DAFTAR ISI

Bab 1 PENDAHULUAN

1.1. LATAR BELAKANG .............................................................................. 1

1.2. TUJUAN............................................................................................... 2

1.3. KEGUNAAN ........................................................................................ 2

.............................................................................................................

Bab 2 ISI

2.1. PERUBAHAN ORGANISASI.................................................................. 3

A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan ............................................ 3

B.Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan............... 5

C.Proses pengelolaan perubahan ........................................................ 10

D.Memahami dan megelola penolakan terhadap perubaha.............. 12

E.Berbagai pendekatan perubahan organisasi.................................... 15

2.2. PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL………………………………….… 18

2.3. USULAN SOLUSI PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL

MOJOKERTO…………………………………………………………………………….……… 19

Bab 3 PENUTUP

3.1.KESIMPULAN....................................................................................... 21

.............................................................................................................

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………………………………………………… 22

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Dalam masyarakat yang mengitari organisasi dewasa ini, terdapat banyak isu

mengenai perubahan – perubahan dan bagaimana seorang pribadi atau sekolompok

orang dalam suatu organisasi mengatasi desakan perubahan yang tidak dapat

dielakkan sehingga mereka dapat mempertahankan organisasi mereka agar tetap

berlangsung. Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup, apabila manajer dalam

suatu organisasi perusahaan ingin efektif, mereka tidak lagi dapat membiarkan

perubahan itu terjadi sebagaimana adanya. Mereka harus dapat menyusun strategi

untuk merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan perubahan. Akan tetapi

adakalanya satu – satunya jalan menuju efektifitas dan efesiensi adalah melalui

perubahan. Perubahan merupakan salah satu fakta kehidupan dalam perilaku

organisasi. Perubahan yang diintroduksi secara tidak tepat, juga dapat

menyebabkan timbulnya sikap menentang dan tindakan sabotase.

Mengapa perubahan demikian penting

Perusahaan – perusahaan dalam lingkungan yang stabil dan statik , akan

merasakan bahwa suatu ketika perubahan perlu dilaksanakan sekalipun hal tersebut

hanya meliputi perubahan dalam angkatan kerja. Teknologi teknologi baru terus

menerus dikembangkan, dan persaingan harus dihadapi dalam bentuk penawaran

penawaran pemasaran dan kebijaksanaan kebijaksanaan penetapan harga baru. Efek

perubahan atas organisasi formal sangat besar.

Teknologi dan organisasi merupakan dua macam faktor kausal utama dalam

pengoperasian perusahaan. Tindakan mereorganisasi dan memodifikasi dasar dasar

teknologikal bukanlah pekerjaan kecil. Tetapi, dampak perubahan atas sistem –

sistem individual dan sosial mungkin lebih besar.

Perubahan sebagai suatu proses

2

Kita dapat menyatakan perubahan sebagai suatu proses yang terdiri dari suatu

aktivitas yang berkaitan satu sama lain. Perubahan tidak mungkin terjadi , kecuali

hal itu berlangsung melalui manusia. Manusia harus memutuskan diadakannya

perubahan, dan mereka harus merencanakan bagaimana perubahan itu akan terjadi,

dan organisasi atau perusahaan yang bersangkutan perlu dimodifikasi, agar mereka

dapat mengakomodasi perubahan secara paling efektif, dan setelahnya perlu

direkrut dan digantikan anggota anggota organisasi dengan orang orang yang

memiliki keterampilan keterampilan baru yang lebih sesuai begitu pula para

karyawan lama perlu dilatih kembali dengan keterampilan keterampilan baru, dan

akhirnya perubahan tersebut harus diupayakan kelangsungannya.

1.2 TUJUAN

Tujuan dibuatnya makalah ini adalah untuk :

1. Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Keorganisasian

2. Mengetahui mengenai Perubahan Organisasi

1.3 KEGUNAAN

Sedangkan yang menjadi kegunaan dari penulisan makalah ini, yang penulis

harapkan adalah:

1. Secara umum, makalah ini dimaksudkan untuk menambah pengetahuan kita

sebagai mahasiswa Fakultas Kesehatan Masyarakat jurusan Administrasi

dan Kebijakan Kesehatan minat studi Administrasi Rumah Sakit untuk lebih

mengetahui tentang Perubahan Organisasi

2. Secara khusus, dimaksudkan agar dapat dijadikan sebagai salah satu bahan

kajian bagi mahasiswa yang akan berinteraksi pada perubahan organisasi

yang kemungkinan terjadi.

3

BAB II

ISI

2.1 PERUBAHAN ORGANISASI

Bagaimana organisasi mengetahui kapan mereka harus berubah? Tanda-tanda

apa yang harus dicari oleh organisasi? Meskipun tidak ada jawaban yang benar

benar pasti, tanda - tanda yang mengindikasikan kebutuhan akan perubahan

ditemukan dengan cara mengawasi kekuatan kekuatan untuk perubahan.

Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda.

Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari

sumber internal. Kesadaran akan kekuatan – kekuatan ini dapat membantu para

manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan

mengimplementasikan perubahan organisasi.

A. Kekuatan kekuatan untuk perubahan

1. Kekuatan eksternal

Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada

empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik

demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial

dan politik.

Karakteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai

perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat.

Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah

1) Tenaga kerja lebih beraneka ragam

2) Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara

efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen

maksimum dari karyawan.

Kemajuan teknologi Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan

jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu

4

sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar.

Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya

dengan pengendalian numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot

untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam.

Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin

merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi

harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti

bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh

pelanggan.

Perubahan Pasar Munculnya perubahan ekonomi global memaksa

perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya

banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja

seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan

perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi

dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan

bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan

kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika

organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan

persekutuan yang mendunia.

Tekanan sosial dan politik Tekanan-tekanan ini diciptakan oleh

peristiwa sosial dan politik misalnya, perusahaan tembakau sedang

mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan

produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan

legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa

politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit

bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam

kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan

konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan

perubahan sosial dan politik.

2. Kekuatan internal

Kekuatan kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi.

Kekuatan kekuatan ini mungkin ‘halus’, seperti rendahnya kepuasan

5

kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda-tanda luar, seperti

rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan internal untuk

perubahan berasal dari masalah sumber daya manusia maupun perilaku

atau keputusan manajerial.

Masalah / prospek sumber daya manusia. Masalah ini berasal dari

persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat

kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan

organisasi.

Perilaku / keputusan manajerial. Adanya konflik yang berlebihan

antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan

diperlukan. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan

keterampilan interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya

perlu dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke

departemen baru.

B. Model dan dinamika dari perubahan yang direncanakan

1. Jenis perubahan

Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena

berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan

administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan

organisasional tersebut antara lain

a. Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal

kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi

penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama

di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada

unit yang berbeda, contohnya suatu departement store

mengandalkan duabelas jam kerja sehari selama minggu

perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari

departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama

dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak.

b. Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah

tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian.

6

Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu

perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat

sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan

perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh

perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan,

dan dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat

ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan

perubahan yang inovatif.

c. Di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya dan

ketidakpastian adalah perubahan inovatif secara radikal.

Perubahan jenis ini adalah yang paling sulit untuk

diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling

mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keaamanan

pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi.

2. Model perubahan lewin

Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang

direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan

menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan

(unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali

(refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain :

Mencairkan (unfreezing). Fokus pada tahap ini adalah menciptakan

motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong

untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap

baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai

proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun

kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain

karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan

secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik

yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni

menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan

membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai

kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.

7

Mengubah (changing). Perubahan melibatkan pembelajaran, maka

tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru,

model perilaku baru, atau cara – cara baru untuk memandang segala

sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari

konsep atau cara pandang baru tersebut.

Membekukan Ulang (refreezing). Perubahan distabilkan pada tahap

membekukan kembali dengan cara membantu karyawan

mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara –

cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.

3. Model Perubahan Sistem

Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan

organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun,

tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir

keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke

kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru

maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa

perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem

menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami

kompleksitas yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama

dari suatu model sistem adalah input, elemen target dari perubahan dan

output.

Input. Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi

dan rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi

mencerminkan “alasan” mengapa suatu organisasi itu ada. Visi

didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang “menggambarkan”

inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan

antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi

hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak

selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara

pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas

rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi.

8

Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan

tindakan – tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang

direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas

kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan

ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan

pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang

diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat

pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta

komitmen karyawan yang dapat diterima.

Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari

perubahan mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat

diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali

pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan.

Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang

sedang dihadapi organisasi

Output. Mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan.

Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha

perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika

ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan

pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen

yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.

4. Delapan Langkah Kotler untuk Memimpin Perubahan Organisasi

John Kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan,

percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena

manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini :

a. Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai

kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan

menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan

diperlukan.

b. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat

untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk

memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti

9

menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas

kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin

kelompok.

c. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses

perubahan.

d. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.

e. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi

pencapaian visi baru.

f. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan

menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka

pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting.

g. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat

menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur

yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.

h. Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya

organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk

tertanam dalam budaya organisasi.

Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti

delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah –

masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun

kekuatan eksternal.

5. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi

Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut

Kotler adalah :

a. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi

dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan

diperlukan.

b. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan

menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas

kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin

perubahan.

10

c. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi

dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan.

d. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang

secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi

baru.

e. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan

menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan

elemen– elemen target dari perubahan untuk mentransformasikan

organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan

penyelesaian masalah yang kreatif.

f. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan

untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek,

mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan

kontribusi terhadap kemenangan.

g. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak

perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu

menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk

menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan

dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke

seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali

proses perubahan.

h. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara

memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan

antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan organisasi.

Mengembangkan metode – metode untuk memastikan

pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

C. Proses pengelolaan perubahan

1. Tahap – tahap proses perubahan

Proses perubahan meliputi enam tahapan :

1) Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai

merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan, biasanya

11

disebabkan berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan pejualan

atau penurunan laba secara tajam.

2) Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar

sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses

dengan membuat para organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada

masalah tersebut.

3) Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan

dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen.

4) Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan

hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari

penggunaan metode – metode lama yang sama. Penyelesaian –

penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif,

alternatif – alternatif baru dan masuk akal.

5) Percobaan dan pencarian hasil – hasil. Penyelesaian – penyelesaian pada

tahap empat biasanya diuji dalam program – program percobaan berkala

dan hasil – hasilnya dianalisis.

6) Penguatan dan penerimaan. Bila serangkaian kekuatan telah diuji dan

sesuai keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan

yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan

keterikatan terhadap perubahan

2. Pemastian bahwa perubahan adalah permanen

Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara

– cara mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para

manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan –

hubungan struktural – teknologi – karyawan dalam organisasi tetapi juga

untuk membuat perubahan – perubahan dengan cara di mana perilaku

manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif.

Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah

perilaku mereka sesuai dengan pengarahan yang diinginkan . Perubahan

– perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan –

perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak

hal itu akan berdampak sementara.

12

D. Memahami dan mengelola penolakan terhadap perubahan

1. Penolakan terhadap perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik

secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan

adalah sebagai berikut :

a. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan

efektifitasnya.

b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin

menangguhkan keputusan – keputusan dengan harapan bahwa

masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya.

c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alasan

manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan.

d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri

dengan perubahan tersebut.

e. Orang juga mungkin mengantisipasi perubahan dan

merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahan -

perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :

1) Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para

anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak

perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara –

cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman

kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta

aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga

memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.

2) Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan

yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat

bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan

menguntungkan sekelompok orang atau individu.

13

Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam

kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha

mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha

menolak perubahan.

3) Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan

yang diusulkan kadang – kadang para anggota organisasi

akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya

masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh

para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap

situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi

manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih

efektif.

Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan.

Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu:

1) Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan

a. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi

pengangguran teknologikal.

b. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam

kondisi kondisi kerja.

c. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan

pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok.

d. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan

upaya intensif yang mungkin diturunkan.

2) Faktor – faktor individual

a. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa

metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik.

b. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa

performa sekarang tidak baik.

c. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis

keterampilan atau kemampuan yang ada, akan

dikurangi atau dihapuskan sama sekali.

14

d. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam

akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya

kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.

e. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan

sehubungan dengan keharusan untuk melupakan

metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.

f. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan

sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari

metode – metode baru.

g. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan

harus bekerja lebih keras.

h. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang

belum dikenal.

3) Faktor – faktor sosial

a. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan

harus melakukan penyesuaian – penyesuaian baru.

b. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk

melepas ikatan – ikatan sosial yang berlaku.

c. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan

menyebabkan menyusutnya kepuasan.

d. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai

perubahan tersebut.

e. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian

“luar”.

f. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal

menyelenggarakan perubahan tersebut.

g. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan

lebih menguntungkan organisasi formal yang ada,

dibandingkan dengan individu yang bersangkutan,

kelompok kerja, atau masyarakat.

2. Penanggulangan penolakan terhadap perubahan

Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara

15

1) Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi

penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan

perubahan – perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan

perubahan sedini mungkin dalam proses.

2) Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam

perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap

perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan.

3) Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan

pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain

manajer dapat menangani penolakan.

4) Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para

penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan.

5) Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer

menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap

perubahan.

6) Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang –

orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit

dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi

dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para

karyawan yang menentang perubahan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan

penggunaan lebih dari satu pendekatan – pendekatan di atas.

perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak

hal itu akan berdampak sementara.

E. Berbagai pendekatan perubahan organisasi

Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur

– unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa

organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis

dan pendekatan orang.

1. Pendekatan struktural

16

Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui

pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok

pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi

prinsip – prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik

berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan

secara jelas dan hati – hati tanggungjawab jabatan para anggota

organisasi.

Pendekatan perubahan struktural lainnya adalah pengubahan organisasi

melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada

gagasan bahwa penciptaan satuan – satuan organisasi yang lebih kecil

dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota

organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka

pada prioritas yang lebih tinggi.

Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan

prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi.

Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat

dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas

secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan

kepuasan kerja.

2. Pendekatan teknologis

Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil

karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan

memperbaiki interaksi – interaksi antara para karyawan dan mesin –

mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak

penetapan tingkat upah borongan, dan usaha – usaha lain untuk

merancang kembali operasi – operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor

dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi.

Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan

kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui

perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara

bersamaan.

3. Pendekatan orang

17

Pendekatan – pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk

mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada

keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga

mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan

sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai

perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada

perbaikan prestasi organisasi.

2.2 PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL MOJOKERTO

RS Gatoel adalah rumah sakit milik Badan Usaha Milik Negara (BUMN) PT

Perkebunan Nusantara X yang beralamat di jalan R. Wijaya 56 Mojokerto. RS Gatoel

berdiri di lahan seluas kurang lebih 1 hektar, memiliki 100 TT dengan BOR 71,22% di

tahun 2010 yang lalu. Menurut sejarahnya, RS Gatoel didirikan pada jaman penjajahan

Belanda untuk melayani perawatan kesehatan para pekerja pabrik-pabrik gula di

wilayah Mojokerto, Sidoarjo dan Jombang. Sesuai perkembangan jaman, RS Gatoel

yang semula hanya menerima pasien karyawan PTPN X juga menerima pasien umum,

baik pasien yang bertransaksi tunai, memakai jasa asuransi maupun tanggungan

perusahaan.

Seperti organisasi lainnya, untuk bisa bertahan terhadap persaingan dan memenuhi

tuntutan pasar, RS Gatoel juga harus berubah. Perubahan yang berlangsung adalah

sebagai berikut :

1. Perubahan paradigma pemasaran

Pada awalnya konsumen atau pasien hanya berasal dari karyawan PTPN

X yang menjadi captive market. Rumah sakit tidak perlu melakukan

kegiatan-kegiatan pemasaran secara intensif dan terstruktur karena

konsumen pasti ada. Peningkatan target pendapatan dari owner atau direksi

PTPN X memaksa manajemen RS Gatoel harus mendapatkan konsumen

selain captive market tersebut. Maka aktivitas pemasaran harus diubah

sedemikian rupa sehingga efektif dan efisien.

2. Perubahan paradigma perencanaan karir

Struktur organisasi RS Gatoel secara garis besar masih mengikuti model

struktur organisasi PTPN X, belum semua formasi jabatan efektif,

18

penggolongan karyawan belum sesuai dengan beban kerja, spesifikasi

jabatan belum tertata dan promosi-mutasi masih berlaku sistem senioritas.

Penerapan Good Corporate Governance sedikit demi sedikit mulai

menata sistem organisasi RS Gatoel menjadi lebih efektif, berorientasi

pada konsumen dan mutakhir sesuai perkembangan zaman.

3. Perubahan teknologi

Meningkatnya volume pekerjaan, tuntutan data real time, efisiensi tenaga

kerja, kebutuhan akurasi data tidak mungkin optimal ditangani tanpa

bantuan teknologi. Sistem inventori, alat medis canggih, sistem data baik

data medis maupun data administratif harus dikuasai minimal sebagai user

oleh para manajer tingkat bawah bahkan di beberapa unit harus dikuasai

para pelaksana.

4. Perubahan dinamika dan hubungan industrial kerja

Hubungan antara atasan dan bawahan yang cenderung kaku, lebih banyak

bersifat top-down, tidak berani bertanggungjawab terhadap keputusan yang

diambil dan cenderung mencari siapa yang bersalah daripada penyebab

terjadinya kesalahan, mulai ditinggalkan. Manajemen RS Gatoel mulai

lebih banyak berkomunikasi secara intens melalui rapat yang terstruktur,

menjalin keakraban antar karyawan melalui kegiatan outbond,

mengembangkan sifat aspiratif karyawan melalui pelatihan pengembangan

diri, yang pada akhirnya dipercayai mampu membawa dinamika organisasi

menjadi lebih baik dengan tetap berfokus kepada kepentingan konsumen.

2.3 USULAN SOLUSI PERMASALAHAN DI RUMAH SAKIT GATOEL

MOJOKERTO

Menghadapi kendala-kendala tersebut, langkah yang sebaiknya ditempuh

oleh pengambil keputusan adalah sebagai berikut :

1. Memberikan materi in-house training yang sesuai dengan perkembangan

pemasaran rumah sakit misal berupa pemahaman segmenting, targeting,

positioning, teknik cross-selling, up-selling, networking, komunikasi

terapetik, kepuasan pelanggan, service excellent dan sebagainya secara

praktis kepada para manajer rumah sakit.

19

2. Menerapkan sistem manajemen terbuka (open book management)

mengenai sistem karir, sistem remunerasi, sistem pengadaan barang dan

sebagainya agar karyawan lebih mengerti dan memahami kondisi

organisasi sehingga hubungan industrial berjalan lebih kondusif.

3. Penerapan teknologi tepat guna dengan memperhatikan aspek manusia

(brainware) untuk bisa mengimplementasikan perangkat lunak dengan

kebutuhan data masing-masing unit kerja rumah sakit.

Bisnis rumah sakit memang mengalami perubahan dari berbagai aspek perspektif.

Seluruh karyawan harus mampu mengerti pentingnya “bergerak” seiring dengan

perubahan dengan melakukan inovasi di segala bidang yang pada ujungnya memberikan

nilai secara ekonomis kepada rumah sakit.

20

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Dari makalah yang telah dibuat dapat disimpulkan bahwa :

1. Perubahan organisasi merupakan hal yang sangat penting karena terdapat kemajuan teknologi dan perdaban manusia seiring dengan perubahan zaman sehingga menuntut perusahaan untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan zaman.

2. Perubahan organisasi dipengaruhi oleh kekuatan – kekuatan yang menyebabkan adanya perubahan yang terdiri dari kekuatan internal maupun eksternal, kekuatan – kekuatan eksternal yakni kebudayaan, tekanan sosial dan politik, teknologi dan perubahan pasar dan kekuatan internal terdiri dari kegiatan karyawan, dan masalah manajerial.

3. Tipologi jenis perubahan terdiri dari perubahan adaptif, erubahan inovatif dan perubahan radikal

4. Setiap organisasi yang ingin mengubah organisasinya menjadi keadaan yang lebih baik, terdapat pendekatan perubahan organisasi melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang

5. Terdapat macam – macam pendapat anggota organisasi mengenai perubahan yang akan dilakukan oleh pimpinannya seperti menolak, cuek terhadap perubahan yang terjadi dan yang menerima perubahan tersebut sehingga terdapat bermacam cara untuk menanggulangi penolakan perubahan menurut Kotler dan Schlesinger dengan cara pendidikan dan komunikasi, Partisipasi dan keterlibatan, Kemudahan dan dukungan. Negosiasi dan persetujuan. Manipulasi dan “bekerja sama”, Paksaan eksplisit dan implisit.

21

DAFTAR PUSTAKA

1. Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi edisi 10. Jakarta: PT Indeks

kelompok Gramedia

2. Handoko, Hani. 2003. Manajemen edisi 2. Yogyakarta : BPFE-Yogyakarta

3. Kinicki, Angelo dan Robert Kreitner. 2000. Organizational Behavior edisi

Indonesia. Jakarta : Salemba Empat

4. Winardi, J. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Jakarta : Prenada Media

22