PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN : PUSAT LABA

PENDAHULLUANApabila suatu pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya atas dasar laba yang diperoleh, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebu pusat laba. Laba adalah selisish antara pendapatan dan biaya. Pusat laba dapat berbentuk divisi apabila kegiatan – kegiatan fungsional dilaksanakan oleh unit – unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri.

UNIT USAHAApabila suatu perusahaan memberikan wewenang kepada suatu bagian / unit usaha untuk menjalankan seluruh aktivitas produksi maupun pemasaran sebuah produk atau lini produk, maka proses seperti ini di sebut proses divisionasinalisasi.Beberapa bentuk organisasi dapat diklasifikasikan sebagai berikut :

         Semua perusahaan diatur menurut fungsinya pada beberapa tingkatan         Perbedaan antara organisasi fungsional dan organisasi divisi adalah satu rangkaian.         Wewenang penuh untuk menghasilkan laba tidak bias didelegasikan secara penuh ke satu unit

usaha.KONDISI UNTUK MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABABanyak keputusan manajemen meliputi rencana peningkatan biaya dengan harapan dapat meningkatkan penjualan. Syarat utama yang harus ada sebelum keputusan pertukaran (trade off) bias didelegasikan kepada manajer yang lebih bawah, yaitu :

1.       Manajer tersebut harus memiliki informasi yang relevan untuk membuat pertukaran (trade off) antara pendapatan dan biaya.

2.       Hendaknya ada cara tertentu untuk mengukur seberapa efektifnya seorang manajer membuat pertukaran (trade off) seperti ini.KEUNTUNGAN PUSAT LABA

         Keputusan tentang operasional bisa lebih cepat diambil.         Kualitan keputusan lebih baik.         Manajemen kantor pusat bisa memfokuskan diri pada keputusan yang lebih luas.         Kesadaran laba (profit consciousness) akan lebih meningkat.         Pengukuran prestasi dari suatu divisi bisa lebih diperluas.         Manajemen divisi lebih bebas berkreasi dan berinisiatif.         Pusat laba merupakan tempat pelatihan yang baik untuk menjadi manajer yang handal.         Divisionalisasi memudahkan seorang manajer puncak memperoleh informasi profitabilitas.         Pusat laba dimaksudkan untuk meningkatkan prestasi kompetitif.

KELEMAHAN PUSAT LABA         Untuk keputusan yang telah didelegasikan, manajer puncak mungkin kehilangan kendali.         Manajer umum yang berwenang menangani semua aktivitas barangkali tidak ada pada

organisasi fungsional.         Persaingan antara unit organisasi.         Friksi bisa meningkat.         Kemungkinan terlalu memperhatikan laba jangka pendek.         Tidak ada sistem yang bisa menjamin divionalisasi.

         Kualitas keputusan yang diambil oleh seorang manajer divisi mungkin lebih jelek dari keputusan yang diambil oleh manajer puncak.

         Adanya tambahan biaya.KETERBATASAN WEWENANG PADA UNIT  USAHA/DIVISISuatu unit bisnis biasanya dibentuk menjadi pusat laba. Untuk memenuhi kriteria saperti yang telah disebutkan seorang manajer divisi harus benar – benar dianggap sebagai suatu pusat laba yang benar – benar independen sebagai suatu perusahaan.KETERBATASAN YANG DISEBABKAN OLEH UNIT USAHA LAIN. Masalah yang timbul dengan adanya divisionalisasi adalah jika terjadi transaksi dengan divisi lain dalam satu perusahaan.KETERBATASAN DARI MANAJEMEN PUNCAK. Kendala yang diakibatkan oleh manajemen puncak bisa disebabkan oleh tiga hal berikut ini. Pertama, pertimbangan strategi. Kedua, adanya keharusan untuk penyeragaman sistem. Ketiga, pemikiran bahwa sentralisasi lebih menguntungkan secara ekonomis.

PUSAT LABA LAINNYAUNIT – UNIT FUNGSIONALUnit organisasi dalam organisasi fungsional yang biasanya dijadikan pusat laba adalah unit organisasi produksi dan organisasi pemasaran.

UNIT ORGANISASI PEMASARAN. unit organisasi pemasaran menerima masukan berupa produk jadi dari unit produksi, memproses produk tersebut hingga siap dijual dan mendistribusikannya.

UNIT ORGANISASI PRODUKSI. Unit produksi dalam perusahaan manufaktur membutuhkan masukan berupa bahan baku, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik, kemudian memprosesnya untuk menghasilkan keluaran yang berupa unit produk jadi.

ORGANISASI LAINNYASuatu perusahaan yang mempunyai cabang dan bertanggung jawab terhadap pemasaran produk pemasaran produk perusahaan apalagi cabang tersebut berbeda tempat, secara alamiah dianggap sebagai pusat laba.

  PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABAAda dua cara pengukuran tingkat profitabilitas pusat laba. Pertama, adalah dengan mengukur kinerja manajemen (management performance) dan yang kedua, dengan mengukur kinerja ekonomi (economic performance). Pengukuran kinerja suatu pusat laba digunakan untuk proses perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegiatan harian pusat laba dan juga sebagai alat untuk merangsang motivasi kerja para manajernya. Dalam proses pengukuran prestasi pusat laba dibutuhkan elemen – elemen sebagai berikut :

         Tersedianya anggaran atau rencana.         Pemahaman dan penerimaan logika pengukuran oleh manajer divisi.         Delegasi pengendalian yang konsisten dengan tanggung jawab yang dibebankan.         Adanya konsistensi pengukuran diantara divisi – divisi dalam perusahaan.

ANGGARAN LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Kelemahannya : pertama, keberhasilan mencapai anggaran belum menjamin kinerja sebenarnya. Kedua, laba itu sendiri belum mencerminkan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dua jenis pendelegasian wewenang yaitu pendelegasian ketat dan longgar.

PRESTASI NON LABA SEBAGAI STANDAR KINERJA. Contoh pendekatan untuk mengukur prestasi dengan beberapa alat ukur :

1.       Profitability2.       Market position3.       Productivity4.       Produk leadership5.       Personal development6.       Employee attitudes7.       Public responsibility8.       Balance between long-range and short-range goals.

PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABADalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat maslah yang memerlukan perhatian khusus, yaitu :

         Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat laba.

         Masalah alokasi biaya bersama (common cost).Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi :

1.       Biaya overhead pabrik tetap.2.       Biaya departemen jasa.3.       Joint cost.4.       Biaya kantor pusat.

Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari tiga tahap yaitu :1.       Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen, atau divisi.2.       Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk, departemen atau

divisi.3.       Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-1 dan penerima biaya

pada langkah ke-2 secara logis.

         Masalah penentuan harga transfer (transfer price).Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.

         Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi pusat laba berikut ini :

1.       Margin kontribusi (contribution margin).2.       Laba langsung divisi (direct divisional profit).3.       Laba sebelum pajak.

4.       Laba bersih (income).