1

THE VALUE OF INFORMATION

Case Study : Barilla SpA ( A )

Giorgio Maggiali menjadi semakin frustrasi. Sebagai direktur logistik bagi dunia,

AOS pasta terbesar produsen, Barilla SpA1, ia sadar akan beban yang berkembang bahwa

permintaan fluktuasi yang dikenakan pada perusahaan, manufaktur AOS dan sistem

distribusi. Sejak itu pengangkatan pada tahun 1988 sebagai direktur logistik, ia telah mencoba

untuk membuat kemajuan pada inovatif ide yang diusulkan oleh Brando Vitali, yang telah

menjabat sebagai Barilla, AOS direktur logistik sebelum Maggiali. Ide, yang disebut Vitali

Just-in-Time Distribusi ( JITD ), dimodelkan setelah populer, Just In Time konsep

manufaktur. Pada intinya, Vitali mengusulkan bahwa, daripada ikuti tradisional praktek

pengiriman produk untuk Barilla, distributor AOS atas dasar apa pun perintah tersebut

distributor ditempatkan dengan perusahaan, Barilla, organisasi AOS logistik bukan sendiri

akan menentukan jumlah pengiriman, sehingga akan lebih efektif memenuhi konsumen akhir,

namun kebutuhan AOS juga akan lebih merata mendistribusikan beban kerja pada Barilla,

AOS manufaktur dan sistem logistik. Selama dua tahun Maggiali, seorang pendukung kuat

Vitali, proposal AOS, telah mencoba menerapkan ide, tapi sekarang, pada musim semi tahun

1990, sedikit kemajuan telah dibuat. Tampaknya Barilla, AOS pelanggan yang hanya

bersedia menyerahkan otoritas mereka untuk memesan sesuka hati, beberapa bahkan enggan

untuk menyediakan data penjualan rinci pada saat yang Barilla bisa membuat keputusan

persalinan dan meningkatnya prakiraan permintaan. Mungkin lebih membingungkan adalah

resistensi internal dari Barilla, AOS penjualan sendiri dan pemasaran organisasi, yang

melihat konsep tersebut sebagai tidak layak atau berbahaya, atau keduanya.

Latar belakang perusahaan

Barilla didirikan pada tahun 1875 ketika Pietro Barilla membuka sebuah toko kecil di

Parma, Italia, tepatnya Via Vittorio Emanuele. Penggabungan toko pietro digunakan untuk

membuat pasta dan memproduksi roti yang dia jual di tokonya. Setelah sekian lama Barilla

berkembang menjadi besar. Pada tahun 1968 untuk mensupport pertumbuhan penjualan

menjadi 2 kali lipat perusahaan sedang eksperimen selama tahun 1960, Pietro dan Gianni

Barilla memulai konstruksi area 25 juta meter persegi diperusahaan The Art Pasta tepatnya

Pedrignano, sekitar 5 kilometer dari Parma. Pada tahun 1990 Barilla menjadi perusahaan

2

manufaktur pasta terbesar di dunia, dengan penjualan pasta 35 % di Italia dan 22 % penjualan

pasta di Eropa. Saham Barilla di Italia dibagi menjadi 3: Merek Barilla Tradisional

menguasai 32 % di pasar; dimana 3 % pembagian saham dibagi di antara Merek Voiello

( Pasta Tradisional Neapolitan menguasai di segmen harga yang tertinggi di Pasar Pasta

Semolina ) dan Merek Braibanti ( kualitas tertinggi pasta tradisional Parmesan dibuat dari

telur dan semolina ). Sebagian pasta barilla laku terjual di Italia bagian utara dan sebagian di

Italia bagian selatan, dimana barilla memegang saham pasar terkecil daripada di utara tetapi

dimana pasar terbesar.

Latar Belakang Industri

Pasta yang original tidak diketahui. Beberapa orang percaya keaslian itu terdapat di

cina dan pertama di bawa ke Italia oleh Marcopolo pada abad ke 13. Pada akhir tahun 1980

pasar pasta Italia cenderung datar, pertumbuhan paling sedikit sebasar 1 % per tahun. Pasta

Semolina dan Pasta Segar dimana segmen pertumbuhan hanya di pasar Italian Pasta. Manajer

Barilla menunjukkan pasar Eropa bagian timur sama seperti peluang Eksport Excellent

dengan potensial area full dari produk pasta.

Jaringan Perusahaan

Pemilik Barilla dan Yang mengoperasikan jaringan dari lokasi perusahaan demikian

Italia, termasuk besar, perusahaan pasta dan perusahaan roti segar, sebaik perusahaan

memproduksi produk special seperti panettone ( kue natal ) dan kroisan.

Manufakturing Pasta

Proses pembuatan pasta sama seperti proses membuat dimana kertas dibuat. Di

perusahaan Barilla, tepung dan air ( dan beberapa produk, telur dan bayam ) dicampur

menjadi 1. Di Barilla komponen bahan ditransform menjadi pengemasan pasta sehingga

otomatis menjadi penuh 120 meter di sepanjang produksi. Perusahaan Pasta Barilla spesialis

di macam - macam produksi pasta di perusahaan. Meskipun produksi pasta di buat oleh

perusahaan dengan berbagai ukuran dan bentuk pasta. Pasta “ Pendek ” memproduksi seperti

makroni atau fussily dan produksi Pasta “ Panjang ” seperti spaghetti atau capellini dibuat di

berbagai fasilitas karena perbedaan ukuran dari perlengkapan.

3

Jalur Distribusi

Barilla lini produk dibagi menjadi kategori produk " kering " dan " segar ", yang

mewakili 75 % dan 25 % dari penjualan Barilla itu, masing - masing.

1. Produk kering termasuk pasta kering dan lagi rak-hidup seperti produk roti kue,

biskuit, tepung, roti batang, dan toast kering. produk kering telah baik kehidupan rak

" panjang "18 sampai 24 bulan ( misalnya, pasta dan toast kering ) atau " media " rak

kehidupan 10 sampai 12 minggu ( misalnya, cookie ). Secara total, produk Barilla

kering ditawarkan dalam sekitar 800 SKU dikemas berbeda. Pasta dibuat pada tahun

200 yang berbeda bentuk dan ukuran dan dijual di lebih dari 470 SKU dikemas

berbeda. Produk pasta yang paling populer ditawarkan dalam berbagai kemasan

pilihan, misalnya, pada satu waktu spaghetti Barilla's # 5 mungkin akan ditawarkan

dalam 5 - kg paket, paket 2 kg, paket 1 kg dengan motif Italia utara, 1 - kg paket

dengan motif Italia selatan, 0.5 kg " utara – motif " paket, sebuah 0.5 – kg " selatan –

motif " paket, paket promosi khusus dengan gratis botol saus pasta Barilla, dan pallet

layar.

2. produk segar termasuk produk - produk pasta segar, yang memiliki kehidupan rak 21

hari, dan roti segar, yang memiliki masa kadaluarsa satu hari. Barilla Kebanyakan

produk dikirim dari tanaman di mana mereka dibuat untuk salah satu dari dua Barilla

pusat pusat distribusi ( CDC ) : CDC Utara di Pedrignano atau CDC Selatan dalam

pinggiran Napoli Giorgio Maggiali menjadi semakin frustrasi. Sebagai direktur

logistik bagi dunia, AOS pasta terbesar produsen, Barilla SpA1, ia sadar akan beban

yang berkembang bahwa permintaan fluktuasi yang dikenakan pada perusahaan,

manufaktur AOS dan sistem distribusi. Sejak itu pengangkatan pada tahun 1988

sebagai direktur logistik, ia telah mencoba untuk membuat kemajuan pada inovatif ide

yang diusulkan oleh Brando Vitali, yang telah menjabat sebagai Barilla, AOS direktur

logistik sebelum Maggiali. Ide, yang disebut Vitali Just-in-Time Distribusi ( JITD ),

dimodelkan setelah populer, Just In Time konsep manufaktur. Pada intinya, Vitali

mengusulkan bahwa, daripada ikuti tradisional praktek pengiriman produk untuk

Barilla, distributor AOS atas dasar apa pun perintah tersebut distributor ditempatkan

dengan perusahaan, Barilla, organisasi AOS logistik bukan sendiri akan menentukan

jumlah pengiriman, sehingga akan lebih efektif memenuhi konsumen akhir, namun

kebutuhan AOS juga akan lebih merata mendistribusikan beban kerja pada Barilla,

4

AOS manufaktur dan sistem logistik. Selama dua tahun Maggiali, seorang pendukung

kuat Vitali, proposal AOS, telah mencoba menerapkan ide, tapi sekarang, pada musim

semi tahun 1990, sedikit kemajuan telah dibuat. Tampaknya Barilla, AOS pelanggan

yang hanya bersedia menyerahkan otoritas mereka untuk memesan sesuka hati,

beberapa bahkan enggan untuk menyediakan data penjualan rinci pada saat yang

Barilla bisa membuat keputusan persalinan dan meningkatnya prakiraan permintaan.

Mungkin lebih membingungkan adalah resistensi internal dari Barilla, AOS penjualan

sendiri dan pemasaran organisasi, yang melihat konsep tersebut sebagai tidak layak

atau berbahaya, atau keduanya. Giorgio Maggiali menjadi semakin frustrasi. Sebagai

direktur logistik bagi dunia, AOS pasta terbesar produsen, Barilla SpA1, ia sadar akan

beban yang berkembang bahwa permintaan fluktuasi yang dikenakan pada

perusahaan, manufaktur AOS dan sistem distribusi. Sejak itu pengangkatan pada

tahun 1988 sebagai direktur logistik, ia telah mencoba untuk membuat kemajuan pada

inovatif ide yang diusulkan oleh Brando Vitali, yang telah menjabat sebagai Barilla,

AOS direktur logistik sebelum Maggiali. Ide, yang disebut Vitali Just-in-Time

Distribusi ( JITD ), dimodelkan setelah populer, Just In Time konsep manufaktur.

Pada intinya, Vitali mengusulkan bahwa, daripada ikuti tradisional praktek

pengiriman produk untuk Barilla, distributor AOS atas dasar apa pun perintah tersebut

distributor ditempatkan dengan perusahaan, Barilla, organisasi AOS logistik bukan

sendiri akan menentukan jumlah pengiriman, sehingga akan lebih efektif memenuhi

konsumen akhir, namun kebutuhan AOS juga akan lebih merata mendistribusikan

beban kerja pada Barilla, AOS manufaktur dan sistem logistik. Selama dua tahun

Maggiali, seorang pendukung kuat Vitali, proposal AOS, telah mencoba menerapkan

ide, tapi sekarang, pada musim semi tahun 1990, sedikit kemajuan telah dibuat.

Tampaknya Barilla, AOS pelanggan yang hanya bersedia menyerahkan otoritas

mereka untuk memesan sesuka hati, beberapa bahkan enggan untuk menyediakan data

penjualan rinci pada saat yang Barilla bisa membuat keputusan persalinan dan

meningkatnya prakiraan permintaan. Mungkin lebih membingungkan adalah

resistensi internal dari Barilla, AOS penjualan sendiri dan pemasaran organisasi, yang

melihat konsep tersebut sebagai tidak layak atau berbahaya, atau keduanya. produk

segar yang bergerak cepat melalui distribusi sistem hanya tiga hari senilai persediaan

produk segar ini biasanya diadakan di setiap CDC, dalam Sebaliknya, setiap CDC

dipegang tentang bernilai sebulan persediaan produk kering. Tertentu segar produk,

seperti roti segar, tidak mengalir melalui CDC. Barilla mempertahankan sistem

5

distribusi yang berbeda untuk produk kering dan segar karena mereka

perbedaan perishability dan persyaratan layanan ritel. produk segar dibeli dari dua

CDC oleh agen independen ( concessionari ) yang kemudian disalurkan produk

melalui 70 daerah gudang di seluruh Italia. Masing - masing gudang dilaksanakan

sekitar tiga hari segar produk dalam persediaan. Hampir dua pertiga produk kering

Barilla's ditakdirkan untuk supermarket; produk ini pertama dikirim ke salah satu dari

CDC Barilla, dari mana mereka dibeli oleh distributor. The distributor produk pada

gilirannya dikirim ke supermarket. Brando Vitali's proposal JITD terfokus semata -

mata pada produk - produk kering dijual melalui distributor. Sisa dari produk kering

didistribusikan melalui 18 Barilla - milik " depot " ( gudang kecil ), sebagian besar ke

toko - toko kecil. Barilla produk didistribusikan melalui tiga jenis gerai ritel: grosir

independen kecil, rantai pasar swalayan, dan supermarket independen. Singkatnya,

Barilla memperkirakan bahwa produknya ditawarkan di 100.000 outlet ritel di Italia

saja.

1. Toko Kecil Independen. toko kecil lebih lazim di Italia daripada di negara-negara

Eropa Barat. Melalui akhir 1980-an, pemerintah Italia telah mendukung grosir

kecil ( sering disebut sebagai " Maria Signora " toko di Italia ) dengan membatasi

jumlah lisensi yang diberikan untuk beroperasi besar supermarket. Pada awal

1990, jumlah supermarket mulai tumbuh sebagai pemerintah pembatasan mereda

Sekitar 35 % produk kering Barilla's ( 30 % di utara Italia dan 40 % di selatan )

adalah didistribusikan dari gudang milik internal Barilla regional ke toko - toko

independen kecil, yang biasanya diadakan selama 2 minggu persediaan pada

tingkat toko. pemilik toko kecil membeli produk melalui broker yang berurusan

dengan pembelian Barilla dan personil distribusi.

2. Supermarket. Produk kering tersisa didistribusikan melalui distributor luar untuk

supermarket 70 % untuk rantai supermarket dan 30 % untuk supermarket

independen. Sebuah supermarket biasanya digelar dari sepuluh untuk dua belas

hari persediaan bahan makanan kering dalam toko, dan rata - rata membawa total

4.800 kering - SKU produk. Meskipun Barilla menawarkan banyak produk pasta

jenis beberapa paket, yang paling pengecer akan membawa produk hanya dalam

satu ( dan paling banyak dua ) pilihan kemasan. Produk Dry ditakdirkan untuk

rantai supermarket didistribusikan melalui rantai sendiri distribusi organisasi, yang

dikenal sebagai " Grande Distribuzione " ( Distributor Besar ) atau GD, mereka

6

ditakdirkan untuk supermarket independen disalurkan melalui distributor dikenal

sebagai " Organizzata Distribuzione " ( Distributor Terorganisasi ) atau DO.

Sebuah DO bertindak sebagai membeli terpusat organisasi untuk sejumlah besar

supermarket independen. Dos Sebagian besar operasi regional, dan pengecer

produk mereka melayani biasanya bersumber dari hanya satu DO tunggal. Karena

daerah preferensi dan perbedaan dalam persyaratan ritel, distributor khas mungkin

mendistribusikan 150 dari 800 Barilla's SKU kering - produk. Sebagian besar

ditangani distributor produk yang berasal dari sekitar 200 pemasok yang berbeda,

ini, Barilla biasanya akan menjadi terbesar dari segi fisik volume produk yang

dibeli. Distributor biasanya dibawa dari 7.000 menjadi 10.000 SKU secara total.

Namun, strategi distributor bervariasi. Sebagai contoh, salah satu DOS Barilla

terbesar, Cortese, dilakukan hanya 100 produk kering Barilla dan dilakukan hanya

5.000 SKU secara total. Baik GDS dan DOS membeli produk dari CDC Barilla,

persediaan diselenggarakan dalam mereka sendiri gudang, dan kemudian diisi

perintah supermarket 'keluar dari gudang persediaan mereka. Seorang distributor

gudang biasanya digelar pasokan dua minggu produk Barilla kering di persediaan.

Banyak supermarket ditempatkan pesanan dengan distributor sehari - hari, manajer

toko akan berjalan dan lorong - lorong toko dan akan mencatat setiap produk yang

perlu diisi dan jumlah kotak diperlukan ( pengecer lebih canggih menggunakan

komputer genggam untuk merekam kuantitas pesanan karena mereka diperiksa rak

toko ). Urutan kemudian akan dikirimkan ke distributor toko, pengiriman yang

biasanya diterima di toko 24 sampai 48 jam setelah diterimanya pesanan di pusat

distribusi.

7

SALES AND MARKETING

Barilia menikmati citra merek yang kuat di Italia. Strategi pemasaran dan penjualan

didasarkan pada kombinasi periklanan dan promosi.

Advertising

Merek barilia banyak sekali diiklankan. Periklanan dibedakan berdasarkan pasta

barilia dari komoditas “ mie ” dengan menempatkan merek sebagai kualitas tertinggi. produk

pasta tercanggih yang tersedia. Satu promosi iklan dibangun pada frase : “ barilia : koleksi

terbaik dari pasta premium Italia ”. Dimensi “ koleksi ” diilustrasikan dengan menunjukkan

bentuk pasta mentah sendirian terhadap latar belakang hitam. Tidak seperti perusahaan pasta

lainnya, barilia menghindari kesan tradisional cerita rakyat Italia, lebih memilih kemodernan

dan seting yang canggih di sebagian kota besar Italia. Figure - figur artis dan atlet juga

mendukung periklanan produk barilia itu sendiri. Contohnya : petenis steffi graf untuk

promosi di jerman dan Stefan Edberg di Negara skandinavia. Sebagai tambahan, periklanan

barilia berfokus pada pengembangan dan penguatan hubungan yang loyal dengan masyarakat

Italia dengan menggunakan pesan seperti “ dimana ada barilia, disanalah rumah ”

Trade promotions

Strategi penjualan barilia bergantung pada kegunaan promosi perdagangan untuk

mendorong produknya ke dalam jaringan distribusi industri bahan makanan. Barilia membagi

tiap tahun ke dalam 10 atau 12 periode “ kanvas ”, khususnya 4 ke 5 minggu jaraknya,

masing-masing koresponden ke program promosi. Selama periode kanvas, distributor barilia

bias membeli banyak produk sesuai dengan kebutuhan. Insentif untuk representative

penjualan barilia didasarkan pada pencapaian target penjualan selama kanvas period.

Sales representatives

Representative penjualan barilia melayani Dos menghabiskan diperkirakan 90 % dari

jam kerja mereka di level toko. Di toko, perwakilan penjualan membantu mendagangkan

produk barilia dan mengatur kedalam promosi toko. Mencatat imformasi persaingan, meliputi

harga competitor, stokout, dan pengenalan produk baru, dan mendiskusikan produk barilia

dan memesan strategi dengan manajemen toko.

8

DISTRIBUTION

Distributor ordering procedures

Kebanyakan distributor seperti GDs dan Dos memeriksa level persediaan mereka dan

menempatkan pemesanan dengan barilia sekali dalam seminggu. Produk barilia kemudian

dikapalkan pada distributor selama seminggu yang mana bermula pada 8 hari setelah order

ditempatkan dan berakhir 14 hari setelah order ditempatkan rata - rata waktu tunggu nya

adalah 10 hari. Sebagai contoh, distributor besar yang memesan tiap selasa mungkin

memesan beberapa truk untuk dapat sampai dari rabu melewati selasa. Volume penjualan dari

distributor bermacam2. untuk distributor kecil biasanya 1 kali seminggu.

Impetus for the JITD program

Sebagai kemajuan pada 1980, barilia semakin merasakan efek dari permintaan yang

fluktuatif. Pesanan untuk produk kering barilia sering mengayun liar dari minggu ke minggu.

seperti permintaan yang ekstrim membuat tegang operasi produksi barilia dan operasi

logistik.

Beberapa personel kesayangan bagian manufaktur dan logistic menanyakan

distributor atau retailer untuk membawa tambahan persediaan untuk mengecek fluktuasi

dalam di dalam pemesanan distributor.

Distributor merasa cukup tertekan untuk meningkatkan persediaan dari item yang

mereka sudah stok dan untuk menambah item yang sekarang tidak mereka bawa. Pada tahun

1987 brando vitali, yang kemudian menjadi direktur logistic barilia, telah menyatakan

perasaan yang kuat tentang mencari pendekatan alternative untuk pemenuhan pesanan. Dari

kasus Barilia ini menimbulkan 2 hal yang penting :

1. variasi dari pola pemesanan distributor menyebabkan ketidakefisienan operasi dan

penalty biaya untuk barilia

2. dalam mengusulkan strategi JITD, barilia akan bertanggung jawab atas saluran antara

CDCs dan distributor dan memutuskan pada waktunya dan ukuran pelayaran kepada

distributornya.

9

5.1 PENDAHULUAN

Terdapat pepatah yaitu pada manajemen rantai pasok modern, sebuah informasi

dapat menggantikan adanya persediaan. Dengan adanya informasi kita dapat merubah

pola rantai pasok menjadi lebih efektif, yang mana akan berdampak pada berkurangnya

persediaan. Kegunaan informasi :

Membantu mengurangi variabilitas pada rantai pasok

Membantu pemasok untuk membuat perencanaan yang lebih baik sesuai

perubahan pasar

Memungkinkan untuk mengkoordinasi system manufaktur dan distribusi serta

strateginya

Memungkinkan pengejer untuk melayani konsumen mereka secara lebih baik

dengan menawarkan suatu alat untuk membantu mencari barang yang

diinginkan

Memungkinkan pengecer untuk beraksi dan beradaptasi lebih cepat terhadap

permasalahan rantai pasok

Memungkinkan pengurangan lead time atau waktu tunggu

5.2 EFEK CAMBUK

Salah satu indikasi akan terjadi efek cambuk adalah apabila salah satu atau

beberapa atau semua pelaku dalam suatu rantai pasok salah melakukan perencanaan

sehingga terjadi variabilitas permintaan. Pada saat inilah akan muncul angka demand

palsu yang jumlahnya melebihi demand yang sebenarnya, maka akibatnya akan terdapat

penimbunan stok barang yang berlebihan. Faktor yang dapat mempengaruhi peningkatan

variabilitas pada rantai pasok :

Perencanaan permintaan

Waktu tunggu

Semakin tinggi waktu tunggu semakin menyulitkan perencanaan

karena akan meningkatkan variabilitas permintaan.

Batch ordering

Efek dari sebuah perusahaan yang menggunakan batch ordering ini

sangat mudah dipahami. Sebagai contohnya sebuah pengecer menggunakan

batch ordering kepada pedagang grosir, maka pedagang grosir harus siap

dengan pemesanan yang besar kepada distributor. Maka pedangan grosir

dihadapkan pada model pemesanan yang sangat tinggi variabilitasnya.

10

Fluktuasi harga

Apabila harga berfluktuasi maka pengecer cenderung untuk membeli

barang pada saat harga sedang turun dan menimbun stok tersebut.

Order berlebihan

Order berlebihan seperti ini seringkali dilakukan oleh pengecer dengan

meningkatkan order stok untuk mengantisipasi kemungkinan adanya lonjakan

permintaan dari konsumen, yang mana pada akhirnya lonjakan permintaan itu

tidak terjadi.

5.2.1 Menghitung efek cambuk

Dengan mengetahui metode ini kita dapat mengetahui hubungan antara

teknik forecast, dan lead time terhadap peningkatan variabilitas. Rumus stok level

dasar :

L x AVG + Z x STD x VL

Dimana :

AVG = rata - rata permintaan konsumen

STD = standar deviasi permintaan konsumen

Z = konstanta dari factor safety

Rumus poin order dalam periode tertentu :

Dimana :

= perkiraan rata - rata

St = standar deviasi dari konsumen pada waktu t

11

Rumus perkiraan permintaan :

=

&

=

Rumus peningkatan variabilitas :

1 + +

5.2.2 Untuk dapat memahami mengapa informasi permintaan yang tersentralisasi dapat

Mengurangi efek bullwhip, perhatikan bahwa jika informasi permintaan

disentralisasikan, setiap tahap dari rantai pasok dapat memakai data permintaan

kostumer yang sebenarnya untuk menciptakan ramalan yang lebih akurat, daripada

bergantung pada pesanan yang diterima di tahap sebelumnya, yang mana dapat

sangat bervariasi bila dibandingkan permintaan kostumer yang sebenarnya.

Untuk menentukan dampak dari informasi permintaan yang tersentralisasi

terhadap efek bullwhip, kita membedakan antara 2 tipe rantai pasok :

Rantai Pasok dengan Informasi Permintaan yang Tersentralisasi. Pada tipe

rantai pasok yang pertama, rantai pasok yang tersentralisasi, pengecer atau tahap

pertama dalam rantai pasok, mengamati permintaan kostumer, meramalkan rata -

rata dan varian permintaan menggunakan sebuah rataan bergerak dengan p

pengamatan permintaan, menemukan target level inventori ( stok dasar ) mereka

berdasarkan ramalan rata - rata dan varian dari permintaan, dan menetapkan sebuah

pesanan kepada pedagang grosir. Pedagang grosir, atau tahap kedua dari rantai

pasok, menerima pesanan yang berkaitan dengan informasi ramalan pengecer ( rata

- rata dan varian permintaan ), menggunakan ramalan ini untuk menentukan target

level inventori mereka, dan menetapkan sebuah pesanan kepada distributor.

Dengan cara yang sama, distributor atau tahap ketiga dalam rantai pasok,

menerima pesanan yang berkaitan dengan ramalan permintaan pangecer,

12

menggunakan ramalan ini untuk menentukan target level inventori mereka, dan

menetapkan pesanan kepada tahap keempat dari rantai pasok, yaitu pabrik.

Dalam rantai pasok yang tersentralisasi ini, setiap tahap dari rantai pasok

menerima ramalan rata - rata permintaan dari pengecer dan mengikuti sebuah

kebijaksanaan inventori stok dasar berdasarkan rata - rata permintaan ini. Oleh

karena itu, dalam kasus ini, kita memiliki informasi permintaan yang

tersentralisasi, teknik meramal, dan kebijaksanaan inventori.

Rantai Pasok dengan Informasi Permintaan yang Terdesentralisasi Tipe

rantai pasok yang kedua yang kita pertimbangkan sebagai rantai pasok yang

terdesentralisasi. Dalam kasus ini, pengecer tidak membuat ramalan rata - rata dan

varian permintaan yang ada terhadap sisa dari rantai pasok. Malahan, pedagang

grosir harus mengestimasikan rata - rata dan varian permintaan berdasarkan jumlah

pesanan yang diterima dari pengecer. Sekali lagi kita mengasumsikan bahwa

pedagang grosir menggunakan sebuah rataan bergerak dengan p pengamatan ini

adalah p pesanan terakhir yang ditetapkan oleh pengecer untuk meramalkan rata -

rata dan varian permintaan. Pedagang grosir kemudian memakai ramalan ini untuk

menentukan target level inventori mereka dan menetapkan sebuah pesanan kepada

supplier. Dengan cara yang sama, distributor menggunakan sebuah rataan bergerak

dengan p pengamatan terhadap pesanan yang ditetapkan oleh pedagang grosir

untuk meramalkan rata - rata dan standar deviasi dari permintaan dan

menggunakan ramalan ini untuk menentukan target level inventori mereka. Target

level distributor digunakan untuk menetapkan pesanan kepada tahap keempat dari

rantai pasok.

13

Wawasan Managerial terhadap Nilai dari Informasi yang Tersentralisasi. Kita

telah melihat bahwa, untuk tiap tipe rantai pasok, tersentralisasi atau tidak, variasi

dari jumlan pesanan menjadi lebih besar setiap kali kita menaiki tahap rantai pasok,

sehingga pesanan yang ditetapkan oleh pedagang grosir lebih bervariasi daripada

pesanan yang ditetapkan oleh pengecer, dan begitu seterusnya. Perbedaan dari

kedua tipe rantai pasok ini terletak pada berapa banyak variabilitas berkembang

setiap kita berpindah dari satu tahap ke tahap lainnya.

Hasil di atas mengindikasikan bahwa variasi pesanan berkembang secara

aditif dalam total waktu tunggu untuk rantai pasok yang tersentralisasi, sedangkan

untuk rantai pasok yang terdesentralisasi, peningkatannya bersifat multiplikatif.

Dengan kata lain, dalam sebuah rantai pasok yang terdesentralisasi di mana hanya

pengecer yang mengetahui permintaan konsumen, dapat membawa pada

variabilitas lebih tinggi yang signifikan daripada sebuah rantai pasok yang

tersentralisasi, di mana informasi permintaan konsumen tersedia di tiap tahap rantai

pasok, terutama ketika waktu tunggunya panjang / lama. Kita kemudian

menyimpulkan bahwa informasi permintaan yang tersentralisasi dapat mengurangi

efek bullwhip secara signifikan.

5.2.3 Metode untuk Menanggulangi Efek Bullwhip

1. Mengurangi Ketidakpastian. Satu dari sekian banyak anjuran untuk

mengurangi atau mengeliminasi efek bullwhip adalah dengan mengurangi

ketidakpastian sepanjang rantai pasok melalui informasi permintaan yang

tersentralisasi, yang mana, dengan memberikan informasi lengkap mengenai

permintaan konsumen yang sebenarnya di setiap tahap dalam rantai pasok.

2. Mengurangi variabilitas. Efek bullwhip dapat dikurangi dengan mengurangi

variabilitas yang telah menjadi sifat dalam setiap proses permintaan konsumen.

Sebagai contoh, jika kita dapat mengurangi variabilitas permintaan kostumer

yang tampak oleh pengecer, maka, bahkan jika efek bullwhip terjadi,

variabilitas permintaan yang tampak oleh pedagang grosir juga akan terkurangi.

14

3. Pengurangan lead time. Hasil yang diperlihatkan pada sub bagian sebelumnya

secara jelas mengindikasikan bahwa lead time ada untuk memperbesar

peningkatan dalam variabilitas yang berkaitan dengan ramalan permintaan. Kita

telah mendemonstrasikan efek dramatik bahwa meningkatkan waktu tunggu

dapat berdampak pada variabilitas di tiap tahap dalam rantai pasok. Oleh karena

itu, pengurangan waktu tunggu dapat mengurangi efek bullwhip sepanjang

rantai pasok secara signifikan.

4. Perkongsian yang strategis. Efek bullwhip dapat dieliminasi dengan menjalin

hubungan dengan sejumlah perkongsian strategis. Perkongsian yang strategis ini

merubah cara informasi dibagikan dan cara inventori diatur dalam rantai pasok

yang memungkinkan mengeliminasi dampak efek bullwhip.

5.3 SHARING DAN INSENTIF INFORMASI

Dua kontrak yang telah didiskusikan dalam literatur dan ditunjukkan untuk

memberikan dorongan kepada pembeli untuk mengungkapkan ramalan mereka yang

sebenarnya :

Kontrak pemesanan kapasitas, di mana supplier menyediakan OEM dengan sebuah

menu yang mengsepesifikasikan level kapasitas yang berbeda yang dapat dipilih sesuai

dengan keinginannya dengan harga - harga yang bersesuaian untuk tiap level. Hal ini

menunjukkan bahwa untuk mendorong OEM mengungkapkan informasi mereka yang

sebenarnya, harga per unit yang dibebankan oleh supplier berkurang dengan level

kapasitas.

Kontrak Pembelian Lanjutan, yang mana pabrikan yang terikat kontrak membebankan

sebuah harga pembelian lanjutan untuk penempatan pesanan yang prioritas terhadap

kapasitas gedung dan sebuah harga berbeda ( lebih tinggi ) untuk setiap penempatan

pesanan tambahan ketika permintaan sudah direalisasi.

Sebuah tantangan terkait yang akan dihadapi oleh perusahaan ketika membagi

informasi mereka dengan rekan rantai pasok adalah bagaimana menjamin bahwa

informasi mereka tidak menolong para kompetitor mereka.

15

5.4 RAMALAN YANG EFEKTIF

Informasi mengarahkan pada ramalan yang efektif. Lebih banyak faktor bahwa

prediksi permintaan masa depan dapat dibentuk menjadi sebuah laporan, prediksi ini

akan menjadi lebih akurat. Sebagai contoh, pertimbangkan sebuah ramalan pengecer.

Ramalan ini biasanya berdasar pada sebuah analisa terhadap penjualan sebelumnya di

pengecer tersebut. Bagaimanapun, permintaan konsumen di masa depan jelas

dipengaruhi oleh beberapa hal seperti harga, promosi, dan pengeluaran produk baru.

Beberapa hal ini dikontrol oleh pengecer, tetapi beberapa hal lainnya dikontrol oleh

distributor, pedagang grosir, pabrikan, atau kompetitor. Jika informasi ini tersedia di

ramalan pengecer, ramalan ini tentu saja akan menjadi lebih akurat.

5.5 INFORMASI UNTUK KOORDINASI DARI SISTEM

Untuk menjelaskan ini, amati bahwa ketika sistem tidak terkoordinasi setiap

fasilitas dalam rantai pasok melakukan apa yang terbaik untuk fasilitas tersebut hasilnya,

seperti yang kita diskusikan di chapter 1, adalah optimisasi lokal. Setiap komponen dari

rantai pasok mengoptimisasi operasi mereka sendiri tanpa memperhatikan dampak

kebijaksanaan mereka terhadap komponen - komponen lain dalam rantai pasok.

Aternatif untuk pendekatan ini adalah optimisasi global, yang mana menyatakan

bahwa satu mengidentifikasi apa yang terbaik untuk keseluruhan sistem. Dalam kasus

ini, dua hal yang perlu diarahkan :

1. Siapa yang akan mengoptimisasi ?

2. Bagaimana hasil yang diperoleh melalui strategi yang terkoordinasi dibagi antara

fasilitas rantai pasok yang berbeda ?

Hal - hal ini dapat dicapai dalam berbagai cara. Sebagai contoh, di Chapter 4, kita

mendiskusikan penggunaan kontrak pasokan, dan di Chapter 8, kita mendiskusikan hal

ini sebagai bagian dari diskusi mendetail tentang perkongsian strategis.

16

5.6 MENEMUKAN PROK YANG DIINGINKAN

Ada lebih dari satu cara untuk memenuhi permintaan kostumer. Biasanya, untuk

sebuah sistem make-to-stock, kita berpikir untuk memenuhi permintaan kostumer dari

inventori eceran jika semuanya mungkin. Bagaimanapun, ada cara lain untuk memenuhi

permintaan kostumer.

5.7 PENGURANGAN WAKTU TUNGGU

Pentingnya pengurangan waktu tunggu tidak boleh terlalu ditekankan. Karena

biasanya akan membawa pada :

1. Kemampuan untuk memenuhi pesanan kostumer secara cepat yang tidak bisa

dipenuhi dari stok yang ada.

2. Pengurangan dalam efek bullwhip.

3. Ramalan yang lebih akurat dalam kaitan dengan pengurangan horizon ramalan.

4. Pengurangan dalam level inventori barang jadi. Ini benar karena satu dapat

menyimpan inventori material mentah dan material pembungkus ( subassembly )

untuk mengurangi siklus waktu barang jadi.

5.8 INFORMASI DAN PENGURANGAN RANTAI PASOK

5.8.1 Tujuan yang Berlawanan dalam Rantai Pasok

Bahan - bahan, pergudangan, dan manajemen logistik outbond juga

mampunyai daftar kriteria. Ini termasuk meminimalkan biaya transportasi dengan

mengambil keuntungan dari diskon kuantitas, meminimalisasi level inventori, dan

secara cepat mengisi stok. Pada akhirnya, untuk memuaskan kostumer mereka,

pengecer perlu waktu tunggu pemesanan yang pendek dan pengiriman pesanan

yang akurat. Kostumer pada gilirannya, permintaan item in - stock, varietas yang

besar, dan harga yang rendah.

17

5.8.2 Mendesain Rantai Pasok untuk Tujuan yang Berlawanan

Pertukaran Inventori - Ukuran Tanah. Seperti yang kita lihat, pabrikan suka

untuk mempunyai jumlah / ukuran tanah yang besar. Biaya pengaturan per unit

dikurangi, pabrikan memilki keahlian dalam sebuah peningkatan produk tertentu,

dan proses menjadi lebih mudah untuk dikontrol. Sialnya, permintaan yang khusus

tidak datang dalam ukuran tanah yang besar, jadi ukuran tanah yang besar

mengarahkan / membawa pada inventori yang tinggi. Tentu saja, kebanyakan fokus

dari revolusi manufaktur pada tahun 1980 termasuk beralih ke sistem manufaktur

dengan ukuran tanah yang lebih kecil.

Pertukaran Inventori - Biaya Transportasi. Kemajuan Sistem Penunjang

Keputusan sekarang memungkinkan rantai pasok untuk menemukan keseimbangan

yang cocok antara biaya transportasi dan biaya inventori dengan membentuk

sebuah laporan semua aspek rantai pasok. Tanpa menghiraukan strategi

transportasi yang dipilih, kompetisi dalam industri transportasi akan memaksa

harga untuk turun. Efek ini dipertinggi oleh kemajuan mode transportasi dan

program seleksi / pemilihan pembawa / pengirim yang menjamin bahwa

pendekatan biaya yang paling efektif digunakan untuk setiap pengiriman tertentu,

akan menurunkan keseluruhan biaya transportasi.

Pertukaran Biaya Transportasi – waktu tunggu. Waktu tunggu sering dapat

dikurangi jika item ditransportasikan dengan segera setelah item - item tersebut

dibuat atau tiba dari supplier. Dengan demikian, ada pertukaran antara item - item

yang dipegang / ditahan sampai cukup diakumulasikan untuk mengurangi biaya

transportasi dan mengirimkannya dengan segera untuk mengurangi waktu tunggu.

Pertukaran Inventori - Varietas Produk. Secara jelas, varietas produk sangat

meningkatkan kompleksitas manajemen rantai pasok. Pabrik yang membuat

banyak produk yang berbeda - beda dengan ukuran tanah yang lebih kecil

mendapati bahwa biaya manufaktur mereka meningkat dan efisiensi proses

manufaktur mereka menurun. Untuk menjaga waktu tuggu yang sama, sebuah

perusahaan bisa memiliki lebih sedikit produk, jumlah yang lebih kecil akan

memungkinkan dikirimkan, sehingga gudang akan butuh untuk menahan varietas

produk yang lebih besar, dengan demikian, meningkatkan varietas produk juga

meningkatkan biaya pergudangan dan transportasi. Akhirnya, karena, biasanya

18

sulit untuk meramal permintaan untuk setiap produk secara akurat, karena semua

berkompetisi untuk kostumer yang sama, level inventori yang lebih tinggi harus

dipelihara untuk menjamin level pelayanan yang sama.

Pertukaran Biaya - Pelayanan Kostumer. Semua pertukaran ini merupakan

contoh pertukaran biaya pelayanan kostumer. Mengurangi inventori, biaya

manufaktur, dan biaya transportasi biasanya datang pada biaya pelayanan

kostumer. Pada sub bagian terdahulu, kita telah melihat bahwa level / mutu

pelayanan kostumer dapat dipelihara selama mengurangi biaya ini dengan

menggunakan informasi dan desain rantai pasok yang sesuai. Secara implisit, kita

telah mendefinisikan pelayanan kostumer sebagai kemampuan dari seorang

pengecer untuk memenuhi permintaan kostumer menggunakan / dari stok yang

tersedia.

5.9 MENGURANGI NILAI MARGINAL INFORMASI

Pada umumnya, tentu saja, menukarkan informasi yang lebih detail atau

informasi yang lebih sering membutuhkan biaya. Dengan demikian, para partisipan

dalam rantai pasok harus memahami biaya dan keuntungan dari potongan informasi

tertentu, fokus terhadap seberapa sering informasi dikumpulkan, berapa banyak dari

informasi ini yang perlu untuk disimpan, berapa banyak dari informasi ini yang perlu

untuk dibagikan, dan dalam bentuk apa informasi tersebut perlu dibagikan, sejak semua

hal ini memiliki biaya yang berhubungan dengan keuntungan yang berkaitan dengannya.

JAWABAN DISCUSSION QUESTIONS :

1a. Keuntungan dari program Just In Time Distribution adalah organisasi AOS logistik

bukan sendiri akan menentukan jumlah pengiriman, sehingga akan lebih efektif

memenuhi konsumen akhir, namun kebutuhan AOS juga akan lebih merata

mendistribusikan beban kerja pada Barilla, AOS manufaktur dan sistem logistik.

b. Konflik yang terjadi ialah AOS penjualan sendiri dan pemasaran organisasi, yang melihat

konsep tersebut sebagai tidak layak atau berbahaya, atau keduanya. Konflik ini terjadi

karena AOS pelanggan yang hanya bersedia menyerahkan otoritas mereka untuk

19

memesan sesuka hati, beberapa bahkan enggan untuk menyediakan data penjualan rinci

pada saat yang Barilla bisa membuat keputusan persalinan dan meningkatnya prakiraan

permintaan.

c. Jika saya dalah pelanggan Barilla maka saya akan setuju dengan konsep Just In Time

Distribution karena pelanggan juga dapat mengetahui data penjualan serta menyerahkan

otoritas mereka untuk memesan sehingga kebutuhan AOS juga akan lebih merata

mendistribusikan beban kerja pada Barilla, AOS manufaktur dan sistem logistik.

d. Menurut saya sistem JITD cukup efektif dan sangat layak untuk dicoba. Kesulitan dalam

aplikasi metode JITD adalah apabila pelanggan yang hanya bersedia menyerahkan

otoritas mereka untuk memesan sesuka hati sehingga kita tidak dapat melakukan

peramalan permintaan.

e. JITD strategy yang diterapkan oleh barilia berfokus pada kecepatan pendistribusian

produknya yang mana pihak barilia harus mampu menjalin komunikasi yang tepat

dengan pihak distributornya atau komponen eksternal perusahaan. Sedangkan strategi

JIT yang dikembangkan Toyota adalah strategi dimana pihak Toyota hanya melakukan

pesanan saat ada order dari konsumen saja agar tidak terjadi pemborosan atau

penumpukan persediaan. Perbedaaannya hanya pada proses yang mana pihak barilia

melakukan JIT setelah proses produksi dalam arti saat pendistribusian sedangkan Toyota

melakukan strategi JIT saat proses produksi agar inventori bisa terkendali.

2 a. Dengan e-commerce maupun internet, perusahaan dapat menekan kembali permintaan

konsumen yang sudah mulai berubah menjadi lebih rendah. Dengan era globalisasi dan

canggih seperti sekarang, penambahan fasilitas e-commerce dan internet akan sangat

mempengaruhi terhadap permasalahan bullwhip effect dalam perusahaan

b. Salah satu factor terjadinya bullwhip effect dalam rantai pasok suatu perusahaan bisa juga

disebabkan karena saluran distribusi di sepanjang rantai pasok itu lambat atau terkendala

sesuatu sehingga konsumen akhirnya mulai bosan dan mulai berkurang permintaannya.

Oleh karena itu, pengiriman yang ekstra cepat atau ekspres bisa menjadi solusi untuk

meredakan bullwhip effect dalam perusahaan sebab dengan pengiriman yang cepat

konsumen akan lebih puas dan tidak lari ke competitor.

20

c. Dengan saling mendiskusikan permasalahan pada distributor atau terhadap supplier baik

itu mengenai segala hal yang berkaitan di dalam rantai pasok akan sangat

menguntungkan dan dapat menghilangkan bullwhip effect dalam perusahaan. Dikatakan

demikian karena masalah yang sering dihadapi oleh perusahaan sehingga konsumen

kadang lari ke competitor atau produk lain itu bukan saja karena kualitas produk saja

tetapi juga kurangnya kolaborasi atau kerjasama antar sesame perusahaan dalam rantai

pasok itu sendiri sehingga kurang mengerti apa yang diinginkan konsumen dan apa yang

selama ini menjadi kekurangan sehingga terjadi bullwhip effect di dalam rantai pasok.

d. Setiap hari harga murah = dengan menetapkan harga yang relative murah dan stabil

seperti ini sepanjang hari akan dapat meringankan dan memperkecil kemungkinan

terjadinya efek cambuk. Hal ini disebabkan karena dengan adanya harga yang sama

maka variabilitas harga produk pada saat order terhadap supplier tidak tinggi dan seperti

yang kita tahu bahwa variabilitas merupakan salah satu factor pemicu terjadinya efek

cambuk, oleh karena itu kita harus mampu menjaga variabilitas harga produk sestabil

mungkin.

e. Vendor - managed inventory ( VMI ) = dengan adanya manajemen inventory yang jelas

kita dapat memperkecil kemungkinan terjadinya efek cambuk, karena kita tahu secara

pasti di titik mana kita perlu menyetok produk, di saat kapan kita perlu melakukan

re-order, dan di batas berapakah kita safety stok yang aman untuk usaha kita.

f. Kontrak dengan supplier = dengan adanya perjanjian yang disepakati bersama dengan

supplier akan dapat mengurangi kemungkinan terjadinya efek cambuk. Karena manfaat

yang didapat dari sebuah kontrak adalah kepastian adanya stok produk sesuai dengan

waktu pengiriman yang sudah dijadwalkan, maka dari itu kita ( sebagai pengecer

misalnya ) tidak perlu khawatir dan memusingkan stok produk di toko kita.

3. Keuntungan dari retailer yang menyetujui adanya perjanjian “ sharing inventory ”

adalah :

Lebih praktis , karena cukup mengontak retailer lain yang mempunyai stok mobil

berwarna biru

Lebih fleksibel, di saat kita kehabisan stok mobil berwarna biru kita tidak

direpotkan dengan keharusan memesan produk ke kantor pusat melainkan cukup

menghubungi retailer lain. Ujung - ujungnya kepuasan konsumen terpenuhi karena

dapat memiliki mobil berwarna biru tanpa harus menunggu terlalu lama.

21

Lebih cepat merespon permintaan konsumen, penjelasan hamper sama dengan di

atas.

Kelemahan dari “ sharing inventory ” bagi retailer yang bersangkutan adalah :

Tidak dapat meraup keuntungan lebih banyak apabila dibandingkan dengan situasi

saat toko kita memiliki stok mobil berwarna biru. Ibaratnya saat kita memiliki stok

sendiri maka kita memperoleh stok tersebut dengan harga pokok dan kemudian kita

jual dengan harga jual retailer, sedangkan apabila kita mengambil stok dari retailer

lain maka kita pasti diharuskan untuk memberi sejumlah komisi untuk retailer

tersebut. Jadi keuntungan yang kita dapat berasal dari = harga jual retailer – harga

pokok mobil – komisi untuk retailer lain ( karena kita meminjam stok milik

mereka ).

4. a. Desain jaringan distribusi yang baik dapat mengurangi waktu tunggu. Desain ini dapat

eksis hanya kerena ketersediaan informasi tentang status dari keseluruhan rantai pasok

b. Sistem informasi yang efektif. Dapat memangkas waktu tunggu dengan menguranggi

porsi waktu tunggu yang terkait dengan memproses pesanan, kertas kerja, pengambila

stok, pengadaan transportasi dll

c. jika seorang pegecer memesan kemudian menyebarkan dengan cepat dalam rantai pasok

kepada para supplier yang ada dalam rantai pasok sesuai dengan kebutuhan untuk

memenuhi pesanan, waktu tunggu dapat berkurang drastis

d. Dengan mengirimkan data nilai penjualan dari pengecer kepada suppliernya dapat

membantu mengurangi waktu tunggu secara signifikan, kerena supplier dapat

mengantisipasi pesan yang akan masuk dengan mempelajari data nilai penjualan

5. Tujuan dari strategi kompetitif yaitu untuk mendapatkan keuntungan sebanyak mungkin

dengan biaya yang rendah dibandingkan dengan pesaing dan juga mengatur rantai pasok

dengan baik agar tidak terjadi lead times yang mengakibatkan terhambatnya proses

produksi yang mengakibatkan kerugian yang besar.

6. Dengan menggunakan sistem kontrak agar antara Newburry Comics dan Soundscan Inc.

Tidak terjadi kesalah pahaman dalam pembagian keuntungannya. Dalam kasus ini

Soundscan tidak mengkonfirmasikan kepada Newburry Comics mengenai data yang

22

dikumpulkannya dari pengecer lain dan akibatnya terjadi ketidakseimbangan pembagian

keuntungan antara keduanya. Soundscan mendapat keuntungan yang lebih banyak. Oleh

karena itu kejelasan informasi juga sangat penting untuk menghindari terjadi kasus - kasus

seperti ini lagi.

JAWABAN CASE STUDY HAL 177 :

1. Perencanaan inventory untuk Reebok dalam menghadapi pesanan baju pemain NFL

yang tidak pasti adalah melakukan “ postponement ”. Yaitu Reebok merancang dan

memproduksi baju sampai pada tahap setengah jadi ( bentuk baju sudah dibuat tetapi

belum di finishing ), kemudian apabila ada pesanan barulah baju setengah jadi

tersebut diproses lagi menjadi baju siap jual / pakai sesuai dengan tipe dan hiasan baju

tersebut. Dengan menggunakan pendekatan seperti ini Reebok dapat menghemat

waktu dalam memproduksi baju dan dapat merespon dengan cepat permintaan

dadakan dari pasar.

2. Menurut saya pada saat akhir musim Reebok sebaiknya meminimalkan inventori baju

tersebut, karena dalam pasar baju NFL seperti ini setiap musim akan terjadi

pergantian model. Dengan Reebok meminimalkan inventory maka akan memperkecil

jumlah baju yang tidak laku dijual saat musim sudah berganti, hal ini berarti

meminimalkan kerugian.

3. Ya, model di section 2.2.2 berguna di sini.

4. Kuantitas optimal untuk setiap pemain adalah 1,728 unit.