Nama : Anisa Kautsar Juniardi

NIM : F0311016

Kelas : B

Mata Kul : Sistem Pengendalian Manajemen

Pusat Pertanggungjawaban : Pusat Pendapatan dan Pusat Beban

Pusat Pertanggungjawaban

Yakni sebuah unit organisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang

bertanggungjawab pada berbagai aktifitas. Perusahaan bisa jadi memiliki pusat

pertanggungjawaban, setiap dari pertanggungjawaban tersebut diwakili oleh sebuah

grafik organisasi. Pusat pertanggungjawaban tersebut berbentuk sebuah hirarki, pada

tingkat yang paling rendah dari pusat yakni antara lain pergantian kerja atau workshift,

dan unit organisasi kecil lainnya.

Hakekat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban ada untuk menjalankan atau mencapai sebuah tujuan bahkan

lebih yang berbentuk tujuan. Perusahaan memiliki sebuah sasaran dan manajemen

tingkat atas memutuskan semua strategi yang akan dijalankan demi mencapai sasaran-

sasaran tersebut. Semua bentuk tujuan perusahaan memiliki pusat pertanggungjawaban

yang bervariasi untuk membantu menjalankan semua strategi yang telah dibentuk

sebelumnya. Jika setiap pusat pertanggungjawaban organisasi mencapai tujuannya,

maka dapat dikatakan bahwa sasaran organisasi telah dapar dicapai. Biasanya dalam

perusahaan terdapat macam-macam produk, misal barang dan jasa yang dihasilkan oleh

pusat pertanggungjawaban yang mungkin akan melengkapi pusat pertanggungjawaban

yang lainnya. Mereka menghasilkan output bagi organisasi perusahaan dan output

tersebut menghasilkan pendapatan.

Berikut skema pusat pertanggungjawaban :

Input Output

Sumber yang digunakan diukur oleh Biaya Modal Barang/jasa

Hubungan antara Input dan Output

Manajemen bertanggungjawab untuk memastikan adanya maksimalisasi dalam

hubungan antara input dan output dalam organisasi perusahaan. Pada berbagai pusat,

hubungan tersebut timbul karena adanya sebab akibat dan bersifat langsung seperti

dalam produksi department. Contohnya, dimana ada input dari bahan-bahan mentah

yang menjadi bagian fisik dari barang jadi. Disinilah, pengendalian lebih dititikberatkan

pada penggunaan input yang dibutuhkan seminimum mungkin untuk menghasilkan

output yang dibutuhkan sesuai dengan spesifikasi yang tepat dan benar serta memenuhi

Work

standar kualitas pada waktu yang diminta, dan menghasilkan kuantitas seperti yang

diinginkan. Dalam berbagai situasi, input tidak berpengaruh secara langsung pada

output. Misalnya, beban iklan masuk ke dalam input yang cenderung menaikkan

pendapatan penjualan, namun karena pendapatan dipengaruhi oleh banyak faktor

dibandingkan iklan tersebut, hubungan antara naiknya iklan dan berbagia program yang

mengikutinya dalam pendapatan dikatakan tidak bisa selalu dibuktikan dan keputusan

manajemen untuk menaikkan beban iklan pun akan didasarkan pada penilaian

dibandingkan dengan datanya.

Mengukur Input dan Output

Perlu dicatat bahwa input merupakan sumberdaya yang digunakan oleh pusat

pertanggungjawaban. Semua pasien dalam rumah sakit dan siswa di dalam sekolah

bukanlah input. Input merupakan sumberdaya yang rumah sakit dan sekolah gunakan

untuk mencapai tujuan atau memperlakukan para pasien mereka atau mengajar para

siswa. Lebih mudah untuk mengukur biaya input dibandingkan menghitung nilai output.

Contohnya, pendapatan satu tahun mungkin akan menjadi pengukuran yang penting dari

sebuah output perusahaan yang berorientas pada laba, namun perlu diketahui bahwa

bentuk dari banyaknya bilangan tersebut tidak akan diuraikan seluruhnya dimana

organisasi perusahaan melakukannya selama satu tahun. Berbagai input seperti aktifitas

R&D, pelatihan sumber daya manusia, dan beban serta promosi penjualan tidak akan

mempengaruhi output pada tahun dimana hal-hal tersebut berlangsung atau sedang

terjadi. Namun, ada kemungkinan untuk mengukur nilai secara akurat yang diperoleh

dari pekerjaan yang telah dilakukan oleh department PR (hubungan masyarakat) atau

staff yang sah. Dalam organisasi yang tidak berorientasi pada laba, mungkin terdapat

pengukuran nonkuantitatif dari berbagai output, misalnya mahasiswa dapat dengan

mudah mengukur jumlah siswa yang lulus, namun tidak dapat mengukur seberapa

banyak setiap pelajaran yang mereka terima.

Efisiensi dan Efektifitas

Kedua kriteria ini digunakan oleh pusat pertanggungjawaban dalam menjelaskan konsep

input dan output. Kriteria ini dipakai dalam pelaksanaan pusat pertanggungjawaban

yang dituangkan dalam bentuk penilaian. Efisiensi merupakan rasio dari Output ke

Input atau jumlah output per unit dari input. Dalam pusat pertanggungjawaban, efisiensi

diukur dengan cara membandingkan biaya sebenarnya dengan biaya standar dimana

metode ini sedikit bermanfaat karena diluar sisi tersebut menghasilkan dua kekurangan,

yakni antara lain :

1) Pencatatan biaya tersebut tidak tepat dalam mengukur biaya yang sebenarnya

digunakan.

2) Standar tersebut secara idel seringkali kurang digunakan pada keadaaan yang

berlaku.

Berbeda pada efisiensi, yang mana ditentukan oleh hubungan antara input dan output,

keefektifitasan ditentukan oleh hubungan antara output milik pusat pertanggungjawaban

dan tujuan yang ditetapkan. Output-output tersebut memberikan kontribusi pada

pencapaian tujuan. Output dan input tidak mudah untuk diukur, sehingga keefektifitasan

cenderung digambarkan dalam bentuk subjektif. Efisiensi dan efektifitas tidaklah sama,

masing-masing terpisah. Setiap pusat pertanggungjawaban seharusnya lebih efisien dan

efektif dalam mencapai tujuan yang mereka inginkan dan dengan tindakan yang

maksimal. Pusat pertanggungjawaban yang membawa perintah disertai dengan

konsumsi yang serendah mungkin akan sumberdaya mungkin akan efisien, namun jika

output gagal untuk dikontribusikan secara cukup demi sasaran yang ingin dicapai

perusahaan maka hal tersebut tidaklah efisien. Singkatnya, pusat pertanggungjawaban

akan efisien jika dilakukan dengan benar dan akan menjadi efektif jika dilakukan

dengan cara yang benar pula.

Peran Laba

Tujuan utama dari perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan

laba yang maksimal serta memuaskan bagi pihak-pihak organisasi perusahaan.

Sayangnya, karena laba merupakan selisih antara pendapatan (hasil output) dan beban

(hasil input), maka laba juga dapat mengukur efisiensi. Oleh karena itu, laba digunakan

untuk mengukur efektifitas dan efisiensi. Ketika seluruh pengukuran sudah ada, maka

laba tidak dibutuhkan dalam menentukan pentingnya efektivitas banding efisiensi.

Berbeda ketika pengukuran tidak ada, maka ada kemungkinan dan penggunaan untuk

mengelompokkan pelaksanaan pengukuran karena menghubungkan antara

keefektifitasan dengan efisiensi.

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yakni antara lain, pengelompokan ini

didasarkan menurut hakekat input atau output keuangan yang diukur untuk

mengendalikan sasaran pusat-pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat

investasi. Dalam pusat pendapatan, output dihitung dalam bentuk uang , dalam pusat

ebban maka input juga diukur, dalam pusat laba, yakni antara pendapatan( output) dan

beban (input) juga dihitung, dan pada pusat investasi, hubungan antara laba dan

investasi juga dihitung.

1) Pusat Pendapatan

(*)

Input Output Fungsi pasar

(**) (***)

Nb : (*) = Input tidak berhubungan dengan output

(**)= Dollar hanya untuk biaya langsung yang sedang terjadi

(***)= Pendapatan dollar

Dalam pertanggungjawaban pusat, output diukur dalam bentuk uang, namun

tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan dengan input. Pada

umumnya, pusat pertanggungjawaban merupakan unit pemasaran atau penjualan

yang tidak memiliki kepemilikan yang sah untuk mengatur harga penjualan dan

tidak diperuntukkan pada biaya barang yang mereka pasarkan.

2) Pusat Beban

Pusat beban merupakan pusat pertanggungjawaban dimana input diukur dalam

bentuk uang, namun tidak bagi output. Terdapat dua jenis umum dari pusat

beban yakni biaya perencanaan/pembangunan yang mana berhubungan dengan

jumlah yang “baik” atau “benar” dapat diestimasi dengan reliabilitas secara

beralasan. Contohnya, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, Bahan baku

langsung, berbagai komponen, pasokan dan berbagai keperluan. Berikutnya

adalah Biaya pengelolaan/pelaksanaan, dimana biaya yang sedang terjadi terikat

dengan penilaian manajemen sebagai jumlah yang diinginkan menurut keadaan

yang tengah dihadapi.

a) Pusat Beban Perencanaan

(*)

Input Output

(dollar) (Fisik)

Nb (*) = Hubungan maksimum dapat dibangun

PekerjaanFungsi Manufaktur

Pusat beban perencanaan meliputi karakteristik dibawah ini :

Input mereka dapay diukur dalam bentuk uang

Output mereka dapat diukur dalam bentuk fisik

Jumlah dollar yang maksimum dari input yang dibutuhkan untuk

menghasilkan satu unit output yang dapat ditentukan.

Dalam pusat beban perencanaan, Output dikembangkan atau

dilipatgandakan oleh standar biaya dimana setiap unitnya memproduksi

barang atau produk jadi yang memiliki atau menggunakan biaya.

Perbedaan antara biaya teoritis dan sebenarnya menggambarkan efisiensi

dari pusat beban yang akan diukur. Di samping itu, para manajer pusat

pertanggungjawaban beban perencanaan bertanggungjawab atas berbagai

aktifitas seperti pelatihan dan pengembangan tenaga kerja yang tidak

berhubungan dengan produksi, tinjauan pelaksanaan termasuk penilaian

seberapa baik mereka menjalankan tanggungjawab yang didelegasikan.

Secara singkatnya, pusat pertanggungjawaban beban perencanaan

mengarah pada tanggungjawab pusat yang merencanakan biaya

terbanyak, namun hal tersebut tidak dapat dipercaya begitu saja karena

kebenaran dari estimasi perencanaan dapat dibuat untuk setiap bahkan

semua biaya barang.

b) Pusat Beban Pelaksanaan

Pusat beban pelaksanaan melibatkan unit administrasi dan unit dukungan

termasuk akuntansi, hukum pengesahan, hubungan perusahaan,

hubungan masyarakat, dan sumberdaya manusia, penelitian, pelaksanaan

pengembangan, dan hampir seluruh aktifitas pemasaran. Output dari

pusat ini tidak dapat diukur dalam bentuk uang. Bentuk pelaksanaan

tidak dapat dipercaya penuh karena penilaian manajemen adalah sebagai

biaya optimal yang dapat berubah kapan saja dan tak terduga.

Sayangnya, tinjauan manajemen digunakan sebagai derajat yang baik

dalam biaya pelaksanaan yang selalu menjadi subjek untuk mengubah,

terutama ketika manajemen baru mengambil alih. Berikut skema dari

pusat beban pelaksanaan :

(*)

Input Output

(Dollar) (Fisik)

Nb : (*) = Hubungan yang optimum tidak dapat dibangun

Dalam pusat beban pelaksanaan, perbedaan antara anggaran dan beban

sebenarnya bukanlah sebuah pengukuran untuk efisiensi. Jika beban

sebenarnya tidak dapat melebihi jumlah anggarannya, sang manajer

harus “hidup menggunakan anggaran”, namun anggaran tidak

Fungsi penelitian& pengembangan

memiliki kapasitas dalam memprediksi atau meramalkan jumlah yang

optimum yang dikeluarkan, hidup menggunakan anggaran tidak perlu

mengindikasikan pelaksanaan yang efisien.

Karakteristik Pengendalian Umum

Persiapan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran bagi pusat beban pelaksanaan yang berbeda

dari pusat beban perencanaan. Manajemen menyusun anggaran bagi pusat beban

pelaksanaan dengan cara mennetukan besarnya pekerjaan yang perlu dilakukan.

Pekerjaan yang dilakukan oleh pusat beban pelaksanaan terbentuk ke dalam dua

kategori, yakni continuing dan Special. Continuing berarti terus melanjutkan pekerjaan

secara konsisten mulai dari tahun ke tahun. Special berarti proyek “satu kali tembakan”.

Teknik yang digunakan dalam menyiapkan pusat beban pelaksanaan adalah manajemen

yang berorientasi pada tujuan, proses formal yang mana anggaran digunakan untuk

menjalankan pekerjaan khusus dan mengandalkan pengukuran untuk digunakan dalam

pelaksanaan penilaian. Fungsi perencanaan dalam pusat beban pelaksanaan biasanya

dilakukan dalam dua cara yakni penganggaran incremental dan Tinjauan berbasis nol.

Penganggaran incemental memiliki dua kekurangan. Pertama, tingkat pusat beban

pelaksanaan pada pengeluaran diterima dan tidak diuji kembali selama proses persiapan

anggaran. Kedua, para manajer dari jenis pusat-pusat ini ingin menaikkan tingkat

pelayanan, dan hal ini lebih cenderung meminta tambahan sumberdaya. Kecenderungan

ini digambarkan oleh Hukum kedua Parkinson yang berbunyi “biaya overhead

cenderung untuk naik, dalam satu periode. Terdapat banyak bukti bahwa tidak semua

tingkat kenaikan itu dibutuhkan, ketika perusahaan menghadapi krisis atau ketika

manajemen baru mengambil alih, biaya overhead terkadang berkurang secara drastis

tanpa ada akibat yang merugikan. Meskipu bersifat terbatas, hampir seluruh anggaran

dalam pusat beban pelaksanaan incremental. Cara kedua yakni Tinjauan berbasis 0.

Pendekatan penganggaran ini adalah untuk membuat sebuah analisis yang teliti dari

setiap pusat beban pelaksanaan yang ada pada daftar jadwal, sehingga seluruhnya

ditinjau paling tidak setiap lima tahun sekali. Berbeda dengan penganggaran

incremental, tinjaun ini dijalankan untuk memastikan bahwa mulai dari proses awal,

sumberdaya sebenarnya perlu untuk digunakan pada setiap aktifitas dalam pusat beban.

Analisis ini membangun sebuah basis lain yang baru, dimana penggunaan dalam

tinjauan penganggaran tahunan secara sederhana untuk mencapai serta mempertahankan

biaya hingga tinjuan yang selanjutnya, sekitar 5 tahun. Penting untuk dicatat bahwa

mencapai perbandingan adalah tindakan yang sulit untuk dijalankan, terutama dalam

menantukan “kebenaran” hubungan antara biaya dan output dalam keadaan biaya

pelaksanaan. Dalam tinjauan berbasis nol ini para manajer tidak hanya akan melakukan

apa yang terbaik untuk memberikan tingkat pengeluaran mereka, namun juga berusaha

menghalangi usaha-usaha yang masuk, mengingat tinjauan berbasis nol merupakan

sesuatu yang tak terbatas dalam menyokong banyaknya tekanan dalam dunia bisnis.

Variabilitas Biaya

Tidak seperti biaya dalam pusat beban pelaksanaan yang dengan kuat dipengaruhi oleh

perubahan volume biaya dalam pusat beban pelaksanaan yang secara terpisah

dibandingkan mulai fluktuasi jangka pendek. Perbedaan yang mengakar dari fakta

bahwa dalam menyiapkan anggaran untuk pusat beban pelaksanaan, para manajer

cenderung untuk menerima perubahan koresponden untuk bersiap-siap mengubah

volume penjualan. Misalnya, memberikan ijin untuk menambahkan personil ketika

volume penjualan diharapkan akan meningkat, dan pengurangan ketika volume

penjualan diharapkan akan menurun. Personil dan hubungan antar personil begitu jauh

dari beban terbanyak di setiap pusat beban pelaksanaan, oleh karena itu anggaran

tahunan bagi pusat-pusat ini cenderung memasuki persentase tetap yang diakibatkan

oleh anggaran volume penjualan.

Jenis-jenis pengendalian keuangan

Pengendalian keuangan dalam pusat beban pelaksanaan sungguh berbeda dari pusat

beban perencanaan. Tujuan dari pengendalian keuangan adalah menjadikan biaya

persaingan dengan cara mengatur standar dan pengukuran biaya sebenarnya berbanding

terbalik dengan standar ini. Berbeda dengan tujuan dari anggaran beban pelaksanaan

yang digunakan untuk mengendalikan biaya dengan cara mengijinkan manajer untuk

turut serta dalam perencanaan di dalam sebuah diskusi mengenai tindakan apa yang

harus dijalankan, dan seberapa besar usaha yang digunakan untuk mencapai hal

tersebut.

Mengukur Pelaksanaan

Pekerjaan utama manajer pusat beban pelaksanaan yakni memastikan adanya

permintaan output. Pengeluaran jumlah “anggaran” demi melakukan hal ini dianggap

sebagai kepuasaan organisasi, mengeluarkan anggaran yang lebih demi

keberlangsungan perusahaan dan mengeluarkan anggaran lebih sedikit untuk

mengindikasikan bahwa perencanaan yang dilakukan tidak berjalan dengan lancar. Jika

kedua jenis pusat pertanggungjawaban ini tidak hati-hati dalam membedakannya, maka

manajemen mungkin tidak yakin dalam mengolah laporan pusat pertanggungjawaban

pelaksanaan yang mengindikasikan keefisiensian unit yang ditangani. Akan berbeda

cerita ketika pengendalian yang dilakukan secara berlebihan dapat dijalankan dengan

cara menuntut persetujuan khusus sebelum anggaran ditutup. Penting untuk diketahui

bahwa paragraf yang sebelumnya, semata-mata untuk menghubungkan dengan

pengendalian keuangan. Seluruh pengendalian yang ada pada pusat beban pelaksanaan

adalah untuk mencapai keutamaan melalui pengukuran pelaksanaan nonkeuangan.

Pusat Administratif dan Bantuan

Pusat administratif melibatkan manajemen tingkat atas dan manajemen unit bisnis,

bersamaan dengan juga melibatkan para manajerdari unit staff pembantu. Pusat bantuan

merupakan berbagai unit yang memberikan jasa terhadap pusat pertanggungjawaban.

Pengendalian permasalahan

Pengendalian dari beban administratif merupakan permasalahan yang sulit karena :

1) Permasalahan yang melekat dalam mengukur output, dan

2) Adanya kekurangan dari keselarasan antara tujuan sasaran yang ada

pada sebuah staff departemen dan perusahaan secara keseluruhan

Sulitnya mengukur Output

Beberapa staff aktifitas, akuntansi penggajian yang rutin menjalankan setiap bagian

unit mereka masuk ke dalam ranah pusat beban pelaksanaan. Karena output tidak dapat

diukur, hal tersebut tidak memungkinkan untuk mengatur standar biaya yang

bertolakbelakang dengan pelaksanaan pengukuran keuangan. Perbedaan anggaran tidak

dapat diinterpretasikan sebagai pelaksanaan yang efisien dan tidak efisien. Jika staff

keuangan memberikan pengesahan untuk mengembangkan sebuah aktifitas berdasarkan

sistem manajemen. Contohnya, perbedaan antara biaya yang sebenarnya hingga biaya

anggaran yang tidak akan mengindikasikan iya atau tidaknya penugasan yang

dijalankan menjadi efektif, juga tanpa melibatkan beban di dalamnya.

Kurangnya keselarasan Tujuan

Biasanya para manajer dari kantor staff administrasi bekerja guna mencapai keunggulan

atau mutu yang baik. Tidak jauh dari hal tersebut, keinginan untuk menyelaraskan

dengan tujuan perusahaan faktanya tergantung pada bagaimana cara menjabarkan

keunggulan. Meskipun seorang staff kantor ingin mengembangkan sistem program, atau

fungsi yang “ideal” maka idelanya jika secara biaya terlalu relatif demi menambah laba

maka kesempurnaan akan dapat dicapai. Sulitnya mengukur output dan kurangnya

keselarasan tujuan secara langsung berhubungan dengan ukuran dan kemakmuran

perusahaan. Dalam perusahaan kecil dan menengah, manajemen tingkat atas dekat

dengan hubungan personil serta berbagai unit staff dan dapat menentukan dari

pengamatan personil apakah yang sedang mereka lakukan dan apa saja unit yang

memanfaatkan biaya. Dan di dalam perusahaan dengan laba yang rendah, ukuran yang

dinilai kurang, maka beban pelaksanaan sering berada di bawah kontrol. Dalam

perusahaan besar, manajemen tingkat atas tidak mungkin mengetahui akan seberapa

kurangnya evaluasi, seluruh aktifitas staff, dan jika perusahaan menguntungkan, maka

terdapat godaan untuk menerima permintaan staff akan peningkatan anggaran secara

cuma-cuma.

Persiapan Anggaran

Pengusulan anggaran untuk pusat administrasi dan dukungan biasanya terdiri dari

berbagai daftar item beban, dengan usulan anggaran makan akan dibandingkan dengan

beban terbaru tahun berjalan. Berbagai perusahaan meminta paparan serinci dan seteliti

mungkin yang melibatkan beberapa dari seluruh komponen dibawah ini :

Sebuah bagian yang menutup dasar biaya pusat, yakni termasuk biaya

perusahaan ditambah biaya dari keseluruhan aktifitas yang dibutuhkan

dimana tidak ada keputusan manajemen umum yang diperlukan

Sebuah bagian yang menutup aktifitas pelaksanaan pusat, yakni termasuk

penjabaran tujuan dan estimasi biaya.

Sebuah bagian yang secara lengkap menjelaskan seluruh kenaikan anggaran

lain dibandingkan dengan inflasi.

Penambahan dari berbagai bagian ini secara jelas berguna hanya jika anggaran terlalu

besar atau manajemen berharap untuk menetapkan atau menentukan seberapa baik

jalannya pusat aktifitas.

Pusat Penelitian dan Pengembangan

Dalam pusat penelitian dan pengembangan, output semi berwujud berbentuk paten,

produk terbaru, proses baru namun hubungan output dengan input sangat sulit untuk

menilai dasar akrual karena melengkapi “produk” dari Pusat penelitian dan

pengembangan mungkin akan memakan usaha bertahun-tahun. Hingga kini, input

dinyatakan dalam anggaran tahunan yang tidak berhubungan dengan output. Sayangnya,

bahkan ketika hubungan tersebut dibangun, hubungan itu tidak mungkin untuk

mengestimasi nilai output secara reliable. Bahkan ketika penilaian dibuat, hakekat

teknik dari fungsi pusat penelitian dan pengembangan dapat menggulingkan usaha

manajemen untuk mengukur efisiensi. Persamalahan mengenai keselarasan dalam pusat

penelitian dan pengembangan ini adalah sama dengan pusat administrasi. Manajer

penelitian biasanya ingin membangun organisasi penelitian terbaik dengan cara

membeli pakai uang, bahkan mungkin lebih mahal dibandingkan perusahaan yang dapat

berkembang. Permasalah utama dalam pusat penelitian dan pengembangan ini adalah

penelitian masyarakat sering tidak cukup dalam menggunakan ilmu pengetahuan bisnis

untuk menentukan arah maksimal dari usaha sang peneliti. Aktifitas yang dijalankan

oleh organisasi pusat penelitian dan pengembangan merupakan rangkaian kesatuan yang

disertai dengan dasar penelitian dan pengujian produk. Dasar penelitian memiliki dua

karakteristik, yakni (1) tidak direncanakan, (2) sering hilangnya waktu yang dianggap

signifikan antara permulaan penelitian dan pengenalan akan suksesnya produk terbaru.

Tidak ada cara untuk menentukan ukuran yang maksimum dari anggaan pusat penelitian

dan pengembangan. Banyak perusahaan menggunakan rata rata pendapatan sebagai

dasar ukuran yang dipengaruhi oleh naik turunnya pendapatan jangka pendek .

Persentase yang lebih sempet diterapkan untuk menentukan bagian yang dibandingkan

dengan pengeluaran para pusat penelitian dan pengembangan pesaing serta bagian dari

sejarah pemilik perusahaan. Program pusat penelitian dan pengembangan terdiri dari

program ditambah lapisan perizinan untuk pekerjaan yang tak terencana, hal ini

biasanya ditinjau secara tahunan oleh manajemen tingkat atas. Peninjuan ini sering

dijalankan oleh komite penelitain seperti CEO, pemimpin penelitian, dan manajer

produksi serta pemasaran (melibatkan mereka karena mereka akan menggunakan output

pada semua proyek penelitian supaya mencapai keberhasilan). Komite ini membuat

keputusan dasar sebagai proyek yang akan ditangani, diperluas, ditunda, dan

dilanjutkan. Program penelitian ini ditentukan tidak dari penghitungan seluruh jumlah

proyek yang diterima, namun lebih kepada memutuskan penelitian yang mudah ke

dalam bagian yang sekiranya paling memberikan manfaat.

Anggaran Tahunan

Jika perusahaan memutuskan program pusat penelitian dan pengembangan jangka

panjang dan menerapkan program ini pada sebuah sistem dengan proyek yang sudah

diterima, maka persiapan anggaran tahunan pusat penelitian dan pengembangan wajar

saja akan terjadi, termasuk penjadwalan dari beban yang diharapkan bagi anggaran satu

periode. Jika anggaran satu arah dengan perencanaan strategi, maka pertama-tama

adalah memberikan bantuan kas dan perencanaan personil. Persiapan anggaran

mengijinkan manajer untuk melihat program yang lain dari pusat penelitian dan

pengembangan.

Mengukur Pelaksanaan

Dalam beberapa perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan keuangan pada

aktifitas pusat penelitian dan pengembangan. Jenis pertama membandingkan penaksiran

terakhir pada biaya dengan jumlah yang diterima disetiap proyek aktifitasnya. Kedua,

laporan keuangan terdiri dari perbandingan antara beban anggaran dengan beban yang

sedang terjadi pada setiap pusat pertanggungjawaban. Tujuan utamanya adalah untuk

membantu beban pelaksanaan penelitian dan memastikan bahwa beban berbagai

komitmen sudah dibayar.

Pusat Pemasaran

Dalam berbagai perusahaan pusat pemasaran memiliki dua jenis perbedaan aktifitas

grup dibawah pengendalian kepala bagian pemasaran.

1. Aktifitas Logistik

Aktifitas ini melibatkan perpindahan barang dari perusahaan kepada

pelanggan dan mencatat jumlah iuran yang harus dibayar. Aktifitas ini

meliputi transportasi hingga pusat distribusi, gudang, pengiriman, dan

pengantaran, membayar dan melibatkan fungsi kredit serta mencatat piutang

usaha. Pusat pertanggungjawaban menjalankan fungsi-fungsi tersebut.

2. Aktifitas Pemasaran

Aktifitas ini merupakan penanganan untuk memastikan pesanan bagi produk-

produk perusahaan. Aktifitas ini meliputi pemasaran, pembukuan, pelatihan, dan

pengawasan penjualan, iklan, dan promosi penjualan, semua aktifitas ini

memiliki karakteristikn yang menggambarkan permasalahan pengendalian

manajemen. Aktifitas ini memungkinkan untuk mengukur output pemasaran

organisasi, mengevaluasi efektifitas usaha pemasaran yang dinilai sulit. Hal ini

dikarenakan perubahan berbagai faktor yang terjadi pada pengendalian

departemen pemasaran.