RENCANA STRATEGI BISNIS RUMAH SAKIT PUSAT...

RENCANA STRATEGI BISNIS RUMAH SAKIT PUSAT OTAK NASIONAL

(REVISI 2) TAHUN 2015-2019

DIREKTORAT JENDERAL PELAYANAN KESEHATAN KEMENTERIAN KESEHATAN RI

Jl MT Haryono Kav 11 Cawang Jakarta Timur

i

LEMBAR PERSETUJUAN PENGESAHAN

iii

DAFTAR ISI

Contents KATA PENGANTAR .............................................................................................................................. i

DAFTAR ISI........................................................................................................................................ iii

BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................................................ 5

I.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................................... 5

I.2 TUJUAN .............................................................................................................................. 8

I.3 DASAR HUKUM .................................................................................................................. 8

I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN.................................................................................................... 9

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI ............................................................................................... 10

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN ............................................................................... 10

II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN ................................................................................ 18

II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN..................................................... 20

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS ......................................................................................... 23

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI ............................................................ 23

III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI .............................................................................................. 25

III.3 TANTANGAN STRATEGIS ...................................................................................................... 26

III.4 BENCHMARKING .................................................................................................................. 26

III.5 ANALISIS SWOT .................................................................................................................... 26

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS ........................................................... 28

III.7 ANALISA TOWS ..................................................................................................................... 33

III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD.......................................................... 36

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS ........................................... 38

IV.1 MATRIKS IKU ........................................................................................................................ 38

IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS ............................................................. 39

IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS ................................................................................................ 54

iv

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO ............................................................................................. 57

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO ............................................................................................................. 57

V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO .................................................................................................. 58

V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO .................................................................................................. 59

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL ............................................................................................................ 60

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN ....................................................................................................... 60

VI.2. RENCANA KEBUTUHAN ANGGARAN ..................................................................................... 61

VI.3. PERENCANAAN PENDANAAN ............................................................................................... 62

BAB VII PENUTUP ............................................................................................................................ 63

5

BAB I PENDAHULUAN

I.1 LATAR BELAKANG

Ide pembangunan Rumah Sakit Pusat Otak Nasional atau National brain center hospital

ini lahir dari kesadaran bahwa permasalahan dibidang kesehatan otak dan syaraf

(neurologi) di Indonesia mengalami peningkatan dan memerlukan penanganan yang

lebih terpadu.

Stroke merupakan salah satu sumber penyebab gangguan otak pada usia masa puncak

produktif dan menempati urutan kedua penyebab kematian sesudah penyakit jantung

pada sebahagian besar negara di dunia. Di negara barat yang telah maju, stroke

menempati urutan ketiga sebagai penyebab kematian sesudah penyakit jantung iskemik

dan kanker.

Menurut Riset Kesehatan Dasar tahun 2013 ditemukan peningkatan jumlah penderita

stroke menurut umur dibandingkan dengan tahun 2007. Pada usia 45-54 tahun

meningkat dari 8% pada 2007 menjadi 10% pada 2013. Usia 55-64 tahun meningkat

dari 15% pada 2007 menjadi 24% pada 2013. Kasus stroke pada tahun 2013 menurut

jumlah penduduk juga meningkat dibandingkan dengan tahun 2007 yaitu 8.3% per

1000 penduduk menjadi 12.1% pada tahun 2013. Dengan adanya Rumah Sakit Pusat

Otak nasional adalah milik pemerintah yang khusus menangani penyakit sistem saraf,

yang belum ada di Indonesia, sehingga rumah sakit ini menjadi pusat rujukan nasional.

Rumah Sakit Otak Nasional yang beralamat di Jalan MT Haryono Cawang, Kramat Jati,

Jakarta Timur 13630 telah diresmikan pada hari Jumat pagi 1 Februari 2013 oleh

Menteri Kesehatan RI Ibu Nafsiah Mboi, Sp.A, MPH bertepatan dengan hari lahir

almarhumah dr. Endang Rahayu Sedyaningsih, MPH, Dr.Ph, beliau yang telah melakukan

pemancangan tiang pertama pembangunan gedung Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

Jakarta pada tanggal 1 November 2011 saat itu sebagai Menteri Kesehatan RI.

Rumah Sakit ini di dirikan untuk memberikan pelayanan otak dan sistem persarafan

yang belum tersedia di Jakarta dan akan dijadikan center of excellence atas advanced

clinical, restoration & rehabilitation, education & training, basic clinical & comprehensive

research, product development, dan community policy development serta memenuhi

amanat yang tertuang dalam Permenkes No.659/Menkes/PER/VIII tahun 2009 sebagai

Word Class Hospital.

6

Rumah Sakit Pusat Otak Nasional akan menjadi pusat rujukan nasional dalam

penanganan khusus kesehatan otak dan saraf, juga sebagai pilot project (percontohan)

dalam pelayanan khusus kesehatan otak dan saraf yang benar (lege artis) dan

diharapkan berdampak sistemik (domino effect) ke daerah lain seluruh Indonesia serta

menjadi lahan penelitian neurosains dan pendidikan khusus dibidang otak dan

persarafan.

Dengan luas lahan 11.955 M², saat ini telah berdiri gedung seluas kurang lebih 32.000

M² direncanakan mempersiapkan dokter spesialis dari berbagai kualifikasi dilengkapi

dengan teknologi mutakhir, yang terdiri atas peralatan neuroimaging, neuradiagnostik,

neurointervensi neuropatologi agar dapat memberikan pelayanan yang paripurna dan

prima. Melalui penyediaan sarana dan prasarana yang prima, serta peningkatan

pelayanan, maka diharapkan keberadaan RS Pusat Otak Nasional akan mengubah citra

rumah sakit pemerintah di mata masyarakat menjadi pemberi pelayanan kesehatan

terbaik dan dapat bersaing dengan rumah sakit swasta lain.

Sarana prasarana yang dimiliki RS Pusat Otak Nasional memiliki kualitas sangat baik

sehingga diharapkan dapat memberikan pelayanan seperti di negara maju. Saat ini RS

Pusat Otak Nasional memiliki daya tampung pelayanan rawat inap dengan kapasitas

446 tempat tidur, pelayanan gawat darurat, kamar operasi gawat darurat, kamar

operasi sentral, ICU, NICU/PICU/HC, Cath-lab, Hemodialisa, Rehabilitasi Medik Neuro,

Poliklinik Spesialis dan Subspesialis, Poliklinik Khusus Neurobehaviour dewasa dan

anak.

Sesuai dengan Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan Nomor:

HK.03.05/III1818/2012 tanggal 28 September 2012 telah dibentuk Tim Persiapan

Operasional Rumah Sakit Pusat Otak Nasional (National Brain Center Hospital) yang

diketuai oleh Direktur Umum dan Operasional RSUPN Dr Cipto Mangunkusumo yaitu Dr.

Omo Sp.OG dengan tugas pokok melaksanakan persiapan pembukaan Rumah Sakit

Pusat Otak Nasional Jakarta tanggal 01 Februari 2013.

Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor 045 tahun 2012 ditetapkan organisasi dan tata

kerja Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta tertanggal 29 Oktober 2012 dan

berdasarkan surat Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi RI

Nomor: B/2668/M.PAN-RB9/2012 tanggal 24 September 2012 perubahan organisasi

semua direksi dan jabatan diluar Direktorat Keuangan dan Administrasi Umum menjadi

non eselon, dan disetarakan sesuai dengan Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor

30/MENKES/SK/I/2013 tanggal 25 Januari 2013.

7

Berdasarkan Keputusan Kepala Dinas Kesehatan Provinsi DKI Jakarta Nomor: 221 tahun

2013 tanggal 30 Januari 2013 telah diberikan izin operasional sementara Rumah Sakit

Pusat Otak Nasional kepada Direktur Bina Upaya Kesehatan Rujukan Direktorat

Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan RI.

Direksi Rumah Sakit Pusat Otak Nasional Jakarta dilantik bersamaan dengan peresmian

rumah sakit yaitu Jumat 1 Februari 2013 juga oleh Menteri Kesehatan bersamaan

pelantikan pejabat lain di Kementerian Kesehatan dengan susunan Direksi sebagai

berikut: dr. Mursyid Bustami, Sp.S(K), KIC, MARS sebagai Direktur Utama, dr. Andi

Basuki Prima Birawa, Sp.S sebagai Direktur Pelayanan, drg. Sophia Hermawan, M.Kes

sebagai Direktur SDM Pendidikan dan Pelatihan dan Drs. Syamsuri, MM sebagai direktur

Keuangan dan Administrasi Umum.

Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem

Perencanaan Pembangunan Nasional, maka sebagai salah satu pelaku pembangunan

kesehatan, RS Pusat Otak Nasional telah menyusun Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS

Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

Rencana Strategis Bisnis (RSB) RS Pusat Otak Nasional merupakan dokumen

perencanaan yang bersifat indikatif yang memuat program-program yang akan

dilaksanakan dan telah terintegrasi antara keahlian sumber daya manusia dan sumber

daya lain agar mampu menjawab tuntutan perkembangan lingkungan strategik di segala

arah dengan tetap berada dalam tatanan sistem, untuk diimplementasikan oleh seluruh

jajaran organisasi dalam rangka pencapaian tujuan sebagai dasar penyusunan Rencana

Kerja dan Anggaran tahun 2015-2019.

Dalam perjalanan pelaksanaan program dan kegiatan muncul berbagai masalah,

tantangan, dan perubahan yang berkembang semakin besar dan semakin kompleks.

Oleh karena itu RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 perlu diadakan

perubahan sesuai dengan keperluannya.

Penyusunan RSB RS Pusat Otak Nasional dilakukan melalui beberapa tahap dan

lokakarya, yang dihadiri oleh jajaran Direksi serta anggota Tim Penyusunan Rencana

Strategis yang merupakan perwakilan dari satuan kerja yang ada di rumah sakit yang

selanjutnya ditetapkan oleh Direktur Utama RS Pusat Otak Nasional menjadi Rencana

Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019.

8

Rencana Strategis Bisnis ini yang selanjutnya akan menjadi acuan dalam penyusunan

(1) Rencana Program/kegiatan masing-masing satuan kerja RS Pusat Otak Nasional dan

(2) Rencana anggaran RS Pusat Otak Nasional tahun 2015, 2016, 2017, 2018, dan 2019.

I.2 TUJUAN

Maksud penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019

adalah sebagai berikut:

1. Memberikan arah dalam penyelenggaraan kegiatan, pengembangan, dan pembinaan

seluruh jajaran rumah sakit.

2. Menyediakan satu acuan resmi bagi seluruh jajaran RS Pusat Otak Nasional dalam

menentukan prioritas program dan kegiatan tahunan yang akan dituangkan ke

dalam Rencana Kerja Tahunan satuan kerja.

3. Menyediakan satu pedoman berwawasan jangka menengah (tahun 2015-2019)

untuk menentukan arah pengembangan RS Pusat Otak Nasional dengan

berlandaskan pada kondisi riil dan proyeksinya ke depan.

Adapun tujuan penyusunan Rencana Strategis Bisnis RS Pusat Otak Nasional Tahun

2015-2019 adalah sebagai berikut:

1. Tersedianya acuan resmi bagi satuan kerja di lingkungan RS Pusat Otak Nasional

dalam penyusunan perencanaan pengembangan RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-

2019.

2. Sebagai acuan dalam menyusun Rencana Strategis Satuan Kerja Tahun 2015-2019

serta Rencana Kerja setiap tahunnya secara partisipatif melalui rangkaian kegiatan

perencanaan.

I.3 DASAR HUKUM

Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis RSP Otak Nasional Tahun 2015-

2019 adalah sebagai berikut:

1. Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang sistem Perencanaan Pembangunan Nasional

(Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 104, Tambahan Lembaran Negara

Republik Indonesia No. 4421).

2. Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka Panjang

Nasional tahun 2005-2025.

9

3. Undang-Undang Nomor 36 Tahun 2009 tentang Kesehatan (Lembaran Negara Tahun 2009

Nomor 144, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5063).

4. Undang-Undang Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit (Lembaran Negara Tahun 2009

Nomor 153, Tambahan Lembaran Negara Nomor 5072).

5. Peraturan Presiden Nomor 5 Tahun 2010 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah

Nasional Tahun 2010-2014.

6. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 374/Menkes/SK/V/2009 tentang Sistem Kesehatan

Nasional.

7. Peraturan Pemerintah No. 21 Tahun 2004 tentang Penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran

Kementerian Negara/Lembaga.

I.4 SISTEMATIKA PENYAJIAN

Sistematika penyajian RSB RS Pusat Otak Nasional tahun 2015-2019 ini disusun sebagai

berikut:

BAB I Pendahuluan

BAB II Gambaran Kinerja Saat Ini

BAB III Arah dan Prioritas Strategis

BAB IV Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Strategis

BAB V Analisa dan Mitigasi Risiko

BAB VI Proyeksi Finansial

BAB VII Penutup

10

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

Tahapan operasional di mulai saat soft opening pada bulan Februari 2013. Pelayanan poliklinik

mulai dibuka pada bulan Juli 2014. Sedangkan untuk pelayanan rawat inap dan gawat darurat di

mulai pada bulan Januari 2014. Saat itu pelayanan dilakukan bertahap oleh karena

ketidaksiapan SDM dan alat kesehatan, yaitu alat laboratorium, farmasi, penunjang radiologi,

alat-alat dan kamar operasi.

Tahun 2015 pelayanan kesehatan telah dapat lebih optimal dilaksanakan meskipun pasien yang

dilayani masih terbatas jumlahnya.

Dalam Bab II ini akan dibahas mengenai gambaran kinerja RS Pusat Otak Nasional sejak tahun

2014-2016, yang terbagi atas 3 aspek yaitu aspek pelayanan, aspek keuangan, serta aspek SDM

dan Diklit.

II.1 GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN

Kinerja aspek pelayanan dinilai melalui pelayanan rawat jalan, rawat inap, IGD, pelayanan

cathlab dan operasi, pelayanan khusus seperti Neurokognitif, Neurodiagnostik, Psikologi,

Fisioterapi, serta pelayanan penunjang seperti laboratorium dan radiologi.

II.1.1 Pelayanan Rawat Jalan, Rawat Inap, dan IGD

Gambar 2.1 Tren Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017

Pada gambar 2.1 terlihat tren kunjungan rawat jalan per bulan antara tahun 2014 sampai

dengan 2016. Rata-rata kunjungan per bulan di tahun 2014 adalah 519 kunjungan,

sedangkan di tahun 2015 meningkat hampir 3 kali lipat dengan rata-rata kunjungan per

bulan sebanyak 1375. Di tahun 2016 terjadi peningkatan kembali sebanyak 2 kali lipat dari

rata-rata kunjungan tahun 2015, yaitu sebanyak 3221 kunjungan. Di tahun 2017 kunjungan

11

rawat jalan adalah 4915 Hal ini memperlihatkan bahwa pelayanan rawat jalan RS Pusat

Otak Nasional semakin meningkat dari tahun ke tahun (Gambar 2.2).

Gambar 2.3 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan per Bulan Tahun 2014-2017

Gambar 2.3 Tren Kunjungan Rawat Inap per Bulan Tahun 2014-2017

Tren kunjungan rawat inap RS Pusat Otak Nasional per bulan antara tahun 2014 sampai

dengan tahun 2017 juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan.

12

Gambar 2.4 Tren Rata-Rata Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2014-2017

Berdasarkan gambar 2.4 dapat terlihat tren rata-rata kunjungan per bulan antara tahun

2014 sampai dengan tahun 2015. Jumlah kunjungan rata-rata dari tahun 2014 ke tahun

2015 kurang lebih meningkat sebanyak 2 kali lipat, dari 68 kunjungan menjadi 146

kunjungan di tahun 2015, dan kembali meningkat sebanyak hampir 2 kali lipat menjadi 266

kunjungan di tahun 2016. Rata-rata kunjungan di tahun 2017 kembali meningkat menjadi

301

Gambar 2.5 Tren Kunjungan IGD per Bulan Tahun 2014-20167

Begitu pula dengan tren kunjungan IGD, dari tahun 2014 sampai dengan tahun 2015

mengalami peningkatan yang cukup bermakna. Hal ini kemungkinan karena nama RS Pusat

Otak Nasional mulai dikenal oleh masyarakat luas.

13

Gambar 2.6 Tren Rata-Rata Kunjungan per Bulan IGD Tahun 2014-2017

Berdasarkan gambar 2.6 terlihat bahwa rata-rata kunjungan IGD tahun 2014 adalah sebanyak

68 kunjungan, kemudian meningkat sebanyak lebih dari 2 kali lipat di tahun 2015 menjadi

sebanyak 190 kunjungan, dan begitu pula di tahun 2016 terjadi peningkatan 2 kali lipat menjadi

sebanyak 384 kunjungan dan pada tahun 2017 rata-rata kunjungan IGD sebanyak 385.

II.1.2 Pelayanan Cathlab dan Operasi

Gambar 2.7 Tren Tindakan Operasi per Bulan Tahun 2014-2017

14

Gambar 2.8 Tren Rata-Rata Tindakan Operasi Tahun 2014-2107

Gambar 2.9 Tren Tindakan Cathlab per Bulan Tahun 2014-2017

Gambar 2.10 Tren Rata-Rata Tindakan Cathlab Tahun 2014-2107

15

II.1.3 Pelayanan Neurokognitif, Neurodiagnostik& Neurobehaviour, Psikologi Dan

Fisioterapi

Gambar 2.11 Pelayanan Neurokognitif & Neurodiagnostik Tahun 2017

Gambar 2.12 Tren Pelayanan Psikologi per Bulan 2015-2017

16

II.1.4 Pelayanan Laboratorium dan Radiologi

Gambar 2.13 Tren Pelayanan Laboratorium per Bulan Tahun 2015-2017

Gambar 2.14 Tren Pelayanan Radiologi per Bulan Tahun 2014-2017

II.1.5 Pelayanan Pasien BPJS Kesehatan

Dalam memberikan pelayanan kepada pasien, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional sudah

melakukan kerjasama dengan BPJS Kesehatan dan sebagian besar pasien yang dirawat

adalah pasien dengan severity level III, seperti yang terlihat pada gambar di bawah ini.

17

Tahun Jumlah Pasien Tarif RS Total Verifikasi

2014 3,827

12,326,134,105

7,329,429,699

2015 12,078

48,890,610,159

17,758,946,000

2016 23,514

83,940,140,306

44,425,135,823

TOTAL

39,419

145,156,884,570

69,513,511,522

Tabel Verifikasi BPJS berdasarkan jumlah pasien per Tahun

18

II.2 GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN

II.2.1 Penerimaan Jasa Pelayanan Rumah Sakit

Rekapitulasi Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016 Berdasarkan Sumber Penerimaan

NO JENIS PENERIMAAN TAHUN 2013 TAHUN 2014 TAHUN 2015 TAHUN 2016

1 RAWAT INAP

-

6,945,597,291

17,091,533,508

36,675,722,094

2 RAWAT JALAN

20,460,000

829,807,057

2,408,462,020

6,879,521,094

3 PENUNJANG MEDIK

-

336,823,491

1,660,712,317

3,625,089,027

4 IGD

-

234,690,776

733,854,760

1,245,053,213

5 POLI EKSEKUTIF

-

1,095,294,639

6,693,443,872

6 LAIN -LAIN :

- DIKLAT -

-

78,351,020

165,150,000

- PENELITIAN -

-

16,600,000

8,000,000

- AMBULANCE -

-

31,670,000

195,645,914

- STERILISASI ALAT -

-

-

2,680,000

TOTAL 20,460,000 8,346,918,615 23,116,478,264 55,490,305,214

Tabel 2.1 Rekapitulasi Penerimaan Fungsional Tahun 2013-2016

Gambar 2.15 Tren Penerimaan Fungsional RS Tahun 2013-2016

19

II.2.2 Pendapatan dan Penerimaan Rumah Sakit Tahun 2013-2016

TAHUN PENDAPATAN PENERIMAAN

2013 20,460,000 20,460,000

2014 14,193,990,490 8,346,918,615

2015 60,751,825,221 23,870,347,993

2016 126,276,203,518 56,145,931,652

JUMLAH 201,242,479,228 88,383,658,260

Tabel 2.2 Pendapatan dan Penerimaan RS Tahun 2013-2106

II.2.3 Pengeluaran Operasional Rumah Sakit

URAIAN

TH 2014 TH 2015 TH 2016

ALOKASI

REALISASI %

REALISASI ALOKASI REALISASI %

REALISASI ALOKASI REALISASI %

REALISASI

OPERASIONAL RS OTAK (Total) 94,677,203 74,900,960 79.1 242,140,135 213,572,579 88 188,298,071 158,023,774 84

Pembayaran Gaji dan Tunjangan 10,614,501 7,772,007 73 20,948,572 18,633,753 89

Belanja Operasional Badan Layanan Umum (BLU) 45,280,095 24,904,108 55

Belanja Operasional (RM) 6,894,616 6,383,411 93 49,805 28,078,092 56 22,597,249 20,191,449 90

Belanja Modal (RM) 1,115,000 1,098,911 90.4 174,000,001 169,564,599 97 71,905,156 66,792,061 93

Belanja Tupoksi (RM) 7,886,600 4,143,612 70 600,860 71,679 12 27,566,999 27,502,401 99

Tabel 2.3 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2106 (dalam ribuan

Rupiah)

20

Gambar 2.15 Pengeluaran Operasional RS Pusat Otak Nasional Tahun 2014-2016 (dalam Ribuan

Rupiah)

II.3 GAMBARAN KINERJA SDM, PENDIDIKAN, DAN PELATIHAN

Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian mempunyai 3 Bagian, yang terdiri dari:

1. Bagian Sumber Daya Manusia

2. Bagian Pendidikan dan Pelatihan (DIKLAT)

3. Bagian Penelitian dan Pengembangan (LITBANG)

Hasil Kinerja Direktorat SDM, Pendidikan dan Penelitian adalah sebagai berikut:

1. Pengembangan SDM

Proses rekruitmen CPNS tahun 2013 sebanyak 208 orang

Bimbingan penyusunan grading pegawai

Bimbingan pemahaman SKP

Persiapan persyaratan proses pengusulan dan implementasi tunjangan kinerja

2. Pengembangan DIKLAT

Orientasi CPNS alokasi tenaga tahun 2014 sebanyak 208 orang

Pelatihan Basic Neurology Life Support untuk perawat

Pelatihan Advance Neurologi Life Support untuk dokter umum

Pelatihan Service Excellence

Pelatihan Corporate Building

Pelatihan perawat ICU, OK, CSSD dan Laundry

Pelatihan dokter, pemulasaraan jenazah, radiologi, laboratorium dan fisioterapi

21

3. Pengembangan Mutu

Pelatihan dasar pengenalan KARS 2012 dan JCI

Simulasi dasar akreditasi oleh KARS

Evaluasi kesiapan dokumen standar akreditasi

Evaluasi pemahaman indikator akreditasi

4. Jumlah Pegawai RS Pusat Otak Nasional sebanyak 646 orang, yang terdiri dari:

a. Pegawai PNS sebanyak 574 Pegawai

b. Pegawai Non PNS sebanyak 67 Pegawai

c. Kerjasama sebanyak 5 orang

NO PENDIDIKAN PNS HONORER KERJASAMA JUMLAH

1 Magister Epidemiologi 1 1

2 Spesialis Saraf 21 2 2 25

3 Spesialis Bedah Saraf 4 2 6

4 Spesialis Anestesi 5 5

5 Spesialis Orthopedi 2 2

6 Spesialis Patologi Klinik 2 1 3

7 Spesialis Radiologi 2 1 3

8 Spesialis Anak 1 1 2

9 Spesialis Paru 2 2

10 Spesialis THT, Bedah Kepala dan Leher 1 1

11 Spesialis Bedah Plastik Rekonstruksi Estetik 1 1

12 Spesialis Penyakit Dalam 1 1

13 Spesialis Farmasi Rumah Sakit 1 1

14 Dokter Gigi 1 1

15 Dokter Umum 17 1 18

16 Magister Psikologi Klinis 1 1

17 Magister Kesehatan Masyarakat 1 1

18 Magister Akuntansi 1 1

19 Magister Administrasi Rumah Sakit 3 3

20 Magister Keperawatan Medical Bedah 1 1

21 Magister Administrasi Publik 2 2

22 Magister Administrasi dan Kebijakan Kesehatan 1 1

23 Magister Manajemen 7 7

24 Magister Ekonomi Kesehatan 1 1

25 Magister Ilmu Administrasi 1 1

26 Apoteker 8 8

27 S.1 Farmasi Perapotikan 1 1

28 S.1 Kesehatan Masyarakat 4 1 5

29 S.1 Administrasi Publik 1 1

30 S.1 Fisika Medik 1 1

22

31 S.1 Gizi 7 7

32 S.1 Psikologi 1 1 2

33 S.1 Hukum 3 3

34 S.1 Sistem Informasi 4 2 6

35 S.1 Ekonomi 8 6 14

36 S.1 Teknik 1 1

37 S.1 Teknik Informatika 3 1 4

38 S.1 Biokimia 1 1

39 S.1 Komunikasi 2 2

40 S.1 Administrasi Negara 1 1

41 NERS 144 144

42 D.IV Fisioterapi 2 5 7

43 D.III Keperawatan 183 1 184

44 D.III Teknik Radiologi 16 16

45 D.III Farmasi 21 21

46 D.III Analis Kesehatan 22 22

47 D.III Fisioterapi 5 1 6

48 D.III Okupasi Terapi 1 1 2

49 D.III Terapi Wicara 1 2 3

50 D.III Gizi 8 1 9

51 D.III Rekam Medik 15 15

52 D.III Manajemen Informatika 6 2 8

53 D.III Manajemen Komputer 1 1

54 D.III Perpustakaan 1 1

55 D.III Ekonomi Akuntansi 7 7

56 D.III Manajemen Keuangan 3 3

57 D.III Sekretaris 3 3

58 D.III Administrasi Perkantoran 1 1

59 D.III Teknik Informatika 2 2

60 D.III Kesehatan Lingkungan 1 1

61 D.III Teknik Elektromedik 3 3

62 D.III Teknik Komputer 1 1

63 SMA/Sederajat 3 35 38

JUMLAH 574 67 5 646

23

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

III.1 RUMUSAN PERNYATAAN VISI, MISI, DAN TATA NILAI

III.1.1 Visi

Sesuai dengan visinya RS Pusat Otak Nasional adalah sebagai berikut:

“Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional bidang Otak dan Sistem

Persarafan”

RS Pusat Otak Nasional bertujuan dapat memberikan pelayanan yang prima, bermutu, dan

professional serta memiliki kemampuan mengikuti perkembangan teknologi yang canggih dan

modern, serta dapat menempatkan dirinya sekelas yang terbaik di Asia Tenggara atau Dunia.

III.1.2 Misi

Dalam mewujudkan Visi RS Pusat Otak Nasional diperlukan kerjasama dan tekad yang baik agar

permasalahan yang dihadapi akan mudah diselesaikan, sehingga misi rumah sakit dirumuskan

sebagai berikut:

1. Mewujudkan pelayanan otak dan sistem persarafan bermutu tinggi dan terjangkau oleh

semua lapisan masyarakat.

2. Mewujudkan pendidikan dan penelitian yang mampu memberikan kontribusi pada

pemecahan masalah otak dan sistem persarafan di tingkat nasional dan internasional.

3. Mewujudkan penapisan IPTEK di bidang ilmu kesehatan otak dan sistem persarafan

4. Mewujudkan kenyamanan dan kesejahteraan pegawai

III.1.3 Tujuan

Tujuan merupakan pengejawantahan visi dan misi yang telah ditetapkan, dan berorientasi pada

operasionalisasi visi dan misi. Tujuan adalah penjabaran atau implementasi dari pernyataan

misi, yang akan dihasilkan dalam jangka waktu satu sampai dengan lima tahun.

Tujuan utama Rumah Sakit Pusat Otak Nasional

1. Meningkatnya kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka optimalisasi pelayanan

2. Meningkatnya mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan ekstern dan intern

3. Meningkatnya sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya secara efisiensi,

transaparan dan akuntabel

24

III.1.4 Nilai – Nilai

Guna mewujudkan visi dan misinya, Rumah Sakit Pusat Otak Nasional menganut dan

menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu:

B R A I N

Benevolent : senantiasa melayani pasien dengan tulus

Responsive : selalu siap tanggap

Attentive : memberi perhatian penuh terhadap pasien

Innovative : mengikuti perkembangan ilmu

Noble : sesuai dengan motto RS yaitu “Melayani Dengan Mulia”

Sedangkan motto Rumah Sakit Pusat Otak Nasional adalah sigap, tepat, cepat, ramah dan

efisien serta berkomitmen untuk selalu fokus dan peduli pada kesehatan dan keselamatan

pasien. “Melayani dengan Mulia”.

25

III.2 ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI

No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran

1 Kementerian Kesehatan 1.Terwujudnya

pelayanan

ekselen(integrasi

pelayanan,

pendidikan, dan

penelitian)

Tidak tercapai target

yang diinginkan

2 Organisasi Profesi (PERDOSSI dan

PERSEBSI

Berperan dalam

pengembangan ilmu

Neurologi & bedah

saraf serta mencetak

Neurolog dan bedah

saraf yg berkualitas

Tersedianya banyak alat

canggih dapat terjadi

overuse teknologi

kedokteran, spt CT

Scan,MRI, sehingga

dokter sp Neurologi

cenderung

meninggalkan

kemampuan anamnesa

dan pemeriksaan fisik

utk menegakkan

diagnosa

3 Kolegium Neurologi Indonesia

Kolegium Bedah Saraf Indonesia

Berperan dalam

menetapkan clinical

privilege dan clinical

appointment bagi

dokter sp Neurologi

dan Bedah Saraf dan

bisa dijadikan

panduan bagi RS

lain

Kesulitan untuk

menjalankan rumah

sakit yang baru, perlu

kerja keras dan

dukungan segenap

masyarakat Neurologi

dan bedah saraf

Indonesia

4 Departemen Neurologi RS

Pendidikan

RS Pusat Otak

Nasional menjadi

pionir dalam

Perlu disiapkan sumber

daya manusia

utk menjalankan alat-

26

pelayanan tersier

dan kuartener

alat kedokteran yg

canggih. Tarif yg tidak

sesuai dengan klaim.

5 Pejabat Struktural Menjadi RS BLU dan

tipe A

Pendapatan belum

mencukupi

6 Staf Fungsional Menjadi RS BLU dan

tipe A

Pendapatan belum

mencukupi

7 Masyarakat sekitar Kemudahan akses

pelayanan

Tidak mencukupinya

sarana dan prasarana

III.3 TANTANGAN STRATEGIS

1. Kebutuhan pelayanan kesehatan yang prima dan paripurna

2. Terpenuhi akreditasi standar rumah sakit skala Nasional dan Internasional (KARS dan

JCI)

3. Terselenggaranya manajemen yang efektif dan akuntabel

4. Menjadi RS Pendidikan dan penelitian di bidang neurologi dan bedah saraf

5. Tingginya kebutuhan SDM yang kompeten

III.4 BENCHMARKING

1) NUHS (National University Hospital Singapore)

2) RS Pusat Jantung dan Pembuluh Darah Harapan Kita.

III.5 ANALISIS SWOT

Analisis SWOT adalah salah satu metoda analisa yang dilakukan dengan mengidentifikasi

faktor-faktor internal dan eksternal yang secara sistematis dapat menentukan status

posisi rumah sakit saat ini. Adapun faktor internal meliputi strength (kekuatan) dan

weakness (kelemahan), serta faktor eksternal meliputi opportunity (peluang) dan threat

(ancaman) yang mempengaruhi perkembangan kinerja organisasi (rumah sakit).

27

Tabel Faktor-faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

1. Peralatan kesehatan yang canggih

untuk beberapa bidang medis

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak

Nasional masih baru dan belum

berpengalaman

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional

memiliki gedung yang relatif baru,

terpelihara dan lingkungan yang

nyaman

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan RS

Khusus yang baru dan RS Saraf

pertama di Indonesia dan dengan

manajemen baru

3. Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi dan bedah saraf

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing

dengan tarif RS lain

4. Alokasi anggaran dari Pemerintah

(APBN) dan PNBP

4. SIMRS belum maksimal

5. Rumah Sakit sebagai pusat rujukan

Neurologi

5. Jumlah dan Jenis SDM medis dan non-

medis masih kurang

Selanjutnya, berdasarkan hasil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dilakukan

identifikasi hal-hal apa saja peluang dan ancaman RS Pusat Otak Nasional.

Tabel Faktor-faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman

FAKTOR PELUANG FAKTOR ANCAMAN

1. Belum ada RS khusus Neurologi Pertumbuhan rumah sakit swasta dengan

pelayanan canggih semakin meningkat

2. Tingginya angka kesakitan, kecacatan,

dan kematian akibat penyakit saraf

(Riskesdas 2007)

INACBG’s untuk pelayanan neurologi

belum sesuai dengan unit cost rumah sakit

3. Trend kesadaran masyarakat terhadap

kesehatan yang semakin membaik

Sistem rujukan berjenjang dari BPJS

4. Dukungan politik dan kebijakan

Pemerintah sebagai RS Khusus pusat

rujukan Nasional

Meningkatnya tuntutan masyarakat akan

pelayanan kesehatan di rumah sakit

5. Belum ada pelayanan preventif pada

penyakit saraf (Brain Check Up)

6. Pengembangan pusat pendidikan dan

penelitian di bidang Neurologi

28

kerjasama dengan institusi pendidikan

dan penelitian pemerintah,

swasta,LSM

III.6 DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS

Langkah-langkah yang dilakukan untuk mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman,

kekuatan, dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS Pusat Otak Nasional:

(1) Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang

(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang dalam

kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah

100%.

(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar

antara nol (0) sampai dengan seratus (100).

(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun

waktu periode RSB. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot

(yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk

setiap faktor pembentuk peluang

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh

dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang

FAKTOR PELUANG BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Belum ada RS khusus Neurologi 0.25 75 18.75

2. Tingginya angka kesakitan,

kecacatan dan kematian akibat

penyakit saraf.

0.1 70 7

3. Trend kesadaran masyarakat

terhadap kesehatan yang semakin

membaik

0.15 60 6

4. Dukungan politik dan kebijakan

Pemerintah sebagai RS Khusus

pusat rujukan Nasional

0.15 75 11.25

5. Belum ada pelayanan preventif pada 0.2 80 16

29


6. Pengembangan pusat pendidikan

dan penelitian di bidang Neurologi,

bekerjasama dengan institusi

pendidikan dan penelitian

pemerintah, swasta, LSM

0.15 70 10.5

Jumlah 72,25

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan ancaman dalam

kurun waktu periode RSB.

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun

waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar


(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun


(yang diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap

faktor pembentuk ancaman.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari

butir 9.

30

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Ancaman

FAKTOR ANCAMAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Pertumbuhan rumah sakit swasta

dengan pelayanan canggih

semakin meningkat

0.2 60 12

2. INACBG’s untuk pelayanan

neurologi belum sesuai dengan

unit cost rumah sakit

0.3 65 19.5

3. Sistem rujukan berjenjang dari

BPJS

0.25 65 16.25

4. Meningkatnya tuntutan

masyarakat akan pelayanan

kesehatan di rumah sakit

0.25 60 16.25

JUMLAH 64

(1) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kekuatan dalam

kurun waktu periode RSB.

(2) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun

waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100%.

(3) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar


(4) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun



setiap faktor pembentuk kekuatan.

(5) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari

butir 14.

31

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kekuatan

FAKTOR KEKUATAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Peralatan kesehatan yang canggih

untuk beberapa bidang medis

0.25 80 20

2. Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang

memiliki gedung baru dan lingkungan

yang nyaman

0.15 80 12

3. Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi dan Bedah Saraf

0.25 80 20

4. Alokasi anggaran dari pemerintah

(APBN) dan PNBP

0.15 70 10.5

5. Image rumah sakit sebagai pusat

rujukan Neurologi

0.2 70 14

Jumlah 76.5

(6) Identifikasi dan penentuan apa saja faktor-faktor yang menentukan kelemahan dalam

kurun waktu periode RSB

(7) Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam

kurun waktu periode RSB, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan

adalah 100%.

(8) Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun

waktu periode RSB. Besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar


(9) Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun



setiap faktor pembentuk kelemahan.

(10) Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh

dari butir 19.

32

Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Kelemahan

FAKTOR KELEMAHAN BOBOT RATING (0-100) NILAI TERBOBOT

1. Sebagian besar SDM RS Pusat Otak

Nasional masih baru, dan belum

berpengalaman

0.25 60 15

2. RS Pusat Otak Nasional merupakan rumah

sakit khusus yang baru dan rumah sakit

saraf pertama di Indonesia dan dengan

manajemen baru

0.2 60 12

3. Unit cost tinggi sehingga sulit bersaing

dengan tarif RS lain

0.15 60 9

4. SIMRS belum maksimal 0.15 60 9

5. Jumlah dan jenis SDM medis dan non medis

masih kurang

0.25 60 15

Jumlah 60

Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) langkah di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram

kartesius. Penentuan nilai untuk masing-masing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut:

Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman

Nilai Sumbu Y = 72,25 – 64 = 8.25

Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan

Nilai Sumbu X = 76.5 – 60 = 16.5

Sumbu Y

Sumbu X

Kuadran 3

Kuadran 2 Kuadran 1

Kuadran 4

33

Berdasarkan Analisa SWOT saat ini, RS Pusat Otak Nasional berada di kuadran 1, yaitu pada

situasi yang menguntungkan. Rumah Sakit mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat

memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan komplain, demi meningkatkan kepuasan

pelanggan dan pendapatan rumah sakit. Oleh karena itu dibutuhkan dukungan dari Direktorat

Jenderal Pelayanan Kesehatan-Kementerian Kesehatan RI dalam menyusun kebijakan terkait

dengan pengembangan dan pelayanan di RS Pusat Otak Nasional; rumah sakit menciptakan

inovasi-inovasi pelayanan; meningkatkan kualitas pelayanan seiring dengan peningkatan

jumlah kunjungan pasien dan komitmen pimpinan dan staf dalam mengawal dan melaksanakan

evaluasi terhadap Renstra

III.7 ANALISA TOWS

Berikut merupakan sasaran strategis yang akan dilakukan RS Pusat Otak Nasional dalam

kurun waktu 2015-2019 berdasarkan Analisa TOWS. Analisa dilakukan dengan

mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara

mempertemukan:

(i) hasil identifikasi kekuatan dan peluang

(ii) hasil identifikasi kekuatan dan ancaman

(iii) hasil identifikasi kelemahan dan peluang

(iv) hasil identifikasi kelemahan dan ancaman

34

ANALISIS TOWS

FAKTOR KEKUATAN FAKTOR KELEMAHAN

(1) Peralatan kesehatan yang canggih untuk

beberapa bidang medis

(2) Kondisi RS Pusat Otak Nasional yang

memiliki gedung baru dan lingkungan

yang nyaman

(3) Memiliki konsultan ahli bidang

Neurologi dan bedah saraf

(4) Alokasi anggaran dari Pemerintah

(APBN) dan PNBP

(5) Rumah Sakit sebagai pusat rujukan

neurologi

(1) Sebagian besar SDM dokter spesialis RS

Pusat Otak Nasional masih baru dan

belum berpengalaman

(2) RS Pusat Otak Nasional merupakan RS

khusus yang baru dan RS saraf pertama

di Indonesia dan dengan manajemen

baru

(3) Unit cost RS Pusat Otak Nasional tinggi

sehingga sulit bersaing dengan tarif RS

lain

(4) SIMRS belum maksimal

(5) Jumlah dan jenis SDM medis dan non-

medis masih kurang

FAKTOR PELUANG

(1) Belum ada RS khusus neurologi

(2) Tingginya angka kesakitan, kecacatan

dan kematian akibat penyakit saraf

(3) Trend kesadaran masyarakat terhadap

kesehatan yang semakin membaik

(4) Dukungan politik dan kebijakan

Pemerintah sebagai RS Khusus pusat

Rujukan Nasional

(1) Terwujudnya kepuasan stakeholder

(2) Terwujudnya pelayanan kesehatan yang

unggul dengan endali mutu dan kendali

biaya

(3) Terwujudnya RS sebagai pusat

pendidikan penyakit otak dan system

persarafan

(4) Terjalin kerjasama untuk semua bidang

(1) Terwujudnya SDM yang kompeten

(2) Terwujudnya budaya kinerja yang baik

35

(5) Belum ada pelayanan preventif pada


(6) Pengembangan pusat pendidikan dan

penelitian di bidang Neurologi

bekerjasama dengan institusi

pendidikan dan penelitian pemerintah,

swasta, LSM

pelayanan

FAKTOR ANCAMAN

(1) Pertumbuhan rumah sakit swasta

dengan pelayanan canggih semakin

meningkat

(2) INACBG’s untuk pelayanan neurologi

belum sesuai dengan unit cost rumah

sakit

(3) Sistem rujukan berjenjang dari BPJS

(4) Meningkatnya tuntutan masyarakat

akan pelayanan kesehatan di rumah

sakit

(1) Terwujudnya layanan unggulan

(2) Tersedianya tarif yang kompetitif sesuai

dengan pelayanan yang diberikan

(1) Terwujudnya manajemen dan tata

kelola yang baik

(2) Terwujudnya kehandalan sarana,

prasarana dan alat kesehatan

(3) Terwujudnya optimalisasi surplus RS

36

III. 8 RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-

bagian 3.7), maka disusun peta strategi RS Pusat Otak Nasional untuk kurun waktu 2015-

2019. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat

berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam

perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi

RS Pusat Otak Nasional. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya

strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS.

Gambar Peta Strategi

Visi: Menjadi Rumah Sakit Pusat Rujukan Nasional

di bidang Otak dan Sistem Persarafan

37

Strategi yang dilakukan rumah sakit untuk melakukan hal tersebut adalah :

o Merencanakan Sumber daya manusia yang kompeten

o Optimalisasi Sumber daya rumah sakit

o Pengembangan pelayanan yang ada dan yang baru

o Kerja sama dengan pihak ketiga

o Efisiensi dan pengendalian biaya

o Penyesuaian tarif rumah sakit yang kompetitif

o Penetapan sebagai rumah sakit khusus rujukan nasional

o Sistem rumah sakit yang berbasis teknologi informasi

o Fokus terhadap potensi revenue center

o Peningkatan kesejahteraan pegawai

Upaya Minimalisasi hambatan dalam SWOT

1. Melakukan pembuatan tarif berdasarkan unit cost

2. Melakukan promosi unggulan pelayanan neurologi

3. Melakukan perencanaan anggaran berdasarkan prioritas dan pengendalian biaya

4. Fleksibilitas dalam melakukan kebijakan rumah sakit berdasarkan ketentuan

5. Melakukan pelayanan prima kepada pelanggan

38

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA

STRATEGIS IV.1 MATRIKS IKU

Untuk menentukan indikator kinerja utama dan program kerja strategis berdasarkan

tujuan rumah sakit sebagai berikut:

Secara rinci Matrik Indikator Kinerja Utama dan Program Kerja Utama Strategis adalah:

Tabel 4.20 Matrik Indikator Kinerja Utama

PERSPEKTIF SASARAN

STRATEGIS INDIKATOR KINERJA

UTAMA BOBOT

(%) PIC

TARGET

2015 2016 2017 2018 2019

Learning and

Growth Terwujudnya SDM yang Kompeten

Persentase SDM yang tersertifikasi

6 Dir SDM dan

Diklit 30% 40% 50% 70% 90%

Terwujudnya sistem

informasi RS yang terintegrasi

Level integrasi IT Rumah Sakit

6

Dir Keu dan Adm Umum

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced

Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

Tingkat kehandalan sarana, prasarana dan alat kesehatan sesuai best practice

7 50% 60% 70% 80% 100%

Budaya kinerja yang

baik

Persentase SDM

dengan kinerja optimal 7

Dir SDM dan

Diklit 70% 80% 85% 90% 90%

Internal Business Process

Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

Opini audit atas laporan keuangan oleh KAP

7 Dir Keu dan Adm Umum

WTP WTP WTP WTP WTP

Akreditasi Rumah Sakit 7

Dir SDM dan Diklit

KARS Kontinuitas

KARS Kontinuitas

KARS KARS

SNARS 1 Akreditasi

Internasional

Terwujudnya RS sebagai sarana pendidikan otak dan

sistem persarafan

Akreditasi RS pendidikan

7 Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan Terakreditasi

RS Pendidikan

Terselenggaranya layanan unggulan

dalam bidang Otak dan Sistem Persarafan

Jumlah Layanan

Unggulan 7 Dir Yan 3 5 6 6 7

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama 6 Dir Keu dan Adm Umum

5 7 10 12 15

Terwujudnya pelayanan kesehatan

yang unggul dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK

7

Dir Yan

75% 80% 85% 90% 95%

Persentase capaian 5 indikator medik

7 75% 80% 85% 90% 95%

Stakeholder Terwujudnya kepuasan stakeholder

Tingkat kepuasan

pasien dan keluarga 7 Dir SDM dan

Diklit

70% 70% 80% 90% 90%

Tingkat kepuasan staf 6 70% 75% 80% 85% 90%

Financial

Peningkatan

pendapatan dan efisiensi anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

7 Dir Keu dan

Adm Umum

- 2% 5% 8% 10%

Peningkatan sistem akuntansi

6 - 1 4 5 6

39

IV.2 KAMUS IKU DAN PENJELASAN SASARAN STRATEGIS

IKU-1 : PERSENTASE SDM YANG TERSERTIFIKASI

Perspektif : Learning and Growth

Sasaran

Strategis

: Terwujudnya SDM yang kompeten

IKU : Persentase SDM yang tersertifikasi

Definisi : SDM yang memiliki sertifikasi sesuai dengan lingkup profesinya

Formula : Jumlah SDM yang memiliki sertifikasi sesuai lingkup profesi dibagi

dengan jumlah total SDM yang wajib memiliki sertifikasi (Dokter dan

tenaga kesehatan lainnya) dikali 100%

Bobot IKU : 6

Person In

Charge

: Direktur SDM dan Diklit

Sumber Data : Berkas SDM

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

30% 40% 50% 70% 90%

Penjelasan;

Terwujudnya SDM RS Pusat Otak Nasional yang tersertifikasi diharapkan mencapai 90% pada

tahun 2019.

40

IKU-2: LEVEL INTEGRASI IT RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis : Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

IKU : Level integrasi IT Rumah Sakit

Definisi : Tingkatan/klasifikasi kemapanan sistim informasi ter-integrasi sebagai berikut:

a. Basic/Siloed Enterprises. (Siloed 1): Infrastruktur dan platform bersifat manual, konstan;

sehingga diperlukan pemantauan dan perbaikan yang tersendiri untuk tiap kasus;

b. Standard/Integrated Enterprises. (Siloed 2): Infrastruktur dan platform mengacu pada

integrasi autentifikasi, sehingga seluruh sistem saling terhubung dan memudahkan

pemanfaatan dan perawatannya. Infrastruktur terpasang dan system informasi disiapkan

untuk sistem rawat jalan terintegrasi dengan admisi, kasir (billing system), serta instalasi

farmasi;

c. Advance/Extended Enterprises (Integrated 1): Infrastruktur dan platform mengacu pada

kemampuan otomisasi manajemen, peningkatan keamanan dan kebijakan yang

memungkinkan self provisioning. Infrastruktur dan platform mengacu pada integrasi

instalasi rawat inap, inventory, laboratorium, radiologi, dan penunjang diagnostik;

d. Dynamic/Business Network (Integrated 2): Infrastruktur dan platform mencapai potensi

penuh sebagai aset strategis untuk bisnis, dan memungkinkan semua pengguna untuk

mendapatkan informasi yang cepat, akurat dan dinamis untuk kemajuan bisnis.

Infrastruktur dan platform lebih mendukung kegiatan backoffice seperti keuangan (LAN),

SDM, Tata Usaha (surat Menyurat melalui Electronic Filling System (EFS));

e. Advance/Extended: infrastruktur dan platform mengacu pada peningkatan keamanan

dan sistem remunerasi.

Formula : Hasil Self Assessment di akhir tahun tercapai sesuai target yang telah ditetapkan

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur Keuangan dan Administrasi Umum

Sumber Data : Hasil Self Assessment

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Siloed-1 Siloed-2 Integrated-1 Integrated-2 Advanced

Penjelasan: tujuan yang ingin dicapai adalah terwujudnya sistem informasi rumah sakit yang

terintegrasi pada level advanced pada tahun 2019.

41

IKU-3: TINGKAT KEHANDALAN SARANA DAN PRASARANA DAN ALAT KESEHATAN SESUAI

BEST PRACTICE


Sasaran Strategis : Kehandalan sarana, prasarana dan peralatan kesehatan

IKU : Tingkat kehandalan sarana, prasarana, dan alat kesehatan sesuai best practice

Definisi : Persentase prasarana yang memenuhi persyaratan OEE (Overall Equipment

Effectiveness) sesuai best practice yang mencakup tiga aspek yaitu ketersediaan,

kinerja dan atau kualitas.

Ketersediaan (availability) adalah jumlah hari alat beroperasi dibagi jumlah hari

kerja sesuai best practice.

Kinerja adalah kemampuan yang ada dibagi kemampuan tersedia. Kualitas adalah

hasil yang dapat dipergunakan.

Formula : OEE = Ke x Ki x Ku

Bobot IKU : 7


Sumber Data : a) Kartu kendali pemeliharaan alat b) Data Hasil Pemeriksaan Kualitas Air Limbah c) Data Hasil Pemeriksaan Air Bersih d) Data Pemakaian Alat e) Kartu Pemeliharaan Genset

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

50% 60% 70% 80% 100%

Penjelasan:

Alat Kesehatan yang diukur tingkat keandalannya adalah: CT Scan, DR/X-Ray, USG di ruang Radiologi

Sarana Prasarana: IPAL, Fasilitas Air Bersih, Mesin Genset Kriteria penilaian: nilai ≤50 = 50% , 51-60 = 60%, 61-70= 70%, 71-80 = 80%, ≥81 = 100%

42

IKU-4: PERSENTASE STAF DENGAN KINERJA OPTIMAL


Sasaran Strategis : Terwujudnya budaya kinerja yang baik

IKU : Persentase SDM dengan kinerja optimal

Definisi : Staf yang berkinerja baik (optimal) berdasarkan hasil Penilaian Sasaran Kerja

dengan nilai capaian SKP 76-90%.

Formula : Jumlah staf yang termasuk dalam kriteria baik sesuai capaian SKP dibagi dengan

total staf yang dinilai SKP (PNS) x 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Diklat dan Litbang

Sumber Data : Hasil Penilaian Kinerja

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 80% 85% 90% 90%

Penjelasan:

Terwujudnya sumber daya manusia pada tahun 2015 dengan target 70% dari jumlah pegawai

secara bertahap, setiap tahun dengan harapan terjadi peningkatan kinerja setiap pegawai.

43

IKU-5: OPINI AUDIT ATAS LAPORAN KEUANGAN

Perspektif : Internal Business Process

Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola keuangan yang akuntabel

IKU : Opini audit atas laporan keuangan

Definisi : Hasil audit atas laporan keuangan oleh KAP berupa opini, yang terdiri dari :

1. Wajar Tanpa Pengecualian (WTP)/Unqualified 2. Wajar Dengan Pengecualian (WDP)/Qualified 3. Tidak Wajar/Adverse 4. Tidak Memberikan Pendapat/Disclaimer

Formula : Sesuai standar audit yang dilakukan KAP untuk laporan keuangan tahun

sebelumnya

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Laporan Hasil Audit KAP

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

WTP WTP WTP WTP WTP

Penjelasan:

Opini terhadap laporan keuangan per tahun oleh akuntan publik berupa predikat Wajar

Tanpa Pengecualian (WTP).

2015 mengikuti hasil audit Kementerian Kesehatan RI

44

IKU-6: AKREDITASI RUMAH SAKIT


Sasaran Strategis : Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

IKU : Akreditasi Rumah Sakit

Definisi : Manajemen rumah sakit mendapatkan akreditasi KARS dan akreditasi

internasional dari pihak yang berwenang mengeluarkan/menerbitkan akreditasi

tersebut.

Formula : Sesuai standar yang ditetapkan assessor

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian

Sumber Data : a) Hasil assesment b) Dokumen aplikasi

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

KARS

Kontinuitas

KARS

Kontinuitas

KARS

KARS

SNARS 1

Akreditasi

Internasional

Penjelesan: Akreditasi KARS tahun 2015 dan pada tahun 2015 sampai dengan 2017 dilakukan

rekareditasi dan kontinuitas KARS. Secara bertahap tahun berikutnya akreditasi internasional

sebagai dasar kualitas pelayanan kepada masyarakat.

45

IKU-7: AKREDITASI RUMAH SAKIT PENDIDIKAN


Sasaran Strategis : Terwujudnya rumah sakit sebagai sarana pendidikan otak dan sistem persarafan

IKU : Akreditasi rumah sakit pendidikan

Definisi : Standarisasi terhadap pelayanan rumah sakit yang diakui sesuai ketentuan

Formula : Standar yang diakui oleh institusi formal

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Tim akreditasi RS Pendidikan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

Persiapan Persiapan Persiapan Pengajuan

Terakreditasi

RS

Pendidikan

Penjelasan: Akreditasi sebagai rumah sakit pendidikan ditargetkan pada tahun 2015 mencapai

target persiapan sehingga rumah sakit dapat melakukan kerja sama dengan lembaga

pendidikan/universitas sebagai rumah sakit pendidikan, kemudian secara bertahap dan akan

diajukan untuk dinilai (visitasi) menjadi RS Pendidikan pada tahun 2018 sehingga mencapai

target terakreditasi sebagai RS Pendidikan di tahun 2019.

46

IKU-8: JUMLAH LAYANAN UNGGULAN


Sasaran Strategis : Terselenggaranya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan

IKU : Jumlah layanan unggulan

Definisi : Layanan yang merupakan produk khusus RS Pusat Otak Nasional. Untuk tahun

2015-2019 direncanakan pembentukan 7 produk unggulan yang terdiri dari:

Brain Check-Up, Comprehensive Stroke Care, Gangguan Memori dan

Neurobehavior, Neurointensif, Neurointervensi, Brain Micro Surgery, dan

Neurorestorative and Paliative Ward

Formula : Jumlah layanan unggulan yang terealisasi dan terlaksana

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur Pelayanan

Sumber Data : Bidang Medik

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

3 5 6 6 7

Penjelasan: pada tahun 2015 ditargetkan tiga produk unggulan terbentuk dan berjalan sampai

akhirnya akan tercapai target 7 produk unggulan pada tahun 2019.

47

IKU-9: JUMLAH KERJASAMA


Sasaran Strategis : Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan dan penelitian

IKU : Jumlah kerjasama

Definisi : Ikatan kerja sama dengan pihak ketiga dalam rangka meningkatkan kualitas

pelayanan, pendidikan, dan penelitian di lingkungan RS

Formula : Jumlah program kerjasama yang telah memiliki MOU dan terlaksana

Bobot IKU : 6

Person In Charge : Direktur SDM, Pendidikan dan Penelitian/Direktur Keuangan dan Administrasi

Umum

Sumber Data : Perjanjian Kerjasama

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

5 7 10 12 15

Penjelasan: Target tahun 2015 ikatan kerja sama ini mencapai 5 kerjasama dan setiap tahun

diharapkan mengalami peningkatan sampai mencapai tingkat optimal sesuai kebutuhan

pelayanan rumah sakit.

48

IKU-10: PERSENTASE KASUS SESUAI PANDUAN PRAKTEK KLINIK (PPK)

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali

biaya

IKU : Persentase kasus sesuai Clinical Pathway

Definisi : Tatalaksana kasus sesuai dengan Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical Pathway

diisi dan ditetapkan di RS Pusat Otak Nasional

Formula : Jumlah kasus tertentu yang diisi sesuai Panduan Praktek Klinik (PPK)/Clinical

Pathway dibagi dengan total kasus yang termasuk dalam criteria Clinical Pathway

dikali 100%

Bobot IKU : 7

Person In Charge : Direktur pelayanan

Sumber Data : -

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

75 % 80% 85% 90% 95%

Penjelasan: Target persentase kasus yang diisi sesuai dengan Clinical Pathway pada tahun 2017

diharapkan sebanyak 85% dan meningkat setiap tahunnya hingga mencapai 95% pada tahun

2019.

49

IKU-11: PERSENTASE CAPAIAN INDIKATOR MEDIK

Perspektif : Internal business process

Sasaran Strategis : Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan kendali mutu dan kendali

biaya

IKU : Jumlah capaian indikator medic

Definisi : Komite Medik RS telah menetapkan 5 indikator medik, yaitu: 1. Meningitis TB, 2.

Transient Ischemic Attack (TIA) dengan faktor resiko hipertensi, dislipidemia,

hiperurisemia, obesitas, dan merokok 3. Stroke Iskemik tanpa penyulit 4.

Stroke Perdarahan tanpa penyulit 5. Concussion Cerebri dengan kesadaran

menurun

50

IKU-12: TINGKAT KEPUASAN PASIEN DAN KELUARGA

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Definisi : Tingkat kepuasan pasien terhadap kegiatan pelayanan di RS

Formula : Penilaian dilakukan melalui survey tingkat kepuasan pasien dan keluarga. Jumlah

pasien rawat inap yang puas (nilai ≥3 skala 4) dibagi dengan jumlah pasien rawat

inap yang mengisi lembar kuesioner kepuasan pasien dikali 100%

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode

Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 70% 80% 90% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan pasien dan keluarga tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun

berikutnya meningkat terus.

51

IKU-13: TINGKAT KEPUASAN STAF

Perspektif : Stakeholder

Sasaran Strategis : Terwujudnya kepuasan stakeholder

IKU : Tingkat kepuasan staf

Definisi : Tingkat kepuasan staf adalah tingkat penerimaan staf terhadap kondisi yang

berhubungan dengan iklim dan lingkungan kerja, beban kerja, kepemimpinan,

karir, dan kesejahteraan

Formula : Penilaian dilakukan melalui e-survey tingkat kepuasan staf. Jumlah staf yang puas

dibagi jumlah seluruh staf yang menginput form e-survey dikali 100%

Bobot IKU : 6


Sumber Data : Hasil survey kepuasan pelanggan

Periode

Pelaporan

: Semesteran

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

70% 75% 80% 85% 90%

Penjelasan: tingkat kepuasan staf tahun 2015 sebesar 70% sedangkan tahun berikutnya

meningkat terus.

52

IKU-14: PENINGKATAN SURPLUS RUMAH SAKIT PER TAHUN

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Definisi : Surplus adalah selisih antara seluruh pendapatan rumah sakit dikurangi dengan

seluruh belanja rumah sakit pada periode tertentu

Formula : Selisih antara surplus tahun ini dengan surplus tahun sebelumnya dibagi surplus

tahun sebelumnya dikali 100%

Bobot IKU : 7


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 2% 5% 8% 10%

Penjelasan: Peningkatan Surplus Rumah Sakit per Tahun sebagai rumah sakit yang baru

beroperasi tahun 2015 nihil, kemudian pada tahun berikutnya diharapkan dapat terus

meningkat.

53

IKU-15: PENINGKATAN SISTEM AKUNTANSI

Perspektif : Financial

Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Pendapatan dan Efisiensi Anggaran

IKU : Peningkatan sistem akuntansi

Definisi : Sistem akuntansi yang sesuai dengan ketentuan PP Nomor 71/2010 tentang

Standar Akuntansi Pemerintahan, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan

ketentuan lainya.

Formula : Jumlah sistem akuntansi yang dibuat sesuai dengan peraturan dalam PP Nomor

71/2010, Pedoman Akuntansi Rumah Sakit BLU dan ketentuan lainnya

Bobot IKU : 6


Sumber Data : Laporan Keuangan Tahunan

Periode

Pelaporan

: Tahunan

Target : 2015 2016 2017 2018 2019

- 1 4 5 6

Penjelasan: Target 2016 dan seterusnya diharapkan sistem akuntansi rumah sakit sudah sesuai

dengan standard akuntansi pemerintahan dan ketentuan akuntansi lainnya yang berlaku serta

ditetapkan dengan Surat Keputusan Direktur Utama.

54

IV.3 PROGRAM KERJA STRATEGIS

Berikut adalah Program Kerja Strategis yang akan dilakukan oleh RS Pusat Otak Nasional untuk

mewujudkan target IKU pada setiap tahun. Program kerja strategis yang dipilih merupakan

gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis

dalam kurun waktu 2015-2019.

Program Kerja Strategis RS Pusat Otak Nasional Tahun 2015-2019

Tujuan 1 : Meningkatkan kompentensi tenaga rumah yang sakit dalam rangka

optimalisasi pelayanan

Sasaran : 1. Terwujudnya SDM yang Kompeten

2. Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Tujuan 2 : Meningkatkan sistem manajemen keuangan dan pengelolaan sumber daya

secara efisiensi, transaparan dan akuntabel

Sasaran :

1. Kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

2. Terwujudnya manajemen dan tata kelola yang baik

3. Terwujudnya optimalisasi surplus RS

Tujuan 3 : Meningkatkan mutu pelayanan rumah sakit bagi pelanggan eksternal dan

internal

Sasaran : 1. Terselenggaranya layanan produk unggulan

2. Terwujudnya RS sebagai Sarana pendidikan pelayanan

primer neurologi

3. Terjalinnya kerjasama untuk semua bidang pelayanan

4. Terwujudnya pelayanan kesehatan yang unggul dengan

kendali mutu dan kendali biaya

5. Terwujudnya kepuasaan stakeholder

55

Tabel 4.21 Program Kerja Strategis Tahun 2015-2019

SASARAN

STRATEGIS

INDIKATOR

KINERJA

UTAMA

PIC

PROGRAM

2015 2016 2017 2018 2019

Terwujudnya

SDM yang

kompeten

Persentase

SDM yang

tersertifikasi

Dir SDM

dan Diklit

Program training

dan pendidikan

utk staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program

training dan

pendidikan utk

staff

1. Program training

dan pendidikan utk

staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi

Training staff

2. Evaluasi Training

staff

Terwujudnya

sistem

informasi RS

yang

terintegrasi

Level

integrasi IT

RS

Dir Keu

dan Adm

Umum

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi

RS

Pengintegrasian

sistem informasi RS

Kehandalan

sarana,

prasarana

dan

peralatan

kesehatan

Tingkat

kehandalan

sarana,

prasarana

dan alat

kesehatan

sesuai best

practice

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan

prasarana

1.Pengembangan

sarana dan prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem

monitoring

kehandalan

sarana dan

prasarana

2.Pengembangan

sistem monitoring

kehandalan sarana

dan prasarana

Terwujudnya

budaya

kinerja yang

baik

Persentase

SDM

dengan

kinerja

optimal

Dir SDM

dan Diklit

1.Program

pengembangan

sistem penilaian

kinerja

2. Program

pengembangan

sistem untuk

menentukan

pola ketenagaan

staf yang tepat

untuk tiap unit

dari jumlah dan

tingkat keahlian

Implementasi

program

pengembangan

sistem untuk

menentukan dan

mendefinisikan

pola ketenagan

staff

Evaluasi sistem

ketenagaan dan

rencana

pengembangan

staff

Implementasi

pengembangan

staff

Implementasi

pengembangan staff

Terwujudnya

manajemen

dan tata

kelola yang

baik

Opini audit

atas laporan

keuangan

Dir Keu

dan Adm

Umum

Pengembangan

sistem

pengendalian

internal rumah

sakit

1.

Pengembangan

sistem akuntansi

keuangan RS

2.

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Pengembangan

sistem akuntansi

berbasis IT

Akreditasi

Rumah Sakit

Dir SDM

dan Diklit

Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi Akreditasi

Terwujudnya

RS sebagai

sarana

pendidikan

otak dan

sistem

persarafan

Akreditasi

RS

Pendidikan

Dir SDM

dan Diklit

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan

Mutu Pendidikan

Pengembangan Mutu

Pendidikan

56

Terselenggaranya layanan unggulan

Jumlah Layanan Unggulan

Dir Yan Pengembangan

Brain Check-Up,

Comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour

1.

Pengembangan

neuro

intervensi,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. optimalisasi

brain check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

behaviour

3. Pemasaran

1.Optimalisasi

Brain Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. pemasaran

1.Optimalisasi

Brain Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan

memori dan

neurobehaviour,

neurointensif,

brain micro

surgery

2. pemasaran

1.Optimalisasi Brain

Check up,

comprehensive

stroke care,

gangguan memori

dan

neurobehaviour,

neurointensif, brain

micro surgery

2. pemasaran

Terjalinnya kerjasama dalam bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Jumlah kerjasama

Dir SDM

dan

Diklit, Dir

Keu dan

Adm

Umum

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Proses

pengembangan

jejaring

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu & kendali biaya

Persentase kasus sesuai PPK

Dir Yan Penyusunan SOP

dan penerapan

PPK

Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK Penerapan PPK

Persentase capaian 5 indikator medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan

SOP dan tata

kelola medik

Pengembangan SOP

dan tata kelola

medik

Pengembangan SOP dan tata kelola medik

Tingkat kepuasan pasien dan keluarga

Dir SDM

dan Diklit

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth

interview

2. memenuhi

kebutuhan

fasilitas publik

3. Survey

kepuasan

pelanggan

1. Depth interview

2. memenuhi

kebutuhan fasilitas

publik

3. Survey kepuasan

pelanggan

Tingkat kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey

Kepuasan staf

1. Memenuhi

kebutuhan akan

fasilitas staf

2. Survey Kepuasan

staf

Peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran

Peningkatan surplus rumah sakit per tahun

Dir Keu

dan Adm

Umum

1. Kerjasama dengan pihak

ketiga

2. Efisiensi dan pengendalian

biaya

3. Penyesuaian tarif dan

menjadi rs

pusat

4. Fokus terhadap

revenue

center

1. Kerjasama dengan

pihak ketiga

2. Efisiensi dan pengendalia

n biaya


menjadi rs

pusat

4. Fokus terhadap

revenue

center


ketiga


biaya


menjadi rs

pusat

4. Fokus terhadap

revenue

center


ketiga


biaya


menjadi rs

pusat

4. Fokus terhadap

revenue

center


ketiga


biaya

3. Penyesuaian tarif dan menjadi

rs pusat

4. Fokus terhadap revenue center

Peningkatan sistem akuntansi

57

BAB V ANALISA DAN MITIGASI RESIKO

V.1. IDENTIFIKASI RESIKO

Indentifikasi resiko sebagai berikut yang didasarkan pada sasaran strategis rumah sakit

mencakup seluruh perspektif terhadap resiko yang akan terjadi dalam periode lima tahun,

yaitu:

SASARAN STRATEGIS

RESIKO

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten Pengalaman SDM belum merata

Kompetensi SDM belum merata

Terwujudnya sistem informasi RS yg terintegrasi Keterbatasan anggaran

Terwujudnya budaya kinerja yang baik Tidak semua berubah perilaku

Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat

kesehatan Pelayanan tidak maksimal

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang

baik

Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan

Keterbatasan anggaran

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan otak dan

sistem persarafan Keterbatasan anggaran

Terselenggaranya Layanan Unggulan bid. Otak dan

sistem persarafan Keterbatasan anggaran

Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan,

pendidikan, dan penelitian Investor belum tertarik

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas

dengan kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya standar mutu dan

pengendalian pengeluaran

Terwujudnya penambahan pendapatan dan efisiensi

anggaran Belum optimalnya pelayanan

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Belum ramahnya SDM

Fasilitas Terbatas

Daerah banjir

58

V.2 PENILAIAN TINGKAT RESIKO

Penilaian resiko sebagai menilai kemungkinan resiko yang akan terjadi meliputi, dampak

terhadap resiko tersebut, tingkat resiko yang akan timbul dan warna terhadap resiko

tersebut.

SASARAN STRATEGIS RESIKO KEMUNGKINAN

RESIKO TERJADI

DAMPAK

RESIKO

TINGKAT

RESIKO WARNA

Terwujudnya SDM rumah sakit

yang kompeten

Pengalaman SDM belum

merata S Minor Medium Kuning

Kompetensi SDM belum

merata S Minor Medium Kuning

Terwujudnya budaya kinerja

yang baik

Tidak semua berubah

perilaku S Minor Medium Kuning

Terwujudnya sistem informasi

RS yang terintegrasi

Data tidak valid dan

update B Minor Medium Kuning

Terwujudnya kehandalan sarana

prasarana dan alat kesehatan Pelayanan tidak maksimal B Minor Medium Merah

Terwujudnya sistem manajemen

dan tata kelola yang baik

Pelaksana belum dapat

menyusun laporan

keuangan


S Minor Medium Kuning

Terwujudnya RS sebagai pusat

pendidikan otak dan sistem

persarafan


dan sumber daya S Minor Medium Kuning

Terselenggaranya Layanan

Unggulan Keterbatasan anggaran S Minor mediun Kuning

Terjalinnya kerjasama semua

bidang pelayanan Investor belum tertarik S Minor Medium Kuning

Terwujudnya pelayanan

kesehatan yang unggul dengan

kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya

standar mutu dan

pengendalian

pengeluaran


Terwujudnya peningkatan

pendapatan dan efisiensi

anggaran

Belum optimalnya

pelayanan B Minor Medium Kuning

Terwujudnya kepuasan

stakeholder

Belum ramahnya SDM S Minor Medium Kuning

Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning

Daerah banjir S Minor Medium Kuning

59

V.3. RENCANA MITIGASI RESIKO

Rencana mitigasi resiko merupakah langkah konngkrit dalam upaya mengnedalikan resiko

yang akan timbul terhadap sasaran strategi, yang diambil dari penilaian resiko dengan

melakukan rencana mitigasi resiko dan penanggungjawab resiko:

SASARAN STRATEGI RESIKO

KEMUNGKINAN RESIKO TERJADI

DAMPAK RESIKO

TINGKAT RESIKO

WARNA RENCANA MITIGASI

RESIKO

PENANGGUNG JAWAB

Terwujudnya SDM rumah sakit yang kompeten

Pengalaman SDM belum merata

S Minor Medium Kuning Pelatihan

Dir SDM dan Diklit

Kompetensi SDM belum merata

S Minor Medium Kuning Pendidikan dan

pelatihan Dir SDM dan

DIklit

Terwujudnya budaya kinerja yang baik

Tidak semua berubah perilaku

S Minor Medium Kuning Sosialisasi Budaya

kinerja

Dir SDM dan DIklit

Terwujudnya sistem informasi RS yang terintegrasi

Data tidak valid dan update

B Minor Medium Kuning Software IT Dir Keuangan

& Adum Terwujudnya kehandalan sarana prasarana dan alat kesehatan

Pelayanan tidak maksimal

B Minor Medium Merah

Monev rutin terhadap sarana, prasarana, dan

alkes

Dir Keuangan & Adum

Terwujudnya sistem manajemen dan tata kelola yang baik

Pelaksana belum dapat menyusun laporan keuangan Keterbatasan anggaran


Pengelolaan data berdasarkan IT dan

peningkatan pelayanan

Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya RS sebagai pusat pendidikan penyakit otak dan sistem persarafan

Keterbatasan anggaran dan sumber daya

S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya layanan unggulan bidang otak dan sistem persarafan


S Minor Medium Kuning Prioritas Anggaran Dir Keuangan & Adum

Terjalinnya kerjasama di bidang pelayanan, pendidikan, dan penelitian

Investor belum tertarik

S Minor Medium Kuning Kelengkapan

sarana Dir Keuangan

& Adum

Terwujudnya pelayanan kesehatan yang berkualitas dengan kendali mutu dan kendali biaya

Belum adanya lengkapnya standar mutu dan pengendalian pengeluaran


Pengembangan pelayanan dan

optimilasi pelayanan

Dir Pelayanan

Terwujudnya peningkatan pendapatan dan efisiensi anggaran

Belum optimalnya pelayanan

B Minor Medium Kuning Optimalisasi

pelayanan dan IKS

Dir SDM & Diklit, Dir Pelayanan

Terwujudnya kepuasan stakeholder

Belum ramahnya SDM

S Minor Medium Kuning Diklat Dir SDM &

DIklit

Fasilitas Terbatas S Minor Medium Kuning Prioritas anggaran Dir Keuangan

& Adum

Daerah banjir

B Mayor Ekstrim Merah Prioritas Anggaran Dir Keuangan

& Adum

60

BAB VI PROYEKSI FINANSIAL

Proyeksi finansial untuk periode lima tahun rencana strategis bisnis didasarkan kepada peluang

rumah sakit setelah perubahan penerimaan Negara bukan pajak mendapat persetujuan menjadi

rumah sakit badan layanan umum yaitu

VI.1. ESTIMASI PENDAPATAN

Estimasi pendapatan bersumber dari dana pemerintah berupa rupiah murni yang terdiri

dari belanja pegawai, belanja operasional, belanja modal, dan belanja tupoksi serta yang

bersumber dari dana BLU rumah sakit. Dana BLU rumah sakit diperoleh dari pelayanan

pasien rawat jalan, rawat inap, pelayanan penunjang dan lainnya, sedangkan pemasukan

lain-lain diperoleh dari sewa lahan kepada pihak ketiga.

Estimasi Pendapatan BLU Selama Lima Tahun Periode RSB Tahun 2015 – 2019

No. Uraian

Tahun 2015 Tahun 2016 Tahun 2017 Proyeksi Target

Target Realisasi Target Realisas Target Real s/d Meret Estimasi s.d

Des 2018 2019

A. PENERIMAAN PNBP BLU

19,966,258,000

22,989,857,244

45,280,095,000

56,144,741,833

56,750,119,000

34,768,676,654

85,359,041,103

106,961,392,005

123,005,600,807

I. Penerimaan Fungsional

19,966,258,000

22,989,857,244

45,000,000,000

55,118,829,300

56,470,024,000

34,199,568,051

85,000,000,000

106,250,000,001

122,187,500,002

1 IGD

1,430,000,000

733,854,760

1,250,000,000

1,245,053,213

1,250,000,000

242,700,781

1,562,500,000

1,953,125,000

2,246,093,750

2 Rawat Jalan

1,650,000,000

2,408,462,020

2,000,000,000

6,879,521,094

2,000,000,000

5,722,349,587

7,000,000,000

8,750,000,000

10,062,500,000

3 Rawat Inap

9,086,258,000

17,091,533,508

28,250,000,000

36,675,722,094

38,769,905,000

24,283,346,373

63,194,945,150

78,993,681,438

90,842,733,654

4 Penunjang Medik

7,800,000,000

1,660,712,317

8,500,000,000

3,625,089,027

8,500,000,000

1,021,821,838

5,804,906,100

7,256,132,625

8,344,552,519

5 Poli Eksekutif -

1,095,294,639

5,000,000,000

6,693,443,872

5,950,119,000

2,929,349,472

7,437,648,750

9,297,060,938

10,691,620,079

II. Penerimaan Non Fungsional

- -

280,095,000

1,025,912,533

RENCANA STRATEGI BISNIS RUMAH SAKIT PUSAT...

Documents

Transcript of RENCANA STRATEGI BISNIS RUMAH SAKIT PUSAT...