PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI - USD … · sebagai perawat di sebuah rumah sakit swasta...

PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX)

TERHADAP EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN

EMPLOYEE ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL

MEDIATOR

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

Disusun oleh :

Timotius Keifan Adi Prasetyo

129114153

PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA

2016

PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI

iv

“Sekalipun, aku berjalan dalam lembah kekelaman

Aku tidak takut bahaya. Sebab Engkau besertaku”

Mazmur 23:4

Always take a chance because we never know what might

happen

And that chance not coming twice !

Its not important how you start the game,

but how you finishes it !

YOUR DREAM DOESN’T HAVE AN EXPIRATION DATE.

TAKE A DEEP BREATH AND TRY AGAIN.

-Keep believing Your dreams will come true-


v

Terimakasih kuucapkan kepadamu Tuhan Yesus Kristus, atas segala berkat yang

selalu mengalir tiada henti disetiap hembusan nafasku.

Kepada ibuku Bunda Maria atas penyertaanMu selama ini dalam hidupku.

Dengan bangga dan perasaan penuh bahagia, kupersembahkan Skripsi ini kepada:

Kedua orangtuaku mama Betty dan Papa Willy yang dengan segenap kekuatan dan

jerih payah mereka, membimbing dan mendoakanku hingga aku dapat menjadi

seperti sekarang ini. Untuk adik-adikku Rika dan Angga yang selalu mendukung

dan juga selalu mendoakanku.

Kepada kekasihku , sahabat dan semua teman-teman seperjuanganku dan seluruh

pihak yang membantuku dalam menyelesaikan karya ilmiah ini. Tuhan selalu

menyertai kalian semua.


vii

PENGARUH LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TERHADAPEMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR DENGAN EMPLOYEE

ENGAGEMENT SEBAGAI VARIABEL MEDIATOR


ABSTRAK

Tujuan penelitian ini adalah ingin melihat bagaimana pengaruh Leader-Member Exchange (LMX) terhadap voice behaviour pada karyawan dengan employee engagement sebagai variabel mediator. Penelitian ini memiliki tiga hipotesis minor dan satu hipotesis mayor. Hipotesis minor yang pertama, LMX memiliki pengaruh yang positif siginifikan terhadap voice behaviour. Kedua, LMX memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee engagement. Ketiga, employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice behaviour dan hipotesis mayor dalam penelitian ini adalah pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh employee engagement. Subjek dalam penelitian ini berjumlah sebanyak 140 orang karyawan yang berprofesi sebagai perawat di sebuah rumah sakit swasta di Pekanbaru, Riau. Skala yang digunakan dalam penelitian ini merupakan skala yang telah diadaptasi dari Liden dan Masyln (1998) untuk LMX, Van Dyne et al (2003) untuk voice behaviour dan Saks (2006) untuk employee engagement. Reliabilitas skala dalam penelitian ini adalah LMX sebesar 0.905, reliabilitas skala voice sebesar 0.841 dan reliabilitas skala engagement adalah sebesar 0.870. Pengujian hipotesis dilakukan dengan menggunakan analisis regresi sederhana dan causal step analysis yang dikembangkan oleh Baron dan Kenny (1986) untuk melihat efek mediasi. Hasil analisis menunjukkan bahwa seluruh hipotesis dalam penelitian ini diterima. Diketahui nilai standardized coefficients (β) sebesar 0.533 untuk hubungan antara LMX dan voice behaviour, 0.683 untuk hubungan antara LMX dan employee engagement dan 0.578 untuk hubungan antara engagement dengan voice behaviour. Berdasarkan analisa yang dilakukan menggunakan causal step, diketahui engagement dapat memediasi pengaruh LMX terhaap voice dengan jenis mediasi yang terjadi adalah partial mediation.

Kata kunci : Leader-Member Exchange (LMX), Employee engagement, Voice Behaviour.


viii

THE INFLUENCE OF LEADER MEMBER EXCHANGE (LMX) TOWARD EMPLOYEE VOICE BEHAVIOUR WITH EMPLOYEE ENGAGEMENT

AS A MEDIATING ROLE


ABSTRACT

The purpose of this research was to know the influence of Leader-Member Exchange (LMX) toward employees voice behavior with employee engagement as the mediator variable. This research has three minor hypotheses and one major hypotheses. The first minor hypotheses is, LMX has a significant positive influence toward voice behavior. Second, LMX has a significant positive influence toward employee engagement. Third, employee engagement has a significant positive influence toward voice behavior and the major hypotheses in this research is the influence of LMX toward voice behavior can be mediated by employee engagement. The amount of subjects for this research is 140 nurses who work in a public hospital in Pekanbaru, Riau. The measurement tools that is used for this research is the scale that has been adapted from Liden and Masyln (1998) for LMX, Van Dyne et al (2003) for voice behavior and Saks (2006) for employee engagement. The measurement realibility in this research is 0.905 for LMX, 0.841 for voice and 0.870 for engagement. Hypotheses trial is done using simple regression analysis and causal step analysis which were improved by Baron and Kenny (1986) to see the mediation effect. The analysis result shows that all hypotheses in this research are accepted. It is known that the value of standardized coefficients (β) is 0.533 for the relationship between LMX and voice behavior, 0.683 for the relationship between LMX and employee engagement and 0.578 for the relationship between engagement and voice behaviour. Based on the analysis which is done using causel step, it is known that engagement can mediate the the influence of LMX toward voice behaviour using voice and the type of mediation which is done is partial mediation.

Keywords : Leader-Member Exchange (LMX), Employee engagement, Voice Behaviour.


x

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur sebesar besarnya dipanjatkan kepada Tuhan Yesus dan

Bunda Maria yang selalu menyertai dan membimbing sehingga proses penulisan

skripsi dapat berjalan dengan lancar dan baik. Meskipun banyak kesulitan yang

saya hadapi selama proses penulisan skripsi ini, tetapi pada akhirnya skripsi ini

dapat terselesaikan dengan tepat pada waktunya. Skripsi ini disusun dalam rangka

memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana Psikologi (S. Psi.).

Kelancaran dan kesuksesan dalam menyusun skripsi ini tidak terlepas dari peran

banyak pihak yang telah membantu dalam menghadapi kesulitan yang saya temui.

Oleh karena itu, saya ingin mengucapkan rasa terimakasih saya yang sebesar-

besarnya kepada :

1. Bapak Dr. Priyo Widiyanto, M.Psi., selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Sanata Dharma.

2. Bapak Eddy Suhartanto, M.Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas

Psikologi Universitas Sanata Dharma

3. Suster Th. Dewi I. Gallang, F.CJ., selaku Dosen Pembimbing Akademik

saya yang selalu memberi masukan, semangat untuk menyelesaikan studi S1

saya selama di Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma

4. Bapak Minta Istono, M.Si. Selaku Dosen Pembimbing Skripsi. Terimakasih

untuk bapak yang selalu berusaha meluangkan waktu di tengah

kesibukannya untuk membimbing, memberi saran, masukan dan selalu

memberi semangat kepada saya selama saya menemui kesulitan dalam


xi

menyusun skripsi. Pak Minto juga selalu meyakinkan saya untuk bisa

menyelesaikan skripsi dengan tepat waktu meskipun banyak rintangan yang

saya temui. Terimakasih banyak ya pak Minto.

5. Mama Betty Krovan dan Bapak Willy Brordus, kedua orang tua saya yang

sangat saya cintai dan banggakan. Terimakasih banyak atas doa, dukungan

materi maupun psikoligis, cinta dan pelajaran hidup yang telah saya terima

selama ini. Saya mohon maaf karena belum banyak yang dapat saya berikan

untuk membalas kebaikan kalian. Semoga Tuhan selalu memberkati dan

melimpahkan berkat kebahagiaan yang tak terhingga untuk mama dan papa.

6. Kepada Maria Stella Kusuma Dewi dan Benediktus Angga, kedua adik yang

saya cintai. Terimakasih atas semangat dan keceriaan yang telah kalian

berikan untuk saya. Semoga kalian juga selalu semangat dalam menjalani

pendidikan sampai nanti sukses di kemudian hari.

7. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma. Terimakasih

bapak dan ibu atas ilmu yang pernah dibagikan kepada saya selama saya

menempuh pendidikan di Fakultas Psikologi USD ini.

8. Seluruh Staff dan Karyawan Psikologi USD yang telah sabar melayani dan

memberikan informasi selama saya berkuliah di Fakultas Psikologi USD ini.

9. Kepada Ibu Jeany dan Ibu Donna selaku Wakil Direktur dan Kepala Diklat

Rumah Sakit. Terimakasih banyak tante Jeany dan tante Donna karena telah

banyak membantu saya dalam proses pengambilan data dan pengumpulan


xii

data penelitian. Terimakasih juga atas semangat dan dukungannya kepada

saya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi dengan tepat waktu.

10. Clara Christania Agha Sariri, sebagai teman, sahabat, adik sekaligus pacar

yang sangat saya kasihi. Terimakasih banyak atas dukungan, doa, cinta,

kasih sayang dan semangatmu yang tak henti hentinya selalu engkau

berikan, sehingga saya selalu termotivasi untuk menyelesaikan pendidikan

di S1 dan sukses di kemudian hari. Terimakasih juga karena mau menemani

di saat stress, di saat sulit, mau mendengarkan keluh kesah dan ketakutan

saya serta selalu meyakinkan saya bahwa saya mampu melewatinya.

Semoga Tuhan selalu menyertai dan memberikan berkat yang melimpah

kepadamu dan kita.

11. Gebby, Nevi, Ache. Orang-orang dibalik layar yang selalu memberikan

semangat, motivasi dan kepercayaan mereka kepada saya. Terimakasih ya

teman-teman SMA yang gila yang selalu mau untuk meluangkan waktu

sekedar bertemu, bercerita dan memberikan semangat, yang bagi saya

sangat mahal harganya. Tantangan yang sesungguhnya telah menanti,

semoga kalian sukses dalam karir, hidup dan cintanya. Meskipun kita akan

menghadapi jalan masing-masing jangan pernah segan untuk kembali

bertemu untuk sekedar bercerita ya teman-teman .

12. Nata, Leo, Guerika, Silvi, Elga dan Sakti, teman-teman bimbingan skripsi

saya bersama pak Minto. Terimakasih atas kebersamaan kita dalam

menghadapi problema penyusunan skripsi selama ini. Saya menyadari


xiii

banyak sekali kesulitan yang kita alami selama ini. Saya minta maaf jika

selama ini saya suka egois dan berperilaku tidak menyenangkan terhadap

kalian. Saya tetap mendoakan yang terbaik untuk kalian. Semoga kita bias

bertemu pada waktu dan keadan yang berbeda. Tetap semangat dan jangan

berhenti berdoa. Semoga kita akan tetap saling mendukung satu sama

lainnya.

13. Zelda, Yosua, Erlin, Bayu, Rezky, Gung is, Mitha, Bincik, Putri, teman -

teman yang selalu mau mendengarkan curhatan, cerita-cerita dan gossip-

gossip gila bersamaku. Terimakasih teman-teman karena sudah mau

meluangkan waktu untuk sekedar menemaniku nongkrong dan main disela-

sela kesibukan kita. Terimakasih juga karena kalian mau untuk berbagi

cerita dan membicarakan banyak gossip yang kita temui mulai dari yang

kecu sampai saru sehingga memberi warna menyenangkan yang menghiasi

kehidupan perkuliahanku. Saya berterimakasih juga atas semangat yang

selalu kalian berikan di saat saya menemui kesulitan. Semoga Tuhan selalu

memberkati dan sukses untuk kalian.

14. Patris, Vintsen, Lita dan Della, teman-teman pertamaku ketika aku

berkuliah di Sanata Dharma. Terimakasih teman-teman karena sudah

menjadi teman kuliah pertamaku. Terimakasih juga main barengnya ya

meskipun semakin lama kita semakin sibuk dengan urusan masing-masing.

Tapi kenangan yang pernah kita buat tidak akan pernah terlupakan. Sukses

untuk kita !


xiv

15. Teman – teman Psikologi Kelas D yang saya kasihi. Terimakasih teman-

teman atas pengalaman berharga dan persahabatan yang sudah terjalin

antara kita. Terimakasih atas keceriaan yang telah kita alami sehari-hari

pada saat masa perkuliahan. Terus berusaha supaya kelak nanti kita bertemu

dalam keadaan sehat dan sukses. Semangat !

16. Seluruh teman – teman dan sahabat saya di Fakultas Psikologi Universitas

Sanata Dharma angkatan 2012. Terimakasih atas pengalaman dan cerita

yang telah kita buat selama kurang lebih 4 tahun ini. Terimakasih banyak

atas bantuan yang pernah diberikan kepada saya sehingga saya dapat

melalui perkuliahan dengan lancar. Kita memulai langkah kita disini,

dirumah kita Fakultas Psikologi. Pada akhirnya kita akan pergi dari rumah

untuk mencari kesuksesan kita masing-masing. Akan tetapi, rumah ini akan

selalu menjadi tempat kita kembali pulang, mengenang masa-masa indah

dan melepas rindu kita. Sampai jumpa lagi sahabat dengan lebih banyak

cerita dan dengan situasi yang berbeda. Titip salam pada masa depanmu

Saya meminta maaf apabila sikap dan perlakuan saya selama ini ada yang

kurang berkenan. Semoga hubungan kita tetap terus berlanjut dan tetap

saling membantu satu sama lain.

17. Teman – teman panitia INSADHA 2013, PPKM 2014, LIVE IN 2014,

HUMAS periode 2015/16, dan AKSI 2016. Terimakasih teman-teman

semua atas pengalaman yang boleh saya terima sehingga tidak hanya

hardskill saja yang saya dapatkan selama menempuh pendidikan di

Universitas Sanata Dharma melainkann soft skill, pengalaman dan relasi


xvi

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ............................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ....................... ii

HALAMAN PENGESAHAN ................................................................. iii

HALAMAN MOTTO ............................................................................. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN.............................................................. v

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ............................ vi

ABSTRAK .............................................................................................. vii

ABSTRACT .............................................................................................. viii

HALAMAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH ........... ix

KATA PENGANTAR ............................................................................ x

DAFTAR ISI ........................................................................................... xv

DAFTAR TABEL ................................................................................... xix

DAFTAR GAMBAR .............................................................................. xxi

DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... xxii

BAB I : PENDAHULUAN ..................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................ 1

B. Rumusan Masalah ....................................................................... 11

C. Tujuan Penelitian ........................................................................ 11

D. Manfaat Penelitian ...................................................................... 11

1. Manfaat Teoritis .................................................................... 11

2. Manfaat Praktis ..................................................................... 12

BAB II : LANDASAN TEORI ............................................................... 13

A. Voice Behavior ............................................................................ 13

1. Definisi Voice Behaviour ...................................................... 13

2. Dimensi Voice Behaviour ..................................................... 17

3. Faktor-faktor yang Memengaruhi Voice Behaviour ............. 21


xvii

B. Leader-Member Exchange .......................................................... 25

1. Definisi Leader Member Exchange ...................................... 25

2. Dimensi Leader Member Exchange ...................................... 27

3. Dampak dari Leader Member Exchange............................... 28

C. Employee Engagement ................................................................ 30

1. Definisi Employee Engagement ............................................ 30

2. Jenis-jenis Employee Engagement ........................................ 33

3. Aspek-aspek Employee Engagement .................................... 34

4. Faktor yang memengaruhi Employee Engagement ............... 35

5. Dampak dari Employee Engagement .................................... 36

D. Dinamika Hubungan Leader Member Exchange, Employee

Voice Behaviour dan Employee Engagement ............................. 38

E. Kerangka Penelitian .................................................................... 42

F. Hipotesis Penelitian ..................................................................... 43

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN ............................................ 44

A. Jenis Penelitian ............................................................................ 44

B. Variabel Penelitian ...................................................................... 45

C. Devinisi Operasional ................................................................... 45

1. Voice Behaviour .................................................................... 45

2. Leader-Member Exchange .................................................... 46

3. Employee Engagement .......................................................... 46

D. Subjek Penelitian ......................................................................... 47

E. Instrumen Penelitian.................................................................... 48

1. Metode Pengumpulan Data ................................................... 48

2. Alat Pengumpulan Data ........................................................ 50

a. Skala voice behaviour ..................................................... 50

b. Skala LMX ...................................................................... 51


xviii

c. Skala engagement............................................................ 52

F. . Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur ........................................... 53

1. Validitas Alat Ukur .............................................................. 53

2. Reliabilitas Aitem Skala ...................................................... 54

3. Reliabilitas Alat Ukur .......................................................... 55

a. Skala voice behaviour .................................................... 55

b. Skala LMX .................................................................... 56

c. Skala engagement .......................................................... 56

G. Analisis Deskriptif ...................................................................... 58

H. Metode Pengolahan Data ............................................................ 58

1. Uji Asumsi ............................................................................ 58

a. Uji Normalitas ................................................................. 58

b. Uji Homoskedastisitas ..................................................... 59

c. Uji Linearitas ................................................................... 59

2. Uji Hipotesis.......................................................................... 60

BAB IV : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................... 62

A. Pelaksanaan Penelitian ................................................................ 62

B. Deskripsi Penelitian .................................................................... 63

1. Deskripsi Subjek Penelitian .................................................. 63

2. Deskripsi Data Penelitian ...................................................... 68

C. Analisis Data Penelitian .............................................................. 70

1. Uji Asumsi ............................................................................ 70

a. Uji Normalitas ................................................................. 70

b. Uji Homoskedastisitas ..................................................... 71

c. Uji Linearitas ................................................................... 72

2. Uji Hipotesis.......................................................................... 73

D. Pembahasan ................................................................................. 79


xix

E. Keterbatasan Penelitian ............................................................... 87

BAB V : KESIMPULAN DAN SARAN .............................................. 89

A. Kesimpulan ................................................................................. 89

B. Saran ............................................................................................ 89

1. Bagi Perawat Rumah Sakit.................................................... 90

2. Bagi Kepala Ruangan ............................................................ 91

3. Bagi Peneliti Selanjutnya ...................................................... 92

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................. 93

LAMPIRAN ............................................................................................ 100


xx

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Dimensi Voice dan Silent ...................................................... 18

Tabel 2.2. Variabel yang Dapat Menyebabkan dan Menghambat

Voice Behaviour ................................................................... 22

Tabel 3.1. Sebaran Aitem Skala Voice .................................................... 51

Tabel 3.2. Sebaran Aitem Skala LMX .................................................... 52

Tabel 3.3. Sebaran Aitem Skala Engagement ........................................ 53

Tabel 3.4. Reliabilitas Skala Voice Behaviour ....................................... 56

Tabel 3.5. Reliabilitas Skala LMX .......................................................... 56

Tabel 3.6. Reliabilitas Skala Engagement............................................... 57

Tabel 4.1. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin ............... 64

Tabel 4.2. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja

Di Rumah Sakit ..................................................................... 65

Tabel 4.3. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja

Dengan Kepala Ruangan Saat Ini ......................................... 65

Tabel 4.4. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia .............................. 66

Tabel 4.5. Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Skor Ide, Informasi,

Kritikan, Saran dan Gagasan yang Dimiliki ......................... 67

Tabel 4.6. Deskripsi Statistik Data Penelitian ......................................... 69

Tabel 4.7. Uji Normalitas Residu ............................................................ 70

Tabel 4.8. Uji Glejser Homoskedastisitas ............................................... 72


xxi

Tabel 4.9. Uji Linearitas.......................................................................... 73

Tabel 4.10. Uji Hipotesis 1 Regresi Antara LMX dan Voice.................. 75

Tabel 4.11. Uji Hipotesis 2 Regresi Antara LMX and Engagement ....... 76

Tabel 4.12. Uji Hipotesis 3 Regresi Antara Engagement dan Voice ...... 76

Tabel 4.13. Uji Hipotesis 4 Multiple Regression LMX, Engagement

Dan Voice ............................................................................ 77


xxii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Model Penelitian ................................................................ 43

Gambar 4.1. Skema Penelitian ................................................................ 74


xxiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. Reliabilitas Aitem dan Skala Penelitian ............................. 100

Lampiran 2. Hasil Uji T .......................................................................... 102

Lampiran 3. Hasil Uji Normalitas Residu ............................................... 103

Lampiran 4. Hasil Uji Homoskedastisitas ............................................... 105

Lampiran 5. Hasil Uji Linearitas ............................................................. 106

Lampiran 6. Hasil Uji Hipotesis.............................................................. 107


1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

“Silent is not gold anymore! Speak up when you are sure your

words are better than your silent!”.

Sebuah perusahaan yang bernama PT. BUMI Resources Tbk.

membuat sebuah sarana komunikasi yang dinamakan dengan speak up

system. Speak up system adalah sebuah prosedur yang berlaku untuk

semua karyawan, management, direktur, komisaris dan pihak terkait yang

bekerja dalam perusahaan maupun anak perusahaannya yang digunakan

untuk melaporkan segala bentuk informasi khususnya pelanggaran

pedoman (code of conduct) yang mungkin terjadi dalam perusahaan

tersebut. (www.bumiresources.com, diakses pada 14 agustus 2016).

Salah satu alasan mengapa perusahaan memberikan fasilitas seperti

speak up system pada PT.BUMI Resources Tbk. diatas adalah karena diam

bukan lagi menjadi hal yang baik dilakukan terutama jika kita berbicara

dalam konteks organisasi atau perusahaan. Morisson, See dan Caitlin

(2015) mengatakan bahwa pada kenyataannya ketika seorang karyawan

dihadapkan pada pilihan apakah ingin mengungkapkan isu yang sedang

terjadi pada perusahaannya atau tidak, karyawan cenderung lebih memilih

untuk diam dan tidak mengungkapkannya.


http://www.bumiresources.com/

2

Fakta mengenai hal tersebut terlihat dari hasil penelitian yang

dilakukan oleh Souba, Way, Lucey, Sedmak dan Notestine (2011) pada

orang-orang yang bekerja di departemen dan sekolah kesehatan di

Amerika yang menemukan bahwa 69% orang setuju bahwa mereka lebih

memilih diam ketika menemukan permasalahan di tempat kerja. Hal

serupa juga dikatakan oleh Morisson, Milliken dan Hewlin (2003) bahwa

85% dari karyawan profesional dan manager secara sadar telah gagal

untuk speak up atau mengutarakan hal yang penting dan krusial yang

seharusnya menjadi perhatian bagi perusahaan.

Perilaku informal dan kebebasan berkomunikasi dari karyawan

mengenai ide, saran, informasi mengenai permasalahan, atau pendapat

tentang isu yang ada di tempat kerja dengan maksud dan tujuan untuk

meningkatkan performa organisasi atau membawa perubahan biasa dikenal

dengan istilah voice behaviour. Voice behaviour juga dikonsepkan sebagai

salah satu tipe extra role behavior yang dapat menunjukkan letak

permasalahan dan memberikan saran atau jalan keluar yang konstruktif ke

arah yang lebih baik (Van Dyne, Cummings & Parks, 1995; Morisson,

2014). Ketika seorang karyawan lebih memilih untuk menahan informasi

yang penting dan potensial atau gagal untuk mengungkapkan apa yang ada

dalam pikiran mereka, secara konstruktif perilaku ini dikenal dengan silent

(Morisson & Milliken, 2000).

Fenomena voice telah banyak menjadi topik penelitian dan menjadi

fokus utama dalam ilmu organisasi (Van Dyne & LePine 1998; Van Dyne


3

& Botero, 2003; Morisson et al. 2003; Morisson, 2014). Dalam beberapa

penelitian, perusahaan atau organisasi akan berjalan dengan lebih baik

ketika para karyawannya mau mengutarakan ide, informasi, dan gagasan

yang mereka miliki (Morisson, 2014; Van Dyne, Dishan, & Jeffrey 2008).

Akan tetapi, meskipun voice memiliki banyak manfaat bagi

organisasi, voice behavior juga memiliki two-cost oriented, yaitu

menantang dan memiliki resiko yang cukup potensial (Van Dyne &

LePine, 1998). Maksudnya ialah selain memberikan dampak positif bagi

perusahaan, voice behaviour juga dianggap menentang standard prosedur

ketika orang lain atau target voice tidak setuju dengan masukan yang

diberikan sehingga hal ini dapat merusak hubungan dalam pekerjaan (Van

Dyne & LePine, 1998). Hal ini seringkali terjadi pada tempat-tempat yang

masyarakatnya memiliki budaya kolektif (Zhao, 2014) dan Indonesia

merupakan salah satu negara yang memiliki ciri budaya kolektif yang

tinggi (Purba & Seniati, 2004).

Budaya kolektif merupakan nilai budaya yang erat kaitannya

dengan perilaku sosial (Van Dyne, Vandewalle, Kostova, Latham &

Cumings, 2000). Van Dyne et al (2000) juga menjelaskan bahwa nilai

budaya kolektif adalah keyakinan seorang individu bahwa kepentingan

kelompok merupakan kepentingan yang harus didahulukan daripada

kepentingan pribadi. Ketika budaya individualis menekankan pada

“pekerjaan individu”, budaya kolektif akan lebih menekankan pada

“pekerjaan kelompok”.


4

Ashford, Sutcliffe dan Christianson (2009) mengatakan jika

karyawan tidak berani untuk voice di tempat kerja, maka akan berpotensi

menyebabkan beberapa hasil merugikan bagi perusahaan atau organisasi.

Contohnya seperti: kinerja yang lemah, korupsi, moral karyawan yang

rendah, kematian pasien di rumah sakit dan kecelakaan. Oleh karena itu,

voice behavior sangat diperlukan dalam sebuah oganisasi dan penting

untuk diteliti lebih lanjut.

Morisson (2014) menjelaskan bahwa terdapat beberapa faktor yang

menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan.

Diantaranya ialah karakteristik individu (individual dispositions), persepsi

dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi (job and organizational

attitudes and perception), emosi, kepercayaan dan konsep berpikir

individu (emotion, beliefs and schemas), perilaku pemimpin dan

supervisor (supervisor and leader behaviour), dan faktor kontekstual yang

lain. Indonesia sebagai negara yang memiliki nilai kolektif tinggi pastinya

memiliki sistem tim kerja yang berkembang dengan baik (Purba & Seniati,

2004). Hal ini menandakan bahwa kualitas komunikasi atasan dan

bawahan memainkan peran yang penting dan signifikan dalam iklim dan

lingkungan pekerjaan sebuah organisasi (Dulebohn, Bommer, Liden,

Brouer & Gerald, 2011) khususnya di Indonesia. Oleh karena itu, hal

tersebut perlu diteliti lebih lanjut.

Konsep yang membahas dan mempelajari kualitas hubungan

leader, supervisor, atau atasan dengan bawahan mereka dalam lingkungan


5

kerja dan bagaimana mereka dapat saling memengaruhi dikenal dengan

istilah Leader-Member Exchange (LMX) (Erdogan & Enders, 2007). Zhao

(2014) lebih lanjut mengatakan bahwa LMX memiliki peran penting

dalam memengaruhi voice behaviour pada karyawan.

Berbeda dengan teori kepemimpinan lainnya, LMX melihat

bagaimana sebenarnya kualitas hubungan antara atasan dengan bawahan

mereka secara spesifik dan bagaimana mereka dapat saling memengaruhi

(Erdogan & Enders, 2007). Perbedaan lain dari konsep LMX dengan teori

kepemimpinan seperti servant leadership, transformational leadership

ataupun authentic leadership adalah LMX berfokus pada hubungan dyadic

dan hubungan yang unik dari pemimpin dalam mengembangkan

komunikasi dengan tiap-tiap karyawannya. Sementara teori kepemimpinan

yang lain lebih berfokus pada perilaku tertentu dari seorang pemimpin

saja, tidak melihat hubungan timbal baliknya (Gesterner & Day, 1997;

Graen & Uhl-Bien, 1995). Hal ini yang menyebabkan pemimpin memiliki

kualitas LMX yang berbeda-beda dengan setiap bawahannya.

Berdasarkan teori reciprocity yang diungkapkan oleh Cropanzano

dan Mitchell (Dalam Zhao, 2014), karyawan yang memiliki kualitas LMX

yang tinggi dengan atasannya akan merasa memiliki tanggung jawab untuk

membalas perlakuan dan memenuhi kewajban timbal balik tersebut

dengan terlibat dalam melakukan kinerja extra role. Di sisi lain, Van Dyne

dan LePine (1998) memperkenalkan voice behaviour sebagai perilaku

extra role dengan menggambarkannya secara konseptual. Dengan


6

demikian, karyawan juga akan merasa bahwa atasan akan memperlakukan

mereka secara hormat dan bermartabat, yang pada akhirnya akan

menimbulkan perasaan aman untuk mengungkapkan pemikiran dan isu

yang sedang mereka pikirkan tentang pekerjaan dan organisasi (Zhao,

2014).

Wang, Chenjing Gan dan Chaoyan Wu (2016) mengatakan bahwa

beberapa penelitian telah mencoba melihat apakah LMX dapat mendorong

karyawan untuk melakukan voice behaviour di tempat kerja. Akan tetapi,

mekanisme bagaimana hubungan antara LMX dan voice behaviour masih

belum jelas apakah secara langsung berhubungan atau ada variabel lain

yang dapat memediasi hubungan keduanya. Wang et al (2016) juga

menambahkan bahwa hanya satu penelitian yang dilakukan oleh Burris,

Detert dan Chiaburu (2008) yang melihat psychological attachment

(specifically, affective commitment) sebagai mediator antara LMX dengan

voice behaviour. Oleh karena itu, perlu penelitian lebih lanjut mengenai

variabel yang mungkin memediasi LMX dengan voice.

Menurut Bakker, Breevehart, Demerouti dan Heuvel (2013),

kualitas relasi LMX yang rendah biasanya disebabkan karena relasi atasan

dan bawahan yang hanya didasarkan pada tuntutan formal kontrak kerja

mengenai tanggung jawab dan job desk karyawan serta bayaran yang

menjadi hak mereka. Padahal, kualitas LMX yang tinggi bukanlah relasi

atasan dan bawahan yang dibangun hanya berdasarkan kontrak kerja

semata, tetapi juga menyangkut aspek-aspek afektif seperti kepercayaan,


7

saling menghormati dan rasa tanggung jawab bersama dalam perusahaan

(Bakker et al. 2013).

Ozdevecioglu (2015) menyebutkan bahwa LMX yang tinggi dapat

menimbulkan perilaku-perilaku positif karyawan seperti performa yang

tinggi, kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepercayaan terhadap

organisasi, loyality, Organizational Citizenship Behaviour (OCB), dan

rendahnya tingkat turnover. Selain itu, menurut perspektif social exchange

theory, kualitas LMX yang baik dapat memicu motivasi intrinsik

karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik pula, sehingga

memungkinkan bahwa karyawan dengan LMX yang berkualitas akan

menjadi lebih terlibat (engage) dalam organisasi dan pekerjaan mereka

(Bakker et al. 2013).

Engagement sesungguhnya merupakan perasaan yang dimiliki oleh

karyawan yang berasal dari inisiatif pribadi berupa kemampuan

beradaptasi, usaha, dan ketekunan yang diarahkan pada tujuan organisasi

(Mone, Christina, Kathryn, Bennett, & Carolyn, 2011). Beberapa

penelitian telah membuktikan bahwa adanya korelasi positif dan signifikan

antara LMX dengan keterlibatan karyawan (employee engagement)

(Dhivya & Sripirabaa, 2015; Bakker et al. 2013; Elia 2015). Akan tetapi,

LMX yang tinggi juga dapat berpotensi menimbulkan fenomena yang

dinamakan dengan Social Loafing. Social loafing merupakan sebuah

keadaan dimana seorang karyawan akan merasa posisi atau kedudukannya

aman dalam perusahaan dan tidak menunjukkan keterlibatan apa-apa


8

melainkan hanya melakukan pekerjaan sesuai dengan job description atau

perilaku in-role nya saja (Handoyo & Sandjadja, 2012).

Davoudi, Oraji dan Kaur (2012) menjelaskan bahwa social loafing

merupakan sebuah fenomena yang terjadi pada saat seorang karyawan

mengalami less effort untuk mencapai tujuan organisasi. Social loafing

akan lebih rentan terjadi jika seseorang bekerja dalam sebuah kelompok

dibandingkan dengan ketika mereka bekerja secara individu. Oleh karena

itu, dengan meningkatnya dukungan dari atasan, bawahan akan merasa

pekerjaannya sangat mudah untuk dilakukan dan mereka tidak

menunjukkan keterikatan dan komitmennya pada organisasi (dalam

Handoyo & Sandjadja, 2012; Karau & Kipling, 1993).

Meskipun demikian, Anitha (2013) menjelaskan bahwa pemimpin

tetap memiliki peran yang penting dalam menumbuhkan employee

engagement. Penelitian yang dilakukan Wallace dan Trinka (2009)

menunjukkan engagement akan muncul secara alami ketika seorang

pemimpin mampu menginspirasi bawahannya (dalam Anitha, 2013).

Pemimpin juga memiliki peran untuk mengomunikasikan pentingnya

peran dan usaha karyawan bagi kesuksesan organisasi. Ketika pekerjaan

dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh atasan mereka, hal

tersebut akan membuat mereka semakin engage (Anitha, 2013).

Berdasarkan gap antara hasil penelitian dan teori social loafing tersebut,

perlu diteliti lebih lanjut mengenai hubungan antara LMX dengan

employee engagement.


9

Seperti dijelaskan oleh Anitha (2013), karyawan yang engage

merupakan karyawan yang cenderung terlibat dalam organisasi dan siap

untuk melakukan kinerja extra role. Anitha juga mengutarakan beberapa

akibat jika karyawan engage terhadap organisasi mereka, yaitu kepuasan

kerja, komitmen organisasi, keinginan untuk tidak berhenti bekerja (turn

over rendah), dan Organizational Citizenship Behaviour. Karyawan yang

engage juga berarti secara kualitas akan unggul karena mereka

menunjukkan minat tinggi dalam pekerjaan dan siap untuk “bekerja

ekstra” bagi organisasi mereka (Ress, Alfes & Gatenby, 2013).

Secara lebih lanjut Anitha (2013) mengatakan bahwa employee

engagement adalah “alat” yang baik untuk membantu setiap organisasi

dalam mencapai keunggulan kompetitif dibandingkan dengan organisasi

lainnya. Karyawan merupakan faktor yang sangat penting dan tidak dapat

digantikan posisi dan perannya dalam perusahaan, karena dianggap

sebagai aset paling berharga jika dikelola dengan benar. Apalagi jika

mereka dapat engage dengan organisasi ataupun pekerjaan mereka.

Employee engagement juga merupakan variabel mendasar yang

memengaruhi hubungan kerja, sikap dan perilaku (Ress et al. 2013).

Salanova dan Schaufeli (dalam Ress et al. 2013) menjelaskan bahwa

karyawan yang lebih terlibat (engage) dengan pekerjaan mereka akan lebih

cenderung berperilaku dengan cara yang positif dan kooperatif, untuk

kepentingan perusahaan dan diri mereka sendiri. Sementara itu, seperti

yang telah dijelaskan di atas, voice behaviour merupakan salah satu


10

perilaku yang dikategorikan sebagai extra role behaviour. Voice juga

dijelaskan sebagai perilaku yang bersifat tidak wajib dan merupakan

ekspresi konstruktif. Dengan kata lain, hal tersebut dilakukan untuk

meningkatkan bukan hanya sekadar mengkritik saja (Van Dyne & LePine,

1998). Secara lebih lanjut Van Dyne dan LePine juga menjelaskan bahwa

voice dapat digambarkan sebagai salah satu tipe dari perilaku

Organizational Citizenship Behaviour (OCB).

Berdasarkan penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa

kemungkinan karyawan yang engage dengan organisasi mereka akan

cenderung melakukan voice behaviour. Hal ini karena ketika karyawan

merasa engage mereka akan merasa terlibat, penuh gairah, dan

menunjukkan perilaku bahwa mereka memiliki peran pada lingkungan

kerja (Mone et al. 2011). Salah satu perilaku yang menunjukkan bahwa

mereka terlibat adalah dengan cara menyuarakan ide, gagasan, dan

informasi yang penting dan krusial bagi organisasi mereka. Seperti yang

dikatakan oleh Morisson (2014), voice dilakukan ketika karyawan merasa

bahwa permasalahan dan kesempatan mengenai ide, gagasan dan

informasi tersebut relevan dan penting untuk diutarakan terhadap

organisasi.

Oleh karena itu, apakah employee engagement merupakan variabel

yang dapat memediatori hubungan antara Leader-Member Exchange dan

Voice ?


11

B. Rumusan masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Apakah terdapat hubungan antara Leader Member Exchange dan Voice

Behaviour ?

2. Apakah Employee Engagement dapat memediatori hubungan antara

Leader Member Exchange dan Voice Behaviour ?

C. Tujuan penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara

Leader-Member Exchange dan Voice Behaviour. Selain itu, untuk

mengetahui apakah Employee Engagement dapat memediasi hubungan

antara Leader Member Exchange dan Voice Behaviour.

D. Manfaat penelitian

1. Manfaat teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan

tentang hubungan atau korelasi antara LMX dan perilaku voice pada

karyawan dengan employee engagement sebagai variabel mediator dan

dapat menjadi salah satu referensi bagi para akademisi dan bagi

penelitian lebih lanjut yang memiliki topik yang sama.


12

2. Manfaat praktis

Hasil dari penelitian ini nantinya diharapkan dapat

memberikan gambaran bagi perusahaan mengenai kualitas relasi

atasan dan bawahan yang sedang terjadi dan memberikan gambaran

bagi perusahaan mengenai sejauh mana karyawan mereka terlibat

dalam organisasi. Jika hipotesis dalam penelitian ini terbukti,

perusahaan nantinya dapat berupaya untuk meningkatkan kualitas

LMX antara karyawan dan supervisor mereka sehingga dapat

meningkatkan employee engagement dan voice behaviour di tempat

kerja pun dapat lebih meningkat.


13

BAB II

LANDASAN TEORI

A. Voice Behaviour

1. Definisi Voice Behaviour

Karyawan seringkali memiliki ide, informasi dan pendapat

yang bertujuan untuk meningkatkan dan mengoptimalkan

pekerjaannya sendiri maupun organisasi (Van Dyne, Ang & Botero,

2003). Premeaux dan Bedeian (2003) mengatakan bahwa ketika

seorang karyawan menyatakan pendapat mengenai permasalahan yang

terjadi dalam lingkungan pekerjaan seperti saran kepada orang lain

(teman kerja) dan organisasi, melakukan pendekatan komunikatif

dalam melihat permasalahan yang terjadi dan menyuarakan informasi

yang berhubungan dengan pekerjaan maka karyawan tersebut dapat

dikatakan telah melakukan voice behaviour (dalam Nikolau, Maria &

Dimitris, 2007)

Pengertian voice sebagai komunikasi informal telah ada sejak

beberapa dekade yang lalu tepatnya pada tahun 1980-an dan terus

berkembang dengan penelitian-penelitian yang berhubungan dengan

area tersebut. Salah satunya, Spencer (1986) yang pada waktu itu

mendefinisikan voice sebagai ungkapan ketidakpuasan dengan maksud

mengubah situasi dan permasalahan serta ungkapan untuk menarik diri

dan meninggalkan permasalahan tersebut. Saat itu penelitian mengenai


14

voice juga dikorelasikan dan dikaitkan dengan tingkat turnover pada

perusahaan. Pada akhir tahun 1990-an, penelitian-penelitian yang

dilakukan tidak lagi melihat voice behaviour hanya sebagai ungkapan

ketidakpuasan, melainkan juga sebagai salah satu bagian penting

dalam perilaku extra role atau salah satu cara seorang karyawan

melakukan pekerjaan yang melebihi kewajibannya (Morisson, 2014).

LePine dan Van Dyne (1998) juga telah memperkenalkan voice

sebagai salah satu perilaku yang termasuk dalam extra role behaviour.

Artinya, perilaku tersebut tidak terdapat dalam job desk yang ada

dalam sebuah perusahaan dan merupakan inisiatif pribadi dari individu

tersebut. LePine dan Van Dyne juga menyebutkan voice behaviour

memiliki kontribusi yang dapat membawa performa perusahaan

menjadi lebih efektif. Selain itu, voice behaviour merupakan kesediaan

dari karyawan untuk memberikan ide dan pemikiran mereka yang

berkaitan dengan proses kerja dan menjadi hal yang perlu dipelajari

oleh tim kerja dalam organisasi. Voice juga merupakan komunikasi

yang bersifat informal atau dengan kata lain, karyawan bebas untuk

berkomunikasi mengenai ide, saran, perhatian, informasi mengenai

permasalahan dalam perusahaan atau dalam hubungan dengan rekan

kerja terhadap orang yang memiliki wewenang untuk mengambil

keputusan dengan maksud untuk membawa perubahan yang lebih baik.

(Morisson, 2014; Detert & Burris, 2007).


15

Dalam sejarah perkembangannya, konsep voice memiliki

beberapa istilah yang serupa dan juga ikut membantu menjelaskan

voice behaviour, salah satunya ialah issue selling. Issue selling

merupakan upaya yang dilakukan seorang karyawan untuk membuat

atasan memerhatikan sebuah masalah atau isu tertentu yang sedang

terjadi. Issue selling juga dapat dikatan perilaku “penghasutan” yang

dilakukan karyawan. Perilaku ini tidak hanya membutuhkan voice

behaviour saja melainkan juga karyawan tersebut membangun koalisi,

mencari sekutunya dan mempersiapkan presentasi resmi mengenai

permasalahan tersebut. Hal ini membantu menjelaskan motivasi

seorang karyawan dalam melakukan voice behaviour (Miceli & Near

dalam Morisson, 2014; Dutton, Susan, Katherine & Kathi, 2002).

Selain itu, Miceli, Near dan Dworkin (2008) juga

mengemukakan istilah lain yang serupa dengan voice yang disebut

dengan whistle blowing. Whistle blowing merupakan pengungkapan

perilaku yang illegal, tidak bermoral, atau tidak berkenan yang

dilakukan oleh seseorang kepada organisasi (dalam Morisson, 2014).

Penelitian yang dilakukan terhadap beberapa istilah tersebut pada

umumnya mengungkapkan ekspresi ketidaksepakatan atau pendapat

bertentangan terhadap perusahaan yang dapat kita lihat sebagai voice

behaviour. Selain itu, perilaku ini juga ditujukan dalam bentuk keluhan

terhadap organisasi (Near & Miceli, 1989). Fokus dalam literatur yang

membahas mengenai istilah-istilah tersebut adalah perbedaan


16

mengenai cara karyawan mengekspresikan perbedaan pendapat mereka

dan bagaimana feedback yang diberikan oleh atasan sebagai respon

dari ekspresi karyawan tersebut (Morisson, 2014). Hal inilah yang

membedakannya dengan voice behaviour.

Jika membahas mengenai voice tentunya kita tidak dapat

terlepas dari yang dinamakan silent. Secara bentuk perilaku, voice dan

silent muncul sebagai dua kutub yang berlawanan. Bila dilihat

perbandingan keduanya secara singkat, silent adalah perilaku “dengan

sengaja” menahan informasi dan voice adalah kebalikannya yaitu

mengatakan dan mengungkapkan informasi tersebut. Karyawan yang

melakukan voice behaviour belum tentu silent. Hal ini dikarenakan

seseorang yang tidak melakukan voice bisa saja karena meeka tidak

memiliki ide, gagasan ataupun hal-hal lain yang dapat disuarakan.

Silent juga bukan berarti seseorang karyawan mengalami “lack of

speech”. Akan tetapi, silent merupakan perilaku karyawan yang tidak

mengekspresikan keadaan atau informasi sebenarnya yang dimiliki

dari keadaan organisasinya (Van Dyne, Ang & Botero, 2003; Pinder &

Harlos, 2001).

Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan, maka dapat

disimpulkan bahwa voice behaviour merupakan perilaku menyuarakan

ide, gagasan, informasi, gagasan atau saran mengenai permasalahan

yang ada dalam lingkungan kerja yang tidak terdapat dalam job

description perusahaan dan diungkapkan kepada orang lain yang


17

memiliki wewenang untuk mengambil keputusan tertentu terkait

informasi tersebut dengan tujuan membawa organisasi atau perusahaan

ke arah yang lebih baik.

2. Dimensi Voice Behaviour

Karyawan yang silent tidak dapat langsung dikatakan bahwa

ia tidak voice di tempat kerja. Hal ini dikarenakan, karyawan tidak

voice bisa saja karena mereka memang tidak memiliki pendapat atau

informasi yang penting disampaikan (Van Dyne, Ang & Botero,

2003). Oleh karena itu, ada motif tertentu dari seorang karyawan

ketika melakukan voice di tempat kerja.

Van Dyne et al (2003) menggambarkan enam bentuk spesifik

perilaku atau tiga bentuk dimensi dari voice dan silent behaviour yang

dikategorikan berdasarkan motivasi yang dimiliki oleh karyawan.

Motivasi tersebut adalah disengaged, protective dan other-oriented.

Disengaged merupakan motivasi yang didasari oleh perasaan tidak

mampu untuk membuat perubahan yang berarti dalam perusahaan

atau organisasinya (Pinder & Harlos, 2001; Whiteside & Barclay,

2013). Protective merupakan motivasi yang didasari perasaan takut

dan memikirkan resiko pribadi yang akan dihadapi (Van Dyne et al.

2003; Milliken, Morisson & Hewlin, 2003; Milliken & Morisson,

2000). Sedangkan other-oriented merupakan motivasi yang didasari

pada perasaan kooperatif dan altruistic (Van Dyne et al. 2003; Organ,

1998).


18

Berdasarkan ketiga motivasi individu tersebut, Van Dyne et al

(2003) mengemukakan dimensi paralel dari voice dan silent yaitu

Acquiescent voice/ silent, Defensive voice/ silent dan ProSocial voice/

silent. Keenam perilaku spesifik tersebut tergambar dalam Tabel 2.1

berikut ini.

Tabel 2.1

Dimensi Voice dan Silent (Van Dyne et al. 2003)

Type of behaviour

Employee Motive

Employee Silence

(dengan sengaja

menahan informasi

dan pendapat)

Employee

Voice

(mengutarakan

informasi dan

pendapat)

Disengaged Behaviour

(perasaan tidak mampu

untuk membuat

perubahan)

Acquiescet Silence Acquiescet

Voice

Self Protective Behaviour

(perasaan takut dan

memikirkan resiko

pribadi yang akan

dihadapi)

Defensive Silence Defensive

Voice

Other-Oriented

Behaviour

(perasaan kooperatif dan

altruistik)

ProSocial Silence ProSocial

Voice

a. ProSocial Voice

Seperti yang sudah dibahas sebelumnya, voice termasuk

dalam salah satu bentuk perilaku extra role atau perilaku informal

yang menguntungkan bagi organisasi. Prosocial voice merupakan

perilaku mengekspresikan ide-ide yang berhubungan dengan


19

pekerjaan, informasi dan pendapat berdasarkan motivasi karyawan

yang kooperatif. Dengan kata lain, perilaku ini dilakukan atas dasar

inisiatif pribadi, perilaku proaktif dan other-oriented. (Organ,

1998; Van Dyne et al. 2003; LePine & Van Dyne 1998)

Fokus utama dari perilaku ini ialah memberi keuntungan

untuk organisasi. Bentuk perilaku prosocial voice adalah berupa

mengutarakan permasalahan dan solusinya juga menyurakan ide

yang bersifat konstruktif bagi organisasi. Pengutaraan prosocial

voice bukan bertujuan untuk menguntungkan diri sendiri, akan

tetapi berorientasi pada kepentingan bersama (Van Dyne et al.

2003). Prosocial voice inilah yang merupakan bentuk dan definisi

dari voice behaviour yang dikemukakan oleh banyak literatur

(LePine & Van Dyne, 1998; Zhao, 2014; Van Dyne et al. 2003,

Morisson, 2014). Dengan kata lain literatur atau penelitian tersebut

menyebut prosocial voice sebagai voice behaviour secara konstruk.

Contoh, “Saya mengungkapkan solusi mengenai permasalahan

yang sedang terjadi demi kemajuan perusahaan ini”. Oleh karena

itu, dalam penelitian ini akan digunakan dimensi prosocial voice

dari Van Dyne et al (2003) untuk mengukur voice behaviour pada

karyawan.

b. Defensive Voice

Dalam mengutarakan pendapatnya, seorang karyawan juga

pasti akan mempertimbangkan psychological safety, yaitu


20

keyakinan dan ketakutan akan adanya resiko dalam mengutarakan

pendapat sehingga, akan muncul sebuah kecenderungan yang

dinamakan self protected (Van Dyne et al. 2003; Detert & Burris,

2007). Schlenker dan Weigold (1989) mendefinisikan self-

protected behaviour sebagai perilaku individu yang senang

mengambil keputusan yang aman-aman saja dan tidak suka

mengambil tanggung jawab yang ditanggung sendiri (dalam Van

Dyne et al. 2003).

Defensive voice adalah tanggapan, ide atau pendapat

mengenai permasalahan yang terjadi dan diungkapkan dengan

maksud mengalihkan perhatian karena ketakutannya dari masalah

tersebut. Individu dengan defensive voice akan menyuarakan

pendapat yang berfokus pada orang lain untuk melindungi dirinya.

Hal ini dikarenakan adanya faktor risiko yang dianggap berbahaya

oleh individu tersebut jika menyuarakan pendapatnya (Van Dyne et

al. 2003; Milliken et al. 2003; Milliken & Morisson, 2000).

Contoh, “Saya sering merasa takut untuk mengutarakan pendapat

sehingga saya selalu setuju dengan pendapat mayoritas dari

kelompok kerja saya.”

c. Acquiescent Voice

Acquiescent voice merupakan perilaku individu dalam

mengungkapkan ide, gagasan, informasi dan pendapat yang

dilakukan atas dasar penarikan diri dari sebuah masalah. Perilaku


21

ini biasanya dilakukan dengan cara ikut mendukung gagasan dan

pendapat orang lain dalam kelomponya. Individu yang melakukan

Acquiescent voice akan pasif dalam mengungkapkan ide dan

gagasannya. Acquiescent voice merupakan perilaku disengage yang

dilatarbelakangi oleh perasaan tidak mampu untuk membuat

perubahan dalam perusahaan atau organisasi (Van Dyne et al,

2003; Pinder & Harlos, 2001; Whiteside & Barclay, 2013; Milliken

et al. 2003). Contoh, “Saya cenderung mendukung ide dari orang

lain karena saya merasa tidak memiliki keterlibatan apa-apa dalam

perusahaan ini.”

3. Faktor-faktor yang memengaruhi voice behaviour

Sama seperti konstruk psikologis lainnya, voice behaviour juga

dapat dipengaruhi maupun dihambat oleh faktor-faktor tertentu.

Faktor-faktor tersebut berperan dalam memunculkan keinginan

seseorang untuk membuat perubahan dalam organisasi atau

meningkatkan ekspektasi subjektif seseorang sehingga melakukan

voice (Van Dyne et al. 2003; Morisson, 2014). Dari sekian banyak

literatur yang memberikan penjelasan mengenai faktor-faktor

penyebab voice, Morisson (2014) merangkumnya ke dalam sebuah

tabel sebagai berikut:


22

Tabel 2.2

Variabel yang dapat menyebabkan dan menghambat voice behaviour

(Morisson, 2014)

Faktor – faktor Penyebab Penghambat

Karakteristik

individu

- Extraversion

- Proactive

- Personality

- Assertiveness

- Conscientiousness

- Duty orientation

- Customer

orientation

Achievement orientation

Persepsi dan sikap

terhadap pekerjaan

dan organisasi

- Organizational

identification

- Work-group

identification

- Felt obligation for

change

- Job satisfaction

- Role breadth

- Control or influence

- Organizational

support

- Detachment

-Powerlessness

Emosi,

kepercayaan dan

konsep berfikir

individu

- Anger

- Psychological safety

- Fear

- Futility

- Image or career risks

Perilaku pemimpin

dan supervisor

- Openness

- Consultation

- Leader–member

exchange

- Transformational

leadership

- Ethical leadership

- Leader influence

- Abusive leadership

faktor kontekstual

yang lain

- Group voice climate

- Caring climate

- Formal voice

mechanisms

- Job and social stressors

- Climate of fear or

silence

- Instrumental climate

- Hierarchical structure

- Change-resistant culture


23

Dalam tabel tersebut, Morisson (2014) menjelaskan bahwa

beberapa faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice

behaviour karyawan ialah karakteristik individu (individual

dispositions), persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi

(job and organizational attitudes and perception), emosi, kepercayaan

dan konsep berfikir individu (emotion, beliefs and schemas), perilaku

pemimpin dan supervisor (supervisor and leader behaviour), dan

beberapa faktor kontekstual yang lain.

Voice behaviour juga merupakan salah satu bagian dari

contextual performance (Motowidlo & Van Scotter, 1994). LePine dan

Van Dyne (2001) menjelaskan bahwa contextual performance seorang

individu akan berbeda-beda sesuai dengan karakteristik masing-masing

dan peran yang dimiliki dalam sebuah organisasi. Contextual

performance tersebut berupa kepribadian (Nikolau, Vakoula &

Bourantas, 2008), orientasi individu terhadap tugas atau pribadi yang

proaktif (Morisson, 2014).

Jika dilihat dari tujuannya, maka seseorang akan melakukan

voice ketika ia merasa informasi yang dimiliki penting bagi organisasi

atau perusahaan (Nikolau et al. 2007; Deter & Burris, 2007; Morisson,

2014). Oleh karena itu, persepsi individu terhadap pekerjaan dan

organisasi juga menjadi faktor yang dapat memengaruhi voice

behaviour (Morisson, 2014) salah satunya ialah engagement.

Engagement merupakan keterlibatan penuh terhadap organisasi,


24

mengekspresikan dan mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan

emosi selama bekerja dalam organisasi atau sebuah perusahaan (Rana

et al. 2014; Khan, 1990). Individu yang engage tentunya akan

cenderung melakukan voice di tempat kerja.

Dalam mengungkapkan ide atau informasi yang sifatnya

krusial, merupakan tantangan bagi seseorang yang hendak melakukan

voice. Hal ini dikarenakan beberapa perusahaan menganggap voice

behaviour sebagai perilaku menantang status quo yang ada (LePine &

Van Dyne, 1998). Oleh karena itu, emosi, konsep berfikir dan

kepercayaan individu dapat berpengaruh terhadap voice behaviour.

Misalnya, karyawan yang memiliki pemikiran bahwa speak up

menimbulkan kerugian pribadi (psychological safety) akan cenderung

lebih memilih untuk silent (Van Dyne et al. 2003).

Faktor yang dapat mempengaruhi voice selanjutnya ialah

leadership behaviour dan ethical leadership (Liden & Masyln, 1998;

Cheng, Shu Ching, Jyh Huei & Yu Ha, 2014). Seorang pemimpin

biasanya merupakan target voice behaviour. Dalam sebuah organisasi

yang menerapkan sistem tim kerja, perilaku pemimpin sangat

berpengaruh terhadap perilaku karyawan. Oleh karena itu, perilaku

pemimpin juga ikut ambil bagian dalam memengaruhi kesediaan

karyawan untuk melakukan voice behaviour (Liden & Masyln, 1998;

Detert & Burris, 2007; Morisson, 2014). Selain itu, Karyawan akan

lebih cenderung melakukan voice jika memiliki akses untuk


25

berkomunikasi dengan atasan mereka dan memiliki kesempatan lebih

banyak untuk speak-up. Oleh karena itu, kualitas leader-member

exchange juga akan berpengaruh terhadap voice behaviour karyawan

(Zhao, 2014; Wang et al. 2016).

B. Leader Member Exchange (LMX)

1. Definisi Leader Member Exchange

Teori LMX secara khusus membahas hubungan timbal balik

yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner & David,

1997). LMX merupakan teori yang memiliki prinsip bahwa segala

bentuk sikap dan perilaku karyawan dalam sebuah organisasi sangat

bergantung pada bagaimana perlakuan yang diberikan oleh pemimpin

(Rockstuhl, Dulebohn, Ang & Shore, 2012).

Gerstner dan David (1997) menyebutkan bahwa LMX pertama

kali dikemukakan oleh Graen dan teman-temannya sejak tahun 1973.

Akan tetapi menurut Gerstner dan David, teori LMX telah dibedakan

dari teori tipe kepemimpinan lainnya berdasarkan fokus kajiannya

yakni hubungan dyadic antara pemimpin dengan bawahannya. Hal ini

berbeda dari teori kepemimpinan pada umumnya yang hanya

membahas mengenai pemimpin dari fungsi dan karakteristik

pribadinya saja bukan seperti LMX yang melihat hubungan dua arah

(pemimpin dan bawahan).


26

Graen dan Uhl-Bhien (1995) mengungkapkan hal mendasar

dari teori LMX ialah seorang pemimpin tidak akan memberi perlakuan

dan membangun relasi yang sama dengan setiap anggotanya. Setiap

anggota atau bawahan pastinya memiliki kualitas relasi dan perlakuan

yang berbeda-beda dengan pemimpinnya. Maka kualitas tersebut akan

berkisar dari kualitas LMX yang rendah sampai dengan kualitas LMX

yang tinggi (Rockstuhl et al. 2012).

Kualitas LMX yang rendah merupakan relasi antara atasan

dengan karyawan yang hanya didasarkan pada tuntutan formal kontrak

kerja semata. Dengan kata lain, hubungan karyawan dengan atasannya

hanya sebatas tanggung jawab yang ada dalam job desk dan karyawan

dibayar sesuai dengan ketentuan yang ada (Bakker, Breevehart,

Demerouti & Heuvel, 2013). Sebaliknya, kualitas LMX yang tinggi

bukanlah relasi atasan dan bawahan yang dibangun hanya

berlandaskan kontrak kerja semata, melainkan menyangkut aspek-

aspek afektif seperti kepercayaan, saling menghormati dan rasa

tanggung jawab bersama dalam perusahaan.

Masyln dan Uhl-Bien (2001) menyebutkan bahwa jika kualitas

LMX dalam sebuah tim kerja relatif tinggi maka, beberapa manfaat

positif akan didapatkan oleh pemimpin maupun karyawannya. Hal

positif tersebut berupa kepuasan kerja yang tinggi, efektifitas kerja

yang meningkat, komunikasi yang lebih intim dan terbuka, juga

meningkatkan perilaku extra role behaviour. Sedangkan kualitas LMX


27

yang relatif rendah, diketahui akan memberikan dampak yang negatif

bagi bawahan, dalam hal pekerjaan dan karir di perusahaan. Pada

kualitas LMX yang rendah, bawahan akan memiliki keterbatasan untuk

berkomunikasi dengan atasan. Sehingga, informasi yang didapatkan

otomatis juga akan terbatas. Hal ini akan dapat menyebabkan kepuasan

kerja yang rendah, efektifitas pekerjaan yang rendah, rendahnya

komitmen terhadap organisasi dan turnover yang tinggi (Maslyn &

Uhl-Bien, 2001).

Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan, dapat

disimpulkan bahwa leader-member exchange (LMX) merupakan

kualitas interaksi dan hubungan yang terjalin antara pemimpin dengan

bawahannya dimana pemimpin memiliki kualitas LMX yang berbeda

dengan setiap bawahannya. Kualitas tersebut akan berkisar dari

kualitas LMX yang tinggi sampai dengan kualitas LMX yang rendah.

2. Dimensi Leader-Member Exchange (LMX)

Kualitas LMX dapat dilihat berdasarkan pada tiga bentuk

dimensi yaitu: perilaku terkait tugas-tugas yang ada (kontribusi),

loyalitas terhadap satu dengan yang lainnya (loyalitas), dan perasaan

saling “menyukai” antara atasan dengan bawahan (afeksi) (Dienesch &

Liden, 1986; Graen & Uhl-Bien, 1995). LMX dapat diidentifikasi jika

terdapat satu, dua atau ketiga dari bentuk pertukaran tersebut. Dalam

perkebangannya, LMX diketahui memiliki multidimensional konsep.


28

Namun seiring dengan perkembangannya, beberapa literatur

dan penelitian yang ada telah menambahkan satu bentuk dimensi lagi

ke dalam konsep LMX, sehingga terdapat empat dimensi yang dapat

dijadikan tolak ukur LMX. Keempat dimensi tersebut meliputi

Kontribusi (contribution) atau persepsi tentang segala kegiatan yang

berorientasi pada pekerjaan atau job desk dalam perusahaan (work-

oriented activities) dan tugas di tingkat tertentu yang dilakukan oleh

setiap anggota kelompok untuk mencapai tujuan organisasi baik secara

eksplisit maupun implisit, Loyalitas (loyalty) yaitu sejauh mana

pemimpin dan anggotanya saling menunjukkan dukungan terhadap

sikap maupun karakter pribadi satu dengan yang lain, Afeksi (affect)

timbal balik dan perasaan saling memiliki yang disebabkan karena

daya tarik interpersonal bukan karena nilai-nilai profesionalisme kerja

semata, dan penghormatan professional (professional respect) persepsi

mengenai sejauh mana setiap anggota dari sebuah tim kerja telah

membangun reputasi pribadi baik di dalam maupun di luar organisasi

(Liden & Masylin, 1998; Masylin & Uhl-Bien, 2001).

3. Dampak dari Leader-Member Exchange

Demerouti, Breevaart dan Heuvel (2015) mengungkapkan

bahwa kualitas LMX yang tinggi akan berkorelasi dengan outcomes

yang positif seperti kepuasan kerja, Organizational Citizenship

Behaviour dan komitmen terhadap pekerjaan. Selain itu, LMX yang

tinggi juga dapat menimbulkan perilaku-perilaku positif pada


29

karyawan seperti performansi tinggi, komitmen organisasi,

kepercayaan terhadap organisasi, loyalitas terhadap organisasi, dan

rendahnya tingkat turnover (dalam Ozdevecioglu, 2015)

Karyawan yang memiliki kualitas relasi yang baik dengan

atasannya akan merasa memiliki tanggung jawab untuk membalas

perlakuan tersebut. Biasanya, perasaan bertanggung jawab tersebut

akan diungkapkan dengan perilaku-perilaku dan kinerja extra-role

(Zhao, 2014). Sebaliknya, karyawan dengan kualitas LMX yang

rendah, akan memiliki negative reciprocity beliefs dimana karyawan

tersebut percaya bahwa LMX dapat merusak keadilan dalam

lingkungan kerja. Hal ini dikarenakan secara teori, pemimpin akan

membangun relasi dengan setiap bawahan dan kualitas relasi tersebut

dapat berbeda-beda satu dengan lainnya mulai dari relasi yang buruk

dan lemah sampai dengan relasi yang kuat dan menimbulkan

kepercayaan (Dhivya & Sripirabaa, 2015).

Di sisi lain, Handoyo dan Sandjadja (2012) mengungkapkan

bahwa LMX yang tinggi juga berpotensi menimbulkan dampak negatif

bagi organisasi. Dukungan dan relasi yang baik dengan atasan

berpotensi membuat seorang karyawan merasa malas dan merasa

bahwa mengerjakan job desk saja sudah cukup sehingga, terjadi sebuah

fenomena yang dinamakan dengan social loafing. Social loafing

merupakan keadaan dimana seorang karyawan akan merasa posisi atau

kedudukannya aman dalam perusahaan sehingga tidak menunjukkan


30

keterlibatannya dan hanya terbatas pada melakukan perilaku in-role

nya saja. (Handoyo & Sandjadja, 2012).

Meskipun demikian, karyawan dengan LMX yang berkualitas

akan menjadi lebih terlibat (engage) dalam organisasi dan pekerjaan

mereka. Hal ini dikarenakan tingginya kualitas LMX dapat

menimbulkan motivasi intrinsik individu untuk melakukan tugas dan

pekerjaan sebaik mungkin dan berusaha untuk memajukan organisasi

(Bakker et al. 2013)

C. Employee Engagement

1. Definisi Employee Engagement

Konsep mengenai employee engagement terbilang baru, tetapi

sudah populer dalam bidang pengembangan dan sumber daya manusia

(Rana, Alexandre & Oleksandr, 2014). Konsep ini mulai muncul dan

diperbincangkan dalam penelitian dan literatur bisnis dan organisasi

sejak dua dekade yang lalu. Adalah Khan (1990) yang pertama kali

mencetuskan engagement dalam penelitian akademik yang

dilakukannya (Guest, 2014).

Kemunculan engagement merupakan tindak lanjut dari

penelitian mengenai burnout dan sebagai upaya dalam melihat well-

being pada karyawan. Hal ini dikarenakan penelitian yang dilakukan

terhadap burnout pada karyawan menjelaskan engagement sebagai

perilaku yang berkebalikan atau positive antithesis dengan perilaku


31

burnout (Saks, 2006). Tidak seperti halnya burnout, engagement

melihat bagaimana karyawan terlibat dalam pekerjaan maupun

organisasi mereka dan merasa mampu mengerjakan tugas-tugas

mereka dengan baik (Rana et al. 2014).

Khan (1990) menggambarkan istilah yang dapat menjelaskan

engagement, yaitu personal engagement dan personal disengagement.

Personal engagement didefinisikan sebagai pemanfaatan diri setiap

anggota dalam organisasi, terhadap peran mereka berupa keterlibatan

secara penuh terhadap organisasi, mengekspresikan dan

mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama mereka

bekerja dalam organisasi atau perusahaan tersebut. Sedangkan

personal disengagement adalah tidak adanya penghubung dari anggota

organisasi terhadap organisasi mereka sendiri. Hal ini terlihat dari

tidak adanya keterlibatan anggota dalam organisasi, penarikan diri

secara fisik, kognitif dan emosional selama bekerjaa dalam organisasi

atau perusahaan tersebut.

Oleh karena itu, berdasarkan penjelasan Khan (1990) tersebut

employee engagement merupakan aspek psikologis dari seorang

individu mengenai kehadiran dan keterlibatan mereka ketika

melakukan pekerjaan dalam sebuah organisasi atau perusahaan.

Rothbard (2001) mendefinisikan employee engagement sebagai

kehadiran psikologis yang melibatkan dua komponen penting, yaitu

attention dan absorption. Attention merupakan keterlibatan kognitif


32

dan jumlah waktu yang dihabiskan anggota karyawan berfikir

mengenai pekerjaan dan peran mereka. Sedangkan absorption

merupakan perasaan tertarik dan terpikat terhadap peran dan

pekerjaannya, dan mengarah kepada intensitas anggota karyawan

untuk fokus terhadap pekerjaan tersebut.

Dalam beberapa literatur penelitian, terdapat beberapa istilah

lain dalam organisasi yang serupa namun berbeda dengan engagement.

Misalnya komitmen organisasi. Komitmen organisasi merupakan sikap

dan keterikatan seseorang terhadap organisasi mereka. Hal ini berbeda

dengan engagement dikarenakan engagement bukanlah sebuah sikap

namun merupakan sebuah aspek psikologis yang tergambarkan berupa

tingkat sejauh mana individu menaruh perhatian penuh terhadap

performansi dan menghayati peran mereka dalam organisasi (Saks,

2006).

Konstruk lain yang juga serupa dengan engagement yaitu

keterlibatan kerja. Keterlibatan kerja merupakan hasil dari cognitive

judgement mengenai kebutuhan individu untuk memenuhi

kepuasannya terhadap kemampuan dalam bekerja dan hal ini berkaitan

erat dengan citra diri seseorang. Engagement memainkan peran

sebagai salah satu faktor yang memengaruhi keterlibatan kerja dimana

seorang karyawan yang engage juga akan menununjukkan keterlibatan

kerja dalam organisasi (Saks, 2006; May, Richard & Linn, 2004).


33

Berdasarkan beberapa hal yang telah dikemukakan tersebut,

peneliti menyimpulkan bahwa employee engagement merupakan aspek

psikologis (kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang

karyawan terlibat secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi

dan menjalankan perannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan.

Dengan kata lain employee engagement merupakan tingkat sejauh

mana perasaan individu berada dan terlibat dalam organisasi mereka.

2. Jenis-jenis Employee Engagemenet

Dalam perkembangannya setelah penelitian yang dilakukan

oleh Khan (1990) mengenai engagement, beberapa penelitian telah

membahas engagement secara lebih dalam (Guest, 2014; Saks, 2006;

Schaufeli et al. 2002). Sehingga employee engagement dapat dibagi

menjadi dua bentuk yaitu work engagement dan organizational

engagement (Guest, 2014; Saks, 2006)

a. Work engagement

Merupakan perasaan positif secara penuh terhap sebuah

pekerjaan. Keinginan dan kesediaan seorang karyawan untuk

melakukan usaha yang lebih terhadap suatu pekerjaan tertentu

sehingga karyawan tersebut dapat lupa waktu karena terlalu asik

dengan pekerjaannya. (Schaufeli et al. 2002; Guest, 2014; Saks,

2006).


34

b. Organizational engagement

Hal ini dapat dibedakan dari work engagement dikarenakan

karyawan dengan organizational engagement akan lebih memiliki

orientasi terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan

dari organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Khan (1990) tidak

menjelaskan secara detail mengenai model engagement ini.

Meskipun demikian, Saks (2006) membangun konsep

organizational engagement tetap berlandaskan pada teori Khan.

Organizational engagement menjelaskan dan mengukur sejauh

mana seorang karyawan secara psikologis terlibat dan hadir dalam

organisasinya.

3. Aspek-aspek Employee Engagement

Engagement merupakan sebuah konsep dengan multi dimensi

yang bergerak bersama membentuk sebuah keterlibatan dalam

organisasi (Khan, 1990). Engagement juga merupakan perasaan

positif, fulfilling dan konsep yang berhubungan dengan pemikiran serta

keterlibatan dalam organisasi atau pekerjaan yang ditandai oleh tiga

aspek: vigor, dedication dan absorption.

Aspek semangat (vigor) dapat dilihat dari tingginya tingkat

energi dan ketahanan mental seorang karyawan saat bekerja. Aspek ini

dapat terlihat dari karyawan yang memiliki kemauan untuk

berinvestasi dan tekun. Bahkan hal ini juga ditunjukkan sekalipun

karyawan tersebut menghadapi kesulitan. Aspek dedikasi (dedication)


35

dapat dilihat dari perasaan antusias, merasa terinspirasi, bangga, dan

senang menghadapi tantangan, dan aspek penyerapan (absorption)

dapat dilihat ketika karyawan sepenuhnya menikmati pekerjaannya,

merasa waktu berlalu dengan cepat dan sulit merasa terpisahkan dari

pekerjaannya (Schaufeli, Salanova, Roma & Bakker, 2002; Khan,

1990).

4. Faktor yang Memengaruhi Employee Engagement

Employee engagement telah diketahui banyak menghasilkan

dampak yang positif bagi perusahaan. Menurut Saks (2006) terdapat

beberapa faktor yang dapat memengaruhi employee engagement yang

telah diidentifikasi dari penelitian yang dilakukan Khan (1990) dan

Maslach et al. (2001), diantaranya ialah Job characteristic. Sebuah

pekerjaan yang memiliki karakteristik yang jelas, akan lebih

memungkinkan seorang karyawan untuk fokus dan membawa diri

mereka sendiri kedalam pekerjaan ataupun organisasi, sehingga

mereka akan lebih engage (Khan, 1990; Saks, 2006; Rana et al. 2014).

Faktor lain yang dapat memengaruhi engagement ialah

Perceived organizational and supervisor support (Saks, 2006; Rana et

al. 2014). Pemimpin atau supervisor yang dekat dengan karyawannya,

tentu akan memerlakukan mereka secara adil, baik dan bijaksana.

Khan (1990) mengatakan bahwa kualitas hubungan interpersonal yang

terjalin antar pemimpin dengan karyawan akan menimbulkan

psychological safety pada karyawan dimana akan menurunkan tingkat


36

turnover dan meningkatkan engagement. Salah satu bentuk dari

perceived organizational and supervisor support ialah LMX. Beberapa

penelitian telah membuktikan bahwa LMX dapat meningkatkan

perilaku engagement pada karyawan di tempat kerja (Dhivya &

Sripirabaa, 2015; Bakker et al. 2013; Elia, 2015).

Setiap individu memiliki tingkat engagement yang berbeda

beda satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat disebabkan karena

mereka memiliki persepsi yang berbeda pula mengenai manfaat yang

akan mereka terima dari pekerjaan atau organisasi tersebut. Manfaat

tersebut dapat berupa external reward (bonus) dan penghargaan atau

pengakuan yang mereka terima dari atasan, rekan kerja atau orgnisasi

tempat mereka bekerja (Khan, 1990). Oleh karena itu, rewards and

recognition juga dapat menjadi salah satu faktor yang dapat

meningkatkan engagement pada karyawan (Saks, 2006).

5. Dampak dari Employee Engagement

Beberapa penelitian sepakat bahwa employee engagement

menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan atau organisasi

(Saks, 2006; Elia, 2015 & Guest, 2014). Jika seorang karyawan engage

dalam lingkungan kerjanya dan cenderung memiliki hubungan yang

baik dengan atasan maupun organisasinya maka, mereka juga akan

cenderung melakukan perilaku dan nilai yang lebih positif terhadap

organisasi (Saks, 2006). Selain itu, beberapa hal yang merupakan

dampak dari employee engagement adalah :


37

a. Performansi kerja

May et al (2004) berpendapat bahwa kondisi dari

psychological mindfulness yang merupakan kunci utama dari

penyebab employee engagement tidak hanya menyebabkan

attitudinal outcomes karyawan yang positif (kepuasan kerja,

motivasi, dll) saja melainkan juga dapat menghasilkan behavioural

outcomes seperti performansi kerja. Individu yang engage adalah

mereka yang puas, berkomitmen dan produktif dalam bekerja. Jika

seorang karyawan engage dengan sebuah organisasi maka,

karyawan tersebut juga akan mencurahkan seluruh energi dan

performanya untuk organisasi tersebut (Saks, 2006; Fleck &

Inceoglu dalam Rana et al. 2014).

b. Mengurangi intensitas turnover

Turnover merupakan pertimbangan subjektif dari seorang

individu mengenai kemungkinan mereka untuk berhenti bekerja

atau keluar dari sebuah organisasi. Intensitas turnover merupakan

jumlah dari karyawan yang pergi meninggalkan pekerjaan ataupun

tidak lagi bekerja pada organisasinya (Carmeli & Weisberg, 2006

dalam Rana et al. 2014; Yuan, Yue, Jian, & Lutao, 2014).

Employee engagement yang tinggi akan berkorelasi negatif dengan

intensitas turnover pada sebuah organisasi (Shucks, Rocco &

Albornoz, 2010; Shankar & Bhatnagar, 2010).


38

c. Organizational Citizenship Behaviour (OCB)

OCB merupakan perilaku kooperatif karyawan yang

menguntungkan dan membawa dampak positif bagi organisasi atau

biasa disebut dengan perilaku extra role dan tidak terdaftar dalam

reward formal (Van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995;

Organ, 1997; Van Dyne et al. 2000). Perilaku OCB biasanya

cenderung dilakukan oleh karyawan yang engage dengan pekerjaan

ataupun organisasinya. Hal ini dikarenakan karyawan yang engage

akan menunjukkan keterlibatan mereka dengan melakukan perilaku

yang menguntungkan (Soane, Catherine, Kerstin, Amanda, Chris,

& Mark, 2012). Voice behaviour juga dapat dikonseptualkan

sebagai perilaku OCB karena sama-sama merupakan perilaku extra

role di tempat kerja (Van Dyne & LePine, 1998; Van Dyne et al.

2008).

D. Dinamika Hubungan Leader-Member Exchange (LMX), Employee

Engagemet dan Voice Behaviour

Morisson (2014) menjelaskan salah satu faktor yang menjadi

penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan. adalah

perilaku pemimpin dan supervisor. Leader-Member exchange merupakan

bentuk dari interaksi antara perilaku pemimpin dan supervisor (Morisson,

2014). Pemimpin dianggap penting dalam pengaruhnya terhadap voice

behaviour dikarenakan beberapa alasan. Pertama, biasanya pemimpin


39

merupakan target dari voice behaviour. Pemimpin memiliki wewenang

untuk mengambil tindakan dalam menanggapi voice dari karyawan yang

diterimanya. Kedua, pemimpin dapat mengatur reward dan punishment

yang akan diberikan terhadap bawahannya, pemimpin memiliki kekuasaan

untuk membayar gaji, memberikan promosi jabatan dan memberikan

pekerjaan sehingga, seringkali karyawan merasa segan dan takut ketika

ingin speak up dalam organisasinya (Zhao, 2014; Detert & Burris, 2007).

Kualitas hubungan dan komunikasi antara atasan dan bawahan

dapat meningkatkan voice behaviour dikarenakan karyawan dengan

kualitas LMX yang tinggi akan memiliki akses untuk berkomunikasi

dengan atasan mereka dan memiliki kesempatan lebih banyak untuk

speak-up. Selain itu, kualitas LMX yang tinggi akan membuat bawahan

memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap atasan mereka dan

menimbulkan keuntungan berupa work support dan supervisor

responsiveness (Botero & Van Dyne, 2009). Kualitas LMX yang tinggi

juga membuat karyawan merasa memiliki tanggung jawab untuk

membalas perlakuan baik dari atasan dengan melakukan perilaku extra

role (Burris et al. 2008). Voice merupakan salah satu perilaku yang

digolongkan dalam extra role behaviour (Van Dyne & LePine, 1998).

Sampai saat ini, beberapa penelitian mencoba melihat bagaimana

hubungan antara Ledaer-Member Exchange dengan voice behaviour di

tempat kerja (Botero & Van Dyne, 2009; Zhao, 2014; Duanxu Wang,

Chenjing Gan, Chaoyan Wu, 2016) akan tetapi mekanisme hubungan


40

tersebut belum jelas apakah secara langsung berhubungan ataukah dapat

dimediatori atau dimediasi oleh variabel lainnya (Wang et al. 2016).

Karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi dapat memicu

motivasi intrinsik individu untuk melakukan tugas dan pekerjaan mereka

sebaik mungkin dan berusaha untuk memajukan organisasi (Bakker et al.

2013). Employee engagement merupakan salah satu bentuk dari motivasi

intrinsik individu tersebut (Guest, 2014). Dengan demikian, karyawan

dengan kualitas LMX yang tinggi akan lebih terlibat (engage) dalam

organisasi atau perusahaan mereka. Selain itu, engagement akan muncul

secara alami ketika seorang pemimpin mampu menginspirasi bawahannya

(Anitha, 2013). Pemimpin juga dinilai butuh untuk mengkomunikasikan

bahwa peran dan usaha dari karyawan akan sangat berpengaruh bagi

kesuksesan organanisasi. Jika pekerjaan dari karyawan dihargai dan

dianggap penting oleh atasan mereka, maka akan membuat karyawan

semakin engage.

Hal ini juga dibuktikan dari beberapa penelitian yang menemukan

bahwa LMX memiliki hubungan yang positif dengan employee

engagement. Misalnya, Dhivya dan Sripirabaa (2015) yang melakukan

penelitian terhadap karyawan di perusahaan dengan posisi atau jabatan

yang berbeda-beda dan hasil yang ditemukan pada penelitian Bakker et al

(2013) dan Elia (2015). Penelitian-penelitian tersebut menunjukkan bahwa

semakin tinggi kualitas LMX, maka karyawan akan semakin engage

terhadap pekerjaan dan organisasinya.


41

Khan (1990) menjelaskan employee engagement sebagai perilaku

atau ekspresi dari seseorang berupa ketertarikan diri dalam perilaku dan

tugas yang berhubungan dengan pekerjaan dan orang lain, keaktifan,

kehadiran secara penuh dalam kegiatan organisasi (fisik, kognitif & emosi)

dan menunjukkan peran yang penuh dalam organisasi. Karyawan yang

engage juga berarti secara kualitas akan unggul dikarenakan mereka

menunjukkan minat tinggi dalam pekerjaan dan siap untuk “bekerja

ekstra” bagi organisasi mereka (Ress et al. 2013). “Bekerja ekstra” yang

dimaksud adalah karyawan melakukan perilaku yang terbilang penting dan

lebih dari biasanya (pekerjaan normal) dan tidak terdapat dalam deskripsi

pekerjaan yang harus dilakukan, akan tetapi perilaku tersebut juga

membawa keuntungan bagi organisasi (LePine & Van Dyne, 1998).

Karyawan yang engage adalah mereka yang memiliki perasaan

positif terhadap perusahaan atau organisasinya. Mereka juga akan

senantiasa berupaya agar tujuan organisasi dapat sepenuhnya terlaksana.

Karakteristik individu yang engage biasanya berupa terlibat, energik dan

percaya diri (Schaufeli et al. 2002). Di sisi lain, karyawan yang cenderung

melakukan voice behaviour adalah mereka yang mengutarakan ide,

informasi maupun saran yang penting bagi organisasi. Hal ini

menunjukkan bahwa mereka engage terhadap organisasi. Perilaku

menyarankan sesuatu untuk perubahan organisasi adalah salah satu bentuk

dari organizational citizenship behaviour (OCB) (Van Dyne, Ang &

Botero, 2003). OCB adalah bentuk dari perilaku extra role (Van Dyne et


42

al. 1995) yang akan lebih sering muncul pada karyawan yang engage

terhadap organisasinya (Soane et al.2012).

Dari uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa seorang karyawan

yang engage tentunya akan senang melakukan kinerja extra role. Voice

behaviour sebagai bentuk kinerja extra role akan muncul dari karyawan

yang engage dikarenakan mereka akan termotivasi dan ingin menunjukkan

keterlibatan dan pengaruhnya dalam organisasi dengan menyuarakan ide,

informasi ataupun gagasan yang dimiliki. Oleh karena itu, hubungan

antara LMX dan voice akan lebih kuat jika dimediasi oleh employee

engagement.

E. Kerangka Penelitian

Kerangka penelitian hubungan antara kualitas Leader-Member

Exchange dengan voice behaviour pada karyawan dimediasi oleh

Employee Engagement adalah sebagai berikut.


43

Gambar 2.1.

Model Penelitian

F. Hipotesis Penelitian

Hipotesis yang akan diuji dalam penelitian ini adalah :

a. Hipotesis Mayor:

1. Hubungan antara Leader Member Exchange dan voice behaviour

dimediasi oleh employee engagement.

b. Hipotesis Minor:

1. Leader Member Exchange memiliki hubungan yang positif

signifikan dengan voice behaviour

2. Leader Member Exchange memiliki hubungan yang positif

signifikan dengan employee engagement

3. Employee engagement memiliki hubungan yang positif signifikan

dengan voice behaviour

Leader-Member

Exchange

Employee

Engagement

Voice Behaviour H1

H2 H3

H4


44

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Jenis Penelitian

Berdasarkan fungsinya, penelitian dapat dibedakan menjadi tiga

jenis, yaitu penelitian dasar, penelitian terapan dan penelitian evaluatif.

Berdasarkan fungsinya, penelitian ini termasuk dalam jenis penelitian

dasar, karena diperuntukkan bagi pengembangan ilmu pengetahuan

dengan menguji hipotesis dan prinsip dasar sebuah teori atau menemukan

teori yang ada. Penelitian dasar lebih diarahkan untuk mengetahui,

menjelaskan dan memprediksikan fenomena-fenomena sosial (Dharma,

2008).

Berdasarkan jenis data dan analisisnya, penelitian dapat dibagi

menjadi penelitian kualitatif dan kuantitatif. Jenis penelitian yang

digunakan dalam penelitian ini adalah jenis penelitian kuantitatif.

Penelitian kuantitatif merupakan jenis penelitian yang digunakan untuk

meneliti populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan

instrument penelitian dan analisis data yang bersifat kuantitatif atau

statistik dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan dan

dibentuk berdasarkan tujuan penelitian (Supratiknya, 2015).

Penelitian dapat digolongkan juga berdasarkan bentuk dan metode

penelitiannya. Macam-macam penelitian tersebut ialah penelitian

deskriptif, studi kasus, penelitian survey, studi korelasional, penelitian


45

eksperimen, penelitian tindakan dan penelitian dan pengembangan.

Penelitian ini tergolong kedalam penelitian survey dikarenakan data atau

informasi yang dikumpulkan merupakan data variabel dari sekelompok

obyek (populasi). Penelitian survey merupakan penelitian yang baik

digunakan untuk memecahkan masalah praktis maupun bahan untuk

merumuskan kebijakan. Melalui metode penelitian survey dapat diungkap

masalah-masalah aktual dan mendeskripsikannya (Dharma, 2008).

B. Variabel Penelitian

a. Hipotesis Mayor

Variabel tergantung : Voice behaviour

Variabel bebas : LMX

Variabel mediator : Employee engagement

b. Hipotesis Minor

Variabel tergantung : 1. LMX

2. Employee Engagement

Variabel bebas : 1. Employee engagement

2. Voice Behaviour

C. Devinisi Operasional

1. Voice behavior

Voice behaviour didefinisikan sebagai komunikasi informal

seorang perawat berupa ide, gagasan, informasi, kritik atau saran


46

mengenai permasalahan yang ada dalam lingkungan kerja dan isu-isu

yang berhubungan dengan organisasi. Perilaku ini ditujukan kepada

orang lain yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan

tertentu terkait informasi tersebut. Seorang perawat dapat dikatakan

voice jika perawat tersebut semakin banyak dan berani untuk

memberikan ide, gagasan, informasi atau saran dan menyuarakan isu-

isu penting yang ada dalam organisasi. Voice behaviour diukur dengan

menggunakan skala prosocial voice yang diadaptasi dari Van Dyne et

al (2003). Semakin tinggi skor pada skala voice behaviour maka

semakin tinggi pula tingkat voice pada karyawan tersebut.

2. Leader-member exchange

LMX didefinisikan sebagai kualitas interaksi dan hubungan

antara kepala ruangan dengan para perawat di setiap unit tertentu.

LMX diukur menggunakan skala LMX yang telah diadaptasi dari

Liden & Maslyn (1998). LMX memiliki empat aspek yaitu kontribusi,

afek, loyalitas dan penghormatan professional. Semakin tinggi skor

pada skala LMX yang direspon oleh subjek pada setiap aitem,

menandakan bahwa semakin tinggi pula kualitas LMX yang terjalin

antara atasan dengan subjek tersebut.

3. Employee engagement

Employee engagement dapat didefinisikan sebagai aspek

psikologis (kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang

perawat terlibat secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi


47

dan menjalankan perannya dalam organisasi atau perusahaan. Dengan

kata lain employee engagement merupakan tingkat sejauh mana

perasaan individu berada dan terlibat dalam organisasi mereka.

Keterlibatan tersebut dapat dilihat dari tiga aspek yaitu semangat

(vigor), dedikasi (dedication) dan penyerapan (absorption).

Engagement diukur dengan menggunakan skala yang telah diadaptasi

dari Saks (2006). Semakin tinggi skor yang di dapat oleh subjek dari

setiap aitem pada skala engagement menunjukkan bahwa semakin

tinggi pula engagement nya.

D. Subjek Penelitian

Subjek penelitian adalah perawat yang bekerja di sebuah rumah

sakit swasta di Pekanbaru. Adapun kriteria subjek dalam penelitian ini

ialah karyawan yang bekerja selama lebih dari satu tahun pada bagian

tertentu dalam rumah sakit. Karyawan yang telah bekerja lebih dari satu

tahun diasumsikan telah mengenal dan memiliki pengetahuan yang cukup

tentang organisasi dan lingkungan tempatnya bekerja. Selain itu, subjek

juga tidak memiliki jabatan tertentu pada perusahaan. Hal ini dikarenakan

posisi atau jabatan tertentu dapat memengaruhi seseorang untuk berani

menyuarakan ide, pendapat, informasi atau gagasan yang dimilikinya.

Berdasarkan penelitian sebelumnya, (Zhao, 2014; Detert & Burris, 2007)

faktor demografis dari subjek akan berpengaruh pada voice behaviour

dimana jika subjek telah lebih mengenal tempat kerja dan profesi mereka,


48

diasumsikan akan semakin memiliki ide, informasi, saran, kritikan dan

gagasan yang penting bagi organisasi.

Hal lain yang juga dijadikan sebagai kriteria subjek penelitian ialah

lama bekerja sama dengan head office (kepala ruangan) hingga saat

penelitian ini dilaksanakan selama minimal satu tahun. Menurut Liden,

Wayne dan Stilwel (1993), hubungan antara atasan dan bawahan akan

mulai terbentuk sejak dua minggu pertama mereka bekerja sama. Oleh

karena itu, subjek yang telah bekerja lebih dari satu tahun dengan kepala

ruangan mereka diasumsikan telah memiliki bentuk dan kualitas LMX

tertentu. Selain itu, karyawan juga telah lebih mengenal gaya bekerja dan

pribadi kepala ruangannya secara lebih dalam sehingga akan lebih

memperlihatkan kualitas LMX yang lebih akurat.

Teknik sampling yang digunakan untuk mengambil sampel

penelitian adalah purposive sampling yang masuk dalam teknik non-

probability sampling. Teknik ini merupakan penentuan sampel berdasakan

subjek yang memenuhi kriteria tertentu dalam penelitian dan bersedia

untuk berpartisipasi mengisi kuisioner penelitian (Supratiknya, 2014).

E. Instrumen Penelitian

1. Metode pengumpulan data

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan

cara menyebarkan skala kuisioner kepada karyawan yang bekerja

di sebuah rumah sakit di Pekanbaru, Riau. Jenis skala yang


49

digunakan ialah skala likert, yaitu subjek diminta untuk memilih

salah satu dari enam jenis respon yang tersedia. Jenis skala likert

digunakan pada setiap aitem yang mengukur ketiga variabel dalam

penelitian ini.

Variasi pilihan respon yang disediakan peneliti adalah

Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi nilai 1, Tidak Sesuai (TS) diberi

nilai 2, Agak Tidak Sesuai (ATS) diberi nilai 3, Agak Sesuai (AS)

diberi nilai 4, Sesuai (S) diberi nilai 5 dan Sangat Sesuai (SS)

diberi nilai 6 untuk skala LMX, engagement dan voice. Istilah

sesuai digunakan sebagai pilihan respon dikarenakan dapat

mengukur keadaan subjek sendiri, sehingga dalam merespon aitem

subjek terlebih dahulu menimbang sejauh mana isi pernyataan

tersebut sesuai dengan keadaan dirinya (Azwar, 2012). Sedangkan

penggunaan jumlah pilihan respon yang genap digunakan agar

menghindari subjek memberikan respon netral (Supratiknya,

2014).

Selain ketiga skala penelitian yang mengukur LMX,

engagement dan voice, peneliti juga ingin mengetahui apakah

subjek penelitian benar-benar memiliki hal penting berhubungan

dengan organisasi yang harus disampaikan atau tidak agar

pegukuran voice behaviour lebih akurat. Oleh karena itu, peneliti

juga menyediakan skala yang berisi lima buah pertanyaan

mengenai apakah subjek memiliki informasi, gagasan, ide, kritikan


50

atau saran yang berhubungan dengan organisasi. Pilhan respon

jawaban yang disediakan peneliti untuk skala ini ialah “Ya” yang

diberi nilai 1 dan “Tidak”, yang diberi nilai 0.

2. Alat pengumpulan data

a. Skala voice behaviour

Skala voice behaviour diadaptasi dari alat ukur yang

telah dikembangkan oleh Van Dyne et al (2003) yang terdiri

dari lima buah aitem prosocial voice. Pertimbangan peneliti

memakai skala ini karena skala Van Dyne et al (2003) tidak

perlu diisi oleh teman kerja dan atasan seperti skala yang

dikembangkan oleh LePine dan Van Dyne (1998) atau hanya

berbentuk self report saja. Tentunya hal ini akan

mempermudah peneliti dalam mengolah data penelitian.

Pada penelitian ini, skala voice behaviour yang dipakai

adalah aitem dari dimensi prosocial voice. Hal ini dikarenakan

bentuk dimensi prosocial voice merupakan bentuk voice yang

banyak dibahas dan bentuk voice yang sama dengan penelitian

lainnya mengenai voice behaviour. Contoh bentuk

pernyataannya adalah “Saya selalu merekomendasikan saran-

saran mengenai hal-hal yang memiliki dampak positif bagi

organisasi.”


51

Tabel 3.1

Sebaran aitem skala Voice

Dimensi Nomor aitem Jumlah

Prosocial voice 1,2,3,4,5 5

b. Skala LMX

Skala LMX diadaptasi dari alat ukur yang telah

dikembangkan oleh Liden dan Maslyn (1998). Skala ini berisi

sebelas aitem yang dibuat berdasarkan empat aspek LMX yaitu

loyalitas, afeksi, kontribusi dan penghormatan professional.

Pertimbangan peneliti menggunakan skala Liden dan Masylyn

(1998) dikarenakan skala ini telah banyak digunakan pada

beberapa penelitian mengenai LMX sebelumnya (Liden &

Masyln, 1998; Wang et al. 2016; Dhivya & Sripirabaa, 2015).

Selain itu, alat ukur ini dibuat berdasarkan empat aspek LMX

yang telah disebutkan diatas. Berbeda dengan alat ukur yang

dikembangkan oleh Graen & Uhl-bien (1995) yang tidak

mengikutsertakan aspek penghormatan professional dalam

membuat alat ukurnya. Peneliti mengganti beberapa istilah

yang biasa digunakan dan dikenal oleh subjek pada perusahaan

tempat peneliti mengambil data misalnya “supervisor” diganti

menjadi “kepala ruangan”. Salah satu contoh aitem dari skala

LMX yang dipakai adalah “Saya sangat menyukai kepala

ruangan saya sebagai sosok pribadi yang baik”.


52

Tabel 3.2

Sebaran aitem skala LMX

Aspek Nomor aitem Jumlah

Afek (Affect) 1,5,9 3

Loyalitas (Loyality) 2,6,10 3

Kontribusi (Contribution) 3,7 2

Penghormatan professional

(Professional respect)

4,8,11 3

Jumlah 11

c. Skala engagement

Variabel employee engagement diukur menggunakan

skala yang dikembangkan oleh Saks (2006). Skala ini berisi

enam buah aitem yang dibuat berdasarkan aspek-aspek dari

employee engagement yaitu semangat, dedikasi dan

penyerapan. Alasan peneliti memilih skala ini karena aitem

yang dibuat telah dibedakan dan secara khusus untuk mengukur

organizational engagement dan work engagement dari

karyawan. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya

Organizational engagement berbeda dengan work engagement.

Organizational engagement merupakan orientasi individu

terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan dari

organisasi itu sendiri (Guest, 2014) sementara work

engagement lebih kepada pekerjaan yang digelutinya

(Schaufeli, 2002). Oleh karena itu, alat ukur yang digunakan

semestinya juga berbeda (Saks, 2006). Salah satu contoh aitem


53

pada skala ini adalah “Menjadi anggota dari organisasi ini

adalah suatu kebanggaan tersendiri bagi saya.”

Tabel 3.3

Sebaran aitem skala engagement

Aspek Nomor aitem Jumlah

Dedikasi (dedication) 1,3 2

Semangat (vigor) 4,6 2

Penyerapan (absorption) 2,5 2

Jumlah 6

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas alat ukur

Untuk mengetahui sejauh mana skala yang akan digunakan

sebagai alat ukur dalam penelitian ini mampu menghasilkan data yang

akurat sesuai dengan tujuan ukurnya, diperlukan suatu proses validasi

(Azwar, 2012). Pada dasarnya terdapat banyak jenis validitas yang

dapat dipakai dalam sebuah penelitian. Diantaranya ialah content

validity, face validity, predictive validity, concurrent validity,

convergent validity dan discriminant validity. Peneliti menggunakan

metode validitas isi atau content validity dalam melakukan proses

validasi. Validitas isi merupakan evidensi tentang kesesuaian isi dan

konstruk yang diukur dalam suatu tes diuji dengan menggunakan

analisis logis atau empiris (Supratiknya, 2014). Dalam hal ini, peneliti

menggunakan analisis dari expert judgment atau panel yang

berkompeten di bidangnya. Peneliti meminta bantuan dari Dosen


54

Pembimbing Skripsi sebagai expert judgement yang melakukan

validasi skala penelitian.

Dikarenakan skala yang dipakai adalah skala adaptasi, maka

peneliti juga melakukan proses translation yang juga dibantu oleh

Dosen Pembimbing Skripsi dan beberapa orang mahasiswa Sastra

Inggris Universitas Sanata Dharma untuk menyesuaikan tata bahasa

dan budaya yang ada di Indonesia.

2. Reliabilitas Aitem Skala

Peneliti terlebih dahulu melakukan try out sebelum

mengambil data untuk mengetahui apakah aitem dari alat ukur yang

akan dipakai reliabel atau tidak. Reliabilitas aitem skala pada

penelitian ini diestimasi melalui komputasi statistik, yaitu koefisien

reliabilitas (rxx’) yang berada dalam rentang angka 0 sampai dengan

1,00. Jika koefisien reliabilitas semakin mendekati angka 1,00 berarti

pengukuran akan semakin reliabel. Aitem yang baik ialah aitem yang

memiliki nilai rix diatas 0.3 (Azwar, 2012). Try out dilaksanakan pada

hari sabtu, 21 Mei 2016 hingga hari senin, 23 Mei 2016. Subjek try

out berjumlah 40 orang dan merupakan perawat yang bekerja di

sebuah rumah sakit swasta di Pekanbaru, Riau.

Pada masing-masing aitem dari skala voice behavior memiliki

nilai rix di atas 0.3 yang berkisar antara 0.44 sampai dengan 0.81

sehingga keseluruhan aitem dinyatakan reliable dan tidak ada aitem

yang digugurkan. Pada masing-masing aitem dari skala LMX, juga


55

memiliki nilai rix di atas 0,3 dan berkisar antara 0.482 hingga 0.841,

sehingga dari 11 aitem tidak ada aitem yang digugurkan. Pada skala

engagement pada aitem nomor 2, ditemukan niali rix sebesar 0.023

yang menandakan bahwa aitem tersebut tidak baik untuk dijadikan

alat ukur dan harus digugurkan.

3. Reabilitas Alat Ukur

Salah satu ciri instrument ukur yang berkualitas baik adalah

reliabel. Sebuah alat ukur dapat dikatakan reliabel apabila mampu

menghasilkan skor yang cermat dengan eror pengukuran yang kecil.

Selain itu, reliabilitas dapat diartikan sebagai keterpercayaan atau

konsistensi hasil ukur, yang mengandung makna seberapa tinggi

kecermatan pengukuran sebuah skala (Azwar, 2012; Supratiknya,

2014). Sama halnya dengan reliabilitas aitem, reliabilitas skala pada

penelitian ini diestimasi melalui komputasi statistik, yaitu koefisien

reliabilitas (rxx’) yang berada dalam rentang angka 0 sampai dengan

1,00. Jika koefisien reliabilitas semakin mendekati angka 1,00 berarti

pengukuran akan semakin reliabel.

a. Skala voice behavior

Pada skala voice behaviour diketahui memiliki nilai

Cronbach’s Alpha sebesar α = 0.841. Hal ini menunjukkan

bahwa skala voice behaviour yang digunakan memiliki

reliabilitas yang tinggi.


56

Tabel 3.4

Reliabilitas skala voice behaviour

Reliability Statistic

Dimensi Cronbach’s Alpha N of Item

Prosocial voice 0.826 5

b. Skala LMX

Pada penelitian sebelumnya, diketahui koefisien alpha

dari skala LMX adalah α = 0.90, 0.74, 0.57 dan 0.89 untuk

aspek afek, loyalitas, kontribusi dan penghormatan

professional (Liden & Masylin, 1998). Sedangkan pada

penelitian yang dilakukan Van Dyne et al (2008) didapati

koefisien alpha sebesar α = 0.90. Setelah diadaptasi menjadi

bahasa Indonesia, peneliti juga melakukan try out untuk

menguji apakah skala LMX yang dipakai reliabel atau tidak.

Oleh karena itu, didapati nilai Cronbach’s Alpha skala LMX

sebagai berikut :

Tabel 3.5

Reliabilitas skala LMX


Cronbach’s Alpha N of Item

0.908 11

Hasil tabel diatas menunjukkan bahwa nilai Cronbach’s Alpha

skala LMX sebesar α = 0.908. Koefisien tersebut mendekati


57

angka 1.0 yang berarti alat ukur LMX yang digunakan dalam

penelitian ini memiliki reliabilitas yang tinggi.

c. Skala engagement

Sedangkan untuk skala engagement, peneliti mengadaptasi

skala yang dikembangkan oleh Saks (2006). Pada penelitian

yang dilakukan oleh Saks (2006), didapati koefisien alpha

sebesar α = 0.90 yang menandakan bahwa skala ini reliabel.

Sedangkan pada penelitian ini, skala organizational

engagement yang dikembangkan oleh Saks (2006) tersebut

diadaptasi sesuai dengan tata bahasa dan kebudayaan di

Indonesia tanpa menghilangkan isi atau konten dari setiap

aitem. Oleh karena itu didapati nilai Cronbach’s Alpha skala

engagement sebagai berikut :

Tabel 3.6

Reliabilitas skala engagement


Cronbach’s Alpha N of Item

0.870 5

Tabel diatas menunjukkan bahwa Cronbach’s Alpha pada

skala engagement sebesar α = 0.870. Hal tersebut

menunjukkan bahwa skala engagement yang dipakai dalam

penelitian ini memiliki reliabilitas yang tinggi. Pada masing-

masing aitem memiliki nilai rix yang berkisar antara 0.54

hingga 0.79 setelah aitem nomor 2 digugurkan.


58

G. Analisis Deskriptif

Data-data yang telah didapatkan oleh peneliti pada penelitian ini

akan dideskripsikan sehingga akan lebih mudah dipahami. Deskripsi

subjek penelitian akan membahas secara rinci mengenai usia, jenis

kelamin, lama kerja di rumah sakit dan lama kerja subjek dengan kepala

ruangan saat ini dengan bentuk angka. Deskripsi data penelitian akan

membahas secara rinci mengenai mean dan standar deviasi baik empiris

maupun teoritis untuk melihat apakah subjek penelitian memiliki tingkat

LMX, engagement ataupun voice yang tinggi. Metode statistik deskriptif

akan digunakan untuk memperjelas karakteristik data dalam penelitian ini.

Azwar (1999) menjelaskan bahwa analisis deskriptif merupakan

perhitungan sederhana yang dilakukan untuk memperjelas data yang telah

didapatkan dalam penelitian.

H. Metode Pengolahan Data

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Pemodelan statistik khususnya regresi tentunya akan

memiliki peluang untuk menghasilkan kesalahan yang disebut

residu. Jika hasil penelitian ingin lebih akurat, maka skor residual

tersebut harus berdistribusi normal (Santoso, 2014; Field, 2014).

Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam

sebuah model regresi, nilai residu dari regresi mempunyai


59

distribusi yang normal. Jika distribusi dari nilai residual tidak

bersdistribusi normal, maka dikatakan terdapat permasalahan

terhadap asumsi normalitas (Santoso, 2015). Pengujian normalitas

dilakukan dengan menggunakan metode statistik Kolmogorov-

Smirnov.

b. Uji Homoskedastisitas

Dalam sebuah penelitian, akan diikutserakan beberapa

subjek atau partisipan yang diasumsikan bahwa setiap sampel yang

ada, berasal dari populasi dengan varians yang sama. Varians yang

unequal (heteroskedastisitas) akan menghasilkan bias dan

inkonsistensi dalam memprediksi (Field, 2015). Sebuah model

regresi yang baik adalah yang tidak terjadi heteroskedastisitas. Uji

homoskedastisitas digunakan untuk mengetahui apakah dalam

sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians residual dari

satu pengamatan ke pengamatan yang lain (Santoso, 2015). Residu

seharusnya memiliki varians yang konstan. Jika residu semakin

meningkat atau menurun dengan pola tertentu, maka hal tersebut

dinamakan dengan heteroskedastisitas. Uji homoskedastisitas

dalam penelitian ini menggunakan uji Glesjer.

c. Uji Linieritas

Uji asumsi lain yang tidak kalah penting dalam sebuah

pemodelan regresi ialah asumsi linieritas. Linier dapat diartikan

hubungan antara satu variabel tergantung dan variabel bebast


60

bersifat positif atau negatif (Santoso, 2014; 2015). Asumsi

linearitas dapat diuji dengan menggunakan metode statistik test for

linearity.

2. Uji Hipotesis

Terdapat tiga hipotesis minor dan satu hipotesis mayor yang

akan diuji dalam penelitian ini. Pengujian ketiga hipotesis minor, akan

menggunakan metode statistik regresi linear sederhana. Regresi linear

sederhana digunakan terutama untuk tujuan peramalan dari satu

variabel tergantung dan satu variabel bebas (Santoso, 2014). Hipotesis

mayor di uji dengan metode statistik multiple regression analysis.

Variabel mediator akan diuji dan dianalisa dengan menggunakan

metode analisis path ways berdasarkan nilai regresi antar variabel

(MacKinnon & Fairchild, 2009).

Baron dan Kenny (1986) menjelaskan bahwa terdapat 4 step

dalam menguji variabel mediator. Pertama, menemukan koefisien

regresi antara variabel bebas dengan variabel tergantung untuk

mengetahui nilai dari jalur c. Kedua, menemukan koefisien regresi dari

variabel bebas dengan variabel mediator untuk mengetahui nilai dari

jalur a. Tahap ketiga ialah menemukan koefisien regresi antara

variabel mediator dengan variabel tergantung untuk mengetahui nilai

dari jalur b. Tahap yang terakhir ialah mencari nilai dari variabel

bebast dengan variabel tergantungt melalui indirect effect (jalur c’)

atau jalur tidak langsung. Jika nilai c berkurang setelah mengontrol


61

variabel mediator maka peran mediasi akan terbukti. Jalur a, b, c dan c’

adalah besar nilai koefisien regresi dari setiap persamaan regresi.

Sebuah model mediasi dikatakan full mediation apabila nilai

signifikansi p dari yang awalnya berpengaruh signifikan berubah

menjadi tidak signifikan setelah variabel mediator dimasukan. Apabila

nilai p tetap signifikan, nilai dari direct effect berkurang, maka model

tersebut dapat dikatakan partial mediation.


62

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Pelaksanaan Penelitian

Penelitian dilakukan pada hari selasa, 24 Mei 2016 dan berakhir

pada hari kamis, 26 Mei 2016 pada perawat yang bekerja di sebuah rumah

sakit swasta di kota Pekanbaru, Riau. Rumah sakit ini memiliki beberapa

unit atau instalasi. Diantaranya ialah Instalasi Gawat Darurat (IGD),

Instalasi Radiologi, Instalasi Farmasi, Instalasi Rawat Inap, Instalasi

Rawat Jalan, Instalasi Laboratorium, Instalasi Gizi, Rumah Tangga,

Instalasi Kamar bedah, Medical Record, Administrasi dan management.

Sementara tenaga keperawatan yang ada di rumah sakit ini berjumlah 251

orang dan tersebar di beberapa instalasi. Penyebaran skala penelitian

dilakukan dengan bantuan kepala bagian keperawatan rumah sakit untuk

kemudian didistribusikan kepada setiap perawat, melalui kepala ruangan

dari masing-masing bagian yang ada di rumah sakit tersebut. Jumlah skala

yang disebar oleh peneliti sebanyak 170 eksemplar. Dari ke 170 eksemplar

tersebut, sebanyak 163 berhasil diisi dan dikembalikan kepada peneliti.

Dari semua skala yang telah diterima kembali oleh peneliti, 4 di antaranya

tidak dapat dipakai dikarenakan pengisian identitas dan jawaban yang

ditulis subjek tidak lengkap. Oleh karena itu, total jumlah skala yang dapat

digunakan dan diolah sebagai data penelitian adalah 159 eksemplar.

.


63

B. Deskripsi Penelitian

1. Deskripsi subjek penelitian

Dari 159 data penelitian yang memenuhi syarat, peneliti

menghapus 19 data. Hal ini dikarenakan ke 19 data tersebut memiliki

kecenderungan outlier sehingga mengakibatkan error pada

pengukuran distribusi normalitas residu. Outlier didefinisikan sebagai

data atau elemen grup yang tidak konsisten dengan data mayoritas dan

menyimpang jauh dari data lainnya dalam satu rangkaian (Yoon,

Kwon & Bae, 2007). Outlier bisa terjadi dikarenakan, subjek

cenderung tidak kooperatif dalam penelitian dan memberikan jawaban

tidak dengan sungguh-sungguh (Santoso, 2012). Dengan demikian,

penelitian ini akan menggunakan 140 data skala yang telah benar-

benar memenuhi syarat untuk diolah.

Setelah menghapuskan data outlier, peneliti mulai

mendeskripsikan subjek berdasarkan data demografisnya yakni: usia,

jenis kelamin, lama bekerja di rumah sakit dan lama bekerja dengan

kepala ruangan saat ini. Usia, jenis kelamin dan lama bekerja di sebuah

organisasi akan berpengaruh terhadap voice behaviour dan lama

bekerja dengan kepala ruangan saat ini akan berpengaruh terhadap

kualitas LMX. Selain beberapa hal tersebut, peneliti juga melihat

apakah subjek yang ada dalam penelitian ini benar-benar melakukan

voice di tempat kerja atau tidak dan dengan cara memberikan lima

buah pertanyaan mengenai apakah subjek memiliki ide, informasi,


64

saran kritikan ataupun gagasan bagi organisasi. Van Dyne et al (2003)

mengatakan bahwa individu tidak voice bisa saja karena memang tidak

memiliki hal penting yang perlu untuk disampaikan. Oleh karena itu,

penting bagi peneliti untuk memastikan apakah seluruh subjek

penelitian memiliki hal penting tersebut.

Dari total 140 data subjek yang telah memenuhi syarat dan

akan diolah, berikut merupakan data demografis subjek yang disajikan

dalam bentuk tabel:

Tabel 4.1

Deskripsi data subjek berdasarkan jenis kelamin

Jenis Kelamin Frekuensi Presentase

Laki-laki 18 12.86 %

Perempuan 122 87.14 %

Jumlah 140 100 %

Dari tabel di atas diketahui bahwa mayoritas subjek

didominasi oleh jenis kelamin perempuan yang berjumlah 122 orang

dan memiliki presentase sebesar 87.14 % dari total subjek. Sedangkan

subjek berjenis kelamin laki-laki berjumlah 18 orang dan memiliki

presentase sebesar 12.86 % dari total subjek yang ada. Peneliti tidak

dapat mengetahui perbedaan perilaku voice antara laki-laki dengan

perempuan dikarenakan jumlah perbandingan jenis kelamin laki-laki

dan perempuan yang tidak seimbang dalam penelitian ini.


65

Tabel 4.2

Deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja di rumah sakit

Lama bekerja di

rumah sakit

Frekuensi Presentase

1 – 5 tahun 66 47.14 %

5 – 10 tahun 44 31.42 %

10 – 15 tahun 23 16.43 %

> 15 tahun 7 5.01 %

Jumlah 140 100 %

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui bahwa seluruh subjek

telah bekerja di rumah sakit ini selama lebih dari satu tahun. Peneliti

menganggap bahwa subjek yang telah bekerja lebih dari satu tahun di

rumah sakit telah mengenal tempat bekerja dan juga telah mengenali

profesinya secara lebih spesifik. Hal ini akan berpengaruh pada voice

behaviour subjek dimana jika subjek telah lebih mengenal tempat

kerja dan profesinya, diasumsikan akan semakin memiliki ide,

informasi, saran, kritikan dan gagasan yang penting bagi organisasi

(Zhao,2014).

Tabel 4.3

Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Lama Bekerja Dengan Kepala

Ruangan Saat Ini

Lama bekerja dengan

kepala ruangan

Frekuensi Presentase

1 – 5 tahun 83 59.28 %

5 – 10 tahun 36 25.71 %

10 – 15 tahun 17 12.14 %

> 15 tahun 4 2.87 %

Jumlah 140 100 %

Demikian pula deskripsi data subjek berdasarkan lama bekerja

dengan kepala ruangan saat ini. Berdasarkan tabel di atas, dapat

diketahui seluruh subjek telah bekerja dengan kepala ruangannya


66

selama lebih dari satu tahun. Subjek yang telah bekerja lebih dari satu

tahun dengan kepala ruangannya diasumsikan telah memiliki bentuk

dan kualitas LMX tertentu. Selain itu, karyawan juga telah lebih

mengenal gaya bekerja dan pribadi kepala ruangannya secara lebih

dalam sehingga akan lebih memperlihatkan kualitas LMX yang lebih

akurat.

Tabel 4.4

Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Usia

Usia Frekuensi Presentase

20 – 25 tahun 24 17.14 %

25 – 30 tahun 63 45 %

30 – 35 tahun 29 20.71 %

> 35 tahun 28 17.15 %

Jumlah 140 100 %

Jika dilihat berdasarkan usianya, jumlah subjek paling banyak

didominasi oleh usia 25 hingga 30 tahun yaitu sebanyak 63 orang

diikuti oleh subjek yang berusia 30 hingga 35 tahun sebanyak 29

orang, subjek yang berusia diatas 35 tahun sebanyak 28 orang dan

subjek yang berusia diatas 20 hingga 25 tahun sebanyak 28 orang.

Data tersebut menunjukkan subjek yang ikut berpartisipasi dalam

penelitian ini tengah dalam usia produktif. Menurut BKKBN (Badan

Kependudukan dan Keluarga Berencana), usia produktif adalah usia

yang berkisar antara 20 hingga 40 tahun . Maka, peneliti berasumsi

bahwa karyawan dengan usia produktif akan semakin bersemangat,

engage dan mau melakukan voice behaviour. Hal ini juga diungkapkan

pada penelitian sebelumnya yang mengatakan faktor usia dapat


67

memengaruhi seseorang dalam melakukan voice (Zhao, 2014; Detert &

Burris, 2007).

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa peneliti ingin

mengetahui apakah perawat yang bekerja di rumah sakit ini benar-

benar memiliki hal penting yang harus disampaikan atau tidak. Peneliti

ingin melihat hal tersebut dengan cara memberikan lima buah

pertanyaan mengenai apakah subjek memiliki ide, informasi, kritikan,

saran bagi organisasi atau tidak. Jawaban “ya” dari subjek di setiap

pertanyaan akan diberi niai 1, semakin banyak subjek memiliki hal

penting yang harus disampaikan bagi organisasi, akan semakin tinggi

pula skornya. Skor maksimal yang akan diperoleh adalah 5. Berikut

merupakan tabel yang menunjukkan subjek penelitian benar-benar

memiliki hal yang penting bagi organisasi.

Tabel 4.5

Deskripsi Data Subjek Berdasarkan Skor Ide, Informasi, Kritikan,

Saran dan Gagasan yang Dimiliki

Skor Frekuensi Presentase

1 13 9.28 %

2 3 2.14 %

3 11 7.85 %

4 65 46.42 %

5 48 34.31 %

Jumlah 140 100 %

Dari 140 subjek yang ada, diketahui bahwa seluruh subjek

memiliki hal penting berupa ide, informasi, gagasan saran dan kritikan

yang berkaitan dengan rumah sakit tempat mereka bekerja. Dari tabel

diatas juga diketahui bahwa mayoritas perawat memiliki banyak hal


68

penting yang harus disampaikan berkaitan dengan organisasi. Hal ini

terlihat dari banyaknya jumlah subjek yang memiliki skor 4 dan 5

dengan presentase masing-masing sebesar 46.42 % dan 34.31%

sehingga voice behaviour yang ditunjukkan benar-benar atas dasar

informasi-informasi yang dimiliki.

2. Deskripsi data penelitian

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, bahwa data-data

yang telah didapatkan oleh peneliti pada penelitian ini akan

dideskripsikan sehingga akan lebih mudah dipahami. Oleh karena itu,

peneliti mendeskripsikan data penelitian dengan menggambarkan

rerata, median, modus dan standar deviasi berdasarkan analisis statistik

menggunakan SPSS versi 16.0. Untuk mengetahui apakah subjek

dalam penelitian ini cenderung memiliki skor tinggi pada setiap

variabel (LMX, engagement dan voice) peneliti akan membandingkan

nilai rata-rata (mean) empiris dan rata-rata (mean) teoritis dari masing-

masing variabel tersebut. Kemudian, akan dilakukan uji t untuk

mengetahui apakah perbedaan nilai mean tersebut menunjukkan nilai

yang signifikan atau tidak. Maka disajikan tabel deskripsi data

penelitian sebagai berikut:


69

Tabel 4.6

Deskripsi Statistik Data Penelitian

Berdasarkan hasil tabel diatas, diketahui bahwa variabel LMX

memiliki nilai mean empiris (55.49) yang lebih besar dibandingkan

dengan mean teoritisnya (38.50). Pada variabel engagement, juga

menunjukkan nilai mean empiris (25.16) yang lebih besar

dibandingkan dengan mean teoritisnya (17.50). Demikian pula pada

variabel voice behaviour yang memiliki nilai mean empiris (24.49)

yang lebih besar dibandingkan dengan mean teoritisnya (17.50).

Berdasarkan hasil uji t, diketahui bahwa ketiga variabel memiliki

perbedaan mean empiris dan mean teroitis yang signifikan yakni

sebesar 0.000 (< 0.005). Hal ini menunjukkan bahwa perawat di

rumah sakit ini memiliki kualitas LMX, engagement dan voice

behaviour yang cenderung tinggi dan signifikan. Hasil uji t dapat

dilihat pada lampiran nomor 3 halaman 102.

Descriptive Statistics

Empiris Teoritis

N Min Max Mean SD Min Max Mean SD

LMX 140 35 66 55.49 5.80 11 66 38.50 38.89

Engagement 140 17 30 25.16 2.80 5 30 17.50 17.67

Prosocial voice 140 15 30 24.49 2.99 5 30 17.50 17.67


70

C. Analisis Data Penelitian

1. Uji Asumsi

a. Uji Normalitas

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, dari 159 data

yang kembali, peneliti menghapus 19 data subjek outlier sehingga

data penelitian yang akan diuji dapat memenuhi asumsi normalitas.

Uji normalitas ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam

sebuah model regresi, nilai residu dari regresi mempunyai

distribusi yang normal. Pengujian normalitas dilakukan dengan

metode statistik Kolmogorov-Smirnov. Peneneliti memilih statistik

Kolmogorov-Smirnov dikarenakan metode ini merupakan metode

yang sering digunakan dalam uji normalitas dan pengambilan

keputusan mengenai apakah data dinyatakan berdistribusi normal

atau tidak dilakukan berdasarkan pengamatan nilai kuantitatif dari

Asymp. Sig. (2-tailed) sehingga interpretasi normalitas dapat lebih

objektif. Asumsi normalitas akan terpenuhi apabila nilai Asymp.

Sig. (2-tailed) tersebut ≥ 0.05. Berikut tabel hasil uji normalitas

residu:

Tabel 4.7

Uji Normalitas Residu

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Asymp. Sig. (2-tailed) N

LMX – Voice 0.101 140

LMX – Engagement 0.108 140

Engagement – Voice 0.059 140

LMX – Engagement – Voice 0.084 140


71

Hasil tabel menunjukkan bahwa nilai Asymp. Sig. (2-tailed)

pada masing-masing regresi yaitu 0.108 untuk regresi LMX

dengan engagement, 0.101 untuk regresi antara LMX dengan

voice, 0.059 untuk regresi antara Engagement dengan voice dan

0.084 untuk multiple regression antara LMX, engagement dan

voice. Hal ini menunjukkan bahwa data regresi dari setiap variabel

tersebut memiliki nilai residu yang berdistribusi normal. Hal ini

dikarenakan nilai p atau Asymp. Sig. (2-tailed) yang berada diatas

5% (> 0.05). Tabel hasil uji normalitas Kolmogorov-Smirnov,

dapat dilihat pada lampiran nomor x halaman x.

b. Uji Homoskedastisitas

Uji asumsi selanjutnya ialah uji homoskedastisitas. Uji

asumsi ini digunakan untuk mengetahui apakah dalam sebuah

model regresi, terjadi ketidaksamaan varians residual dari satu

pengamatan ke pengamatan yang lain. Pengujian

homoskedastisitas dilakukan dengan menggambarkan hubungan

nilai residual model regresi, yaitu selisih nilai prediksi dengan nilai

riil. Uji homoskedastisitas dilakukan dengan metode statistik

Glejser. Uji Glejser dilakukan dengan cara melihat nilai regresi

antara variabel bebas dengan nilai absolute residualnya. Sama

halnya dengan Kolmogorov-Smirnov, uji Glejser juga

memudahkan peneliti dalam menginterpretasi indikasi

heteroskedastisitas dan interpretasi tersebut dapat bersifat lebih


72

objektif dikarenakan pengambilan keputusan juga berdasarkan

pengamatan nilai kuantitatif yaitu nilai signifikansi dari regresi.

Asumsi homoskedastisitas dikatakan terpenuhi apabila nilai

signifikansi dari regresi tersebut ≥ 0.05.

Tabel 4.8

Uji Glejser Homoskedastisitas


Sig. N

LMX – Voice 0.492 140

LMX – Engagement 0.736 140

Engagement – Voice 0.603 140

Hasil tabel diatas merupakan hasil uji Glejser yang telah

dilakukan dan menunjukkan bahwa nilai signifikansi berada diatas

5% (>0.05) yang artinya variasi dari residu untuk setiap nilai dari

variabel terikat bersifat konstan atau tidak ada indikasi

Heteroskedastisitas.

c. Uji Linearitas

Salah satu uji asumsi lainnya pada sebuah model regresi

adalah asumsi linearitas. Asumsi ini menyatakan bahwa seharusnya

hubungan antara variabel tergantung dengan variabel terikat

bersifat linier. Uji asumsi linieritas dilakukan dengan metode

statistik test for linearity. Asumsi linearitas dapat dikatakan

terpenuhi apabila nilai signifikansi alpha ≤ 0.05


73

Tabel 4.9

Hasil Uji Linearitas

ANOVA

Sig. Keterangan

Engagement*LMX 0.000 Linear

Voice*LMX 0.000 Linear

Voice*Engagement 0.000 Linear

Hasil uji linearitas menunjukkan bahwa hubungan antar

variabel yang terdapat dalam penelitian ini bersifat linear. Hal ini

ditunjukkan dari nilai signifikansi atau probabilitas yang lebih kecil

dari 0.05. Dapat dilihat dari tabel diatas bahwa seluruh nilai

signifikansi atau probabilitasnya sebesar 0.000.

2. Uji Hipotesis

Berdasarkan uji asumsi yang telah dilakukan, diketahui bahwa

data yang dipakai dalam penelitian ini memiliki persebaran distribusi

residual yang normal, varian residu yang sama atau tidak terindikasi

heteroskedastisitas dan antar variabelnya memiliki hubungan yang

linear, maka diasumsikan bahwa data yang diuji telah memenuhi syarat

untuk diolah dengan menggunakan metode analisis regresi. Jenis

statistik parametrik akan digunakan untuk pengujian hipotesis dalam

penelitian ini dikarena seluruh uji asumsi telah terpenuhi dan jenis data

dalam penelitian ini telah memenuhi syarat. Pengujian hipotesis akan

dilakukan dengan metode regresi sederhana dan analisa mediasi akan

di lihat dengan metode causal steps (MacKinnon & Fairchild, 2009;


74

Baron & Kenny, 1986). Berikut merupakan skema yang akan

digunakan untuk menguji hipotesis penelitian ini:

Gambar 4.1

Skema Penelitian

Berdasarkan skema diatas, penelitian ini memiliki satu

hipotesis mayor dan tiga hipotesis minor hipotesis. Hipotesis minor

yang pertama adalah Leader Member Exchange memiliki pengaruh

positif yang signifikan terhadap employee voice behaviour (Jalur c),

hipotesis minor yang kedua adalah Leader Member Exchange

memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap employee

engagement (Jalur a), hipotesis minor yang ketiga ialah Employee

engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan terhadap voice

behaviour (Jalur b) dan hipotesis mayor dalam penelitian ini ialah

pengaruh Leader Member Exchange terhadap voice behaviour

Leader-Member

Exchange

Employee

Engagement

Voice Behaviour H1 (Jalur C)

H2 (Jalur A)

H3 (Jalur B)

H4 (Jalur C’)


75

dimediasi oleh employee engagement (Jalur c’). Uji hipotesis akan

dibahas satu persatu berikut merupakan hasil uji hipotesis dalam

penelitian ini:

H. minor 1: Leader Member Exchange memiliki pengaruh

positif yang signifikan terhadap voice behaviour (Jalur c).

Tabel 4.10

Uji Hipotesis minor 1 Regresi antara LMX dengan Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients

T Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 9.219 2.074 4.445 .000

LMX .275 .037 .533 7.404 .000

a. Tergantungt Variable: Voice

Tabel diatas menunjukkan hasil regresi sederhana dengan

dengan signifikansi 0.000 (p < 0.05). Didapati pula persamaan regresi

Y = 9.219 + 0.275 X, dimana Y adalah voice dan X adalah LMX.

Angka korelasi antara LMX dengan voice dapat dilihat dari nilai

standardized coefficients (β) yaitu sebesar 0.533. Hal tersebut

menunjukkan bahwa adanya hubungan yang positif dan signifikan

antara LMX dengan voice behaviour dan LMX diasumsikan dapat

memprediksi munculnya voice behaviour.

H. minor 2 : Leader Member Exchange memiliki pengaruh

yang positif signifikan terhadap employee engagement (Jalur a).


76

Tabel 4.11

Uji Hipotesis minor 2 Regresi antara LMX dengan Engagement

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 6.872 1.675 4.103 .000

LMX .330 .030 .683 10.978 .000

a. Tergantungt Variable: Engagement

Hasil uji regresi sederhana yang ditunjukkan oleh tabel diatas

memiliki nilai signifikansi sebesar 0.000 (< 0.05) dengam persamaan

regresi Y = 6.872 + 0.330 X, dimana Y adalah engagement dan X

adalah LMX. Berdasarkan tabel diatas diketahui pula hasil regresi

antara variabel employee engagement dengan LMX memiliki nilai

standardized coefficients (β) sebesar 0.683 yang menandakan bahwa

terdapat hubungan yang positif dan signifikan antara LMX dengan

engagement dan LMX terbukti dapat memprediksi munculnya

employee engagement.

H. minor 3 : Employee engagement memiliki pengaruh yang

positif signifikan terhadap voice behaviour (Jalur b).

Tabel 4.12

Uji Hipotesis minor 3 Regresi Antara Engagement Dengan Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 8.930 1.880 4.750 .000

Engagement .619 .074 .578 8.329 .000



77

Berdasarkan tabel di atas, didapati persamaan regresi Y = 8.930

+ 0.619 X, dimana Y adalah voice dan X adalah engagement. Hasil

regresi antara employee engagement dengan voie behaviour memiliki

nilai standardized coefficients (β) sebesar 0.578 dan memiliki nilai

signifikansi sebesar 0.000 (< 0.05) yang artinya engagement memiliki

pengaruh yang positif dan signfikan juga dapat memprediksi

munculnya voice behaviour.

H. mayor : pengaruh LMX teradap voice behaviour dimediasi

oleh employee engagement (Jalur c’).

Tabel 4.13

Uji Hipotesis mayor Multiple Regression LMX, Engagement dan

Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 6.268 2.068 3.031 .003

LMX .134 .048 .259 2.793 .006

Engagement .429 .099 .401 4.327 .000


Hasil analisis regresi pertama pada tabel 4.10 di temukan

bahwa LMX memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap

voice behaviour (jalur c) dengan koefisien regresi sebesar 0.275.

Demikian pula hasil regresi kedua pada tabel 4.11 yang menemukan

bahwa LMX memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap

engagement (jalur a) dengan koefisien regresi sebesar 0.330. Hasil


78

regresi ketiga pada tabel 4.12 juga menunjukkan bahwa engagement

memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000) terhadap dimensi

prosocial voice (jalur b) dengan koefisien regresi sebesar 0.619.

Menurut Baron dan Kenny (1998), jika nilai signifikansi tetap

signifikan setelah dimasukkan variabel mediator, maka mediasi ini

disebut dengan partial mediation. Setelah melakukan uji multiple

regression analysis pada tabel 4.13 (jalur c’) dengan mengontrol

variabel engagement, dtemukan bahwa direct effect (jalur c) koefisien

regresinya turun menjadi 0.134 dan menunjukkan nilai p yang tetap

signifikan yakni sebesar 0.006 (< 0.05). Hal tersebut menunjukkan

bahwa pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh

engagement dengan jenis mediasi adalah partial mediation. Hubungan

langsung tersebut. memiliki persamaan regresi Y = 6.268 + 0.134 X1

+ 0.429 X2, dimana Y adalah voice, X1 adalah LMX dan X2 adalah

engagement.


79

D. Pembahasan

Pada dasarnya, penelitian ini bertujuan untuk melihat bagaimana

pengaruh LMX terhadap voice behaviour dan apakah employee

engagement dapat menjadi variabel mediator dari pengaruh tersebut. Oleh

karena itu, berikut merupakan pembahasan dari hasil uji hipotesis yang

telah dilakukan untuk menjawab pertanyaan dalam penelitian ini.

LMX merupakan kualitas interaksi dan hubungan yang terjalin

antara pemimpin dengan bawahannya dimana pemimpin memiliki kualitas

LMX yang berbeda dengan setiap bawahannya. aspek psikologis

(kelekatan emosional) mengenai sejauh mana seorang karyawan terlibat

secara fisik, kognitif dan emosi terhadap performansi dan menjalankan

perannya dalam sebuah organisasi atau perusahaan. Sedangkan voice

behaviour merupakan perilaku menyuarakan ide, gagasan, informasi,

gagasan atau saran mengenai permasalahan yang ada dalam lingkungan

kerja yang tidak terdapat dalam job description perusahaan.

Berdasarkan hasil uji hipotesis, diketahui bahwa terdapat nilai

signifikansi sebesar 0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β)

sebesar 0.533 antara variabel LMX dengan voice behaviour. Hal ini

menunjukkan hubungan yang positif dan signifikan antara kedua variabel

tersebut. Koefisien regresi sebesar 0.275 menyatakan bahwa setiap

penambahan satu nilai LMX maka akan meningkatkan voice sebesar 0.275

(27.5 %) dan sebaliknya, jika nilai LMX turun sebesar satu, maka voice

akan diprediksi turun sebesar 0.275 (27.5 %). Dari hasil tersebut dapat


80

diasumsikan bahwa semakin tinggi kualitas LMX maka akan semakin

tinggi pula karyawan melakukan voice. Hasil diatas membuktikan bahwa

hipotesis minor 1 mengenai pengaruh positif signifikan LMX terhadap

voice behaviour diterima.

Hasil ini sesuai dengan teori reciprocity yang diungkapkan oleh

Cropanzano dan Mitchell (dalam Zhao, 2014) bahwa karyawan yang

memiliki kualitas LMX yang tinggi dengan atasan akan merasa memiliki

tanggung jawab untuk membalas perlakuan dan memenuhi kewajban

timbal balik tersebut dengan terlibat dalam melakukan kinerja extra role.

Perilaku extra role salah satunya ialah voice behaviour (Van Dyne &

LePine, 1998). Karyawan juga akan merasa bahwa atasan akan

memerlakukan mereka secara hormat dan bermartabat, yang pada akhirnya

akan menimbulkan perasaan aman untuk mengungkapkan pemikiran dan

isu yang sedang mereka pikirkan tentang pekerjaan dan organisasi (Zhao,

2014). Hubungan timbal balik tersebut merupakan salah satu bentuk dari

motivasi other oriented karena didasari pada perasaan kooperatif dan

altruistik (Van Dyne et al. 2003; Organ, 1998).

Selain itu, karyawan dengan kualitas LMX yang tinggi akan

memiliki kesempatan lebih banyak untuk berkomunikasi dan melakukan

speak-up dengan atasan mereka. LMX yang tinggi akan membuat

bawahan memiliki kepercayaan yang lebih besar terhadap atasan dan

menimbulkan work support dan supervisor responsiveness (Botero & Van

Dyne, 2009). Jika dilihat dari hasil analisis deskriptif, diketahui perawat


81

dalam penelitian ini memilki kualitas LMX dan voice behaviour yang

cenderung tinggi. Masyln dan Uhl-Bien (2001) mengatakan bahwa

kualitas LMX yang tinggi akan menghasilkan manfaat positif baik dari

segi pemimpin maupun bawahannya. Hal positif tersebut berupa kepuasan

kerja yang tinggi, efektifitas kerja yang meningkat, komunikasi yang lebih

intim dan terbuka, juga meningkatkan perilaku extra role behaviour. Hal

ini pula yang membuat perawat melakukan voice behaviour. Terbukti dari

hasil analisis deskriptif pada penelitian ini yang menunjukkan voice

behaviour pada perawat yang tergolong tinggi. Selain itu, perawat juga

memiliki banyak informasi, ide, gagasan, kritikan ataupun saran bagi

organisasi maupun pekerjaan mereka. Hal ini menunjukkan bahwa perawat

melakukan voice memang benar-benar karena memiliki hal penting yang

perlu disampaikan.

Profesi sebagai perawat memiliki tanggung jawab yang besar

terhadap organisasi. Perawat merupakan mayoritas karyawan dan tenaga

kesehatan yang ada di sebuah rumah sakit. Selain itu, seorang perawat erat

kaitannya dengan melayani, sehingga motifasi intrinsik yang dimiliki

tentunya atas dasar other oriented. Motifasi intrinsik atas dasar other

oriented tersebut dapat membuat seorang perawat cenderung melakukan

voice beheviour ditempat kerja dan didukung dengan kualitas LMX yang

tinggi (Van Dyne et al. 2003).

Selanjutnya, berdasarkan hasil uji regresi, didapati bahwa nilai

signifikansi antara LMX dengan employee engagement adalah sebesar


82

0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β) sebesar 0.683. Hal

ini menunjukkan adanya hubungan yang positif dan signifikan antara

kedua variabel tersebut. Diketahui pula koefisien regresi sebesar 0.330

yang menyatakan bahwa setiap penambahan satu nilai LMX, maka akan

meningkatkan engagement sebesar 0.330 (33 %) dan sebaliknya, jika nilai

LMX turun sebesar satu maka juga akan mengurangi engagement sebesar

0.330 (33 %). Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin baik

kualitas LMX yang ada di lingkungan kerja, akan membuat karyawan

semakin engage dengan organisasinya. Oleh karena itu, hasil diatas

membuktikan bahwa hipotesis minor 2 mengenai LMX memiliki pengaruh

positif signifikan terhadap engagement diterima.

Hal ini sesuai dengan yang diungkapkan oleh Bakker et al (2013)

bahwa pada dasarnya, jika kualitas LMX cenderung tinggi maka, hal ini

akan memotivasi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik,

sehingga karyawan tersebut juga akan menjadi lebih engage dalam

organisasi. Pemimpin memiliki peran untuk mengkomunikasikan bahwa

usaha dari karyawan akan sangat berpengaruh bagi kesuksesan organisasi.

Ketika pekerjaan dari karyawan dihargai dan dianggap penting oleh

atasan, maka akan membuat karyawan semakin engage.

Jenis engagement yang ingin dilihat dalam penelitian ini ialah

organizational engagement. Organizational engagement merupakan

orientasi karyawan terhadap sebuah perusahaan atau organisasi dan tujuan

dari organisasi itu sendiri (Guest, 2014). Faktor yang dapat memengaruhi


83

engagement salah satunya ialah perceived organizational and supervisor

support (Saks, 2006; Rana et al. 2014). Salah satu bentuk dari supervisor

support ialah LMX. LMX terbukti dapat meningkatkan perilaku

engagement pada perawat di rumah sakit ini.

Berdasarkan hasil analisis deskriptif, diketahui bahwa perawat

yang bekerja di rumah sakit ini cenderung memiliki tingkat engagement

yang tinggi. Wakil direktur dan beberapa perawat rumah sakit menjelaskan

bahwa setiap karyawan yang bekerja di rumah sakit ini sangat diperhatikan

kesejahteraannya dalam bentuk penghargaan dari organisasi. Misalnya,

penghargaan dalam bentuk materi atas pekerjaan yang dilakukan,

tunjangan pendidikan bagi anak dan istri jika yang bekerja adalah laki-laki

yang sudah menikah dan tunjangan kesehatan bagi seluruh anggota

keluarga. Hal ini sesuai dengan organizational support yang dimaksud

oleh Saks (2006). Organizational support juga menjadi salah satu faktor

yang memengaruhi tingkat engagement perawat yang tergolong tinggi.

Uji hipotesis selanjutnya yaitu melihat bagaimana pengaruh

engagement terhadap voice behaviour. Berdasarkan hasil uji regresi

diketahui bahwa hubungan antara engagement dan voice memiliki

signifikansi sebesar 0.000 (p < 0.05) dengan standardized coefficients (β)

sebesar 0.578. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif

dan signifikan antara kedua variabel tersebut. Koefisien regresi

menunjukkan nilai 0.619 yang berarti bahwa setiap kenaikan satu nilai

engagement maka voice karyawan juga akan meningkat sebesar 0.619


84

(61.9%) dan sebaliknya, jika nilai engagement turun sebesar satu, maka

voice juga akan ikut mengalami penurunan sebesar 0.619 (61.9%). Dari

hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi engagement

seorang karyawan terhadap organisasinya maka, akan semakin tinggi pula

kecenderungan karyawan melakukan voice behaviour. Dengan hasil

tersebut, membuktikan bahwa hipotesis minor 3 mengenai engagement

memiliki pengaruh yang positif signifikan teradap voice behaviour

diterima.

Seperti yang telah dijelaskan oleh Anitha (2013), bahwa karyawan

yang engage merupakan karyawan yang cenderung terlibat dalam

organisasi dan siap untuk melakukan kinerja extra role. Karyawan yang

engage juga akan merasa terlibat, penuh gairah dan menunjukkan perilaku

bahwa mereka berpengaruh pada lingkungan kerja (Mone et al. 2011).

Salah satu perilaku yang menunjukkan bahwa karyawan terlibat adalah

dengan cara menyuarakan ide, gagasan dan informasi yang penting dan

krusial bagi organisasi. Seperti yang dikatakan oleh Morisson (2014)

bahwa voice behaviour dilakukan ketika karyawan merasa bahwa

permasalahan dan kesempatan mengenai ide, gagasan dan informasi

tersebut relevan dan penting untuk diutarakan terhadap organisasi.

Ashford et al (2009) juga mengatakan bahwa karyawan yang tidak

voice ketika memiliki informasi penting akan memiliki kinerja yang

lemah, melakukan korupsi, moral menjadi rendah, menyebabkan kematian

passien di rumah sakit dan kecelakaan. Tentu saja hal ini cenderung tidak


85

terjadi pada perawat yang engage terhadap organisasinya. Hal ini

dikarenakan seorang perawat yang engage akan berusaha bekerja dengan

baik, menjaga nama baik dan kualitas pelayanan rumah sakit (Saks, 2006;

Fleck & Inceoglu dalam Rana et al. 2014).

Pengujian hipotesis selanjutnya ialah peneliti ingin mengetahui

peran engagement sebagai mediator dari pengaruh LMX terhadap voice

behaviour. Berdasarkan analisis hasil uji step ways yang dikembangkan

oleh Baron dan Kenny (1986) diketahui bahwa LMX memiliki pengaruh

yang signifikan (p = 0.000) terhadap voice (jalur c) dengan koefisien

regresi sebesar 0.275, LMX juga memiliki pengaruh yang signifikan (p =

0.000) terhadap engagement (jalur a) dengan koefisien regresi sebesar

0.330 dan engagement memiliki pengaruh yang signifikan (p = 0.000)

terhadap voice (jalur b) dengan koefisien regresi sebesar 0.619. Setelah

melakukan uji multiple regression analysis ditemukan bahwa direct effect

(jalur a) koefisien regresinya turun menjadi 0.134 yang menunjukkan

bahwa hubungan LMX dan voice dapat dimediasi oleh engagement. Akan

tetapi, hubungan langsug tersebut tetap menunjukkan nilai p yang

signifikan (< 0.05). Maka mediasi ini disebut dengan partial mediation.

Dengan demikian hasil diatas membuktikan bahwa hipotesis mayor

mengenai pengaruh LMX terhadap voice behaviour dapat dimediasi oleh

employee engagement diterima.

Karyawan yang engage adalah mereka yang memiliki perasaan

positif terhadap perusahaan atau organisasinya. Karyawan yang engage


86

juga akan senantiasa berupaya agar tujuan organisasi dapat sepenuhnya

terlaksana. Karakteristik individu yang engage biasanya berupa terlibat,

energik dan percaya diri (Schaufeli et al. 2002). Selain itu, beberapa hal

positif yang ditimbulkan jika seseorang engage terhadap organisasinya

ialah karyawan akan puas, berkomitmen dan produktif dalam bekerja,

sehingga mereka akan mencurahkan seluruh energi dan performansi

terbaiknya (Saks, 2006; Fleck & Inceoglu dalam Rana et al. 2014).

Engagement juga diketahui akan memunculkan perilaku kooperatif

karyawan yang menguntungkan dan membawa dampak positif bagi

organisasi atau biasa disebut dengan perilaku extra role dan tidak terdaftar

dalam reward formal (Van Dyne, Cummings & McLean Parks, 1995;

Organ, 1997; Van Dyne et al. 2000).

Seorang pemimpin yang mampu untuk membangun kualitas

hubungan yang baik dengan bawahannya tentu akan memerlakukan

bawahannya tersebut secara adil, baik dan bijaksana. Khan (1990)

mengatakan bahwa kualitas hubungan interpersonal yang terjalin antar

pemimpin dengan karyawan akan menimbulkan psychological safety pada

karyawan dimana akan menurunkan tingkat turnover dan meningkatkan

engagement. Hal ini dikarenakan engagement akan muncul secara alami

ketika seorang pemimpin mampu menginspirasi dan menghargai kinerja

bawahannya (Anitha, 2013). Jika pekerjaan dari karyawan dihargai dan

dianggap penting oleh atasan, maka akan membuat karyawan semakin


87

menyediakan tenaga dan pikiran bagi tujuan kelompok kerja bahkan

organisasi.

Karyawan yang cenderung melakukan voice behaviour adalah

mereka yang mengutarakan ide, informasi maupun saran yang penting

bagi organisasi yang mana hal ini menunjukkan bahwa karyawan tersebut

engage terhadap organisasi. Perawat melakukan voice behaviour

dikarenakan perawat tersebut merasa memiliki tanggung jawab untuk

membalas perlakuan dan memenuhi kewajiban timbal balik dari

perusahaan dan pemimpin mereka (Zhao, 2014). Selanjutnya karyawan

akan melakukan voice behaviour dikarenakan mereka ingin menunjukkan

keterlibatan penuh terhadap organisasi, mengekspresikan dan

mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama bekerja dalam

organisasi atau perusahaan tersebut (Rana et al. 2014; Khan, 1990). Oleh

karena itu, kualitas LMX yang baik dapat memicu perawat menjadi lebi

engage terhadap organisasi sehingga membuat perawat cenderung

melakukan voice behaviour.

E. Keterbatasan Penelitian

Peneliti sangat menyadari bahwa dalam penelitian ini, masih

terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan. Kekurangan dan

keterbatasan tersebut antara lain, subjek yang ikut serta dalam penelitian

ini dianggap masih sedikit sehingga perlu adanya penelitian lebih lanjut

dengan partisipan yang jumlahnya lebih besar agar hasil penelitian ini


88

dapat digeneralisasikan. Penelitian ini juga dilakukan di sebuah rumah

sakit swasta, sehingga kurang menjangkau perawat yang bekerja di

instansi negeri yang mungkin memiliki dinamika organisasi yang berbeda.

Rancangan atau design penelitian yang baik adalah penelitian yang

menggunakan sumber data dan metode pengumpulan data yang beragam

(Juneman, 2013). Penelitian yang hanya menggunakan sumber data

tunggal dan metode tunggal, akan menambah kemungkinan terjadinya

common method bias. Dalam penelitian ini, sumber data dari ketiga

variabel hanya didapatkan dari satu subjek yang sama dengan metode

skala dan bersifat self-report sehingga, hal ini berpotensi mengurangi

validitas dari hasil penelitian. Variabel yang memungkinkan untuk

memperoleh data dari other-report dan metode yang beragam akan

memiliki hasil yang lebih akurat dibandingkan dengan data yang berasal

dari metode tunggal dan bersifat self-report (Podsakoff, Scott, MacKenzie

dan Lee, 2003).

Selain itu, pada saat proses pengambilan data, standard operating

procedure dari rumah sakit tidak memungkinkan peneliti untuk

mendistribusikan skala secara langsung, sehingga peneliti tidak dapat

memberikan instruksi secara lisan dan memantau langsung proses

pengisian skala. Oleh karena itu, peneliti memberikan penjelasan

mengenai prosedur dan cara pengisian skala secara tulisan. Hal ini

membatasi peneliti untuk mengantisipasi jika ada subjek yang

kebingungan pada saat proses pengisian skala.


89

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Setelah uji hipotesis dan pembahasan yang dilakukan, peneliti

mendapatkan beberapa kesimpulan dalam penelitian ini. Kesimpulan

tersebut antara lain:

1. Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif

signifikan terhadap voice behaviour

2. Leader Member Exchange memiliki pengaruh yang positif

signifikan terhadap employee engagement

3. Employee engagement memiliki pengaruh yang positif signifikan

terhadap voice behaviour

4. Pengaruh Leader Member Exchange terhadap voice behaviour

dapat dimediasi oleh employee engagement.

B. Saran

Berdasarkan kesimpulan yang didapatkan tersebut, peneliti dapat

memberikan beberapa saran yang tentunya akan berguna bagi subjek

penelitian, bagi perusahaan atau organisasi maupun bagi peneliti

selanjutnya. Saran-saran yang akan diberikan ini juga untuk mewujudkan

manfaat nyata dari penelitian ini. Saran-saran yang dapat diberikan peneliti

ialah sebagai berikut:


90

1. Bagi Perawat Rumah Sakit

Menurut Morisson (2014) perusahaan atau organisasi akan

berjalan dengan lebih baik ketika para karyawannya bersedia

mengutarakan ide, informasi dan gagasan yang mereka punya.

Ketika karyawan melakukan voice behaviour, informasi mengenai

permasalahan yang sedang terjadi memungkinkan untuk segera

diselesaikan, ide baru dari karyawan akan menolong perusahan

untuk berinovasi dan beragam pendapat dari bawahan dapat

mengarahkan pemimpin untuk mengambil keputusan yang lebih

bijak. Selain itu, perawat merupakan profesi yang berhubungan

langsung dengan kesehatan dan nyawa orang lain. Seperti yang

dikatakan oleh Ashford et al (2009), ketika seorang perawat tidak

voice, maka akan berdampak pada kinerja yang lemah, korupsi,

moral yang rendah, kematian passien di rumah sakit dan

kecelakaan kerja. Dalam penelitian ini diketahui bahwa voice

behaviour pada subjek penelitian tergolong tinggi. Oleh karena itu,

peneliti menyarankan agar subjek tetap mempertahankan perilaku

voice saat ini sehingga dampak-dampak negatif tersebut dapat

terhindar.

Selain itu, bukan hanya pemimpin atau kepala ruangan saja

yang memiliki peran utama dalam meningkatkan kualitas LMX,

melainkan juga para bawahannya. Hal ini dikarenakan menurut

Gerstner dan David (1997) teori LMX secara khusus membahas


91

hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan

anggotanya. Berdasarkan hasil penelitian ini, kualitas LMX yang

ada di dalam organisasi ini tergolong tinggi. Peneliti juga

menyarankan bagi subjek penelitian untuk dapat proaktif dalam

menjalin hubungan yang baik dengan atasan atau kepala ruangan

mereka agar kualitas LMX dapat semakin meningkat.

2. Bagi Kepala Ruangan

LMX terbukti menjadi faktor yang cukup penting dalam

memengaruhi karyawan untuk lebih engage terhadap organisasinya

dan melakukan voice di tempat kerja. Hubungan LMX yang baik

meliputi afeksi, loyalitas, kontribusi dan penghormatan

professional dengan bawahan menjadi hal yang sangat perlu

diperhatikan bagi seorang pemimpin. Perusahaan atau organisasi

dapat memberikan pelatihan yang berguna untuk menumbuhkan

hubungan LMX yang lebih erat sehingga kualitas LMX yang sudah

baik dapat dipertahankan atau lebih baik ditingkatkan. Dengan

demikian, karyawan akan lebih engage terhadap organsisasi dan

memotivasi mereka untuk voice di tempat kerja. Oleh karena itu,

peneliti menyarankan kepada kepala ruangan yang ada di setiap

instalasi atau unit di rumah sakit ini lebih memerhatikan aspek-

aspek afeksi, loyalitas, kontribusi dan penghormatan professional

dari LMX tersebut terhadap bawahannya. Hal ini agar kualitas


92

hubungan timbal balik yang terjadi dapat semakin baik dan

meningkat.

3. Bagi Peneliti Selanjutnya

Beberapa hal yang perlu diperhatikan peneliti selanjutnya

dari kekurangan penelitian ini adalah:

1. Subjek yang ikut serta dalam penelitian ini masih tergolong

sedikit dan belum mampu mewakili populasi karyawan yang

ada di Indonesia.

2. Subjek penelitian berasal dari instansi swasta saja sehingga

kurang menjangkau populasi yang juga berasal dari instansi

negri yang mungkin memiliki dinamika organisasi yang

berbeda

3. Subjek penelitian hanya berasal dari satu profesi saja sehingga

peneliti selanjutnya dapat melakukan penelitian pada subjek

lain yang profesinya berbeda.

4. Peneliti selanjutnya perlu untuk memantau langsung proses

pengsian skala penelitian.

5. Peneliti selanjutnya dapat disarankan untuk mencari sumber

data dan menggunakan metode pengumpulan data yang lebih

beragam seperti sehingga hasil penelitian menjadi lebih valid.


93

DAFTAR PUSTAKA

Anitha, J. (2013). Determinants of employee engagement and their impact on

employee performance. International Journal of Productivity and

Performance Management, 63(3), 308 – 323.

Ashford, S.J., Sutcliffe, K.M., & Christianson, M.K. (2009). Voice and silent in

organization. London: Emerald Group Publishing Limited.

Azwar, S. (2015). Penyusunan skala psikologi (edisi 2). Yogyakarta: Pustaka Pelajar.

Bakker, A.B., Breevaart, K., Demerouti, E., & Heuvel, M. (2013). Leader-member

exchange, work engagement, and job performance. Journal of Managerial

Psychology, 30(7). 754 - 770

Bhal, K.T., & Anubha, D. (2011). Impact of ethical leadership and leader-member

exchange on whistle blowing: The moderating impact of the moral intensity

of the issue. Journal of Business Ethics, 103(3), 485-496.

Botero, I.C., & Van Dyne, L. (2009). Employee voice behavior: Interactive effect of

LMX and power distance in the United States and Columbia. Management

Communication Quarterly, 23(1), 84-104.

Breevaart, K., Arnold, B.B., Evangelia, D., & Machteld H. (2015). Leader-member

exchange, work engagement, and job performance. Journal of Managerial

Psychology, 30(7), 754 – 770.

Burris, E.R., Detert, J.R., & Chiaburu, D.S (2008). Quitting before leaving: The

mediating effects of psychological attachment and detachment on voice.

Journal of Applied Psychology, 93(4), 912–922.

Charlotte R.G., & David V. Day. (1997). Meta-analytic review of leader-member

exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied

Psychology, 82(6), 827-844.

Cheng, J.W., Shu, C.C., Jyh, H.K., & Yu, H.C. (2014). Ethical leadership, work

engagement, and voice behavior. Industrial Management & Data Systems,

114(5), 817 – 831.

David B., Whiteside L., & Barclay, J. (2013). Echoes of silence: Employee silence as

a mediator between overall justice and employee outcomes. Journal of

Business Ethics. Retrieved from

http://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1467-3.


http://link.springer.com/article/10.1007/s10551-012-1467-3

94

Detert, J.R., & Ethan R.B. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the

door really open?. Academy of Management Journal, 50(4), 869-884.

Dharma, S. (2008). Pengolahan dan Analisis Data Penelitian. Jakarta : Direktorat

Tenaga Kependidikan Departemen Pendidikan Nasional.

Dhivya, A.S., & Sripirabaa, B. (2015). The impact of leader-member exchange on

work engagement: An empirical study. International Journal of Management,

6(1), 139-150.

Dienesch, R.M., & Liden, R.C. (1986). Leader-member exchange model of

leadership: A critique and further development. The Academy of Management

Review,11(3), 618-634.

Duanxu, W., Chenjing, G., Chaoyan, W. (2016), LMX and employee voice: A

moderated mediation model of psychological empowerment and role clarity.

Personnel Review, 45(3).

Dulebohn, J.H., William, H.B., Robert, C.L., Robyn L.B., & Gerald R.F. (2011). A

meta-analysis of antecedents and consequences of leader-member exchange:

Integrating the past with an eye toward the future. Journal of Management,

38(6), 1715-1759.

Dutton, J.E., Susan J.A., Katherine A.L., & Kathi M. (2002). Red light, green light:

Making sense of the organizational context for issue selling. Organization

Science, 13(4), 355-369.

Elia, P.D. (2015). Hubungan antara dimensi LMX dengan employee engagement

pada karyawan sumber baru KIA Yogyakarta. Skripsi tidak diterbiktkan.

Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta.

Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Support from the top: Supervisors’ perceived

organizational support as a moderator of leader–member exchange to

satisfaction and performance relationships. Journal of Applied Psychology,

92(2), 321-330.

Field, A. (2014). Discovering statistics using IBM SPSS statistics (4th

ed.).

Carmichael, M. (Ed.). London: SAGE Publication Ltd.

Gerstner, C.R., & David V.D. (1997). Meta-analytic review of leader-member

exchange theory: Correlates and construct issues. Journal of Applied

Psychology, 82(6), 827-844.

Graen, G.B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership:

Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25


95

years: applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly,

6(2), 219-247.

Guest, D. (2014). Employee engagement: A sceptical analysis. Journal of

Organizational Effectiveness: People and Performance, 1(2), 141-156.

Handoyo, S., & Sandjaja, M. (2012). Pengaruh leader member exchange dan work

family conflict terhadap organizational citizenship behavior. Jurnal Psikologi

Industri dan Organisasi, 1(2), 55-62.

Juneman. (2013). Common method variance dan bias dalam penelitian psikologis.

Jurnal Pengukuran Psikologi dan Pendidikan Indonesia, 2(5), 364-381.

Karau, S.L., & Kipling D.W. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and

theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65(4),

681-706.

Khan, W.A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and

disengagement. Academy of Management Journal, 33(4), 692-724.

LePine, J.A., & Van Dyne, L. (1998). Predicting voice behavior in work groups.

Journal of Applied Psychology, 83(6), 853-868.

LePine, J.A., & Van Dyne, L. (2001). Voice and cooperative behavior as contrasting

forms of contextual performance: Evidence of differential relationship with

big five personality characteristics and cognitive ability. Journal of Applied

Psychology, 86(2), 326-336.

Liden, R.C., & Maslyn, J.M. (1998). Multidimensionality of leader-member

exchange: An empirical assessment through scale development. Journal of

Management, 24(1), 43-72.

MacKinnon, D.P., & Amanda J.F. (2009). Current directions in mediation analysis.

Current Directions in Psychological Science, 18(1), 16-20.

Maslach, C., Wilmar B.S., & Michael P.L. (2001). Job burnout. Annual Review

Psychology, 52, 397–422.

Maslyn, J., & Uhl-Bien, M. (2001). Leader-member exchange and its dimensions:

Effects of self-effort and other's effort on relationship quality. Journal of

Applied Psychology, 86(4), 697-708.

May, D.R., Richard L.G., & Lynn M.H. (2004). The psychological conditions of

meaningfulness, safety and availability and availability and the engagement of

human spirit at work. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 77(11).


96

Mone, E., Christina E., Kathryn G., Bennett P., & Carolyn S. (2011). Performance

management at the wheel: Driving employee engagement in organizations.

Journal of Business and Psychology, 26(2), 205-212.

Morisson, E.W. (2014). Employee voice and silence. The Annual Review of

Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 173-197. doi:

10.1146/annurev-orgpsych-031413-091328.

Morisson, E.W., & Milliken, F.J. (2000). Organizational silence: A barrier to change

and development in a pluralistic world. The Academy of Management Review,

25(4), 706-725.

Morisson, E.W., See, K. E., & Caitlin, P. (2015). An approach-inhibition mdel of

employee silence: The joint effects of personal sense of ower and target

openness. Personnel Psychology, 68, 547–580. doi: 10.1111/peps.12087.

Morisson, E.W., Milliken, F.J., & Hewlin, P.F. (2003). An exploratory study of

employee silence: Issues that employee don’t communicate upward and why.

Department of Management and Organizational Behavior New York

University.

Morrow, P.C., Yoshinori, S., Michael, R.C., RoberT, R., & Gregory, P. (2005). The

role of leader-member exchange in high turnover work environments. Journal

of Managerial Psychology, 20(8), 681-694.

Nikolaou, I., Maria, V., & Dimitris, B. (2008). Who speaks up at work? Dispositional

influences on employees' voice behavior. Personnel Review, 37(6), 666-679.

Nutov, N., & Orit, H. (2014). An organizational engagement model as a management

tool for high school principals. Journal of Educational Administration, 52(4),

469-486.

Organ, D.W. (1998). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up

times. Human Performance, 10(2), 85-97.

Ozdevecioglu, M., Ozgur, D., & Tugba, K. (2015). The effect of leader member

exchange on turn over intention and organizational citizenship behavior: The

mediating role of meaningful work. Proceedings of the 9th

International

Management Conference (Management and Innovation For Competitive

Advantage). Bucharest, Romania.

Pinder, C.C., & Harlos, K.P. (2001). Employee silence: Quiescence and acquiescence

as responses to perceived injustice. Personnel and Human Resources

Management, 20, 331-369.


97

Podsakoff, N.P., Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B., & Lee, J.Y. (2003). Common

method biases in behavioral research: A critical review of the literature and

recommended remedies. Journal of Applied Psychology, 88(5), 879-903.

Publication manual of the American Psychological Association. (2013) (6th

ed).

Washington DC: American Psychological Association.

Purba, D.E., & Ali S. (2004). Pengaruh kepribadian dan komitmen orgnasisasi

terhadap organizational citizenship behaviour. Makara Sosial Humaniora,

8(3), 105-111.

Rana, S., Alexandre A., & Oleksandr T. (2014). A theoretical model of the

antecedents and outcomes of employee engagement. Journal of Workplace

Learning, 26,(3/4), 249 – 266.

Ress, C., Alfes, K., & Gatenby, M. (2013). Employee voice and engagement:

Connections and consequences. International Journal of Human Resource

Management, 24(14), 2780-2798.

Rockstuhl, T., James, H.D., Soon, A., & Lynn M.S. (2012). Leader–member

exchange (LMX) and culture: A meta-analysis of correlates of LMX across 23

countries. Journal of Applied Psychology, 97(6), 1097-1130.

Saks, A.M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal

of Managerial Psychology, 21(7), 600-619.

Sandjaja, M., & Seger, H. (2012). Pengaruh leader member exchange dan work

family conflict terhadap organizational citizenship behavior. Jurnal Psikologi

Industri dan Organisasi, 1 (2), 73-80.

Santoso, A. (2012). Statistik untuk psikologi. Yogyakarta: Penerbit Universitas Sanata

Dharma.

Santoso, S. (2014). SPSS 22 from essential to expert skills. Jakarta: PT Elex Media

Komputindo.

Santoso, S. (2015). Menguasai statistik parametric. Jakarta: PT Elex Media

Komputindo.

Schaufeli, W.B., Marissa, S., Vicente, G.R., & Arnold, B.B. (2002). The

measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor

analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.

Shankar, T., & Jyotsna, B. (2010). Work life balance, employee engagement,

emotional consonance/dissonance & turnover intention. Indian Journal of

Industrial Relations, 46(1), 74-87.


98

Shuck, M.B., & Tonette S.R., & Carlos A.A. (2011). Exploring employee

engagement from the employee perspective: Implications for HRD. Journal of

European Industrial Training, 35(4), 300-325.

Soane, E., Catherine T., Kerstin A., Amanda S., Chris R., & Mark G. (2012).

Development and application of a new measure of employee engagement: The

ISA engagement scale. Human Resource Development International, 15(5),

529-547.

Souba., Way., Lucey., Sedmak., & Notestine. (2011). Elephants in academic

medicine. Academic Medicine, 86(12), 1492-1499.

Sparrowe, R.T., & Liden, R.C. (1997). Process and structure in leader-member

exchange. Academy of Management Review, 22(2), 522-552.

Spencer, D.G. (1986). Employee voice and employee retention. The Academy of

Management Journal, 29(3), 488-502.

Supratiknya, A. (2014). Pengukuran psikologis. Yogyakarta: Penerbit Universitas

Sanata Dharma.

Taneja, S., Scott S.S., & Randall Y.O. (2015). A culture of employee engagement: A

strategic perspective for global managers. Journal of Business Strategy,

36(3), 46-56.

Van Dyne, L., Ang, S., & Botero, I.C. (2003). Conceptualizing employee silence and

employee voice as multidimensional constructs. Journal of Management

Studies, 40(6), 1359-1392.

Van Dyne, L., Cummings, L.L., & Park, J.M. (1995). Extra-role behavior: In pursuit of

construct and definitional clarity (a bridge over muddied waters. Research in

Organizational behavior, 17, 215-285.

Van Dyne, L., Dishan, K., & Jeffrey, J. (2008). In-role perceptions buffer the negative

impact of low lmx on helping and enhance the positive impact of high lmx on voice. Journal of Applied Psychology, 93(6), 1195–1207.

Van Dyne, L., Vandewalle, D., Kostova, T., Latham, M.E., & Cummings, L.L. (2000).

Collectivism, propensity to trust and self-esteem as predictors of organizational

citizenship in a non-work setting. Journal of Organizational Behavior, 21(1), 3-23.

Wang, D., Chenjing, G., & Chaoyan W. (2016). LMX and employee voice: A

moderated mediation model of psychological empowerment and role clarity.

Personnel Review, 45 (3).


99

Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept:

Communication implications. Corporate Communications: An International

Journal, 16(4), 328 – 346.

Yuan, L., Yue, Y., Jian, L., & Lutao N. (2014). Occupational commitment, industrial

relations and turnover intention. Chinese Management Studies, 8(1), 66 – 84.

Zhao, H. (2014). Relative leader-member exchange and employee voice. Chinese

Management Studies, 8(1), 27 – 40.


100

LAMPIRAN


101

Lampiran 1 : Reliabilitas aitem dan skala penelitian

1.1 Reliabilitas aitem dan Skala Voice Behaviour

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha N of Items

.841 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 1 18.24 5.411 .811 .766

Item 2 18.43 6.197 .734 .799

Item 3 18.73 5.369 .444 .903

Item 4 18.24 5.689 .708 .794

Item 5 18.14 5.787 .734 .789

1.2 Reliabilitas aitem dan Skala LMX


Cronbach's

Alpha N of Items

.905 11


102


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 1 47.6486 41.734 .462 .908

Item 2 48.4324 40.919 .502 .906

Item 3 47.9730 41.860 .500 .905

Item 4 47.8108 39.491 .826 .887

Item 5 47.7297 42.147 .751 .894

Item 6 47.6216 40.242 .734 .892

Item 7 47.4324 45.030 .409 .907

Item 8 47.8378 39.251 .804 .888

Item 9 47.6486 41.679 .716 .894

Item 10 47.9459 36.386 .745 .892

Item 11 47.8649 38.120 .843 .885

1.3 Reliabilitas aitem dan Skala Employee Engagement


Cronbach's

Alpha N of Items

.870 5


Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if

Item Deleted

Corrected Item-

Total Correlation

Cronbach's

Alpha if Item

Deleted

Item 1 17.87 10.334 .544 .878

Item 2 18.26 7.875 .794 .817

Item 3 18.16 8.677 .738 .834

Item 4 18.37 7.969 .730 .835

Item 5 18.92 7.967 .708 .842


103

Lampiran 2 : Hasil Uji T

2.1 Uji T Variabel LMX

One-Sample Test

Test Value = 38.5

t Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference

95% Confidence Interval of

the Difference

Lower Upper

LMX 34.707 139 .000 16.993 16.02 17.96

2.2 Uji T Variabel Engagement

One-Sample Test

Test Value = 17.5

t Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


the Difference

Lower Upper

LMX 32.405 139 .000 7.657 7.19 8.12

2.3 Uji T Variabel Voice

One-Sample Test

Test Value = 17.5

t Df

Sig. (2-

tailed)

Mean

Difference


the Difference

Lower Upper

LMX 27.669 139 .000 6.993 6.49 7.49


104

Lampiran 3 : Hasil Uji Normalitas Residu

3.1 Uji Normalitas Residu LMX – Voice


Unstandardized

Residual

N 140

Normal Parametersa Mean .0000000

Std. Deviation 2.52980308

Most Extreme Differences Absolute .103

Positive .081

Negative -.103

Kolmogorov-Smirnov Z 1.221

Asymp. Sig. (2-tailed) .101

a. Test distribution is Normal.

3.2 Uji Normalitas Residu LMX – Engagement


Unstandardized

Residual

N 140




Positive .092

Negative -.102





105

3.3 Uji Normalitas Residu Engagement – voice


Unstandardized

Residual

N 140




Positive .101

Negative -.112




3.4 Uji Normalitas Residu LMX – Engagement – Voice


Unstandardized

Residual

N 140




Positive .076

Negative -.106





106

Lampiran 4 : Hasil Uji Heteroskedastisitas

4.1 Uji Heteroskedastisitas LMX - Voice

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

1 (Constant) 1.151 1.251 .920 .359

LMX .015 .022 .059 .689 .492

a. Dependent Variable: LMX_V

4.2 Uji Heteroskedastisitas LMX – Engagement

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 1.867 1.149 1.624 .107

LMX -.007 .021 -.029 -.338 .736

a. Dependent Variable: LMX_E

4.3 Uji Heteroskedastisitas Engagement – Voice

Model


Standardized

Coefficients


1 (Constant) 1.448 1.067 1.358 .177

Engagement .022 .042 .044 .521 .603

a. Dependent Variable: E_V


107

Lampiran 5 : Hasil Uji Linearitas

5.1 Hasil Uji Linearitas LMX – Voice

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Voice *

LMX

Between

Groups

(Combined) 565.368 22 25.699 4.437 .000

Linearity 353.406 1 353.406 61.020 .000

Deviation from Linearity 211.961 21 10.093 1.743 .033

Within Groups 677.625 117 5.792

Total 1242.993 139

5.2 Hasil Uji Linearitas LMX – Engagement

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Engage

ment *

LMX

Between

Groups

(Combined) 650.803 22 29.582 7.943 .000

Linearity 506.507 1 506.507

136.00

2 .000


Within Groups 435.740 117 3.724

Total 1086.543 139


108

5.3 Hasil Uji Linearitas Engagement – Voice

Sum of

Squares df

Mean

Square F Sig.

Voice *

Engage

ment

Between

Groups

(Combined) 539.208 13 41.478 7.426 .000

Linearity 415.810 1 415.810 74.443 .000


Within Groups 703.784 126 5.586

Total 1242.993 139


109

Lampiran 6 : Hasil Uji Hipotesis

6.1 Uji Hipotesis minor 1 Regresi antara LMX dengan Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 9.219 2.074 4.445 .000

LMX .275 .037 .533 7.404 .000


6.2 Uji Hipotesis minor 2 Regresi antara LMX dengan Engagement

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 6.872 1.675 4.103 .000

LMX .330 .030 .683 10.978 .000

a. Tergantungt Variable: Engagement

6.3 Uji Hipotesis minor 3 Regresi Antara Engagement Dengan Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 8.930 1.880 4.750 .000

Engagement .619 .074 .578 8.329 .000



110

6.4 Uji Hipotesis mayor Multiple Regression LMX, Engagement dan Voice

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Coefficients

Standardized

Coefficients


1 (Constant) 6.268 2.068 3.031 .003

LMX .134 .048 .259 2.793 .006

Engagement .429 .099 .401 4.327 .000



PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI - USD … · sebagai perawat di sebuah rumah sakit swasta...

Documents

Transcript of PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI - USD … · sebagai perawat di sebuah rumah sakit swasta...