SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc

7/16/2019 SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc

http://slidepdf.com/reader/full/sistem-pengendali-manajemen-studi-kasusdoc 1/10

UKURAN KINERJA

(Studi Kasus 11.1A Analog Devices Inc.)

1. Strategi Analog Devices Inc. pada paruh kedua 1980-an

• Perusahaan mempekerjakan Art Schneiderman sebagai wakil presiden untuk

memperbaiki mutu dan produktivitas.

• Art Schneiderman sebagai wakil presiden mengimplementasikan TQM (Total

Quality Management )melalui proses perbaikan kualitas (quality improvement

Process-QIP) yang menjadi gaya hidup baru di ADI ( Analog Devices Inc.).

• Dengan menerapkan konsep half-life yaitu lingkaran pembelajaran pada inti

TQM. Jadi disini tim perbaikan mengidentifikasi akar penyebab timbulnya

barang cacat, mengurutkannya berdasarkan tingkat pentingnya, kemudian

mengusulkan, merancang, menguji, dan menerapkan solusi dengan

menggunakan siklus rencanakan-lakukan-periksa-bertindak ( Plan-Do-Check-

Act/PDCA).

• Menggunakan rencana lima tahunan 1987 sebagai alat memeperkenalkan cita-

cita untuk serangkaian ukuran kualitas yang berhubungan dengan factor kunci

keberhasilan ADI.

• Menggunakan scorecard sepanjang satu halaman yang menunjukkan tiga

kategori ukuran: keuangan, produk baru, dan QIP. Scorcard tersebut dibuat

satu kali setiap kuartalnya.

• Selain menambahkan half-life namun juga target untuk masing-masing ukuran

untuk periode mendatang pada scorecard perusahaan.

• Scorecard dan TQM membantu mengubah ADI yang tadinya membuat

perencanaan lima tahunan menjadi tiap tahun.

2. - Manfaat dan keterbatasan potensial dari konsep half-life:

Manfaat: half-life dapat mengontrol tingkat barang cacat. Karena tingkat barang

cacat manapun tunduk pada QIP yang sah, menurun pada tingkat yang konstan.

Sehingga ketika diplot kedalam kertas terhadap waktu penurunannya tampak

seperti garis lurus. Hasilnya adalah bahwa setiap proses dapat mengalami

penurunan sebesar 50 persen dalam barang cacat pada interval waktu konsisten.

Schneiderman menyebut hal ini sebagai proses perbaikan half-life.



Keterbatasan: barang cacat didefinisikan sebagai kesenjangan antara kinerja saat

ini dengan kinerja potensial, dimana hal ini sebagai pemicu utama dari biaya per

unit.

- Cara suatu perusahaan mengembangkan konsep half-life untuk proses yang

berbeda. Apabila menggunakan proses perbaikan yang terkini, maka suatu

perusahaan harus bisa menutup celah antara kinerja perusahaan saat ini dengan

kapabilitas proses terbaik pada tingkat konstan yang diberikan oleh proses half-

life. Half-life tidak sama untuk semua proses. Melainkan tergantung dari

kompleksitas proses tersebut. Ada dua dimensi kompleksitas: teknis dan

organisasional.

Kompleksitas teknis akan lebih tinggi pada teknologi baru dimana sebagian dari

proses belajar berhubungan dengan pemahaman dan perbaikan dari teknologi

tersebut. Seiring berjalannya waktu ketika teknologi semakin matang dan

penggunaannya menjadi rutinitas serta lebih familiar, maka kompleksitas

teknisnya menurun.

Kompleksitas organisasional muncul ketika suatu proses memiliki kaitan (input

dan/ atau output perantara) dengan proses diluar batasnya. Proses ini bersifat

internal atau eksternal (diluar pemasok atau pelanggan) terhadap organisasi.

- Konsep half-life dibedakan dari konsep kurva pengalaman

1. Metode half-life bersifat teoritis sedangkan kurva pengalaman murni

merupakan pengamatan empiris dan tidak didasarkan pada teori apapun.

2. half-life berhubungan dengan barang cacat bukan biaya sedangkan kuva

pengalaman lebih menekankan pada harga predator, karena pengalaman di

Jepang mereka mampu mencapai kurva pengalaman yang lebih curam

dibandingkan dengan perusahaan di barat karena mereka menetapkan harga jual dibawah biaya yaitu melihat dari harga yang ditetapkan predator.

3. - Konflik yang terjadi antara ukuran-ukuran QIP dan ukuran yang dilaporkan oleh

system keuangan

Menurut kelompok kami ukuran keuangan hanya mengukur dari segi kuantitatif

yang dihasilkan perusahaan sedangkan QIP menjelaskan ukuran-ukuran kualitatif

yang mempengaruhi kinerja keuangan perusahaan. Misalnya dalam semua unsure



QIP yang terdapat dalam balancescorecard ,yaitu pengiriman tepat waktu, waktu

siklus, hasil, kerusakan keluar, biaya, produktivitas karyawan, dan perputaran itu

semua dapat mempengaruhi penerimaan, pertumbuhan pendapatan, laba, dan

ROA yang ada dalam unsur keuangan.

- Angka yang sebaiknya dipercaya adalah QIP karena QIP merupakan suatu

proses yang dijalankan melalui penerapan TQM dimana hasil dari proses

tersebut dicerminkan pada hasil keuangan.

- keduanya tidak dapat direkonsiliasikan, karena QIP merupakan ukuran

kualitatif untuk mendapatkan hasil keuangan yang bersifat kuantitatif.

4. Nilai secara kritis manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat pada

tampilan 3 sebagai suatu cara untuk mengimplementasikan strategi analog

devices. Apa peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam

pelaksanaan strategi? Apa pentingnya ukuran keuangan secara relative

dibandingkan dengan ukuran nonkeuangan? Apa informasi tambahan yang ingin

anda masukkan dalam scorecard ?

• Manfaat informasi yang ada dalam scorecard korporat adalah:

oMenjelaskan visi organisasi

oMenyelaraskan organisasi untuk mencapai visi itu

oMengintegrasikan perencanaan strategis dan alokasi sumber daya

oMeningkatkan efektivitas manajemen dengan menyediakan informasi yang

tepat untuk mengarahkan perubahan

oMengklarifikasikan dan mengkomunikasikan strategi keseluruh organisasi.

oMenyelaraskan sasaran departemen dan individu dengan strategi organisasi.

oMengkaitkan sasaran strategis dengan target jangka panjang dan anggaran

tahunan,

oMengidentifikasikan dan menyelaraskan inisiatif strategi,

oMelaksanakan peninjauan strategi secara periodik,

oMendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk memperbaiki strategi.



• Peran yang dimainkan oleh tiap kelompok ukuran dalam pelaksanaan strategi:

oPerspektif keuangan

Merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah organisasi bisnis.

Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash flow yang sehat.

Semua perspektif tergantung pada pengukuran finansial yang menunjukkan

implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan akan memberi

dorongan kepada 3 perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai

dalam mencapai tujuan organisasi. Pada tahap perusahaan sedang tumbuh,

tujuan finansial adalah mengukur persentase tingkat pertumbuhan

pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Dan pada

tahap perusahaan bertahan tujuan finansial yang hendak dicapai adalah untuk

memperoleh keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu

tahap yang dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan

usaha akan berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari

tahap ini adalah untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran

dana.

oPerspektif pelanggan

Merupakan tonggak penting untuk mencapai kejayaan dalam aspek keuangan.

Sebab tanpa pelanggan, sebuah organisasi bisnis tak lagi punya alasan untuk

meneruskan nafasnya. Demikianlah untuk menggapai kesuksesan, perusahaan

juga mesti memetakan sejumlah ukuran keberhasilan dalam Perspektif

pelanggan.

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

Kelompok pengukuran inti icore measurement group).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana

perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan,

mempertahankan, memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah

ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal lima tolak



ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan),

retensi pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan,

dan profitabilitas pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).

Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana

perusahaan mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang

potensial yang mungkin bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini

juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa yang

harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas,

retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition

menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk/jasa

yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.

Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada

pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta

bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari

perusahaan yang bersangkutan.

Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi

perusahaan untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan

perusahaan, atau membeli produk.

o Perspektif bisnis internal

Beberapa elemen kunci dalam proses bisnis internal yang layak dikendalikan

dengan optimal mencakup segenap mata rantai (supply chain) proses

produksi/operasi, manajemen mutu, dan juga proses inovasi. Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit

bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan

mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan

memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial returns. (Simon,

1999).



Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang

unik bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996)

membaginya dalam 3 prinsip dasar, yaitu:

a. Proses inovasi.

Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses

produksi. Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar

proses produksi. Di dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua

komponen, yaitu: identifikasi keinginan pelanggan, dan melakukan proses

perancangan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan.

Bila hasil inovasi dari perusahaan tidak sesuai dengan keinginan

pelanggan, maka produk tidak akan mendapat tanggapan positif dari

pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan bagi perasahaan

bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada proses

penelitian dan pengembangan.

b. Proses operasi.

Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat

penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan.

Proses operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada

pelanggan secara efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta

menjadi fokus utama dari sistem pengukuran kinerja sebagian besar

organisasi.

c. Pelayanan purna jual.

Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi,

penggantian untuk produk yang rusak, dll.

o

Perspektif inovasi dan pembelajaranPerspektif ini sebenarnya hendak berfokus pada pengembangan

kapabilitas SDM, potensi kepemimpinan dan kekuatan kultur

organisasi untuk terus dimekarkan ke titik yang optimal. Dengan kata

lain, Perspektif ini hendak meletakkan sebuah pondasi yang kokoh

agar sebuah organisasi bisnis terus bisa mengibarkan keunggulannya.

Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga



perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan

perbaikan jangka panjang.

Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya

pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga

melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia,

sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan

proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar

antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur.

Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus

melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu:

meningkatkan kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta

menata ulang prosedur yang ada.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip

kapabilitas yang terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:

1. Kapabilitas pekerja.

KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja

pada perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal

yang harus diperhatikan oleh manajemen:

Kepuasan pekerja.

Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan

produktivitas, tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada

konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja

adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan,

pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk

bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dariatasan.

Retensi pekerja.

Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja

terbaik dalam perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja

merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi,

keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan

perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari



perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di

perusahaan.

Produktivitas pekerja.

Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan

dari peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan

kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan

output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang

seharusnya untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.

Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi

adalah tingkat ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi

yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh informasi yang

dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan

pemberdayaan adalah penting untuk menciptakan pekerja yang

berinisiatif. Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas

adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.

• Berdasarkan Tampilan 3:

a. Keuangan: merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah

organisasi bisnis.

b. Produk Baru: merupakan ukuran sejauh mana produk baru yang

diluncurkan oleh perusahaan dapat diterima di pasaran.

c. QIP: merupakan ukuran sebaik apa progress perusahaan dalam

meningkatkan kualitasnya setiap periode

• Pentingnya ukuran keuangan secara relative dibandingkan dengan ukuran

nonkeuangan

Ukuran keuangan merupakan hasil akhir yang ingin digapai oleh sebuah

organisasi bisnis. Sebab tanpa menghasilkan profit yang sustainable dan cash

flow yang sehat. Semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan



yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan

akan memberi dorongan kepada ukuran non keuangan tentang target yang

harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.

• Informasi tambahan yang ingin anda masukkan dalam scorecard

o Keuangan : tingkat profitabilitas perusahaan, jumlah penjualan dalam

setahun (sales revenue), tingkat efisiensi biaya operasi (operation cost

dibanding sales), ROE, dan EVA.

o Produk Baru: jumlah inovasi proses dan produk yang dikembangkan

dalam setahun

o QIP : jumlah pelanggaran SOP (standard operating procedures), tingkat

kepuasan karyawan (employee satisfaction index), level kompetensi rata-

rata karyawan, indeks kultur organisasi (organizational culture index),

ataupun jumlah jam pelatihan dan pengembangan per karyawan.

5. Evolusi scorecard korporat dan sistem pengendalian manajemen Analog

Device sudah cukup baik dan sesuai dengan strategi yang diterapkan pada

awal periode. Namun yang peru diperhatikan, menurut kelompok kami adalah

perlu adanya ukuran kinerja tambahan yang dimasukkan dalam scorecard

seperti ukuran kepuasan pelanggan dan kompetensi karyawan. QIP

seharusnya dapat lebih dikhususkan lagi dan dispesifikasikan menjadi

perspektif bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan,misalnya.

6. Menurut kelompok kami filosofi kompensasi di Analog Devices kurang

relevan. Misalnya filosofi kompensasi untuk pejabat korporat didasarkan

pada apresiasi dalam harga saham. Karena harga saham belum tentu

mencerminkan kinerja manajemen, sebab harga saham juga bisa dipengaruhi

oleh factor-faktor lain terutama factor eksternal seperti kondisi lingkungan



industry, perekonomian Negara dan lainnya. Sehingga jika kompensasi untuk

pejabat korporat didasarkan pada apresiasi dalam harga saham menjadi

kurang relevan. Begitu juga dengan kompensasi insentif karyawan didasarkan

pada pertumbuhan pendapatan perusahaan dan laba operasi sebelum pajak

yang juga tidak mempertimbangkan unsur nonkeuangan dalam scorecard

seperti QIP dan produk baru. Padahal dalam QIP ada unsur produktivitas

karyawan yang sebenarnya perlu dipertimbangkan terkait dengan kinerja

karyawan yang mempengaruhi besar kecilnya pemberian kompensasi insentif

karyawan.

Jadi perusahaan sebaiknya mengaitkan unsur-unsur scorecard dalam

menentukan kompensasi insentif untuk pejabat korporat dan karyawannya.

Karena dalam scorecard terdiri atas unsure keuangan dan non keuangan.

Dimana keduanya menunjukkan baik buruknya kinerja perusahaan.

7.

VISI

dan

STRATEGI

Ekspektasi Finansial

Pertumbuhan Pendapatan (%)

Margin Kotor (%)

Pengeluaran ($)

Laba Operasi ($)

Pengembangan

Produk Baru

Margin PB (%)

Keberhasilan (%)

Waktu pemasaran

Waktu Pengenalan

Titik impas

Kapabilitas OrganisasiKapasitas Karyawan Baru

Kompetensi Karyawan

Perputaran karyawan (%)

Masa Pelatihan (%)

Skor daar suara karyawan

Kepuasan Pelanggan

Pengiriman tepat waktu (%)

Jenis dan jumlah Produk

Terjual di tiap segmen pasar

(unit)

SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc

Documents

Transcript of SISTEM PENGENDALI MANAJEMEN studi kasus.doc