Mengorganisasi Audit Kinerja(Chapter 5 – Managing The Performance Audit Unit and Its Work)

Efektivitas unit audit kinerja mengandalkan kejelasan otoritas konsisten dengan tanggung jawab yang diberikan, independensi profesional serta staf diversifikasi dan kompeten.

A. FUNGSI MANAJEMEN : KERANGKA KONSEPTUALUmumnya, semua manajemen dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kategori fungsi yaitu :

Perencanaan (planning) : terdiri dari menetapkan tujuan dan menentukan tindakan untuk mencapainya. Tujuan organisasi seharusnya mempunyai rencana yang jelas demi meraih prestasi. Sebaliknya tidak ada rencana yang akan berhasil tanpa tujuan yang jelas.

Organisasi (organizational) : bagaimana sumber daya dialokasikan untuk mencapai tujuan organisasi. Personil yang diberikan tugas-tugas khusus disebut dengan rencana audit. Sumber-sumber lain seperti material-material, dan ruang dialokasikan berdasarkan prioritas program kerja.

Pengarahan (direction) : membimbing, mengawasi, dan mengajar bawahan untuk memastikan bahwa mereka memahami tujuan mereka adalah untuk menyelesaikan, ini berarti dengan mereka menyelesaikannya, dan peran individu dalam menyelesaikan tujuan. Kunci arah yaitu ada alasan, lengkap, dan komunikasi harapan-harapan manajemen yang jelas.

Pengendalian (controlling) : menutup loop di antara rencana dan produk. Kontrol terdiri dari perangkat yang memungkinkan manager dan pekerja untuk terus memantau dan menyesuaikan kinerja. Manajemen mencermati tingkat-tingkat output dan membandingkannya dengan standar yang telah ditetapkan dalam tujuan-tujuan organisasi. Ketika kinerja tidak memenuhi standar, manager berinisiatif untuk mengidentifikasi penyebab dan solusinya.

Fungsi manajemen merupakan suatu proses saling ketergantungan. Manajer perlu teknik untuk melaksanakan fungsi mereka dalam urutan yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk tujuan yang benar dan dengan cara yang paling produktif. Metodologi yang diusulkan untuk digunakan dalam mengelola pengauditan kinerja yaitu manajemen berdasarkan sasaran (management by objectives - MBO), yang mengkoordinasi fungsi manajemen untuk mencapai hasil. MBO merupakan teknik yang diterima secara luas yang digunakan untuk mempromosikan efektivitas organisasi atau proyek. Analis di The Urban Institute menggambarkan MBO sebagai fokus perhatian manajer yang diarahkan pada apa yang mereka capai dengan waktu dan sumber daya mereka daripada bagaimana mereka berniat untuk

1

menghabiskannya. MBO sering digambarkan menurut analisis ini karena berdasarkan "akal sehat."Tidak hanya "akal sehat" saja tetapi juga diperlukan suatu kemampuan yang “tidak biasa” untuk menentukan tujuan, menyusun rencana dan operasi pengendalian. Namun, dua konsep yang paling menonjol cukup mudah untuk dipahami. Pertama, manajemen berfokus pada hasil, bukan proses. Kedua, tujuan berfungsi sebagai definisi yang telah ditentukan atas hasil yang diinginkan. MBO terdiri dari seri tindakan berikut, yang dilakukan secara kronologis:

Menetapkan tujuan. Menentukan tujuan perusahaan, beserta maksudnya ke dalam istilah program yang spesifik dan hasil yang diinginkan. Menentukan tujuan dan menuliskannya. Selalu menentukan apa kriteria yang harus dipenuhi jika tujuan ingin dicapai.

Rencana untuk mencapai tujuan. Menetapkan tindakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Mengidentifikasi dan mendokumentasikan tugas yang mengarah ke pencapaian tujuan. menjadwalkan proyek, mengidentifikasi sumber daya yang diperlukan sesuai dengan kebutuhan jadwal. Membentuk mekanisme monitoring (pemantauan) untuk digunakan dalam pemeriksaan antara kemajuan proyek.

Menjalankan rencana. Menjelaskan rencana kepada staf. Menetapkan kewenangan dan tanggungjawab formal untuk rencana penyelenggaraan dan memperoleh sumber daya yang tepat. Sebagai operasi yang dilakukan, pantau kemajuan dan buat penyesuaian yang diperlukan.

Mengevaluasi hasil dan mengambil tindakan untuk memperbaiki kelemahan.Memeriksa produk pekerjaan. Menentukan apakah tujuan tercapai dan apakah mereka mencapainya dengan efisien dan efektif. Menganalisis bagaimana pekerjaan mungkin telah dilakukan secara lebih efisien atau efektif dan membangun perubahan yang sesuai dalam proyek berikutnya.

MBO bukan teori manajemen abstrak melainkan sistem logis dari manajemen. Hal ini terutama berlaku untuk mengelola kegiatan audit kinerja.(Sepanjang diskusi ini, aplikasi MBO untuk mengelola pengauditan kinerja akan berpusat pada sekitar dua istilah/batasan berikut:

1) Kegiatan manajemen strategis yaitu mereka diarahkan untuk memastikan bahwa segala upaya dari manajer audit diarahkan kepada pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Contoh manajemen strategis meliputi pemeliharaan bahkan tentu saja melalui komunikasi dan menempatkan manajer kota dan pejabat terpilih serta mengkoordinasikan ketentuan pekerjaan audit sehingga program kerja yang terintegrasi dapat dicapai tanpa goyah.

2

2) Kegiatan pengelolaan taktis yaitu mereka yang mengarahkan dan mengawasi kegiatan sehari-hari dari auditor, tim audit dan unit/satuan audit. Tugas manajemen jatuh dalam kategori ini.)

B. MANAJEMEN KERJA AUDIT KINERJAMenggunakan MBO sebagai sistem manajemen untuk fungsi audit kinerja pada bab ini akan dibagi menjadi dua jenis kegiatan manajemen yaitu sebagai berikut :

1) Masalah organisasi dan perencanaan mengenai pengelolaan keseluruhan unit seperti: Menentukan tujuan organisasi (organizational purpose) Menetapkan tujuan (goal) dan sasaran (objective) organisasi Mempersiapkan rencana kerja audit tahunan

2) Fungsi manajemen berkenaan dengan manajemen spesifik atas audit meliputi: Perencanaan Audit Organisasi pekerjaan audit Mengarahkan dan mengendalikan audit

C. MANAJEMEN UNIT AUDITMendefinisikan Tujuan Organisasi. Akuntabilitas kepada publik merupakan fungsi terpenting dalam audit kinerja. Pengauditan kinerja adalah bentuk perluasan dari audit keuangan dan kepatuhan. Standar disajikan untuk menjamin kredibilitas fungsi untuk menahan liku-liku perselisihan politik dan manipulasi manajemen. Penempatan fungsi diusulkan untuk menjamin independensi yang maksimal. Audit kinerja melengkapi audit keuangan dalam integritas, kredibilitas dan yang lebih penting, dalam memegang pejabat yang bertanggung jawab jawab atas pengelolaan yang baik, efisien dan efektif pada instansi pemerintah.Oleh karena itu kegiatan manajemen harus berpusat pada pencapaian tujuan utama dari pelaporan organisasi pada penggunaan sumber daya publik yang efisien, ekonomis dan efektif sesuai dengan aturan dan hukum yang diadopsi. Ada dua pendekatan yang dapat digunakan, secara terpisah atau bersama-sama, untuk mencapai tujuan ini yaitu:

1) Selama pekerjaan audit atau sebagai akibat dari tugas khusus, memberikan informasi kepada manajemen instansi terkait keputusan yang tertunda.

2) Laporan kegiatan instansi setelah mereka datang, mengidentifikasi daerah-daerah yang dapat dioperasikan secara lebih efisien dan efektif.

3

Tujuan dan Sasaran Organisasi. Tujuan audit organisasi harus berasal dari tujuan inti. Sasaran kemudian harus berfungsi sebagai pernyataan yang operasional untuk menentukan pencapaian tujuan. Tujuan tidak perlu spesifik dan terukur, meskipun mereka harus jelas dan tepat. Sasaran, di sisi lain, harus sangat spesifik dan harus memasukkan kriteria untuk dijadikan standar untuk menentukan kapan sasaran telah tercapai.Tujuan pendukung dikembangkan untuk lebih menjelaskan fungsi unit organisasi. Tujuan yang berkaitan dengan fungsi audit kinerja memungkinkan untuk :

menjaga komunikasi terbuka dengan para pemimpin legislatif dan administratif.

menjaga integritas dan kredibilitas organisasi. mematuhi standar industri audit kinerja. mempersiapkan jadwal jangka panjang dan jangka pendek atas audit. meningkatkan kualitas pekerjaan analitik yang dilakukan oleh anggota staf. menyiapkan laporan pada setiap audit yang diselesaikan. membangun program pengembangan karir bagi staf profesional.

Setiap manajer audit kinerja harus menetapkan sasaran untuk unitnya. Sasaran mungkin berbeda, tetapi harus selalu mendukung maksud dan tujuan dari operasi.

Mempersiapkan Rencana Kerja Audit Tahunan. Fungsi penting dari auditor melibatkan perencanaan program kerja kantor. Hal ini harus terjadi setidaknya setiap tahun, dan disarankan agar program kerja audit jangka panjang (lima tahun) ditetapkan sebagai kerangka acuan. Kegiatan-kegiatan yang bertujuan untuk mengembangkan program kerja tahunan dan dokumentasi pendukungnya menempati bagian berikutnya. Kriteria yang digunakan untuk mengembangkan program kerja audit tahunan meliputi:

Ketersediaan keterampilan dan personil. Sifat kritis audit diperlukan atas dasar agency-by-agency. Kebutuhan audit sebagaimana diungkapkan oleh tenaga administratif dan

legislatif tingkat atas. Waktu berlalu sejak instansi terakhir yang telah diaudit.

Dalam mengembangkan program kerja audit tahunan, pertanyaan-pertanyaan berikut akan perlu ditangani:

Departemen, instansi/lembaga dan program apa yang menjadi kandidat untuk pemeriksaan?

Berapa banyak waktu (dalam hal pekerjaan mingguan) harus ditujukan untuk audit khusus?

Perpaduan personil seperti apa yang terbaik untuk melakukan audit khusus? Elemen audit dan komponen yang mana yang harus diterapkan untuk fungsi

audit khusus?

4

Sebuah model berikut untuk menentukan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan mengembangkan rencana audit tahunan yang mengarah ke perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan audit individual.1) Menentukan Siklus Perencanaan

Pemerintah beroperasi pada siklus anggaran tahunan, dan anggaran biasanya adalah pusat perencanaan. Jadi managemen harus hati-hati mempertimbangkan program, perencanaan audit tahunan harus dimulai sebelum anggaran tahunan yurisdiksi yang secara resmi diadopsi dengan membentuk rencana audit rancangan dan diformalkan setelah proses penganggaran selesai. Hal ini juga memungkinkan peninjauan anggaran untuk mengidentifikasi bidang yang menjadi perhatian, yang bisa menjadi sasaran audit.

2) Pedoman Mengidentifikasi Calon Audit. Bagaimana lembaga audit menentukan organisasi dalam yurisdiksi akan kebutuhan audit? Tidak ada jawaban pasti untuk pertanyaan ini. Banyak faktor yang relevan, dan semua yang diketahui harus dipertimbangkan. Beberapa pedoman umum yang dapat dipertimbangkan adalah:a. Risiko relatif dan keterbukaan.

Badan, lembaga, dan proyek dengan anggaran besar, bertanggungjawab mengatur sumber daya yang besar. Maka hal ini dapat dipertimbangkan sebagai kandidat auditee.

b. Penilaian terhadap Hasil Audit Sebelumnya atau Penelitian Manajemen. Organisasi yang mempunyai sejarah masalah manajemen seperti yang diidentifikasi melalui audit dan penelitian sebelumnya harus menjadi kandidat audit sebagai tindak lanjut untuk menentukan apakah kelemahan telah diperbaiki.

c. Kurangnya Informasi Program. Sebuah organisasi yang menyediakan informasi program kecil dan tidak diaudit sebelumnya ini harus dianggap sebagai kandidat utama. Hal ini terutama berlaku untuk program rintisan (pilot project) yang berguna sebagai bahan pertimbangan program di masa mendatang.

d. Adanya keluhanProgram dengan sejarah kontroversi dan keluhan mengenai kepatuhan mereka, ekonomi, efisiensi dan efektivitas harus diaudit untuk memberikan informasi dalam menanggapi kontroversi tersebut.

e. Persyaratan hukum, Undang-undang atau peraturan dapat menjadi perintah untuk audit tahunan program tertentu dalam memenuhi aspek ekonomi, efisiensi dan hasil program. Bahkan ada kecenderungan pada beberapa negara bahwa hasil audit kinerja menjadi bahan pertimbangan pemberian penghargaan.

f. Perubahan Lingkungan signifikan.

5

Adanya perubahan dalam dalam masyarakat yang mempengaruhi program khusus, terutama apabila tidak ada pengaruh dari adanya program tersebut (program tidak efektif)

g. Masalah Layanan Manajemen. Adanya ketidakpuasan oleh masyarakat, manajemen tidak akuntabel

h. Masukan dari Pejabat Legislatif dan Administrasi. Untuk memastikan kemandirian dalam fungsi audit, keputusan akhir mengenai pemilihan calon audit yang terletak pada auditor. Namun, tergantung pada penempatan organisasi unit audit, individu-individu berikut dapat dipertimbangkan ketika mengidentifikasi calon audit: Anggota badan legislatif. Kepala eksekutif atau pejabat administrasi. Para anggota senior eksekutif atau administratif

3) Seleksi Proses AuditDaftar calon auditee dikompilasi meentukan titik kritis audit. Ini melibatkan prioritas audit yang diusulkan dan mengintegrasikan mereka ke jadwal keseluruhan dan rencana.Tugas ini biasanya dilakukan oleh manajemen audit. Organisasi atau program untuk masing-masing, potensi audit diidentifikasi, pernyataan singkat dari keadaan yang mengarah ke kebutuhan yang dirasakan untuk pemeriksaan diberikan dan pernyataan tentatif ruang lingkup audit dikembangkan. Sejumlah prioritas pendekatan peringkat dapat digunakan, tetapi semua tergantung pada penilaian auditor dan manajemen audit.Analisis ini harus menghasilkan draft program kerja tahunan untuk memasukkan perkiraan umum waktu staf audit yang tersedia. Dalalm hal ini penting untuk mempertimbangkan hal-hal berikut: Pembayaran Cuti seperti liburan, cuti sakit dan hari libur-akan tidak

menghasilkan pekerjaan audit yang produktif. Kurangi ini dari total waktu yang tersedia.

Sisihkan waktu pelatihan untuk setiap auditor. Al-kurangnya satu minggu per tahun akan diperlukan.

Ingat "administrasi" waktu. Hal ini tidak berlaku hanya untuk manajemen. Semua karyawan harus mengisi lembar waktu, menghadiri pertemuan staf dan melakukan tugas rumah tangga umum.

Waktu cadangan. Rencana audit tahunan mengurangi, tetapi tidak menghilangkan, jenis pekerjaan audit.

Ingat bahwa paruh waktu dan posisi musiman, serta posisi permanen tidak diisi untuk seluruh tahun, menghasilkan lebih sedikit, dibandingkan pekerja-tahun penuh waktu.

Produk akhir dari perhitungan ini harus menjadi perkiraan wajar bulan jumlah pekerjaan yang tersedia sepanjang tahun. Pertimbangkan juga perkiraan waktu yang diperlukan untuk melakukan setiap audit dimana untuk setiap tahapan

6

mulai survei pendahuluan, penajaman program audit, kompilasi, dan pelaporan membutuhkan waktu selama tiga bulan.Auditor sekarang memiliki dua estimasi: (I) jumlah bulan kerja yang tersedia; dan (2) perkiraan jumlah bulan kerja yang diperlukan untuk setiap audit. Untuk mengidentifikasi audit untuk program tahunan yang diusulkan, perlu hanya untuk turun daftar calon auditee dalam urutan prioritas sampai waktu staf yang tersedia habis.

4) Mempersiapkan Usulan Program Tahunan Audit. Auditor sekarang tahu, secara umum, calon audit yang diusulkan untuk program tahunan. Untuk masing-masing, pernyataan pra-audit untuk lingkup dan tujuan utama dari audit harus dikembangkan. Untuk membangun kontinuitas, pernyataan ini harus dilakukan oleh auditor paling mungkin adalah ketua tim. Tugas tentatif tim audit juga harus dilakukan, berdasarkan pencocokan keterampilan staf khusus dengan persyaratan tujuan audit. Akhirnya, kerangka waktu untuk setiap audit harus ditetapkan berdasarkan mereka tuntutan waktu staf.Informasi ini akan digunakan untuk menyusun program audit tahunan yang diusulkan terdiri dari:

Pengenalan, menjelaskan proses audit dan metode yang digunakan untuk mengembangkan program tahunan yang diusulkan.

Daftar melanjutkan audit Daftar audit yang diusulkan untuk keterlibatan sepanjang tahun, termasuk

ruang lingkup dan tujuan awal, dalam urutan prioritas yang diberikan oleh auditor.

Audit yang tidak dianjurkan untuk perjanjian, meskipun dinilai sebagai prioritas tinggi oleh auditor.

Dalam penyiapan tahapan program kerja tahunan audit terkadang akan ada bukti dimana prioritas audit tidak boleh dilaksanakan, biasanya hal ini tergantung dalam pengembangan rencana. Alasan untuk tidak melanjutkan rencana untuk tujuan audit yang lebih spesifik termasuk:- Tidak ada kecukupan keahlian

- Pengeluaran tidak cukup ekonomis untuk membuat keputusan

- Adanya rencana perubahan yang signifikan dari auditee

5) Program Audit Tahunan yang telah disepakati. Otoritas unit audit telah menyediakan input pada tahapan ini dan tahapan selanjutnya. Maka seharusnya program kerja audit tahunan sudah familiar ketika dipresentasikan kepada orang-orangKewenangan untuk memilih dan melakukan audit harus secara jelas dalam kode etik dan dilakukan secara independen. Setelah program audit yang diusulkan telah dikaji, unit manager audit dapat mengirim memorandum kepada masing-

7

masing departemen atau program director yang organisasinya akan diaudit, bersama dengan salinan program audit tahunan. Memo singkat harus memberitahu direktur bahwa program audit telah dikaji, dan bahwa pemimpin tim akan memulai komunikasi pada tanggal yang ditunjukkan dalam program audit tahunan.

D. MANAJEMEN AUDIT TERTENTU/KHUSUSPengembangan rencana audit tahunan adalah langkah terakhir dalam mempersiapkan perjanjian audit tertentu, yang memerlukan keterampilan manajemen internal dan spesifik. Auditor profesional yang terlibat dalam audit kinerja adalah pekerja yang memiliki pengetahuan dan karena itu membutuhkan gaya manajemen dan lingkungan kerja khusus agar pekerjaan efektif.

Dalam penyusun auditor untuk audit kinerja, pendekatan baik kolegial (pertemanan), diktator, maupun demokratis tidaklah efektif. Pendekatan yang paling tepat adalah pembagian tanggung jawab yang tegas dan adanya prosedur yang tepat atau disebut the "structure of roles”. Contohnya pada tampilan 15 berikut:

Exhibit 15STRUCTURE OG THE AUDIT TEAM

Team Member ResponsibilitiesTeam Leader Responsible for planning, directing, organizing and

controlling the audit. Assigns objectives to auditors, reviews all completed work, coordinates final report.

Auditor Responsible for planning and carrying out audit work on assigned objectives and tasks. Assigns tasks to audit assistants. Prepares findings related to assigned objectives. Prepares related work papers.

Audit Assistant Carries out tasks assigned by auditors. Prepares related work papers

Setiap anggota tim mengisi setidaknya satu dari tiga peran: Pengendali Teknis, Ketua tim (Auditor) dan Anggota Tim. Tanggung jawab di setiap tingkat saling melengkapi-masing memiliki fungsi yang berbeda dalam tim, tetapi tidak ada yang lebih penting dari yang lain.

8

Teknik-teknik khusus untuk mengelola perjanjian audit sebagai berikut :

1) Perencanaan dan Pengorganisasian Audit. Dalam unit audit, perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan audit di tingkat tim audit menjembatani program kerja audit tahunan dan pelaksanaan pekerjaan audit. Ini menjadi tanggung jawab ketua tim audit untuk memasukkan informasi yang terkandung dalam program kerja tahunan menjadi rencana audit untuk membuat penggunaan yang efisien dan efektif dari sumber daya yang tersedia. Perencanaan dan pengorganisasian pekerjaan audit merupakan bagian utama dari kegiatan manajemen yang terkait dengan tugas audit khusus. Fungsi manajemen ini ada tiga kegiatan dasar:a. Survey Pendahuluan: Tinjau informasi umum yang relevan dengan

perencanaan audit.b. Perencanaan Audit: Tentukan apa tugas harus dilakukanc. Menorganisasikan pekerjaan audit: Mengatur tugas dalam jangka waktu

tertentu dalam urutan logis dan menetapkan mereka untuk anggota tim.Survei pendahuluan sangat penting untuk pengembangan rencana audit yang bermanfaat karena dapat memberikan auditor pemahaman yang baik tentang struktur dan operasi auditee untuk menyusun perencanaan audit yang akurat. Informasi survei penduluan memberikan pengetahuan tentang tugas-tugas yang harus didefinisikan dengan referensi khusus untuk hal-hal seperti sumber data yang akan dianalisis, orang yang akan diwawancarai, prosedur yang harus diuji. Tergantung pada ruang lingkup audit, data awal rinci yang berkaitan dengan organisasi tanggung jawab, kepegawaian, tujuan dan sasaran, akuntansi keuangan dan kinerja, dan kebijakan dasar, prosedur dan proses kerja akan diperlukan. Maka survei penduluan ini sangat penting untuk dilakukan dengan hati-hati karena kualitas pre-audit pekerjaan survey menentukan kualitas audit. Perencanaan audit berarti menetapkan tujuan dan menetapkan secara rinci tugas-tugas yang diperlukan, yang dikembangkan dari:(1) Dokumen awal perencanaan audit.(2) Dokumen survei pendahuluan

Tugas awal ( Preliminary Assignments) . Setelah mengembangkan rencana audit, pemimpin tim harus membuat tugas pekerjaan awal. Namun, alokasi rinci tugas tidak harus dilakukan pada saat ini. Sebaliknya, setiap tujuan harus diserahkan kepada auditor tunggal, seperti setiap audit ditugaskan untuk seorang pemimpin tim, untuk memastikan kesatuan tanggung jawab, wewenang dan tanggung jawab. Auditor kepada siapa tujuan ditugaskan memiliki tanggung jawab manajemen untuk tujuan itu. Ini harus benar apakah auditor bekerja pada tujuan saja, bekerja dengan asisten auditor atau audit lain atau mengawasi skor anggota tim. Pencapaian-tujuan harus direncanakan, diorganisir, diarahkan dan dikontrol oleh satu individu.

9

Pengorganisasian Kerja Audit. Sebisa mungkin, perencanaan dan pelaksanaan tugas audit harus diserahkan kepada auditor yang bertanggung jawab untuk masing-masing tujuan audit.Ini mensyaratkan bahwa pemimpin tim akhirnya harus bertanggung jawab untuk menentukan kerangka waktu di mana unsur-unsur dari rencana audit akan selesai. Hal ini memungkinkan pekerjaan penataan secara efisien dan ekonomis. Prinsip-prinsip dalam membagi pekerjaan adalah:(1) Pembagian Pekerjaan

Pekerjaan paling mudah diberikan kepada anggota tim yang masih belajar, dan auditor yang lebih terampil untuk mengerjakan tugas-tugas yang lebih sulit dan kompleks.

(2) Hindari Duplikasi Kerja. Sebagai contoh, sebuah sampel acak yang diambil di bawah satu tujuan mungkin memadai untuk analisis yang akan dilakukan di bawah tujuan lainnya.

(3) Amati Hubungan kritis antar-pekerjaan. Sangat dimungkinkan suatu pekerjaan berhubungan dengan yang lain, atau untuk mengerjakan sesuatu harus didahului dengan pekerjaan tertentu

(4) Fokuskan pekerjaanTerutama untuk pekerjaan yang telah ditentukan waktu dan batasan. Diusahakan agar ada kerjasama agar pekerjaan dapat segera diselesaikan.

2) Pengarahan dan Kontrol Audit.(1) Pengarahan Awal (Initial Direction).

Mengkomunikasikan secara jelas dan lengkap harapan manajemen. Setiap prosedur yang direkomendasikan untuk perencanaan dan pengorganisasian kerja Audit telah diarahkan untuk tujuan ini. Setiap auditor bertanggung jawab atas penyelesaian tujuan yang telah disepakati selama proses perencanaan. Masing-masing telah diberi tanggung jawab untuk menafsirkan petunjuk pemimpin tim melalui pengembangan rencana spesifik tindakan untuk mencapai tujuan.

(2) The Focus of Control. Ada tiga aspek audit yang harus dikuasai oleh pemimpin tim: jadwal, biaya dan kualitas. Pengendalian dilakukan melalui pelaporan berkala. Jadwal dan biaya keduanya merujuk ke waktu, yang merupakan topik laporan berkala. Kualitas akan dikendalikan melalui review kertas kerja audit dan penyelesaian pekerjaan pada tujuan.

(3) Controlling Schedule and Cost. Kontrol jadwal dan biaya memerlukan informasi berkala mengenai waktu yang dihabiskan pelaksanaan rencana audit. Dasar untuk kontrol waktu pelaporan dan sistem akuntansi biaya, yang memberikan umpan balik rinci untuk setiap auditor dan pemimpin tim.

10

(4) Controlling the Quality of Work.Manajemen Audit juga harus mengontrol kualitas pekerjaan audit. Hal ini memerlukan, pertama, kerangka standar pekerjaan dan penjelasannya kepada auditor secara jelas. Kedua, sistem yang memungkinkan manajemen audit merieviu secara menyeluruh asil audit sebelum menjadi dasar untuk laporan kepada auditeePenjaminan mutu (quality assurance) meliputi kebijakan, system, dan prosedur yang disusun oleh lembaga audit untuk memelihara standar yang tinggi dari kegiatan audit. Sistem quality assurance menyediakan:

       Indikator bagi perekrutan dan promosi auditor

      Panduan mengenai aspek teknis dan administrasi dalam pengendalian mutu

audit

      Dasar untuk melakukan komunikasi mengenai kebijakan, prosedur, dan

hasil pengendalian mutu kepada staf terkait

       Pengawasan dan review yang memadai atas sistem quality assurance

Mekanisme quality assurance meliputi hal-hal sebagai berikut.1) Review atas perencanaan (planning review): perencanaan atas suatu tugas

audit di-review oleh manajemen lembaga audit untuk memastikan bahwa

perencanaan audit telah dilakukan dengan baik.

2) Review saat berlangsungnya audit (on-going review): pelaksanaan audit

merupakan subjek dari review berkelanjutan oleh supervisor atau manajer

tim audit. Review ini penting untuk memelihara mutu pelaksanaan audit

dan memberikan kesempatan kepada staf untuk berkembang melalui

pemberian umpan balik dan pelatihan kerja lapangan (on the job training).

3) Review penugasan (task review): tugas yang telah selesai harus di-review

sebelum laporan hasil audit disetujui.

4) Program preview tahunan (annual review program): proses preview

independen atas tugas yang telah selesai untuk menginformasikan

manajemen lembaga audit mengenai kelemahan dalam metodologi dan

praktik yang digunakan oleh lembaga audit.

11