Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam ... · dihitung dengan rumus prosentase,...

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM

MENGELOLA KONFLIK INTERNAL

DI MTS SOEBONO MANTOFANI JOMBANG-CIPUTAT-TANGSEL

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada

Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

Oleh :

Agus Zaki

NIM. 103018227353

Dibawah Bimbingan

Dra. Nurdelima Waruwu, M. Pd

NIP.196710202001122001

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2010

ii

LEMBAR PENGESAHAN PANITIA UJIAN MUNAQOSAH

Skripsi yang berjudul Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik Internal di MTs SOEBONO MANTOFANI telah diujikan dalam sidang munaqosah pada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada tanggal 14 Bulan Oktober Tahun 2010 Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata Satu (S1) pada jurusan KI-Manajemen Pendidikan. Jakarta, 14 Oktober 2010

Panitia Ujian Munaqosah,

Ketua Panitia Tanggal Tanda Tangan

Ketua Jurusan Kependidikan Islam

Rusydi Zakaria, M.Ed.,M.Phill ................... ...................... NIP. 195605301985031002

Ketua Progran Studi Manajemen Pendidikan

Drs. H. Muarif SAM, M.Pd .................. ...................... NIP.196507171994031005

Penguji I

Drs. Mudjahid AK, M. Sc .................. ...................... NIP.196507171994031005 Penguji II

Drs. Fathi Ismail, M. Pd .................. ...................... NIP.150183109_________

Mengetahui,

Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Universitas Islam Negeri

Syarif Hidayatullah Jakarta

Prof. Dr. Dede Rosyada, MA NIP : 195710051987031003

iii

ABSTRAK

Skripsi berjudul persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel-Banten. Alasan penulis mengambil judul ini adalah kami menilai bahwa kepala sekolah kurang memperhatikan serta memperdulikan loyalitas guru dan kondisi yang terjadi pada sekolah yang dipimpinnya, sehingga penulis menguraikan dengan judul persepsi guru terhadap dirinya yang mempersepsikan terhadap kepala sekolah tentang kemampuannya dalam mengelola konflik internal, yaitu kurang berjalannya sistem administrasi sekolah yang meliputi, seperti terjadinya konflik komunikasi yang kurang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, saling ketergantungan dalam tugas antara yang satu dengan lainnya, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-Tangsel-Banten. Adapun penelitian ini menggunakan teknis analisis data yaitu dengan deskriptif kualitatif. Teknik pengumpulan datanya yaitu dengan cara observasi, angket, wawancara serta dukumentasi. Angket tersebut dibagikan kepada responden yang telah ditentukan yaitu guru sebanyak 25 guru yang diambil secara acak. Jawaban angket tersebut dihitung dengan rumus prosentase, berdasarkan indiktor, rata-rata skor, nilai harapan dan nilai skor di jelaskan secara deskriptif kualitatif. Data penunjang lainnya melalui wawancara kepala sekolah. Teknik analisa datanya dengan cara pengeditan, pentabulasi, dengan presentase. Hasil penelitian berdasarkan angket yang diisi oleh guru-guru sebagai responden dan telah dihitung dengan menggunakan rumus prosentase serta nilai harapan dan nilai skor. Kami uraikan serta jabarkan dengan jumlah dan katagori yaitu sebagai berikut, komunikasi yang kurang harmonis, 66,8% dengan katagori cukup mampu, gaya kepemimpinan yang tidak konsisiten, 92% dengan kata gori mampu, mengelola adanya saling ketergantungan, 45,4% dengan katagori kurang mampu, mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, 64,3% dengan katagori cukup mampu, mengelola lemah sistem kontrol dalam tugas, 99,5% dengan katagori mampu, dan mengelola struktur organisasi, 79% dengan katagori mampu. Sesuai dari hasil perhitungan prosentase serta hasil perhitungan nilai skor dan nilai harapan yang kemudian diinterpretasikan (cukup mampu, mampu, kurang mampu, cukup mampu, mampu, mampu) dengan bentuk nilai interval, jadi bahwa kemampuan kepala sekolah dari beberapa hal yang telah dirumuskan melalui indikator serta diuraikan melalui nilai harapan dan nilai skor yaitu dengan jumlah total nilai harapan 150 dan nilai skor 2639, dengan presentase nilai 70% masuk dalam katagori CUKUP MAMPU (CM).

iv

بسم اهللا الرحمن الر حــــيمKATA PENGANTAR

Segala puja dan puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan

rahmat, taufiq dan hidayah-Nya. Sholawat serta salam tak lupa pula kami

sampaikan kepada baginda kita Nabi Muhammad Saw, beserta keluarganya

sahabatnya dan umatnya. Sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk mencapai kelulusan

sarjanah strata satu (S1) di Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

dalam rangka mencapai gelar Sarjanah Pendidikan (S.Pd). Dalam menyusun

skripsi ini penulis menyadari sepenuhnya masih banyak kesalahan, bahwa skripsi

ini dapat terselesaikan atas bantuan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, hanya

bisa ucapkan terima kasih penulis sampaikan kepada:

1. Terima kasih saya teristimewah adalah kepada kedua Orang Tuaku, yang tak

henti-hentinya selalu mendo,akan dan selalu berharap penulis bisa

menyelesaikan.

2. Dekan Prof Dr Dede Rosyada, MA, Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk

menempuh pendidikan di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

3. Drs. Rusydi Zakaria, MEd, M.Phill dan Drs. H. Muarif SAM., Ketua Jurusan

Kependidikan Islam dan Ketua Program Studi Manajemen Pendidikan yang

telah memberikan bimbingan dalam penyusunan skripsi ini.

4. Dra. Nurdelima Waruwu, M.Pd, Sebagai Pembimbing Akademik beserta Dosen

pembimbing dalam penyusunan skripsi ini atas kesabaran beliau dalam

memberikan bimbingan dan motivasi serta waktunya kepada penulis.

5. Dosen dan staff jurusan KI-MP yang telah mentransformasikan ilmu dan

bimbingannya selama penulis menempuh kuliah.

6. Ketua dan Pengurus harian Yayasan Seobono Mantofani, Priode 1994 s/d 2005

Drs. KH. Muhtadi Alawy (Almarkhum), H. Abbas Hurobby, H. Zaenal Arifin,

H. Khaerudin Bincyl, H. Rahmat Hindiarta Kusuma yang telah mengembleng

dan membimbing penulis dimasa Madrasah Aliyah.

v

7. Ketua dan Pengurus Harian Yayasan Seobono Mantofani Priode 2009, H. M.

Wiyono, S.Th.i, Ahmad Badrun, S.S dan Drs. Sutarto yang telah memberi

kesempatan kepada penulis.

8. Kepala dan Wakil sekolah. Dra. Siti Abidah Thohayah, Bpk Wadiin, S.pd

beserta guru-guru dan staff, yang telah memperkenankan dan membantu baik

moril maupun materil penulis untuk mengadakan penelitian dan wawancara.

10. Kakaku Mas Saepul Amin dan Mba Dwi Arsanti (Mba Wiwi) dan adik-adiku

(Ida Khumayah, Abdul Mukti, Ulfi Yatusyifa, Lia Nurushobah, Helmi

Mufiyah Sidik, Fityanti Mafika Sari) yang selalu memotivasi serta menunggu

dengan sabar penulis diwisuda.

11. Terima kasih yang hangat kepada pribadi-pribadi berikut, yang semangat,

saran, serta dorongannya yang murah hati menpengaruhi inspirasi penulis.

12. Kawan-kawanku seperjuangan angkatan 2003 KI-MP khususnya kelas A/B

dan angkatan 2004 s/d 2005 yang telah berbagi informasi.

13. Segenap keluarga besar Yayasan Soebono Mantofani yang telah memberi

kesempatan tempat ruang dan waktu untuk berinspirasi.

Akhir kata atau cerita penulis mohon dibukakan pintu maaf apabila dalam

penulisan skripsi ini terdapat kekurangan serta hal-hal kesalahan yang kurang

berkenan, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermafaat, khususnya bagi

penulis dan umumnya bagi para pembaca sekalian semoga menjadi amal kebaikan

yang selalu mengalir serta dibalas oleh Allah SWT, dengan kebaikan yang

berlimpat ganda.

vi

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING SKRIPSI .............................. ii

LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ............................................. iii

ABSTRAK ..................................................................................................... iv

KATA PENGANTAR .................................................................................... v

DAFTAR ISI ................................................................................................... vii

DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. x

BAB. I. PENDAHULUAN ...................................................................... 1

A. Latar Belakang ..................................................................... 1

B. Identifikasi Masalah .............................................................. 7

C. Pembatasan Masalah ............................................................. 8

D. Rumusan Masalah ................................................................. 8

E. Tujuan Penelitian ................................................................. 8

F. Manfaat Penelitian ................................................................ 8

BAB. II. KERANGKA TEORITIS ........................................................ 10

A. Kajian Teori .......................................................................... 10

1. Pengertian Persepsi ......................................................... 10

2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah ............................ 12

3. Hekekat Mengelola Konflik ............................................ 20

B. Kerangka Berfikir ................................................................. 31

BAB. III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................. 33

A. Waktu dan Tempat Penelitian ............................................... 33

B. Variabel Penelitian ................................................................ 33

C. Sumber Data .......................................................................... 34

D. Teknik Penelitian.................................................................... 34

E. Teknik Pengumpulan Data .................................................... 34

F. Instrumen Kisi-kisi Penelitian ............................................... 35

G. Teknik Pengelohan Data dan Analisi Data ........................... 36

BAB. IV. HASIL DAN PEMBAHASAN PENELITIAN ...................... 39

vii

A. Gambaran Umum MTs Soebono Mantofani ......................... 39

1. Sejarah Singkat MTs Soebono Matofani ........................ 41

2. Visi dan Misi MTs Soebono Mantofani .......................... 41

3. Perangkat MTs Soebono Mantofani ............................... 41

4. Struktur Organisasi MTs Soebono Mantofani ................ 45

B. Deskripsi Data Hasil Penelitian ............................................ 46

C. Pembahasan Hasil Penelitian ................................................ 46

D. Interpretasi Data .................................................................... 63

BAB. V. PENUTUP ................................................................................. 70

A. Kesimpulan ........................................................................... 70

B. Saran ...................................................................................... 71

DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 72

LAMPIRAN .................................................................................................... 76

viii

DAFTAR TABEL

Nomor Keterangan Halaman

1.II Tabel Dimensi Kompetensi Standar Kepala Sekolah……………… 15

2.II Skema Struktur Konflik oleh Filley………………… 24

3.III Tabel Kisi-Kisi Operasional Instrumen Dimensi Indikator………… 36 4.III Tabel Katagori Penilaian Rumus Presentase………………………… 37 5.III Tabel Katagori Penilaian Rumus Interpretasi ……………………….. 38 6.IV Tabel Data Guru MTs Soebono Mantofani………………………….. 41 7.IV Tabel Data Siswa-Siawi MTs Soebono Mantofani…………………… 43 8.IV Tabel Data Tata Usaha…… 43 9.IV Tabel Data Sarana dan Prasarana MTs Soebono Mantofani………… 44

10.IV Skema Struktur Organisasi Lembaga MTs………………………….. 45 11.IV Deskripsi Data Responden…….. 47 12.IV Tabel Nilai Rata-Rata Nilai Harapan dan Nilai Skor………………… 64

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Keterangan Halaman

1.V Instrumen Penelitian………………………………………………..

2.V Pedoman Wawancara……………………………………………….

3.V Berita Wawancara………………………………………………….. 4.V Surat Pengajuan Judul Skripsi……………………………………… 5.V Surat Bimbingan Skripsi…………………………………………… 6.V Surat Permohonan Penelitian…………………………………….... 7.V Surat Izin Wawancara……………………………………………... 8.V Surat Keterangan Hasil Penelitian………………………………… 9.V Surat Keterangan Hasil Wawancara………………………………. 10.V Surat Keterangan Uji Referensi…………………………………… 11.V Surat Pernyataan Karya Sendiri…………………………………… 12.V Hasil Hitung Pernyataan Responden………………………………

x

SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : Agus Zaki

Tempat Tgl. Lahir : Brebes, 19 Juli 1982

Jurusan : Manajemen Kependidikan Islam

Judul Skripsi : Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah

dalam mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat-

Tangsel

Dosen Pembimbing : 1. Dra. Nur Delima Waruwu, M.Pd

Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang penulis buat benar-benar hasil karya

sendiri dan penulis bertanggung jawab secara akademis atas apa yang saya tulis.

Pernyataan ini dibuat sebagai salah satu syarat dan bukti menempuh Ujian

Munaqosah

Jakarta, 05 Juni 2010 Agus Zaki NIM 103018227353

xi

UJI REFERENSI

Seluruh referensi yang digunakan dalam penulisan skripsi yang berjudul

”Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik

Internal” yang disusun oleh Agus Zaki (103018227353) Program Studi

Manajemen Pendidikan Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan

Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Telah diuji kebenarannya oleh dosen

pembimbing skripsi pada tanggal 06 Oktober 2010.

Jakarta,........ Oktober 2010

Dosen Pembimbing,

Dra. Nurdelima Waruwu. M,Pd NIP.196710202001122001

xii

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA

SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL DI

MTS SOEBONONO MANTOFANI Skripsi

Diajukan kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

untuk memenuhi syarat mencapai gelar Sarjana Strata Satu (S1) pada

Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan

Universitas Islam Negeri Sayrif Hidayatullah Jakarta

Oleh :

Agus Zaki

NIM. 103018227353

PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN

JURUSAN KEPENDIDIKAN ISLAM

FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN

UIN SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2010

xiii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Untuk mencapai tujuan organisasi, tidak jarang terjadi perbedaan persepsi

atau pandangan di antara individu yang satu dengan yang lainnya atau diantara

kelompok individu dalam men-terjemahkan misi organisasi sehingga

menimbulkan pertentangan atau konflik. Globalisasi berdampak pada percepatan

perkembangan ilmu pengetahuan di satu sisi, namun pada sisi yang lain dapat

menyebabkan konflik pada manusia itu sendiri yang tidak siap menghadapi

keadaan yang cepat berubah. Begitu juga suatu lembaga pendidikan yang

merupakan sekumpulan orang-orang untuk mencapai tujuan bersama dalam

menjalankan tugas serta kewajiban yang di sepakati bersama sebelumnya.

Dari urain di atas secara umum menggambarkan bahwa suatu organisasi

harus memiliki visi dan misi yang jelas, serta bisa mengarahkan jalannya suatu

organisasi itu sendiri, dari visi dan misi itulah lembaga sekolah akan menjadi

organisasi yang memiliki arah dan tujuan yang akan dicapai bersama, ketika dari

setiap individu merasa di rugikan atau adanya ketidak adilan, maka disinilah akan

bisa menimbulkan berbagai konflik dalam organisasi itu sendiri.

Lewin berasumsi bahwa dalam setiap situasi perubahan pasti terdapat konflik serta faktor-faktor pendorong (driving forces) dan faktor-faktor penghambat (restraining forces) atau disebut juga dengan konflik,

1

2

sebagaimana yang kita ketahui konflik tidak datang dengan sendirinya sehingga ada yang mempengaruhi dan bahkan ada yang mendorongnya.1

Sebagaimana uraian pendapat di atas bahwa suatu organisasi harus bisa

menyiapkan serta menyesuaikan dengan kondisi perubahan yang ada, baik yang

ada diluar maupun di dalam lembaga sekolah itu sendiri, dengan menyeleksi

informasi-informasi begitu juga dengan lembaga sekolah juga tidak jauh berbeda

dengan organisasi-organisasi lainnya apabila sekolah ingin tetap bisa mengikuti

kemajuan tehnologi atau perkembangan dunia pendidikan maka sebagai seorang

kepala sekolah harus bisa mengantisipasi kondisi perubahan yang ada serta dapat

mengelola konflik yang terjadi di sekolah yang dipimpinnya.

Sebagaimana Lewin, menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mendorong

terjadinya konflik adalah faktor-faktor yang mempengaruhi situasi dan kondisi

sehingga yang mendorong dalam arah tertentu serta mempertahankan perubahan

agar tetap berlangsung, antara lain; perlakuan kepala sekolah, persaingan, dan

perolehan insentif. Sedangkan faktor-faktor penghambat adalah faktor yang

bertindak mengekang atau memperkecil atau disebut juga dengan konflik,

sehingga diperlukan faktor pendorong, antara lain; sikap apatis, permusuhan,

pemeliharaan peralatan yang tidak baik. Lebih lanjut dijelaskan oleh Lewin,

bahwa faktor-faktor penghambat dapat menurunkan produktivitas karyawan,

sedangkan faktor-faktor pendorong dapat menaikkan produktivitas karyawan dan

secara keseluruhan berdampak pada peningkatan produktivitas organisasi.

Kemajuan suatu organisasi sekolah ditentukan oleh pemimpin yaitu kepala

sekolah beserta para pengelolanya, sebagaimana lebih jelas dikemukakan oleh

Siagian, bahwa pemimpin berperan sebagai pelaku motor penggerak dalam

menyikapi konflik kehidupan organisasi sekolah yang dipimpinnya, dia

beranggapan bahwa betapapun tingginya tingkat ketrampilan dan kinerja yang

dimiliki oleh para pelaksana kegiatan operasional sekolah, para bawahan tetap

memerlukan kemampuan pengarahan, bimbingan dan pengembangan. Selain

tanggung jawab untuk melakukan pengembangan dan kemajuan.

1 Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi Pemimpin

Visioner. ( Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1.

3

Begitu juga dengan organisasi sekolah, bahwa kemajuan ditentukan oleh

peran kepala sekolah, bahkan pada masa kini juga kemampuan kepala sekolah

dituntut untuk bisa mengelola konflik, menghadapi tantangan serta menghadapi

persaingan global, sehingga kepala sekolah harus mampu meningkatkan kualitas

rekan-rekannya, serta berani mengambil keputusan yang bertentangan dengan

rekan-rekan kerjanya guna melayani siswa-siswinya, masyarakat. Untuk

menghadapi tantangan-tantangan yang dimaksud, berbagai cara dapat dilakukan

oleh pemimpin atau kepala sekolah antara lain mengembangkan visi jangka

panjang organisasi, mengembangkan kemampuan kepemimpinannya,

meningkatkan kualitas output (lulusan) secara berkelanjutan, dan pelayanan

kepada pelanggan (siswa).

Dalam kenyataan, tidak semua pemimpin mampu menghadapi tantangan

serta mengelola konflik yang muncul, sebagaimana pendapat Ichack Adizes

yang dikutip oleh Hersey & Blanchard, menyarankan, agar organisasi dapat

berjalan efektif, pemimpin harus melaksanakan empat peranan, yaitu;

pemproduksian (menciptakan suatu produk berupa lulusan), pelaksanaan

dalam arti merealisasikan program-program yang telah ditetapkan,

mengadakan pembaharuan untuk menghadapi kemajuan-kemajuan yang ada

secara alami, dan kepemanduan inilah istilah dalam dunia perusahaan. Peranan

pemproduksian diartikan bahwa, produktivitas individual tidak secara

otomatis dapat dicapai tanpa usaha dan peran kemampuan pimpinan. Peranan

pembaharuan dilakukan oleh pemimpin karena organisasi berada dalam

lingkungan yang terus berubah, pemimpin dituntut mempunyai kemampuan

untuk mengubah tujuan dan sistem yang dilaksanakan sesuai dengan tuntutan

perkembangan keadaan. Peranan pemanduan dalam organisasi adalah proses

strategi perseorangan digabungkan ke dalam strategi kelompok; tujuan

individual diselaraskan dengan tujuan kelompok, resiko individual menjadi

resiko kelompok.

Berkaitan dengan uraian di atas maka dalam hal ini, beberapa konflik yang

sedang dialami dan dihadapi serta yang sering muncul dalam lembaga pendidikan

formal MTs (Madrasah Tsanawiyah) Soebono Mantofani adalah: Sistem

4

komunikasi yang kurang harmonis didalam pelaksanaan yang harus distimulasi

oleh kepala sekolah, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, adanya

ketergantungan dalam tugas, perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, lemahnya

sistem kontrol dalam tugas, struktur organisasi dan masih banyak konflik yang

harus diperhatikan serta dikelola dengan baik. Maka dari uraian di atas dapat kami

simpulkan bahwa, yang menyebabkan munculnya persepsi guru tentang

kemampuan kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal yaitu: banyaknya

konflik yang terjadi, akan tetapi kurang distimulasi serta terselesaikan dengan

baik. Sehingga menghasilkan persepsi guru terhadap kemampuan kepala sekolah

dalam mengelola konflik. Hal tersebut sebagaimana kondisi yang peneliti lihat.

Dengan demikian kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah adalah

bukan hanya sekedar kemampuan profesionalisme, keperibadian, manajerial,

supervisi, kewirausahaan, sosial. Akan tetapi kemampuan dalam menanggapi serta

mengelola konflik. Disamping itu juga kepala sekolah dituntut untuk

memperhatikan konflik yang berhubungan dengan konflik interpersonal antara

rekan kerjanya baik dalam kegiatan belajar mengajar, seperti halnya antara kepala

sekolah dengan staf, guru dengan guru dan masih banyak lagi yang terjadi didalam

sekolah yang dipimpinnya dalam mencapai kegiatan belajar mengajar dengan

kondusif dan terarah.

Oleh karena itu mengatasi masalah-masalah organisasi di butuhkan

pemimpin atau seorang kepala sekolah yang mempunyai kemampuan berfikir,

merencanakan, menggerakkan serta mengarahkan, mengawasi/mengontrol, guru

tau karyawan kearah tujuan yang ditetapkan serta mampu menerapkan gaya

kepemimpinan secara tepat, maka kepemimpinan yang efektif adalah apabila

seseorang atau sekelompok orang rekannya menjalankan pekerjaan sesuai dengan

harapan pemimpin dan sesuai dengan kebutuhan para rekanya serta mampu

memberdayakan dirinya untuk kepentingan organisasi. Ini berarti kepemimpinan

seseorang tidak hanya menyadari masalah kekuasaan akan tetapi atas kesadaran

bawahan yang menganggap bahwa, pekerjaan merupakan bagian dari

kebutuhannya.

5

Tingkat konflik dapat dikatakan baik atau buruk apabila menunjukkan

kinerja suatu kepala sekolah beserta rekan-rekannya dalam suatu perannya bisa

mengelola konflik dengan baik, terarah. Karena konflik yang besar belum tentu

merupakan ukuran bahwa lembaga tersebut telah mengalami diambang

kehancuran akan tetapi bagaimana seorang kepala sekolah sebagai manajerial

dengan efektif dan efisien bekerja sama dengan rekan-rekannya dalam mengelola

konflik.

Sebagaimana kita ketahui sekolah merupakan lembaga dimana di dalamnya

bergabung berbagai macam orang yang saling berhubungan, berkomunikasi untuk

mencapai tujuan, ada kelompok guru, staf dan kelompok siswa serta wali siswa.

Masing-masing individu mempunyai latar belakang motivasi, tujuan, watak, serta

kepribadian yang berbeda. Sehingga tidak mustahil pada suatu saat terjadi

perbenturan antara keinginan-keinginan di antara para individu, sehingga lahirlah

yang disebut konflik. Konflik itu sendiri terjadi selalu bersumber pada manusia

dan perilakunya disamping pada struktur organisasi dan komunikasi.

Perlu diketahui pula organisasi merupakan sistem terbuka sehingga

membuka kemungkinan timbulnya macam-macam persepsi dalam rangka

penampilan organisasi. Dalam hal ini dapat menjadi sumber penyebab timbulnya

konflik. Konflik timbul dapat bersumber pada faktor internal, seperti Struktur

Organisasi yang tidak tepat, Sumber Daya Manusia, Sistem yang tidak dijalankan

secara komitmen dan sebagainya. Disamping faktor Internal dan juga dipengaruhi

faktor Ekternal, yaitu adanya macam-macam perubahan dan perkembangan,

seperti lingkungan, teknologi, organisasi, suasana politik, dan kepemimpinan.

Akibat faktor-faktor tersebut seorang kepala sekolah harus mampu

mengantisipasi serta mengendalikannya sehingga konflik dapat ditertibkan dan

diarahkan. Untuk itu seorang pemimpin harus berusaha untuk mengerti dan

mempelajari segi-segi yang berkaitan dengan konflik, seperti proses terjadinya

konflik, ciri-ciri konflik, sumber konflik, gaya manajemen konflik, serta peranan

kepemimpinan dalam mengatasi konflik.

Sebagaimana yang didefinisikan oleh para ahli bahwa konflik terjadi melalui

suatu proses kondisi yang mendahului, seperti halnya bahwa konflik yang dapat

6

dirasakan, konflik yang dapat diamati, konflik yang muncul, maka

penyelesaiannya apakah melalui tanggapan saja atau ditekan, maka hal tersebut

berakibat pada penyelesaian konflik. Proses konflik tersebut dapat dilukiskan juga

melalui bagan. Dengan memahami aspek-aspek yang ada pada suatu konflik,

apakah pemimpin mampu mengantisifasi serta mengelola atau menertibkan

konflik tersebut dengan efektif. 2

Dengan demikian, sebagai seorang pemimpin kepala sekolah harus mampu

mempelajari serta menganalisis suatu kondisi iklim organisasi yang sedang terjadi

pada anggota-anggotanya yang ada sehingga konflik yang terjadi maupun yang

akan terjadi bisa memperkirakan serta paham dan mampu mengarahkan sehingga

persepsi guru terhadap kepala sekolah dalam mengelolah konflik internal akan

mengarah kepada suatu hal yang sifatnya kepercayaan harapan lebih baik dalam

mengelolah konflik.

Sebagaimana fenomena konflik yang terjadi diberbagai lembaga pendidikan

lainnya, masih banyak kepala sekolah yang kurang memperhatikan dalam

pengelolaan konflik dengan serius, termasuk di MTs Soebono Mantofani

nampaknya juga mengalami hal demikian, sehingga fenomena yang terjadi dalam

kegiatan yang berlangsung ada sekarang-sekarang ini kurang selalu maksimal

tercapai dengan baik. Hal ini berdampak pada prestasi siswa-siswinya yang

mengalami penurunan kegiatan belajar mengajar, bersosial serta kedispilanan

tidak tercapai. Sebagai lembaga pendidikan formal yang bercirikan Islam dan

bernuansa pesantren, dengan ini penulis menemukan bahwa tingkat konflik

cenderung membawa kepada proses yang harus diperhatikan dengan serius,

karena sebagai cerminan perubahan perilaku baik kepala sekolah maupun guru-

guru serta siswa/inya dalam kegiatan yang berlangsung. Besarnya tingkat konflik

internal Lembaga MTs Soebono Mantofani, tidak menjadi suatu bom waktu yang

akhirnya akan mengalami tidak terkontrol dalam penyelesainnya dan menjadi

kurang maksimal dalam mencapai tujuan visi dan misi lembaga.

2Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.

7

Berdasarkan dari uraian di atas penulis tertarik untuk meneliti serta

membahas lebih lanjut yang nanti dituangkan dalam bentuk penulisan skripsi yang

berjudul:

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH

DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL di MTS SOEBONO

MANTOFANI

B. Identifikasi Masalah

Sebagaimana yang kita ketahui bahwa sekolah merupakan satu sistem

organisasi sosial yang melibatkan dua orang atau lebih yang mempunyai tugas dan

tanggung jawab untuk saling bekerja sama, berkomunikasi secara aktif untuk

mencapai tujuan, yang telah terbentuk dalam susunan struktur organisasi.

Berdasarkan uraian latar belakang di atas, untuk dapat dilakukan identifikasi

sebagai berikut:

1) Komunikasi yang kurang tegas dalam memberikan wewenang

2) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam menyikapi terjadinya

konflik antar staff

3) Rendahnya kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik antar

guru.

4) Sikap kepala sekolah menanggapi persepsi guru dalam mengambil

keputusan kurang konsisten.

5) Kemampuan kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik tentang struktur

organisasi masih rendah

6) Adanya saling ketergantungan dalam tugas.

7) Kurang adanya komunikasi yang harmonis antara kepala sekolah dengan

guru dan staff

8) Rendahnya kompotensi kepala sekolah dalam menyelesaikan konflik

tentang adanya saling ketergantungan dalam tugas

8

C. Pembatasan Masalah

Berdasarkan identifikasi masalah yang telah dipaparkan di atas, maka untuk

mempermudah dan mengarahkan penulisan skripsi ini, penulis membatasi

masalah pada “Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam

mengelola konflik internal di MTs Soebono Mantofani” yang meliputi;

Komunikasi yang harmonis, gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, Adanya

saling ketergantungan dalam tugas, Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi,

Lemahnya sistem kontrol dalam tugas, Struktur Organisasi.

D. Perumusan Masalah

Berdasarkan gambaran identifikasi dan pembatasan masalah tersebut diatas

dalam penelitian ini maka penulis mencoba merumuskan masalah sebagai berikut:

Bagaimana persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik internal” di MTs Soebono Mantofani Ciputat” ?

E. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mempelajari:

1) Kondisi kemampuan kepala sekolah dalam manajerial konflik internal

pada lembaga. MTs Soebono Mantofani.

2) Kondisi tingkat kamampuan kepala sekolah dalam manajerial program

sekolah.

3) Analisis terhadap persepsi guru dalam menilai manajerial kepala sekolah

pada MTs Soebono Mantofani.

F. Manfaat Penelitian

Berdasarkan hasil penelitian ini, penulis berharap dapat memberikan hasil

yang bermanfaat dengan kegunaan sebagai berikut :

1) Kegunaan Ilmu: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai

rujukan bagi peneliti lain serta masyarakat luas dalam mengembangkan

bidang kajian sejenis.

10

9

2) Kegunaan Praktis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai

masukan untuk instansi atau lembaga terkait dalam mengembangkan

sekolahnya berdasarkan bidang kajian sejenis.

3) Bagi guru dan kepala sekolah penelitian ini dapat digunakan untuk lebih

meningkatkan kualitas hubungan interpersonal antara semua guru serta

diharapkan dapat memahami persepsi guru tentang kemampuan kepala

sekolah dalam mengelola konflik baik yang ada dalam organisasi maupun

dalam diri guru itu sendiri.

4) Bagi kepala sekolah penelitian ini memberikan kontribusi yang konstruktif

BAB II

KERANGKA TEORITIS

A. Kajian Teori

1. Pengertian Persepsi

Betapa pentingnya memahami persepsi seseorang dan melakukan

komunikasi dalam organisasi dengan baik, sebagaimana firman Allah SWT,

dalam surat al-Mu’min (40) ayat 19 sebagai dasar untuk memahami persepsi

adalah sebagai berikut:

)19( رودي الصفخاتمو نيعألاةنائخ ملعي Dia mengetahui (pandangan) mata yang khianat dan apa yang disembuyikan oleh hati (al-Mu’min (40):19) Dalam kamus besar bahasa indonesia, secara etimologis “persepsi memiliki

arti tanggapan langsung dari sesuatu proses seseorang mengetahui beberapa

melalui panca indranya”.1

Dengan demikian yang dimaksud dengan “persepsi adalah proses dari

seseorang dalam memahami lingkungannya yang melibatkan pengorganisasian

dan penafsiran sebagai rangsangan dalam suatu pengalaman psikologi”.2

1 Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai

Pustaka 2007), Cet 2, h 863. 2Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo

Persad, 2002), h. 356.

10

11

“Persepsi adalah sebagai proses bagaimana seseorang menyeleksi, mengatur

dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi untuk menciptakan

gambaran keseluruhan yang berarti”.3

“Persepsi adalah proses internal yang kita lakukan untuk memilih,

mengevaluasi dan mengorganisasikan rangsangan dari lingkungan internal”.4

“Di dalam psikologi umum komponen MKDK, proses persepsi adalah

menafsirkan stimulus yang telah ada di dalam otak”.5

Lebih lanjut Alisuf Sabri mendefinisikan bahwa “Persepsi atau pengamatan adalah aktivitas jiwa yang memungkinkan manusia mengenali rangsangan-rangsangan yang sampai kepadanya melalui alat-alat indranya; Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa persepsi atau pengamatan adalah proses dimana individu dapat mengenali objek-objek dan faktor-faktor objektif dengan menggunakan alat-alat indra”.6

Kamus psikologi menjelaskan “persepsi adalah proses mengetahui atau

dalam mengenali objek dan kejadian objektif dengan bantuan indera”.7

Sarlito Wirawan mendefinisikan bahwa “ persepsi adalah kemampuan untuk

membeda-bedakan, mengelompokkan, memfokuskan dan sebagainya itu, disebut

sebagai kemampuan untuk mengorganisasikan pengamatan atau persepsi”.8

Selanjutnya Abdul Rahman Sholeh dan Muhbib Abdul Rahman

memaparkan “dalam proses pengelompokkan dan membedakan ini persepsi

melibatkan proses interpretasi berdasarkan pengalaman suatu peristiwa atau

objek”.9

Dengan demikian dari beberapa uraian persepsi maka definisi di atas dapat

kami simpulkan bahwa persepsi adalah tanggapan, pengetahuan, pengamatan,

3 http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agustus 2009). 4 http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04 Nopember

2009) 5 Ahmad Fauzi.H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37. 6 M. Alisuf. Sabri. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV

Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46. 7 James P Chaplin, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358. 8 Sarlito Wirawan, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta: Bulan Bintang, 2000), h. 39. 9 Abdul Rahman Sholehudin Muhbib Abdul Wahab, Psikologi Suatu Pengantar Dalam

Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet1, h 89.

12

interpretasi dari panca indra manusia atau rangsangan dari keadaan lingkungan

sekitar.

2. Hakekat Kemampuan Kepala Sekolah

Pada hakekatnya kepala sekolah adalah jabatan pemimpin yang tidak bisa

diisi oleh orang-orang tanpa didasarkan atas pertimbangan-pertimbangan atau

pejabat formal, sebab pengangkatannya melalui suatu proses dan prosedur yang

didasarkan atas peraturan yang berlaku. Sehingga jabatan sebagai kepala sekolah

dalam koridor yang ada harus memiliki beberapa kompetensi (kemampuan) yang

tidak dimiliki oleh rekan-rekan kerjanya.

Maka lebih jelasnya sebagai dasar penyusunan standar kompetensi kepala sekolah adalah sebagai berikut:

1. UU No. 20 Sisdiknas 2. PP No. 19 tahun 2005 khususnya yang terkait dengan pasal-pasal

yang mengatur kompetensi kepala sekolah: Pasal 28 Memiliki kualifikasi sebagai pendidik Pasal 38 Memiliki kemampuan kepemimpinan dan kewirausahaan; Pasal 39 Memiliki kualifikasi sebagai pengawas Pasal 49 Memiliki kemampuan mengelola dan melaksanakan

satuan pendidikan; Pasal 52 Memiliki kemampuan menyusun pedoman; Pasal 53 Memiliki kemampuan menyusun perencanaan.10

Berdasarkan UU dan PP di atas, maka kepala sekolah yang kompeten secara

umum harus memiliki pengetahuan, ketrampilan sikap, performance dan etika

kerja sesuai dengan tugas dan tanggung jawab sebagai kepala sekolah. Yang

kemudian kemampuan inilah yang akan menjadikan kepala sekolah mampu

mengendalikan konflik dalam sekolah yang dipimpinnya. Sehingga dalam hal ini

kami uraikan kemampuan dasar yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin

apapun termasuk kepala sekolah sebagai berikut.

Keahlian atau kemampuan dasar, yaitu sekelompok kemampuan yang harus dimiliki oleh tingkat pemimpin apapun, yang mencakup tehnical, human dan conceptual skills (the basic and developable skills).

a. Technical skills Kecakapan spesifik tentang proses, prosedur atau teknik-teknik, atau merupakan kecakapan khusus dalam menganalisis hal-hal yang khusus

10 Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB, (Yogyakarta:

Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101.

13

dalam penggunaan fasilitas, peralatan serta teknik-teknik pengetahuan yang spesifik.

b. Human skill Kecakapan pemimpin untuk bekerja secara efektif sebagai anggota kelompok dan untuk menciptakan usaha kerja sama di lingkungan kelompok yang dipimpinnya. Apabila dalam tecnicall skills menunjukkan kecakapan yang berhubungan dengan barang, sebaliknya human skills menunjukkan keterampilan yang berkaitan dengan orang atau manusia. 1. mampu mempengaruhi orang lain; 2. mampu melihat dirinya sendiri atau sikapnya; 3. mampu menciptakan satu lingkungan di mana pemimpin dan bawahannya merasa yakin, suasana memungkinkan bekerja sama secara harmonis dan produktif; 4. mampu menjadi komunikator dan pemimpin yang efektif; 5. mampu berhubungan dengan orang lain, dan menciptakan lingkungan yang terpercaya, keterbukaan dan rasa hormat bagi individu.

c. Conceptual skills 1. kemampuan seorang pemimpin melihat organisasi sebagai satu keseluruhan; 2. mengetahui bagaimana fungsi organisasi yang bermacam-macam saling bergantung satu sama lain, dan bagaimana pertumbuhan yang terjadi pada satu bagian tertentu akan berpengaruh terhadap bagian yang lain; 3. mengkoordinasikan dan mengintegrasikan seluruh aktivitas, kepentingan dan perspektif dari individu dan kelompok ke dalam satu organisasi sebagai totalitas.11

Lebih lanjut dijelaskan didalam buku manajemen administrasi dan

organisasi pendidikan, bahwa ada beberapa kemampuan kepala sekolah SMP/MTs

yang harus dikuasi oleh seorang kepala sekolah itu sendiri, yang meliputi

beberapa kemampuan (kompetensi) yang berkaitan erat dengan kemampuan

seorang kepala sekolah dalam mengelola sekolah yaitu sebagai berikut:

1. Memimpin Sekolah

a. Memahami teori-teori kepemimpinan b. Memilih strategi yang tepat untuk mencapai visi, misi, tujuan, dan

sasaran sekolah c. Memiliki power dan kesan positif untuk mempengaruhi bawahan dan

orang lain d. Memiliki kemampuan (intelektual dan kalbu) sebagai smart school

principal agar mampu memobilisasi sumberdaya yang ada di lingkungannya.

e. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat dan cekat)

11 Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan

Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 385-386.

14

f. Mendorong perubahan (inovasi) sekolah g. Berkomunikasi secara lancar h. Menggalang teamwork yang kompak, cerdas dan dinamis i. Mendorong kegiatan yang bersifat kreatif j. Menciptakan sekolah sebagai organisasi belajar (learning organization)

2. Memberdayakan Sumber Daya Sekolah a. Mengidentifikasi potensi-potensi sumberdaya sekolah yang dapat

dikembangkan b. Memahami tujuan pemberdayaan sumberdaya c. Mengemukakan karakteristik sekolah berdaya d. Mengemukakan contoh-contoh yang dapat membuat sekolah berdaya e. Merencanakan cara-cara memberdayakan sekolah f. Melaksanakan pemberdayaan sekolah g. Menilai tingkat keberdayaan sekolah

3. Melakukan Koordinasi/Penyerasian

a. Mengkoordinasikan/menyerasikan sumberdaya sekolah dengan tujuan sekolah

b. Menyiapkan input manajemen untuk mengelola sumberdaya c. Mengintegrasikan permasalahan dan menyinkronkan ketatalaksanaan

program d. Menyusun mekanisme koordinasi antar unit-unit organisasi sekolah

4. Mengambil Keputusan secara Terampil

a. Menjaring informasi berkualitas sebagai bahan untuk mengambil keputusan

b. Mengambil keputusan secara terampil (cepat, tepat, cekat) c. Memperhitungkan akibat pengambilan keputusan dengan penuh

perhitungan (least cost and most benefit) d. Menggunakan sistem informasi sekolah sebagai dasar dalam

pengambilan keputusan

5. Melakukan Monitoring dan Evaluasi a. Memahami dan menghayati arti, tujuan dan teknik monitoring dan

evaluasi b. Mengembangkan sistem monitoring dan evaluasi sekolah c. Mengidentifikasi indikator-indikator sekolah yang efektif dan

menyusun instrumen d. Menggunakan teknik-teknik monitoring dan evaluasi e. Menyosialisasikan dan mengarahkan pelaksanaan monitoring dan

evaluasi f. Menganalisis data monitoring dan evaluasi

15

g. Memiliki komitmen kuat untuk memperbaiki kinerja sekolah berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi.12

Muhaimin menguraikan dalam bentuk tabel dibawah ini, bahwa Standar

kepala sekolah/madrasah terdiri dari 3 yaitu kualifikasi umum, kualifikasi khusus

kepala sekolah dan kompetensi kepala sekolah.

TABEL.01. II

No

Dimensi Kompetensi

Kompetensi

1 Kepribadian

1.1 Beraklaq mulia, mengembangkan budaya dan tradisi akhlaq mulia, dan menjadi teladan akhlaq mulia bagi komunitas disekolah/madrasah

1.2 Memiliki integritas kepribadian sebagai pemimpin 1.3 Memiliki keinginan yang kuat dalam pengembangan diri

sebagai kepala sekolah/madrasah 1.4 Bersikap terbuka dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsi 1.5 Mengendalikan diri dalam menghadapi masalah dalam

pekerjaan sebagai kepala sekolah/madarasah

2 Manajerial

2.1 Menyusun perencanaan sekolah/madrasah untuk berbagai tingkatan perencanaan

2.2 Mengembangkan organisasi sekolah/madrasah sesuai dengan kebutuhan

2.3 Memimpin sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan sumber daya sekolah/madrasah secara optimal

2.4 Mengelolah perubahan dan pengembangan sekolah menuju organisasi pembelajaran yang efektif

2.5 Menciptakan budaya dan iklim sekolah/madrasah yang kondusif dan inovatif bagi pembelajaran peserta didik

2.6 Mengelola guru dan staf dalam rangka pendayagunaan sumber daya manusia secara optimal

2.7 Mengelola sarana dan prasarana sekolah/madrasah dalam rangka pendayagunaan secara optimal

2.8 Mengelola hubungan sekolah/madrasah dan masyarakat dalam rangka pencarian dukungan ide, sumber belajar, dan pembiayaan sekolah/madrasah.

2.9 Mengelola peserta didik dalam rangka penerimaan peserta didik baru, dan penempatan dan pengembangan kapasitas peserta didik

2.10 Mengelola pengembangan kurikulum dan kegiatan pembelajaran sesuai dengan arah dan tujuan pendidikan nasional

12 Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman,

Jogjakarta: Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163.

16

2.11 Mengelola keuangan sekolah/madrasah sesuai dengan prinsip pengelolaan yang accountable, transparan, dan efisien

2.12 Mengelola ketatausahaan sekolah dalam mendukung pencapaian tujuan sekolah/madrasah

2.13 Mengelola unit layanan khusus sekolah dalam mendukung kegiatan pembelajaran dan kegiatan peserta didik disekolah/madrasah

2.14 Mengelola sistem informasi sekolah dalam mendukung penyusunan program dan pengambilan keputusan

2.15 Memanfaatkan kemajuan teknologi informasi bagi peningkatan pembelajaran dan manajemen sekolah.

2.16 Melakukan monitoring, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan prosedur yang tepat, serta merencanakan tindak lanjut

3 Kewirausahaan

3.1 Menciptakan inovasi yang berguna bagi pengembangan sekolah/madarasah

3.2 Bekerja keras untuk mencapai keberhasilan sekolah sebagai organisasi pembelajaran yang efektif

3.3 Memiliki motivasi yang kuat untuk sukses dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sebagai pemimpin

3.4 Pantang menyerah dan selalu mencari solusi terbaik dalam menghadapi kendala yang dihadapi sekolah/madrasah

3.5 Memiliki naluri kewirausahaan dalam mengelola kegiatan produksi/jasa sekolah sebagai sumber belajar peserta didik

4 Supervisi

4.1 Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan profesionalisme guru

4.2 Melaksanakan supervisi akademik 4.3 Menindak lanjuti hasil supervisi akademik terhadap guru dengan

menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.

5 Sosial

5.1 Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah

5.2 Berpartisipasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan 5.3 Memiliki kepekaan sosial terhadap orang tua kelompok lain.13

Dengan demikian dari beberapa uraikan di atas tentang mengenai

kemampuan kepala sekolah secara umum dalam menjalankan tugasnya, maka

untuk lebih jelas serta spesifik sepertinya perlu kami uraikan kemampuan kepala

sekolah secara pribadi karena setiap individu memiliki keunikan serta kelebihan

antara individu yang satu dengan yang lain berbeda-beda.

a. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Pribadi

13 Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44.

17

Sebagaimana dipaparkan lebih lanjut oleh “Daniel Goelaman dkk

memaparkan kompetensi pribadi: “Bahwa kemampuan-kemampuan pribadi ini

menentukan bagaimana kita mengelola diri kita sendiri.”14

Maka dengan demikian ketika individu yang berbeda-beda tersebut berada

dalam suatu lingkungan organisasi maka terciptalah perilaku individu dalam

organisasi. Perilaku organisasi antara yang satu dengan yang lain akan berbeda

walaupun bergerak dalam bidang yang sama. Hal ini dikarenakan perbedaan-

perbedaan kemampuan seorang individu dan kondisi lingkungannya.

Sebagaimana Firman Allah SWT, dalam surat Ar-Ruum (30) ayat 22:

ومنءاياته خلق السموات والأرض واختلاف ألسنتكم وألوانكم إن في ذلك لايات

للعالمينDan diantara tanda-tanda kekuasaan-Nya ialah menciptakan langit dan bumi dan perbedaan bahasamu dan warna kulitmu, sesungguhnya pada yang demikian itu benar-benar terdapat tanda-tanda bagi orang yang mengetahui (Ar-Ruum). Dengan demikian bahwa kemampuan individu untuk mengerjakan berbagai

tugas dalam satu pekerjaan tidak sama satu dengan yang lainnya. Dengan

demikian setiap manusia mempunyai kemampuan berpikir, sebagimana tersirat

dalam firman Allah SWT dalam surat al-Ghaasyiyah (88) ayat 17-20

إلى الإبل آيف خلقت وإلى ) 18(وإلى السماء آيف رفعت ) 17(أفلا ينظرون

)20(وإلى األرض آيف سطحت ) 19(الجبال آيف نصبت Maka apakah mereka tidak memperhatikan unta bagaimana dia diciptakan, dan langit, bagaimana ia ditinggikan.?, dan gunung-gunung bagaimana ia ditegakkan, dan bumi bagaimana ia dihamparkan.? (al-Ghaasyiyah (88) ayat 17-20) Dengan demikian seluruh kemampuan seorang individu pada hakekatnya

tersusun dari dua faktor, yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.

Untuk jelasnya dari 2 (dua) kemampuan di atas tersebut sebagai berikut:

a. Kemampuan Intelektual Melalui Tes IQ misalnya, dirancang untuk memastikan kemampuan

intelektual umum seseorang. Ada tujuh dimensi yang paling sering

14 Daniel Goleman dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta: PT

Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44.

18

dikutip yang membentuk kemampuan intelektual. Selain dari kemampuan intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan pencapaian tujuan organisasi.

b.Kemampuan Fisik Sementara kamampuan fisik memiliki makna penting khusus untuk

melakukan pekerjaan-pekerjaan yang kurang menuntut keterampilan. Misalnya, Pekerjaan yang keberhasilannya menuntut stamina, kecekatan tangan, kekuatan tungkai atau bakat-bakat serupa manajemen untuk mengenali kapabilitas fisik seorang karyawan.15

b. Kemampuan Kepala Sekolah Secara Umum

Keberhasilan suatu pendidikan erat hubungannya dengan kualitas dan

kemampuan orang-orang yang memimpin serta yang ada di lapangan atau

sekolah, yaitu kepala sekolah. Oleh karena itu diperlukan atau ditetapkan standar

untuk menilai serta mengukur kemampuan kepala sekolah disetiap sekolah

termasuk sekolah lanjutan tingkat pertama (SLTP/MTs). Dengan demikian kepala

sekolah dituntut untuk mampu mengendalikan kondisi sekolah.

Selanjutnya dalam buku kompetensi kepala sekolah TK, SD, SMP, SMA,

SLB, maka kepala sekolah yang kompeten (mampu) secara umum didalam

tugasnya sebagaimana berikut yang telah diatur dalam UU serta PP.

Sebagaimana yang telah diuraikan di atas dengan demikian kemampuan

yang harus dimiliki oleh kepala sekolah yaitu memiliki pengetahuan, memiliki

ketrampilan sikap, performance dan etika kerja sesuai dengan tugas dan tanggung

jawabnya sebagai kepala sekolah; yang kemudian di uraikan dalam unit

kompetensi yaitu kompetensi profesional, kompetensi wawasan kependidikan dan

manajemen, kompetensi personal dan kompetensi sosial.

Selanjutnya Wahyosumidjo, memaparkan bahwa disamping persyaratan

kemampuan yang bersifat maksimal atau umum, maka terdapat beberapa

persyaratan kemampuan secara administrasi dan kepengawasan yang harus

dimiliki pula oleh seorang kepala sekolah, yaitu sebagai berikut:

1. Kemampuan menganalisa persoalan (problem analysis); 2. Kemampuan memberikan pertimbangan, pendapat dan keputusan;

15 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada, 2002), h. 226-227.

19

3. Kemampuan mengatur sumber daya dan berbagai macam kegiatan; 4. Kemampuan mengambil keputusan; 5. Kemampuan memimpin; 6. Memiliki kepekaan (sensitivity); 7. Bersifat lapang dada dan sabar (stress tolerance); 8. Kemampuan berkomunikasi secara lisan; 9. Kemampuan berkomunikasi secara tertulis; 10. Aktif berkomunikasi dan mendiskusikan berbagai macam subjek; 11. Memiliki motivasi pribadi yang tinggi;.16

Sebagaimana yang kita ketahui bahwa didalam kemampuan seorang

pemimpin, seperti yang telah diuraikan di atas; Bahwa selain kemampuan

intelektual yang sering dihubungkan dengan IQ perlu juga dipertimbangkan

dengan kematangan EQ (Emotional Quotient) untuk keberhasilan dalam

pencapaian tujuan organisasi. Yang kemudian dari beberapa kemampuan tersebut

menghubungkan kepada perilaku kepemimpinan seorang pemimpin dalam

struktur tugas dan tenggang rasa dalam administrasi yang terdapat dalam

organisasi yang dipimpinnya. Dari kemampuan perilaku kepemimpinan yang

berupa, initiating structure (struktur tugas) dan consideration (tenggang rasa), hal

ini merupakan salah satu kemampuan seorang pemimpin dalam kepemimpinannya

yaitu mempunyai ciri-ciri perilaku kepemimpinan dalam menjalankan tugasnya:

a. Perilaku struktur dalam tugas Mengutamakan tercapainya tujuan organisasi Mengutamakan penyelesaian tugas menurut jadwal yang telah

ditentukan Melaksanakan tugas dengan melalui prosedur kerja yang ketat Melakukan pengawasan dengan sistem kontrol

b. Perilaku kepemimpinan tenggang rasa Memperhatikan kebutuhan bawahan Berusaha menciptakan suasana saling percaya menpercayai Berusaha menciptakan suasana saling harga-menghargai Simpati terhadap perasaan bawahan Memiliki sikap bersahabat Menumbuhkan peran serta bawahan dalam keputusan, kegiatan lain.17


Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 394-395. 17 M. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT Remaja

Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34.

20

Pendapat Selznick yang disitat oleh Ricard H, ada 4 (empat) macam tugas

penting seorang pemimpin, salah satunya yaitu; “Tugas terakhir seorang

pemimpin adalah mengendalikan konflik, internal yang terjadi di dalam organisasi

(the ordering of internal conflict)”. 18

Maka dengan demikian bahwa betapa pentingnya peranan seorang

pemimpin dalam konflik untuk mempertahankan keutuhan organisasi.

3. Hakikat Mengelola Konflik

Berbicara mengenai keberadaan konflik dalam suatu organisasi tidak dapat

dihindarkan, dengan kata lain bahwa konflik selalu ada serta hadir dan tidak dapat

dihindarkan, dielakkan. Karena konflik sering muncul dan terjadi pada setiap

organisasi baik itu dalam organisasi perusahaan maupun sekolah, hal ini tidak

jauh berkaitan dengan perilaku dalam struktur tugas dan perilaku kepemimpinan

tenggang rasa, sebagaimana yang telah diuraikan diatas. Dengan demikian agar

konflik dalam organisasi pendidikan tersebut menjadi produktif serta efektif maka

perlu dan harus dikelola oleh seorang pimpinan yang memilki kemampuan, untuk

menelusuri mengenai terjadinya konflik dalam hal ini ada beberapa pandangan

menurut para pakar dalam mendefinisikan konflik.

a. Pengertian Konflik

Menurut bahasa, konflik dapat diartikan dengan perbedaan, pertentangan

dan perselisihan. Dalam istilah al-Qur’an, konflik itu sinonim dengan kata

“ikhtilaf” yang terdapat dalam al-qur’an Surat al-Baqarah (2): 164, dan (surat 2;

ayat 213, berikut ini:

آان الناس أمة واحدة فبعث اهللا النبيين مبشرين ومنذرين وأنزل معهم فيما اختلفوا فيه وما اختلف فيه إال الذين الكتاب بالحق ليحكم بين الناس

أوتوه من بعد ماجآءتهم البينات بغيا بينهم فهدى اهللا الذين ءامنوا لما مستقيم اختلفوا فيه من الحق بإذنه واهللا يهدي من يشآء إلى صراط

}213{


Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 47.

21

Manusia itu adalah ummat yang satu. (Setelah timbul perselisihan), maka Allah mengutus para nabi, sebagai pemberi kabar gembira dan pemberi peringatan, dan Allah menurunkan bersama mereka Kitab yang benar, untuk memberi keputusan di antara manusia tentang perkara yang mereka perselisihkan. Tidaklah berselisih tentang Kitab itu melainkan orang yang telah didatangkan kepada mereka Kitab, yaitu setelah datang kepada mereka keterangan-keterangan yang nyata, karena dengki antara mereka sendiri. Maka Allah memberi petunjuk orang-orang yang beriman kepada kebenaran tentang hal yang merekaperselisihkan itu dengan kehendak-Nya.

Dan Allah selalu memberi petunjuk orang yang dikehendaki-Nya kepada jalan yang lurus. (QS. 2:213) Sebagian pendapat dan pengarahan pengembangan organisasi menyatakan

bahwa dalam suatu organisasi sepertinya tidak lengkap tanpa adanya pembahasan

manajemen konflik. Karena konflik biasanya timbul dalam organisasi sebagai

hasil adanya masalah-masalah komunikasi, hubungan pribadi, atau sturktur

organisasi.

Mitchell, B., Setiawan.,B., dan Rahmi, D.H mendefinisikan “bahwa konflik atau pertentangan pada kondisi tertentu mampu mengidentifikasi sebuah proses pengelolaan lingkungan dan sumber daya yang tidak berjalan secara efektif, mempertajam gagasan, bahkan dapat menjelaskan kesalahpahaman. Alisjahbana, S.T. mengartikan konflik adalah perbedaan pendapat dan pandangan diantara kelompok-kelompok masyarakat yang akan mencapai nilai yang sama. Lebih jelas dikemukakan oleh Stoner dan Wankel bahwa konflik organisasi adalah ketidaksesuian antara dua orang anggota organisasi atau lebih yang timbul karena fakta bahwa mereka harus berbagi dalam hal mendapatkan sumber-sumber daya yang terbatas, atau aktivitas-aktivitas pekerjaan dan atau karena fakta bahwa mereka memiliki status, tujuan, nilai-nilai atau persepsi yang berbeda”.19 Maka dengan demkian konflik sedikit lebih jelasnya menurut definisi

yang dapat diuraikan sebagai berikut dibawah ini.

“Sehingga konflik didefinisikan sebagai, segala macam bentuk

hubungan kerja sama yang mengandung sifat berlawanan. Oleh sebab itu,

apabila sekolah dipandang sebagai satu sistem sosial” 20 Maka pemahaman

tentang makna konflik, sangat membantu kepala sekolah dalam

19 Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin,

(Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18. 20 Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan


22

memahami, meramalkan, mengarahkan dan memecahkan berbagai bentuk

konflik yang terjadi setiap hari, seperti konflik di antara masyarakat dan

sekolah, konflik antar kepala sekolah dengan guru, konflik antar peran,

konflik diantara siswa dengan guru dan lingkungan kelompok, konflik

antar peran dan pribadi, serta konflik pribadi.

“Menurut Robbins, pada mulanya orang beranggapan bahwa konflik

merupakan suatu hal yang buruk karena menunjukkan tidak berfungsinya

kelompok sebagaimana mestinya sehingga harus dihindari”.21

Ada yang berpendapat bahwa konflik adalah; segala macam pertentangan

atau disebut pula interaksi antagonis.

Jadi, berdasarkan definisi di atas, dalam pengertian yang luas konflik pada

hakekatnya mengandung arti segala macam bentuk hubungan antara manusia yang

mengandung sifat berlawanan antara individu dengan individu yang lain. Dan

dalam kehidupan organisasi yang di dalamnya melibatkan interaksi serta

komunikasi antara berbagai manusia, baik secara individual maupun kelompok,

maka masalah konflik merupakan fakta yang tidak bisa dihindarkan. Dan konflik

itu sendiri pada hakekatnya merupakan proses dinamis yang dapat dilihat,

diuraikan, dan dianalisa serta dikelola yang pada akhirnya akan menjadi baik.

Ada dua pandangan tentang konflik. Pertama, pendapat yang berhaluan

tradisional atau lama dan yang kedua pendapat yang disebut modern atau baru.

1. Pandangan Lama Menurut pandangan lama, konflik itu pada dasarnya adalah jelek dan tidak perlu terjadi, bahkan harus dihindarkan dan paling tidak perlu dibatasi. Dan menurut pandangan lama ini, konflik terjadi akibat adanya ketidak lancarnya komunikasi dan tidak adanya kepercayaan, serta ketidak keterbukaan dari berbagai pihak yang saling berhubungan. Baik lingkungan internal sekolah itu sendiri mempunyai peranan yang sangat besar didalam membentuk perilaku siswa-siswinya serta masyarakat sekitarnya. Oleh karena itu apabila lingkungan tersebut menunjukkan hal-hal yang tidak pada tempatnya, seperti: sifat-sifat menentang, sifat saling bersaing akan sangat besar berpengaruh terhadap pembentukkan perilaku. Oleh karena ciri-ciri pendapatnya tesebut, maka pandangan lama tentang

21 Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha Kami,

1997), Cet. ke-1l, h. 87-88.

23

konflik ini juga dinamakan aliran hubungan manusiawi (human relation). Secara singkat aliran tersebut ditandai dengan adanya beberapa segala pemikiran:

a) Konflik itu pada dasarnya jelek, tidak perlu terjadi dan harus dipecahkan

b) Konflik terjadi akibat komunikasi tidak lancar, tidak adanya kepercayaan, serta tidak adanya sifat terbuka dari pihak yang saling berhubungan

c) Lingkungan mempunyai peranan yang sangat besar terhadap kemungkinan timbulnya konflik

d) Manusia pada dasarnya adalah makhluk yang memiliki sifat-sifat positif, bisa bekerja sama dan dapat dipercaya.

2. Pandangan Baru Berlawanan dengan pandangan lama, menurut pandangan baru konflik itu adalah baik. Oleh karena itu dalam kehidupan organisasi konflik itu dianggap perlu, walaupun memerlukan pengaturan-pengaturan tertentu. Bahkan konflik itu sendiri merupakan kenyataan yang tidak bisa dihindari. Dan menurut pendapat pandangan baru ini, usaha untuk mengurangi atau meniadakan konflik merupakan tindakan yang tidak realistik dan tidak perlu. Oleh karena itu, pandangan baru tentang konflik pada hakikatnya dipengaruhi oleh latar belakang pemikiran. 22

Sehingga masing-masing pandangan mempunyai argumentasi serta ciri-ciri

tersendiri.

Sehingga arti konflik telah dikacaukan dengan kebanyakan definisi dan konsepsi

yang saling berbeda. Pada hakekatnya konflik dapat didefinisikan sebagai segala

macam interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua atau lebih pihak.

Dengan demikian konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih

anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya

kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi.

b. Proses Terjadinya Konflik

Sebagaimana kita ketahui bahwa konflik tidak terjadi secara mendadak

tanpa sebab dan proses, akan tetapi melalui beberapa tahapan-tahapan tertentu.

22. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet.

ke -3, h. 158.

24

Lebih lanjut dijelaskan oleh Hendricks, W. mengidentifikasikan proses terjadinya

konflik terdiri dari tiga tahap yaitu:

1. Peristiwa sehari-hari ditandai adanya individu merasa tidak puas dan jengkel terhadap lingkungan kerja. Perasaan tidak puas kadang-kadang berlalu begitu saja dan muncul kembali saat individu merasakan adanya gangguan.

2. Adanya tantangan apabila terjadi masalah, individu saling mempertahankan pendapat dan menyalahkan pihak lain. Masing-masing anggota menganggap perbuatan yang dilakukan sesuai dengan standar dan aturan organisasi. Kepentingan individu atau kelompok lebih menonjol dari pada kepentingan organisasi.

3. Pertentangan merupakan proses terjadinya konflik tahap ketiga. Pada tahap ini masing-masing individu atau kelompok bertujuan untuk menang dan mengalahkan kelompok lain.23

“Hardjana, A. M. Menyebutkan lingkaran konflik terdiri dari hal-hal sebagai

berikut; 1. Kondisi yang mendahului, 2. Kemungkinan konflik yang dilihat, 3. Konflik yang dirasa, 4. Perilaku yang nampak, 5. Konflik ditekan atau dikelola, 6. Dampak konflik”.24 Lebih lanjut dijelaskan melalui skema oleh Filley bahwa pada dasarnya

konflik itu tidak terjadi begitu saja, akan tetapi terjadi melalui proses yaitu:

3. Konflik yang dirasakan

2. Persepsi adanya konflik

1. Kondisi sebelumnya

5. Penyelesaian konflik atau konflik ditekan

4. Tingkahlaku

6. Hasil penyelesaian

23 Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19.

24 Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 19.

25

Keterangan : 1. Kondisi mula-mula dapat berupa peranan yang tidak jalan, artinya

harapan-harapan dari setiap pihak tidak jelas, akibatnya wewenang masing-masing tidak jelas.

2. Timbulnya persepsi tentang situasi yang mungkin berbeda antara pihak yang satu dengan pihak yang lain. Kemungkinan seseorang mempunyai persepsi tentang adanya konflik padahal sebenarnya tidak ada.

3. Perasaan dan sikap memegang peranan penting dalam menginterpretasi dari suatu situasi, misalnya seorang pemimpin yang mempunyai kebiasaan diam dan tidak suka berbicara sering kali ditafsirkan seolah-olah ia memusuhi.

4. Pada tahap ini orang dihadapkan kepada tingkahlaku nyata, yaitu terjadinya konflik itu sendiri, seperti misalnya: bertengkar mulut, saling beragumentasi.

5. Yang dimaksud dengan penyelesaian konflik adalah tahap pemecahan konflik itu dengan menggunakan metode pemecahan masalah atau dengan mengusahakan salah satu pihak yang mengalah.

6. Pemecahan konflik akan menentukan hubungan selanjutnya pada masa yang akan datang.25

c. Sebab-Sebab Terjadinya Konflik

Secara ringkas sebab-sebab terjadinnya konflik dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Komunikasi: salah pengertian yang berkenaan dengan kalimat, bahasa yang sulit dimengerti, atau informasi yang mendua dan tidak lengkap, serta gaya individu manajer yang tidak konsisten.

2. Struktur: pertarungan kekuasaan antar departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas, saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.

3. Pribadi: ketidak sesuaian tujuan atau nilai-nilai sosial pribadi guru dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai atau persepsi. 26

Lebih lanjut dijelaskan oleh, Veithzal Rivai, Ada empat sebab yang

menyebabkan timbulnya konflik yaitu:

1. Saling ketergantungan kerja: Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih kelompok organisasi tergantung satu dengan

25 Sahertian Piet, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya:

Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389. 26 T Hani Handoko, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984), Cet I ,

h. 345-346.

26

yang lainnya untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi terjadinnya konflik pada keadaan ini sangat banyak. Ada tiga jenis saling ketergantungan diantara kelompok yaitu: a. Saling ketergantungan yang dikelompokkan. Saling

ketergantungan tidak memerlukan adanya interaksi di antara kelompok sebab setiap kelompok, bertindak secara terpisah. Bagaimanapun, kinerja yang dihimpun dari semua kelompok menunjukkan seberapa berhasil.

b. Saling ketergantungan yang berurutan. Saling ketergantungan yang berurutan memerlukan satu kelompok untuk menyelesaikan tugasnya sebelum kelompok lainnya dapat menyelesaikan tugasnya. Tugas-tugas ditampilkan dalam bentuk berurutan.

c. Saling ketergantungan timbal balik. Saling ketergantungan timbal balik memerlukan hasil dari tiap untuk dijadikan masukan bagi kelompok lain dalam organisasi.

2. Perbedaan Tujuan Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi, ketika kelompok-kelompok saling berinteraksi, dimana setiap kelompok memiliki tujuan yang berbeda dalam suatu organisasi. Konflik antar kelompok yang timbul dari perbedaan tujuan tidak berguna bagi organisasi secara keseluruhan, juga tidak berguna bagi pihak ketiga termasuk klien-klien orgnisasi.

3. Perbedaan Persepsi Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi mengenai realitas, ketidaksetujuan atas apa yang sebenarnya dari realitas yang dapat menyebabkan konflik.

4. Tuntutan yang meningkat akan Spesialis Konflik diantara staff spesialis dan manajemen lini yang generalis merupakan hal yang biasa dalam konflik antar kelompok. Orang-orang manajemen lini dan staf saling menyatakan pandangannya dan perananya dalam organisasi dari perspektif yang berbeda.27

Dalam buku kepemimpinan dan motivasi dijelaskan bahwa sumber atau

sebab konflik dalam suatu organisasi baik itu lembaga pendidikan tidak lain ialah:

1. Manusia dan perilaku Manusia dan perilakunya, dikatakan sebagai salah satu sumber konflik, sebab manusia dengan latar belakang pendidikan, sifat-sifat pribadi, berbagai naluri, baik secara perseorangan maupun kelompok, tidak dapat melepaskan dari berbagai gejala dan kepentingan-kepentingan sebagai berikut;

27 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, ( Jakarta: PT Raja Grafindo

Persada, 2002), h. 334-336.

27

a) Berbagai atribut yang berhubungan dengan pangkat, kedudukan, lambang, dan sebagainya

b) Sistem nilai yang tidak sama diantara sesama bawahan, maupun antara atasan dengan bawahan

c) Adanya bermacam-macam harapan d) Gaya kepemimpinan e) Berbagai sifat atau keperibadian f) Semangat dan ambisi

2. Struktur Organisasi Struktur organisasi sebagai salah satu sumber konflik, apabila di dalam praktek kehidupan organisasi terjadi ketidakserasian dalam berbagai segi yang menyangkut:

a) Tugas pokok dan fungsi b) Hubungan dan tata kerja, arus pelaksanaan kerja c) Perencanaan dan pelaksaannya d) Kekuasaan, wewenang, dan tanggung jawab e) Sistem reward dan punishment f) Sistem karir dan prestasi kerja

3. Komunikasi Terjadinya konflik yang bersumber pada komunikasi, bisa diakibatkan antara lain oleh:

a) Perintah yang tidak jelas b) Berbagai hambatan sarana komunikasi c) Lingkungan komunikasi yang tidak mendukung d) Sistem komunikasi28

Dari 3 (tiga) sebab konflik diatas yaitu masing-masing menjadi sumber

munculnya suatu konflik apabila ketiga hal tersebut diatas terjadi ketidak

seimbangan sehingga menyangkut berbagai situasi dan kondisi.

Dengan demikian secara karakteristik-karakteristik keperibadian tertentu

akan menimbulkan sifat gaya, seperti otoriter atau dogmatis juga dapat

menimbulkan konflik.

d. Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik

Begitu banyak kemampuan kepala sekolah yang harus dimiliki dalam

kepemimpinannya, maka dengan demikian sebagai seorang kepala sekolah yang

memiliki persyaratan-persyaratan kemampuan tertentu, maka untuk mengelola

konflik yang terjadi pada rekan-rekan kerja seperti, guru, siswa serta masyarakat

28. Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. ke -3, h. 165-166.

28

maka kewajiban seorang pemimpin atau kepala sekolah mengelola secara efektif

dan efisien sehingga tujuan organisasi tercapai dengan baik.

Pada beberapa uraian di atas telah di bahas tentang pengertian konflik,

proses terjadinya konflik.

Menyikapi konflik pada lembaga pendidikan sekolah yang terjadi maka

sebagai kepala sekolah yang memiliki kemampuan lebih, dalam mengelola

organisasi, maka sebagaimana persyaratan kompetensi yang harus dimiliki

seorang kepala sekolah yang terdapat pada uraian di atas.

Maka lebih lanjut oleh Hick dan Gullett disebutkan bahwa salah satu di

antara serangkain peranan kepemimpinan adalah menciptakan rasa aman

(providing security). Dengan demikian rasa aman ini akan terwujud apabila

seorang pimpinan mampu mengelola iklim organisasi yang menyangkut konflik

tersebut yang terjadi. Sebagaimana diuraikan dibawah ini, bahwa seorang

pimpinan bertangung jawab mengelola konflik.

Pengelolaan konflik, pimpinan bertanggung jawab terhadap pengelolaan konflik di dalam organisasi. Realitas menunjukkan bahwa konflik selalu hadir pada setiap organisasi dan keberadaan konflik tidak dapat dihindarkan. Tugas pimpinan adalah mengarahkan dan mengelola konflik agar tetap produktif, sehingga dapat meningkatkan kreativitas individu guna menjaga kelangsungan organisasi.29

Lebih lanjut dijelaskan kembali di dalam buku ‘Organisasi dan Administrasi,

tentang metode atau cara pengelolaan konflik yang harus dilakukan oleh seorang

pimpinan.

Ada 3 (tiga) bentuk manajemen konflik, yaitu: 1. Stimulasi konflik

Metode ini digunakan untuk menimbulkan rangsangan anggota, karena anggota pasif yang disebabkan oleh situasi di mana konflik terlalu rendah.

2. Pengurangan atau penekanan konflik. Metode ini mengurangi antagonisme (permusuhan) yang ditimbulkan oleh konflik. Metode ini mengelola tingkat konflik melalui “pendinginan suasana” tetapi tidak menangani masalah-masalah yang semula menimbulkan konflik.

3. Penyelesaian konflik

29 Wahyudi , Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi pemimpin,

(Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 21.

29

Ada tiga metode penyelesaian konflik, yang sering digunakan, yaitu dominasi atau penekanan, kompromi, dan pemecahan masalah integratif. Sebagaimana fungsi seorang pemimpin yang sesungguhnya bahwa fungsi pokok kepemimpinan ada dua macam yaitu pemecahan masalah, pembinaan kelompok.30

4. Peran Kemampuan Kepala Sekolah dalam Mengelola Konflik

Siklus kehidupan manusia dikelilingi oleh pertentangan alamiah sebagai

ketetapan Allah, (sunatullah) yang tertata sedemikian rupa sehingga melahirkan

dinamika bagi kehidupan manusia itu sendiri. Adanya perbedaan antara malam

dan siang melahirkan dimensi waktu; malaikat dan setan serta surga dan neraka

melahirkan dimensi nilai dan moral, bumi dan langit serta Barat-Timur dan Utara

Selatan melahirkan dimensi ruang waktu dan tempat. Perbedaan, pertentangan dan

konflik merupakan suatu kewajaran dalam dinamika kehidupan manusia.

Sebagaimana Firman Allah Swt, dalam surat al-Maaidah (5) ayat 48 yang

berbunyi:

هيلا عنميهمو ابتكن الم هيدي نيب ماا لقدصم قحـالب ابتكال كيلا إنل زناو

لكل قحال نم كءااجمع مهاءوهأ عبتا تلو اهللا لزنا أبم مهنيب مكحاف

ي ف مآولبيل مكلوةداحو ةما مكلعجل اهللااءشولاواجهنمو ةعرش مكنامنلعج

هيف متنا آمب مكئبنيا فعيمج مكعجرم ى اهللاإل اتريخا الوقبتسف ماآات اءم

)48( نوفلتخت Dan kami telah turunkan kepadamu al-Qur’an dengan membawa kebenaran, membenarkan apa yang sebelumnya, yaitu kitab-kitab (yang diturunkan sebelumnya) dan batu ujian terhadap kitab-kitab yang lain itu, maka putuskanlah perkara mereka menurut apa yang Allah, turunkan dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu mereka dengan meninggalkan kebenaran yang telah datang kepadamu. Untuk tiap-tiap umat diantaramu, kami berikan aturan dan jalan yang terang. Sekiranya Allah menghendaki, niscaya kamu dijadikan-Nya satu umat (saja), tetapi Allah, hendak menguji kamu terhadap pemberian-Nya kepadamu, maka berlomba-lombalah berbuat kebajikan. Hanya kepada Allah-lah kembali kamu semuanya, lalu diberitahukan-Nya kepadamu apa yang telah kamu perselisihkan itu (al-Maaidah (5): 48).


Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42.

30

Selanjutnya Allah Swt, berfirman pula dalam surat Huud (11) ayat 118:

)118(ناس أمة واحدة ولا يزالون مختلفين ال لعجل كبر اءشولو Jikalau Tuhanmu menghendaki, tentu Dia menjadikan manusia umat yang satu, tetapi mereka senantiasa berselisih pendapat (Huud (11) ayat 118). Oleh karena itu, maka pengendalian konflik merupakan salah satu peran

pemimpin dalam kepemimpinannya. Efektivitas kepemimpinan seseorang dapat

dinilai dari bagaimana ia mampu mengendalikan dan mengelola konflik.

Kegagalan seorang pemimpin dalam mengendalikan dan mengelola konflik akan

menimbulkan sesuatu yang antiproduktif dan destruktif, sebaliknya jika seorang

pemimpin dapat berperan mengendalikan, mengelola konflik secara baik. Karena

konflik merupakan masalah yang pelik untuk segera dicarikan pemecahannya,

meskipun selain itu konflik juga dapat bermanfaat terutama dalam:

1. Menciptakan kreativitas

2. Perubahan sosial yang konstruktif

3. Membangun keterpaduan kelompok

4. Peningkatan fungsi kekeluargaan/kebersamaan

Dengan demikian betapa pentingnya peranan seorang pemimpin untuk

mempertahankan keutuhan organisasi.

Maka dari itu berdasarkan peran pokok seorang pemimpin di atas tidak jauh

berbeda dengan peran seorang kepala sekolah dalam mengelola konflik adalah

berusaha dengan semaksimal mungkin untuk mengendalikan serta mengarahkan

konflik yang terjadi dalam lembaga yang dipimpinnya dengan mencari cara solusi

yang sesuai untuk menertibkan konflik yang terjadi.

Dengan terciptanya rasa aman, organisasi atau bawahan dalam melaksanakan tugas-tugasnya merasa tidak terganggu, bebas dari segala perasaan gelisah, kekhawatiran, bahkan merasa memperoleh jaminan keamanan dari pimpinan. Dengan demikian organisasi dapat berjalan dengan aman, bebas dari situasi konflik. Berarti manusia dengan segala perilakunya, struktur organisasi dan proses komunikasi, dapat berfungsi sesuai dengan peranannya masing-masing. Oleh karena itu, dalam kaitan konflik yang terjadi, setiap pemimpin harus berperan dirinya untuk bertanggung jawab, dan berperilaku menyelesaikan konflik tersebut. Dan bagaimana seorang pemimpin itu harus berperilaku

31

terhadap konflik, perlu berorientasi kembali kepada berbagai teori kepemimpinan perilaku yang ada.31

B. Kerangka Berfikir

Sebagaimana kita ketahui bahwa setiap manusia memiliki karakteristik serta

kemampuan yang berbeda-beda antara guru yang satu dengan yang lain, begitu

juga dengan persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik internal hal ini belum bisa dibenarkan. Begitu juga kemampuan kepala

sekolah dalam mengelola konflik erat sekali kaitannya antara persepsi guru, maka

sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam hal mengelola

konflik internal tersebut.

Dengan demikian keanekaragaman keperibadian tersebut tentu sering

menjadi salah satu penyebab munculnya konflik dan juga tantangan yang paling

berat serta menarik yang harus dihadapi dan dikelola oleh seorang kepala sekolah

dalam memegang tanggung jawab suatu kebijakan, sebagaimana menurut para

ahli, bahwa konflik terjadi pada suatu organisasi seperti halnya pada lembaga

pendidikan sekolah hal itu disebabkan adanya komunikasi dari individu itu sendiri

yang terdiri dari berbagai lapisan yang bersifat majemuk tidak sependapat dengan

pelaksanaan kebijaksanaan pimpinan atau kepala sekolah yang dilaksanakan

melalui kebijakan-kebijakan disekolah karena dengan adanya konflik erat sekali

hubungannya dengan perilaku serta komunikasi guru yang akhirnya menimbulkan

persepsi guru, maka sangat perlu bagi kepala sekolah memiliki kemampuan dalam

mengelola konflik serta untuk memahami persepsi guru baik yang menyangkut

hubungan personal maupun peranan terhadap kinerja maupun kegiatan belajar

mengajar.

Sehingga konflik internal yang muncul atau terjadi pada lembaga yang

dipimpinya, kepala sekolah tersebut mampu mengelola, dengan baik serta terarah.

Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik

internal merupakan suatu tanggapan terhadap keadaan atau kondisi yang terjadi

dalam aktifitas dilembaga yang dipimpinya. Dengan demikian persepsi guru

31 Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, ( Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987), Cet. 3,

h. 166.

32

tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal yang terjadi

merupakan anggapan atau penerimaan, penafsiran dan pengorganisasian guru

terhadap kemampuan yang dimiliki oleh kepala sekolah sebagaimana definisi

yang di atas, bahwa persepsi itu berupa anggapan apakah kemampuan yang

dimiliki oleh kepala sekolah itu sesuai atau tidak, tepat atau tidak tepat.

Sebagai suatu reaksi dari proses perspektual tersebut dapat dilihat dari sikap

dan tindakan nyata sehubungan dengan persepsinya. Bukti bahwa kepala sekolah

mampu mengelola konflik internal yang terjadi akan terlihat dari kondisi yang

ada. Kondisi inilah yang nantinya akan menghasilkan konflik yang potensial

terhadap lingkungan sekolah. Sehingga persepsi guru tentang kemampuan kepala

sekolah dalam mengelola konflik internal, akan mengarah kepada suatu

kepercayaan yang menjadi harapan bagi setiap guru itu sendiri. Misalnya

tergantung dari persepsi yang dimiliki, seorang guru akan memberikan respon

positif dan negatif terhadap sesuatu yang terjadi.

10

33

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

Sebagaimana prosedur yang ada bahwa untuk mendapatkan data dalam

penelitian ini penulis mengambil objek penelitian di MTs Seobono Mantofani

Jombang-Ciputat-Tangsel. Suatu lembaga sekolah yang sudah berkiprah

membantu pemerintah dalam bidang pemerataan kesempatan pendidikan sejak

tahun pelajaran 1994/1995, sekolah tersebut berlokasi di jalan Sumatera no. 75

Jombang-Ciputat-Tangerang Selatan. Telepon (021) 7453529. Waktu penelitian

dilaksanakan pada tanggal 2 Mei s/d 10 Mei 2010.

B. Variabel Penelitian

Variabel Penelitian

“Variabel adalah gejala yang bervariasi, yang menjadi objek penelitian”.1

Direktorat Pendidikan Tinggi Depdikbud sebagaimana dikutip oleh Amirul Hadi

dan Haryono dalam bukunya Metode Penelitian Pendidikan menjelaskan bahwa

yang dimaksud dengan variabel penelitian adalah segala sesuatu yang akan

dijadikan objek pengamatan penelitian.

Dalam penelitian ini mencakup satu variabel yaitu, Persepsi guru tentang

kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik Internal.

33

1 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke-10, h.111

34

C. Sumber Data

“Populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Adapun populasi dalam

penelitian ini yaitu keseluruhan guru MTs Soebono Mantofani Jombang-Ciputat

yang berjumlah 25 guru.

Sampel adalah sebagian objek yang diselidiki dari keseluruhan objek

penelitian (populasi). Dalam penelitian ini penulis mengambil sampel 100%

(sampel penuh), yaitu sebanyak 25 orang guru MTs Soebono Mantofani Jombang-

Ciputat.

D. Teknik Penelitian

Adapun teknik penulisan dalam penelitian ini adalah;

1. Penelitian kepustakaan (library Research), yaitu satu metode penelitian data

pada literatur yang sesuai berdasarkan dengan penulisan penelitian ini.

2. Penelitian lapangan (Field Research), yaitu penelitian yang dilakukan

dengan terjun langsung pada objek penelitian, karena dalam penelitian

memerlukan data yang valid agar bisa di pertanggung jawabkan akan

kebenarannya.

E. Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data dalam penelitian ini, penulis mencoba

menggunakan beberapa teknik pengumpulan data, yaitu:

1. Observasi, dalam penelitian ini penulis melakukan observasi langsung

dengan menggunakan instrumen pengumpulan data berupa pedoman

observasi. Observasi ini dilakukan untuk mengamati lingkungan sekolah,

sarana dan prasarana sekolah serta keadaan guru, karyawan, siswa di

sekolah.

2. Wawancara, dalam penelitian ini penulis melakukan wawancara terpimpin

dengan kepala sekolah untuk mengetahui bagaimana kepala sekolah

menyikapi persepsi guru tentang kemampuan dirinya dalam mengelola

konflik dan usaha-usaha yang dilakukan dirinya sebagai kepala sekolah

untuk mengelola konflik internal.

35

3. Kuesioner, dalam penelitian ini penulis menggunakan kuesioner berstruktur

(tertutup) yang di sertai sejumlah jawaban yang sudah disediakan yang

terdiri dari beberapa pertanyaan dalam satu variabel, yaitu persepsi guru

tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal

dengan menggunakan skala Likert, dengan lima alternatif jawaban, yaitu:

Selalu, Sering, Jarang, Ragu-Ragu, Tidak Pernah atau menyesuaikan

kondisi pertayaan yang ada.

4. Angket, yaitu suatu daftar pertanyaan yang harus dijawab responden.

Angket diberikan kepada tenaga pendidik/pengajar untuk mengetahui

persepsi mereka mengenai kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik internal, penulis menyebarkan angket yang diberisi 30 pertanyaan

yang disebarkan kepada guru, dengan mengambil sampel 100% yang

dilakukan secara acak yang digunakan dalam penelitian pada masalah

tersebut berupa angket, disebarkan kepada 25 orang guru MTs,

F. Instrumen Kisi-Kisi Penelitian

Untuk mempermudah penyusunan instrument maka dibuat dimensi dan

indikator dari variabel tersebut beserta kisi-kisinya sebagai berikut.

Instrumen yang digunakan untuk memperoleh data dalam penelitian ini

berbentuk wawancara tertutup. Maka untuk memberi batasan yang jelas dalam

penyusunan indikator serta dimensi instrumen, berikut ini diuraikan beberapa

definisi konseptual dan operasional.

1. Skala persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik internal.

a. Definisi konseptual

Persepsi merupakan suatu proses penerimaan kesan dari objek

rangsangan (baca: prilaku seseorang) atau penafsiran seseorang terhadap

sesuatu yang diperolehnya dari pengamatan panca indra sehingga dapat

membentuk sikap pandangan seseorang terhadap objeknya.

Sedangkan kemampuan kepala sekolah dalam pengelolaan yaitu

pengetahuan (knowledge), keterampilan/kemampuan (skill) dan sikap

36

(attitude) kepala sekolah untuk melakukan sesuatu pekerjaan yang

berhubungan dengan pengelolaan sekolah serta sumber daya yang ada

disekolah secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan bersama sebelumnya sesuai dengan PERMENDIKNAS

No.13 Tahun 2007 tentang kompetensi (kemampuan) manajerial kepala

sekolah.

b. Definisi Operasional

Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik, dalam penelitian ini adalah pendapat dan penilaian guru tentang

pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan sikap kepala sekolah dalam

mengelola suatu pekerjaan yang berkaitan dengan pengelolaan sekolah

dan sumber daya yang ada disekolah.

Adapun mengenai kisi-kisi variabel operasional instrumen persepsi guru tentang

kemampuan kepala dalam mengelola konflik internal adalah sebagai berikut.

TABEL 02. III

No

Dimensi

Indikator

Tanggapan Penilaian Pengamatan Interpretasi Jml Butir

Nomor Butir

1 Komunikasi yang kurang harmonis 1 2 3, 4 5 5

2 Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten 6 7 8 9 4

3 Saling ketergantugan dalam tugas 10 11, 12 13, 14 15, 16 7

4 Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi 17, 18 19, 20 21 22 6

5 Lemahnya sistem kontrol dalam tugas 23 24 25 26 4

6 Struktur Organisasi 27 28 29 30 4

JUMLAH TOTAL 30 G. Teknik Pengolahan Dan Analisa Data Setelah data yang diperlukan terkumpul langkah selanjutnya adalah

menganalisa data. Menganalisa data merupakan suatu cara yang digunakan untuk

menguraikan data yang diperoleh agar dapat dipahami, bukan hanya untuk orang

37

yang meneliti tetapi juga oleh orang lain yang ingin mengetahui hasil penelitian

yang telah kami laksanakan. Dengan demikian untuk menganalisa data tersebut

penulis melakukan langkah-langkah berikut:

1. Editing sebagai kelengkapan dan kebenaran pengisian angket penulis

mengecek data yang terkumpul untuk dianalisa kembali agar terhindar dari

kekeliruan serta kesalahan.

2. Skorsing untuk menentukan skor dalam hasil penelitian yang terdapat

dalam angket.

3. Tabulating dan analisis adalah perhitungan terhadap data yang sudah

diberi skor berdasarkan jenis data yang dikumpulkan. Rumus yang

digunakan untuk mendeskripsikan hasil penelitian dengan rumus angka

persentase yaitu sebagai berikut.

P = _F_x 100% N P = Angka Persentase

F = Frekwensi

N = Jumlah Responden

100 = Bilangan Tetap 3

Kemudian setelah didapat hasil persentase dari angket yang disebarkan

kepada guru, maka untuk menentukan katagori penilaian dari hasil penelitian

tersebut, penulis merumuskan sebagai berikut.

No Prosentase Penafsiran 1 100 % Seluruhnya 2 90% - 99% Hampir Seluruhnya 3 60%-89% Sebagian Besar 4 51%-59% Lebih dari setengahnya 5 50% Setengahnya 6 40% - 49% Hampir Setengahnya 7 10%-39% Sebagian Kecil 8 1%-9% Sedikit kecil 9 0% Tidak sama sekali

3 Anas Sudjiono, Pengantar Statistik Pendidikan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2003), h. 43

38

Sedangkan untuk menyimpulkan tentang “Persepsi guru tentang kemampuan

kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs Seobono Mantofani

Jombang-Ciputat-Tangsel” penulis menggunakan statistik deskriptif yakni melalui

mean (rata-rata) yang didapatkan melalui rumus prosentase sebagai berikut:

M = NS X 100 % NH

Keterangan: Mean : Rata-rata

NS : Nilai Skor

NH : Nilai Harapan

100 : Adalah Bilangan Tetap

Sedangkan untuk mengukur kecenderungan interpretasi terhadap persepsi

guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal di MTs

dapat dilihat dalam tabel dibawah ini.

Untuk memberikan interprestasi atau nilai rata-rata yang diperoleh digunakan

pedoman interprestasi sebagaimana yang dikemukakan Suharsimi Arikunto,

sebagai berikut: 4

No Katagori Interpretasi Nilai Interval

1 Mampu (M) 75 - 100 %

2 Cukup Mampu (CM) 60 - 75 %

3 Kurang Mampu (KM) 55 - 60 %

4 Tidak Mampu (TM) 40 - 45 %

5 Sangat Tidak Mampu (STM) 00 - 40 %

Keterangan:

1. Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 75 -100%

2. Cukup Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 60 -75%

3. Kurang Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 55 - 60%

4. Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 40- 55 %

5. Sangat Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 00- 40%

4 Suharsimi Arikunto, Prosedur penelitian suatu pendekatan praktek (Jakarta: Bina Aksara, 1986) hal.196

39

6. INSTRUMEN PENELITIAN

PERSEPSI GURU TENTANG KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM MENGELOLA KONFLIK INTERNAL

Nama : Jenis Kelamin : Pendidikan terakhir :

I. Petunjuk Pengisian Bacalah setiap pernyataan dengan seksama tidak ada pernyataan yang benar atau salah. Oleh karena itu, berikan jawaban yang sesuai dengan tanggapan Bapak/Ibu Guru terhadap pernyataan berikut ini. Bagian dari pernyataan-pernyataan di bawah ini akan digunakan untuk keperluan analisis. Berikan penilaian dengan memilih salah satu dari 5 point skala di bawah ini dengan memberikan tanda silang (√) pada kolom yang telah disediakan:

Keterangan Pilihan Jawaban Nilai S : Selalu S : Sering J : Jarang RR : Ragu-Ragu TP : Tidak Pernah

Kemampuan Kepala Sekolah dalam mengelola konflik internal

No Pernyataan

Alternatif Jawaban Nilai Harapan

S S J RR TP

1 Kepala sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberikan tugas kepada guru

2 Kepala sekolah membina guru yang berselisih paham

3 Kepala sekolah menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik .

4 Kepala sekolah mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru

5 Kepala sekolah mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya memperat hubungan komunikasi guru

6 Kepala sekolah konsisten dalam membuat keputusan

7 Kepala sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru

8 Kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat 9 Kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan

10 Kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat

11 Kepala sekolah menetapkan sistem penilaian

12 Kepala sekolah mampu mengevaluasi pekerjaan para guru

40

13 Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan

14 Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam pekerjaan

15 Kepala sekolah mampu merencanakan tugas kerja guru dengan baik

16 Kepala sekolah mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan program sekolah setiap 6 bulan sekali

17 Kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas program sekolah

18 Kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar

19 Kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan. 20 Kepala sekolah selalu mensosialisasikan tata tertib.

21 Kepala sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang ada.

22 Kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah.

23 Kepala sekolah mampu menerapkan sistem penilaian pada proses kegiatan pengajaran guru.

24 Kepala sekolah selalu membudayakan sholat berjama’ah

25 Kepala sekolah memberikan pengesahan atas penilaian yang dilakukan guru

26 Kepala sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin

27 Kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal

28 Kepala sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan sistem struktur yang ada.

29 Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk.

30 Kepala sekolah mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi

Mohon dicek ulang untuk memastikan semua butir pertayaan terjawab dengan pasti...!!!! Terima Kasih atas Partisifasi Dan Kerja Samanya.....!!!!

41

PEDOMAN WAWANCARA

WAWANCARA DENGAN KEPALA SEKOLAH Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani Jombang-Ciputat

1. Bagaimana bapak/ibu merencanakan sistem untuk komunikasi yang baik...?

2. Bagaimana latar belakang berdiri dan sejarah perkembangan MTs...?

3. Siapa saja pendiri MTs ....?

4. Setiap lembaga pendidikan tentunya mempunyai struktur organisasi, dari hal

struktur tersebut dapatkah bapak menjelaskan struktur organisasi di lembaga.

5. Apa kelemahan dan keunggulan sekolah yang bapak pimpin...?

6. Kapan bapak mendelegasi tugas/ wewenang kepada staff.....?

7. Apa latar belakang pendidikan ibu.....?

8. Apa saja pelantikan keterampilan yang sudah ibu ikuti.....?

9. Bagaimana bapak/ibu mengatasi konflik yang terjadi antar staff.....?

10. Bagaimana bapak/ibu memberikan teguran kepda guru dan siswa yang selalu

melanggar tata tertib sekolah....?

Ciputat, 04 Januari 2010 Mengetahui, Kepala Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani

Dra. Siti Abidah Thohayah, M.Pd

Berita Acara Hasil Wawancara

42

Dengan Kepala Sekolah Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani

IBU. Dra. Siti Abidah Thohayah, M.Pd 1. Kepala sekolah merencanakan sistem komunikasi dengan membentuk tim kerja

melalui rapat 3 bulanan dengan mengevaluasi hasil proses belajar mengajar guru.

2. Pada tanggal 7 Mei 1994, didirikan yayasan dengan nama yayasan Soebono Mantofani, yang berkedudukan di Tangerang selatan untuk sekarang ini dengan Akte Notaris Nomor 37, Notaris Ny. Sri Rohani Wahjudi, SH. Madrasah Tsanawiyah SoebonoMantofani merupakan lembaga pendidikan formal yang pertama didirikan di Yayasan Soebono Mantofani. Lembaga ini dalam awal pendidriannya, lembaga pendidikan ini belum memiliki gedung sekolah. Suatu hal yang kurang menguntungkan bagi 42 siswa/siswi yang menjadi angkatan pertama di MTs.

3. Yayasan Soebono Mantofani yang didirikan oleh Ibu Hj. Titi Sri Sulakmi Soebono Mantofani kemudian memiliki kelengkapan susunan pengurus terdiri dari Badan Pendiri dan Badan Pengurus Harian Yayasan, sebagai berikut:

Badan Pendiri Yayasan Soebono Mantofani: a. Ketua : Ibu Hj. Tri Sri Sulaksmi Soebono b. Wakil Ketua I : Dra. Trulyanti Sri Hastuti, Mpsi c. Wakil Ketua II : Adrie Nurmianto Soebono Mantofani d. Sekretris : Drs. H. Askar Emilyanto Soebono e. Bendahara I : Syani Sofiani Dewi Indriyanti f. Bendahara II : Syuliyanti Dewi Asmarawati Dalam melaksanakan tugas-tugas operasional dan kegiatan-kegiatan sehari-

hari, Badan Pendiri mengangkat dan menetapkan pengurus harian yayasan Soebono Mantofani dengan susunan sebagai berikut:

Pengurus harian yayasan Soebono Mantofani dengan susunan sebagai berikut: a. Ketua Umum : Ibu Hj. Titi Sri Sulaksmi Soebono Mantofani b. Wakil Ketua : Eddy Iskandar Wirija c. Ketua I : Drs. H. Muhtadi Alawy d. Ketua II : H. Zaenal Arifin e. Ketua III : H. Abbas Hurobby f. Sekretaris : Drs. H. Khaerudin Bincyle g. Wakil Sekretaris : H. Irwan Setiawan, S. Ag h. Bendahara : H. Abdul Kholiq Rasyidi i. Wakil Bendahara : H. Rahmat Hindiarta Kusuma, S.Ag 4. Sebagaimana struktur yang telah terlampir bahwa struktur tersebut menjelaskan

suatu keadaan yang telah ada yaitu apabila yang berhubungan dengan kebijakan maka dengan kepala sekolah kemudian yang berkaitan dengan siswa dan kurikulum sebagimana yang telah tertera.

5. a. Kelemahannya yaitu: Kurang berjalannya sistem yang telah ada serta royalitas guru.

b. Kelebihannya yaitu: Memiliki sarana dan prasarana yang cukup memadai lingkungan yang cukup kondusif dan luas.

43

6. Mendelegasi tugas atau wewenang kepada staff yaitu menyesuaikan kondisi yang ada dengan kebutuhan.

7. Latar belakang pendidikan kepala sekolah yaitu MA sawasta, S1 IIQ, S2 M. P.d di PTIQ.

8. Kepemimpinan Kepala sekolah, Profesionlisme guru dan masih ada beberapa pelatihan yang telah diikuti oleh kepala sekolah.

9. Mengatasi konflik yang terjadi antar staff yaitu dengan melakukan pendekatan secara pribadi diantara dua belah pihak, menelusuri melalui informasi yang ada dan kemudian dilanjutkan mempertemukan.

10. Dalam hal pelanggaran tata tertib, kepala sekolah melakukan beberapa tindakan sebagaimana umumnya yaitu; Teguran melalui lisan secara pribadi dan teguran melalui rapat, peringatan melalui tulisan dan tindakan.

Jakarta, 04 Januari 2010 Kepala Yang Melaksanakan Wawancara Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani Agus Zaki Dra. Siti Abidah Thohayah, MPd NIM. 103018227353 NIP. PEDOMAN WAWANCARA

44

WAWANCARA DENGAN SALAH SATU GURU TETAP Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani Jombang-Ciputat

1. Apa saja yang dilaksanakan oleh kepala sekolah dalam kepemimpinan selama

menjadi kepala sekolah.

2. Sistem komunikasi bagaimana yang diterapkan oleh kepala sekolah dalam

tugas dengan staff.

3. Bagaimana kepala sekolah menerapkan sistem penanganan konflik antar staff

dan siswa/siswi.

4. Gaya kepemimpinan seperti apa yang laksanakan oleh kepala sekolah 5. Perubahan apa saja yang bapak/ibu lihat dan rasakan selama kepemimpinan

kepala sekolah.

6. Kemampuan apa saja yang dimiliki oleh kepala sekolah...?

7. Kepala sekolah memiliki kemampuan secara konseptual dan operasional.

8. Dalam setiap kepemimpinan kepala sekolah pasti memiliki kekurangan dan

kelebihan apa yang bapak/ibu tahu tentang kelebihan dan kekurangan selama

kepemimpinan kepala sekolah yang ada.

9. Kepala sekolah aktif bekerja sama dalam tugas sekolah

10. Kepala sekolah menjalankan struktur organisasi yang telah terbentuk.

Ciputat, 04 Januari 2010 Mengetahui, Guru Pengajar Tetap

Ibu Ike Handayani, S. Ag

45

Angket (Kemampuan Kepala Sekolah)

No Pernyataan

Alternatif Jawaban

1 2 3 4 5

SS S RR TS STS

1 Apakah kepala sekolah melibatkan guru-guru dalam menyusun rencana sekolah

2 Kepala sekolah menguraikan kegiatan sekolah yang berhubungan dengan tugas

46

3 Kepala sekolah menyusun kegiatan yang berhubungan dengan kegiatan rutin sekolah

4 Kepala sekolah menyusun jadwal kegiatan

5 Kepala sekolah menyusun pembagian tugas mengajar guru

6 Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan pendidikan dan pengajaran sekolah

7 Kepala sekolah mengatur penyelanggaraan urusan tata usaha sekolah

8 Kepala sekolah mengatur urusan kegiatan sekolah

9 Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan rumah tangga sekolah

10 Kepala sekolah mengatur penyelenggaraan urusan hubungan antara pemimpin guru dan siswa

11 Kepala sekolah yakin akan kepemimpinan dirinya dalam mencapai perencanaan program

12 Kepala sekolah tidak membawa konflik pribadinya dalam kepemimpinan sekolah

13 Kepala sekolah memberi pengarahan dalam kepemimpinannya kepada guru-guru

14 Kepala sekolah dapat melaksanakan program kepemimpinannya dengan baik

15 Kepala sekolah dalam kepemimpinannya mengatur dan memeriksa 5 K di sekolah

16 Kepala sekolah mengembangkan sistem pengembangan potensi siswa sesuai minat, bakat dan kemampuan siswa

17 Kepala sekolah mengkoordinasikan pelaksanaan pengembangan minat, bakat, dan kemampuan siswa

18 Kepala sekolah menerapkan bimbingan dan konseling

19 Kepala sekolah mengkoordinasikan pelaksanaan bimbingan dan konseling

20 Kepala sekolah memelihara disiplin siswa

21 Kepala sekolah mampu merencanakan dan menempatkan guru dan tenaga kependidikan

22 Kepala sekolah mampu membina guru dan tenaga kependidikan

23 Kepala sekolah mampu merencanakan kebutuhan guru dan tenaga kependidikan sekolah

24 Kepala sekolah mampu mengelola konflik antar staf

25 Kepala sekolah mampu memanfaatkan dan memelihara tenaga kependidikan

26 Kepala sekolah mampu merencanakan supervisi

10

47

27 Kepala sekolah mampu melaksanakan supervisi

28 Kepala sekolah mampu menindak lanjuti supervisi

29 Kepala sekolah mampu melaksanakan program revisi pembelajaran

30 Kepala sekolah mampu melaksanakan umpan balik dari hasil supervisi

BAB IV

HASIL PENELITIAN

A. Gambaran Umum MTs. Soebono Mantofani Jombang

1. Sejarah Singkat MTs. Soebono Mantofani

Yayasan Soebono Mantofani terletak di Desa Jombang Kecamatan Ciputat.

Secara geografis, berada diwilayah Propinsi Banten. Tetapi dinamika sosialnya

termasuk kawasan yang mempunyai dinamika kehidupan kota Metropolitan

Jakarta. Yayasan Soebono Mantofani memiliki 4 lembaga pendidikan formal

diantaranya MA, MTs, MI, TK. Soebono Mantofani.

Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani merupakan lembaga pendidikan

formal yang pertama didirikan di Yayasan Soebono Mantofani. Lembaga ini telah

berkiprah membantu pemerintah dalam bidang pemerataan kesempatan

pendidikan sejak tahun 1995. Dalam awal pendiriannya, lembaga pendidikan ini

belum memiliki gedung sekolah. Mereka belajar di Masjid dan Aula Masjid

Soebono Mantofani. Suatu hal yang kurang mengutungkan bagi 42 siswa yang

menjadi angkatan pertama di MTs Soebono Mantofani.

Namun alkhamdulillah, Allah SWT memang senantiasa membantu

hambanya yang berjuang menegakkan syiar agamanya. Sehingga pada akhir tahun

1996. Yayasan Soebono Mantofani dikaruniai sebuah gedung sekolah yang berdiri

megah, berlantai 3 (tiga), tepat dipintu gerbang masuk kampus pendidikan

Yayasan Soebono Mantofani. Gedung ini memiliki kelas sebanyak 10 lokal,

39

40

kantor kepala sekolah, kantor wakil kepala, ruang guru dan ruang pusat

administarasi lembaga pendidikan Yayasan Soebono Mantofani. Di gedung ini

pula terdapat laboratorium komputer sebagai tempat pendidikan dan pelatihan

komputer bagi para siswa MI, MTs, MA Soebono Mantofani.

Suatu kebanggaan bagi Yayasan Soebono Mantofani, dimana pada awal

pendiriannya telah banyak mendapat sambutan hangat dari berbagai kalangan dan

lapisan masyarakat. Nama Yayasan Soebono Mantofani semakin dikenal di

masyarakat Ciputat-Tangerang Selatan.

Madrasah Tsanawiyah Soebono Mantofani adalah sekolah yang berciri khas

Islam, yang telah berdiri sejak tahun 1995. Madrasah ini dibangun atas dasar

menumbuhkan semangat ketakwaan para siswanya kepada Allah SWT

(muttaqien), mewujudkan fungsi kekhalifahan manusia dimuka bumi (khalifah fil

ardi), membentuk siswa yang mampu menjadi agen perubahan masyarakat

munuju masyakat madani serta mewujudkan siswanya yang senantiasa bertambah

ilmunya sekaligus bertambah hidayah dari Allah SWT (insan kamil).

Dengan status sekolah (akreditasi) yang telah DISAMAKAN sejak tahun

1998 dan sekarang terakreditasi dengan nilai A, MTs Soebono Mantofani

berkomitmen kuat mewujudkan visi pendidikannya sebagaimana yang tertuang di

atas. Namun usaha ke arah pembentukan siswa yang akan menjadi agent of

change masyarakat ke arah masyarakat madani yang dicita-citakan hanya dapat

terlaksana apabila ada kerjasama yang kuat dari berbagai pihak. Menjadi penting,

adanya komitmen yang kuat dari pengelola Yayasan dan MTs Soebono Mantofani

serta dukungan masyarakat luas (stakeholders) untuk serius melakukan perubahan

terhadap tatanan kehidupan masyarakat ke arah yang lebih baik.

Kurikulum yang digunakan dalam pembelajaran di MTs Soebono Mantofani

mengacu pada kurikulum yang ditetapkan oleh Departemen Pendidikan Nasional

(Depdiknas) untuk mata pelajaran umum, dan Departemen Agama (Depag) untuk

kurikulum pendidikan agama Islam. Kedua sumber kurikulum tersebut mengacu

kepada Kurikulum Tingkat Satuan Pendidikan (KTSP) yang merupakan konteks

baru kurikulum pendidikan nasional dewasa ini.

41

Adapun waktu belajar di MTs Soebono Mantofani dilaksanakan pada pagi

(07.00 s.d 12.30 WIB) dan siang (12.45 s.d 17.00 WIB)

2. Visi dan Misi MTs. Soebono Mantofani Jombang

a. Visi

Terwujudnya manusia yang beriman, bertaqwa dan berakhlakul karimah serta

berilmu pengetahuan dan teknologi.

b. Misi

Meningkatkan kualitas sumber daya Manusia (SDM) yang unggul, kreatif,

produktif, mandiri, maju, berdaya saing yang sehat dan berwawasan

pengetahuan islam yang luas serta mengamalkan.

3. Perangkat MTs. Soebono Mantofani Jombang

Berikut ini dipaparkan perangkat yang ada di MTs. Soebono Mantofani

dimulai dari guru, tata usaha, siswa, organisasi siswa, dan sarana prasarana.

a. Guru

Data guru MTs. Soebono Mantofani pada tahun ajaran 2009/2010 adalah

sebagai berikut:

TABEL 03. IV

Data Guru MTs. Soebono Mantofani

N O NAMA GURU

L/P

PENDIDIKAN STS JABATAN

LBG JEN JURUSAN Thn

1 SITI ABIDAH MAS'UDI, M.Pd.I P IIQ S2

Menejemen Pendidikan Islam

1995 GTY Kepala

2 WADI'IN, S.Pd.I L UIN S1 Tarbiyah/

PBA 2005 GH WK Kurikulum

3 ABDUL AZIS, S.Pd L UIN S1 Tarbiyah/ MTK 2006 GH WK.Kesis

waan 4 Drs. SUYATNO L UTP S1 POK 1994 GTY Wali Kelas

5 IKE HANDAYANI, S.Ag P IAIN S1 Ushuludin/

PA 1996 GTY Wali Kelas

6 NURUL KHOIRIYAH, S.Pd. P UNJ S1 IPS/

Ekonomi 2001 GTY Wali Kelas

42

7 Dra. TUTY RAHAYU P IAIN S1 Tarbiyah/ B. Inggris 1990 GTY Wali Kelas

8 IDA FARIDA P STIKIP S1 PPKN GTY Wali Kelas

9 SAIFULLOH, S.Pd.I L STAI S1 PAI GTY Wali Kelas

10 DASWIRA NOFIADI L UNPAM S1 F.Teknik

/Elektro PTY TU LMBG

11 HERIYANTO, S.Pd L UIN S1 Tarbiyah/ IPA-Kimia 2006 GH Wali Kelas

12 MUSTAIN, S.Ag L UIN S1 Syariah 2002 GH Wali Kelas

13 YUMAENAH, S.Ag P IAIN S1 Tarbiyah/ B. Inggris 1994 PNS Wali Kelas

14 Drs. SUMARDI L IAIN S1 Tarbiyah/ PAI 1995 PNS Wali Kelas

15 FITA AMIDANAL. H, S.Th.I P IIQ S1 Tafsir

Hadits 2005 GH Wali Kelas

16 NUR ROHMAN ROHIM L STAIS S1 Saintek/

PAI - GH Guru

17 UBAIDILLAH L UIN S1 Tarbiyah/ MTK - GH Wali Kelas

18 DANI SETIAWAN, S.Pd UIN S1 Tarbiyah/B

HS Inggris UIN GH Wali Kelas

19 AGUS HERYANTO L UIN S1 Saintek/ TI - GH Wali Kelas

20 Drs. MUHAMAD YUSUF L IKIP

MUH S1 Pend. B. Indonesia 2007 PNS Guru

21 NURLAELA MASYHUR, S.Ag P UMJ S1 PAI 1998 GH Guru

22 NURASAN FACHRI, S.Pd L STIKIP S1 Pend. IPS 2008 GH Guru

23 AGUS SRIWIYANTI, S.Pd P IKIP

BU S1 PPKN 1993 GH Guru

Dari tabel tentang data guru diketahui bahwa secara umum guru-guru

MTs. Soebono Mantofani berlatar belakang sarjana pendidikan. Kondisi tersebut

sangat memungkinkan untuk dapat mewujudkan proses pembelajaran yang efektif

sehingga tujuan pada tingkat sekolah dapat tercapai dengan baik.

b. Siswa

Animo masyarakat terhadap MTs. Soebono Mantofani sangat tinggi, hal

ini dapat dilihat dari tingginnya jumlah siswa yang mendaftar pada tiap tahun

ajaran baru. Namun keterbatasan kelas yang dimiliki sehingga dari ± 350 calon,

43

siswa yang dapat diterima di MTs Soebono Mantofani Jombang. Selanjutnnya

data tentang siswa tersebut dapat dilihat pada tabel berikut ini :

TABEL 04. IV

Data Siswa Tahun 2009-2010

NO Kelas BanyaknyaKelas

Jumlah Siswa Jumlah L P 1 I 5 90 92 182

2 II 5 80 86 166

3 III 5 68 89 157

Jumlah 15 238 267 505

c. Tata Usaha

Untuk dapat memberikan pelayanan administrasi, sebuah lembaga

pendidikan perlu memiliki jumlah tenaga administrasi yang memadai dan

memiliki kualifikasi sebagaimana yang diharapkan. Adapun tenaga pendukung

administrasi yang dimiliki MTs. Soebono Mantofani berjumlah 2 orang. Data

selengkapnya di bawah ini.

TABEL 05. IV

Data Tata Usaha MTs. Soebono Mantofani

No Nama Jabatan Pend. Terakhir 1 SURYATI, S.Pd Pelaksana TU/Staff S.1

2 AHMAD BADRUN, S.S Pelaksana TU/Staff S.1

Jika dilihat dari data guru dan siswa memang nampaknya jumlah tenaga

tata usaha tidak sebanding dengan jumlah guru dan siswa sebagai pihak yang

dilayani. Apa lagi jika ditambah masyarakat yang menjadi layanannya. Namun

demikian karena tata usaha dilengkapi computer dan alat bantu yang memadai,

maka layanan terhadap stekholder dilakukan secara efektif, bahkan selama

penelitian berlangsung tidak dijumpai guru/siswa ataupun masyarakat yang

komplain.

d. Sarana dan Prasarana

Sarana dan prasarana merupakan syarat penting agar dapat menciptakan

suasana belajar mengajar yang kondusif dan menghasilkan lulusan yang berdaya

44

guna. Pada saat ini MTs. Soebono Mantofani Jombang memiliki luas tanah seluas

17.238 M2 dan luas bangunan 1995 M2. Bangunan yang ada MTs Soebono

Mantofani Jombang terdiri berbagai ruangan. Untuk jelasnya dapat dilihat dari

tabel di bawah ini:

TABEL 06. IV

Daftar sarana dan prasarana MTs. Soebono Mantofani Jombang

No Bangunan Banyak Ruang Kondisi 1 Ruang Kelas 10 Baik 2 Ruang Perpustakaan 1 Baik 3 Ruang Kepala Sekolah 1 Baik 4 Ruang TU 1 Baik 5 Ruang Guru 1 Baik 6 Ruang Laboratarium 1 Baik 7 Ruang Gudang 1 Baik 8 Ruang WC Siswa 4 70 % 9 Ruang WC Guru 2 Baik 10 Lapangan Olah Raga 1 Baik 11 Lapangan Parkir 1 Baik

Berdasarkan tabel diatas, diketahui bahwa keadaan sarana dan prasarana

sudah cukup lengkap.

e. Organisasi Siswa

Dalam sekolah terdapat berbagai aktivitas yang diikuti oleh siswa, baik

aktivitas yang bersifat intrakurikuler maupun ekstrakulikuler. Dikalangan siswa-

siswi MTs Soebono Mantofani Jombang dibentuk suatu organisasi induk yang

berfungsi merancang dan melaksanakan berbagai kegiatan dan kemampuan

sendiri. Organisasi ini disebut dengan Oraganisasi Siswa Intra sekolah (OSIS).

Dalam perkembangannya kegiatan OSIS di MTs Soebono Mantofani Jombang ini

berjalan dengan baik. Kenyataan dapat dilihat dari berbagai program kegiatan

perpisahan, kenaikan kelas, perayaan hari besar agama dan lain sebagainnya.

Selain itu dibentuk pula organisasi ekstrakulikuler yang bertujuan untuk

mengembangkan potensi siswa, dalam bidang olah raga dibentuk tim futsal, dan

silat. Dalam bidang kesehatan dibentuk unit kesehatan siswa (UKS), juga

organisasi yang telah memiliki induk seperti paskibra dan pramuka.

45

4. Struktur Organisasi MTs Soebono Mantofani

Berikut di bawah ini susunan struktur organisasi MTs Soebono Mantofani,

yang apabila diamati secara konseptual pembagian kerja cukup baik akan tetapi

pada kenyataannya realisasi struktur kerja tidak berjalan dengan baik.

Struktur organisasi memiliki peran yang cukup penting sehingga dalam

pelaksanaan dan pengkordinasian sautu pekerjaan/tugas sekolah termasuk di

dalamnya adalah pembagian tugas diantara personel sekolah sesuai dengan

jabatan kemampuannya masing-masing. Untuk lebih jelasnya, struktur organisasi

di MTs dapat di lihat pada bagian di bawah ini.

TU KEUANGAN SURYATI

TU ADMINISTRASI DASWIRA NOFIADI, S.T

WAKA.BID.KESIWAAN ABDUL AZIZ, S.Pd

WAKA.BID.KURIKULUM ABDUL AZIZ, S.Pd

KOMITE SEKOLAH Dra.Tuti Rahayu

KEPALA MADRASAH Dra. S Abidah Thohayah

SISWA

DEWAN GURU

WALI KELAS 9-4 DANI SETIAWAN, S.Pd

WALI KELAS 9-3 FITA AMIDAL, S Th.i

WALI KELAS 9-1 MUSTAIN,S.Ag

BK/BP WALI KELAS

PEMBINA OSIS ABDUL AZIZ, S.Pd

WALI KELAS 9-2 SAIPULLOH, S.Pd

WALI KELAS 8-1 YUMAENAH,S.Ag S.Pd.I

WALI KELAS 8-2 IKE HANDAYANI, S.Ag

WALI KELAS 8-3 SUYATNO, S.Pd

WALI KELAS 8-5 AGUS HERIYANTO

WALI KELAS 8-6 WADIIN,S.P.d.I

WALI KELAS 8-4 Drs. SUMARDI

WALI KELAS 7-6 IDA FARIDA, S.Pd

WALI KELAS 7-5 AHMAD BAIHAQI, S.H.I

WALI KELAS 7-4 Dra. TUTY RAHAYU

WALI KELAS 7-3 NURUL KHOIRIYAH,S.Pd

WALI KELAS 7-2 RINA FAKHRIYAH, S Pd

WALI KELAS 7-1 HERIYANTO, S.Pd

46

Struktur organisasi seperti terlihat pada bagian di atas dalam hal ini, sudah

cukup mendiskripsikan anggotanya hampir keseluruhan, sebagaimana yang

terlihat bahwa hampir semua guru mendapat posisi dalam struktur organisasi

tersebut. Akan tetapi pada kenyataan serta pelaksanaannya kepala sekolah

mengabaikan struktur yang sudah terbentuk sehingga pengelolaan terhadap

konflik yang muncul dan terjadi sering tidak terkondisikan dan terselesaikan

dengan baik. Seharusnya kepala sekolah mengelola sumber daya yang ada,

melalui tugas-tugas yang telah ditetapkan melalui struktur tersebut serta

memotivasi secara maksimal dengan kemampuan yang dimiliki, sesuai tanggung

jawab yang telah tercantum.

B. Deskripsi Data Hasil Penelitian

Data yang dihimpun berdasarkan penyebaran angket dikelompokkan ke

dalam data persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik Internal. Dari beberapa indikator tersebut diuraikan satu persatu menjadi

instrumen pertanyaan. Yang kemudian angket disebar kepada 25 guru

(responden/sampel). Selain memberikan angket penulis juga melakukan

wawancara dengan salah satu guru yang telah mengajar di sekolah tersebut.

Dengan mengelola data, penulis mengambil pola perhitungan statistik

deskriptif naratip dalam bentuk presentase artinya setiap data dipresentasikan

dalam bentuk frekwensi jawaban untuk setiap pertanyaan, yang kemudian

dilanjutkan dengan perhitungan analisis deskriptif dalam bentuk penjabaran nilai

skor dan nilai harapan yang artinya setiap indikator dikatagorikan dalam bentuk”

Mampu, Cukup Mampu, Kurang Mampu.

C. Data Persepsi Guru Tentang Kemampuan Kepala Sekolah dalam

Mengelola Konflik Internal

Data tentang persepsi tentang kemampuan kepala sekolah dalam

mengelola konflik terangkum dalam 4 kolom dimulai tabel 7 sampai tabel 36.

Tiap-tiap tabel diuraikan satu persatu sebagaimana berikut ini.

47

Tabel 7 berikut ini berisi tentang data kepala sekolah dalam

menkomunikasikan serta memberikan tugas kepada guru, 44% responden

menyatakan bahwa kepala sekolah selalu mengkomunikasikan. Dan 32%

responden menyatakan sering mengkomunikasikan, 20% responden menyatakan

jarang, 4% responden menyatakan tidak pernah menkomunikasikan. Dengan

demikian jelas bahwa kepala sekolah cukup mampu untuk mengkomunikasikan

terlebih dahulu dalam memberi tugas kepada guru.

TABEL 07. IV Kepala Sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberi

tugas kepada guru NO Alternatif Jawaban F %

1

Selalu 11 44 Sering 8 32 Jarang 5 20

Ragu-ragu - - Tidak Pernah 1 4

Jumlah 25 100

Jawaban dari tabel 08, dibawah ini yang diberikan oleh responden dengan

demikian bahwa kepala sekolah mampu membina guru yang berselisih paham

dengan guru yang lainnya sebagaimana uraian berikut ini. 48% Responden

menjawab selalu berarti kepala sekolah mampu, 24% responden menjawab sering

membina guru yang berselisih paham, dengan demikian kepala sekolah dalam

mengelola pembinaan, mampu, 20% responden menyatakan jarang, sehingga

jawabannya lebih besar dibanding jarang, dan 8% responden menjawab ragu-ragu

dengan poin sedikit berarti kepala sekolah dalam membina guru yang berselisih

paham termasuk dalam katagori mampu. Dengan demikian kepala sekolah masih

cukup mampu membina guru yang berselisih paham pada lembaga yang

dipimpinnya, Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut ini:

48

TABEL 08.IV

Kepala sekolah membina guru yang berselisih paham

NO Alternatif Jawaban F %

2


Ragu-Ragu 2 8 Tidak Pernah

Jumlah 25 100

Melihat kondisi jawaban pada tabel ke 8 diatas bahwa jawaban responden

lebih banyak menyatakan selalu dengan jumlah presentase 48% jadi kepala

sekolah mampu membina guru yang berselisih paham.

Selanjutnya tabel 9 berikut ini memaparkan data tentang peran kepala

sekolah dalam menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staff yang

ditunjuk untuk mengatasi konflik.

TABEL 09.IV

Kapala sekolah menginformasikan terlebih dahulu kepada guru tentang staff

yang ditunjuk untuk mengatasi konflik


3


Ragu-ragu 3 12 Tidak pernah

Jumlah 25 100

Berdasarkan tabel diatas, dapat diketahui 40% responden menyatakan

sering berarti kepala sekolah aktif menginformasikan dalam menunjuk staff, 28%

responden menyatakan selalu sebagaimana dalam tabel keterangan jawaban

pilihan, 20% responden menyatakan jarang, dan 12% responden menyatakan

ragu-ragu. Hal ini menujukkan bahwa guru dalam hal ini melihat kepala sekolah

masih sering serta sebagaimana dari jumlah responden menjawab pertanyaan dari

angket. Dengan demikian kepala sekolah masuk dalam katagori cukup mampu.

49

TABEL 10.IV

Kepala sekolah mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru


4


Ragu-Ragu 2 8 Tidak pernah

Jumlah 25 100

Pada tabel diatas dipaparkan tentang kepala sekolah mampu

menyelenggarakan serta menciptakan iklim komunikasi yang baik demi memperat

hubungan komunikasi guru. Akan tetapi diketahui bahwa 44% responden

menyatakan bahwa kepala sekolah selalu menciptakan iklim komunikasi yang

baik dan terarah bagi guru. Sedangkan responden yang menyatakan jarang, 20%

serta yang menyatakan sering 28% responden, dan sedangkan yang menyatakan

ragu-ragu 8% responden. Dengan demikian kepala sekolah mampu menciptakan

iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru.

Data tentang kepala sekolah mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum

memberi tugas kepada guru, sampai kepala sekolah menyelenggarakan kegiatan

yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru dalam tabel 7, sampai s/d

tabel 11. Masuk dalam katagori kepala sekolah cukup mampu.

TABEL 11.IV

Kepala sekolah mampu meyelenggarakan kegiatan yang tujuannya

mempererat hubungan komunikasi guru


5



Jumlah 25 100

50

Dalam hal ini kepala sekolah dituntut mampu dalam menyelenggarakan

kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru. Berdasarkan

data diatas, 60% responden menyatakan kepala sekolah sering menyelenggarakan

kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi guru, 8% responden

menyatakan jarang, sementara 6% menyatakan kadang-kadang, dan 16%

responden menyatakan sering kondisi ini sama antara jawaban ragu-ragu. Dari

hasil tabel diatas, dengan demikan bahwa kepala sekolah cukup mampu. Dengan

demikian kepala sekolah sering menggadakan.

TABEL 12.IV

Kepala sekolah konsisten dalam membuat keputusan


6



Jumlah 25 100 Ketika responden ditanyakan apakah kepala sekolah konsisten dalam

membuat keputusan kepada guru, 28% responden menjawab selalu dan 28%

responden menyatakan sering, jawaban hasil nilai selalu dan sering ini, mencapai

nilai sama, 24% responden menyatakan ragu-ragu dari hasil nilai ini maka kepala

sekolah dinyatakan masih dalam katagori mampu dalam membuat keputusan,

serta untuk konsisten dalam membuat keputusan, akan tetapi menyatakan jarang

berjumlah 20% responden. Hal ini menujukan bahwa kepala sekolah cukup

mampu dalam menjalankan tugasnnya, sebagaimana hasil prosentase dari

responden.

TABEL 13.IV

Kepala sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru


7



Jumlah 25 100

51

Berdasarkan tabel 13 berkaitan dengan pernyataan guru terhadap kepala

sekolah bersifat demokrasi dalam memberikan penilaian kepada guru, ada yang

menyatakan selalu berjumlah 39% responden, sedangkan yang menyatakan sering

ada 40% responden, dan responden yang menyatakan jarang kepala sekolah

bersifat terbuka 16% responden. Akan tetapi ada responden yang menyatakan

ragu-ragu 08%. Dengan demikian guru yang menyatakan ragu-ragu, belum

memperhatikan kinerja kepala sekolah, berarti kepala sekolah masuk dalam

katagori mampu dalam memberikan penilaian kepada guru.

TABEL 14.IV

Kepala sekolah bersifat terbuka dalam menerima pendapat


8



Jumlah 25 100 Selanjutnya tabel berkaitan dengan kepala sekolah bersifat terbuka dalam

menerima pendapat, setiap responden menjawab berbeda-beda ada yang

menyatakan selalu berjumlah 28% responden, 40% responden menyatakan sering

kepala sekolah terbuka dalam menerima pendapat, dan 28% responden

menyatakan jarang bersifat terbuka dalam menerima pendapat, 4% responden

menyatakan ragu-ragu. Dari hasil keseluruhan berkaitan dengan kepala sekolah

bersifat terbuka dalam menerima pendapat, maka kesimpulannya dinyatakan

cukup mampu walaupun masih ada juga responden yang menjawab jarang.

TABEL 15.IV

Kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan


9



Jumlah 25 100

52

Kepala sekolah adalah seorang pemimpin terhadap rekan kerjanya yaitu

guru dan siswa untuk membantu kelancaran serta memudahkan berlangsungnya

kegiatan proses kegiatan belajar mengajar, berkaitan dengan tabel 15 yang

menguraikan kepala sekolah bersifat tegas dalam mengambil keputusan, 28%

responden menyatakan kepala sekolah selalu, 28% responden juga menyatakan

sering tegas dalam mengambil keputusan, dan ada juga responden menyatakan

jarang berjumlah 28% responden. Akan tetapi responden yang menyatakan ragu-

ragu mencapai jumlah 16%. Dengan demikian menunjukkan kepala sekolah

cukup tegas dalam mengambil keputusan. Maka dikatagorikan cukup mampu.

TABEL 16.IV

Kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap saat.


10


Ragu-Ragu 4 16 Tidak pernah 1 4

Jumlah 25 100 Kepala sekolah adalah sebagai seorang motivator terhadap rekan kerjanya

yaitu guru dan siswa untuk membantu kelancaran serta memudahkan

berlangsungnya proses kegiatan belajar mengajar, berkaiatan dengan tabel 16

yang menguraikan kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para siswa setiap

saat, 4% responden menyatakan kepala sekolah mampu memotivasi guru dan para

siswa setiap saat, 8% responden juga menyatakan kepala sering memotivasi guru

dan siswa, akan tetapi responden yang menyatakan jarang berjumlah sama 68%.

Sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu mencapai jumlah 16%. Dengan

demikian menunjukkan kepala sekolah kurang mampu dalam memotivasi.

TABEL 17.IV Kepala sekolah mampu menetapkan sistem penilaian


11



Jumlah 25 100

53

Data pada tabel 17, menujukkan bahwa hasil pernyataan responden,

mendapat prosentase hampir seimbang, sehingga pernyataan ini masuk dalam

katagori kurang mampu, sebagaimana hasil tabel prosentase tentang kepala

sekolah dalam menetapkan sistem penialaian pekerjaan guru kurang sepenuhnya,

24% responden menyatakan selalu, 24% responden menyatakan sering, 24%

responden menyatakan Jarang, dan 28% responden menyatakan ragu-ragu, dengan

demikian kepala sekolah masih dalam katagori kurang mampu memperbaiki

penataan sistem penilian terhadap guru.

TABEL 18.IV

Kepala sekolah mampu mengevaluasi pekerjaan para guru


12

Selalu Sering Jarang 20 80


Jumlah 25 100

Pada tabel 18 diatas ini dapat diketahui bahwa responden hanya menjawab

2 pernyataan yaitu 80% responden menjawab jarang dan responden 20%

responden menyatakan ragu-ragu. Dengan demikian menunjukkan bahwa kepala

sekolah masuk dalam katagori kurang mampu mengevaluasi pekerjaan guru.

TABEL 19.IV

Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dalam pekerjaan


13

Selalu Sering 13 52 Jarang


Jumlah 25 100

Pernyataan tentang kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru

dalam pekerjaan. Pada tabel 19 di dapat jawaban responden 40% menjawab ragu-

54

ragu dan, 52% responden menjawab sering, begitu juga 8% responden juga

menjawab tidak pernah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala

sekolah masuk dalam katagori kurang mampu menengahi konflik antar guru

dalam pekerjaan.

TABEL 20.IV

Kepala sekolah mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam

pekerjaan


14



Jumlah 25 100

Pada tabel 20, Responden menjawab semua pilihan pernyataan sehingga

pada tabel 20, di atas sikap responden cenderung menjawab jarang, sehingga

pernyataan jawaban tersebut bervariasi, 24% responden menyatakan jarang,

sementara responden yang menyatakan selalu ada 16% responden, dan 20%

responden menyatakan sering, sedangkan responden yang menyatakan ragu-ragu

20%, tidak pernah 20%, berarti kepala sekolah kurang mampu.

TABEL 21.IV

Kepala sekolah mampu merencanakan tugas kerja guru dengan baik


15



Jumlah 25 100

Dari data yang dipaparkan pada tabel 21 diatas dapat dijelaskan bahwa

ketika responden diberikan pernyataan apakah kepala sekolah mampu

merencanakan tugas kerja guru dengan baik, semua responden ternyata

menyatakan berbeda-beda seperti, 40% responden menyatakan jarang, 28%

55

responden menyatakan ragu-ragu, 16% responden menyatakan selalu, dan 16%

responden menyatakan sering, berarti pernyataan responden terhadap kemampuan

kepala sekolah dalam merencanakan tugas kerja guru dengan baik, dalam katagori

kurang mampu.

TABEL 22.IV

Kepala sekolah mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan program

sekolah setiap 6 bulan sekali


16



Jumlah 25 100 Tabel 22 diatas, 48% responden menyatakan ragu-ragu, 12% responden

menyatakan selalu, 12% responden juga menyatakan sering, 16% responden

menyatakan jarang, 12% responden menyatakan tidak pernah. Maka dapat kami

simpulkan yaitu bahwa dari tabel diatas menujukkan sebagian besar guru

menyatakan ragu-ragu berarti, dengan demikian ada indikasi kepala sekolah tidak

mampu, karena terlihat dari selisih antara selalu, sering dan tidak pernah tidak

jauh berbeda akan tetapi prosentase ragu-ragu yang tertinggi. Berarti masuk dalam

katagori kurang mampu.

TABEL 23.IV

Kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas

program sekolah


17



Jumlah 25 100 Dari data yang dipaparka diatas dapat dijelaskan lebih lanjut bahwa secara

umum guru MTs. Soebono Mantofani menyatakan kepala sekolah mampu selalu,

56

dilihat dari jumlah responden yang menyatakan selalu berjumlah 20% responden,

24% responden menyatakan sering, 20% responden menyatakan jarang, sedang

20% menyatakan ragu-ragu, sedangkan 48% responden menyatakan selalu.

Dengan demikian kepala dalam katagori cukup mampu menggerakkan guru dalam

tugasnya.

TABEL 24.IV

Kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan

belajar mengajar


18



Jumlah 25 100

Tabel 24 diatas menjelaskan tentang kepala sekolah dalam melakukan

pengawasan kegiatan belajar mengajar. Data yang didapat bahwa kepala sekolah

cukup mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar,

sebagaimana dapat dilihat dari jumlah responden yang menyatakan 52%

responden menjawab selalu, 24% responden menjawab sering, 12% responden

menyatakan selalu, 8% responden menyatakan tidak pernah dan 4% responden

menyatakan ragu-ragu dengan demikian kepala sekolah masuk dalam katagori

cukup mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar.

TABEL 25.IV

Kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan


19



Jumlah 25 100 Data diatas menunjukkan kepala sekolah mampu membuat jadwal

pengawasan cukup baik, sebagaimana dapat dilihat dari data yang didapatkan

57

yaitu. 40% responden menyatakan sering, 36% responden menyatakan sering,

16% responden menyatakan jarang. Hal ini menujukkan bahwa kepala sekolah

soebono sudah cukup mampu mengetahui tugas dan tanggung jawab sebagai

kepala sekolah.

TABEL 26.IV

Kepala sekolah selalu mensosialisasikan tata tertib


20


Ragu-Ragu Tidak pernah

Jumlah 25 100

Menguraikan data pada tabel diatas didapatkan bahwa responden

ditanyakan kepada perihal kemampuan kepala sekolah dalam mensosialisaikan

tata tertib. 56% responden menyatakan selalu, 32% responden menyatakan sering,

12% responde menyatakan jarang, Maka dapat kami uraikan yaitu, Sebagaimana

yang kita ketahui bahwa seorang pemimpin, adalah seorang yang tidak bosan-

bosannya untuk mensosialisasikan tata tertib kepada warga sekolah seperti guru

dan siswa demi untuk tercapainnya ketertiban sekolah, Dengan demikian kepala

sekolah masuk dalam katagori mampu. Maka pada tabel dibawah berikut ini

menghubungkan hasil dari kemampuan kepala sekolah dalam memilihara budaya

sekolah yang telah ada.

TABEL 27.IV

Kepala sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang ada


21

Selalu 20 80 Sering 5 20 Jarang


Jumlah 25 100 Pada tabel 27 diatas ini dapat diketahui bahwa responden hanya menjawab

2 pernyataan yaitu 80% responden menjawab selalu dan responden 20%,

58

responden menyatakan sering. Dengan demikian menunjukkan bahwa kepala

sekolah mampu memilihara budaya sekolah yang telah ada.

Dalam proses pembelajaran terkadang dijumpai siswa yang kurang peduli

terhadap budaya yang telah ada disekolah. Maka disini tentu dituntut adanya

kemampuan kepala sekolah untuk mampu memilihara budaya sekolah yang ada.

Pada tabel dibawah ini tertera secara rinci jawaban respoden tentang kemampuan

kepala sekolah dalam melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah.

TABEL 28.IV

Kepala sekolah mampu melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah


22



Jumlah 25 100 Pada tabel 28 menunjukkan bahwa kepala sekolah mampu melaksanakan

budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah, sebagaimana kita ketahui dalam

katagori responden cenderung menjawab selalu sebagaimana yang terdapat pada

tabel diatas yaitu 52% responden menyatakan selalu, sedangkan 24% responden

menyatakan sering, 20% responden menyatakan jarang, dan 4% responden

menyatakan ragu-ragu. Dari data tersebut dapat disimpulkan bahwa kepala

sekolah masih dalam katagori mampu, dalam melaksanakan budaya kedisiplinan.

TABEL 29.IV

Kepala sekolah mampu menerapkan sistem penilaian pada proses kegiatan

pengajaran guru


23



Jumlah 25 100 Berdasarkan tabel 29 dapat diketahui 44% responden menyatakan selalu,

32% responden menyatakan sering, 8% responden menyatakan jarang, dan ragu-

59

ragu ada 16% responden. Maka dapat ditarik kesimpulan yaitu bahwa dengan

kemampuan kepala sekolah dalam menerapkan sistem penilaian pada proses

kegiatan pengajaran guru, masuk dalam katagori mampu.

TEBEL 30.IV

Kepala sekolah selalu membudayakan sholat berjamaa’ah


24



Jumlah 25 100

Pada tabel diatas menjelaskan berkaitan tentang kepala sekolah dalam

membudayakan kebersamaan yaitu dengan melalui sholat berjama’ah seperti

kepala sekolah mengajak guru untuk sholat berjama’ah, dari data yang didapat,

52% responden menyatakan sering, 24% responden menyatakan selalu, 20%

responden menyatakan jarang, 4% responden menyatakan ragu-ragu. Hal ini

menunjukkan bahwa kepala MTs Soebono. Mampu dalam menjalin kerjasama

dengan guru dalam membudayakan kebersamaan yaitu melalui sholat berjama’ah.

TABEL 31.IV

Kepala sekolah memberikan pengesahan atas penilaian yang dilakukan oleh guru


25



Jumlah 25 100 Pada tabel 31 diatas menjabarkan kepala sekolah dalam memberikan

pengesahan atas penilaian yang dilakukan oleh guru, 48% responden menyatakan

sering, sedangkan 44% responden menyatakan selalu, dan 8% responden

menyatakan jarang. Berarti kepala sekolah sering mengadakan pertemuan untuk

membahas masalah sitem penilaian yang sesuai.

60

Guru yang professional pasti akan menjalakan tugas pekerjaannya dengan

baik dan bertanggung jawab. Tabel dibawah ini menjelaskan tentang kerja sama

kepala sekolah, dalam memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin.

TABEL 32.IV

Kepala sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin


26

Selalu 18 72 Sering 6 24 Jarang


Jumlah 25 100

Dari tabel 32 dapat diketahui 72% responden menyatakan bahwa kepala

sekolah selalu memberikan pengarahan pada setiap upacara hari senin, 24%

responden menyatakn sering, ada 4% responden menyatakan ragu-ragu, Dengan

demikian dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah mampu, untuk memberikan

pengarahan pada setiap upacara hari senin disekolah.

Dalam hal ini kepala dituntut mampu merencanakan susunan struktur

organisasi yang ideal. Dari setiap respoden yang menyatakan selalu ada 48%

responden, sedangkan yang menyatakan sering ada 20% responden, dan yang

menyatakan ragu-ragu ada 16% responden, dan yang menyatakan tidak pernah

ada 16% responden. Dengan demikian kepala sekolah mampu merencanakan

pembentukan struktur organisasi ideal.

TABEL 33.IV

Kepala sekolah mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal


27



Jumlah 25 100

61

Berdasarkan tabel 33 di atas diketahui 48% responden menyatakan jarang,

berarti kepala sekolah jarang mampu merencanakan susunan tugas yang sesuai,

berdasarkan kemampuan kepala sekolah dalam merencanakan susunan struktur

organisasi yang ideal, akan tetapi 20% responden menyatakan sering, sementara

ada yang menyatakan selalu berjumlah 16% responden dan yang menyatakan

ragu-ragu ada 16% responden. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepala

sekolah jarang merencanakan susunan struktur tugas organisasi yang ideal.

TABEL 34.IV

Kepala sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan sistem

struktur yang ada


28


Ragu-ragu 3 12 Tidak pernah

Jumlah 25 100

Berdasarkan pada tabel 34 diketahui, 8% responden menyatakan selalu.

56% responden menyatakan sering, dan 24% responden menyatakan jarang,

sementara ada yang menyatakan ragu-ragu 12% responden. Dengan demikian

dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah dalam memnberikan tugas dan tanggung

jawab berdasarkan struktur tugas yang ada, masih dalam koridor cukup mampu.

TABEL 35.IV

Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk


29


Ragu-ragu 7 28 Tidak Pernah

Jumlah 25 100

Menguraikan pernyataan pada tabel 35 dengan pernyataan, 48% responden

menyatakan bahwa kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi

62

yang telah terbentuk, 28% responden menyatakan ragu-ragu, sedangkan 20%

responden menyatakan jarang, 4% responden menyatakan selalu, dengan demikan

kepala sekolah masih dalam katagori mampu dalam merealisasikan struktur

organisasi yang telah dibentuk.

TABEL 36.IV

Kepala sekolah mampu menerapkan kebijakan sesuai dengan struktur

organisasi


30


Ragu-ragu 3 12 Tidak pernah 3 12

Jumlah 25 100

Pada tabel 36 menunjukkan bahwa kemampuan kepala sekolah dalam

menerapkan kebijakan cukup tegas, sebagaimana presentase yang didapat yaitu

48% responden menyatakan selalu, kemudian diperkuat dengan pernyataan

responden 16% dengan katagori sering, bahkan responden menyatakan 12%

jarang. Dengan demikian kemampuan kepala sekolah dalam menerapkan

kebijakan sesuai dengan struktur tugas, yang telah terbentuk sebagaimana yang

terdapat pada tabel diatas yaitu masuk dalam katagori cukup mampu.

63

D. Interpretasi Data

Dari beberapa data yang merupakan hasil perhitungan stastisik deskriptif,

yang perlu dibahas adalah nilai mean atau nilai rata-ratanya. Hal ini dimaksudkan

untuk mengetahui kondisi dan gambaran masing-masing aspek yang diteliti

berdasarkan tanggapan responden.

Untuk memberikan interprestasi atau nilai rata-rata yang diperoleh

digunakan pedoman interprestasi sebagaimana yang dikemukakan Suharsimi

Arikunto, sebagai berikut :1

Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 75-100%

Cukup Mampu, Jika nilai yang diperoleh berada pada interval 65-70%

Kurang Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 55-60%

Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 40-45 %

Sangat Tidak Mampu, Jika nilai yang diperoleh kurang dari 00- 40%

Untuk menentukan persentase, digunakan perhitungan sederhana dengan

langkah-langkah sebagai berikut:

Menentukan nilai Harapan (NH). Nilai dapat diketahui dengan mengalikan

jumlah item pertanyaan dengan skor tertinggi.

Menghitung Nilai Skor (NS). Nilai ini merupakan nilai rata-rata

sebenarnya yang diperoleh dari hasil penelitian

Menentukan katagorinya, yaitu dengan menggunakan rumus:

1 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek (Jakarta : Bina Aksara, 1986) hal .196

64

M = X 100 % NSNH

Berdasarkan skor penelitian yang ada, maka dapat disajikan analisis

deskriftif sebagai berikut:

TABEL 37.IV

Hasil Perhitungan Nilai Harapan dan Nilai Skor

Indikator Skor

Nilai Harapan

(NH)

Nilai Skor (NS)

NS X 100% NH

Katag

ori Komunikasi yang kurang harmonis

418 5 x 5 = 25 418:25 = 16,7 (16,7 : 25) X 100% = 66,8% CM

Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten

368 4 x 5 = 20 368:20 = 18,4 (18,4 : 20) X 100% = 92,% M

Saling ketergantungan dalam tugas

559 7 x 5 = 35 559:35 = 15,9 (15,9 : 35) X 100% = 45,4% KM

Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi

580 6 x 5 = 30 580:30 = 19,3 (19,3 : 30) X 100% = 64,3% CM

Lemahnya sistem control dalam tugas

398 4 x 5 = 20 398:20 = 19,9 (19,9 : 20) X 100% = 99,5% M

Struktur Organisasi

316 4 x 5 = 20 316:20 = 15,8 (15,8 : 20) X 100% = 79% M

JUMLAH TOTAL

2639 150 2639:25 = 105,5 (105,5 : 150) X 100% = 70% CM

Untuk melengkapi dari masing-masing indikator variabel instrumen diatas

yang telah menjadi pertayaan dalam penelitian tersebut, maka kami uraikan

sebagai berikut;

Komunikasi yang kurang harmonis dalam hal ini juga, dapat menyebabkan

timbulnya konflik seperti halnya; perintah yang kurang jelas, berbagai hambatan

65

sarana komunikasi, lingkungan komunikasi yang kurang mendukung hal ini juga

menyebabkan terjadinya konflik.

Gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, yang dimaksud dengan gaya

kepemimpinan yang tidak konsisten yaitu; kebijakan kepala sekolah yang sering

berubah tanpa alasan yang jelas, sifat otoriter pemimpin, ketidak jelasan dalam

menentukan tugas, spesialisasi pekerjaan tanpa adanya kesapakatan.

Saling ketergantungan dalam tugas yang dimaksud yaitu; saling

mengandalkan tugas yang telah diberikan, tidak adanya kerja sama yang baik,

kurangnya kasadaran terhadap tanggung.

Perbedaan nilai-nilai dalam persepsi yang dimaksud yaitu; perbedaan

keyakinan dalam mengambil keputusan yang telah disepakati bersama seperti

kepala dalam menangani konflik tidak sesuai dengan yang diharapkan guru,

perbedaan menyikapi isu-isu konflik. Karena nilai-nilai yang dianut oleh seorang

pemimpin akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dijalankan.

Lemahnya sistem kontrol dalam tugas yang dimaksud yaitu; koordinasi

yang tidak terarah, perbedaan orientasi kerja, sehingga mengakibatkan tujuan

organisasi tidak tercapai.

Indikator konflik struktur organisasi yang dimaksud yaitu; konflik

spesialisasi pekerjaan, perbedaan tujuan, lemahnya pengaruh kepemimpinan,

kurangnya sumber daya yang kompeten.

Berlandaskan hasil angket yang telah tersebar dan kemudian data diolah

melalui rumus presentase dan dihubungkan dengan menggunakan rumus

perhitungan interpretasi nilai harapan dan nilai skor yang dijabarkan dengan

melalui bentuk tabel dengan beberapa kolom jawaban.

Maka menanggapi pada tabel 37, di atas dari kolom indikator dapat

diketahui, bahwa berdasarkan analisis data mendapat skor 418, dengan nilai 66,

8% yang termasuk dalam katagori “CUKUP MAMPU”. Yang dimaksud cukup

mampu tersebut yaitu; cukup mampu mengkomunikasikan terlebih dahulu

sebelum memberikan tugas kepada guru, cukup mampu membina guru yang

berselisih paham dalam hal komunikasi, cukup mampu menginformasikan

terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi konflik,

66

mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi guru, mampu

menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat hubungan komunikasi

guru. Maka dengan demikian kemampuan kepala sekolah dalam menciptakan

iklim komunikasi yang kurang harmonis dalam katagori “CUKUP MAMPU”.

Sebagaimana tercantum dalam kolom indikator yang terdapat pada tabel

hasil perhitungan angket melalui nilai skor, indikator yang menguraikan tentang

gaya kepemimpinan kepala sekolah yang tidak konsisten dengan hasil 368 skor,

yang kemudian masuk dalam katagori “MAMPU” Yang dimaksud mampu pada

indikator tersebut yaitu; kepala sekolah mampu komimen dalam menetapkan

keputusan, mampu menciptakan kepemimpinan yang demokrasi seperti halnya

dalam memberikan penilaian, mampu menerapkan keterbukaan dalam menerima

pendapat dari bawahan, mampu tegas dalam mengambil keputusan. Maka dengan

demikian penulis menguraikan bahwa kepala sekolah dalam hal gaya

kepemimpinan yang tidak konsisten ternyata masuk dalam katagori mampu

dengan nilai 92%.

Kemudian melihat hasil skor indikator kolom ke 3 pada tabel diatas yang

menguraikan masalah ketergantungan dalam tugas, dengan jumlah item 7 (tujuh)

yang terdapat dalam pernyataan antara point nomor 10 (sepuluh) sampai dengan

point nomor 16 (enam belas) maka dengan ini menduduki dalam katagori

“KURANG MAMPU” Yang dimaksud kurang mampu terbsebut yaitu; ternyata

kepala sekolah kurang mampu memotivasi guru dan siswa setiap saat, kurang

mampu menetapkan sistem penilaian, kurang mampu mengevaluasi pekerjaan

para guru, kurang mampu menengahi konflik yang terjadi antar guru dalam

pekerjaan, kurang mampu menengahi konflik antar guru dan staff dalam

pekerjaan, kurang mampu marencanakan tugas kerja guru dengan baik, kurang

mampu melaksanakan pembagian tugas kegiatan progaram sekolah setiap 6 bulan

sekali. maka dengan demikian persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah

dalam hal pengelolaan perlu diperhatikan kembali.

Selanjutnya indikator ke 4 berdasarkan data skor 580 dengan nilai 64,3%,

dengan indikator “Manusia dan perilakunya dalam katagori ”CUKUP MAMPU”

yang artinya berarti Kepala sekolah mampu dalam menggerakan guru-guru yang

67

telah mendapat tugas program sekolah, kemudian kepala sekolah cukup mampu

melakukan pengawasan dalam kegiatan belajar mengajar, disamping itu pula

kepala sekolah cukup mampu membuat jadwal pengawasan, kepala sekolah juga

mampu mensosialisasikan tata tertib, bahkan kepala sekolah cukup mampu

memelihara budaya sekolah yang ada, dan kepala sekolah cukup mampu menjaga

budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah.

Selanjutnya pada indikator ke 5 berdasarkan data skor 398 dengan nilai

99,5% dengan katagori “MAMPU” dengan demikian persepsi guru terhadap

kemampuan kepala sekolah dalam mengelola kerja sama antar guru, melibatkan

guru dalam megkoordinir ketertiban sekolah, membentuk kepanitian setiap

kegiatan sekolah, mengkoordinasikan pelaksanaan bimbingan dan konseling

dalam katagori baik.

Kemudian pada indikator ke 6 berdasarkan data skor 316 dengan nilai 79%

dengan katagori “MAMPU” tentang kemampuan kepala sekolah dalam

mengelolah struktur organisasi, yang berkaitan dengan kemampuan kepala

sekolah dalam merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, dalam

memberikan tugas dan tangung jawab berdasarkan struktur yang ada, kemampuan

kepala sekolah dalam merealisasikan struktur organisasi yang telah terbentuk,

kemampuan kepala sekolah menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur

organisasi. Dalam hal ini masih dalam katagori baik.

Berdasarkan analisis data melalui rumus presentase serta interpretasi data

bahwa “persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola

konflik internal” di MTs Soebono Mantofani dengan jumlah total, 70% dengan

katagori “CUKUP MAMPU”. Dalam hal ini katagori cukup pada uraian diatas

yaitu dapat dibuktikan dengan hasil yang didapat pada penelitian persepsi guru

tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal sebagai

berikut:

Yang pada dasarnya dari kesemuannya itu keterlibatan guru-guru dalam

kerja samanya antar kepala sekolah. Namun terkadang pertisipasi guru, staf, dan

komite sekolah kurang memperhatikan hal yang menyangkut masalah

ketergantungan tugas antara yang satu dengan yang lain, sehingga indikator poin

68

tersebut kurang padahal tanpa program kerja yang telah direncana dan disusun

tidak akan berjalan sesuai program, sebab mereka yang akan menjalankan secara

teknis. Selaian itu, dengan keikut sertaannya para guru staff sekolah, serta komite

sekolah akan dapat membantu pemikiran serta ide-ide dan pemecahan masalah

yang mungkin belum terpikirkan sebelumnya.

Kurangnya pengorganisasian kepala sekolah dalam mengorganisasikan

lembaga sekolah bukan hanya karena faktor partisipasi guru akan tetapi juga

disebabkan kurangnya pengalaman dalam kepemimpinan kepala sekolah, karena

melihat latar belakang pendidikan kepala sekolah dari Institut Ilmu Al-qur’an, dan

kepala sekolah tidak memiliki management knowledge basics. Statusnya sebagai

kepala sekolah karena beliau menempati status pegawai tetap yang paling lama

sebagai guru, dengan pengangkatan yang tanpa melihat kemampuan, jiwa

kepemimpinan dalam diri dan latar belakang pendidikan yang sebenarnya

sehingga kepala sekolah dalam mengorganisasikan kelembagaan sekolah,

mengatur penyelenggaraan tata usaha, mengatur urusan kegiatan sekolah, setiap

bulannya mengatur urusan rumah tangga sekolah serta bawahannya kurang

maksimal.

Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah, dalam hal mengelola

perbedaan nilai-nilai dalam persepsi guru dalam katagori cukup, 64,3% dengan

interpretasi skor 580. Pada indikator pengelolaan perbedaan nilai-nilai dalam

persepsi seperti; kepala sekolah menetapkan budaya sekolah kepada guru-guru,

kepala sekolah mampu menggerakan guru-guru yang telah mendapat tugas

program sekolah, kepala sekolah mampu melakukan pengawasan dalam kegiatan

belajar mengajar, kepala sekolah mampu membuat jadwal pengawasan, kepala

sekolah mampu memelihara budaya sekolah yang ada, kepala sekolah mampu

melaksanakan budaya kedisiplinan dilingkungan sekolah. Dalam hal ini kepala

sekolah dalam mengelola perbedaan nilai-nilai dalam persepsi ini masih dalam

katagori cukup.

Sebagai seorang organisator kepala sekolah harus mampu bekerja sama

sebagai wujud untuk memelihara kerja sama antar guru, yang kemudian akan

terbina kekeluargaan untuk melaksanakan tugas dan fungsinya sebagai seorang

69

kepala sekolah, sebagaimana skor yang dicapai 398 dengan nilai 99,5% dalam

katagori “MAMPU”. Berarti responden guru memiliki persepsi tentang

kemampuan kepala sekolah dalam sistem control tugas baik.

Berdasarkan tabel diatas melalui nilai rata-rata skor dari hasil perhitungan

penelitian sesuai dengan indikator yang menyatakan bahwa kepala sekolah

mampu merencanakan susunan struktur organisasi yang ideal, sehingga kepala

sekolah dalam memberikan tugas dan tanggung jawab berdasarkan sistem struktur

organisasi yang ada, Kepala sekolah mampu merealisasikan struktur organisasi

yang telah terbentuk, kepala sekolah mampu menetapkan kebijakan sesuai dengan

struktur organisasi, pernyataan tersebut mendapat skor 316 dengan katagori

“MAMPU”. Responden guru masih memiliki tanggapan tentang kemampuan

kepala sekolah dalam melakukan hal diatas, dalam katagori mampu.

BAB V

PENUTUP

Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah penulis lakukan mengenai responden

guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam mengelola konflik internal

menunjukkan bahwa kemampuan kepala sekolah masuk dalam katagori cukup

mampu (70%), dalam hal ini berarti 6 (enam) indikator kemampuan kepala

sekolah dalam mengatasi konflik termasuk dapat diatasi. Berikut uraian

interpretasi dari 6 indikator yang dapat penulis simpulkan dari temuan di sekolah

sebagaimana terdapat dalam tabel interpretasi data, sebagai berikut:

1. Pada indikator komunikasi yang kurang harmonis, yang menjadi 5 (lima)

point pernyataan pada angket, mendapat katagori, 66,8% artinya kepala

sekolah cukup mampu dalam mengendalikan konflik komunikasi yang kurang

harmonis, seperti mengkomunikasikan terlebih dahulu sebelum memberikan

tugas kepada guru, membina guru yang berselisih paham, menginformasikan

terlebih dahulu kepada guru tentang staf yang ditunjuk untuk mengatasi

konflik, mampu menciptakan iklim komunikasi yang baik dan terarah bagi

guru, mampu menyelenggarakan kegiatan yang tujuannya mempererat

hubungan komunikasi guru.

2. Pada indikator kedua tentang gaya kepemimpinan yang tidak konsisten, yang

menjadi 4 (empat) point pernyataan pada angket terdapat katagori 92,%

artinya kepala sekolah mampu didalam menstimulasi, mengendalikan serta ,

menyelesaikan konflik sikap guru dan staff.

70

71

3. Pada indikator saling ketergantungan dalam tugas, yang menjadi 7 point

pernyatan pada angket terdapat katagori 45,4% artinya kepala sekolah kurang

mampu dalam mengatasi dan menyelesaikan saling ketergantungan dalam

tugas antar guru dan staff.

4. Indikator berikutnya tentang perbedaan nilai-nilai dalam persepsi, yang menjadi

6 (enam) point pernyataan pada angket mendapat katagori 64,3% artinya

kepala sekolah cukup mampu mengendalikan konflik perbedaan nilai-nilai

dalam persepsi guru.

5. Indikator tentang lemahnya sistem kontrol dalam tugas, yang menjadi 4 (empat)

point pernyataan pada angket terdapat katagori 99,5% artinya kepala sekolah

mampu menstimulasi serta menyelesaikan konflik dengan cara menerapkan

sistem kontrol dalam tugas dengan baik serta terjadwal.

6. Indikator tentang struktur organisasi, yang menjadi 4 (empat) point pernyataan

pada angket terdapat katagori 79%, artinya kepala sekolah mampu

mengendalikan konflik-konflik, yang berhubungan dengan tugas dalam

struktur organisasi seperti halnya, kepala sekolah mampu merencanakan

susunan struktur organisasi yang ideal, dalam memberikan tugas dan tanggung

jawab berdasarkan struktur yang ada, pembagian tugas secara merata, mampu

menetapkan kebijakan sesuai dengan struktur organisasi.

Saran

Sebagimana hasil penelitian serta perhitungan yang kami dapat dari nilai

skor dan nilai harapan, serta berdasarkan kondisi dilapangan, dalam hal ini

beberapa hal yang dapat dipertimbangkan sebagai rekomondasi untuk kinerja

pimpinan yaitu:

1. Hendaknya untuk bisa membiasakan bertanggung jawab dalam tugas sehingga

antar guru dan staff tidak saling ketergantungan dalam tugas.

2. Hendaknya mampu menciptakan iklim organisasi sekolah lebih kondusif demi

mewujudkan kebersamaan dalam mencapai tujuan.

3. Hendaknya lebih intens mengontrol proses berjalannya kegiatan belajar

mengajar guru dan berlangsungnya kegiatan sekolah yang terjadwal.

72

DAFTAR PUSTAKA

Basalamah, Anies S. M, Mengatasi Gejolak Dalam Organisasi, (Depok: Usaha

Kami, 1997), Cet. ke-1l, h. 87-88.

Chaplin. James P, Kamus Lengkap Psikologi, terj oleh Kartini Kartono, (Jakarta:

PT Raja Grafindo Persada, 2004), Cet 9, h. 358.

Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta; Balai

Pustaka 2007), Cet 2, h 863.

Fauzi. Ahmad .H. Psikologi Umum, (Solo: Pustaka Setia, 1997), h. 37.

Goleman. Daniel DKK, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta:

PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44-45.

Goleman. Daniel dkk, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, (Jakarta:

PT Gramedia Pustaka Utama, 2005), Cet ke-3, h. 44.

Handoko. T Hani, Manajemen Edisi 2, (Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta, 1984),

Cet I , h. 345-346.

http//:www. Google. Com. Pengertian Persepsi, (Senin, 03 Agaustus 2009)

http//:www. Google. Com Definisi Persepsi Dalam Komunikasi, (Rabu, 04

Nopember 2009)

Muhaimin, Manajemen Pendidikan Aplikasinya dalam Penyusunan Rencana

Pengembangan Sekolah/Madrasah, (Jakarta: Kencana, 2009), Cet.1 h. 39-44.

Mulyono, Manajemen Administrasi dan Organisasi Pendidikan, (Depok, Sleman,

Jogjakarta:Ar-Ruzz Media, 2008), Cet 1 h. 159-163.

Rahman. Abdul, Muhbib Sholehudin, Wahab Abdul, Psikologi Suatu Pengantar

Dalam Perspektif Islam, (Jakarta: Prenada Media, 2004), Cet 1, h 89.

Rivai. Veithzal, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada, 2002), h. 356.

73


Grafindo Persada, 2002), h. 356.


Grafindo Persada, 2002), h. 221-222.

Sabri. M. Alisuf. Pengantar Psikologi Umum dan Perkembangan, (Jakarta: CV

Pedoman Ilmu Jaya Jakarta, 1992), h. 45-46.

Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK,SD, SMP, SMA, SMK dan SLB,

(Yogyakarta, Pustaka Yustisia), Cet k 1. h. 101.

Soehartono. Irawan, Metode Penelitian Sosial, (Bandung: PT Remaja Rosdakarya,

2004), Cet, ke-6, h. 26-27.

Suharismi. Arikunto, Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek, (Jakarta: PT

Rineka Cipta, 1996), Cet. Ke 10 Edisi Revisi 3.

Purwanto. M. Ngalim, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: PT

Remaja Rosdakarya, 2005), Cet 15 h. 33-34.

Piet. Sahertian, Dimensi-dimensi Administrasi Pendidikan di Sekolah, (Surabaya:

Usaha Nasional, 1994), Cet. Ke-2, h. 388-389.

Wahyosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritk dan






Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi Pedoman Praktis bagi

pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 17-18.

Wirawan. Sarlito, Pengantar Umum Psikologi, (Jakarta; Bulan Bintang, 2000), h.

39.

74



Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987),

Cet. ke -3, h. 158.


pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 18-19.


pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006) Cet. Ke-2, h. 19.


pemimpin, (Bandung: CV, Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 21.


Permasalahnnya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), h. 42.

Wahjosumidjo, Kepemimpinan dan Motivasi, (Jakarta: Ghalia Indonesia, 1987),

Cet. 3, h. 166.

Wahyudi, Manajemen Konflik Dalam Organisasi, Pedoman Praktis Bagi

Pemimpin Visioner. (Bandung: CV Alfabeta, 2006), Cet. Ke-2, h. 1.

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 2005), hal. 47- 49.

10

75

Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam ... · dihitung dengan rumus prosentase,...

Documents

Transcript of Persepsi guru tentang kemampuan kepala sekolah dalam ... · dihitung dengan rumus prosentase,...