hill.

Daft L. Richard, 2005, The Leadership Experience, New York: Thomson.

Goldman, Dannie, 2000, Leadership That Gets Results, Boston: Harvard Business

Review.

Herbert G. Heneman, Timothy A. Judge, 2003, Staffing Organization, New York:

McGraw Hill.

Kinicki, Williams, 2003, Management, New York: McGraw Hill.

Kuncoro Mudrajad, 2006, Strategi. Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta:

Penerbit Erlaingga.

Kurniawan Sigit, Januari, 2008, Para Agen Jadi Ujung Tombak. SWA.

Modul Kuliah Corporate and Business Strategy

Parks, Sharon Delos, 2005, Leadership Can Be Taught. A Bold Approach for a Complex

World, Boston: Harvard Business School Press.

Pearce, Robinson, 2005, Formulation, Implementation, and Control of Competitive

Strategy, New York: McGraw-Hill.

Pierce, Jon L, 2006, Leaders and the Leadership Process. Readings, Self-Assessments &

Applications, New York: McGraw Hill.

Rothwell J. William, 2005, Effective Succession Planning. Ensuring Leadership

Continuity and Building Talent from Within, New York: AMACOM.

Scermerhorn, Hunt, Osborn, 2005, Organizational Behavior, USA: Jhon Wiley & Son

Inc.

Shermon, Ganesh, 2005, Competency based HRM. A Strategic resource for competency

mapping, assessment and development centres, New Dehli: Tata McGraw Hill.

Thornberry Neal, 2006, Lead Like an Entrepreneur, , New York: MacGraw Hall.

Thompson, Strickland, , 2001 Strategic Management. Concepts and Cases, New York:

McGraw-Hill.

Timmons A. Jeffry, Spinelli Stephen, 2007, New Venture Creation. Enrepreneurship

for the 21st Century, , New York: McGraw Hill.

Wheelen L. Thomas, Hunger J. David, 2006, Strategic Management and Business

Polecy, New Jersey: Prentice Hall.

Yukl, Gary, 2006, Leadership in organizations, New Jersey Perason Education/Prentice

Hall.

http://www.kompas.com/kompascetak/0701/13/Fokus/JenderalPunTaklukkepadaCukon

gKayu.mht

http://www.kadinindonesia.or.id/id/doc

Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara

Wawancara dengan Au Bintoro yang merupakan pendiri dan presiden direktur

Olympic Group. Pengajuan pertanyaan wawancara adalah sebagai berikut:

Bagaimana pertama kali membangun bisnis?

Apakah Olympic Group pernah mengalami krisis?

Apa tujuan Olympic dimasa mendatang?

Apa cita-cita Bapak sebagai pendiri Olympic?

Wawancara dilakukan pada tanggal 12 September, 18 September, 23 Oktober,

dan 1 5 Oktober dengan waktu wawancara 332 menit.

Wawancara dengan Bapak Prasanto yang menduduki posisi sebagai konsultan

internal Olympic Group. Pengajuan pertanyaan wawancara adalah sebagai

berikut:

Bagaimana karakter Au Bintoro?

Bagaimana Olympic Group menyikapi suksesi?

Apa yang dilakukan Olympic Group untuk melakukan suksesi?

Wawan cara dilakukan pada tanggal 14 September, 17 September, dan 20

September 2007, dengan waktu wawancara 198 menit.

Wawancara dengan Bapak A. Junaedi yang merupakan Chief Marketing Officer

Olympic Group. Pengajuan pertanyaan wawancara adalah sebagai berikut:

Strategi pemasaran apa yang dilakukan Olympic Group?

Bagaimana pengembangan sumber daya manusia di Olympic Group?

Bagaimana Bapak memandang Au Bintoro sebagai pemimpin?

Wawan cara dilakukan pada tanggal 14 September dan 16 September 2007,

dengan waktu wawancara 198 menit.

Wawancara dengan Ibu Mia Stenly yang merupakan sekertaris Au Bintoro.

Pertanyaan yang diajukan meliputi:

Au Bintoro mempunyai anak berapa?

Wawancara dilakukan pada tanggal 29 Oktober 2007 dengan waktu wawancara

23 menit.

Wawancara dengan Bapak Henrik yang merupakan staff pembantu Au Bintoro.

Pertanyaan wawancara meliputi:

Anak pertama Au Bintoro dimana?

Anak kedua Au Bintoro sekarang umur berapa?


sekitar 45 menit.

Wawancara dengan orang yang menduduki posisi sebagai general manager

keuangan. Pertanyaan wawancara meiputi:

Apakah Olympic Group akan melakukan go pubilc?

Apakah Olympic Group sudah siap go public?

Bagimana pandangan anda mengenai kepemimpinan Eddy Gunawan?


52 menit.

Lampiran 2. Transkrip Wawancara

Rangkuman jawaban pertanyaan wawancara dengan Au Bintoro:

Bagaimana pertama kali membangun bisnis?

Au Bintoro pertama kali terjun pada bisnis pembuatan box speaker. Bersama dengan

Eddy Muliyanto (saudara pertama) Au Bintoro mengawali bisnis dengan membangun

home industry dalam bidang pembuatan box speaker. Dalam usahanya Au Bintoro

mendirikan CV. Cahaya Sakti Multi Intraco tugasnya yaitu menangani produksi

sedangkan Eddy Muliyanto menangani pemasaran. Karena merasa industri pembuatan

box speaker susah untuk berkembang setelah empat tahun Au Bintoro memutuskan

untuk menggeluti bisnis pembuatan furnitur panel. Produk pertama yang berupa almari

belajar dengan nama Olympic mampu booming di pasaran. Setelah itu Au Bintoro

memutuskan mendirikan PT. Cahaya Sakti Furintraco dan membeli tanah seluas 3000

meter di Bogor. Au Bitoro mengajak adiknya Simbara Atong untuk ikut menangani

bisnis. Pada tahun 1986 Au Bitoro mendirikan SBU yang khusus menangani pemasaran

dan distribusi produk dengan nama PT. Cahaya Sakti Multi Intraco. Setelah itu bisnis

Au Bitoro terus mengalami pertumbuhan yang cukup pesat.

Apakah Olympic Group mengalami krisis?

Olympic Group tidak terlepas dari dampak krisis ekonomi 1998. Akibat krisis meoneter

prusahaan yang dipimpin oleh Au Bintoro ini hampir bangkrut. Walaupun struktur

utang Olympic Group sebagian besar tidak dalam bentuk dolar tetapi karena penurunan

penjualan menjadikan Olympic Group memutuskan untuk melakukan downzising. Pada

saat itu Au Bintoro bmempunyai komitmen kuat untuk memulihkan Olympic Group.

Hal pertama yang dipegang oleh Au Bintoro adalah mempertahankan karyawan yang

ada supaya pemecatan karyawan dapat ditekan. Au Bintoro mempercayakan kepada

Eddy Gunawan untuk memperbaiki organisasi bisnis yang meliputi efisiensi biaya

produksi dan efektifitas pembiayaan atau restrukturisasi utang. Hanya dalam waktu

empat tahun Olympic Group berhasil keluar dari krisis.

Apakah tujuan masa depan Olympic Group?

Sekarang ini Olympic Group sudah mengembangkan bisnis secara vertikal dan

horisontal. Olympic Group merupakan distribtor furnitur panel terbesar di Indonesia.

Untuk memenuhi bahan baku Olympic Group sudah menjalin kontrak kerjasama

pengadaan bahan baku dari dalam dan luar negeri. Olympic Group bertujuan untuk

menjadi perusahaan yang bertaraf internasional baik dari sisi manajemen maupun

ekspansi pasar. Pembentukan holding menggambarkan bahwa kedepan Olympic Group

tidak hanya begerak pada industri furnitur panel. Olympic Group kedepannya ingin

mengembangkan bisnis di bidang yang berbeda. Gagasan tersebut duwujudkan dengan

pembentukan bisnis uit baru yang secara akuntansi elum dimasukan kedalam holding.

Apa cita-cita Bapak sebagai pendiri Olympic Group?

Au Bintoro mengharapkan Olympic Group menjadi perusahaan furnitur terbesar di

Asia. Olympic Group diharapkan mampu bersaing di pasar internasional. Au Bintoro

menginginkan Olympic Group dikelola secara profesional. Mempunyai SDM yang

kompeten dan membanggakan untuk meneruskan pengelolaan perusahaan. Olympic

Group diharapkan mampu mensejahterakan karyawannya. Siapa pun yang mempimpin

Olympic Group Au Bintoro mengharapkan pemimpin yang mampu menjaga hubungan

baik dengan stakeholder, mensejahterakan karyawan, dan mengembangkan Olympic

Group menjadi perusahaan bertaraf internasional.

Rangkuman jawaban pertanyaan dengan Bapak Prasanto:

Bagaimana karakter Au Bintoro?

Au Bintoro merupakan seorang entrepreneur yang ulet. Au Bintoro pandai melihat dan

mewujudkan peluang bisnis. Keuletan dan kegigihan Au Bintoro terbukti pada saat dia

membangun perusahaan dan mehadapi krisis. Disamping itu Au Bintoro juga orang

yang peduli kepada setiap karyawannya, pandai mengatur orang dan selalu terlibat

langsung dengan hal-hal yang bersifat operasional. Jika terjadi masalah pada perusahaan

Au Bintoro sering terjul langsung ke lapangan untuk menyelesaikan masalah. Walaupun

kemampuan organisasi dan manajemen Au Bintoro kurang dia bersedia belajar untuk

menyesuakian perkembangan organisasi. Yang sangat terlihat dari diri Au Bintoro

sebagai seorang entrepreneur salah satunya yaitu risk taker.

Bagaimana Olympic Group menyikapi suksesi?

Suksesi Olympic Group merupakan kompitmen dari Au Bintoro sebagai pemilik dan

presiden direktur. Setelah membentuk holding pada tahun 2001 Au Bintoro merasa

bahwa sudah saatnya Olympic Group dikelola oleh generasi muda sebagai penerus.

Eddy Gunawan merupakan orang kepercayaan Au Bintoro yang sudah dianggap sebagai

bagian dari keluarga besar Olympic Group yang ditugaskan untuk membenahi sistem

perusahaan. suksesi dalam Olympic Group dalam rangka pergantian presiden direktur

yang sekarang di pegang oleh Au Bintoro. Sekarang Olypic Group sedang menyiapkan

suksesi, salah satu programnya sosialisasi yang dilakukan dengan seminar suksesi dan

trust management. Pelatihan manajemen rutin terus dilakukan untuk meningkatkan

kemampuan manajerial karyawan. Au Bintoro sering membawakan seminar suksesi

berklaborasi dengan anak keduannya. Karena Olympic Group merupakan perusahaan

keluarga calon yang dipersiapkan untuk pengganti Au Bintoro adalah dari keluarga.

Apa yang dilakukan Olympic Group untuk melakukan suksesi?

Persiapan suksesi yang dilakukan Olympic Group lebih pada kepada mempersiapkan

sistem organisasi dan penataan manajemen yang profesional. Memperjelas prosedur dan

peraturan dalam struktur organisasi perusahaan yang tugasnya didelgasikan kepada

Eddy Gunawan. Sedangkan untuk pengembangan manajemen dilakukan pelatihan yang

pelaksanaan tugasnya didelegasikan kepada Prasanto. Olympic Group melkukan

sosialisasi suksesi dengan mengadakan seminar. Au Bintoro juga mempersiapkan putra

putrinya untuk berkontribisi dalam perusahaan. Putra putri Au Bintoro pertama kali

masuk pada aktivitas bisnis dengan menempati posisi sebagi manajer.

Rangkuman jawaban pertanyaan wawancara dengan Bapak A. Junaedi.

Strategi pemasaran apa yang dilakukan Olympic Group?

Olympic Group melakukan pengembangan pasar dengan memperkuat jaringan

distribusi dan pemasaran. Olympic Group mendirikan SBU sendiri untuk setiap segmen.

Pemasaran yang dilakukan Olympic Group meliputi tradisional tretail outlet, modern

retail outlet, dan SBU untuk menangani pasar luar negeri. Olympic Group sering ikut

serta dalam pameran furnitur baik didalam maupun di luar negeri. Olympic Group

merupakan market leader di Indonesia. Olympic Group sedang mengadakan akuisisi

sebuah pabrik furnitur yang sudah pailit untuk dibuat warehouse guna memenuhi

distribusi.

Bagaimana pengembangan sumber daya manusia Olympic Group?

Olympic Group melakukan pengembangan SDM dengan memberikan pelatihan intensif

bagi karyawan. Pengadaan pelatihan dilakukan oleh PT. Cahaya Sakti Multi Intraco

yang merupakan sebuah SBU yang menangani distribusi dan pemasaran. Olympic

Group melakukan pelatihan karyawan berdasarkan jadwal yang sudah ditentukan

sebelumnya. Olympic Group melakukan pelatihan terutama terhadap karyawan

marketing dan jajaran manajemen. Pengembangan SDM meliputi pengembangan

kemampuan manajemen, pemasaran, loyalitas, sosialisasi atas program perusahaan

seperti pencapaian target laba, dan kerjasama untuk meningkatkan sinergi.

Bagaimana Bapak memandang sosok Au Bintoro?

Au Bintoro merupakan sosok pemimpin yang tegas. Au Bintoro selalu meminta untuk

mengambil keputusan yang berhubungan dengan tata kelola dan masa depan

perusahaan. Au Bintoro sering terlibat langsung dengan aktivitas operasional

perusahaan. Sebagai presiden direktur memegang penuh atas kendali perusahaan. Au

Bintoro merupakan penentu atas kebijakan perusahaan seperti kebijakan pemecatan

karyawan pada saat krisis yang diusahakan jangan terlalu banyak. Au Bintoro juga

merupakan seorang pemimpin yang peduli terhadap karyawan. Orang-orang

kepercayaan Au Bintoro merupakan orang yang sudah lama bekerja lebih dari limabelas

tahun dengan Au Bintoro.

Rangkuman jawaban pertanyaan wawancara dengan Ibu Mia Stanley.

Au Bintoro mempunyai anak berapa?

Au Bintoro mempunyai dua putri dan satu putra. Putri pertama Au Bintoro

menyelesaikan kuliah di Singapura. Putri pertama sudah menikah dan mempunyai dua

satu. Anak kedua Au Bintoro adalah seorang laki-laki. Aktif dalam bisnis keluarga

sekitar enam tahun yang lalu. Putra Au Bintoro menyelesaikan pendidikan di Amerika.

Putra Au Bintoro masuk dalam bisnis keluarga sekitar empat tahun yang lalu ketika

pulang dari Amerika. Putri bungsu Au Bintoro menjadi Miss Indoensia 2005 dan runer

up Mis ASEAN 2007. Puri bungsu sudah menikah dengan pengusaha berdarh Philipina.

Aktif menjalankan kegiatan sosial dan mengsi acara di televisi.

Rangkuman jawaban pertanyaan wawancara dengan Bapak Henrik.

Anak pertama Au Bintoro dimana?

Anak pertama Au Bintoro menduduki posisi general manager di PT. PBTL yang

merupakan salah satu SBU Olympic Group. Bidan kerja anak pertama yaitu bagian

keuangan. Sebelumnya anak pertama menjadi manajer pemasaran di PT. PBTL. PT.

PBTL merupakan salah satu SBU Olympic Group yang penanganannya dipegang oleh

Eddy Gunawan.

Anak kedua Au Bintoro sekarang umur berapa?

Anak kedua Au Bintoro sekarang berumur sekitar tigapuluh tahunan. Putra Au Bntoro

sudah mempunyai satu anak laki-laki. Bekerja di Olympic Group dengan jabatan

sebagai general manager pada PT. PBTL. Bidang kerja anak kedua yaitu pada bagian

pemasaran. Sering membawakan seminar manajerial bersama dengan Au Bintoro.

Sering terihat bersama dengan Au Bintoro untuk mempelajari proses produksi dan

kriteria produk yang akan dipasarkan.

Rangkuman jawaban pertanyaan wawancara dengan general manager keuangan.

Apakah Olympic Group akan melakukan go public?

Rencana Olympic Group untuk menjadi perusahaan pubilk sudah semenjak tahun 1997

sebelum krisis moneter. Karena krisis moneter rencana tersebut ditunda. Baru pada

tahun 2001 setelah Olympic Group bangkit dari krisis rencana tersebut didiskusikan

kembali dengan pihak manajemen dan pemilik perusahaan. salah satu perisapan untuk

mewujudkan menjadi perusahaan publik Olympic Groupmembentuk holding sebagai

company father. Selain itu dalam bidang manajemen Olympic Group mengadakan

pelatihan manajerial terhadap seluruh manajer. Rencana go pubic tahun 2001 digagas

oleh Eddy Gunawan selaku CEO Olympic Group. Sekarang Olympic Group sedang

mempersiapkan sistem organisasi, kemampuan manajerial setiap karyawan, dan

konsistensi kinerja keuangan perusahaan sebelum menjadi perusahaan publik. Dilihat

dari kinerja perusahaan sebenarnya Olympic Group sudah siap untuk menjadi

perusahaan publik. Namun demikian sekarang Olympic Group sedang menghadapi

masalah dimana setiap SBU dalam bekerjasama tidak terjalin sinergi satu dengan

lainnya. Sehingga Olympic group sedang melakukan evaluasi dalam pembentuka SBU

(pilar) untuk memecahkan masalah tesebut. Untuk menjadi perusahaan publik Olympic

Group membutuhkan persetujuan dari Au Bintoro selaku pemilik. Bagi karyawan akan

menjadi kebanggaan tersendiri jika Olympic Group menjadi perusahaan publik.

Apakah Olypic Group sudah siap go public?

Dari sisi sumber daya keuangan dan kinerja penjualan Olympic Group sudah siap untuk

menjadi perusahaan publik. Sekarang Olympic Group tinggal menunggu persetujuan Au

Bintoro selaku pemilik. Ditargetkan dalam waktu empat sampai lima tahun ke depan

Olympic Group sudah harus menjadi perusahaan pubilk.

Bagaimana pandangan anda mengenai kepemimpinan Eddy Gunawan?

Eddy Gunawan merupakan sosok pemimpin yang profesional. Selain mempunyai

keahlian dalam mengembangkan organisasi Eddy Gunawan juga mempunyai insting

bisnis yang baik. Di Olympic Group Eddy Gunawan merupakan sosok figur kedua

setelah Au Bintoro. Jika Au Bintoro adalah figur entrepreneru dan finding father, Eddy

Gunawan meruakan figur profesionalitas karyawan Olympic Group. Dia mempunyai

dasar pengetahuan dan keahlian finansial dan pemasaran yang kuat. Eddy Gunawan

merupakan orang yang memprakarsai efisiensi bisnis dan pengembangan SBU baru.

Salah satu SBU yang didirikan atas prakarsa Eddy Gunawan yaitu PT. BPTL dan PT.

BC (Bogorindo Cemerlang).

Posisi Jabatan : Chief Executive Officer (CEO) Olympic Group.

Pendidikan Terakhir : Sarjana Strata 2

Posisi Keluarga : Mempunyai hubungan saudara dengan garis keturunan vertikal.

Karir : Menjadi bagian dari Olympic Group pada tahun 1987 dengan karirsebagai staff pemasaran. Pernah menjadi manajer operasional,manajer keuangan, dan pada tahun 1999 ditetapkan menjadi CEOOlympic Group.

Track Record : Dianggap sebagai salah satu orang yang menyelamatkan Olympic

Group dari krisis moneter 1998. Mengembangkan SBU baru yang

mendukung bisnis inti Olympic Group. Salah satu pemrakarsa

pembentukan holding. Mempunyai keahlian administratif dan

keuangan yang sangat baik.

Posisi Jabatan : General Manajer pada salah satu divisi (PBTL).

Pendidikan Terakhir : Master Degree di Singapura

Posisi Keluarga : Anak perempuan pertama yang menjadi panutan bagi adik-adiknya.

Karir : Terlibat langsung dengan Olympic Group sekitar enam tahun yanglalu. Mengawali karir sebagai manajer dalam bidang keuangan,pernah menduduki manajer pada bagian purchasing dan sekarangmenjadi general manager secara tidak langsung dibawah EddyGunawan.

Track Record : -

Posisi Jabatan : General Manajer pada salah satu divisi.

Pendidikan Terakhir : MBA di Amerika Serikat.

Posisi Keluarga : Anak laki-laki satu-satunya.

Karir : Terlibat langsung dengan Olympic Group sekitar empat tahun yanglalu. Mengawali karir sebagai manajer pemasaran, dirotasi kebagian produksi dibawah Au Bintoro. Sekarang memegang Posisisebagai GM dibawah Eddy Gunawan.

Track Record : -

Lampiran 3. Profil Calon Pengganti Au Bintoro

EDDY GUNAWAN

ANAK PERTAMA

ANAK KEDUA

ANAK KETIGA

Skripsi Administrasi Bisnis

Documents

Transcript of Skripsi Administrasi Bisnis