RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT TK.II KARTIKA HUSADA …

1

KESEHATAN DAERAH MILITER XII/TANJUNGPURA

RUMAH SAKIT TK. II KARTIKA HUSADA

RENCANA STRATEGIS

RUMAH SAKIT TK.II KARTIKA HUSADA

TAHUN 2019 - 2023

Kubu Raya, Januari 2019

2

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang telah

melimpahkan rahmat hidayah dan karunianya sehingga penyusunan Rencana Strategis (Renstra) Rumah Sakit Tk.II Kartika Husada (RSKH) Kesdam XII/Tanjungpura Tahun 2019 - 2023 ini dapat diselesaikan.

Penyusunan Renstra RSKH Tahun 2019 - 2023 mengacu kepada Surat

Telegram Dirkesad Nomor : ST / 132 / 2016 tanggal 27 Januari 2016 tentang Penyiapan Pelaksanaan Pola PK BLU Rumkit TNI AD, Khususnya Dalam Bidang Penyusunan Renstra.

Renstra ini merupakan Rencana Lima Tahunan RSKH yang menggambarkan

visi, misi, tujuan, program dan kegiatan RSKH, yang dibakukan dalam bentuk dokumen perencanaan taktis strategis dan disusun dengan mempertimbangkan kebutuhan dan kemampuan RSKH Kesdam XII/Tanjungpura.

Renstra RSKH Tahun 2019 - 2023 pada intinya merupakan acuan atau

pedoman yang memuat pokok - pokok upaya peningkatan mutu pelayanan kesehatan di RSKH dalam jangka 5 (lima) tahun kedepan, yang dituangkan dalam program kegiatan tahunan dalam bentuk Program Kerja dan Anggaran .

Kami menyadari sepenuhnya bahwa dalam penyusunan Renstra RSKH

Tahun 2019 - 2023 ini jauh dari sempurna, untuk itu kami sangat mengharapkan masukan dan saran guna perbaikan dalam penyusunan Renstra RSKH pada masa yang akan datang.

Pada kesempatan ini pula kami sampaikan ucapan terima kasih kepada

semua pihak yang terlibat dan berpartisipasi dalam kegiatan penyusunan Renstra RSKH Tahun 2019 - 2023, sehingga penyusunan Renstra ini berjalan dengan lancar.

Dengan tersusunnya Renstra RSKH Tahun 2019 - 2023 ini, diharapkan

seluruh jajaran dan pimpinan unit kerja serta para pelaksana dapat memahami dan melaksanakan kegiatan secara terarah dan terpadu guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan, yaitu guna terwujudnya pelayanan kesehatan yang bermutu bagi Prajurit TNI dan Keluarganya, serta masyarakat umum di Wilayah Kalimantan Barat.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa memberikan bimbingan dan

petunjuk kepada kami, sehingga segala kegiatan yang dilaksanakan menjadi nilai ibadah yang diridhoi-Nya dan dapat bermanfaat bagi semua pihak. Aamiin

Kubu Raya, Januari 2019 Kepala Rumah Sakit Tk.II

Kartika Husada,

dr. Noerjanto Rahardjo, Sp. PD Letnan Kolonel Ckm NRP 32994

DAFTAR ISI Kata Pengantar......................................................................................

Daftar Isi................................................................................................

BAB I PENDAHULUAN .......................................................................

4 1. Latar Belakang .......................................................................... 4 2. Dasar Hukum............................................................................. 5 3. Maksud dan Tujuan................................................................... 6 4. Ruang Lingkup ......................................................................... 7

BAB II GAMBARAN UMUM ORGANISASI...…………........................

8 1. Sejarah RSKH ……………........................................................ 8 2. Visi, Misi dan Moto ……... ........................................................ 9 3. Tugas Pokok dan Fungsi RSKH ……...................................... 9 4. Budaya Organisasi RSKH........................................................ 5. Nilai-nilai Dasar RSKH …………………………………………...

10 11

BAB III KINERJA TAHUN BERJALAN................................................

12 1. Umum ……………………………………………………………….. 2. Kinerja Pelayanan.......................................................................

12 12

3. Kinerja Keuangan....................................................................... 21 4. Kinerja Sumber Daya Manusia................................................... 23 5. Kinerja Sarana dan Prasarana................................................... 27

BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN.......................................................

28 1. Umum ………………………………………………………………. 2. Analisis Lingkungan Internal.....................................................

28 28

3. Analisis Lingkungan Eksternal.................................................. 32 4. Matrik Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal................... 32 5. Posisi RSKH ........................................................................... 40

BAB V RENCANA STRATEGIS BISNIS 5 TAHUN KEDEPAN...........

42 1. Tujuan ...................................................................................... 42 2. Sasaran, Kebijakan, Strategi dan Program Kerja ..................... 42 3. Program Kerja 5 Tahun dari tahun 2019 s.d 2023 .................... 55 4. Matrik Keterkaitan...................................................................... 60 5. Target Layanan Tahun 2019-2023 ............................................ 69

BAB VI PROYEKSI KEUANGAN........................................................

70 1. Umum ……………………............................................................ 70 2. Asumsi Makro dan Mikro............................................................ 3. Proyesi Kunjungan Pasien Tahun 2019-2023 ………….………. 4. Proyeksi SDM Tahun 2019-2023 …………………….…………… 5. Proyeksi Pengembangan SDM RSKH Tahun 2019-2023…..….. 6. Proyeksi Tarif Pelayanan Tahun 2019-2023 ……………………. 7. Proyeksi Aktvitas Tahun 2019-2023 …………………………….. 8. Proyeksi Laporan Arus Kas Tahun 2019-2023……….………….

BAB VII PENUTUP...............................................................................

70 73 73 74 75 75 76

78

3

4

KESEHATAN DAERAH MILITER XII/TANJUNGPURA RUMAH SAKIT TK. II KARTIKA HUSADA

RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT TK.II KARTIKA HUSADA KESDAM

XII/TANJUNGPURA TAHUN 2019 – 2023

BAB I PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Rencana Strategis (Renstra) Rumah Sakit Tk.II Kartika Husada (RSKH)

tahun 2019– 2023 adalah dokumen perencanaan program RSKH Kesdam XII/Tpr yang merupakan penjabaran dari Program Kerja Rumkit TNI AD, dengan memperhatikan tugas pokok Rumkit TNI AD berdasarkan Peraturan Kepala Staf Tentara Nasional Indonesia Angkatan Darat No. Perkasad / 265 / XII / 2007 tanggal 31 Desember 2011 tentang Organisasi dan Tugas Kesehatan Komando Daerah Militer (Orgas Kesdam), Undang–Undang No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara.

Renstra RSKH Kesdam XII/Tpr berfungsi juga sebagai penilaian kinerja

Kepala Rumah Sakit (Karumkit) dalam kurun waktu lima tahun, yang selanjutnya dituangkan ke dalam Rencana Kegiatan Anggaran (RKA) RSKH, guna menjadi landasan pokok penyusunan penerimaan dan pengeluaran anggaran baik belanja modal maupun belanja rutin, serta anggaran operasional yang bersumber dari pendapatan RSKH.

Sejalan dengan perkembangan lingkungan strategis RSKH yang sangat

dinamis serta faktor – faktor yang mempengaruhinya dengan cepat berubah dan tidak terduga, maka model perencanaan linier yang dikembangkan selama ini perlu ditinjau kembali. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan dan atau mempertahankan kinerja organisasi dalam menghadapi tantangan serta memanfaatkan peluang yang timbul. Sehubungan dengan hal itu, dikembangkan model perencanaan strategis yang intinya mengacu pada visi, misi dan berbasis pada analisis lingkungan strategis RSKH.

Rencana strategis ini diharapkan ; pertama, dapat memfasilitasi

komunikasi dan partisipasi (mengakomodasi) berbagai kepentingan yang berbeda, sehingga dapat membantu pengambilan keputusan secara tepat. Kedua, dapat dijadikan pedoman dan bahan evaluasi terhadap kinerja RSKH yang telah dicapai.

5

Salah satu fungsi utama rumah sakit adalah penyembuhan (kurative) dan pemulihan (rehabilitative). Fungsi ini tidak sepenuhnya dapat berjalan sebagaimana diharapkan, apabila rumah sakit tidak didukung oleh dana yang mencukupi. Pada dasarnya pemerintah telah memberikan subsidi kepada rumah sakit yang cukup, tetapi pelayanan kesehatan yang berkualitas belum dirasakan oleh masyarakat. Pelayanan kesehatan yang berkualitas membutuhkan sumber daya manusia yang memadai (kualitas dan kuantitas), serta perlu ditunjang oleh alat kesehatan yang berteknologi mutakhir. Kondisi tersebut mendorong terjadinya perubahan fungsi rumah sakit dari fungsi sosial ke arah fungsi sosial ekonomi yang membutuhkan investasi besar, serta biaya operasional dan pemeliharaan rumah sakit yang tinggi. Di samping itu keterbatasan dana pemerintah dalam penganggaran, memacu rumah sakit mencari jalan keluar secara kreatif-inovatif namun legal. Salah satu langkah strategis rumah sakit yang ditempuh dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan adalah dengan meningkatkan kinerja rumah sakit secara profesional dan mandiri. Hal ini dapat diwujudkan jika RSKH dalam pengelolaan keuangannya menjadi PK BLU.

Dengan RSKH menjadi PK BLU diharapkan RSKH akan lebih mampu

bersaing serta lebih leluasa dalam menerapkan prinsip – prinsip manajemen bisnis, dalam rangka menyelenggarakan pelayanan kesehatan yang prima kepada pelanggan / masyarakat, mengutamakan kesembuhan dan terjangkau dalam pembiayaan.

2. Dasar Hukum

a. UU RI No. 34 Tahun 2004 tentang Tentara Nasional Indonesia.

b. UU RI No. 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan.

c. UU RI No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit.

d. UU RI No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara.

e. UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendarahaan Negara.

f. PP RI No. 340 Tahun 2010 tentang Klasifikasi Rumah Sakit.

g. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 180/PMK.05/2016 Tahun 2016 tentang Penetapan dan Pencabutan Penerapan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum pada Satuan Kerja Instansi Pemerintah.

h. Peraturan Pemerintah RI Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 48. Tambahan Lembaran Negara Nomor 4502), Jo PP No.74 Tahun 2012.

6

i. Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor : 129 / Menkes / SK / II 2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit.

j. Nota Kesepahaman antara Menhan RI dan Dirut PT.Askes (Persero) Indonesia Nomor : KB / 04 / M / VII / 2013 dan Nomor : 0178 / KTR / M / VII / 2013 tanggal 11 Juli 2013 tentang perjanjian pengalihan program Yankes dan pemanfaatan bersama faskes yang di kelola Kemhan RI dan TNI kepada BPJS.

k. Disposisi Kasad Nomor p / 245 /II / KASAD / 2016 tanggal 23 Pebruari 2016 tentang usulan penetapan Rumah Sakit TNI menjadi Instansi Pemerintah yang menerapkan pengelolaan keuangan BLU untuk di tindak lanjuti.

l. Peraturan Kasad Nomor : PERKASAD / 265 / XII / 2007 Tanggal 31 Desember 2007, tentang Organisasi dan Tugas Kesehatan Komando Daerah Militer (Orgas Kesdam).

m. Peraturan Kasad Nomor: KEP/723/IX/2016 tanggal 1 September 2016 tentang Pola pengelolaan Keuangan PNBP Yankes Rumkit di lingkungan TNI- AD.

3. Maksud dan Tujuan

a. Maksud

Memberikan gambaran dan sebagai pedoman bagi pengelola RSKH dalam rangka menetapkan perencanaan strategis pembangunan atau pengembangan RSKH, kebijakan keuangan, kebijakan umum dan sasaran - sasaran strategis yang ingin dicapai bagi RSKH.

b. Tujuan

1) Umum.

a) Terwujudnya Visi dan Misi RSKH.

b) Terselenggaranya pelayanan kesehatan di RSKH yang ; Prima dalam pelayanan, Utama dalam penyembuhan, dan Terjangkau dalam pembiayaan.

2) Khusus.

a) Tersusunnya Renstra RSKH yang merupakan dokumen untuk pembangunan dan pengembangan RSKH.

b) Ditetapkannya kebijakan – kebijakan yang sesuai dengan renstra RSKH dalam melaksanakan pembangunan dan pengembangan RSKH.

7

c) Tergambarnya Program pembangunan dan pengembangan RSKH (Master Plan).

d) Tersusunnya Strategi Pengembangan RSKH 5 (Lima) tahun kedepan.

e) Tersusunnya RKA RSKH dalam kurun waktu 5 (lima) tahun kedepan.

4. Ruang Lingkup.

a. Renstra RSKH disusun melalui beberapa tahap, di mana setiap tahap penyusunan didasarkan pada asumsi-asumsi dan landasan hukum yang berlaku. Secara garis besar visi dan misi RSKH merupakan landasan pokok pemikiran Renstra RSKH untuk Tahun 2019 – 2023.

b. Selanjutnya Ruang Lingkup Renstra RSKH Tahun 2019 – 2023 terdiri dari:

1) Bab I Pendahuluan.

2) Bab II Gambaran Umum Organisasi.

3) Bab III Kinerja Tahun Berjalan.

4) Bab IV Analisa Lingkungan.

5) Bab V Rencana 5 Tahun Ke Depan.

6) Bab VI Proyeksi Keuangan.

7) Bab VII Penutup.

8

BAB II GAMBARAN UMUM ORGANISASI

1. Sejarah RSKH.

RSKH sebelumnya bernama Djawatan Kesehatan Sub Teritorium (DKT) I / VI yang di serahkan Belanda pada tahun 1950 kepada Pemerintah Republik Indonesia. Pada Tahun 1968 Djawatan Kesehatan sub Teritorium I / VI (DKT) berubah nama menjadi Rumkit Kesdam XII / Tanjungpura.

Pada tahun 1985 Kodam XII / Tanjungpura yang berkedudukan di

Pontianak Kalimantan Barat dilikuidasi menjadi Kodam VI / Tanjungpura yang berkedudukan di Balikpapan Kalimantan Timur (Kaltim) dan Rumkit Kesdam XII / Tanjungpura berubah nama menjadi Rumah sakit TK III Pontianak berkedudukan di Jalan Jendral Sudirman No.1 Pontianak.

Pada tahun 1990 Rumah Sakit TK III Pontianak yang beralamat di jalan

Sudirman No.1 Pontianak dipindahkan kedudukannya ke gedung yang baru dengan alamat Jl. Adi Sucipto Km.7 Sei Raya Kab Kubu Raya, yang diresmikan oleh Wakasad Letnan Jenderal TNI Sahala Rajagukguk pada tanggal 26 Oktober 1990.

Pada tahun 2007 bertepatan hari ulang tahun Kesehatan Angkatan Darat

yang ke 62 sebutan Rumah Sakit TK III Pontianak menjadi Rumah Sakit TK III Kartika Husada Pontianak, yang diresmikan oleh Komandan Detasemen Kesehatan Wilayah 06.04.04 Pontianak Letkol Ckm dr. Dony Hardono.

Pada tahun 2010 Wilayah Kalimantan dibagi menjadi 2 Kodam (Kodam XII

/ Tanjungpura wilayah Kalbar dan Kalteng dan Kodam VI / Mulawarman wilayah Kaltim dan Kalsel) dan Rumah Sakit Tk. III Kartika Husada Pontianak di Bawah Kesdam XII / Tanjungpura.

Pada Tahun 2012 Rumah Sakit TK III Kartika Husada Pontianak, berubah

status menjadi RS Tk II Kartika Husada dengan dasar : Peraturan Panglima TNI No. 8 Tahun 2012 tentang Peningkatan Status Rumah Sakit Tingkat II Di Lingkungan TNI dan Peraturan KASAD No. Perkasad / 8 / VI / 2012 tentang Penigkatan Status 6 Rumah Sakit dari Tingkat III menjadi Tingkat II di Jajaran Kodam VI / MLW, IX / UDY, XII / TPR, XVI / PTM, XVII / CEN dan IM.

Pada tahun 2014, berdasarkan UU RI No. 11 Tahun 2011 tentang Badan

Penyelenggaraan Jaminan Sosial pada tanggal 1 Januari 2014 RSKH menjadi FKTL berubah sistem pelayanannya menjadi sistem pelayanan Rujukan Berjenjang.

Pada tanggal 14 Februari 2018 oleh KARS (Komisi Akreditasi Rumah

Sakit) menetapkan RSKH terakreditasi Paripurna berdasarkan surat keputusan ketua komisi akreditasi rumah sakit No. KARS – SERT / 1216 / II / 2018.

9

2. Visi, Misi dan Motto.

a. Visi :

―Menjadi Rumah Sakit pilihan pertama dan kebanggaan bagi Prajurit TNI, PNS Kemhan, Purnawirawan dan Keluarganya serta Masyarakat umum di Wilayah Kalimantan Barat‖.

b. Misi :

1) Memberikan pelayanan kesehatan kepada Prajurit TNI, PNS Kemhan dan keluarganya serta masyarakat umum secara komprehensif dengan mengedepankan mutu dan keselamatan pasien.

2) Melaksanakan Dukungan Kesehatan yang handal.

3) Mewujudkan SDM yang berkualitas.

c. Motto : RSKH

R : Respek S : Senyum, Salam, Sapa, Sentuh, Sembuh K : Kualitas H : Humanis

3. Tugas Pokok dan Fungsi RSKH.

a. RSKH mempunyai tugas pokok untuk :

1) Menyelenggarakan pelayanan kesehatan bagi Prajurit TNI, PNS Kemhan, Purnawirawan dan Keluarganya serta Masyarakat umum.

2) Menyelenggarakan dukungan kesehatan bagi satuan TNI di wilayah Kodam XII / Tpr, dalam rangka mendukung tugas pokok TNI AD.

b. RSKH mempunyai fungsi :

1) Menyelenggarakan pelayanan medis dan keperawatan yang bermutu dan sesuai standar, meliputi: pemeriksaan, pengobatan, perawatan, dan pemulihan.

2) Menyelenggarakan pembinaan sarana dan prasarana yang memadai dalam rangka mendukung tugas pokok RSKH.

3) Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian yang berkualitas di bidang kesehatan dalam rangka meningkatkan kualitas SDM dan pengembangan RSKH.

10

4) Menyelenggarakan kegiatan lain (meliputi; werving, bakti sosial dan medical chek up) yang optimal dalam mendukung pelaksanaan tugas RSKH.

5) Menyelenggarakan pembinaan keuangan khususnya pola keuangan BLU yang transparan dan akuntabel dalam mendukung pelaksanaan tugas RSKH.

6) Menyelenggarakan pembinaan tertib administrasi dan manajemen yang efektif dan efisien dalam mendukung pelaksanaan tugas RSKH.

4. Budaya Organisasi RSKH.

Budaya organisasi RSKH adalah suatu tabiat / karakter yang dimiliki oleh

seluruh pribadi anggota RSKH, yang melekat pada dirinya meliputi sikap, perilaku dan tindakan, dan mengikatkan diri dalam suatu wadah dan aturan- aturan tertentu yang berlaku di RSKH. Di dalam budaya organisasi RSKH terdapat nilai-nilai, etika dan norma-norma yang harus ditaati oleh anggotanya. Adapun Budaya organisasi RSKH adalah :

a. Tanggap artinya setiap individu-individu RSKH berfikir dan bertindak

antisipatif berdasarkan perkembangan keadaan.

b. Efisien dan Efektif artinya setiap individu-individu bekerja secara efisien

dan efektif dalam menggunakan sumber daya RSKH.

c. Ramah artinya setiap individu-individu bersikap humanis (menghargai hak dan kewajiban pasien) dan memperlakukan pasien secara manusiawi.

d. Profesional artinya setiap individu-individu memberikan pelayanan kesehatan sesuai dengan standar profesi.

e. Disiplin artinya setiap individu-individu taat dan patuh terhadap aturan

yang berlaku.

f. Unggul artinya setiap individu-individu mempunyai semangat untuk selalu menjadi yang terbaik. Untuk itu setiap individu memberikan pelayanan melebihi apa yang diharapkan oleh pasien atau pelanggan.

5. Nilai-nilai Dasar RSKH.

Nilai-nilai dasar RSKH adalah suatu keyakinan untuk dijadikan landasan

bagi setiap individu RSKH dalam menjalankan seluruh aktivitasnya yang terkait dengan pemberian pelayanan kesehatan. Adapun nilai-nilai dasar RSKH adalah:

11

a. Kasih Sayang artinya setiap individu dalam melaksanakan aktivitas pelayanan kesehatan selalu dilandasi rasa kasih sayang serta tidak membeda- bedakan.

b. Kebersamaan artinya setiap individu dalam melaksanakan aktivitas pelayanan kesehatan selalu dilakukan secara bersama-sama dengan dilandasi perasaan senasib sepenanggungan, tidak mengutamakan ego individu.

c. Kebanggaan artinya setiap individu dalam melaksanakan aktivitas

pelayanan kesehatan merasa bangga terhadap profesinya.

d. Jujur artinya setiap individu dalam melaksanakan aktivitas pelayanan kesehatan selalu memberikan informasi yang dibutuhkan secara apa adanya dan disampaikan dalam bahasa yang santun sehingga terwujud komunikasi yang efektif.

e. Kehormatan artinya setiap individu dalam melaksanakan aktivitas pelayanan kesehatan selalu menjaga nama baik dan harga diri individu itu sendiri dan RSKH.

12

BAB III KINERJA TAHUN BERJALAN

1. Umum.

RSKH sebagai Badan Pelaksana dari Kesdam XII / Tanjungpura yang

mempunyai tugas pokok menyelenggarakan pelayanan kesehatan bagi prajurit TNI, PNS dan keluarganya serta Purnawirawan di wilayah Kodam XII / Tanjungpura.

RSKH juga memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat umum,

baik yang ikut kepesertaan BPJS maupun yang tidak. RSKH juga mengemban tugas sebagai Rumah Sakit rujukan bagi pasien dinas di wilayah Kodam XII / Tpr dan sebagai Rumah Sakit Sandaran Operasi bagi Satuan-satuan yang melaksanakan tugas (Pengamanan Perbatasan RI- Malaysia dan latihan) di wilayah Kodam XII / Tpr.

Kinerja tahun berjalan RSKH digambarkan dengan menyajikan data hasil

kinerja RSKH dari tahun 2016 s.d 2018 yang meliputi : Kinerja Pelayanan, Kinerja Keuangan, Kinerja SDM dan Kinerja Sarana dan Prasarana.

2. Kinerja Pelayanan.

a. Indikator Kinerja RSKH dari tahun 2016 s.d 2018

NO URAIAN 2016 2017 2018 STANDAR

1 Angka Pemanfaatan Tempat Tidur (BOR)

62 %

60 % 64,91

%

60-85 %

2 Bed Turn Over (BTO)

56 Kali

56 Kali

64 Kali 40-50

Kali/Periode

3 Turn Over Interval (TOI)

3 Hari

3 Hari

2 Hari

1-3 Hari

4 Lama hari rawat (AV LOS)

4 Hari

4 Hari

4 Hari

6-9 Hari

5 Angka Kematian Bersih (NDR)

6 ‰

4 ‰

5 ‰

≤ 25 ‰

6 Angka Kematian Kotor (GDR)

7 ‰

8 ‰

8 ‰

≤ 45 ‰

1) Fakta-fakta :

a) Terdapatnya peningkatan BOR sebesar 2,91 %

b) Terdapatnya peningkatan BTO sebesar 8 kali.

c) Terdapatnya penurunan NDR sebesar 1‰ (14,29 %). Jika dibandingkan dengan standar nasional NDR, maka Rumkit dapat menekan angka NDR sebesar 84 %.

13

d) Terdapatnya peningkatan GDR sebesar 1‰ (14,29 %). Jika dibandingkan dengan standard nasional GDR, maka Rumkit dapat menekan angka GDR sebesar 82,22 %.

2) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas dapat dianalisa sebagai berikut :

a) Terdapat peningkatan BOR dari tahun 2016-2018 yang menunjukkan adanya peningkatan jumlah pasien rawat inap, oleh karena meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit dan kepercayaan pasien / masyarakat terhadap RSKH.

b) Terdapat penurunan NDR dan GDR dari tahun 2016-2018 yang mencerminkan peningkatan mutu pelayanan rumah sakit. Sehingga angka kematian dapat ditekan.

b. Indikator Mutu Pelayanan RSKH Tahun 2018

No Uraian Indikator Target/Standar Pencapaian

1 Angka Kejadian HAIs ≤ 1,5 % 0 %

2 Kekosongan Stok Obat Esensial < 2,5 % 0 %

3

Pemanfaatan R. ICU untuk pasien yang membutuhkan perawatan intensive

100 %

100 %

4 Tingkat Kepuasan Pasien 80 % 89,2 %

Analisa :

RSKH telah memenuhi standard mutu pelayanan rumah sakit, terbukti dari terlampauinya standar indikator mutu pelayanan rumah sakit sebagai berikut :

a) Menurunkan Angka Kejadian HAis sebesar : 100 %

b) Menekan Kekosongan Stok Obat Esensial sebesar : 100 %

c) Memaksimalkan Pemanfaatan R. ICU untuk pasien yang

membutuhkan perawatan intensive sebesar : 100 %

d) Meningkatkan Tingkat Kepuasan Pasien melebihi standar sebesar : 9,2%

14

c. Indikator Keselamatan Pasien RSKH Tahun 2018

No Uraian Indikator Target/Standar Pencapaian

1 Kepatuhan Identifikasi di Ruang Rawat Inap

100 %

100 %

2

Kepatuhan Penerapan Komunikasi dengan Metode TBK pada saat menerima perintah/instruksi lisan atau melalui telepon dan melaporkan hasil kritis pemeriksaan penunjang pasien secara verbal melalui telepon

100 %

100 %

3

Kepatuhan pemberian label obat high alert oleh farmasi

100 %

100%

4 Kepatuhan Pelaksanaan Prosedur Site Marking sebelum tindakan operasi

100 %

100 %

5

Kepatuhan Petugas kesehatan dalam melakukan kebersihan tangan dengan metode 6 langkah dan 5 momen cuci tangan

≥ 80 %

94 %

6 Insiden pasien jatuh selama perawatan di rawat inap RSKH

0 %

0 %

Analisa :

RSKH telah memenuhi standard keselamatan pasien rumah sakit, terbukti dari tercapainya standar indikator keselamatan pasien rumah sakit sebagai berikut :

a) Dilaksanakannya Kepatuhan Identifikasi Pasien di Ruang Rawat Inap sebesar 100 %.

b) Dilaksanakannya Kepatuhan Penerapan Komunikasi dengan Metode TBK pada saat menerima perintah/instruksi lisan atau melalui telepon dan melaporkan hasil kritis pemeriksaan penunjang pasien secara verbal melalui telepon sebesar 100 %.

c) Dilaksanakan kepatuhan pemberian label obat high alert oleh farmasi sebesar 100 %

d) Dilaksanakannya Kepatuhan Pelaksanaan Prosedur Site Marking sebelum tindakan operasi sebesar 100 %.

15

e) Meningkatnya Pelaksanaan Kepatuhan Petugas kesehatan dalam melakukan kebersihan tangan dengan metode 6 langkah dan 5 momen cuci tangan lebih dari standar sebesar 14 %.

f) Dicegah terjadinya Insiden pasien jatuh selama perawatan di rawat inap RSKH sebesar 0 %

d. Indikator Layanan RSKH dari tahun 2016 s.d 2018

1) Jumlah Pengunjung Rawat Jalan dari tahun 2016 s.d 2018

2016

25.016

2017

2018

16.505

13.720 14.123

11.047

8.015 8.354

1.668 1.937

2.942 4.440 3.521

BPJS DINAS

BPJS NON DINAS

UMUM

TOTAL

a) Fakta-fakta :

(1) Terdapatnya peningkatan jumlah pengunjung pasien BPJS dinas sebesar 1.274 pengunjung (76,38%).

(2) Terdapatnya peningkatan jumlah pengunjung pasien BPJS non dinas sebesar 5.705 pengunjung (71,18%).

(3) Terdapatnya peningkatan jumlah pasien Umum sebesar 3.914 pengunjung (88,15 %).

(4) Terdapat peningkatan total pengunjung sebesar 10.893 pengunjung (77,13 %).

b) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, terdapat peningkatan jumlah pengunjung pasien rawat jalan dari tahun 2016-2018. Hal ini disebabkan oleh meningkatnya mutu pelayanan RSKH dan kepercayaan masyarakat terhadap RSKH.

16

2) Jumlah Kunjungan Rawat Jalan dari tahun 2016-2018

37.421

2016 33.786

2017 30.782 30.651

2018 27.820

22.986

4.692 2.864

4.193

2.973

2.102

2.446

BPJS DINAS

BPJS NON DINAS

KUNJUNGAN

UMUM

TOTAL

a) Fakta-fakta :

(1) Terdapatnya penurunan jumlah kunjungan pasien BPJS dinas sebesar 499 kunjungan (10,63 %).

(2) Terdapatnya peningkatan jumlah kunjungan pasien BPJS non dinas sebesar 7.796 kunjungan (33,92%).

(3) Terdapatnya penurunan jumlah kunjungan pasien umum sebesar 527 pengunjung (17,73 %).

(4) Terdapat peningkatan total kunjungan sebesar 6.770 kunjungan (22,09 %).

b) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, terdapat peningkatan

kunjungan pasien BPJS Non Dinas disebabkan oleh banyaknya pasien yang menderita penyakit degeneratif / hormonal sehingga memerlukan pengobatan yang berulang dan beralihnya pasien umum ke pesertaan BPJS.

17

3) Jumlah Pasien Rawat Inap dari tahun 2016-2018

9.627

2016 8.879 8.522

2017

2018

6.222

5.365 5.256

1.315 1.300 1.475

2.199

1.966

1.930

BPJS DINAS

BPJS NON DINAS

UMUM

TOTAL

JUMLAH PASIEN

a) Fakta-fakta :

1) Terdapatnya peningkatan jumlah pasien rawat inap BPJS dinas sebesar 160 pasien (12,17%).

2) Terdapatnya peningkatan jumlah pasien rawat inap BPJS non dinas sebesar 857 pasien (15,97%)

3) Terdapatnya penurunan jumlah pasien rawat inap pasien umum sebesar 269 pasien (12,23%).

4) Terdapat peningkatan total pasien rawat inap sebesar 748 pasien (8,42 %).

b) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, terdapat penurunan

jumlah pasien rawat inap pasien umum dari tahun 2016-2018. Hal ini disebabkan oleh beralihnya pasien umum menjadi kepesertaan BPJS. Adapun peningkatan pasien rawat inap BPJS dan Total pasien rawat inap disebabkan oleh karena meningkatnya jumlah pasien yang berobat ke RSKH dan meningkatnya kepercayaan pasien terhadap RSKH.

18

4) Jumlah Hari Perawatan Pasien Rawat Inap dari tahun 2016-2018

2016

2017

2018

22.126

19.988

23.143

35.833 33.093

35.776

5.488

5.124

5.631

8.219 7.981

7.002

BPJS DINAS BPJS NON DINAS UMUM TOTAL

HARI PERAWATAN

a) Fakta-fakta :

(1) Terdapatnya peningkatan jumlah hari perawatan pasien BPJS dinas sebesar 143 hari (2,61%).

(2) Terdapatnya peningkatan jumlah hari perawatan pasien BPJS Non Dinas sebesar 1.017 hari (4,59%).

(3) Terdapatnya penurunan jumlah hari perawatan pasien umum sebesar 1.217 hari (14,81%).

(4) Terdapat penurunan total hari perawatan keseluruhan pasien rawat inap dari tahun 2016-2018 sebesar 57 hari (0,16%).

(5) Standar nasional AVLOS 6-9 hari, sedangkan capaian RSKH 4 hari.

b) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, terdapat penurunan jumlah hari perawatan dan standar AVLOS terhadap seluruh pasien, hal ini disebabkan oleh meningkatnya mutu pelayanan, ketersediaan obat, dan ditekannya angka kejadian infeksi nosocomial, serta kepatuhan tenaga kesehatan terhadap standar pelayanan/asuhan pasien (lihat tabel indikator mutu pelayanan dan keselamatan pasien di atas).

19

5) Pemanfaatan Fasilitas Rawat Jalan dari Tahun 2016-2018

NO

POLI

2016

BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1

Penyakit Dalam

951

7179

1504

9634

2 Saraf 126 7259 251 7636

3 Bedah 1049 4549 1580 7178

4 Gigi 1176 2522 919 4617

2017

NO POLI BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1

Penyakit Dalam

736

8771

1111

10618

2 Saraf 288 9933 489 10710

3 Bedah 1102 6557 1018 8677

4 Gigi 757 2399 326 3482

NO

POLI

2018

BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1

Penyakit Dalam

922

9504

1998

12424

2 Saraf 309 9768 224 10301

3 Bedah 1028 7400 1365 9793

4 Gigi 550 2031 291 2872

a) Analisa :

(1) Secara umum terdapat peningkatan pasien poliklinik rawat jalan dikarenakan RSKH mempunyai tenaga spesialistik dan menjadi rumah sakit rujukan.

(2) Pemanfaatan poliklinik tersebut sebagai berikut :

a. Polikinik Penyakit Dalam dengan pasien dinas sebanyak 2.609, BPJS non dinas 25.454 pasien dan umum 4.613 pasien.

b. Poliklinik saraf dengan pasien dinas sebanyak 723 pasien, BPJS non dinas 26.960 pasien dan umum 964 pasien.

20

c. Poliklinik bedah dengan pasien dinas sebanyak 3.179 pasien, BPJS non dinas 18.506 pasien dan umum 3.963 pasien.

6) Pemanfaatan Fasilitas Rawat Inap dari Tahun 2016-2018

2016

NO RUANG BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1 Penyakit Dalam 471 1643 704 2818

2 Bedah 171 1020 491 1682

3 Anak 278 612 435 1325

4 Obsgyn 183 1052 200 1435

2017

NO RUANG BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1

Penyakit Dalam

413

1583

667

2663

2 Bedah 168 1068 310 1546

3 Anak 307 708 498 1513

4 Obsgyn 159 1004 154 1317

2018

NO RUANG BPJS DNS

BPJS NON DNS

UMUM

JML

1 Penyakit Dalam 529 2027 656 3212

2 Bedah 163 1356 236 1755

3 Anak 296 988 557 1841

4 Obsgyn 176 892 155 1223

a) Analisa :

(1) Secara umum terdapat peningkatan pasien rawat inap dikarenakan RSKH mempunyai tenaga spesialistik dan menjadi rumah sakit rujukan dan sandaran satgas dalam menjalankan tugas dan kasus-kasus bedah.

(2) Pemanfaatan ruang rawat inap tersebut sebagai berikut :

a. Perawatan Penyakit dalam dengan pasien dinas sebanyak 1.413 pasien, BPJS non dinas 5.253 pasien dan umum 2.027 pasien

21

b. Perawatan Bedah dengan pasien dinas sebanyak 502 pasien, BPJS non dinas 3.444 pasien dan umum 1.037pasien.

c. Perawatan Anak dengan pasien dinas sebanyak 881 pasien, BPJS non dinas 2.308 pasien dan umum 1.490 pasien.

3. Kinerja Keuangan

a. Realisasi Penerimaan dari Tahun 2017 s.d 2018 (Dalam Miliar)

26.559

29.673

38.333 40.617 2017

2018

11.774 10.944

BPJS UMUM JUMLAH

1) Fakta-fakta :

a) Terdapatnya peningkatan penerimaan rumah sakit dari pasien BPJS sebesar Rp. 3.114 milliar atau 11,72%.

b) Terdapatnya penurunan penerimaan rumah sakit dari pasien umum sebesar Rp. 830 juta atau 7,05%.

c) Terdapatnya peningkatan penerimaan jumlah total rumah sakit sebesar Rp. 2.284 milliar atau 5,96 %.

2) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, terdapat peningkatan penerimaan rumah sakit secara keseluruhan dari tahun 2017-2018, meskipun terdapat penurunan penerimaan rumah sakit dari pasien umum. Hal ini seiring dengan beralihnya pasien umum menjadi perserta BPJS.

Hal ini menggambarkan bahwa RSKH tetap mendapat kepercayaan masyarakat, sehingga RSKH menjadi pilihan pertama bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan yang bermutu dan aman.

22

22,740

T.A 2017

18,192

T.A 2018

12,8

31

10,537

3,096

3,107

2,194

1,469 0,370 0,673 0,232

0.195 0,193

RUTI

N

PEGA

WAI HAR

BEKKES

ALKES

BANGFAS

DIKLAT

OPERASIONAL

INVESTASI/MODAL

b. Rincian Pengeluaran dari Tahun 2017 s.d 2018 (Dalam Miliar)

0,030

1) Fakta-fakta :

a) Jumlah pengeluaran operasional rumah sakit dari tahun 2017

s/d 2018 sebesar Rp 74,170 milliar atau 97,76 %

b) Jumlah pengeluaran investasi / modal rumah sakit dari tahun

2017 s/d 2018 sebesar 1,695 milliar atau 2,24 %

c) Jumlah pengeluaran belanja pegawai rumah sakit dari tahun

2017 s/d 2018 sebesar 40,932 milliar atau 53,95 %

d) Jumlah pengeluaran belanja pemeliharaan rumah sakit dari

tahun 2017 s/d 2018 sebesar 3,664 milliar atau 4,83 %

e) Jumlah pengeluaran Bekkes rumah sakit dari tahun 2017 s/d

2018 sebesar 23,368 milliar atau 30,80 %

2) Analisa :

Berdasarkan fakta-fakta diatas, pengeluaran operasional rumah sakit untuk belanja pegawai merupakan pengeluaran paling besar, dikarenakan untuk membiayai tenaga sukwan untuk meningkatkan mutu pelayanan dan memenuhi standar akreditasi rumah sakit.

Sedangkan pengeluaran rumah sakit untuk investasi/modal

relatif kecil dikarenakan sisa anggaran (setelah untuk belanja pegawai) sekitar 40 % dan Belanja pemeliharaan bangunan

23

(renovasi bangunan untuk menambah asset / meningkatkan nilai jual) tidak termasuk belanja modal / investasi.

4. Kinerja Sumber Daya Manusia.

a. Kekuatan Personil RSKH dari Tahun 2016-2018.

NO.

KUALIFIKASI PENDIDIKAN

2016

2017

2018

1.

Dokter Spesialis

21

21

20

2. Dokter Gigi Spesialis - - -

3.

Dokter Umum

18

15

16

4. Dokter gigi Umum 2 2 2

5.

Perawat dan Bidan

168

173

174

6. Tenaga Kesehatan Lainnya

35

36

41

7. Non Medis 121 123 128

J U M L A H 365 370 381

NO.

KUALIFIKASI PENDIDIKAN

STATUS KEPEGAWAIAN TA 2018

JML TNI AD

PNS

SUKWAN MITRA

PART TIME

1.

Dokter Spesialis

8

-

-

12

20

2. Dokter Gigi Spesialis - - - - -

3.

Dokter Umum

4

3

9

-

16

4. Dokter gigi Umum 1 1 - - 2

5.

Perawat

15

21

110

-

146

6. Bidan 1 6 21 - 28

7. Tenaga Kesehatan Lainnya

4

12

25

-

41

8. Non Medis 12 45 71 - 128

J U M L A H 45 88 236 12 381

24

1) Fakta-fakta :

a) Dalam Rekapitulasi SDM RSKH tahun 2018 terdapat 236 tenaga sukwan (61,94 %) dari keseluruhan tenaga RS

b) Untuk Tenaga Dokter Umum, Gigi dan Spesialis melebihi standar minimal RS. Tipe C. Terdapat tenaga 12 dokter (31,57%) berstatus tenaga Mitra / Part Time.

c) Untuk Tenaga Perawat dan Bidan telah memenuhi standar Minimal RS Tipe C (2 perawat : 3 TT) yaitu 174 perawat : 183 Tempat Tidur.

d) Untuk Tenaga Nakes Lainnya khususnya Kefarmasian belum memenuhi standar Minimal RS Tipe C ( 8 Apoteker dan Minimal 12 Teknis Kefarmasian) yaitu 3 Apoteker dan 10 Teknis Kefarmasian.

e) Untuk Tenaga Kesehatan Lain dan Tenaga Non Medis masih didominasi oleh tenaga Sukwan.

2) Analisa :

a) Terdapat peningkatan jumlah tenaga kesehatan setiap tahunnya, sebagai upaya Rumah Sakit untuk memenuhi kebutuhan tenaga kesehatan di RSKH.

b) Adanya jumlah tenaga Sukwan tahun 2018 sebesar 61,94% berdampak pada meningkatnya jumlah / alokasi anggaran untuk belanja pegawai RSKH.

b. Pengembangan SDM RSKH Melalui Pelatihan dari Tahun 2016-2018

NO KLASIFIKASI 2016 2017 2018

1 2 3 4 5

1

Manajemen

Pelatihan Mutu dan Keselamatan Pasien (ET)

Pelatihan PPI

Dasar(ET) Pelatihan SKP,

PPI, PMKP, BHD, APAR, Pengisian RM(IT)

Pelatihan IPCN(ET)

Sosialisasi ulang

SKP, PPI, PMKP, BHD, APAR, Pengisian RM(IT)

Pelatihan Mutu dan Keselamatan Pasien

(ET) PKRS (ET)

Survei Akreditasi

(IT) Bimbingan BLU (IT)

2

Dokter Umum

PONEK (ET) Pelatihan SKP,


Sosialisasi ulang SKP, PPI, PMKP, BHD, APAR, Pengisian RM(IT)

CLINICAL

PATHWAY(ET)

-

3

Dokter Gigi

Umum

Pelatihan SKP, PPI, PMKP, BHD, APAR, Pengisian RM(IT)


-

4

Dokter Spesialis

PONEK (ET) Pelatihan SKP,



Pelatihan HD (ET)

5

Perawat / Bidan

PPGD (ET) PONEK (ET)

ASSESOR

Kompetensi(ET) Pelatihan SKP,


CLINICAL PATHWAY(ET)

CLINICAL INTRUCTUR (ET)

Patien safety (ET)


PPGDON (ET) Manajemen

Bangsal (ET) Manajemen

Bedah(ET) Pemantapan Karu

dan Ka Unit (ET)

25

1 2 3 4 5

6

Apoteker

Pelatihan Pelatihan

-

MPO(ET) Tekhnik Aseptic pencapuran Pelatihan SKP,


obat(ET)

7

D III Farmasi



Peningkatan pemahaman Aspek Hukum dalam pelayanan kefarmasian (ET)

8

Gizi


Pelatihan Pelatihan MNT (ET) Pelatihan NCP(ET) MNT(ET)


9

Analis

Plebotomy(ET) Plebotomy(ET) Plebotomy (ET) Pelatihan SKP,


Sosialisasi ulang

SKP, PPI, PMKP, BHD, APAR, Pengisian RM(IT)

10

Radiologi

-

-

WS Radiologi ―State Of The Art Women’s Health Imaging (Radiodiagnostic And RadioTherapy (ET)

11

Fisiotherapi



-

26

27

1 2 3 4 5

12

Rekam Medik



Pelatihan Optimalisasi peran perekam medis dan informasi kesehatan dalam pengelolaann unit rekam medis untuk mendukung snars edisi 1 dan Pelaksanaan Program JKN (ET)

Penguatan Peran

Rekam Medis dan Informasi Kesehatan Dalam Upaya Peningkatan Akurasi Coding Pada Implementasi V- Calim BPJS Kesehatan (ET)

13

Non Klinis



5. Kinerja Sarana dan Prasarana.

a. Kondisi Sarpras RSKH dari Tahun 2016-2018

NO SARPRAS 2016 2017 2018

1 IGD 4 TT 10 TT 12 TT

2 ICU 2 TT 2 TT 2 TT

3 OK 2 Ruang 5 Ruang 5 Ruang

4 CSSD Tidak Ada Sesuai Standar Sesuai Standar

5 LAUNDRY Tidak Sesuai Standar Sesuai Standar Sesuai Standar

6 DAPUR Tidak Sesuai Standar Bangunan Baru Sesuai Standar

7

R. Perawatan 152 TT

Vip 7 Ruang 152 TT

Vip 10 Ruang 151 TT

Vip 12 Ruang

8 R. Diklat - - Gedung Baru

9 IPAL Belum Tersertifikasi Tersertifikasi Tersertifikasi

10 Poliklinik 10 Poliklinik 13 Poliklinik 14 Poliklinik

11 Alkes Terpenuhi 65% Terpenuhi 75% Terpenuhi 85%

12 Bekkes Terpenuhi 90% Terpenuhi 95% Terpenuhi 100%

13 Non Alkes Terpenuhi 45% Terpenuhi 55% Terpenuhi 65%

28

BAB IV ANALISIS LINGKUNGAN

1. Umum

Analisis SWOT adalah suatu proses pengamatan dan penilaian terhadap

faktor-faktor yang mempengaruhi keberlangsungan rumah sakit, meliputi faktor- faktor keadaan lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Analisa SWOT terdiri dari kategori : internal rumah sakit yang terdiri dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan), serta eksternal rumah sakit terdiri dari opportunities (peluang) dan threats (ancaman).

Analisa SWOT dapat dijadikan sebagai dasar untuk menentukan, apakah

tujuan, sasaran dan strategi rumah sakit dapat tercapai. Sehingga rumah sakit memiliki keunggulan dalam meraih masa depan yang lebih baik. Informasi hasil analisis SWOT juga bermanfaat sebagai umpan balik dalam evaluasi kinerja rumah sakit.

Dalam Renstra RSKH ini, dijelaskan potret mengenai keadaan RSKH saat

ini dengan cara pemetaan terhadap : sumber daya manusia, pembiayaan, pelayanan, manajemen serta sarana dan prasarana rumah sakit. Kemudian melalui diskusi yang melibatkan seluruh anggota tim serta stakeholder, dilakukan penetapan nilai bobot dan skala (rating) yang penilaiannya berdasar pada ―judgement‖. Pada intinya analisis ini mencakup peninjauan dan evaluasi atas masalah-masalah yang dianggap sebagai strength, weakness, opportunity dan threats.

Setelah mendapatkan potret / posisi RSKH saat ini, maka langkah

selanjutnya adalah dengan meningkatkan kinerja RSKH di masa mendatang melalui memaksimalkan kekuatan serta memanfaatkan peluang yang ada, dan berupaya untuk meminimalkan kelemahan dan mengatasi ancaman.

2. Analisis Lingkungan Internal.

a. Kekuatan (Strength).

1) Jenis pelayanan spesialisasi yang lengkap sehingga RSKH tetap diminati oleh customer (pasien dinas dan masyarakat umum).

2) Adanya pelayanan unggulan seperti; Kamar Operasi, Ruang VVIP/VIP yang terbaik di Kubu Raya sehingga banyak kasus-kasus bedah yang dapat ditangani dan tingginya permintaan terhadap ruang VVIP/VIP dapat dipenuhi.

3) RSKH merupakan rumah sakit sandaran Satgas Pamtas RI-Malaysia dan rumah sakit rujukan tertinggi dan terlengkap di wilayah Kodam XII/ Tpr (Dokmil) sehingga semua pasien dinas dirujuk ke RSKH.

29

4) RSKH sudah terakreditasi paripurna oleh KARS maka mutu pelayanan dan keselamatan pasien terjamin sehingga kepercayaan customer terhadap RSKH meningkat.

5) Letak rumah sakit yang strategis (dapat dijangkau lewat darat, air, udara) sehingga memudahkan customer untuk mengakses ke RSKH.

6) Tersedianya ruang terbuka hijau yang asri sehingga kualitas udara baik dan memberikan kenyamanan kepada customer.

7) Persediaan air yang melimpah dan adanya instalasi penjernihan air yang baik sehingga kebutuhan pasien terhadap air tercukupi serta menghemat sumber daya rumah sakit (anggaran).

b. Kelemahan (Weakness).

1) SIMRS terhubung pada setiap unit kerja ± 75 %

2) Pelayanan diagnostic penunjang khususnya CT Scan menggunakan fasilitas rumah sakit lain sehingga memperlambat penetapan diagnosa pasien.

3) Sistim pengelolaan keuangan RSKH kurang fleksibel pada saat RSKH membutuhkan dana, maka pencairan dana membutuhkan waktu yang lama (PNBP)

4) 76 % Personel RSKH adalah tenaga sukwan sehingga anggaran belanja pegawai meningkat.

5) Fasilitas bangunan RSKH yang sudah tua sehingga membutuhkan pemeliharaan bangunan yang tinggi, hal ini berdampak pada beban anggaran.

6) Sumber daya Listrik, sistem komunikasi, gas medik (oksigen central) yang belum mencukupi sehingga mengganggu pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSKH.

7) Tidak adanya Unit Bank Darah di RSKH sehingga tindakan medis yang membutuhkan transfusi darah memerlukan waktu yang lebih lama.

3. Analisis Lingkungan Eksternal.

a. Peluang (Opportunity)

1) Peraturan Pemerintah RI Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum apabila RSKH menjadi

30

BLU maka rumah sakit lebih fleksibel dalam mengelolah keuangan sehingga RSKH lebih mudah memenuhi kebutuhannya.

2) Adanya kesepakatan bersama antara Kemhan, kemkes dan BPJS tentang penggunaan fasilitas kesehatan TNI bagi pasien BPJS, sehingga memudahkan RSKH untuk memberikan pelayanan kesehatan terhadap pasien BPJS non dinas.

3) Adanya Kesepakatan antara Dinas Kesehatan Kubu Raya/Kalbar, BPJS cabang Kalbar dan Jasa Raharja, sehingga memudahkan RSKH memberikan pelayanan kesehatan terhadap kasus-kasus bedah/trauma.

4) Indeks pembangunan manusia di Pontianak tahun 2017 = 77.93, sedangkan nasional = 70,81, hal ini menunjukkan masyarakat Pontianak punya lebih banyak pilihan untuk memenuhi kebutuhan kesehatan sehingga masyarakat dapat memilih RSKH untuk penuhi kebutuhan kesehatan.

5) RS kompetitor diwilayah Kubu Raya fasilitas tidak lengkap dibandingkan dengan RSKH sehingga customer memilih berobat ke RSKH.

6) RS kompetitor tipe C di wilayah Kubu Raya dan Pontianak yang bekerjasama dengan BPJS, masih menerapkan cost shering dalam pembiayaan pelayanan kepada pasien BPJS, sehingga pasien tersebut beralih ke RSKH.

7) Citra TNI AD khususnya RSKH dimasyarakat sangat baik (terkenal jiwa sosialnya) dikarenakan kegiatan bakti sosial dan membantu bencana alam, sehingga customer merasa lebih dekat secara individual. Hal ini memudahkan RSKH menjangkau dan memberikan pelayanan kesehatan kepada semua strata customer.

b. Ancaman (Threats).

1) Ketersediaan Obat Formas terbatas di Kalbar sehingga menghambat ketersediaan obat di RSKH menyebabkan pelayanan pasien tidak maksimal.

2) Adanya rumah sakit swasta/poliklinik tipe D (menurut ketetapan BPJS) yang bekerja sama dengan BPJS yang diperbolehkan memberikan pelayanan kesehatan penyakit tertentu (operasi katarak, operasi tonsil, dan kasus bedah ringan) sehingga mengurangi pasien yang berobat ke RSKH.

3) Posisi rumah sakit kompetitor letaknya relatif berdekatan dengan RSKH sehingga customer mempunyai banyak pilihan untuk akses ke rumah sakit dalam rangka memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan.

31

4) Rumah sakit kompetitor mempunyai kelebihan-kelebihan antara lain ; dukungan anggaran yang besar (Pemda ataupun swasta), membunyai alkes dan bangunan yang relatif lebih modern, dan marketing yang lebih agresif, sehingga customer mempunyai banyak pilihan untuk mendapatkan informasi maupun pelayanan kesehatan yang dibutuhkan.

5) Kenaikan angka inflasi mempengaruhi ketersediaan alkes dan bekkes (Kalbar = 3,86; Nasional = 3,61) sehingga RSKH menyediakan anggaran lebih besar untuk memenuhi ketersedian alkes dan bekkes RSKH.

6) Golongan masyarakat yang mampu cenderung memilih berobat keluar negeri (Negara Malaysia) sehingga mengurangi customer berobat ke RSKH dalam rangka memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan.

7) Tingkat pemahaman masyarakat tentang rujukan BPJS masih rendah, sehingga berpotensi terjadinya konflik/komplain terhadap pelayanan rumah sakit, hal ini apabila dipublikasikan oleh customer akan memberikan dampak negatif bagi RSKH.

NO

KEKUATAN

BOBOT

RATING SCORE

KETERANGAN (3x4)

1.

Jenis Pelayanan

0,18

4

0,72

Pelayanan spesialisasi melebihi SPM untuk

Rumkit Tipe C (berdasarkan UU RI No. 44 Tahun 2009 tentang Kesehatan dan Rumah Sakit) (data pelayanan spesialisasi)

Spesialisasi yang lengkap (21 Pelayanan)

2.

Adanya pelayanan

0,15

4

0,60

a. Penanganan kasus-kasus bedah di Kamar Operasi meningkat (2016 : 2250 kasus, 2017 :

unggulan seperti; Kamar 2473 kasus, 2018 : 2292 kasus)

terbaik di Kubu Raya

b. Pemakaian fasilitas R. VIP/VVIP (BOR) meningkat (2016 :55,52%, 2017 : 57%, 2018 : 58%)

3.

RSKH merupakan Rumkit sandaran operasi Satgas Pamtas RI-Malaysia dan Rumkit Rujukan tertinggi dan terlengkap di Wilayah Kodam XII/ Tpr (Dokmil)

0,14

3

0,42

a.

SPO dari FKTP Kubu Raya dan Alianyang ttg rujukan pasien ke FKTL (RSKH)

b.

Pasien dinas (Prajurit yang melaksanakan tugas Pamtas/latihan) dirujuk ke RSKH

c.

Pasien dinas yang tidak termasuk poin b dirujuk ke RSKH

4. Matriks Analisa Lingkungan Internal dan Eksternal.

a. Analisis Lingkungan Internal.

1) Kekuatan

Operasi, R. VIP/VVIP yg

32

NO

KEKUATAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

4.

RSKH Terakreditasi Paripurna, maka mutu Yankes dan keselamatan pasien terjamin

0,11

4

0,44

Kepercayaan customer terhadap RSKH meningkat (2016 : 23.381 kunj RJ, 2017 : 30.561 kunj RJ, 2018 : 33.786 kunj. RJ)

5.

Letak Rumkit yang strategis (dapat dijangkau lewat darat, air dan udara)

0,17

3

0,51

Berada pusat kota, dilewati transportasi umum, angkutan air / udara, dan dekat bandara ± 15 mnt

6.

Tersedianya ruang terbuka hijau yang asri

0,12

2

0,24

Kualitas udara dilingkungan RSKH yg baik memberikan kenyamanan kepada customer dan mempercepat membantu proses penyembuhan pasien

7.

Persediaan air yang melimpah dan adanya Instalasi Penjernihan Air yang baik

0,13

3

0,39

Kebutuhan pasien dan operasional RSKH thd air tercukupi serta menghemat sumber daya Rumkit (anggaran)

JUMLAH

1

23

3,32

33

2) Kelemahan

NO

KEKUATAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

1.

SIMRS terhubung pada setiap unit kerja ± 75 %

0,12

2

0,24

koordinasi antar unit kerja kurang maksimal respon time terhambat

2.

Pelayanan Penunjang Diagnostik khususnya CT- Scan menggunakan fasilitas rumah sakit lain

0,13

3

0,39

Dengan tidak adanya fasilitas CT Scan di RSKH, akan berakibat pada penundaan penetapan diagnose pasien.

Penambahan cost (Biaya)

3.

Sistim pengelolaan keuangan RSKH kurang fleksibel (PNBP)

0,12

4

0,48

Apabila RSKH membutuhkan dana, maka diperlukan waktu yang cukup lama untuk pencairan dana guna memenuhi kebutuhannya, sehingga berdampak pada kelancaran operasional RSKH.

4.

Sumber daya listrik, sistem komunikasi, gas medik (oksigen central) yang belum mencukupi 76 % Personel RSKH adalah tenaga sukwan

0,18

3

0,54

RSKH harus mengeluarkan anggaran untuk

ketersediaan LTG agar pelayanan kesehatan yang diberikan oleh RSKH maksimal.

34

NO

KEKUATAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

5.

76 % Personel RSKH adalah tenaga sukwan

0,16

3

0,48

Porsi anggaran RSKH untuk belanja pegawai sebesar 53,95 %

6.

Fasilitas bangunan RSKH yang sudah tua

0,15

3

0,45

Porsi Anggaran RSKH untuk pemeliharaan bangunan sebesar 4,83 %

7.

Tidak adanya Unit Bank Darah di RSKH

0,14

3

0,42

Dengan tidak adanya Unit Bank Darah di RSKH, Tindakan medis yang membutuhkan transfusi darah memerlukan waktu yang lebih lama.

JUMLAH

1

21

3,00

35

b. Analisis Lingkungan Eksternal

1) Peluang

NO

URAIAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

1.

Peraturan Pemerintah RI Nomor 23 Tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum

0.11

4

0,44

Apabila RSKH menjadi BLU maka

manajemen Rumkit lebih fleksibel dalam mengelolah keuangan sehingga RSKH lebih mudah memenuhi kebutuhan customer.

2.

Adanya kesepakatan bersama antara Kemhan, kemkes dan BPJS tentang penggunaan fasilitas kesehatan TNI bagi pasien BPJS

0,17

4

0,68

RSKH lebih mudah untuk memberikan Yankes terhadap pasien BPJS non dinas.

3.

Adanya Kesepakatan antara Dinas Kesehatan Kubu Raya/Kalbar, BPJS Cabang Kalbar dan Jasa Raharja

0,17

4

0,68

RSKH lebih mudah memberikan pelayanan kesehatan kepada customer khususnya kasus-kasus bedah/trauma

36

NO

URAIAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

4.

Indeks 4. Indeks pembangunan manusia di Pontianak Th 2017 = 77.93, sedangkan nasional = 70,81

0.13

3

0,39

Masyarakat Pontianak punya lebih banyak

pilihan utk penuhi kebutuhan kesehatan sehingga masyarakat dapat memilih RSKH utk penuhi kebutuhan kesehatan

5.

RS kompetitor di Kubu Raya fasilitasnya tidak lengkap dibandingkan dengan RSKH

0,16

4

0,64

Customer lebih memilih berobat ke RSKH

6.

RS Kompetitor Tipe C di Kubu Raya dan Pontianak yang bekerja sama dgn BPJS, masih menerapkan cost sharing dalam pembiayaan pelayanan pada pasien BPJS

0.14

3

0,42

Pasien BPJS akan beralih ke RSKH

7.

Citra TNI AD khususnya RSKH dimasyarakat sangat baik (terkenal jiwa sosialnya) dikarenakan kegiatan bakti sosial dan membantu bencana alam

0,12

3

0,36

Customer merasa lebih dekat secara individual dgn RSKH. Hal ini memudahkan RSKH menjangkau dan memberikan Yankes kepada semua lapisan customer

JUMLAH 1 25 3,61

37

2) Ancaman

NO

URAIAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

1.

Ketersediaan Obat Fornas terbatas di Kalbar

0.14

4

0,56

Sehingga menyebabkan pelayanan pasien

tidak maksimal

2.

Posisi Rumkit kompetitor letaknya relatif berdekatan dengan RSKH

0,12

3

0,36

Customer mempunyai banyak pilihan untuk akses ke Rumkit dalam rangka memenuhi kebutuhan Yankes

3.

Sebagian Rumkit kompetitor mempunyai kekuatan lebih antara lain; dukungan anggaran yang besar (RS Pemda / swasta) mempunyai alkes dan bangunan yang lebih modern, serta marketing yang lebih agresif

0.17

4

0,68

Customer mempunyai banyak pilihan untuk mendapatkan informasi maupun pelayanan kesehatan yang dibutuhkan.

4.

Adanya Rumkit swasta / poliklinik Tipe D (menurut ketetapan BPJS) yang bekerja sama dgn BPJS yang diperbolehkan memberikan Yankes penyakit tertentu (operasi katarak, operasi tonsil, dan kasus bedah ringan)

0.16

3

0,48

Kebijakan BPJS tersebut akan mengurangi

pasien yg berobat ke RSKH.

38

NO

URAIAN

BOBOT

RATING SCORE

(3x4)

KETERANGAN

5.

Kenaikan angka inflasi mempengaruhi ketersediaan alkes dan bekkes (Kalbar = 3,86 ; Nasional = 3,61)

0,15

3

0,45

RSKH menyediakan anggaran lebih besar untuk memenuhi ketersedian alkes dan bekkes

6.

Golongan masyarakat yang mampu cenderung memilih berobat keluar negeri (Malaysia)

0.12

2

0,24

Sebagian customer memilih berobat keluar negeri sehingga yg berobat ke RSKH berkurang.

7.

Tingkat pemahaman masyarakat tentang rujukan BPJS masih rendah.

0.14

3

0,42

Berpotensi terjadinya konflik/komplain thd Yankes yg diberikan Rumkit, hal ini apabila terpublikasi akan berdampak negatif bagi RSKH

JUMLAH 1 22 3,19

Keterangan :

a. Untuk menggunakan rating di gunakan angka sebagai berikut : - Sangat Terkait : 4 - Terkait : 3 - Kurang terkait : 2 - Tidak terkait : 1

b. Score = Bobot X Rating

39

40

O

T

W S

0,3

5. Posisi RSKH

a. Berdasarkan hasil analisis SWOT dan matriks analisa lingkungan internal dan eksternal diatas, maka didapatkan hasil :

1) Pada faktor internal, selisih antara skor kekuatan (3,32) dengan kelemahan (3,00) sebesar 0,32. Hal ini apabila digambarkan pada sumbu horizontal (x), maka menuju ke angka positif (kanan) dengan nilai x>0

2) Pada faktor eksternal, selisih antara skor peluang (3,61) dengan ancaman (3,19) sebesar 0,42. Hal ini apabila digambarkan pada sumbu vertikal (y), maka menuju ke angka positif (atas) dengan nilai y>0

b. Posisi RSKH dapat digambarkan dengan matriks posisi sebagai berikut :

Aggressive Maintenance

Stable Growth

0,42

Selective Maintenance

2 Rapid Growth

Kuadran II Kuadran I

Kuadran III Kuadran IV

Turn Around Conglomerate

Guirelle Concentric

41

Oleh karena skor y = 0.42 (y>0) dan skor x = 0.32 (x>0), maka dapat disimpulkan bahwa posisi RSKH berada pada kuadran I. Hal ini berarti :

1) Posisi ini sangat menguntungkan karena RSKH dapat memaksimalkan kekuatan yang ada dengan memanfaatkan peluang yang ada secara efisien dan efektif.

2) RSKH mempunyai potensi untuk berkembang lebih maju.

3) RSKH mempunyai kelemahan-kelemahan yang harus diperbaiki.

4) RSKH waspada adanya ancaman oleh karena perkembangan rumah sakit kompetitor dan kebutuhan customer.

42

BAB V RENCANA BISNIS 5 TAHUN KEDEPAN

1. Tujuan

a. Umum.

1) Mempertahankan RSKH yang berkesinambungan dan terintegrasi dengan sistim kesehatan nasional serta sistim kesehatan TNI AD.

2) Menyelenggarakan managemen RSKH yang sesuai dengan kaidah- kaidah korporasi yang sehat.

3) Menyelenggarakan Pelayanan Kesehatan yang sesuai dengan standar Akreditasi.

4) Menyelenggarakan Dukungan Kesehatan yang efektif dan efisien

bagi Satuan TNI yang melaksanakan Tugas Pamtas dan Latihan di

Wilayah Kalbar.

b. Khusus.

1) Mengembalikan kondisi kesehatan yang prima bagi Prajurit TNI, PNS Kemhan, Purnawirawan dan Keluarganya serta meningkatkan derajat kesehatan masyarakat umum di wilayah Kalimantan Barat.

2) Meminimalisir kecacatan dan mempercepat proses penyembuhan bagi pasien-pasien trauma.

2. Sasaran, Kebijakan, Strategi dan Program Kerja

a. Umum.

1) Sasaran-sasaran yang ditetapkan pada Tahun 2023 merupakan target-target yang hendak dicapai oleh managemen RSKH dalam rangka memudahkan mewujudkan Visi dan Misi RSKH untuk 5 (lima) tahun kedepan. Sasaran- sasaran tersebut meliputi bidang ; Pelayanan, Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Sarana Prasarana RSKH.

2) Kebijakan-kebijakan adalah Keputusan yang diambil oleh Pimpinan dan Staf RSKH agar dijadikan panduan dan prioritas oleh setiap Unit Kerja di RSKH dalam melaksanakan tugas pokoknya.

3) Strategi merupakan cara-cara (pola) yang sistematis yang dipilih oleh Pimpinan dan Staf RSKH, guna mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan. Untuk itu diperlukan strategi yang handal, terpadu dan menyeluruh dengan mempertimbangkan sumber daya RSKH serta

43

perkembangan / perubahan lingkungan internal maupun eksternal RSKH yang dihadapi.

4) Program Kerja merupakan kumpulan dari kegiatan-kegiatan sebagai aplikasi dari strategi yang telah dipilih oleh Pimpinan dan Staf RSKH, agar strategi dapat dilaksankan secara efektif dan efisien.

5) Agar pembahasan Sasaran, Kebijakan, Strategi dan Program Kerja dapat dipahami dengan mudah, maka pembahasan tersebut dikelompokan kedalam bidang Pelayanan, Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Sarana Prasarana RSKH.

b. Bidang Pelayanan ( untuk 5 Tahun Kedepan)

NO ASPEK URAIAN

1 2 3

1) SASARAN

a)

Terselenggaranya 21 jenis Yankes yang bermutu dan menjamin keselematan pasien

b)

Mengembangkan layanan unggulan yaitu : Trauma Center, Hemodialisa, MCU dan Feko

c)

Tercapainya Indikator Kinerja pelayanan RSKH sesuai nilai standar yaitu : (1) BOR 60 - 85% (2) BTO 40-50 kali (3) TOI 1-3 hari (4) AVLOS 6-9 hari (5) NDR ≤ 25 ‰ (6) GDR ≤ 45 ‰

d)

Tercapainya Indikator Mutu Pelayanan RSKH yaitu : (1) Angka Kejadian HAIs

(2) Kekosongan stok obat esensial (3) Pemanfaatan R. ICU (4) Tingkat Kepuasan Pasien > 95%

e)

RSKH Terakreditasi Paripurna baik versi 2012 maupun SNARS

f)

Meningkatkan cakupan (jumlah pasien yang beobat di RSKH) (1) Jumlah pasien Rawat Inap 11.500 pasien

(2) Jumlah kunjungan Rawat Jalan 62.400 kunjungan (3) Jumlah kunjungan pasien IGD 17.500 kunjungan (4) Jumlah kunjungan pasien HD 500 pasien (5) Jumlah kunjungan Radiologi 11.500 kunjungan (6) Jumlah kunjungan Laboratorium 39.500 kunjungan

44

1 2 3

2) KEBIJAKAN

a)

Menerapkan sistim managemen korporasi (Rumkit) yang sehat

b) Menyempurnakan regulasi RSKH yang mengatur penyelenggaraan Yankes di RSKH agar bermutu dan menjamin keselamatan pasien sesuai standar akreditasi

c)

Menyelengarakan Yankes di RSKH yang efektif dan efisien, transparan dan terjangkau, sehingga mampu bersaing dengan Rumkit kompetitor

d)

Menyediakan/memperbaiki data yang akurat tentang indikator kinerja pelayanan RSKH secara periodik, konsisten, terintegrasi dan sistematis. Kemudian dilakukan analisa dan evaluasi terhadap faktor-faktor yang berpengaruh sehingga dapat diambil langkah-langkah bersifat antisipasi

3) STRATEGI

a)

Optimalisasi 21 jenis Yankes yang sudah ada

b)

Meningkatkan koordinasi, kerja sama dan soliditas antar Unit-Unit Kerja sehingga memperbaiki waktu layanan lebih pendek

c) Meningkatkan kecepatan, ketepatan, kenyamanan dan kemudahan bagi pasien/customer di seluruh Unit kerja

d)

Meningkatkan kegiatan merketing Rumkit secara tepat sasaran dan handal

e)

Melaksanakan survey terhadap Indikator Mutu Pelayanan RSKH secara berkala, konsisten, terintegrasi dan sistematis. Kemudian melaksanakan analisa dan evaluasi terhadap faktor-faktor yang berpengaruh sehingga dapat diambil langkah-langkah bersifat antisipasi

45

1 2 3

f) Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap pencapain standar akreditasi secara periodik, konsisten dan sistematis

g) Optimalisasi unit komplian yang ada sehingga pasien merasa puas dan meminimalisir komplain

h) Mengembangkan layanan unggulan ( antara lain :OK, R.VIP/ VVIP, Trauma Center, HD, MCU dan Feko) agar menjadi daya tarik customer.

i)

Meningkatkan kemampuan leadership dan komunikasi antara pimpinan dengan anggota disemua unit kerja, sehingga seluruh kegiatan di Unit Kerja berjalan dengan lancar dan mencapai target / sasaran

j) Mengadakan pertemuan yang reguler, terarah, terintegrasi dan sistematis antara Pimpinan dan Staf RSKH dengan stakeholder

4) PROGRAM KERJA

a) Meningkatkan jalinan kemitraan dengan Dokter Spesialis (konsultan, dokter tamu) dan Mitra Bestari

b) Perbaikan dan penambahan Poliklinik Rawat jalan dan Ruang Rawat Inap

c) Pemenuhan kebutuhan jumlah dan kemampuan alkes dan penunjang lainnya

d) Pemenuhan kebutuhan logistik guna keterdiaan informasi / data yang akurat bagi Indikator kinerja Pelayanan di RSKH

e)

Pemenuhan kebutuhan logistik untuk melaksanakan survey Indikator Mutu Pelayanandi RSKH

f) Penyegaran personil ; Komite Medik, Komite Keperawatan, Komite Nakes Lainnya dan Satgas Akreditasi

g)

Penerapan Yankes di RSKH sesuai standar Akreditasi versi 2012 maupun SNARS

46

1 2 3

h) Menyelenggarakan Diklat tentang leadership dan komunikasi yang efektif oleh Instaldik

i) Penyegaran personil di Unit Komplin, Infokes dan marketing

j) Penyegaran personil di KMKP (Komite Mutu dan Keselematan Pasien dan PPI (pencegahan dan pengendalian infeksi)

k) Melaksanakan prosedur hubungan kerja yang sesuai aturan yang berlaku antara Pimpinan dan Staf RSKH dengan Ka Unit Kerja maupun pegawai

l) Menguatkan kerjasama dengan pihak eksternal RSKH guna mendukung terwujudnya Visi dan Misi RSKH

47

c.. Bidang SDM ( untuk 5 Tahun Kedepan)

NO ASPEK URAIAN

1 2 3 1) SASARAN

a) Ketersediaan SDM yang berkompeten sebesar 100% pada Tahun 2023 (sesuai kebutuhan RSKH dan memenuhi SPM), yang meliputi tenaga ; medis, paramedik, kesehatan lainnya dan administrasi

b)

Pengembangan SDM dengan target :

(1) Bagi para Dokter, perawat, bidan dan tenaga kesehatan lainnya wajib memiliki 25 SKP terbaru yang disahkan oleh organisasi profesi dalam waktu 5 tahun

(2) Bagi Staf RSKH wajib mempunyai sertifikat dalam bidang ; Akreditasi, sertifikasi pengadaan barang dan AuditorI sesuai kebutuhan RSKH

c) Tersusunnya Sistim Penilaian Kinerja Pegawai untuk masing-masing jabatan di RSKH pada tahun 2023

2) KEBIJAKAN

a) Menerapkan managemen SDM yang baik sehingga tercapainya ketersediaan dan kinerja pegawai yang maksimal

b) Mengembangkan SDM yang berkualitas sehingga mampu melaksanakan tugasnya sesuai standar profesi dan kerja

c) Mewujudkan budaya organisasi di RSKH sehingga mendukung kinerja pegawai dan

performance RSKH

48

1 2 3

3) STRATEGI

a) Mewujudkan budaya organisasi di RSKH sehingga mendukung kinerja pegawai dan

performance RSKH

b)

Membuat perencanaan SDM yang baik sesuai kebutuhan dan standar

c)

Menyempurnakan Regulasi SDM yang ada sehingga sesuai kebutuhan dan kemampuan RSKH

d)

Pemenuhan kebutuhan SDM yang sesuai dengan kompetensinya melalui sistem Rekrutmen

e) Melaksanakan Pembinaan karir / promosi jabatan (seleksi jabatan) yang baik dan transparan

f) Meningkatkan moril dan kesejahteraan pegawai yang tinggi sesuai kemampuan RSKH

g) Memberikan Reward (Insentif / penghargaan lainnya ) dan Punishment secara proporsional,

adil dan transparan

h) Mengajukan penembahan personil organik kepada Komando Atas guna ketersediaan SDM

i) Peningkatan kualitas SDM dengan kegiatan inhouse maupun ekshouse training

4) PROGRAM KERJA

a) Pembentukan Tim Rekrutmen RSKH yang handal

b) Pembentukan Tim Seleksi jabatan yang handal

c) Pembentukan Tim Penilaian Kinerja Pegawai untuk masing-masing jabatan

d) Instaldik menyelenggarakan kegiatan Inhouse training yang bermutu.

e) Penyegaran personil bagian personalia sehingga selalu up date

49

d. Bidang Keuangan ( untuk 5 Tahun Kedepan)

NO ASPEK URAIAN

1 2 3

1) SASARAN

a)

RSKH telah menerapkan Sistim Pola keuangan BLU pada tahun 2019

b)

Peningkatan pendapatan setiap tahunnya > 10%

c)

Meningkatkan anggaran RSKH untuk belanja modal / investasi minimal 15% pada tahun 2023

d)

RSKH telah menerapkan Pola Tarif yang berbasis Unit Cost pada Tahun 2023

e)

RSKH telah menerapkan Sistim Remunerasi Pegawai yang berbasis kinerja pada tahun 2023

f)

Tidak adanya penyimpangan dalam penggunaan dana yang tidak sesuai dengan regulasi yang berlaku di RSKH pada tahun 2023

2) KEBIJAKAN

a)

Menerapkan SAK (Sistem Akuntansi Keuangan) Rumkit yang sesuai dengan Sistem Akuntansi Keuangan dan Barang Milik Negara

b)

Pengeluaran anggaran secara hati-hati, selektif dan benar sesuai perencanaan

c)

Pengalokasian anggaran untuk untuk belanja modal / investasi secara bertahap

d)

Mencegah dan meniadakan penyimpangan dalam pengelolaan keuangan RSKH

50

1 2 3

3)

STRATEGI

a) Monitoring dan evaluasi anggaran secara ketat, periodik, sistematik, menyeluruh dan transparan oleh SPI

b)

Memperbaruhi data keuangan RSKH

c)

Membuat perencanaan dan anggaran yang baik

d)

Membuat regulasi keuangan yang teliti dan transparan

e) Mengembangkan kerjasama dengan pihak eksternal RSKH guna mendapatkan dana yang sehat

4)

PROGRAM KERJA

a)

Pembentukan Tim BLU RSKH

b)

Pembentukan Tim Pengawas Keuangan (SPI)

c)

Penyegaran Tim Perencanaan dan Anggaran RSKH

d)

Mengintegrasikan sistim keuangan kedalam SIMRS

51

e. Bidang Sarana dan Prasarana ( untuk 5 Tahun Kedepan)

NO

ASPEK URAIAN

1 2 3

1)

SASARAN

a) Tersedianya faskes yang terkait dengan trauma center yang sesuai standar pada Tahun 2023, yang meliputi :

(1) R. Perawatan Bedah yang meliputi Ruang ; Laki-Laki, Perempuan, Isolasi, Karu, Edukasi, Ganti, Janitor, WC Penderita & Perawat, Anak dan Tindakan

(2) IGD yang memenuhi standar trauma center.

(3) Poliklinik bedah yang meliputi ; Umum, Ortopedi, Saraf, Anak, Digestif Urologi dan Rehab Medik

(4) Kamar OK yang terdiri dari 5 kamar operasi

b) Tersedianya Ruang Perawatan (TT) yang mampu merawat pasien sebesar : (1) R.VVIP = 2 TT (6) R.ICU = 6 TT (2) R.VIP = 15 TT (7) NICU/PICU = 8 TT (3) R. Kelas I = 37 TT (8) Dokmil = 3 TT (4) R. Kelas II = 69 TT Total = 200 TT (5) R. kelas III = 60 TT

c)

Tersedianya Unit Bank Darah yang memenuhi standar

d)

Tersedianya faskes yang terkait dengan hemodialisa dan feko

52

1 2 3

e) Alkes terpenuhi 100% (sesuai kebutuhan RSKH dan SPM) sesuai peruntukannya.

f) Tersedianya Alkes Penunjang Diagnostik antara lain :

(1) CT Scan 1 atau 1,5 Slide

= 1 Unit (6) USG 4 dimensi lengkap = 1 Unit

(2) X Ray = 2 Unit (7) Lab patologi klinik lengkap = 1 Unit

(3) Panoramic = 1 Unit (8) Treadmil = 1 Unit

(4) Endoscopy = 1 Unit (9) Ecocardigrafy = 1 Unit

(5) Laparoscopy = 1 Unit (10) EEG = 1 Unit

g) Tersedianya fasilitas Penunjang perawatan yang lengkap sesuai kebutuhan dan standar

h) Tersedianya fasilitas Penunjang perawatan yang lengkap sesuai kebutuhan dan standar

i)

Tersedianya Ambulance yang meliputi : (1) Emergency = 1 Unit (2) Transfer = 3 Unit (3) Jenazah = 1 Unit

2) KEBIJAKAN

a)

Memprioritaskan pembangunan sarana dan prasarana yang terkait dengan trauma center

b)

Menyelenggarakan pengadaan barang / jasa yang sesuai dengan aturan-aturan yang berlaku di Indonesia dan TNI, sehingga tersedianya barang / jasa yang sesuai dengan kebutuhan, bermutu dan tidak merugikan RSKH

c) Melengkapi dan memperbaiki faskes lainnya di RSKH sehingga sesuai dengan kebutuhan dan standar akreditasi

53

3)

STRATEGI

a)

Monitoring kondisi sarana dan prasarana di RSKH secara periodik,terintegrasi dan sistematik

b) Membuat perencanaan kebutuhan alkes,sarana prasarana dan alkes non medis yang handal sesuai kemampuan RSKH

c)

Mengajukan kebutuhan Alkes, sarana prasarana dan Ran Ambulance kepada Komando Atas

d) Melaksanakan pengadaan alkes, sarana prasarana dan logistik Rumkit yang berkualitas, sesuai kebutuhan dan tidak merugikan RSKH

e) Mengembangkan kerjasama dengan pihak eksternal RSKH guna mendapatkan barang / jasa yang sesuai kebutuhan dan standar

f)

Melaksanakan pemeliharaan alkes, sarana prasarana dan non alkes secara efisien

4)

PROGRAM KERJA

a)

Penyegaran personil Tim Urdal RSKH

b)

Pemenuhan kebutuhan logistik untuk monitoring sarana dan prasarana

c)

Penyegaran personil Tim Rengar (Perencanaan dan Anggaran RSKH)

d)

Penyegaran personil ULP (Unit Layanan Pengadaan)

e) Memperkuat (membuat MOU yang baik) kerjasama dengan pihak eksternal RSKH yang kredibel

f)

Penyegaran personil Tim IFRS (Instalasi Fasilitas kesehatan Rumah Sakit)

54

3. Program Kerja 5 (Lima) Tahun dari TA. 2019 s.d 2023.

a. Rencana Capaian Indikator Bidang Pelayanan

NO PROGRAM KEGIATAN

SASARAN 2019

SASARAN 2020

SASARAN 2021

SASARAN 2022

SASARAN 2023

1

Akreditasi

Lulus

SNARS

Verifikasi 1

Verifikasi 2

Paripurna

2

Survey Mutu dan Kepuasan Pasien

Indikator mutu Indikator mutu Indikator mutu Indikator mutu Indikator mutu tercapai tercapai tercapai tercapai tercapai

Kepuasan

Kepuasan

Kepuasan

Kepuasan

Kepuasan pasien > 89% pasien > 90% pasien > 91% pasien > 92% pasien > 95%

3

Optimalisasi

Kunjungan RJ

Kunjungan RJ

Kunjungan RJ

Kunjungan RJ

Kunjungan RJ pelayanan meningkat 55.400 meningkat 56.400 meningkat 58.400 meningkat 60.400 meningkat 62.400 unggulan pasien & BOR pasien & BOR pasien & BOR pasien & BOR pasien & BOR

meningkat 67% meningkat 69% meningkat 71% meningkat 73% meningkat 75%

4

Pemasaran

Instansi yang

Instansi yang

Instansi yang

Instansi yang

Instansi yang MOU = 2 instansi MOU = 3 instansi MOU = 4 instansi MOU = 5 instansi MOU = 6 instansi

55

b. Rencana Capaian Indikator Bidang Keuangan

NO PROGRAM KEGIATAN

SASARAN 2019

SASARAN 2020

SASARAN 2021

SASARAN 2022

SASARAN 2023

1

Audit Internal & Eksternal

Temuan Wasrik Bidang Wabku <5%





2

Analisa Rea-lisasi Anggaran (Tepat : Waktu, Jumlah & Sasaran)

Daya Serap >92,5%

Daya Serap >95%

Daya Serap >97,5%

Daya Serap >100%

Daya Serap >100%

3

Remunerasi Berbasis Kinerja

Penuhi Standar Gaji > 50%





4

Kebijakan Tarif Berbasis Unit Cost

Realisasi > 65%

Realisasi > 75%

Realisasi > 85%

Realisasi > 90%

Realisasi > 95%

5

Kelengkapan Lapku (Tepat : Waktu, Jml, Isi)

Ketepatan Pengiriman Lapku > 90%

Ketepatan Pengiriman Lapku > 92,5%


Ketepatan Pengiriman Lapku > 97,5%


56

c. Rencana Capaian Indikator Bidang Sarpras

NO PROGRAM KEGIATAN

SASARAN 2019

SASARAN 2020

SASARAN 2021

SASARAN 2022

SASARAN 2023

1 2 3 4 5 6 7

1

Gedung Ro UTD Poli RJ R. Dokmil VIP 2 TT Poli RJ R. Rawat Bedah R. Rawat Syaraf Masjid Kls I. 4 TT SIM RS ICU R.MCU Rumah Duka Kls II. 6TT

Pembangunan R. HD R.Kls I.4TT NICU/PICU Laundry R. Staf

Faskes R.Genset R.Singgah Jalan Incenerator

R. O2 central Pagar RS Shelter

IPAL

2

Renovasi : Renovasi : Renovasi : Renovasi : Renovasi : VIP 2 TT IGD, Selasar, Selasar, Selasar, Kls I 4TT Laboratorium, R. RI, R.Staf, R. RI, R.Staf, R. RI, R.Staf,

Pemeliharaan Taman Ro Poli RJ, Taman Poli RJ, Taman Poli RJ, Taman

Bangunan MCK, Selasar,

Poli RJ,

Taman

3

Alkomlek

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan 60 % 70 % 80 % 90 % 95 %

SIM RS

SIM RS

SIM RS

SIM RS

SIM RS terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi terintegrasi 70% 75% 80% 85% 90%

57

1 2 3 4 5 6 7

4

Alkes

Pasient Bed Instrumen: Set bedah, Set Rikum

USG

Har

Pasient Bed Instrumen: Set bedah, Set Rikum, Set emergency, Set Fisioterapy

Har

Pasient Bed Instrumen: Set bedah, Set Rikum, Set emergency

Har

Ambulan Gadar

Pasient Bed Instrumen: Set bedah, Set Rikum, Set emergency

Har

Ambulan

Pasient Bed Instrumen: Set bedah, Set Rikum,

USG

Lab

Har

5

Bekkes

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan > 95 % > 95 % > 95 % > 95 % > 95 %

6

Alsintor

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan

Ketersediaan > 95 % > 95 % > 95 % > 95 % > 95 %

58

d. Rencana Capaian Indikator Bidang SDM

NO PROGRAM KEGIATAN

SASARAN 2019

SASARAN 2020

SASARAN 2021

SASARAN 2022

SASARAN 2023

1

Analisa Beban Kerja & Renbut SDM

Realisasi kebutuhan SDM 80 %

Realisasi kebutuhan SDM 82,5 %


Realisasi kebutuhan SDM 87,5 %


2

Peningkatan Kualitas / Kom- petensi SDM (Diklat)

Kesenjangan Kompetensi Pegawai dgn Standar 60%-75%

Kesenjangan Kompetensi Pegawai dengan Standar 50%-60%

Kesenjangan Kompetensi Pegawai dengan Standar < 40%-50%

Kesenjangan Kompetensi Pegawai dengan Standar < 25%-40%

Kesenjangan Kompetensi Pegawai dengan Standar < 25%

4

Binkar

Kenaikan pangkat tepat waktu 100 %





5

Bintal

Angka Pelanggaran ( 0% )

Angka PelanggaRan ( 0% )




59

4. Matrik keterkaitan Visi, Misi, Tujuan, Sasaran, Kebijakan, Program dan Kegiatan.

a. Misi 1 : Memberikan pelayanan kesehatan kepada Prajurit TNI, PNS Kemhan, Purnawirawan dan keluarganya serta masyarakat umum secara komprehensif dengan mengedepankan mutu dan keselamatan pasien

1) TUJUAN (1)

Tersedianya Pelayanan Kesehatan Spesalistik dan Subspesialistik yg lengkap serta sesuai dengan standar Rumkit Tk. II

2) SASARAN a) Jumlah Poliklinik dan Tindakan Spesialisasi yang lengkap dan sesuai dengan standar b) Indikator : Jumlah Poliklinik, Dokter Spesialis dan TT Perawatan bertambah

3) CARA MENCAPAI TUJUAN DAN SASARAN

a)

KEBIJAKAN Meningkatkan kualitas Pelayanan Kesehatan melalui kemitraan dengan Dokter Sspesialis, guna menuju Pelayan Prima serta menerapkan pelayanan sesuai aturan Akreditasi RS versi 2012 maupun SNARS

b)

PROGRAM

(1) Meningkatkan Jalinan Kemitraan dengan Dokter Spesialis (2) Perbaikan dan penambahan poliklinik (3) Perbaikan dan penambahan kamar perawatan (TT) (4) Meningkatkan kemampuan Alkes penunjang

c)

KEGIATAN

(1) Mengadakan kemitraan dengan dokter spesialis (2) Renovasi Polklinik spesialis (3) Penambahan Polklinik Spesialis (4) Renovasi kamar perawatan

(5) Penambahan kamar perawatan (6) Pemeliharaan Alkes secara berkala (7) Kalibrasi Alkes secara berkala (8) Penambahan Alkes

d)

INDIKATOR (1) Jumlah Dokter Mitra bertambah (2) Poliklinik Spesialis dpt direnovasi

(6) Kamar perawatan bertambah (7) Alkes terpelihara dgn baik

CAPAIAN (3) Jumlah poliklinik spesialis bertambah (4) Kamar perawatan dpt direnovasi

(8) Alkes terkalibrasi (9) Alkes bertambah

60

1) TUJUAN (2)

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan dengan meminimalisir komplain sehingga kepercayaan Pasien dan citra Rumkit meningkat

2) SASARAN

a) Terwujudnya Pelayanan Kesehatan yang prima sesuai dengan Standar profesi dan Akreditasi Rumkit serta aturan yg berlaku

b) Indikator : (1) Kunjungan pasien meningkat (2) Komplain berkurang


a)

KEBIJAKAN

Melaksanakan manajemen Rumkit yang sehat dengan membuat dan menerapkan regulasi Rumkit

b)

PROGRAM

(1) Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan SOP (2) Melakukan Survei kepuasan pelanggan dan Audit Medik.

c)

KEGIATAN

(1) Monitor dan Evaluasi pelaksanaan SOP secara berkala dan berkesinambungan (2) Pengembangan & pembaharuan SOP (3) Pembentukan Tim Survey dan Pelaksanaan Survey (4) Pembentukan Tim Audit (4) Audit medik secara berkala dan berkelanjutan (5) Menerapkan pelayanan sesuai Akreditasi versi 2012

d)

INDIKATOR

(1) Laporan berkala Monev SOP (2) Jumlah SOP (3) Kisi-kisi Survei tersusun

CAPAIAN (4) Hasil Survey Kepuasan Pelanggan (5) Hasil Audit Medik (6) Pelayanan Kesehatan sesuai akreditasi versi 2012

61

1) TUJUAN (3)

a) b)

Meminimalisir kecacatan dan mencegah kematian pasien Tersedianya Faskes Trauma Center yang standar

2) SASARAN

a ) Menurunnya angka kematian karena trauma b) Indikator : (1) Penurunan Angka kematian di IGD maupun di ICU

(2) Penurunan Hari Rawat dan Infeksi Nosokomial (3) Penambahan jumlah TT dan Alkes Diagnostik Penunjang


a)

KEBIJAKAN

(1) Penyediaan tenaga kesehatan yang terlatih dan kompeten (2) Pengadaaan Faskes Trauma Center secara bertahap (3) Membuat Regulasi khusus yang komprehensif dan terintegrasi dengan Regulasi lainnya.

b)

PROGRAM

(1) Pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kesehatan baik Inhouse maupun Ekshouse Training. (2) Rekrutmen tenaga kesehatan yang kompeten. (3) Pengadaan Alkes dan bangunan yang sesuai dengan kebutuhan Trauma Center (4) Pembentukan Tim untuk membuat regulasi Trauma Center.

c)

KEGIATAN

(1) Ketersediaan data yg terkait dgn kasus trauma (2) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan SOP (3) Membuat perencanaan Alkes dan bangunan Trauma Center secara bertahap (4) Membuat jejaring dengan FKTP

d)

INDIKATOR

(1) Tersedianya data yang akurat tentang Angka Kematian kasus trauma di IGD dan ICU (2) Tersusunnya Regulasi yang sesuai standar Akreditasi dan profesi

CAPAIAN (3) Tersedianya R. Perawatan dan R. Tindakan bedah yang sesuai standar (4) Tersedianya Alkes Trauma center

62

1) TUJUAN (4)

2) SASARAN

a) b)

a) c) Indikator : (1) Kepatuhan pelaksanaan Clinical Pathway (SOP, regulasi)

(2) Penurunan Hari Rawat (3) Penggunaan obat secara rasional (4) Menurunkan angka kasus rujukan (5) Jumlah instansi yang berkerja sama dengan RS untuk MCU


(1) Penyediaan tenaga kesehatan yang terlatih dan kompeten (2) Pengadaaan Faskes Medical Chek Up secara bertahap

a) KEBIJAKAN (3) Membuat Regulasi khusus yang komprehensif dan terintegrasi dengan Regulasi lainnya. (4) Kalibrasi alkes secara periodik (5) Pemasaran secara handal dan tepat sasaran pada instansi-instansi

b)

PROGRAM

(1) Pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kesehatan baik Inhouse maupun Ekshouse Training. (2) Rekrutmen tenaga kesehatan yang kompeten. (3) Pengadaan Alkes dan bangunan yang sesuai dengan kebutuhan Medical Chek Up (4) Pembentukan Tim untuk membuat regulasi dan promosi Medical Chek Up.

c)

KEGIATAN

(1) Ketersediaan data yg terkait dgn kebutuhan Medical Chek Up (2) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan SOP (3) Membuat perencanaan Alkes dan bangunan Medical Chek Up secara bertahap (4) Membuat jejaring dengan FKTP dan instansi lainnya (5) Membuat paket tarif MCU yang menarik

63

d)

INDIKATOR

(1) Tersedianya data yang akurat tentang Angka layanan diagnostik penunjang (2) Tersusunnya Regulasi yang sesuai standar Akreditasi dan profesi

CAPAIAN

(3) Tersedianya Alkes Penunjang Diagnostik .

1) TUJUAN (5)

2) SASARAN

a) b)


(2) Hari Rawat (3) Penggunaan obat secara rasional (4) Angka kematian


(1) Penyediaan tenaga kesehatan yang terlatih dan kompeten

a) KEBIJAKAN (2) Pengadaaan Faskes hemodialisa secara bertahap (3) Membuat Regulasi khusus yang komprehensif dan terintegrasi dengan Regulasi lainnya. (4) Kalibrasi alkes secara periodic

b)

PROGRAM

(1) Pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kesehatan dengan Ekshouse Training. (2) Rekrutmen tenaga kesehatan yang kompeten. (3) Pengadaan Alkes dan bangunan yang sesuai dengan kebutuhan hemodialisa (4) Pembentukan Tim untuk membuat regulasi hemodialisa

64

c)

KEGIATAN

(1) Ketersediaan data yg terkait dgn kebutuhan hemodialisa (2) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan SOP (3) Membuat perencanaan Alkes dan bangunan hemodialisa secara bertahap (4) Membuat jejaring dengan FKTP dan instansi lainnya (5) Membuat paket tarif hemodialisa yang menarik

d)

INDIKATOR

(1) Tersedianya data yang akurat tentang Angka Kematian kasus penyakit ginjal (2) Tersusunnya Regulasi yang sesuai standar Akreditasi dan profesi

CAPAIAN (3) Tersedianya R. Perawatan dan R. hemodialisa yang sesuai standar (4) Tersedianya Alkes hemodialisa

1) TUJUAN (5)

2) SASARAN

a) b)


(2) Hari Rawat (3) Penggunaan obat secara rasional (4) Angka kebutaan


(1) Penyediaan tenaga kesehatan yang terlatih dan kompeten

a) KEBIJAKAN (2) Pengadaaan Faskes fekko secara bertahap (3) Membuat Regulasi khusus yang komprehensif dan terintegrasi dengan Regulasi lainnya. (4) Kalibrasi alkes secara periodic

65

b)

PROGRAM

(1) Pendidikan dan pelatihan bagi tenaga kesehatan dengan Ekshouse Training. (2) Rekrutmen tenaga kesehatan yang kompeten. (3) Pengadaan Alkes dan bangunan yang sesuai dengan kebutuhan fekko (4) Pembentukan Tim untuk membuat regulasi fekko

c)

KEGIATAN

(1) Ketersediaan data yg terkait dgn kebutuhan fekko (2) Monitoring dan evaluasi pelaksanaan SOP (3) Membuat perencanaan Alkes dan bangunan fekko secara bertahap (4) Membuat jejaring dengan FKTP dan instansi lainnya (5) Membuat paket tarif fekko yang menarik

d)

INDIKATOR

(1) Tersedianya data yang akurat tentang Angka kebutaan kasus penyakit mata (2) Tersusunnya Regulasi yang sesuai standar Akreditasi dan profesi

CAPAIAN (3) Tersedianya R. Perawatan dan R. fekko yang sesuai standar (4) Tersedianya Alkes fekko

66

b. Misi 2 : Melaksanakan Dukungan Kesehatan yang handal.

1) TUJUAN

a ) Terlaksananya penanganan kecelakaan pada saat penugasan maupun latihan secara baik dan benar b ) Sebagai Kiblat dalam Pelaksanaan Program CSR di Wilayah Kodam XII/Tpr

2) SASARAN

a)

b)

c)

Meningkatnya dan terpeliharanya kemampuan Personel dan tersedianya Fasilitas Kesehatan sehingga Penyelenggaraan Dukkes dapat terwujud secara Optimal dan Efektif

Terselenggaranya Kegiatan Bhakti Sosial kepada masyarakat yang membutuhkan di Wilayah Kodam XII/Tpr

Indikator : (1) Penanganan pasien karena Kecelakaan Latihan dan Penugasan dapat terlaksana secara optimal

(2) Peningkatan Derajat Kesehatan Masyarakat


a)

KEBIJAKAN (1) Meningkatkan Kualitas dan Profesionalisme personel dalam pelaksanaan Dukkes sesuai dengan

teknis medis (2) Bekerjasama / berkordinasi dengan Pemda / Pemprov

b)

PROGRAM (1) Peningkatan Pembuatan MOU dengan Pemda / Pemprov untuk memanfaatkan Dana Bantuan

Sosial (2) Kerjasama dengan Fasilitas Kesehatan willayah setempat

c)

KEGIATAN (1) Menyelenggarakan Bakti Sosial setiap HUT TNI AD dan TNI KESAD (2) Menyelenggarakan Kegiatan Bantuan Kemanusiaan apabila terjadi bencana alam

d)

INDIKATOR

(1) Laporan hasil Kegiatan Bakti Sosial dan Bantuan Kemanusiaan (2) Adanya MOU dengan Pemda / Pemprov CAPAIAN

67

d. Misi 3 : Mewujudkan sumber daya manusia yang berkualitas.

1) TUJUAN

Meningkatkan Kompetensi dan Profesionalisme SDM

2) SASARAN

a) Menigkatnya kualitas dan Kompetensi SDM b) Indikator : (1) Semua pasien ditangani oleh tenaga kesehatan yang kompeten

(2) Kesenjangan kompetensi tenaga kesehatan dengan SDM yang ada < 25 %


a)

KEBIJAKAN

Meningkatkan kualitas SDM melalui pendidikan dan latihan

b)

PROGRAM

(1) Menyelenggarakan Pendidikan dan pelatihan Inhouse maupun Ekshouse Training (2) Mengikutsertakan SDM RSKH untuk mengikuti pendidikan profesi

c)

KEGIATAN

(1) Pelatihan Gizi (5) Dikbang Militer dan PNS TNI (2) Pelatihan Farmasi (6) Dik Pengembangan Umum Berkelanjutan (3) Pelatihan ATLS,ACLS dan BCTLS (7) Dik Spesialisasi bagi Tenaga Medis (4) Pelatihan keperawatan (8) Dik Lanjutan utk Tenaga Paramedis

d)

INDIKATOR

(1) Penambahan tenaga Gizi dan Farmasi yang (6) Terlaksananya Dikbang Militer dan PNS TNI terlatih (7) Bertambahnya jenjang pendidikan Tenaga Non

(2) Alkes dan lingkungan terpelihara Medis (3) Petugas menerapkan prinsip pelayanan (8) Dokter Spesialis Organik bertambah

CAPAIAN

prima (9) Bertambahnya jenjang dik Tenaga Paramedis (4) Dokter dan Perawat sudah bersertifikasi (5) Perawat mahir bertambah

68

5. Target Layanan Tahun 2019 – 2023

NO URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023 SAT

1 Angka pemanfaatan Tempat tidur (BOR) 67 69 71 73 75 %

2 Bed Turn Over (BTO) 53 52 51 50 50 Kali

3 Turn Over Interval (TOI) 3 3 3 3 3 Hari

4 Lama hari rawat (AV LOS) 5 5 6 6 6 Hari

5 Jumlah pasien rawat inap 9.500 10.000 10.500 11.000 11.500 Pasien

6 Jumlah kunjungan rawat jalan 55.400 56.400 58.400 60.400 62.400 Kunjungan

7 Jumlah kunjungan pasien UGD 15.500 16.000 16.500 17.000 17.500 Kunjungan

8 Angka kematian bersih (NDR) 4 4 3 3 3 %

9 Angka kematian kotor (GDR) 7 7 6 6 6 %

10 Jumlah Kunjungan HD 200 300 350 400 500 Kunjungan

11 Pelayanan Unit Radiolagi 9.500 10.000 10.500 11.000 11.500 Kunjungan

12 Pelayanan Laboratorium 35.500 36.500 37.500 38.500 39.500 Kunjungan

69

70

BAB VI PROYEKSI KEUANGAN

1. Umum

a. Proyeksi keuangan adalah suatu usaha perencanaan keuangan atau usaha penyediaan anggaran untuk mencapai pendapatan yang lebih besar, guna memperkirakan jumlah biaya yang mungkin timbul dalam mengoperasionalkan organisasi (Rumkit), serta proyeksi pendapatan yang akan dihasilkan untuk periode tertentu.

b. Membuat proyeksi keuangan Rumkit tergantung dari seberapa besar pemanfaatan faskes Rumkit oleh Customer, yang dapat dilihat dari jumlah kunjungan dan pengunjung (Pasien). Selain itu proyeksi keuangan dapat digunakan dalam sebuah perencanaan bisnis (business plan). Adapun Asumsi yang terdapat pada Renstra sbb:

2. Asumsi Makro dan Mikro

a. Asumsi Makro

Perancangan sesuatu dalam segala hal sangat penting untuk

menjamin kesuksesan sesuatu yang dilakukan. Di dalam sebuah usaha bisnis, yang menjadi permasalahan utama adalah keuangan dari perusahaan tersebut. Apabila tidak ada perancangan dan sistem manajemen keuangan yang jelas, maka usaha bisnis tersebut akan mengambang dan sangat rawan mengalami kebangkrutan karena tidak memiliki data konkret mengenai keuangan perusahaan. Proyeksi keuangan secara umum juga menjadi pedoman seberapa besar anggaran total yang akan dikeluarkan untuk sebuah usaha bisnis yang akan dijalankan.

1) Indeks Pertumbuhan Ekonomi.

Pertumbuhan ekonomi suatu negara dapat diukur dari Gross

National Product (GNP), dengan cara membandingkan GNP tahun yang sedang berjalan dengan tahun sebelumnya.

URAIAN NASIONAL KALBAR

2018 2019 2018 2019

Indeks Pertumbuhan Ekonomi

5,17 %

5,3 %

5,01 %

5,49

2) Tingkat Inflasi

Inflasi adalah suatu proses meningkatnya harga-harga secara umum dan terus-menerus (continue) berkaitan dengan mekanisme pasar yang dapat disebabkan oleh berbagai faktor, antara lain, konsumsi masyarakat yang meningkat, berlebihnya likuiditas di pasar

71

yang memicu konsumsi atau bahkan spekulasi, sampai termasuk juga akibat adanya ketidaklancaran distribusi barang. Dengan kata lain, inflasi juga merupakan proses menurunnya nilai mata uang secara kontinu. Inflasi dapat digolongkan menjadi empat golongan, yaitu inflasi ringan, sedang, berat, dan hiperinflasi. Inflasi ringan terjadi apabila kenaikan harga berada di bawah angka 10% setahun; inflasi sedang antara 10%—30% setahun; berat antara 30%—100% setahun; dan hiperinflasi atau inflasi tak terkendali terjadi apabila kenaikan harga berada di atas 100% setahun.


2018 2019 2018 2019

Tingkat Inflasi

3,2 %

3,5 %

3,46 %

3,5 %

3) Indeks Pembangunan Manusia

Indeks Pembangunan Manusia adalah pengukuran perbandingan dari harapan hidup, melek huruf, pendidikan dan standar hidup untuk semua negara seluruh dunia. IPM digunakan untuk mengklasifikasikan apakah sebuah negara adalah negara maju, negara berkembang, atau negara terbelakangdan juga untuk mengukur pengaruh dari kebijaksanaan ekonomi terhadap kualitas hidup

URAIAN NASIONAL KALBAR PONTIANAK

2018 (poin)

2019 (poin)

2018 (poin)

2019 (poin)

2018 (poin)

2019 (poin)

IPM

70,81

71,98

66,56

67,10

77,52

77,93

4) Jumlah Penduduk Miskin


September Th. 2017

10,12 % (26,58 jt)

7,86 % (388,81 rb org)

Maret Th. 2018 9,82 % (25,95 jt) 7,77 % (387,08 rb org)

5) Jumlah Penduduk Pontianak


Semester Th. 2018

265.000.000 org

664.394 org

72

6) Asumsi Dasar Ekonomi Makro Nasional Tahun 2019

INDIKATOR SATUAN RAPBN 2019 APBN 2019

Pertumbuhan Ekonomi % 5,3 5,3

Inflasi ( % yoy) 3,5 3,5

Nilai tukar (Rp/USD) 14.400 15.000

Suku bunga SPN % 5,3 5,3

b. Asumsi Mikro

1) Sumber Pendapatan RSKH a) Pasien Umum = 30 % b) Pasien BPJS = 70 %

2) ROI = 15,09 %

73

3. Proyeksi Kunjungan Pasien Tahun (2019-2023)

TARGET / TAHUN

NO JENIS LAYANAN

2019

2020

2021

2022

2023

1 Rawat Inap 9.500 10.000 10.500 11.000 11.500

2 Rawat Jalan 55.400 56.400 58.400 60.400 62.400 3 Ugd 15.500 16.000 16.500 17.000 17.500

4 Kunjungan Pasien HD 200 300 350 400 500

5 Radiologi 9.500 10.000 10.500 11.000 11.500

6 Laboratorium 35.500 36.500 37.500 38.500 39.500

4. Proyeksi SDM (2019-2023)

NO

SDM

JML RIIL 2018

KEB 5 TAHUN (2019-2023)

KRG

TARGET/TAHUN

2019

2020

2021

2022

2023

1

Dokter Spes

20

29

9

2

1

0

6

0

2

Dokter Gigi Spes

0

1

1

1

0

0

0

0

3

Dokter Umum

16

17

1

1

0

0

0

0

4 Dokter Gigi Umum

2

3

1

0

0

1

0

0

5

Perawat & Bidan

174

188

14

8

4

2

0

0

6

Nakes Lainnya

41

61

20

2

4

4

4

6

7

Non Kesehatan

128

138

10

0

3

3

2

2

5. Proyeksi Pengembangan SDM RSKH Tahun 2019-2023

NO KLASIFIKASI 2019 2020 2021 2021 2023

1

Manajemen Pelatihan

Pengadaan

-

-

-

-

2

Dokter Umum Triase HD

Triase ATLS

Triase

Triase

Triase

3 Dokter Gigi Umum

Implant

-

-

-

-

4 Dokter Spesialis

Laparoskopi

Geriatri Surveior Medis

Surveior Manajemen

-

5

Perawat / Bidan

BTCLS Anastesi HD Perawat ICU Resusitasi

Bayi Manajemen

Bangsal Pelatihan

TBC APN PPGDON

Triase Manajemen

Bangsal BTCLS Ponek APN PPGDON Perawatan

BBLR Surveior

Keperawatan

BTCLS Mahir

Bedah Perawatan

Luka APN

Perawatan Luka Bakar

Perawatan Nyeri

Perawatan Neonatus

Mahir Bedah

Pelatihan dasar Orthopedi

Pelatihan Resiko Tinggi

BTCLS PONEK APN

6

Apoteker

Farmasi Klinis

Tekhnik Aseptik

PPRA

Manajemen Instalasi Farmasi

Manajemen Kefarmasian SNARS

Interaksi Obat

7

D III Farmasi

Farmasi Klinis

Tekhnik Aseptik

Manajemen Instalasi Farmasi

-

-

8

Gizi NCP Tata Boga

MNC / TGM Edukator

NCP Advance

Food Service

Food Safety

9

Analis

Plebotomi

Pelatihan Assesor

ATLM Pelatihan

Bank Darah

Pelatihan TB

Malaria

Manajemen Lab SNARS

10

Fisiotherapi

Pelatihan Sport Injury

Pelatihan MLDF

Pelatihan Neuro

Pelatihan Neuromuscul ar tapping

Pelatihan Bobbath

11

Rekam Medik

Perekam Medik SNARS

Kodefikasi

E-Rekam Medik

E-Rekam Medik

E-Rekam Medik

12

Non Klinis

K3 PPI Dasar

K3 PPI Dasar

K3 PPI Dasar

K3 PPI Dasar

K3 PPI Dasar

74

6. Proyeksi Tarif Pelayanan RSKH Tahun 2019-2023

NO

KELAS

SAT

TARGET/TAHUN

2019

2020

2021

2022

2023

1

ICU

Hari

817.000

882.000

953.000

1.029.000

1.100.000

2

VVIP

Hari

934.000

1.008.000

1.089.000

1.176.000

1.250.000

3

VIP

Hari

700.000

756.000

817.000

882.000

900.000

4

KELAS 1

Hari

228.000

246.000

266.000

287.000

300.000

5

KELAS 2

Hari

164.000

177.000

191.000

206.000

225.000

6

KELAS 3

Hari

105.000

114.000

123.000

133.000

150.000

7

BAYI

Hari

105.000

114.000

123.000

133.000

150.000

8 BAYI DIRAWAT INKUBATOR

Hari

222.000

240.000

259.000

280.000

300.000

7. Proyeksi Aktivitas Tahun (2019-2023)

TARGET/TAHUN

NO SARPRAS

2019

2020

2021

2022

2023

1

AMBULANCE

-

-

-

-

1

2

PERALATAN DAN MESIN

40

48

56

60

83

3

GEDUNG DAN BANGUNAN

2

2

2

2

33

4

JARINGAN

2

3

2

2

2

75

8. Proyeksi Laporan Arus Kas tahun 2019-2023.

a. Proyeksi Operasional RSKH TA. 2019 s.d 2023

URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023

KEGIATAN OPERASIONAL

PENDAPATAN

Penerimaan RM 14.157.519.705 14.653.032.895 15.165.889.046 15.696.695.163 16.246.079.493

Penerimaan Negara Bukan Pajak PNBP 55.669.651.370 60.958.268.250 67.663.677.758 75.106.682.311 83.368.417.365

JUMLAH PENDAPATAN

69.827.171.075

75.611.301.145

82.829.566.804

90.803.377.474

99.614.496.859

BEBAN

Beban Pegawai 14.060.687.294 14.482.507.913 14.916.983.151 15.364.492.645 15.825.427.424

Beban Persediaan 16.455.790.237 18.019.090.310 20.001.190.244 22.201.321.171 24.643.466.499

Beban Barang dan Jasa 25.932.311.210 28.395.880.774 31.519.427.660 34.986.564.702 38.835.086.819

Beban Pemeliharaan 1.551.007.740 1.698.353.476 1.885.172.358 2.092.541.317 2.322.720.862

Beban Perjalanan Dinas 212.174.756 232.331.357 257.887.807 286.255.465 317.743.566

Beban Penyusutan dan Amortisasi 3.400.879.687 3.451.892.882 3.503.671.275 3.556.226.344 3.609.569.740

Beban Penyisihan Piutang Tak Tertagih 36.485.290 39.951.393 44.346.046 49.224.111 54.638.763

JUMLAH BEBAN 61.649.336.214 66.320.008.105 72.128.678.541 78.536.625.756 85.608.653.673

SURPLUS (DEFISIT) DARI KEGIATAN OPERASIONAL

8.177.834.861 9.291.293.040 10.700.888.263 12.266.751.718 14.005.843.185

Surplus /Defisit dari Kegiatan Non Operasional Lainnya

-

-

-

-

-

Beban dari Kegiatan Non Operasional Laonnya

-

-

-

-

-

SURPLUS/DEFISIT SEBELUM POS LUAR BIASA

8.177.834.861 9.291.293.040 10.700.888.263 12.266.751.718 14.005.843.185

SURPLUS/DEFISIT LO 8.177.834.861 9.291.293.040 10.700.888.263 12.266.751.718 14.005.843.185

76

b. Proyeksi Neraca Keuangan TA. 2019 s.d 2023

URAIAN 2019 2020 2021 2022 2023

ASET

ASET LANCAR

Kas di Bendahara Pengeluaran

-

-

-

-

-

Kas Lainnya dan Setara Kas 6.427.212.964

7.376.594.438 8.578.195.706 9.913.185.870 10.196.007.986

Piutang Bukan Pajak 7.297.058.062

7.990.278.578 8.869.209.221 9.844.822.236 10.927.752.682

Penyisihan Piutang Tak Tertagih - Piutang

Lancar

(36.485.290)

(39.951.393)

(44.346.046)

(49.224.111)

(54.638.763)

Persediaan 1.375.528.554

1.719.410.692 2.149.263.365 2.686.579.207 3.358.224.008

JUMLAH ASET LANCAR 15.063.314.290

17.046.332.315 19.552.322.246 22.395.363.202 24.427.345.913 Tanah 15.966.379.962 15.966.379.962 15.966.379.962 15.966.379.962 15.966.379.962

Peralatan dan Mesin 22.136.593.424 23.995.998.214 26.059.937.531 28.350.910.173 32.093.889.806

Gedung dan Bangunan 6.242.790.955 6.314.191.695 6.393.446.516 6.481.419.367 6.579.069.232 Jalan, Irigasi, dan Jaringan 76.705.518 76.705.518 76.705.518 76.705.518 76.705.518

Aset Tetap Lainnya 8.034.000 8.034.000 8.034.000 8.034.000 8.034.000 Akumulasi Penyusutan Aset Tetap (17.058.177.793) (20.345.051.735) (23.631.925.677) (26.918.799.619) (30.205.673.561) Jumlah Aset Tetap 27.372.326.066

26.016.257.654

24.872.577.850

23.964.649.401

30.278.074.347

JUMLAH ASET 42.435.640.356

43.062.589.969

44.424.900.096

46.360.012.603

24.518.404.957

Utang kepada Pihak Ketiga 5.130.743.208 5.618.163.809 6.236.161.832 6.922.139.634 7.683.574.993 Pendapatan Diterima di Muka

Jumlah Kewajiban Jangka Pendek 5.130.743.208 5.618.163.809 6.236.161.832 6.922.139.634 7.683.574.993

JUMLAH KEWAJIBAN 5.130.743.208 5.618.163.809 6.236.161.832 6.922.139.634 7.683.574.993 Ekuitas 37.304.897.148

37.444.426.160

38.188.738.264

39.437.872.969

41.262.175.877

JUMLAH EKUITAS 37.304.897.148 37.444.426.160

38.188.738.264

39.437.872.969

41.262.175.877

JUMLAH KEWAJIBAN DAN EKUITAS 42.435.640.356

43.062.589.969

44.424.900.096

46.360.012.603

48.945.750.870

77

78

BAB VI P E N U T U P

1. Kesimpulan

a. Kinerja operasional RSKH menunjukkan demensi yang bagus yang ditandai dengan nilai-nilai parameter rata-rata tahun 2018 sebagai berikut : BOR (64,91 %), ALOS (4 hari), BTO (64 kali), TOI ( 2 hari), NDR (5 ‰) dan GDR (8 ‰).

b. Kinerja Keuangan RSKH juga menunjukkan hal yang baik, posisi keuangan tahun 2017 sebesar Rp. 38.333.634.020,- sedangkan pada tahun 2018 sebesar Rp. 40.617.597.747,-

c. RSKH memiliki Visi. ―Rumah Sakit Tk. II Kartika Husada merupakan rumah sakit pilihan pertama dan kebanggaan bagi prajurit, PNS Kemhan dan keluarganya serta masyarakat umum ―. Untuk menggapai visi tersebut disusunlah Rencana Strategis RSKH Tahun 2019 - 2023, sebagai Komitmen Pimpinan dan seluruh Sumber Daya Manusia organisasi ini dalam menyusun perencanaan anggaran tahunan.

d. Dalam Renstra RSKH ditetapkanlah beberapa kebijakan pokok sebagai berikut :

1) Meningkatkan kualitas pelayanan melalui kemitraan dengan berbagai pihak, dalam mendukung pelayanan prima yang berorientasi pada keselamatan dan kepuasan pasien.serta melaksanakan akreditasi versi 2012 bidang layanan

2) Menerapkan sistem akuntansi keuangan dan sarana prasarana lainnya sesuai dengan sistem akuntansi keuangan dan barang milik Negara.

3) Meningkatkan kualitas SDM melalui pendidikan dan latihan.

4) Meningkatkan kuantitas maupun kualitas sarana dan prasarana,guna mendukung pelayanan prima.

5) Hal-hal yang perlu perhatian dalam rangka pelaksanaan kegiatan pelayanan kesehatan, meliputi :

a) Perkembangan situasi Internal dan Eksternal lingkungan Rumah Sakit berdasarkan analisis SWOT.

b) Mempertimbangkan kemampuan Sumber Daya yang dimiliki.

c) Pemanfaatan teknologi modern.

d) Komitmen terhadap Visi, Misi dan Tujuan Rumah Sakit.

79

e) Pencapaian target kinerja sesuai tujuan yang telah ditetapkan organisasi.

f) Memahami asumsi Mikro dan Makro yang berkembang.

g) Meningkatkan kualifikasi dan pendidikan Sumber Daya Manusia sesuaidengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi kesehatan.

2. Demikian Rencana Strategis RSKH Tahun 2019-2023 ini disusun, guna dipakai sebagai pedoman dalam pelaksanaan tugas sehingga dapat dicapai sesuai dengan strategi, kebijakan dan program - program yang telah ditetapkan.

Kubu Raya, Januari 2019 Karumkit Tk.II Kartika Husada

dr. Noerjanto Rahardjo, Sp. PD Letnan Kolonel Ckm NRP 32994

Mengetahui: Kepala Kesdam XII/Tpr

dr. Sebastian A Budijono Kolonel Ckm NRP 34131

RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT TK.II KARTIKA HUSADA …

Documents

Transcript of RENCANA STRATEGIS RUMAH SAKIT TK.II KARTIKA HUSADA …