SEMUA_MATERI

7/23/2019 SEMUA_MATERI

1/38

BAB I

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: KONSEP DAN TANTANGAN

Masalah yang dihadapi MSDM saat ini cenderung pada kemajuan teknologi

ang dahsyat, pembatasan oleh berbagai peraturan pemerintah,penyusutan suplai energi dan sumber daya alam lainnya, pertumbuhan

persaingan nasional dan internasional, tuntutan peningkatan perhatian

terhadap kelestarian lingkungan, dan perkembangan kegiatan kolektif

para karyawan. Ini semua merupakan faktor2 lingkungan. Faktor organisasional, seperti semakin tingginya tingkat pendidikan

karyawan, peningkatan heterogenitas angkatan kerja, pelonjakan biaya2

personalia, dan penurunan produktiitas telah menempatkan praktek2

personalia ke puncak tangga perhatian manajemen. ! "antangan utamanya adalah bagaimana mengelola SD organisasi dengan

efektif dan menghapuskan praktek2 yaang tidak efektif. Dalam kondisi seperti itu, manajemen dituntut pertahankan para

karyawan dan manajer berkaliber tinggi yang diperlukan organisasi agar

tetap mampu bersaing. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manuia

Manajemen menurut Mary #arker Follett berarti seni untuk menyelesaikan

pekerjaan melalui orang lain. $rtinya bahwa para manajer mencapai

tujuan2 organisasi melalui pengaturan orang2 lain untuk melaksanakan

berbagai pekerjaan yang diperlukan, atau dg kata lain, tidak melakukan

pekerjaan2 itu sendiri. Menurut Flippo, manajemen personalia adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan2 pengadaan,

pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan

dan pelepasan SDM agar tercapat berbagai tujuan individu, organisasi dan

masyarakat.

Menurut French,manajemen personalia adalah penarikan, seleksi,

pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan SDM oleh organisasi.

%erdasarkan dua de&nisi tersebut, MSDM adalah penarikan, seleksi,

pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai

baik tujuan'tujuan indiidu maupun organisasi Manajer Per!na"iaadalah semua manajer yang mengendalikan orang'

orang lain. Semua manajer dalam perusahaan harus terlibat dngankegiatan2 manajemen personalia agar tercapai tujuan2 indiidu dan

organisasi. Dua #ungi $!%!% bi&ang $er!na"ia:

(. )ntuk menjalin kerjasama dalam pengembangan dan administrasi

berbagai kebijaksanaan yang mempengaruhi orang2 yang

membentuk organisasi, dan2. )ntuk membantu para manajer mengelola SDM


2/38

'ungi &an Kegiatan Per!na"ia*ubungan $ntara Fungsi'Fungsi #ersonalia dan +egiatan'+egiatan

#ersonalia(. #enarikan

$nalisis pekerjaan

#erencanaan SDM #roses penarikan

Saluran penarikan

%langko lamaran2. Seleksi

#roses seleksi

"est seleksi

awancara

-eferensi

aluasi medis/. #engembangan

#enilaian prestasi kerja +onseling

Disiplin

0atihan

#engembangan manajemen

#engembangan organisasi1. #emeliharaan

#emberian kompensasi

aluasi pekerjaan

#engupahan

#rogram2 insentif +ompensasi pelengkap

o "ringe bene&ts *ubungan perburuhan

#erundingan kolektif

#erjanjian kerja #elayanan karyawan

-ekreasi

#elayanan n "he 3ob

#elayanan 4 "he 3ob +eamanan dan keselamatan

5. #enggunaan #erencanaan karier

#erluasan pekerjaan

$udit personalia


3/38

Berbagai $en&e%atan &a"am Manajemen Per!na"ia(. #endekatan SDM

Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan

SDM. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak

diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera

2. #endekatan manajerialManajemen personalia adalah tanggung'jawab setiap manajer.

Departemen personalia hanya menyediakan dan memberikan jasa

atau pelayanan bagi departemen'departemen lain. leh karena itu,

analisis akhir terhadap prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap

karyawan tergantung pada atasan langsungnya./. #endekatan manajerial

Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang

lebih besar yaitu organisasi. 3adi, manajemen personalia harus

diealuasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk

organisasi.1. #endekatan proaktif

Manajemen personalia dapat meningkatkan kontribusinya kepada

para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasinya

terhadap masalah2 yang akan timbul. rganisasi Manajemen #ersonalia

Suatu departemen personalia yang tersdendiri diperlukan bila kegiatan

personalia menajdi terlalu membebani departemen2 lain dalam

organisasi.#engorganisasian fungsi personallia merupakan proses penyusunan

struktur organisasi departemen personalia. #enyusunan struktur ini

hendaknya memperhatikan tujuan dan strategi organisasi, SDM yangdimiliki, dan lingkungan yang melingkupi.


4/38

#impinan#erusahaan

Manajer#enjualan

Manajer+euangan

Manajer+antor

+epala%agian

#ersonalia

+aryawan +aryawan

Manajer#roduksi

De$artemen Per!na"ia &a"am Suatu Organiai Ke(i"


5/38

#residenDirektur

,akil Direktur%Idang

#roduksi


#emasaran


#ersonalia

tManajer#erencanaan

dan#engadaan

+abag#enarikan

Manajer+ompensasi

$dministrasi+ompensasi

Manajer0atihan dan#engembang

an

Sarana dan#rasarana0atihan

Manajer*ubunganIndustrial

$dm#erjanjian

+erja

Manajer+eamanan

+elompokSpesialis

+eamanan


+euangan

De$artemen Per!na"ia &a"am Suatu Organiai Bear

"antangan manajemen personalia terdiri atas tantangan

lingkungan6eksternal7 dan tantangan organisasional6internal7 0angkah 8 langkah yang bisa dilakukan manajemen personalia dalam

menghadapi tantangan "ing%ungan seperti teknologi, peraturan

emerintah, sosbud, perubahan2 dalam pasar tenaga kerja, kondisi

ekonomi, kondisi geogra&s, faktor2 demogra&s dan kegiatan2 pesaing

6"antangan dari lingkungan eksternal7 yaitu9o Memonitor lingkungan

Informasi lingkungan perlu senantiasa dikumpulkan untuk

mengidenti&kasi ariabel2 lingkungan yang kritis bagi organisasio Mengealuasi dampak perubahan

#erlu mendiagnosa pengaruh2 suatu kejadian pada kegiatan2

personalia di masa sekarang maupun yang akan datang.o Mengambil tindakan2 proaktif

Setelah perubahan2 diidenti&kasi dan dampaknya diealuasi,

bagian personalia mengimplementasikan berbagai teknik dan

pendekatan yang membanntu organisasi mencapai sasaran yang

ditetapkan.o Mendapatkan dan menganalisa umpan balik

%erbagai hasil kegiatan2 personalia proaktif selanjutnya diealuasi

untuk mengetahui apakah sasaran2 yang diinginkan tercapai. Tantangan)tantangan !rganiai!na"

o +arakter organisasio Serikat karyawano Sistem informasio #erbedaan'perbedaan indiidual karyawano Sistem nilai manajer dan karyawan

Berbagai $er%embangan baru &a"am manajemen $er!na"ia &an

SDMo +eterbukaan


6/38

o #roaktiitas 6pengenalan program2 personalia dan SDM untuk

peningkatan produktiitas dan kualitas tanpa menunggu

permintaan manajemen puncak7o rientasi sistem6artinya diagnosis dan penilaian berbagai

perkembangan dan krisis yang terjadi di luar maupun di dalam

organisasi dan dampaknya terhadap organisasi dan efektiitaspengelolaan SDM7

o #enilaian efektiitas MSDMo +eterlibatan strategik6seperti halnya keterlibatan operasional dan

manajerial7 Peni"aian e#e%ti*ita MSDM

o Pr!&u%ti*ita

#eningkatan prestasi kerja #enurunan absensi karyawan #enurunan perputaran tenaga kerja

o Kua"ita Ke+i&u$an Kerja #eningkatan keterlibatan kerja #eningkatan kepuasan kerja #enurunan stress #enurunan jumlah kecelakaan kerja dan jumlah karyawan

yang sakit.


7/38

BAB II

DESAIN PEKERJAAN DAN IN'ORMASI ANA,ISIS PEKERJAAN

Desain pekerjaan adalah fungsi penetapan kegiatan2 kerja seorang

indiidu atau kelompo karyawan secara organisasional. "ujuannya adalahuntuk mengatur penugasan'penugasan kerja yang memenuhi kebutuhan2

organisasi, teknologi dan keperilakuan. $nalisis pekerjaan secara sistematik mengumpulkan, mengealuasi dan

mengorganisasi informasi tentang pekerjaan2. Ini biasanya dilakukan oleh

para spesialis yang disebut analisis pekerjaan. 3adi, setelah dep.

personalia terlibat dalam proses perancangan pekerjaan, pemahaman

tentang pekerjaan2 dan persyaratan2nya harus dikumpulkan melallui

analisis pekerjaan. E"emen)e"emen &eain $e%erjaan

o lemen organisasional #endekatan mekanistik $liran kerja #raktek'praktek kerja

o lemen lingkungan +emampuan dan tersedianya karyawan %erbagai pengharapan sosial

o lemen2 keperilakuan tonomi :ariasi Identitas tugas )mpan balik

Kegunaan In#!rmai Ana"ii Pe%erjaan

(. )ntuk menetapkan basis rasional bagi struktur kompensasi2. )ntuk mengealuasi bagaimana tantangan'tantangan lingkungan

mempengaruhi pekerjaan2 indiidual/. )ntuk menghapuskan persyaratan2 kerja yang dapat menyebabkan

diskriminasi dalam pengadaan personalia1. )ntuk merencanakan kebutuhan2 SDM di waktu yang akan datang

dan sebagai basis perencanaannya5. )ntuk memadukan lamaran2 dan lowongan2 pekerjaan;. )ntuk memforecast dan menentukan kebutuhan2 latihan bagi para

karyawan baru dan lama. )ntuk menempatkan para karyawan pada pekerjaan2 yang s esuai

dengan keterampilan mereka secara efektif.(?.)ntuk membantu reisi struktur organisasi((.)tnuk memperkenalkan para karyawan baru dengan pekerjaan2

mereka(2.)ntuk memperbaiki aliran kerja(/.)ntuk memberikan data sebagai ungsi salluran2 komunikasi(1.)ntuk menetapkan garis promosi dalam semua departemen dan

organisasi


8/38

Pengum$u"an In#!rmai Ana"ii Pe%erjaan(. #ersiapan $nalisis #ekerjaan, terdiri atas dua kegiatan pokok yaitu9

Identi&asi pekerjaan #enyusunan daftar pertanyaan

2. #engumpulan data, dapat dilakukan dengan9

bserasi awancara Daftar pertanyaan 6kuesioner7 0ogs6terdiri atas catatan yang disimpan karyawan pelaksana

tuas2@ +ombinasi teknik2 tersebut

/. #enyempurnaan data Ta+a$- Ana"ii Pe%erjaan

(. #engenalan organisasi dan tipe'tipe pekerjaan secara umum2. Identi&asi pekerjaa/. #enyusunan daftar pertanyaan

1. #engumpulan data dan penyempurnaan data5. $plikasi9 Deskripsi pekerjaan

$dalah suatu pernyataan tertulis yang menguraikan fungsi,

tugas2, tanggung jawab, wewenang, kondisi kerja dan aspek2

pekerjaan tertentu lainnya. Spesi&kasi pekerjaan

Menunjukkan siapa yang melakukan pekerjaan itu dan

faktor2 manusia yang diisyaratkan. Menyangkut pendidikan,

latihan, pengalaman dan persyaratan &sik serta mental.+arena baik deskripsi maupun spesi&kasi pekerjaan

memusatkan uraian pada pekerjaan, keduanya seringdijadikan satu dokume. +ombinasi ini secara sederhana

disebut deskripsi pekerjaan. Standar2 prestasi kerja 63ob performance standard7,

bermanfaat untuk9 Sebagai sasaran2 atau target bagi pelaksanaan kerja

karyawan +riteria dengan mana keberhasilan kerja dinilai atau

diukur.

"anpa standar, tidaka da sistem pengawasan yang dapat

mengealuasi pelaksanaan kerja.

;. Sistem informasi sumber daya manusia


9/38

BAB III

PEREN.ANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

#erencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

mengantisipasi permintaan2 bisnis dan lingkungan pada organisasi diwaktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan'kebutuhan

tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi2 tersebut. #andangan tersebut mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang

saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan SDM yang

terpadu 6integrated7 yaitu9(. #ersediaan SDM sekarang2. #eramalan suplai dan permintaan SDM/. -encana2 untuk memperbesar julah indiidu2 yang Auali&ed1. %erbagai prosedur pengawasan dan ealuasi untuk memberikan

umpan balik pada sistem.

Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secaraseistematik permintaan 6kebutuhan7 dan suplai tenaga kerja organisasi di

waktu yang akan datang. Ini memungkinkan MSDM menyediakan SDM

secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya,

organisasi harus mengidenti&kasikan baik kebutuhan2 personalia jangka

pendek maupun panjang melalui perencanaan. #erencanaan SDM memungkinkan organisasi untuk9

(. Memperbaiki penggunaan SDM2. Memadukan kegiatan2 personalia dan tujuan2 organisasi di waktu

yang akan datang secara e&sien/. Melakukan pengadaan karyawan2 baru secara ekonomis1. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk

membantu kegiatan2 personalia dan unit2 organisasi lainnya5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara

sukses;. Mengkoordinasikan progam2 MSDM yang berbeda2, seperti

rencana2 penarikan dan seleksi +egiatan perencanaan MSDM terdiri dari dimensi suplai dan permintaan.

+eduanya akan dipadukan sebagai subsistem dalam perencanaan SDM

tersebut. PERMINTAAN SDM

#erencanaan SDM sering hanya diartikan sebagai kegiatan penentuanjumlah dan jenis karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan

organisasi secara optimal. %erbagai penyebab timbulnya permintaan SDM di waktu yang akan

datang9(. 0ingkngan eksternal9

konomi Sosial'#olitik'*ukum "eknologi #ersaingan

2. rganisasional -encana'rencana strategik $nggaran 6budget7


10/38

Forecast penjualan dan produksi Desain organisasi dan pekerjaan #erluasan usaha

/. #ersediaan karyawan9 #ensiun

#ermohonan berhenti #emberhentian 6terminasi7 +ematian

Te%ni%)Te%ni% '!re(atingForecast SDM pada sisi permintaan berupaya memperkirakan kebutuhan

tenaga kerja organisasi di waktu y.a.d. "erdiri atas9 $hli 6tergantung pada orang2 yang ahli untuk mengestimasi

kebutuhan SDM7o "eknik Delphi6sekelompok ahli, biasanya para manajer7o Surei ahli secara formalo +eputusan informal dan segera

$nalisis trendo $nalisis statistiko -atio produktiitas 6standar'standar7o kstrapolasi 6berdasarkan tingkat perubahan di masa lalu

untuk membuat proyeksi di waktu y.a.d. Misalnya bila rata2 2

karyawan bagian produksi diterima sertiap bulan dalam dua

tahun yang lalu maka berarti ada 21 karyawan yang akan

diterima selama satu tahun y.a.d7o Indeksasi 6adalah metode estimasi kebutuhan karyawan di

waktu y.a.d. dengan menandai tingkat perkembangan

karyawan dengan indeks. Bontohnya rasio antara karyawanproduksi dengan penjualan. Bontohnya, para perencanaan

bisa menyimpulkan bahwa untuk setiap sepuluh juta rupiah

kenaikan penjualan, departemen produksi memerlukan satu

tambahan karyawan baru7 0ainnya

o $nalisis anggaran dan perencanaano Model'model komputer 6merupakan serangkaian formula

matematis yang dapat digunakan secara simultan untuk

menghitung kebutuhan'kebutuhan SDM di waktu yang akan

datang.o $nalisis usaha baru6mengamati jumlah kebutuhan karyawan

pada usaha sejenis yang telah lebih dahulu berdiri7o $nalisis beban kerjao #endekatan normatif 6berdasarkan struktur organisasi,

departemen atau deisi7 SUP,AI SUMBER DAYA MANUSIA

Suplai SDM bersumber dari internal dan eksternal. Internal berasal dari

para karyawan yang ada sekarang 6persediaan7, yang dapat dipromosikan,

dipindah atau didemosikan, untuk memenuhi kebutuhan yang diantisipasi.

Sedangkan eksternal terdiri dari orang2 dalam pasar tenaga kerja,

mencakup orang2 yang belum bekerja dan para karyawan organisasi'organisasi lain.


11/38

Etimai Su$"ai Interna"Menghitung jumlah karyawan serta mengaudit untuk mengealuasikan

kemampuan2 mereka untuk menugaskan mereka mengisi lowongan2

pekerjaan2 di waktu y.a.d. $dapun teknik2 forecasting yang tersedia yaitu9o Inentarisasi SDM

o %agan penempatano $nalisis Marko

Etimai Su$"ai E%terna"Didasarkan pada inforamsi baik dari berbagai publikasi maupun hasill

kerjasama dengan pihak2 penyedia. Ini penting untuk menjamin

organisasi memperoleh karyawan dengna kuantitas dan kualitas sesuai

kebutuhan. SISTEM PEREN.ANAAN SDM

o Inentarisasi persediaan SDMo Forecast SDMo #enyusunan rencana2 SDMo #engawasan dan ealuasi


12/38

BAB I/

PENARIKAN SUMBER DAYA MANUSIA

#enarikan6recruiment7 adalah proses pencarian dan pemikatan para alon

karyawan 6pelamar7 yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. #roses ini dimulai saat para pelamar dicari dan berakhir bila lamaran2

6aplikasi7 mereka diserahkan. *asilnya ialah sekumpulan pencari kerja dari

mana para karyawan baru diseleksi. Spesialis penyelenggara kegiatan ini

disebut recruiters. #roses penarikan9

#erencanaan SDM dan #ermintaan2 khusus dari manajerClowongan

pekerjaan yang tersediaCanalisis informasi jabatan dan pendapat manajer

Cpersyaratan2 jabatanCmetode2 penarikanCpelamar2 yang memuaskan Ken&a"a)Ken&a"a Penari%an

o Kebija%anaanan)%ebija%anaan !rganiai!na" yang a%an

mem$engaru+i $enari%an: +ebijaksanaan #romosi6untuk memberikan karyawan

sekarang kesempatan pertama untuk mengisi lowongan2. Ini

akan meningkatkan moral dan partisipasi karyawan, serta

membantu kegiatan pemeliharaan karyawan7 +ebijaksanaan kompensasi6penggajianpengupahan akan

mempengaruhi mina pencari kerja untuk menjadi pelamar

serius7 +ebijaksanaan Status +aryawan6misalnya status honorer,

musimansementara, atau part time, bisa saja menyebabkan

perusahaan menolak karyawan yang Auali&ed yangmenigninkan status kerja full'time7

+ebijaksanaan penerima tenaga lokal6tujuannya untuk

menjalin hubungan baik dengan lingkungan masy di sekitar

perus7o Ren(ana 0 ren(ana SDM

Dengan merinci persediaan keterampilan, renana latihan dan

pengembangan serta promosi dan transfer, rencana personalia

menguraikan pekerjaan2 yang harus dipenuhi melalui penarikan

dan mana yang akan diisi secara internal.o K!n&ii Paar Tenaga Kerja

+ekuatan suplai dan permintaan yang berinteraksi di pasar tenaga

kerja. *al tersebut menentukan harga tenaga kerja. Makin besar

jumlah suplai tenaga kerja yang Auali&ed, maka harganya akan

cenderung lebih murah.o K!n&ii- "ing%ungan e%terna"

Misalnya tingkat pengangguran, kondisi dan tingkat pertumbuhan

ekonomi, hukum perburuhan, proyeksi angkatan kerja oleh

Depnaker, kelangkaan tenaga kerja dengan keterampilan2 tertentu,

dan kegiatan penarikan para pesaing.o Peryaratan- jabatan

o Kebiaaan- $e"a%ana $enari%an SA,URAN)SA,URAN PENARIKAN


13/38

Metode2 penarikan sering disebut sebagai saluan2 6channels7. $da

perusahaan yang menungu secara pasif para pelamar yang datang,

namun kebanyakan perus lain menggunakan pendekatan lebih agresif

dalam penarikan karyawan potensial. Mereka menggunakan saluran2 sbb9o alk'Ins

#elamar datang sendiri dan mengisi blangko lamaran. 0amarantersebut disimpan dalam suatu &le sampai ada lowongan pekerjaan

atau sampai lamaran dinyatakan tidak alid lagi.o -ekomendasi dari karyawan 6employee referrals7. +ebaikan dari

metode ini yaitu9o +aryawan yang memberi rekomendasi berarti telah

melakukan penyaringan pendahuluano #erusahaan memperoleh informasi lengkap dari pemberi

rekomendasi tentang pelamaro +aryawan akan cenderung merekomendasikan teman2nya

yang mempunyai kebisaan dan sikap yang hampir sama.o #elamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari

karyawan pemberi rekomendasi.+ekurangan metode ini ialah kecenderungan diskriminasi, misalnya

agama, daerah atau suku yang sama sebagai penyebabnya.o #engiklanan, dipengaruhi oleh9

o #engiklanan bisa dipasang pada media yang hanya dibaca

oleh kelompok tertentuo Informasi lebih banyak tentang perusahaan, pekerjaan dan

spesi&kasi jabatan yang dapat dicakup dalam iklan

memungkinkan penyaringan diri sebelum mengajukan

lamaran.$da dua jenis iklan penarikan, yaitu9

o ant $d, menguraikan pekerjaan dan bene&ts,

mengidenti&kasikan perusahaan dan memberitahukan

bagaiman acara untuk melamar. 3enis ini adalah bentuk iklan

penarikan yang paling umu, baik dipasang pada majalah2

profesional ataupun koran2 lokal dan nasional.

+eterbatasannya ialah menyebabkan perusahaan kebanjiran

pelamar, atau sebaliknya kekurangan pelamar untuk

pekerjaan2 yang tidak menarik.o

%lind $d, adalah want ad yang tidak menyebutkanperusahaan. %iasanya perus menggunakan # %oE.

Fungsinya untuk menjaga kerahasiaan, mencegah telepon

yang berlebihan dan menghindarkan masalah2 hubungan

masyarakat yang tidak perlu. %iasa ada di papan

pengumuman.o $gen2 penempatan tenaga kerja, baik pemerintah maupun swasta.o 0embaga2 pendidikan.o rganisasi2 karyawano 0easing6penarikan karyawan honorer yang dibayar secara harian

atau perjam7o epotismeo $sosiasi2 profesional


14/38

o perasi2 militer6misalnya memanfaatkan keahlian para eteran7o pen house6orang2 disekitar perus diundang mengunjungi dan

melihat fasilitas2 perus, mendapat penjelasan dan pemutaran &lm

tentang perus7 E/A,UASI PENARIKAN

+riteria dalam melakukan ealuasi penarikan yaitu9o 3umlah pelamaro 3umlah usul tentang pelamar yang diajukan untuk diterimao 3umlah penerimaan atau pelamar yang diterimao 3umlah penempatan karyawan yang berhasil

B,ANKO ,AMARAN PEKERJAANo Data pribadio #endidikan dan keterampilano #engalaman kerjao Status pekerjaano +eanggotan organisasi, penghargaan dan hobi

o -eferensio "anda tangan


15/38

BAB /

PROSES SE,EKSI

#roses seleksi adalah pusatnya manajemen personalia, dimana

serangkaian langkah kegitan yang digunakan untuk memutuskan apakahpelamar diterima atau tidak. 0angkah'langkah ini mencakup pemaduan

kebutuhan'kebutuhan kerja pelamar dan organisasi. Dalam banyak departemen personalia, penarikan dan seleksi digabungkan

dan disebut employment function. Seleksi adalah kunci sukses manajemen personalia, bahkan sukses

organisasi MASUKAN)MASUKAN SE,EKSI:

o Informasi analisis jabatano -encana'rencana SDMo #erencanaan

Tantangan)Tantangan &a"am Pr!e Se"e%i:o "antangan'tantangan suplai 6biasanya disebabkan oleh kurangnya

pelamar yang Auali&ed. *al tersebut diukur dengan rasio seleksi

yang merupakan hubungan antara jumla pelamar yang diterima

dan jumlah total pelamar yang tersedia7o "antangan'tantangan ethis 6terkadang keputusan2 seleksi sangat

dipengaruhi oleh etika karyawan, seperti hubungan keluarga,

pemberian komisi dari kantor penempatan tenaga kerja, atau

karena suap7o "antangan organisasional 6misalnya keterbatasan anggaran,

kebiasaan memilih calon karyawan laki2 dibanding wanita, dsb7 ,ang%a+)"ang%a+ &a"am $r!e e"e%i:

o %agi pelamar yang berasal dari suplai internal, kadang kadang tidak

perlu melalui beberapa langkah seperti halnya seleksi untuk suplai

eksternal. $dapun langkah'langkah umum yang dilakukan dalam

proses seleksi ialah9 #enerimaan pendahuluan pelamar "es'tes penerimaan

"es'tes psikologiso "es kecerdasano "es kepribadiano "es bakato "es minato "es prestasi

"es'tes pengetahuan

#erformance test awancara seleksi

awancara indiidual

awancara kelompok

"ahapan wawancara

#ersiapan pewawancarao #enentuan sasaran wawancara


16/38

o #engembangan berbagai pertanyaan spesi&k

yang akan diajukan dala prosses wawancarao #enetapan tipe wawancara dan format

pertanyaano #engenalan awal tentang pelamar dengan

mempelajari blanko lamarano Menjelaskan fungsi2 pekerjaano Standar prestasio )pah dan tunjangan2 laino %idang2 kerja lain

#engarahan atau penciptaan hubungan#ewawancara perlu menciptakan hubungan yang

relaks dengan pelamar dan suasana yang GenakH. #ertukaran informasi

Merupakan inti proses wawancara "erminasi

#ewawancara perlu memberi isyarat bahwawawancara akan segera diakhiri.

aluasi#ewawancara harus mencataat jawaban2 tertentu dan

kesan2 umum mengenai pelamar. $da catatan yang

terstandar yang akan meningkatkan reliabilitas

wawancara sebagai teknik seleksi Kea"a+an- &a"am 1a1an(ara

o *alo 4ect 6terjadi jika pewawancara menggunakan

informasi terbatas tentang pelamar untuk

berprasangka dalam ealuasi terhadap karakteristik2lain pelamar. Misalnya pelamar yang senyumnya

menarik dan simpatik diperlakukan sebagai calon

unggul atau pelamar yang menggunakan blue jeans

dalam wawancara ditolak secara mental7o 0eading uestions6misalnya pertanyaan berupa

J$pakah saudara setuju bahwa laba adalah pentingK7o #ersonal biases6merupakan hasil prasangka pribadi

pewawancara terhadap kelompok2 tertentu, misal9

JSaya lebih mennyukai personalia penjualan yang

berbadan tinggiL7o Dominasi pewawancara

#ewawancara menggunakan waktu untuk membual,

menyombongkan keberhasilan atau melakukan

percakapan sosial. #emeriksaan referensi'referensi aluasi medis 6tes kesehatan7 awancara oleh penyelia 6atasan langsung7 +eputusan penerimaan


17/38

BAB /I

,ATI2AN DAN PENGEMBANGAN

0atihan 6training7 dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai

keterampiland an teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.0atihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan2

sekarang %ila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang

tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, diterapkanlah

proses pengembangan 6deelopment7. #engembangan punya ruang

lingkup lebih lluas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan

pengetahuan, kemammpuan, sikap dan sifat2 kepribadian. #rogram orientasi serta latihan dan pengembangan dilakukan hampir

semua organisasi. alaupun memakan waktu dan dana, biaya tersebu

dianggap sebagai inestasi dalam SDM. Tujuan $r!gram "ati+an &an $engembangan %arya1an:

o )ntuk menutup GgapH antara kecakapan atau kemampupan

karyawan dengan permintaan jabatano #rogram2 tersebut diharapkan dapat meningkatkan e&siensi dan

efektiitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran2 kerja yang

telah ditetapkan.

PROGRAM ORIENTASI

o Sering disebut induksi, memperkenalkan para karyawan baru

dengan peranankedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan

para karyawan lain.o %eberapa hal yang tercakup dalam program orientasi9

Masalah2 organisasional

Sejarah singkat organisasi

rganisasi perusahaan

ama dan jabatan para direktur

3abatan karyawan dan departemen

0ayout fasilitas2 &sik

#eriode percobaan

+ebijaksanaan dan aturan perusahaan

#eraturan2 disiplin

#rosedur keamanan %uku pedoman karyawan

#roses produksi

0ini produk atau jasa yang dibuat #erkenalan

Dengan penyelia 6atasan7

Dengan para pelatih

Degnan rekan sekerja

Dengan bagian bimbingan karyawan "unjangan'tunjangan karyawan

Skala pengupahanpenggajian

Buti dan liburan


18/38

3am istirahat

0atihan dan pendidikan

+onseling

$suransi

#rogram pensiun

#elayanan organisasi terhadap para karyawan #rogram rehabilitasi

"ugas'tugas jabatan9

0okasi pekerjaan

"ugas2 pekerjaan

+ebutuhan keamanan

Fungsi jabatan

Sasaran2 pekerjaan

*ubungan dengan pekerjaan2 lain ,ATI2AN DAN PENGEMBANGAN KARYA3AN

o

"ahap persiapan sebelum dimulainya kegiatan latihan danpengembangan karyawan yaitu9 penilaian dan identi&kasi

kebutuhan2Csasaran2 latihan dan pengembangan yang terdiri dari

isi program dan priinsip2 belajar #enilaian dan identi&asi kebutuhan2

+adang2 perubahan strategi organisasi dapat menciptakan

kebutuhan akan latihan. Bontohya strategi pengembangan

produkjasa baru biasanya mengharuskan para karyawan

untuk mempelajari prosedur2 baru. 0atihan dapat juga

digunakan jika tingkat kecelakaanpemborosan tinggi,

semangat kerja dan motiasi rendah aatau masalah2

operasional lainnya didiagnosa Sasaran'sasaran latihan dan pengembangan

Disini sasaran2 dinyatakan dan ditetapkan. Saaran- ini

men(ermin%an $eri"a%u &an %!n&ii yang &iingin%an

&an ber#ungi ebagai tan&ar-dengan mana prestasi

kerja indiidual dan efektiitas program dapat diukur. Isi program

Ditentukan oleh identi&asi kebutuhan2 dan sasaran2

latihan. Mungkin berupaya untuk mengajarkan

berbagai keterampilan tertentu, menyampaikan

pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap.$papun isinya, program hendaknya memenuhi

kebutuhan2 organisasi dan peserta. %ila tujuan2

organisasi diabaikan, upaya latihan dan

pengembangan akan sia2. #ara peserta juga perlu

meninjau isi program, apakah relean dg kebutuhan,

atau motiasi mereka untuk mengikuti program

tersebut rendatinggi. $gar isi program fektif, prinsip2

belajar harus diperhatikan. #rinsip2 belajar

$da beberapa prinsip belajar yang bisa digunakansebagi pedoman tentang cara2 belajar yang paling


19/38

efektif bagi para karyawan. #rinsip2 ini adlah bahwa

program bersifat partisipatif, relean,

pengulangan6repetisi7dan pemindahan, serta

memberikan umpan balik mengenai kemajuan para

peserta latihan. Selain itu, perancangan program juga

perlu menyadari perbedaan indiidual karenahakekatnya para karyawan mempunyai kemampuan,

sifat dsb yang berbeda satu dengan yang lainnya. TEKNIK)TEKNIK ,ATI2AN DAN PENGEMBANGAN

o Metode praktis 6n the 3ob "raining7Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan.

+aryawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supeerisi

langsung seorang pelatih yang berpengalaman 6biasanya karyawan

lain7 -otasi jabatan

Memberi karyawan pengetahuan tentang bagian2 organisasiyanng berbeda dan praktek berbagai macam keterampilan

manajerial Boaching #enyelia atau atasan memberikan bimbingan dan

pegnarahan pada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin

mereka. *ubungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan

serupa hubungan tutor dengan ahasiswa. Instruksi pekerjaan Magang

Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang

yang lebih berpengalaman. #endekata ini dapatdikombinasikan dengan latihan o4 teh job.

Sistem penilaian prestasi #enugasan sementara

#enempatan karyawan pada posisi manajerialsebagai

anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang

ditetapkan. +aryawan terlibat dalam pengambilan keputusan

dan pemecahan masalah'masalah organisasasional nyata.o "eknik'teknik presentasi informaisi dan metode2 simulasi 64 the

3ob "raining7 Simulasi

Metoda studi kasusDeskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan

nyata disediakan. $spek2 organisasi terpilih diuraikan

pada lembar kasus. +aryawan yang terlibat dalam

latihan diminta untuk mengidenti&kasikan masalah2,

menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian2

alternatif. Dengan met!&e ini4 %arya1an &a$at

mengembang%an %eteram$i"an $engambi"an

%e$utuan5

-ole playing

#eserta memaninkan berbagai peran yang berbeda. Iamemerankan indiidu tertentu yang digambarkan


20/38

dalam suatu episode dan diminta untuk menanggapi

para peserta lain yang berbeda perannya. fektiitas

metode ini bergantung pada kemampuan peserta

memainkan peranan yang ditugaskan padanya. "eknik

ini dapat mengubah sikap peserta seperti lebih

toleransi pada perbedaan indiidual danmengembangkan keterampilan2 antar pribadi

6interpersonal skills7. %usiness games

$dalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala

kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan

bisnis nyata. 3ika permainan lebih kompleks, biasanya

digunakan komputer untuk mengerjakan perhitungan2.

#ermainan dominan menggunakan teori2 ekonomi.

"ujuannya adalah melatih para karyawan atau manajer

dalam pengambilan keputusan dan cara mengelolaoperasi2 perusahaan.

:estibule training0atihan ini dilaksanakan oleh pelatih2 khusus. $rea2

terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan

sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan

sebenarnya. 0atihan laboratorium

$dalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama

digunakan untuk mengembangkan keterampilan'

keterampilan antar pribadi. Bontohnya ialah latihan

sensitiitas. #rogram pengembangan eksekutif

%iasa diselenggarakan di lembaga2 pendidikan.

rganisasi mengirimkan para karyawannya mengikuti

pakket2 khusus yang ditawarkan atau bekerja sama

dengan suatu lembaga pendidikan untuk

menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk

penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan

organisasi. #resentasi informasi

Metoda kuliahMetode tradisional dengan kemampuan penyampaian

informasi, banyak peserta dan biaya relatif murah.

#eserta diasumsikan sebagai pihak yang pasif.

+elemahannya ialah tidak atau kurang adaya

partisipasi dan umpan balik. #rogrammed instruction

Menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk

memperkenalkan pada peserta topik yang harus

dipelajari, dan memerincin serangkaian langkah

dengan umpan balik langsung pada penyelesaiansetiap langkah.


21/38

Self study

$nalisis transaksional

#resentasi ideo

Metoda konferensiMetode ini analog dengan bentuk kelas seminar di

perguruan tinggi sebagai pengganti metode kuliah.

"idak ada satu teknik yang selallu paling baik, metode terbaik tergantung

pada sejauh mana suatu teknik memenuhi faktor'faktor berikut9(. fektiitas biaya2. Isi program yang dikehendaki/. +elayakan fasilitas21. #referensi dan kemampuan peserta5. #referensi dan kemampuan instruktor atau pelatih;. #rinsip2 belajar

"ingkat pentingnya keenam Jtrade'o4L tersebut tergantung pada situasi.Bontohnya, efektiitas biaya mungkin merupakan faktor minor 6bukan

utama7 dalam latihan manuer darurat pilot pesawat erbang.

%agaimanapun juga, manajer perlul mengenal semua teknik latihan dan

pengembangan yang tersedia, agar dapat memilih teknik yang paling

tepat untuk kebutuhan, sasaran dan kondisi tertentu.

PENGEMBANGAN SUMBERDAYA MANUSIA

Melalui pengembangan para karyawan yang telah ada, departemen personaliamengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan2 baru. %ila

para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin

dipenuhi terlebih dulu secara internal.

#romosi dan transfer juga menunjukkan pada karyawan bahwa mereka punya

kesempatan karier. Manfaat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan

melalui peningkatan kontinyuitas operasi2 dan semakin besarnya rasa

ketertarikan karyawan terhadap perusahaan.

#engembangan SDM juga merupakan suatu cara efektif untuk menghadapi

beberapa tantangan yang dihadapi oleh bayak organisasi besasr. "antangan2 nimencakup keusangan karyawan, perubahan2 sosioteknis dan perputaran tenaga

kerja. +emampuan untuk mengatasi tantangan2 tersebut merupakan faktor

penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan SDM yang

efektif.

Keuangan Karya1an

"erjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau

kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. "anda2nya yaitu

sikap yang kurang tepat, prestasi menurutnjelek, atau prosedur2 kereja yang

ketinggalan jaman. "indakan yang bisa diambil ialah memindahkan ataumempromosikan karyawan yang usang ke pekerjaan lain. #enyelesaian yang


22/38

lebih baik adalah dengan menyelenggarakan program2 pengembangan

tambahan. Ini dimaksudkan untuk menghindari keusangan sebelum hal itu

terjadi melalui penilaian kebutuhan2 dan penyelenggaraan program2

pengembangan berbagai keterampilan baru secara periodik.

Peruba+an- S!i!te%ni

#erubahan ini menjadi tantangan bagi dep personalia dalam mempertahankan

SDM yang efektif. Bontohnya dalam hal penggunaan mesin

Per$utaran Tenaga Kerja

+aryawan keluar dari perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain merupakan

tantangan khusus bagi pengembangan SDM karena kejadian tersebut tidak

dapat diperkirakan. #rogram pengembangan yang sangat baik justru

meningkatkan perputaran karyawan.

,ANGKA2 ,ANGKA2 DA,AM E/A,UASI ,ATI2AN DAN PENGEMBANGAN

+riteria ealuasi

"es pendahuluan 6pretest7

#ara karyawan dilatihdikembangkan

"es purna 6posttest7

"ransferpromosi

"indak lanjut


23/38

BAB /II

PEREN.ANAAN KARIER

+arier adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai atau dipegang

selama kehidupan kerja seseorang. rang'orang sukses biasanya mengembangkan berbagai erncana karier dan

kemudian berupaya untuk mencapai rencana'rencana mereka 0iteratur ilmu pengetahuan megetahui perilaku pada umumnya

menggunakan istilah karier dengan tiga pengertian9o +arier sebagai suatu urutan promosi atau pemindahan 6transfer7 lateral

ke jabatan2 yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi 8 lokasi

yang lebih baik dalam atau menyilang hierarki hubungan kerja selama

kehidupan kerja seseorango +arier sebagai penunjuk pekerjaan'pekerjaan yang membentuk suatu

pola kemajuan yang sistematik dan jelas 8 jalur karier.o +arier sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang

dipegannya selama kehidupan kerja. Dalam konteks ini, semua orang

dengan sejarah kerja mereka disebut mempunyai karier. Istilah'istilah perencanaan karier9

o +arier9 seluruh pekerjaanjabatan yang ditangani atau dipegang selama

kehidupan kerja seseorango 3alur karier 6Bareer path79 pola pekerjaan'pekerjaan berurutan yang

membentuk karier seseorango Sasaran'sasaran karier9 adalah posisi di waktu yang akan datang dimana

seseorang berjuang untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya

o #erencanaa karier9 adalah proses melalui mana seseorang memilihsasaran karier, dan jalur ke sasaran tersebut

o #engembangan karier9 adalah peningkatan2 pribadi yang dilakukan

seseorang untuk mencapai suatu rencana karier Bontoh karier dalam industri perbankan9 Balon analis kredit, analis kredit,

pembantu kepala analis kredit, kepala analis kredit, kepala administrasi

keuangan, wakil pemimpin cabang kecil, wakil pemimpin cabang besar,

pemimpin cabang kecil, pemimpin cabang besar, kepala bagian kredit

inestasi, wakil direktur bidang operasi dan direktur. Manfaat yang akan diperoleh bila departemen personalia terlibat dalam

perencanaan karier adalah9o Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikano Menurunkan perputaran karyawano Mengungkap potensi karyawano Mendorong pertumbuhano Mengurangi penimbunano Memuaskan kebutuhan karyawano Membantu pelaksanaan rencana'rencana kegiatan yang telah disetujui

Dalam praktek, departemen personalia mendorong perencanaan karier

dengan tiga cara yaituo #endidikan karier

yatanya, banyak karyawan nyang kkurang tahu tentang perencanaankarier dan keuntungan2nya. Departemen personalia dapat meningkatkan


24/38

kesadaran karyawan akan pentingnya perencanaan karier melalui

berbagai macam teknik pendidikan seperti pidato'pidato pengarahan,

edaran'edaran, memorandum, seminar lokakarya dsb yang dapat

membantu karyawan membantu menetapkan sasaran2 karier,

mengidenti&kasikan jalur'jalur karier dan mengungkap kegiatan2

penembangan karier. #erusahaan juga bisa menggunakan jasa konsultan.o Informasi pada perencanaan karier

Departemen personalia harusnya memberikan kepada karyawan

berbagai informasi yang mereka butuhkan untuk merencanakan karier.

Bontohnya, deskripsi dan spesi&kasi jabatan adalah info yang sangat

berguna bagi seorang karyawan yang sedang mencoba untuk

mengestimasi sasaran2 kariernya.o +onseling karier

aitu kegiatan membantu para karyawan menetapkan sasaran2 karier

dan menentukan jalur2 karier yang tepat dengan menawarkan

bimbingan karier. Pengembangan %arier in&i*i&ua"

+egiatan pengembangan karier kerja mencakup9o #restasi kerjao Eposureo #ermintaan berhentio +esetiaan organisasionalo Mentors dan sponsorso +esempatan2 untuk tumbuh

)ntuk mengarahkan pengembangan karier agar menguntungkan organisasid

an karyawan, departemen personalia sering mengadakan program'program

latihan dan pengembangan bagi para karyawan. disamping itu, departemenpersonalia perlu mengusahakan dukungan manajemen, memberikan umpan

balik kepada karyawan dan membangun suatu lingkungan kerja yang kohesif

untuk meningkatkan kemampuan dan keinginan karyawan dalam

melaksanakan pengembangan karier.


25/38

BAB /III

PENI,AIAN PRESTASI KERJA

#enilaian prestasi kerja adalah proses melalui mana organisasi2

mengealuasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Nuna penilaian prestasi kerja9

o #erbaikan prestasi kerjao #enyesuaian2 kompensasio +eputusan2 penempatano +ebutuhan2 latihan dan pengembangano #erencanaan dan pengembangan kariero #enyimpangan2 proses staOngo +etidakakuratan informasionalo +esalahan2 desain pekerjaano +esempatan kerja yang adilo

"antangan2 eksternal Peria$an Peni"aian Pretai Kerja

o Mempersiapkan penilaio "erkadang penilai bersifat subjektif 6bias7 sehingga mengakibatkan

pengukuran menjadi tidak akurat, disebabkan oleh9 *alo 4ect

"erjadi bila pendapat pribadi penili tentang karyawan

mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. +esalahan kecenderungan terpusat %ias terlalu lunak dan terlalu keras #rasangka pribadi

#engaruh kesan terakhir.o %erbagai distorsi tersebut dapat dikurangi melalui pemberian

latihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik'teknik

penilaian prestasi kerja secara tepat. 0atihan untuk para penilai

hendaknya mencakup tiga tahap. #ertama, berbagai bias atau

kesalahan dan penyebab2nya harus dijelaskan. +edua, peranan

penilaian prestasi kerja dalam keputusan2 karyawan hendaknya

diuraikan dengan menekankan pentingnya objektiitas. Disamping

itu, mereka juga perlu umpan balik tentang penilaian yang mereka

lakkukan di waktu lalu serta melakukan penilaian secara hati'hati.

Met!&e)Met!&e Peni"aian Ber!rientai Maa ,a"uo -ating scale

aluasi subjektif dilakukan terhadap prestasi kerja karyawan

dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. +inerja

dibandingkan dengan faktor2 yang dianggap penting bagi

pelaksanaan kerja tersebut.o Bhecklist

#enilai tinggal memilih kalimatkata2 yang menggambarkan

prestasi kerja dan karakteristik2 karyawano Metode peristiwa kritis

%erdasarkan pada catatan2 penilai yang menggambarkan perilaku

karawan sangat baikjelek dalam kaitannya dengan pelaksanaankerja.


26/38

o Field reiew methodo "es dan obserasi prestasi kerjao Metode ealuasi kelompok

Metode ranking Nrading atau forced distribution

#oint allocation method Met!&e)Met!&e Peni"aian Ber!rientai Maa De$an

o #enilaian diri9 berguna bila tujuan ealuasi adalah untuk

melanjutkan pengembangan diri7o #enilaian psikologis 6biasanya dilakukan dengan wawancara oleh

psikolog untuk menilai potensi karyawan di waktu yang akan datango #endekatan Management %y bjecties

Setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan2

atau ssasaran2 pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang.o "eknik #usat #enilaiano "erdapat assessment centers adalah suatu bentuk penilaiaan

karyawan yang distandardisasikan dimana tergantung padaberbagai tipe penilaian dari penilai.

Im$"i%ai Peni"aian Pretai KerjaMerupakan umpan balik pada karyawan akan penilaian mengenai prestasi

kerja prestasi kerja merekao "ell and sell approach

Mereiew prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan

karyawan untuk berprestasi lebih baik. #endekatan ini baik untuk

karyawan baruo "ell and listen approach

Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar

belakang dan perasaan defensip mengenai prestasi kerja. Ini

bermaksud untuk mengatasi reaksi'reaksi tersebut dengan

konseling bagaimana cara berprestasi lebih baik.o #roblem soling approacho Mengidenti&kasikan masalah'masalah yang mengganggu prestasi

kerja karyawan $gar wawancara seleksi dapat berlangsung dengan efektif, pewawancara

atau penilai perlu memperhatikan berbagai pedoman yang secara terinci

adalah sebagai berikut9o "ekankan pada aspek2 positif prestasi kerja karyawan

o %eritahukan pada karyawan bahwa periode ealuasi adalah untukmeningkatkan prestasi kerja, bukan untuk menegakkan disiplin

o Selenggarakan periode reiew prestasi kerja secara pribadi dengan

gangguan2 sesedikit mungkino -eiew prestasi kerja secara formal paling tidak setiap tahun, dan

lebih sering bagi para karyawan baru atau yang berprestasi jeleko $jukan kritik2 spesi&k, bukan umum dan tidak jelaso #usatkan kritik2 pada prestasi kerja, bukan pada karakteristik2

kepribadiano "etap tenang dan tidak berdebat dengan orang yang diealuasio Identi&kasi kegiatan2 khusus yang dapat dilakukan karyawan untuk

memperbaiki prestasi kerja


27/38

o "unjukkan keinginan peniai untuk membantu usaha2 karyawan dan

perbaikan prestasi kerjaakhiri periode ealuasi dengan menekankan

aspek'aspek positif prestasi kerja karyawan


28/38

BAB I6

PEMBERIAN KOMPENSASI

+ompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai

balas jasa untuk kerja karyawan +ompensasi penting bagi karyawan sebagai indiidu karena besarnya

kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka. "ujuan'tujuan administrasi kompensasi9

o Memperoleh personalia yang Auali&ed+ompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk emnarik para

pelamar. +arena perusahaan'perusahaan bersaing dalam pasar

tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi

suplai dan permintaan tenaga kerja. +adang'kadang tingkat gaji

yang relatif tinggi diperlukan untuk menarik para pelamar cakap

yang sudah bekerja di berbagai perusahaan lain.o Mempertahankan para karyawan yang ada sekarang

%ila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan

baik akan keluar. untuk mencegah perputaran karyawan,

pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan'

perusahaan lain.o Menjamin keadilan

$dministrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk

memenuhi prinsip keadilan. +eadilan atau konsistensi internal dan

eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat

kompensasi.o

Menghargai perlikau yang diinginkan+ompensasi hendaknya mendorong perilaku'perilaku yang

diinginkan. #restasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan,

tanggung jawab baru dan perilaku2 lain dapat dihargai melalui

rencana kompensasi yang efektif.o Mengendalikan biaya'biaya

Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi

untuk mendapatkan dan mempertahankan SDM pada tingkat biaya

yang layak. "anpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik

organisasi dapat membayar utang 6underpay7 atau lebih 6oerpay7

kepada para karyawannya.o Memenuhi peraturan'peraturan legal

Seperti aspek2 manajemen personalia lainnya, adminstrasi

kompensasi menghadapi batasan2 legal. #rogram kompensasi yang

baik memperhatikan kendala2 tersebut dan memenuhi semua

peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan. "antangan'tantangan yang mempengaruhi kebijaksanaan kompensasi

6yang mempengaruhi besarnya kompensasi79o Suplai dan permintaan tenaga kerja

%eberapa jenis pekerjaan mungkin harus dibayar lebih tinggi

daripada yang ditunjukkan oleh nilai relatifnya karena desakan

kondisi pasar. Misalnya tahun (>


29/38

samping kompensasi dasar untuk memperoleh tenaga kerja

akuntan.o Serikat karyawan

0emah atau kuatnya serikat karyawan mencerminkan kemampuan

organisasi karyawan tersebut untuk menggunakan kekuatan

pengaruh mereka pada penentuan tingkat kompensasi. Semakinkkuat kekuatan serikat berarti semakin kuat posisi perundingan

karyawan dalam penetapan tingkat upah mereka.o #roduktiitas

#erusahaan harus memperoleh laba untuk menjaga kelangsungan

hidup dan tumbuh. "anpa hal ini, perusahaan tidak akan bisa lagi

bersaing. leh karena itu, perusahaan tidak dapat membayar para

karyawan melebihi kontribusi mereka pada perusahaan melalui

produktiitas mereka. %ila ini terjadi 6bisa karena kelangkaan atau

kekuatan serikat karyawan7, perusahaan biasanya merancang

kembali pekerjaan'pekerjaan, melatih para karyawan baru untukmenaikkan suplai, atau melakukan otomatisasi.

o +esediaan untuk membayar%ukan merupakan suatu pernyataan yang berlebihan bahwa

perusahaan sebenarnya ingin membayar kompensasi secara adil

dan layak. leh karena itu, perusahaan juga merasa bahwa para

karyawan seharusnya melakukan pekerjaan sesuai dengan upah

yang mereka terima. Manajemen perlu mendorong para karyawan

untuk meningkatkan produktiitas mereka agar kompensasi yang

lebih tinggi dapat dibayarkan.o +emampuan untuk membayar

"anpa memperhatikan semua faktor lainnya, dalam jangka panjang,realisasi pemberian kompensasi tergantung pada kemampuan

membayar perusahaan. Seperti telah disebutkan di atas,

kemampuan membayar tergantung pada pendapat dan laba yang

diraih, di mana hal ini dipengaruhi oleh produktiitas karyawan

yang tercermin dalam biaya tenaga kerja.o %erbagai kebijaksanaan pengupahan dan penggajian

*ampir semua organisasi mempunyai kebijaksanaan'kebijaksanaan

yang mempengaruhi pengupahan dan penggajian. Salah satu

kebijaksanaan yang umum adalah memberikan kenaikan upah yang

sama besarnya kepada para karyawan anggota serikat buruhmaupun karyawan yang bukan anggota serikat. %anyak perusahaan

mempunyai kebijaksanaan pembayaran bonus 6premium7 di atas

upah dasar untuk meminimumkan perputaran karyawan atau untuk

menarik para karyawan terbaik. #erusahaan2 lain mungkin juga

menetapkan kenaikan kompensasi secara otomatis bila indeks

biaya hidup naik.o +endala'kendala pemerintah

"ekanan'tekanan eksternal dari pemerintah dengan segala

peraturannya mempengaruhi penetapan kompensasi perusahaan.

peraturan upah minimum, upah kerja lembur dan pembatasan umur


30/38

untuk tenaga kerja anak'anak merupakan beberapa contoh kendala

kebijksanaan kompensasi yang berasal dari pemerintah )mumnya karyawan akan menerima perbedaan'perbedaan kompensasi

yang berdasarkan pada perbedaan tanggung jawab, kemampuan,

pengetahuan, produktiitas atau kegiatan2 manajerial. +eadilan atau konsistensi internal berarti bahwa besarnya kompensasi

harus dikaitkan dengan nilai relatif pekerjaan2. Dengan kata lain,

pekerjaan2 sejenis memperoleh pembayaran yang sama. Sedangkan

keadilan atau konsistensi eksternal menyangkut pembayaran kepada para

karyawan pada tingkat yang layak atau sama dengan pembayaran yang

diterima para karyawan yang serupa di perusahaan2 lain. #roses +ompensasi adalah suatu jaringan berbagai sub proses yang

kompleks dengan maksud untuk memberikan balas jasa kepada karyawan

bagi pelaksanaan pekerjaan dan untuk memotiasi mereka agar mencapai

tingkat prestasi kerja yang diinginkan.

Diantara komponen2 proses ini adalah pembayaran upah dan gaji danpemberian kompensasi pelengkap, seperti pembayaran asuransi, cuti,

sakit dsb. )pah biasanya bersangkutan dengan pembayaran atas dasar jam kerja

untuk kelompok2 karyawan seperti produksi dan pemeliharaan 6karyawan

berkrah biru7, sedangkan gaji berarti pembayaran tetap secara bulanan

atau mingguan untuk karyawan2 klerikal, administratif, manajerial dan

profesional 6karyawan berkrah putih7 %erbagai peralatan, sistem dan kebijaksanaan secara khusus digunakan

untuk mempermudahh administrasi proses kompleks itu. Di antara

sarana2 tersebut adalah analisis pekerjaan, ealuasi pekerjaan, sureipengupahan dan penggajian, rencana'rencana kompensasi ariabel,

penilaian prestasi kerja, dan banyak kebijaksanaan yang menyangkut

tingkat dan administrasi upah dan bene&ts. E*a"uai $e%erjaanadalah berbagai prosedur sistematik untuk

menentukan nilai relatif pekerjaan'pekerjaan. Bontohnya seorang atasan

dibayar lebih tinggi daripada bawahan, maka pengupahan dapat dikatakan

konsisten. 3adi, salah satu tujuan ealuasi pekerjaan adalah untuk

mengidenti&kasikan pekerjaan2 mana yang harus dibayar lebih tinggi dari

yang lain, dan juga menentukan besarnya upah diferensial antara dua

pekerjaan tersebut. aluasi sebaiknya dilakukan oleh para ahlikelompok ahli yang sering

disebut panitia ealuasi pekerjaan. #anitia ini mulai mereiew informasi

analisis pekerjaan untuk empelajari tugas2, tannggung jawab dan

berbagai kondisi kerja yang menjadi dasar ealuasi. Dengan pengetahuan

akan hal2 tersebut, nilai relatif masing2 pekerjaan ditentukan dengan

menggunakan suatu metode ealuasi pekerjaan yang dipilih. Metode'metode ealuasi pekerjaan9

o Metode sederhana 3ob ranking 6simple ranking7

#aling sederhana dan paling kecil ketepatannya. #anitia

ealuasi pekerjaan mereiew informasi analisis pekerjaan

untuk masing2 pekerjaan. +emudian setiap pekerjaan


31/38

ditentukan ranking atau tingkatannya secara subjektif

berdasarkan pada tingkat kepentingan relatif dalam

perbandingan dengan pekerjaan'pekerjaan lain. Ini

merupakan penyusunan urut2an pekerjaan secara

keseluruhan, meskipun para penilai bisa mempertimbangkan

keterampilan, tenaga, tanggung jawab dan kondisi kerjamasing'masing pekerjaan. +elemahannya ialah sangat

mungkin elemen2 penting berbagai pekerjaan diabaikan

sedangkan item2 tidak penting justru diberi bobot terlalu

besar. Selanjutnya, ranking2 tersebut tidak membedakan

nilai relatif di antara pekerjaan2. Bontohnya, anggap

pekerjaan penjaga keamanan menempati urutan 2, pekerjaan

sekretaris mendapatkan ranking 2 dan manajer atau kepala

kantor mempunyai urutan /. Dalam kenyataannya, posisi

sekretaris bisa tiga ali lebih penting dari pada pekerjaan

penjaga keamanan dan setengah kurang penting dibandingpekerjaan kepala kantor. #endekatan job ranking tidak

menunjukkan perbedaan2 relatif di antara pekerjaan2 itu.

bagaimanapun juga, skala pembayaran atas dasar metode ini

menjamin bahwa pekerjaan2 yang lebih penting akan dibayar

lebih besar. "etapi karena ranking yang ditetapkan kurang

ketepaannya, tingkat pembayaran sebagai hasilnya bisa tidak

akurat. 3ob grading 6job classi&cation7

$dalah metode yang sedikit lebih canggih dibanding job

ranking. #erusahaan menyusun deskripsi2 standar untukkelompok2 pekerjaan yag akan digunakan untuk menilai

pekerjaan2 yang ada. Misalnya, kelas pekerjaan I adalah

jenis2 pekerjaan dengan de&nisi standar berupa pekerjaan

yang sederhana dan bersifat sangat rutin6 pengulangan7,

dilakukan di bawah superisi yang ketat, memerlukan latihan

minimal san sedikit tanggng jawab atau inisiatif. Misalnya

penjaga gudang dan petugas pengarsipan. #ekerjaan2 yang

lebih penting dibayar lebih tinggi, tetapi ketidakakuratan

perbedaan di antara kelas2 dapat mengakibatkan tingkat

upah yang tidak tepat.

o Metode dengan pendekatan lebih terperinci 6kuantitatif7 Metode perbandingan faktor 6factor comparison7

Metode pembandingan faktor secara esensial merupakan

suatu aplikasi sistem pennilaian prestasi orang ke orang pada

ealuasi pekerjaan. Metode ni mengharuskan panitia ealuasi

pekerjaan membandingkan komponen2 pekerjaan kritis.

+omponen2 kritis tersebut adalah faktor2 yang umum untuk

semua pekerjaa yang sedang diealuasi. Faktor2 yang paling

luas digunakan adalah keterampilan, tanggung jawab, upaya

mental, upaya &sik dan kondisi kerja. Masing2 faktor suatupekerjaan dibandingkan dengan faktor yang sama pada


32/38

pekerjaan2 lain. aluasi ni memungkinkan panitia untuk

menentukan nilai relatif setiap pekrjaan. Metode

pembandingkan faktor mencakup langkah2 sebagai berikut9 Memilih dan menentukan faktor2 pekerjaan kritis

Memilih dan menentukan pekerjaan2 kunci

Membagi tingkat gajiupah sekarnag untuk pekerjaan2kunci

Menyusun bagan pembandingan faktor

Mengealuasi pekerjaan2 lain

Faktor'Faktor

+ritis

#ekerjaan'#ekerjaan +unci$ % B D

+eterampilan

"anggung

3awab

)paya Mental)paya Fisik

+ondisi +erja

1???

22??

2???

2???


33/38

Meskipun pada mulanya sulit cara menyusunnya, etapi lebih tetap

dibanding metode pembandingan faktor karena dapat

mempertimbangkan faktor2 kritis dengan lebih rinci. Sistem ini

memerlukan langkah2 sbb9 Memilih dan menentukan faktor2 kritis

Faktor tanggung jawab pada metode pembandingan faktor dirinciseperti contoh9 +eamanan orang lain

#eralatan dan bahan

%antuan kepada karyawan lain

+ualitas produkjasa

Menentukan tingkatan2 berbagai faktor

Faktor'Faktor +ritis

"ingkatanMinimu

mI

-endahII

Moder

atIII

"ingg

iI:

I. "anggung jawaba. +eamanan org lainb. #eralatan dan bebanc. %antuan kepada

karyawan laind. +ualitas produkjasa

II. +eterampilana. #engalamanb. #endidikanlatihan

III. )paya

a. Mentalb. Fisik

I:. +ondisi +erjaa. "idak menyenangkanb. %ahaya

252?5

2?

1525

25

/5

2?2?

5?1?2?1?

>?5?

5?


34/38

Istilah Jsistem insentifL mempunyai pengertian yang terbatas, karena tidak

mencakup banyak jenis perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan

untuk melaksanakan kerja sesuai atau lebih tinggi dari standar2 yang telah

ditetapkan. Sebagai contoh, sistem ini tidak meliputi pembayaran upah kerja

lembur, upah untuk waktu tidak bekerja, atau upah diferensial berdasarkan

shifts. %egitu juga, istilah itu pada umumnya digunakan dengan tidak

mencakup pembayaran premi untuk pelaksanaan tugas2 yang berbahaya. Dalam bagian ini akan dibahas dua kategori utama rencana2 insentif9

o Sistem insentif atau sering disebut kompensasi ariabel indiudual -encana'rencana insentif untuk karyawan operasional

Data yang diperlukan ialah9 3umlah keluaran 6output7 rata'rata yang ditetapkan sebagai

standar prestasi kerja 3ujmlah uang yang layak dan adil bagi jumlah rata2 hasil kerja itu$dapun kategori untuk insentif karyawan operasional yaitu9

%erdasarkan unit keluaran 6piece rates7 %erdasarkan waktu 6time bonuses7

-encana2 insentif untuk manajer

%onus dalam bentuk kas yang diberikan atas dasar labaealuasi

prestasi kerja indiidual. %entuk insentif ini barangkali merupakan

tipe insentif paling umum untuk para eksekutif Stock options, yaitu hak untuk membeli saham perusahaan pada

harga tertentu selama jangka awktu tertentu di waktu yang akan

datang Stock appreciation rights, adalah sama seperti stock options,

tetapi manajer dapat melepaskan hak untuk membeli saham dan

mengambil bonus kas sebesar nilai saham dalam rentang waktu

tertentu. #hantoom stock plans, dimana manajer tidak benar2 menapatkan

saham, tetapi hanya dicatat pada rekening pemilikan saham

perusahaan pada harga pasar Sasaran2 prestasi kerja dapat ditetapkan untuk eksekutif dan

bonus dialokasikan menurut derajat prestasi. Sistem sugesti

"ujuannya ialha untuk merangsang pemikiran kreatif di antara para

karyawan. lebih dari pada sekedar kerja keras untuk mendapatkan

penghasilan insentif lebih tinggi, karyawan didorong untukmemikirkan cara2 untuk melakukan pekerjaan dengan lebih efektif,

mengurangi pemborosan,d an memperbaiki peralatan, prosedur dan

material. Insentif biasanya diberikan atas dasar persentase tertentu

dari penghematan2 yang diperoleh perusahaan komisi

dalam pekerjaan2 penjualan, insentif para tenaga penjual bisa

dibayar atas dasar persentase dari harga penjualan atau jumlah tetap

6Pat7 untuk setiap unit produk yang dijua. %ila kompensasi dasar

tidak dibayarkan, penghasilan total orang2 penjualan berasal dari

komisi. #ara agen real estate dan orang2 penjualan mobil seringdibayar dengan bentuk komisi magang.


35/38

o Sistem insentif kelompok%erikut ini beberapa kategori kompensasi ariabel kelompok yaitu9

)nit keluaran kelompok 6group piece rate7Dalam banyak operasi produksi, upaya2 seorang karyawan

secara indiidual tidak dapat dibedakan dari kelompok.

+erjasama untuk mencapai atau melebihi standar2 yang telahditetapkan dapat dirangsan gdengan bonus kelompok

-encana2 pembagian produksi$da sejumlah sistem yang dirancang untuk mempengaruhi

kerjasama kelompok besar dalam pengurangan pemborosan dan

promosi kerjasama. #ada hakekatnya, rencana2 ini berkaitan

dengan upaya untuk membagi tambahankeuntungan

produktiitas. Bontoh, perusahaan mungkin menentukan atas

dasar catatan masa lalu bahwa biaya tenaga kerja adalah

sebesar /?Q dari penjualan. %ila dengan upaya2 kerjasama biaya

tersebut dapat dikurangi menjadi 2=Q, maka selisih sebesar 2Qdari penjualan dibagi di antara para karyawan atas dasar

senioritas dan atau tingkat gaji. -encana2 pembagian laba

-encana2 pembagian laba dirancang untuk membagi laba

perusahaan di antara para karyawan. adapun tipe utama

rencana2 pembagian laba pada karyawan yaitu distribusi

tunaisekarang dan distribusi yang ditundaditangguhkan. #emilikan saham oleh karyawan

+aryawan diberi kesempatan untuk memiliki saham2 perusahaan. Tujuan item inenti# $a&a umumnya a&a"a+ untu% mening%at%an

m!ti*ai %arya1an &a"am beru$aya men(a$ai tujuan- !rganiai&engan mena1ar%an $erangang 7nania" &i ata &an me"ebi+i u$a+

&an gaji &aar. #erbedaan tipe rencana insentif ditujukan pada tipe perilaku

karyawan yang berbeda pula. %agi mayoritas karyawan, uang masih tetap merpakan motiasi kuat atau

bahkan paling kuat. -encana2 insentif bermaksud untuk menghubungkan

keinginann karyawan akan pendapatan &nansial tambahan dengan

kebutuhan organisasi akan e&siensi pro&nansial tambahan dengan

kebutuhan organisasi akan e&siensi produksi. 3adi, sistem insentif

sebenarnya lebih merupakan perluasan atau pelengkap proses penentuan

upah. Di samping kebaikan2 dalam memotiasi karyawan, sistem insentif

mempunyai banyak masalah. $dministrasi sistem insentif dapat sangat

kompleks. Seperti halnya sistem pengawasan lainnya, standar2 harus

ditetapkan dan hasilnya diukur. )ntuk bahan pekerjaan, berbagai standar

dan ukuran adalahs ering tidak telititepat atau terlalu mahal untuk

dikembangkan. Ini berarti bahwa sistem insentif bisa menyebabkan

ketidakadilan. Masalah lain adalah mungkin karyawan tidak dapat mencapai

standar karena faktor2 yang tidak terkendalikan, seperti penundaan2

pekerjaan atau kerusakan mesin. Dan akhirnya, sistem insentif cenderung

hanya memusatkan paRda satu aspek 6keluaran penjualan, atau harga


36/38

saham7, kadang'kadang mengabaikan berbagai dimensi lain 6kualitas,

pelayanan dan sasaran'sasaran jangka panjang7. K!m$enai Pe"ang%a$)'ringe Bene7t

Disebut juga pemberian atau kompensasi pelengkap, yaitu untuk

mempertahankan karyawan organisasi dalam jangka panjang. +ompensasi

pelengkap in berbentu penyediaan paket Jbene&tsL dan penyelenggaraanprogram2 pelayanan karyawan. bene&ts dan pelayanan2 tersebut

merupakan kompensasi tidak langsung karena biasanya dipeerlakukan

sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan,

dan tidak secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja. +ompensasi

dalam bentuk upah atau gaji disebut kompensasi langsung karena hal in

didasarkan pada faktor2 pekerjaan kritis atau pelaksanaan kerja.Manfaat yang diperoleh perusahaan dari pemberian kompensasi pelengkap

ialah9(. #enarikan lebih efektif

2. #eningkatan semangat kerja dan kesetiaan/. #enurunan perputaran karyawan dan absensi1. #engurangan kelelahan5. #engurangan pengaruh serikat karyawan, baik sekarang maupun;rew di

waktu yang akan datang;. *ubungan masyarakat yang lebih baik. #engurangan ancaman interensi pemerintah

#rogram2 penyediaan kompnesasi pelengkaptunjangan dapat

dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu9o #embayaran upah untuk waktu tidak bekerja 6time o4 bene&ts7

(. Istilah on the jobMeliputi periode istirahat, periode makan, dan periode waktu

cuci atau ganti pakaian. Dengan penyediaan waktu istirahat

dalam pelaksanaan pekerjaan, produktiitas bisa meningkat.

Masalahnya ialah kecenderungan karyawan memperpanjang

periode ini.2. *ari'hari sakit

#erusahaan tetap membayar para karyawan bila mereka

absen karena sakit dengan batasan maksimum. )ntuk

kendali, perusahaan mensyaratkan surat keterangan

dokterrumah sakit./. 0iburan dan cuti1. $lasan2 lain

seperti kehamilan, kecelakaan, sakit berkepanjangan, wajib

militerupacara pemakaman

o #erlindungan ekonomis terhadap bahaya)mumnya berupa asuransi. $da juga yang berbentuk jaminan

pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama satu periode,

rencana2 pensiun, tunjangan hari tua, tunjangan pengobatan dan

pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit

karyawano #rogram2 pelayanan karyawan


37/38

#rogram2 rekreasi Bafetaria #erumahan %easiswa pendidikan Fasilitas pembelian

+onseling &nansial dan legal $neka ragam pelayanan lain

o #embayaran kompensasi yang ditetapkan secara legalBontohnya )) +eselamatan +erja yang mencerminkan upaya

pemerintah untk lebih mengatur masalah keselamatan di tempat

kerja.

Keamanan &an Kee+atan Karya1an#elaksanaan tanggung jawab organisasional atas keamanan dan

kesehatan karyawan ini berhubungan erat dengan tugas para manajer

operasi. "etapi ini merupakan bidang spesialisasi yang membutuhkan

penanganan seorang spesialis. 3adi, banyak perusahaan besar mempunyai

teknisi keamanan dan para dokter yang mengelola kesehatan.#rogram2 keamanan dan kesehatan karyawan dapat dilakukan dalam

berbagai bentuk, yaitu9(. Membuat kondisi kerja aman, antara lain dengan membeli atau

menggunakan mesin2 yang dilengkapi alat2 pengaman, dst2. Melakukan kegiatan2 pencegahan kecelakaan dengan

mengendalikan praktek2 manusia yang tidak aman./. #enciptaan lingkungan kerja yang sehat untuk menjaga kesehatan

para karyawan dari gangguan2 penglihatan, pendengaran,

kelelahan dll.

(?.


38/38

SEMUA_MATERI

Documents

Transcript of SEMUA_MATERI