BEYOND THE LEARNING ORGANIZATIONBy: Jerry N Gill Ey & Ann Maycunich 1999

PERUSAHAAN TRADISIONAL, TAHAP PEMBELAJARAN, DAN BERKEMBANG

Suatu kenyataan pasti ditemui pada laporan tahunan perusahaan adalah suatu pernyataan bahwa betapa pentingnya karyawan sebagai senjata pamungkas dalam meraih kesuksesan sebuah usaha. Perusahaan-perusahaan ini mengklaim bahwa karyawan mereka sangat diprioritaskan. Mereka kemudian menegaskan bahwa usaha dan sumber daya mereka hanya berfokus pada kepuasaan karyawan dan pengembangan. Dalam beberapa situasi, pernyataan semacam itu sangatlah benar. Sayangnya, pernyataan-pernyataan ini hanya sebatas kumpulan kata belaka yang dirancang untuk memberikan kesan baik bagi para pemegang saham. Pada kenyataannya, realita perusahaan sangat berbeda dengan untaian kata yang disampaikan pada laporan tahunan. Biasanya, para karyawan diperlakukan sebagai sumber daya yang tidak berguna untuk dipakai dan kecenderungan perusahaan untuk memberikan sesuatu yang layak. Hanya bagaikan pion dalam wadah yang besar, persaingan hanya terjadi di kalangan atas saja. Dengan pendekatan ini, banyak karyawan yang handal pada perusahaan meninggalkan perusahaan, mencari kesempatan untuk dapat berkembang, dan mendapatkan penghargaan di perusahaan lain.

Pada beberapa perusahaan terdapat diskoneksi antara perasaan karyawan untuk diperhatikan dan perlakuan yang diperoleh di dalam sebuah perusahaan. Ketika kita beretorika, dengan mudah mengidentifikasikan bagaimana cara suatu organisasi agar mampu berkembang dengan sumber daya manusianya, kita akan temukan perbedaan yang luar biasa. Hal ini dapat diilustrasikan sebagai berikut. Sebuah perusahaan terbesar di dunia saat ini membuat suatu keputusan yang sadar untuk mengadopsi prinsip-prinsip dan praktek dari pembelajaran organisasi. Akibatnya, perusahaan itu menggantikan nama training dan bagian pengembangan menjadi departemen pembelajaran organisasi dan merubah nama eksekutif presiden training dan pengembangan menjadi ketua oficer pembelajaran. Kenyataan dari perusahaan ini dibeberkan bahwa tidak ada sesuatupun yang berubah. Fokus ketidakberubahnya pada penyediaan ruang kelas untuk aktifitas training. Sedikit penghormatan diberikan untuk bagaimana pembelajaran itu akhirnya digunakan dalam pekerjaan atau bagaimana pembelajaran itu dapat meningkatkan kapasitas

performa perusahaan. Meskipun pimpinan perusahaan mengklaim bahwa mereka memahami tentang pembelajaran organisasi, mereka telah gagal merubah strategi pengembangan secara keseluruhan di dalam perusahaan. Dengan kata lain, perusahaan itu begitu sederhana menerapkan warna seragam baru terhadap masalah yang sangat penting, mengharapkan suatu upaya yang akan merubah hasil di kemudian hari. Pada saat bersamaan, perusahaan hanya membual bahwa para karyawan adalah asset terbaik dan bahwa tujuan perusahaan tidak akan tercapai tanpa ada upaya dari para karyawannya. Pada kenyataannya, tidak ada satupun kemudian yang benar.

Semua itu terllau sering, perusahaan percaya bahwa para karyawan sangat mudah untuk digontagantikan. Akibatnya, mereka membuat kebijakan dan procedur yang mendemomstrasikan filosofi mondar-mandir di depan pintu terhadap sumber daya manusia (Gilley, Boughton, dan Maycunich 1999,1). Pada kondisi ini, para karyawan kerap kali diperlakukan sebagai orang yang tidak bermartabat dan kehormatan karena kepercayaan para pengelola bahwa SDM dapat dibuang dan masih banyak yang lebih berkualifikasi di pasaran.

Ketika sikap ketidakpedualian untuk korporasi itu merajalela, menejer kadang menolak pembimbing dan pengembangan karyawan, lebih cenderung mencuci tangan dari tanggung jawab terhadap kompetensi karyawan. Akibatnya, pekerja-pekerja ini gagal memperoleh kompetensi yang diharapkan, dan mereka akang sangat cepat dikeluarkan. Perilaku seperti ini akan merusak moral, produktifitas, kesetiaan, dan komitmen para karyawan.

Perusahaan tidak dapat memungkiri kebutuhannya akan karyawan yang kualified, karyawan yang berbakat dalam peroduksi dan pemasaran dan pelayanan terhadap klien. Karyawan-karyawan ini berasal dari dua sumber; dari pasar terbuka dan dari dalam perusahaan itu sendiri.

Gilley (1998, 45-46) meyakini bahwa;

Kebutuhan penting suatu organisasi itu sudah jelas; optimalnya jumlah karyawan yang berkuafaid, berbakat dalam memproduksi sebuah prodak dan pelayanan yang dituntut oleh klien. Kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan dua cara; pertama, perusahaan dapat memperoleh kebutuhannya akan karyawan itu dari pasar terbuka yang akan mensuplai individu-individu yang cukup berbakat. Kedua, perusahaan dapat menumbuhkembangkan karyawan yang ada pada perusahaan itu sendiri. Para pebisnis yang memilih pendekatan ini memahami bahwa; pengetahuan dan kemampuan yang

spesifik yang mereka butuhkan tidaklah mudah untuk ditemukan di pasar terbuka; pengetahuan dan kemampuan karyawan dapat merosot dengan cepat; moral karyawan akan lebih mudah terpengaruh secara negative oleh kurangnya kesempatan atau tantangan yang diberikan di dalam perusahaan, dan karyawan baru jelas akan sangat membutuhkan pengembangan tambahan untuk memaksimalkan kemampuan dan produktifitasnya.

Mau tak mau, pendekatan manakah yang akan digunakan, karyawan berkembang dengan tantangan yang berkontribusi terhadap kelanjutan dari tumbuhkembangnya mereka. Bagaimanapun juga, perusahaan sangat mudah mempertahankan para karyawan yang berbakat ketika mereka menyediakan pengembangan karir dengan memberikan kesempatan bagi karyawan. Begitu pula sebuah strategi yang mengharuskan perusahaan gunakan dalam meningkatkan aktifitas untuk memiliki daya saing, produktifitas, dan keuntungan.

Dengan kata lain, perusahaan membutuhkan sebuah strategi dan pendekatan yang sistematik terhadap pertumbuhan dan perkembangan karyawannya, yaitu sesuatu yang akan meningkatkan daya saing perusahaan dan memperbaharui kemapuan.

Evolusi Perkembangan Perusahaan

Apa yang membuat perusahaan itu sukses? Banyak teori dan literature–kepemimpinan, pelatihan, efisiensi, orientasi kostumer, jadwal yang terus menerus. Salah satu ide yang paling diterima saat ini yaitu belajar berorganisasi, yang dicirikan dengan sebuah budaya, secara menyeluruh di dalam perusahaan, yang berdedikasi untuk pengembangan dan produktifitas karyawan, dan keseluruhan upaya performa melalui belajar sepanjang hayat secara kontinyu.

Tapi apakah doktrin pembelajaran organisasi ini merepresentasikan lambang perkembangan dari sebuah perusahaan? Kami rasa tidak, meskipun pembelajaran itu sebagai hasil tambahan bagi pengembangan. Itu bukanlah hasil yang diinginkan; secara sederhana, peningkatan wadah pengetahuan organisasi tidaklah penting untuk menghasilkan keuntungan perusahaan yang lebih baik. Dengan membawa pembelajaran itu pada bentuk yang paling tinggi -untuk mengembangkan- membuat para karyawan meraih potensi mereka secara penuh, sedangkan focus perusahaan pada hasil pembelajaran yang akan mendatangkan keuntungan yang besar bagi perusahaan. Jadi, fase terakhir dari peralihan perusahaan yaitu pengembangan perusahaan itu sendiri. Buku ini akan memberikan kisi-kisi yang mana seorang pimpinan perusahaan dan SDM yang professional dapat mengakselerasikan pembelajaran pengorganisasian.

Perbandingan Perusahaan Tradisional, Pembelajaran, dan Berkembang

Terdapat suatu evolusi bahwa setiap perusahaan dapat mengalami –masa peralihan dari tradisional menjadi perusahaan yang berkembang. Evolusi ini adalah sukarela; dimana perusahaan itu memiliki kebebasan untuk tidak berubah pada situasi operasional saat ini atau membuat suatu keputusan secara terang-terangan yang mendorong mereka untuk lebih efektif dan efisien.

Terdapat tiga tipe perusahaan yang dapat diidentifikasi sepanjang evolusi ini; perusahaan tradisional (traditional organizatioan), perusahaan yang sedang belajar (learning organization), dan perusahaan yang berkembang (developmental organization) (gambar 1.1). Satu tipe yang terpisah dari yang lain adalah pentingnya SDM dalam memperoleh bisnis strategis untuk mencapai tujuan, kapasistas perusahaan untuk melakukan pembaharuan, dan keinginan perusahaan untuk meningkatkan kesiapan daya saing. Dengan setiap proses evolusi ini, akan sangat sulit untuk menentukan secara pasti dimana priode itu diberikan. Acap kali hanya ketika fase evolusi ini telah sempurna, maka ia tidak tau pasti jika telah melaluinya.

Terdapat banyak bukti untuk perusahaan tradisional (tradisional organization). Kami percaya bahwa lebih dari 80 persen semua organisasi yang ada saat ini akan melalui fase ini, membuat hasil yang memuaskan dan meraih cukup keuntungan bagi perusahaan. Meskipun demikian, efektifitas dapat meningkat dengan pesat dengan suatu peralihan untuk menjadi lebih tinggi, lebih efisien, dimana kemampuan perusahaan untuk membaharui dirinya sendiri dan memaksimalkan kesiapan daya saing akan lebih meningkatkan perusahaan, sedangkan pentingnya karyawan akan lebih meningkatkan perusahaan itu secara subtansial.

Pada tahap evolusi organisasi selanjutnya adalah pembelajaran perusahaan (Learning Organization). Dewasa ini telah banyak ditulis tentang hakekat dari pembelajaran organisasi, terutama pentingnya pembelajaran terhadap perkembangan dan efektifitas sebuah usaha beserta orang-orangnya. Pembelajaran organisasi secara teoritis adalah mempertahankan signifikansi kapasitas yang tinggi untuk pembaharuan organisasi dan menyediakan kemampuan daya saing dibandingkan dengan perusahaan tradisional karena pembelajaran organisasi lebih menekankan pentingnya SDM dan meraih hasil yang baik dalam sebuah usaha. Agar penekanan ini lebih manjur, nilai pembelajaran organisasi akan terus berlangsung

melalui pembelajaran dan perubahan (lihat bab 8). Bagaimanapun, kegagalan itu ada karena mereka tidak menyediakan suatu mekanisme yang baik untuk meraih pembaharuan dan kesiapan daya saing, tidak adanya roda yang menggerakkan mereka dari teori ke praktek.

Fase terakhir dari pergerakan evolusi yaitu perusahaan yang berkembang (developmental organization). Dalam buku ini, kami menggunakan sebuah pendekatan praktis untuk merubah perusahaan itu menjadi perusahaan yang berkembang. Di sisi lain pada pembelajaran perusahaan terdapat contoh individu-induvidu, pertumbuhan perusahaan, dan permormanya. Pembelajaran itu sendiri tidak akan menjamin para karyawannya atau pertumbuhan bisnis dan perkembangannya. Organisasi yang berkembang akan melebarkan sayap bersamaan dengan evolusi, terlibat dalam seluruh aktifitas yang mempromosikan dan memberikan penghargaan bagi individu-individu, serta pertumbuhan perusahaan. Akhirnya, perusahaan yang berkembang akan menikmati kapasitas yang tinggi dalam melakukan pembaharuan dan selalu akan meningkatkan daya saing.

Salah satu cara yang baik untuk membedakan antara fase-fase evolusi itu berkaitan dengan melihat pada karakteristik dan isu-isu dari perusahaan itu sendiri (gambar 1.2). dengan demikian kita akan mengamati setiap organisasi dan perspektifnya sebagai berikut:

- Kapasitas perusahaan untuk melakukan pembaharuan- Pentingnya SDM- Adanya asumsi untuk tumbuhkembang- Pengaharapan akan pertumbuhan dan perkembangan- Jenis aktifitas yang membawa pada perkembangan- Focus pada segala aktifitas- Aktifitas perkembangan itu membuahkan hasil- Lebih berprioritas pada internal perusahaan- Tipe kepemimpinan yang merakyat dalam perusahaan- Terstruktur dan iklim kerja yang baik- Menghormati peran atasan, menejer, dan karyawan- Aksi dubutuhkan untuk mempertahankan fase evolusi saat itu atau

mendorong perusahaan agar lebih maju

Karakteristik Perusahaan Persuahaan Perusahaan sudah

tradisional sedang belajar BerkembangOrentasi Training Pembelajaran Pengembangan Kapasitas organisasi untuk pembaharuan

Rendah Sedang Tinggi

Pentingnya SDM Tidak kritis Kritis Mutlah/harusAsumsi pertumbuhan dan perkembangan

Pelatihan akan mengembangkan perusahaan

Membangun kapabilitas untuk berkreasi melalui pembelajaran

Perkemabngan secara kontinyu adalah kunci untuk bersaing, meraih keuntungan dan pembaharuan

Harapan pertumbuhan dan perkembangan

Meningkatkan SKA Pembelajaran terus menerus

Perusahaan mengadakan pembaharuan dan kesiapan untuk bersaing

Jenis aktifitas pengembangan

Belajar secara tidak sadar, belajar dengan berdialog, belajar secara kebetulan, pembelajaran antisipasi

Pembelajaran deutero, pembelajaran tindakan

Pengembangan pembelajaran

Focus dari aktifitas pengembangan

Pemerolehan pengetahuan

Penerapan dan refleksi

Perubahan dan pertumbuhan dan perkembangan secara terus menerus

Hasil dari aktifitas pengembangan

Pemahaman Penguasaan dan kesadaran diri

Makna baru, pembaharuan, dan kapasitas penyelenggaraan

Prioritas perusahaan

Sharing pasar, keuntungan, produktifitas, laba bruto

Pembelajaran adalah kunci untuk meningkatkan keuntungan perusahaan

Meraih tujuan perusahaan melalui pertumbuhan dan perkembangan karyawan

Tipe kepemimpinan

Autocrat (kekuasaan mutlak)

Transaksioanal dan transformative

Pengembangan

Struktur dan iklim kerja

Departemen, hirarki secara formal, sedikit atau tiak ada partisipasi karyawan

Berorientasi team kerja, pemotivasian dan penghargaan, pembelajaran secara individu dan kelompok

Pendekatan system perusahaan

Peran pemimpin Status quo Sinergis Menyeluruh dalam berfikir, pendukung pengembangan

Peran menejer Status quo Partner belajar Pelih dalam penyelenggaraan

Peran karyawan Status quo Pembelajaran sendiri secara langsung

Yang meningkatkan pengembangan

Peran HR profesional

Status quo Pendukung karyawan

Konsultan penyelenggara, OD agen perubahan

Tindakan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan

Tidak ada Berfokus pada pembelajaran

Focus pada pengembangan

PERUSAHAAN TRADISIONAL

Tipe yang paling umum dari organisasi/perusahaan adalah tradisional. Hal ini dapat ditemukan di setiap pabrik dan bangsa di dunia. Meskipun perusahaan tradisional menempati fase ovolusi yang pertama, kami tidak mengklaim bahwa semua upayanya gagal memperoleh hasil yang memuaskan. Sebaliknya, kebanyakan perusahaan tradisional menghasilkan pendapatan secukupnya dan keuntungan sekedar dapat melanjutkan usaha.

Berdasarkan sejarah perusahaan tradisional bergerak dengan cepat melalui siklus pertumbuhan organisasi, yang sekali-kali pertumbuhannya sesuai dengan keuntungan yang diperoleh. Walaupun begitu, secara tipikal perusahaan ini gagal dan berbahaya terhadap kematangan perusahaan dan selanjutnya terjadi kemerosotan. Kesuksesan ini kadang mendorong pimpinan perusahaan untuk melakukan kesalahan dalam pengamanan dan mempertahankan diri dari hal-hal yang tidak diinginkan. Perusahaan tradisional akan berfokus pada prioritas untuk meningkatkan sharing pasar, produktifitas dan pemeliharaanhirarki structural dan style kepemimpinan.

Tipe Kepemimpinan

Kepemimpinan yang autocrat lebih dominan pada perusahaan tradisional. Style pemimpin autokratik berfokus pada hirarki structural, kekuatan, dan control dari pimpinan dan menejer. Struktur semacam ini sangat umum ditemukan dalam organisasi ini dalam departemen yang secara hirarki disusun oleh perusahaan. Perusahaan tradisional terdiri dari berbagai macam departemen yang memisahkan karyawan dengan karyawan lainnya, berdasarkan jenis pekerjaan yang dilibatkan dan hasil yang ingin dicapai. Hirarki struktur formal mempunya aturan khusus dalam departemen tersebut dan perusahaan secara menyeluruh.

Komunikasi antara setiap departemen dapat terjadi pada setiap tingkatan, meskipun dalam pembuatan keputusan, secara historis, ketetapan dicadangkan oleh pimpinan perusahaan. Fungsi sementara manejer sebagai pengontrol, penjaga, pengawas. Karyawan diberikan jabatan berdasarkan performa atau memproduksi atau dalam bidang pelayanan, sedikit berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, penyelenggaraan untuk pengembangan, strategi sudah diformulasikan. Strategi pengembangan karir kadang ada ketika ada sedikit penghargaan untuk kelangsungan rencana pertumbuhan dan perkembangan di masa kini. Secara ringkas, karyawan secara sederhana berpasangan bergandengan tangan dengan karyawan lainnya dalam menyelenggarakan produktifitas.

Jenis-jenis Kegiatan Pengembangan

Berdasarkan sejarah, terdapat empat jenis kegiatan pengembangan pada perusahaan tradisional. Ada kegiatan formal, terdiri dari yang tidak disengaja, dialog,

dan pembelajaran secara kebetulan, yang keempat dan kegiatan yang formal adalah antisipasi pengembangan (Marquard 1996; lihat juga bab 8).

Aktifitas pengembangan yang informal terjadi tanpa ada perencanaan secara formal. Para karyawan baru menemukan keahlian dan pengetahuan mereka sendiri untuk melaksanakan tugas dan pekerjaan mereka secukupnya. Mereka itulah yang kemudia survive dalam perusahaan yang kadang terjadi secara kebetulan. Aktifitas pengembangan yang tanpa sadar ini terjadi secara semrawutan. Tidak konsisten, dan tidak punya focus tertentu. Sebaliknya, aktifitas pengembangan secara dialog hanya sedikit yang direncanakan, kadang-kadang mengambil bentuk diskusi informal antara manejer dan para karyawan. Hal itu kadang dilakukan untuk mendesain instruksi-instruksi terhdap pekerjaan dimana manejer atau karyawan senior menjelaskan secara cepat tugas-tugas yang harus diselesaikan dan/atau menyediakan instrument rekapitulasi yang digunakan untuk menyempurnakan tugas-tugas tersebut.

Pada saat para karyawan berpartisipasi dalam perencanaan aktifitas pembelajaran untuk memperoleh pengetahuan baru dan skill maka mereka akan mempunyai kesempatan berikut, dan terlibat dalam pembelajaran antisipasi. Melalui aktifitas pengembangan ini. Para karyawan akan membangun skill mereka sendiri serta pengetahuannya untuk menjadi lebih baik lagi dan bersedia menghadapi tantangan berikutnya.

Fokus Kegiatan Pengembangan

Fokus aktifitas pengembangan pada perusahaan tradisional berkaitan dengan pemerolehan pengetahuan yang didefinisikan sebagai kumpulan informasi baru yang berguna dalam mengidentifikasi, mengingat kembali, atau mengingat komponen dasar dan langkah-langkah kerja mereka. Jika mereka telah memiliki pengetahuan, pasti mampu membedakan antara prosedur pekerjaan yang benar dan salah. Mereka juga mampu menjelaskan secara detail tanggung jawab kerja mereka, membedakan antara kegiatan-kegiatan, membandingkan atau mencari persamaan tanggungjawab kerja mereka dengan karyawan lain. Hasil dari pemerolehan pengetahuan adalah pemahaman. Akibatnya, perusahaan tradisional mampu meraih kejayaannya ketika karyawan mampu menggengam makna dari tugas dan tanggung jawab mereka.

PERUSAHAAN PROSES PEMBELAJARAN

Fase kedua dari evolusi adalah perusahaan tahap pembelajaran. Menurut Marquard (1996, 226), perusahaan tahap pembelajaran adalah sebuah institusi yang belajar dengan penuh tenaga dan secara kolektif, secara terus menerus mengubah dirinya agar lebih baik dalam memenej dan menggunakan pengetahhuan untuk bekerjasama mencapai kesuksesan, memberikan kuasa bagi orang-orang di dalam maupun luar perusahaan untuk belajar sebagaimana mereka kerja, dan menggunakan tekhnologi untuk memaksimalkan pembelajaran dan produktifitas. Pada era dewasa ini, beberapa orang pimpinan perusahaan telah memulai memfokus perhatian mereka pada perusahaan tahap pembelajaran.

Marquard (1996, 19-20) kemudian menyatakan bahwa perusahaan tahap pembelajaran menyertakan beberapa dimensi utama dan karakteristiknya:

Pembelajaran terlaksana dengan system perusahaan secara keseluruhan, meskipun otak dari perusahaan itu sati.

Anggota perusahaan mengetahui pentingnya kritik dalam proses pembelajaran perusahaan bahwa semua itu untuk keberadaan perusahaan kini dan kesuksesan di masa mendatang

Pembelajaran adalah proses keberlanjutan, memiliki beberapa strategi yang digunakan dan saling bekerja sama dalam bekerja.

Berfokus pada kreatifitas dan pembelajaran mereproduksi System berfikir yang sangat mendasar Orang-orang memiliki akses informasi terus menerus, dan sumber data bagi

kesuksesan perusahaan sangatlah penting Iklim kerja yang mendukung, penghargaan dan percepatan secara individu

maupun kelompok Jaringan para pekerja adalah sebuah inofatif, baik dari dalam maupun dari

luar perusahaan Perubahan adalah filosofi yang dianut, meskipun kejutan yang tak diduga

atau kegiatan gagal diangap sebagai peluang dan kesempatan untuk belajar Pembelajaran perusahaan sangat gesit dan fleksibel Setiap orang dikendalikan oleh keinginan untuk berkualitas dan terus

berkembang Kegiatan-kegiatan ditandai oleh aspirasi, refleksi dan konsptualisasi

Pengembangan yang baik intinya pada penyediaan kompetensi untuk membuat produksi baru dan pelayanan

Perusahaan dapat beradaptasi terus menerus, melakukan pembaharuan, dan merefitalisasi dirinya dengan respon terhadap iklim perubahan

Untuk membuat transisi dari tradisional ke perusahaan tahap pembelajaran, Marquard mengatakan bahwa pimpinan perusahaan harus senantiasa memodifikasi lingkungan untuk mendukung dan mensuport pembelajaran, menghubungkan pembelajaran dengan cara kerja perusahaan, mengkomunikasikan pentingnya pembelajaran perusahaan, mendemonstrasikan komitmen mereka untuk belajar, mengubah budaya perusahaan dengan budaya belajar dan berkembang, menetapkan strategi perusahaan dalam belajar, mengeleminasi biroksasi perusahaan, mensuport keterlibatan para karyawan, dan menganut filosofi keberlanjutan, adaptif, berorientasi pada pendekatan pengembangan melalui organisasi.

Menurut Senge (1990, 191) “pembelajaran tidak hanya dengan memperoleh informasi. Pembelajaran adalah suatu proses mengenai kapasitas untuk meningkat. Pembelajaran adalah tentang bagaiman membangun kapabilitas dan kemampuan untuk berkreasi apa yang belum dapat dikreasikan. Semua itu berkaitan dengan aksi dimana tidak ada informasi.” Pembelajaran memiliki beberapa karakteristik yang spesifik:

Berbasis pada penyelenggaraan (yaitu; terikat dengan tujuan perusahaan) Kepentingan menempati proses pembelajaran (belajar bagaimana belajar)

sebanyak mungkin dalam konten pembelajaran Kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan belajar adalah sangat

penting sebagai jawaban Kesempatan perusahaan untuk mengkreasikan pengembanga pengetahuan,

skill, dan sikap Pembelajaran pada satu sisi adalah sebuah produk aktifitas dan konteks, dan

orang-orang akan berkeinginan untuk belajar Kemampuan kritis untuk bertahan adalah kemampuan untuk mengetahui

bagaimana seseorang harus tahu dan belajar dari seseorang Pembelajaran berkesinambungan adalah inti untuk tetap survive dan sukses

Para fasilitator mampu mempercepat pembelajaran dengan cara membantu karyawan untuk berfikir kritis

Pembelajaran harus mengakomodasi dan memberikan berbagai bentuk tantangan

Pembelajaran adalah bagian dari pekerjaan, bagian dari pembagian tugas setiap individu

Pembelajaran memiliki siklus, rencana proses kognisi, implementasi, dan refleksi dari suatu aksi

Boyett dan Boyett (1995, 125) memfokuskan pada peran individu dalam pembelajaran perusahaan, mempertahankan realita, pembelajaran itu efektif bukan secara individual melainkan kolektif. Mereka juga menjelaskan bahwa hakekat pembelajaran adalah segalanya namun pasif dalam aktifitasnya, dan sesuatu yang paling penting untuk orang pelajari dalam sebuah perusahaan bukan hanya susuatu yang tersirat dari peraturan, produksi, dan seterusnya, melainkan secara diam-diam juga (intuisi, kepakaran, penginderaan, kompetensi inti, dan semisalnya).

Senge (1990) mendefinisikan lima disiplin penting untuk mengembangkan perusahaan tahap pembelajaran. Aturan-aturan ini didefinisikan sebagai karakteristik dari perusahaan tahap pembelajaran yang membedakannya dengan perusahaan tradisional:

1. Keahlian individu2. Model mental3. Berbagi visi4. Team belajar5. Sistim berfikir

Keahlian individu berhubungan dengan pemerolehan kepakaran individu dan kecakapannya melalui pendidikan, katifitas pendidikan formal, maupun pengalaman kerja. Model mental menggambarkan dasar bagaimana sesorang itu melihat dan memandang yang diperkuat oleh struktur, pengalaman, budaya, dan system kepercayaan. Berbagi visi adalah kumpulan perspektif para karyawan dan berhubungan dengan pemahaman mereka tentang visi perusahaan. Team belajar memberikan peluan bagi setiap orang untuk berpengalaman dari berbagai tempat. System berfikir membutuhkan pimpinan, manejer, dan para karyawan untuk berfikir

strategis terhadap setiap aspek dari perusahaan yang mencakup peran perusahaan dalam meraih tujuannya.

Tipe Kepemimpinan

Kepemimpinan pada perusahaan tahap berkembang secara dramatis berbeda dengan tipe kepemimpinan pada perusahaan tradisional. Style kepemimpinan sangat umum pada perusahaan tahap pembelajaran yaitu Transaksional dan Transformational. Kepemimpinan transaksional apabila pimpinan itu membantu para karyawan untuk mengidentifikasi apa yang harus dikerjakan untuk meraih hasil dan tujuan. Jadi, pimpinan mengidentifikasi apa yang para karyawan inginkan atau mereka pilih, kemudia membantu mereka mecapai tingkat pekerjaan dan hasilnya adalh kepuasan dengan memberikan penghargaan (Gibson, Ivancevic, dan Donnely, 1997, 313).

Tipe baru dari kepemimpinan yaitu kepemimpinan transmormational, memberikan motivasi kepada para karyawan untuk bekerja terhadap strategi tujuan jangka panjang maupun tujuan jangka pendek, kemampuan dan katualisasi diri serta kenyamanan penghargaan (Gibson, Ivancevic, dan Donnely, 1997, 313). Alhasil, pimpinan transformational menginspirasikan dan memotivasi karyawan untuk meraih hasil yang lebih baik dari apa yang mereka rencanakan, dengan menekankan pada penghargaan internal dan eksternal. Kedua tipe kepemimpinan ini menekankan pada pentingnya pembelajaran dalam interaksi sehari-hari.

Jenis Kegiatan Pengembangan

Terdapat dua jenis aktifitas pengembangan yang umumnya ditemukan pada perusahaan tahap berkembang: Deutero Learning dan Action Learning (Marquard, 1996). Deutero dan pembelajaran Action adalah upaya sadar individu untuk melihat dan merefleksikan aksi mereka atau karyawan lain (lihat Bab 8). Untuk membandingkan persamaan kedua jenis ini, pembelajaran Deutero adalah banyaknya proses belajar dari pembelajaran, sedangkan pembelajaran Action berhubungan dengan pekerjaan pada masalah yang real, berfokus pada pemerolehan pembelajaran, dan pada kenyataannya sebagai implementasi terhadap solusi.

Fokus Kegiatan Pengembangan

Aktifitas pengembangan yang ada pada perusahaan tahap pembelajaran lebih berfokus pada aplikasi dan refleksi. Aplikasi berhubungan dengan penggunaan informasi yang dipelajari pada cara baru dan konkrit, dengan menerapkan langkah-langkahnya, aturan, metode, konsep, prinsip, hukum, dan teori-teori pada pekerjaan tersebut. Para karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam aktifitas sehari-hari (gambar 3.1).

Hasil dari aplikasi dalam pekerjaan adalah penguasaan individu (personal mastery) yang didefinisikan sebagai kemampuan tingkat tinggi pada suatu bidang kepakaran, skill. Perusahaan tahap pembelajran akan memotivasi pengintegrasian pengetahuan baru dan skill pada suatu pekerjaan untuk meningkatkan kemampuan individu. Jadi, dengan parktek akan melahirkan sesuatu yang perfek.

Aktifitas focus pengembangan yang lain dalam perusahaan tahap berkembangan berkaitan dengan refleksi (gambar 1.3). refleksi membolehkan setiap individu untuk mencari pemahaman baru tentang bagaimana dan mengapa mereka harus melakukan apa yang semestinya mereka lakukan atau meyakini apa yang mereka yakini secara konstan. Hasil refleksi adalah kesadaran diri (self awareness) yaitu memperoleh kesadaran yang tinggi terhadap siapa dan mengapa mereka berperilaku seperti itu.

Organisasi tahap pembelajaran berfokus pada aplikasi dan refleksi untuk menghasilkan individu yang berkompeten dan memiliki kesadaran diri. Dengan demikian, pembelajaran merupakan suatu prasayarat bagi aktifitas pengembangan perusahaan tahap berkembang. Perusahaan tradisional berevolusi menjadi perusahaan tahap pembelajaran ketika orang-orangnya mulai menggunakan seluruh komponen dan hasil yang berdiri sendiri tergantung pada individu dari pemerolehan pengetahuan dan termasuk juga kesadaran diri (gambar 1.3).

PERUSAHAAN YANG BERKEMBANG

Pada bagian ini (Gilley, Boughton, dan Maycunich, 1999, 190-191), kami mendiskripsikan evolusi dari perusahaan tahap pembelajaran menjadi perusahaan yang berkembang:

Selama beberapa decade yang lalu, sebuah perubahan pilosofis telah berlangsung hingga diterima oleh perusahaan tahap pembelajaran. Banyak yang telah mencoba menggunakan metodenya, keuntungan, laba, sehingga disimpulkan bahwa perusahaan tahap pembelajaran merupakan jawaban terhadap perubahan dan perkembangan. Kami setuju bahwa pembelajaran merupakan prasyarat perkembangan, dan hal itu membuat lebih focus pada berbagai aspek, prinsip, dan kebijakan yang dibutuhkan untuk perubahan pada sebuah perusahaan tradisional menjadi perusahaan tahap belajar. Bagaimanapun juga, kami menolak untuk menerima beberapa gagasan bahwa perusahaan pembelajaran merepresentasikan evolusi puncak dari perubahan perusahaan.

Kami meyakini bahwa langkah evolusi selanjutnya pada perusahaan adalah sebuah perusahaan yang berkembang. Perusahaan yang berkembang berfokus pada semua sinergi yang ada pada perusahaan dan sumber dayanya dalam rangka meningkatkan bakat secara kolektif dari para karyawanya dengan tujuan yang lebih baik dalam rangka melayani kostumer secara efisien, dan efektif. Pendapat kami merupakan focus yang sangat kuat pada suatu philosofis yang harus dikerjakan jika rencana perusahaan itu akan berlangsung terus menerus, menjalani tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dalam meraih kesuksesan.

Perubahan dari tradisional atau pembelajaran menjadi perusahaann yang berkembang merupakan suatu filosofis pragmatis. Pada perusahaan yang berkembang, secara pilosofis pimpinanya harus mengenali anggotanya secara keseluruhan dalam perusahaan yang berhubungan dengan pengrealisasian misi, visi, dan tujuan. Secara pargmatis, perusahaan berkembang tidak akan berhasil kecuali pimpinan, manejer, supervisor, dan para karyawan secara kolektif memadukan semua bakat mereka terhadap kemampuan strategis pencapaian tujuan. Perlakuan yang ceroboh dan penggunaan SDM akan menghalangi output yang baik. Efisiensi dan efektifitas perusahaan tidak dapat diraih tanpa meningkatkan skill, kepakaran, bakat, dan intelektual dari anggota-anggota dalam perusahaan.

Kami mengetahui bahwa perusahaan-perusahaan tidak dapat mengembangkan manusia; hanya manusia yang dapat kembangkan dirinya sendiri. Lagi pula, istilah “developmental organization” berarti mendidik sebuah lingkungan dimana para karyawannya tumbuh dan berkembang mencapai puncak, yakni untuk menciptakan kondisi dimana para karyawan itu diberi dukungan dan support, diberi penghargaan, dan menghargai setiap pertumbuhan dan perkembangan individunya. Dengan demikian, pimpinan dari perusahaan yang berkembang mengikuti sebuah philosofi yang mendemonstrasikan penghargaan mereka kepada para karyawan yang telah

memberikan kontribusi- sebuah filosofi yang menyingkap komitmen sepanjang hayat bagi para karyawan dan dedikasi terhadap apa yang mereka lakukan.

Jenis Kepemimpinan

Pada bab 3, kami mendiskusikan secara mendetail jenis dan tipe kepemimpinan yang dibutuhkan untuk melakukan perubahan dari perusahaan tahap pembelajaran menjadi perusahaan yang berkembang. Karakteristik umum yang ditemukan pada pimpinan yang transaksional dan transformational juga ditemukan pada karakteristik yang dibutuhkan oleh perusahaan yang berkembang. Perusahaan yang berkembang membutuhkan kepemimpinan yang dapat mengembangkan (gambar 1.2) yang harus mencakup prinsip-prinsip di bawah ini:

1. Prinsip pribadi yang akuntabilitas (bertanggungjawab)2. Prinsip trustworthiness (kepercayaan)3. Prinsip advokasi (pendukung) bagi karyawan4. Prinsip menjaga harga diri karyawan5. Prinsip partnership dalam penyelenggaran6. Prinsip melakukan peningkatan perusahaan7. Prinsip komunikasi efektif8. Prinsip konsitensi9. Prinsip berfikir secara utuh/menyeluruh10. Prinsip subordinasi (pengabdian)

Bab 4 akan menjelaskan system organisasi (kepemimpinan, budaya, struktur, iklim kerja, praktek managerial, kebijakan, dan prosedur) yang dibutuhkan oleh perusahaan yang berkembang. Pada bab 5 akan didiskusikan tentang pentingnya peran dan tanggungjawab eksekutif, manager, para laryawan yang ada dalam perusahaan. Bab 6 akan dijelaskan beberapa topic tentang sumber daya yang professional.

Di dalam perusahaan berkembang, manager harus membuat transisi dari peran tradisional untuk mengontrol atau pengawasan dan pelatih penyelenggaraan. Sebagai pelatih, manager harus melayani sebagaimana seorang trainer, mentor, konselor karir. Setiap peran sangatlah penting dalam proses pengembangan para karyawan (lihat bab 5).

Jenis Aktifitas Pengembangan

Di dalam perusahaan berkembang, jenis aktifitas pengembangan yang sangat umum adalah pengembangan pembelajaran (developmental learning) yang menyertakan kemampuan seseorang untuk memperoleh pengetahuan dan skill baru dan untuk memahami, mentransfer, serta mengintegrasikannya dalam pekerjaan mereka. Selanjutnya, individu itu akan menganalisa, menyintesiskan, dan mengevaluasi outcome dari pekerjaan yang dapat membuat mereka berubah dan tumbuh secara terus menerus (gambar 1.3). Hasil yang diperoleh mempunyai makna baru dan meningkatkan pembaharuan pada perusahaan serta kapasitas kerja.

Focus Aktifitas Pengembangan

Fokus utama dari aktifitas pengembangan yaitu membawa perubahan di dalam setiap individu (gambar 1.3). Perubahan itu terjadi sebagai hasil dari pemerolehan pengetahuan baru, kesadaran, dan pemahaman melalui refleksi kritis. Kami mendefinisikan outcome perubahan itu yang disebut dengan “new meaning” makna baru sebagai konfigurasim ulang dan pemahaman diri. Kemudian individu-individu itu akan berubah meskipun hanya sedikit signifikan, ia akan menghimpun gambaran diri yang baru yang akan memfilter realitas kekinian melalui pemahaman dari presentasi seseorang. Yaitu, perubahan yang membawa makna baru dalam merubah pandangan seseorang bahwa manusia itu tidak pernah mampu kembali pada asalnya semula. Sebagai hasilnya, makna baru itu diperoleh, setipa individu menginginkan perubahan dalam berinteraksi sehari-hari.

Fokus lain dari aktifitas pengembangan adalah pertumbuhan dan perkembangan yang berkelanjutan (gambar 1.3). Prtumbuhan yang berkelanjutan adalah proses perluasan yang tidak ada akhir, yang dibawa kepada sesuatu yang baru dan berbeda, outcomenya adalah pertumbuhan berlangsung secara konstan dalam meningkatkan pembaharuan dan kapasitas penyelenggaraan. Akan menjadi individu-individu yang tumbuh dan berkembang secara kontinyu. Pada level yang besar, outcome akhir adalah meningkatkan pembaharuan organisasi dan kapasitas kerja. Sebagaimana setiap karyawan meningkatkan kepribadian pembaruannya dan kapasitas kerja, dengan sendirinya jumlah pembaharuan dalam perusahaan dan kapasitasnya juga meningkat. Hasilnya, bisnis dapat meningkatkan kesiapan berdaya saing dan kemampuan untuk tumbuhkembang secara konstan.

KESIMPULAN

Tidaklah cukup bagi perusahaan itu untuk mengadopsi pembelajaran baru atau melakukan aktifitas refleksi kritis. Pengetahuan perusahaan terikat dengan strategi-strategi yang akan merubah mereka menjadi perusahaan yang maju dan berkembang sebagai langkah akhir dari evolusi perusahaan. Perubahan itu menuntu perusahaan itu merubah prioritas mereka, asumsi-asumsi, dan orientasi selama memulai denga gaya kepemimpinan yang baru, aturan-aturan, dan tanggungjawab. Perusahaan harus juga memformat dan mendesain budaya mereka, struktur, praktek managerial, dan iklim kerja (system organisasi) untuk mendukung perkembangan yang berkelanjutan. Akhirnya, perusahaan itu harus meraih perubahan dan pertumbuhan secara kontinyu yang membawa kepada makna baru dan meningkatkan pribadi yang mampu melakukan pembaharuan dan meningkatkan kapasitas kerja.

Pada saat perusahaan yang berkembang mengikuti langkah-langkah ini, maka ia akan lebih meningkatkan pembelajaran yang memiliki andil dalam meningkatkan pemahaman, pengaplikasian, dan prakteknya. Hasilnya adalah kemampaun penguasaan baru. Individu-individu secara kritis merefleksikan, meningkatkan kesadaran diri mereka, dan mempromosikan perubahan ketika menciptakan makna baru. Makna baru mengakibatkan pertumbuhan berkelanjutan, dan meningkatkan pembaharuan serta kapasitas kerja. Jadi, siklus pembaharuan individu itu telah lengkap.

Diadopsi dari pendekatan pengembangan mengizinkan perusahaan itu untuk kembali mendefinisikan, mengkonstruksi ulang, dan menciptakan kembali diri mereka lagi dan lagi. Dengan melakukan hal demikian akan membuat perusahaan itu berevolusi dari perusahaan tahap pembelajaran menjadi perusahaan yang maju dan berkembang.