PERINGATAN !!! Bismillaahirrahmaanirraahiim

Assalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh

1. Skripsi digital ini hanya digunakan sebagai bahan referensi

2. Cantumkanlah sumber referensi secara lengkap bila Anda mengutip dari Dokumen ini

3. Plagiarisme dalam bentuk apapun merupakan pelanggaran keras terhadap etika moral penyusunan karya ilmiah

4. Patuhilah etika penulisan karya ilmiah

Selamat membaca !!!

Wassalamu’alaikum warahmatullaahi wabarakaatuh

UPT PERPUSTAKAAN UNISBA

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA

PT PINDAD (PERSERO)

SKRIPSI

Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung

Oleh :

ANIT

10090104059

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG

BANDUNG

2009

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM

KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA

PT PINDAD (PERSERO)

Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Sidang Skripsi Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

pada Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Islam Bandung

ANIT

10090104059

Menyetujui :

Pembimbing Utama Pembimbing Pendamping Rini Lestari, S.E., M.Si. Nurlely, S.E., M.Si.

Artinya :Artinya :Artinya :Artinya :

Katakanlah: "Kalau sekiranya lautan menjadi tinta untuk (menulis) kalimat-

kalimat Tuhanku, sungguh habislah lautan itu sebelum habis (ditulis) kalimat-

kalimat Tuhanku, meskipun Kami datangkan tambahan sebanyak itu (pula).

(QS. Al(QS. Al(QS. Al(QS. Al----Kahfi : 109)Kahfi : 109)Kahfi : 109)Kahfi : 109)

Kupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untukKupersembahkan karya ini untuk Ibu Ayah tercintaIbu Ayah tercintaIbu Ayah tercintaIbu Ayah tercinta, , , , kakakkakakkakakkakak dan adikku serta suamikudan adikku serta suamikudan adikku serta suamikudan adikku serta suamiku tersayangtersayangtersayangtersayang

Serta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasaSerta semua pihak yang senantiasa mengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kmengajariku arti hidup dan kehidupanehidupanehidupanehidupan

i

ABSTRAK

Penelitian ini bermaksud untuk menganalisis penerapan Balanced

Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku Manajer. Adapun masalah yang akan

dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana penerapan Balanced Scorecard

pada perusahaan PT Pindad, bagaimana perilaku manajer di PT Pindad,

bagaimana penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku

Manajer. Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

metode deskriptif analisis dan studi kasus. Ada dua variabel yang diteliti dalam

penelitian ini adalah penerapan Balanced Scorecard dan perilaku manajer.

Penelitian ini dilakukan pada sebuah perusahaan manufaktur, yaitu PT Pindad

(Persero). Teknik yang digunakan untuk pengumpulan data Wawancara,

Kuesioner,Dokumentasi.

Dari hasil penelitian dan analisis data, dapat disimpulkan bahwa tingkat

penerapan Balanced Scorecard di PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti

dengan persentase tanggapan responden atas item – item pertanyaan Balanced

scorecard mayoritas jawaban sangat setuju, sedangkan tingkat perilaku manajer di

PT Pindad (Persero) cukup baik terbukti dengan persentase jawaban atas item

pertanyaan perilaku manajer mayoritas jawaban sangat setuju. Dengan begitu

terlihat bahwa penerapan Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) sudah cukup

memadai sehingga mempunyai dampak positif terhadap perilaku manajer ke arah

yang lebih baik.

ii

KATA PENGANTAR

Assalamua’alaikum wr.wb

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt. Atas rahmat dan

karunia yang dilimpahkan-Nya kepada penulis selama menuntut ilmu sampai

penulis dapat menyusun dan menyelesaikan skripsi yang berjudul : “ANALISIS

PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA

DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT PINDAD (PERSERO) “.

Penulisan skripsi ini bertujuan untuk memenuhi salah satu persyaratan

dalam meraih gelar Sarjana Ekonomi, pada Program Studi Akuntansi Universitas

Islam Bandung.

Penulis sadar bahwa dalam penulisan skripsi ini masih memiliki banyak

kekurangan dan jauh dari sempurna mengingat keterbatasan-keterbatasan yang

dimiliki penulis. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun akan penulis

terima dengan segala kelapangan hati untuk perbaikan di masa yang akan datang.

Penyelesaian skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan, dorongan,

dan do’a dari berbagai pihak. Oleh sebab itu pada kesempatan kali ini, pertama-

tama penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya pada

Ayahanda dan Ibunda tercinta atas kasih sayang dan do’anya, Kakak dan

Adik serta Suamiku tercinta atas segala dukungan baik moril maupun materil,

perhatian dan cinta yang tiada henti-hentinya yang telah diberikan kepada penulis

selama ini.

iii

Pada kesempatan ini juga, penulis ingin mengucapkan terima kasih

kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Taufik Busoiri, selaku Rektor Universitas Islam Bandung.

2. Bapak Dr. Muhardi, S.E, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Islam Bandung

3. Ibu Hj. Nunung Nurhayati S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Akuntansi

Universitas Islam Bandung.

4. Ibu Rini Lestari, S.E., M.Si., sebagai Dosen Wali sekaligus sebagai

Pembimbing Utama dan Ibu Hj. Nurleli, S.E., M.Si., sebagai pembimbing

Pendamping penulis ucapkan terima kasih telah meluangkan waktu untuk

membimbing dan mengarahkan penulis selama menyusun skripsi.

5. Para Dosen dan Staf Pengajar Fakultas Ekonomi Jurusan Akuntansi

Universitas Islam Bandung yang telah mengajar, mengarahkan, dan membantu

penulis selama perkuliahan.

6. Teman-temanku di Akuntansi’04 khususnya yang seperjuangan dalam

menyusun skripsi.

7. Pihak-pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini yang tidak

dapat penulis sebutkan satu persatu.

iv

Semoga segala dorongan, bantuan dan do’a yang telah diberikan kepada

penulis, mendapat balasan dari Allah SWT. Pada akhirnya penulis mengharapkan,

bahwa skripsi ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca

pada umumnya.

Wassalammu’alaikum Wr.Wb

Bandung, Agustus 2009

Penulis

v

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL

LEMBAR PENGESAHAN

MOTTO

ABSTRAK i

KATA PENGANTAR ii

DAFTAR ISI v

DAFTAR TABEL viii

DAFTAR GAMBAR xii

DAFTAR LAMPIRAN xiii

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian 1

1.2 Batasan Masalah 6

1.3 Identifikasi Masalah 6

1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian 7

1.5 Kegunaan Penelitian 7

1.6 Kerangka Pemikiran 8

1.7 Metode Penelitian 13

1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian 14

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen 15

2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen 15

2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian 15

2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen 16

2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi 17

2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen 18

2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen 19

2.3 Sistem Pengukuran Kinerja 20

vi

2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja 20

2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja 21

2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard 21

2.4 Balanced scorecard 22

2.4.1 Definisi Balanced scorecard 22

2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard 23

2.4.2.1 Perspektif Keuangan 24

2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif) 26

2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal 28

2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and

Growth Persfektif) 30

2.5 Perilaku Manajer 32

2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer 32

2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer 34

2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi 36

2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer 38

2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku 39

2.5.3 Tingkatan –tingkatan Manajer 40

2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan

Perilaku Manajer 41

BAB III OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian 43

3.2 Metode Penelitian 43

3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan 43

3.2.2 Operasionalisasi Variabel 44

3.2.3 Teknik Analisis Data 46

3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data 48

vii

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan 51

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan 51

4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan 53

4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad 55

4.1.4 Kegiatan Usaha 57

4.2 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero) 59

4.2.1 Perspektif Keuangan 70

4.2.2 Persfektif Pelanggan 75

4.2.3 Persfektif Bisnis Internal 79

4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 82

4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero) 85

4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer 87

4.3.2 Motivasi Manajer 91

4.3.3 Aktualisasi Manajer 93

4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan

Perilaku Manajer pada PT PINDAD (Persero) 96

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan 100

5.2 Saran 101

Daftar Pustaka

Lampiran

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel 45

Tabel 3.2 Kriteria Penilaian 47

Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner 59

Tabel 4.2 Penetapan KPI 60

Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai 61

Tabel 4.4 Skoring Penilaian 63

Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas

untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban

– kewajiban jangka pendeknya 70

Tabel 4.6 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban

jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki

jika terkena likuidasi 71

Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan

laba dengan modal yang dimiliki 71

Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba

menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan 72

Tabel 4.9 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan

selama beberapa tahun terakhir sangat baik 72

Tabel 4.10 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak

bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan 73

Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan

diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan

kepada konsumen 73

Tabel 4.12 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi

–investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal 74

Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian

yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti 74

Tabel 4.14 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap

dan selalu memiliki pelanggan baru 75

ix

Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target

dalam setiap periode 1 tahun 76

Tabel 4.16 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer

satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan

pelanggan 76

Tabel 4.17 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk

pengajuan saran / keluhan 77

Tabel 4.18 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat

membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan

yang berfokus pada pelanggan 77

Tabel 4.19 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari

sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya

menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan 78

Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan

keinginan konsumen dan segmen pasar 79

Tabel 4.21 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam

mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal

untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan 79

Tabel 4.22 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada

pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat

waktu 80

Tabel 4.23 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya

dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan

pelanggan 80

Tabel 4.24 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan

memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan

kepada pelanggan 81

Tabel 4.25 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan

menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk /

jasa yang dibeli mengalami keluhan 81

Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang

x

apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat

kerja karyawan 82

Tabel 4.27 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan

lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci 83

Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan

untuk pelaksanaan tugas 83

Tabel 4.29 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan

dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan

loyalitas kerja karyawan 84

Tabel 4.30 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan

dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk

meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang

dihasilkan 84

Tabel 4.31 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard

anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini 87

Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama

diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik 88

Tabel 4.33 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi

diperusahaan anda 88

Tabel 4.34 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard

di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi,

kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh

terhadap perusahaan 89

Tabel 4.35 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang,

dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan 89

Tabel 4.36 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard

persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu,

tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik 90

Tabel 4.37 Anda selalu melakukan perencanaan dan

pengembangan program – program pelatihan /training

baru untuk para karyawan baru 91

xi

Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard.

ada peningkatan dalam pemberian kompensasi

atau reward disertai adanya peningkatan kinerja

individual yang sebanding di perusahaan anda 91

Tabel 4.39 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian

kompensasi atau reward dengan diterapkannya

balanced scorecard diperusahaan anda 92

Tabel 4.40 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang

yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan

termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda 92

Tabel 4.41 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan

strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas

di dalam perusahaan 93

Tabel 4.42 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika

bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard 94

Tabel 4.43 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi

anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan

perusahaan sesuai 94

Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok

performance anda dalam mengambil keputusan

suatu pekerjaan 95

Tabel 4.45 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang

sudah ditetapkan 95

Tabel 4.46 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah

diterapkan balanced scorecard 96

xii

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Bagan Kerangka Pemikiran 12

Gambar 2.1 Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi 17

Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi 18

Gambar 2.3 Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen 28

Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai 29

Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan 31

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Persentase jawaban variabel Balanced Scorecard

Lampiran 2 Persentase jawaban variabel Perilaku Manajer

Lampiran 3 Angket Penelitian

Lampiran 4 Daftar Riwayat Hidup

Lampiran 5 Surat Kesediaan Membimbing Skripsi

Lampiran 6 Kartu Perkembangan Penyusunan Skripsi

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Penelitian

Persaingan bisnis yang semakin kompetitif merupakan tantangan yang

harus dihadapi oleh semua perusahaan di era globalisasi saat ini. Kunci

memenangkan persaingan tersebut adalah meningkatkan efisiensi kinerja

perusahaan secara terus menerus, dengan tetap menjaga kepuasan pelanggan. Hal

lain untuk memenangkan persaingan adalah pengembangan Sumber Daya

Manusia dan kepuasan bekerja. Perusahaan yang hanya berorentasi terhadap laba

dengan mengabaikan faktor tersebut, dapat dipastikan cepat atau lambat akan

tersisih dari persaingan.

Negara Indonesia telah memasuki era pasar bebas. Di dalam era pasar

bebas ini, persaingan bisnis diramalkan akan semakin ketat sebagai konsekuensi

dari hal ini maka perusahaan harus berupaya merumuskan dan menyempurnakan

strategi-strategi bisnisnya dalam rangka memenangkan persaingan. Untuk

mengetahui seberapa efektif penerapan strategi tersebut, perusahaan perlu

membuat suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih baik dari pada sistem yang

digunakan menurut pandangan tradisional.

Selama abad industri, keberhasilan suatu perusahaan ditentukan oleh

seberapa baik perusahaan tersebut dapat memanfaatkan keuntungan yang

diperoleh dari skala dan ruang lingkup ekonomis (economies of scale and

economies of scope) (Pasla, 2000:2). Konsep pengukuran tradisional yang selama

2

ini digunakan dalam pengukuran kinerja keuangan seperti Likuiditas (current

ratio quick ratio, dsb), Rentabilitas dan Profitabilitas (Return On Investment –

ROI, Return On Equity - ROE, Return On Assets – ROA, dsb) mulai ditinggalkan.

Konsep pengukuran tradisional mulai ditinggalkan oleh beberapa

perusahaan dalam pengukuran kinerja keuangannya, dikarenakan konsep ini

hanya memberikan gambaran mengenai sumber-sumber keuangan yang telah

digunakan oleh perusahaan dan lebih bermanfat bagi pihak internal perusahaan,

sedangkan bagi pihak eksternal seperti masyarakat atau konsumen sebagai

pengguna produk atau jasa tidak hanya memerlukan informasi mengenai kondisi

keuangan perusahaan akan tetapi kondisi manajemen perusahaan yang lebih

memperlihatkan suatu pengukuran yang bersifat non keuangan.

Kelemahan dari sistem pengukuran kinerja tradisional adalah

ketidakmampuan mengukur harta tidak berwujud perusahaan (Intangible asset),

seperti harta – harta intelektual perusahaan yaitu Sumber Daya Manusia. Selain

itu, kinerja keuangan tidak mampu menggambarkan dan menceritakan mengenai

kejadian masa lalu perusahaan dengan baik dan tidak mampu sepenuhnya

mengarahkan dan menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan

Norton, 2000 : 15).

Konsep pengukuran kinerja keuangan model lama tersebut dianggap hanya

mengejar tujuan untuk memperoleh laba jangka pendek semata dan cenderung

menghalalkan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena

itu, di era informasi ini tolok ukur kinerja keuangan tersebut tidak memadai untuk

3

memenuhi kebutuhan informasi bagi kelangsungan hidup perusahaan, apalagi

meningkatkan daya saingnya.

Kebutuhan informasi untuk mengevaluasi daya saing perusahaan tentunya

akan sangat sulit tergambarkan, jika dalam pengukuran kinerja perusahan hanya

mengandalkan pengukuran dengan menggunakan konsep tradisional. Oleh karena

itu, untuk mengetahui tingkat kemajuan yang telah diraih selama perusahaan

beroperasi, tidak dapat hanya mengandalkan ukuran-ukuran keuangan semata.

Informasi yang dihasilkan dapat menjadi bias dan dapat berakibat manajemen

dapat salah dalam mengambil kebijakan yang berdampak pada berlangsungnya

hidup perusahaan selanjutnya. Ketidakjelasan mengenai informasi yang diperoleh

perusahaan mengenai kondisi baik buruknya kinerja keuangan dari rasio- rasio

keuangan yang bersifat rahasia (off the record), serta informasi mengenai

pelanggan yang potensial dan kualitas produk serta sumber daya manusia yang

dimiliki, menyebabkan perusahaan melakukan ekspansi tanpa memperhitungkan

kondisi masa depan yang mungkin terjadi dari diketidaksiapan faktor-faktor non

keuangan tersebut.

Menurut Itami dalam bukunya Mobilizing Insvisible Asset (1987), yang

dikutip oleh Robert S. Kaplan dan P Norton dalam bukunya Balanced scorecard

Translating Strategy Into action (Pasla, 2000:3), guna mencapai keberhasilan

kompetitif, selain dituntut untuk dapat mengelola dari aktiva berwujudnya

perusahaan harus dapat mengelola dari aktiva tidak berwujudnya (intangible

asset) yaitu :

1. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan guna mempertahankan loyaritas dan memungkinkan berbagai

4

segmen pelanggan dan wilayah pasar baru untuk dilayani secara efektif dan efisien.

2. Memperkenalkan produk dan jasa inovasi yang diinginkan oleh segmen yang dituju.

3. Memproduksi produk dan jasa bermutu tinggi sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan harga yang rendah dan dengan tenggang waktu yang pendek.

4. Mengoptimalkan kemampuan dan motivasi pekerja bagi meningkatkan kemampuan proses, mutu dan waktu tanggap yang berkesinambungan.

5. Mengembangkan teknologi dan informasi.

Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer pada PT

PINDAD mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber

daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga

memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan

loyalitas pelanggan.

Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan,

karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihak-

pihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem

pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan

kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan

kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah

yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan.

PT PINDAD (Persero) adalah sebuah perusahaan BUMN yang berbentuk

perseroan, dimana dimana berkedudukan dibawah pengelolaan Menteri Negara

Pendayagunaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang

industri khususnya dalam bidang industri peralatan militer, peralatan industri

manufaktur, energi dan transportasi yang memperhatikan prinsip-prinsip yang

5

berlaku bagi perseroan terbatas. Dari semua hal yang telah diuraikan, maka

penulis melihat fenomena yang terjadi di PT PINDAD (Persero), perusahaan ini

telah menerapkan Balanced Scorecard, tetapi pencapaian yang terjadi pada

persfektif non keuangan tidak begitu diikuti oleh hasil kinerja keuangan misalnya,

target yang ditentukan pada persfektif pelanggan dapat mencapai target tetapi

tidak memberikan kontribusi yang begitu berarti pada persfektif keuangan. Selain

itu manajer yang masih tetap hanya berfokus pada persfektif keuangan walaupun

telah dilakukan pengukuran pada persfektif non keuangan, dengan kata lain

pengukuran keuangan tetap lebih diutamakan dibandingkan dengan pengukuran

pada non keuangan artinya pada saat Balanced Scorecard diterapkan tidak diiringi

dengan adanya perubahan perilaku manajer seperti dalam pengambilan keputusan

terhadap penyesuaian strategi pelaksanaan strategi ataupun membuat perubahan-

perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri sehingga terkadang tujuan

perusahaan tidak tercapai sesuai target. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan

oleh Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh Pasla (2000:13) yaitu :

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang, perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, salahsatunya meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis, dimana proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri.

6

Berdasarkan uraian, fenomena, rujukan dan manfaat Balanced scorecard

serta keterkaitannya dengan perilaku manajer, maka penulis tertarik untuk

melakukan suatu penelitian dan menuangkan kedalam sebuah skripsi dengan judul

“ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM KAITANNYA

DENGAN PERILAKU MANAJER“.

1.2 Batasan Masalah

Mengingat luasnya cakupan permasalahan, maka dalam penelitian ini

perlu ditetapkan batasan penelitian. Maka penulis membatasi penelitian ini dengan

membahas keterkaitan antara penerapan balanced scorecard dengan perilaku

manajer pada PT PINDAD (Persero).

1.3 Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian dalam latar belakang penelitian di atas maka penulis

dapan mengidentifikasikan masalah-masalah yang akan dibahas dalam penelitian

ini sebagai berikut :

1. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard pada perusahaan PT PINDAD?

2. Bagaimana perilaku manajer pada PT PINDAD ?

3. Bagaimana penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku

manajer pada PT PINDAD ?

7

1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian

Penelitian ini akan dilakukan dengan maksud untuk mendapatkan

gambaran mengenai peranan Balanced Scorecard dan pengaruhnya terhadap

perilaku manajer, dengan tujuan penelitian sebagai berikut :

1. Untuk mengetahui proses penerapan Balanced Scorecard pada PT

PINDAD.

2. Untuk mengetahui perilaku manajer pada PT PINDAD.

3. Untuk mengetahui penerapan Balanced Scorecard kaitannya dengan

perilaku manajer pada PT PINDAD.

1.5 Kegunaan Penelitian

Penulis melakukan penelitian ini dengan harapan agar penelitian ini dapat

berguna bagi semua pihak, antara lain :

1. Bagi penulis, dapat menambah wawasan pemikiran dan peningkatan yang

selama ini diperoleh dari yang di pelajari selama ini diperoleh dari teori

yang dipelajari selama kuliah dengan penerapan dilapangan

2. Bagi perusahaan, agar mengetahui boleh tidakanya pengukuran kinerja

yang sudah ada selama ini, dan memperoleh gambaran tentang penerapan

pengukuran kinerja Balanced Scorecard untuk menciptakan nilai bagi

perilaku manajer.

3. bagi pihak lain, dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk pihak yang

membutuhkan dan mendalami mengenai penerapan Balanced Scorecard

terhadap perilaku manajer.

8

1.6 Kerangka Pemikiran

Pola persaingan perusahaan yang berubah dari persaingan industri

menjadi persaingan informasi memberikan kesadaran kepada perusahaan, bahwa

ketergantungan pada kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan skala ekonomi

dan lingkup usahanya menjadi tidak lagi semudah sebelumnya. Ini berarti, bahwa

perusahaan dituntut kecermatannya dalam menempatkan dirinya dan lebih

inovatif dalam memperoleh keunggulan kompotitif.

Untuk mengukur kesuksesan suatu perusahaan maka diperlukan

pengukuran kinerja yang tepat. Strategic Management System merupakan sistem

yang digunakan untuk membangun masa depan perusahaan. Melalui sistem ini,

manajemen dan karyawan memetakan rute perjalanan yang akan ditempuh oleh

perusahaan dalam mewujudkan visi organisasi organisasi dan merupakan penentu

keberhasilan perusahaan. Maka pada awal tahun 1990-an muncullah pendekatan

baru dalam mengukur kinerja perusahaan yaitu Balanced Scorecard.

Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating

Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan

bahwa :

Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.

9

Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi

para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam

seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard memberikan

tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya

menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif,

yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan

pembelajaran, (Pasla, 2000:22).

Balanced Scorecard sebagai sarana untuk melakukan keseimbangan

pengukuran kinerja perusahaan yang mengukur tidak hanya dari sisi keuangan

saja, tetapi juga dari sisi lainnya. Dengan demikian tercapai keseimbangan

pegukuran yang dapat dijadikan landasan dalam pengambilan keputusan oleh

pihak manajemen bagi perkembangan perusahaan di masa depan dalam

menghadapi persaingan yang kian komplek, terutama pada era globalisasi saat ini.

Balanced Scorecard mempunyai empat presfektif yang dijadikan alat ukur

dalam menilai kinerja perusahaan, yaitu keuangan, konsumen/pelanggan, proses

bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran :

1. Perspektif keuangan, ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan

tindakan ekonomi yang diambil, tujuan keuangan digunakan sebagai fokus

pada indikator dan tujuan dalam semua scorecard dalam persfektif yang

lain.

2. Perspektif pelanggan menggambarkan pelanggan dan segmen pasar

dimana organisasi berkompetisi. Kinerja ini dianggap sangat penting

10

karena mengingat semakin ketatnya persaingan mempertahankan para

pelangggan lama dan merebut para pelanggan baru.

3. Perspektif proses bisnis internal mengidentifikasikan proses-proses yang

penting untuk melayani pelanggan dan pemilik organisasi. Pihak

manajemen mengidentifikasikan proses-proses penting dalam mencapai

tujuan perusahaan, fokus pada perspektif internal adalah mencapai

kepuasan pelanggan.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menggambarkan kemampan

organisasi untuk menciptakan pertumbuhan jangka panjang.

Dengan adanya perbaikan sistem pengukuran kinerja dengan

menggunakan konsep Balanced Scorecard, diharapkan mampu meningkatkan

kinerja dari pihak –pihak yang terlibat.

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard yang menggantikan

sistem pengukuran konvensional memiliki pengaruh yang positif terhadap

perilaku manajer, misalkan : mereka memiliki motivasi yang tinggi terhadap

peningkatan kinerja perusahaan, menyelesaikan berbagai urusan dengan

menyertakan orang pada saat pengambilan keputusan dengan mengalokasikan

sumber daya, dan mengarahkan kegiatan dari orang lain dalam mencapai tujuan.

(PT PINDAD (Persero), 2009).

Perilaku manajer dipengaruhi oleh faktor-faktor lingkungan dan kondisi

dari manajer tersebut. Para manajer yang didorong hanya untuk menghasilkan

kinerja financial jangka pendek maka tindakan-tindakan ini memang dapat

meningkatkan profitabilitas dalam pelaporan keuangan, tetapi kurangnya loyalitas

11

dan kepuasan pelanggan akan menjadikan perusahaan tersebut sangat rentan

terhadap berbagai hantaman persaingan.

Perilaku manajer dapat dilihat dari keterlibatannya dalam suatu pekerjaan,

seperti hubungan dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi

kerja dan kesesuaian kerja serta hasil actual kerja manajer.

Menurut Stephen P. Robbin (2003:90), dengan sikap dan persepsi manajer,

motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer ini, maka dapat meningkatkan

kinerja perusahaan dalam hal keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran dan pertumbuhan.

Terlihat bahwa Balanced scorecard dapat memberikan suatu kerangka

kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi

perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga

memperkenalkan pendorong kinerja financial di masa yang akan datang.

Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan

pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi

perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit ke dalam berbagai tujuan dan

ukuran yang nyata dalam pelaksanaannya. Balanced scorecard menyediakan

kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan

tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja,

serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional

yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga

perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan

dan pembelajaran. Melalui Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku

12

manajer perusahaan ketika mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan

penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-

kepentingan masa depan, serta memungkinkan mereka mengukur apa yang telah

mereka investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan

prosedur demi perbaikan kinerja di masa depan yang secara tidak langsung

memperlihatkan adanya suatu benang merah antara Balanced Scorecard dengan

perilaku manajer seperti dalam mengambil suatu kebijakan atau keputusannya.

Berdasarkan uraian yang dikemukakan diatas, maka penulis mencoba

untuk menetapkan kesimpulan sementara yaitu : ”Terdapat Keterkaitan antara

penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku manajer”.

Secara sederhana, digambarkan dalam bagan kerangka pemikiran di bawah

berikut ini

BALANCED SCORECARD

FINANCIAL COSTUMER INTERNAL BUSINESS PROCESS

LEARNING & GROWTH

PENERAPAN BALANCED SCORECARD

AKTUALISASI SIKAP

MANAJER

MOTIVASI MANAJER

SIKAP DAN PERSEPSI MANAJER

PERILAKU MANAJER

13

1.7 Metode Penelitian

Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut

Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan

menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan

yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah

Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan

pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi -

rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus

digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja,

yaitu PT PINDAD (Persero).

Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses

lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik

kesimpulan. Penulis melakukan teknik pengumpulan datanya dengan tiga cara

penelitian, yaitu: wawancara dan kuesioner serta dokumentasi.

1. Wawancara

Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap

mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan

berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya

sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas.

14

2. Kuesioner

Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada

responden untuk dijawabnya

3. Dokumentasi

Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai

literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di

PT. Pindad (Persero).

1.8 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di PT Pindad, di jalan Gatot Subroto No. 517

Bandung. Sedangkan waktu penelitian dilakukan pada bulan April 2009.

15

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi Manajemen

2.1.2 Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan

Tjakrawala (2002: 6) : Sistem pengendalian manajemen adalah suatu proses

dimana manjer mempengaruhi anggota organisasi yang lainya untuk

melaksanakan strategi perusahaan atau organisasi

Memandang bahwa sistem pengendalian manajemen itu meliputi aspek

pengendalian strategi dan pengendalian operasi. Tujuannya adalah untuk

membantu manajer dalam mengkoordinasikan bagian-bagian organisasi dan

mengarahkan bagian-bagian itu utuk mencapai maksud, tujuan dan sasran

organisasi.

Pengertian diatas menunjukan bahwa sistem pengendalian manjemen ini

tidak dapat dilepaskan dari pertimbangan perilaku, karena prosesnya melibatkan

interaksi diantara individu-individu dalam organisasi tersebut.

2.1.2.1 Elemen-Elemen Sistem Pengendalian

Anhony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan

Tjakrawala (2002:11) mengungkapkan bahwa sedikitnya sistem pengendalian

memiliki empat elemen yaitu pelacak (detector), penaksir (assessor), effector,

16

jaringan komunikasi. Adapun uraian dari ke empat elemen sistem pengendalian

adalah :

1. Pelacak (detector) atau sensor – sebuah perangkat yang

mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.

2. Penaksir (assessor) - suatu perangkat yang mnentukan signifikan dari peristiwa actual dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi.

3. Effector – suatu perangkat (yang sering disebut “feedback”) yang mengubah periraku bila assesor mengindikasi kebutuhan yang perlu dipenuhi.

4. Jaringan Komunikasi – perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan accesor dan antara assessor dan effector.

2.1.2.2 Batas-Batas Pengendalian Manajemen

Menurut Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan oleh Kurniawan

Tjakrawala (2002:6) menyatakan bahwa aktivitas perencanaan pengendalian yang

terjadi dalam suatu organisasi dapat dibedakan menjadi tiga proses, yaitu :

1. Formulasi strategi, berfokuskan pada kegiatan jangka panjang, memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa mendatang.

2. Pengendalian manajemen berfokus pada kgiatan jangka pendek dan menggunakan data akurat yang terjadi.

3. Pengendalian tugas, proses yang menjamin bahwa tugas-tugas tertentu telah dilaksanakan dengan efisien dan efektif.

Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukan dalam

gambar 2.1 dibawah ini :

17

Aktivitas SIFAT AKHIR PRODUK

Tujuan,Strategi, dan kebijakan

Penerapan strategi

Kinerja yang efisien dan efektif dari tugas individual

Gambar 2.1 : Hubungan Umum antara Perencanaan dan Fungsi Pengendalian (Sumber : Anthony & Govindarajan yang dialihbahasakan olehKurniawn

Tjakrawala. 2002:6)

2.1.2.3 Perangkat bagi Penerapan Strategi

Sistem pengendalian manajemen membantu para manajer untuk

menjalankan

organisasi ke arah tujuan strateginya. Sehingga pengendalian manajemen terutama

memfokuskan pada pelaksanaan strategi.

Pengendalian manajemen merupakan merupakan satu-satumya perangkat

manajer yang digunakan dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan.

Seperti yang terdapat pada gambar 2.2, strategi juga diimplementasikan dalam

struktur organisasi, MSDM, dan kebudayaannnya.

Formulasi Strategi

Pengendalian Manajemen

Pengendalian Tugas

18

Gambar 2.2 Kerangka Kerja untuk Penerapan Strategi

(sumber : Anthony & Govindarajan, yang dialihbahasakan oleh Kurniawan Tjakrawala, 2002:8)

Struktur organisasi menetapkan asas pengambilan keputusan dalam

organisasi.Manajemen SDM melakukan seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan

pemecatan karyawan, serta untuk mengembangkan pengetahuan dan keterampilan

yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi kebudayaan berarti

seperangkat keyakinan bersama, sikap dan norma-norma yang secara explisit

maupun implisit membimbing tindakan manajer.

2.2 Pengertian Akuntansi Manajemen

Menurut Atkinson, dkk (1995:4) dalam bukunya yang berjudul

Accounting Management, menyatakan bahwa :

Management accounting is the process of producing financial and information for organizational employes and manager. The information that helps workers, managers, and executive in organization make berier decision.

Pengndalian Manajemen

Struktur Organisasi

Manajemen SDM

Strategi Kinerja

Kebudayaan

Mekanisme Penerapan

19

Menurut Horogren dkk (1999:5) dalam bukunya “Management

Accounting” : Management Accounting is the process of identifying, meansuring,

accumulating, analyzing, interpreting, interpekting,and communicating

information that help manager fulfil organizational objectives.

2.2.1 Karakteristik Akuntansi Manajemen

Menurut Mulyadi (1997:2) dalam bukunya “Akuntansi Manajemen”

menyebarkan bahwa akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut yaitu :

1. Akuntansi manajemen sebagai suatu tipe informasi

2. Akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi yang mengolah

informasi keuangan yang terutama untuk memenuhi keperluan manajemen

dalam melakukan fungsi perencanaan dan pengendalian organisasi.

Menurut Mulyadi (1997:4), menyebarkan bahwa perbedaan akuntansi

manajemen dengan akuntansi keuangan terletak pada :

Perbedaan Akuntansi Keuangan Akuntansi Manajemen

1. Dasar Pencatatan Terikat pada prinsip akuntansi yang lazim diperlukan

Tidak terikat dengan prinsip akuntansi yang lzim dalam pengolahan infomasinya

2. Fokus informasi Digunakan untuk mengolah informasi keuangan masa lalu

Disamping menghasilkan informasi keuangan masa lalu, juga masa yang akn datang

3. Lingkup informasi Mengolah dan menyajikan informasi keuangan perusahan secara keseluruhan

Mengolah dan menyajiakn informasi keuangan bagian-bagian suatu perusahaan untuk memenuhi keperluan manajer tertentu

4. Sifat Laporan yang dihasilkan

Berupa ringkasan dari berisi informasi-informasi yang teliti

Lebih rinci dariunsur taksiran lebih dominant dalam informasi yang disajikan di dalamnya

20

5. Keterlibatan dalam perilaku manusia

Lebih mementingkan pengukuran kejadian

Lebih banyak bersangkutan dengan pengukuran kinerja

6. Keterlibatan dalam perilaku manusia

Lebih mementingkan pengukuran kejadian

Lebih banyak bersangkutan dengan pengukuran kinerja

7. Disiplin Sumber yang melandasi

Sebagai ilmu terapan (ilmu dasar acara disiplin sumber yaitu ilmu ekonomi)

Memiliki dua disiplin sumber: ilmu ekonomi dn psikologi sosial

2.3 Sistem Pengukuran Kinerja

Pada dasarnya, kinerja dapat diartikan sebagai hasil yang telah dicapai dari

berbagai kegiatan yang dilaksanakan oleh perusahaan. Dalam pembahasan ini

kinerja dimaksudkan sebagai hasil yang telah dicapai atas berbagai kegiatan yang

dilakukan dalam mendayagunakan sumber-sumber yang tersedia.

2.3.1 Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja menurut Atkinson dkk (1995:46) adalah :

Meansur the performance of an activity (value chain) from the persfektif of curmet requirements while asseting that the overall performance of currmet meet the requirement of the organization’s other stockholders” mengukur prestasi suatu aktivitas ditinjau dari sudut pandang tuntutan pelanggan dan tuntutan “stoke holder.

Pernyataan diatas mengandung makna bahwa pengukuran kinerja semakin

sangat penting, sangat mengandung kemungkinan salah pengertian, dan pekerjaan

yang sangat sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem efektif pengukuran kinerja

mengandung indicator kinerja berdasarkan pengukuran seksama mengenai : (1)

memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif

21

pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja

pelanggan yang valid (yang mengesahkan pelanggan). (3) memperhatikan semua

aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (

4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota

organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk melakukan perbaikan.

2.3.2 Tujuan Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja yang selama ini lazim digunakan adalah pengukuran

kinerja yang hanya menekankan pada persfektif keuangan saja (financial) yang

seringa kita sebut sebagai pengukuran kinerja berdasarkan konsep tradisional

Tolok ukur yang digunakan dalam melakukan pengukuran dan evaluasi kinerja

pada perusahaan berdasarkan metode tradisional yairtu dengan melakukan analisis

laporan keuangan dan produktifitas.

2.3.3 Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard

Sejalan dengan perkembangan penilaian kinerja perusahaan, konsep

Scorecard (ukuran kinerja) model lama mulai ditinggalkan, karena dianggap

hanya mengejar tujuan kemampulabaan (profitability) jangka pendek semata,

Elemen-elemen yang diukur dalam hal ini biasanya Sales, Cashflow, Capital

Expenditure, Conto,Asset, Debt.

Balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau

operasional, perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah

sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang perusahaan

22

menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk menghasilkan

berbagai proses manajemen penting. Menurut Kaplan dan Norton yang

dialihbahasakan oleh Pasla (2000:9) terdapat empat tujuan dari penggunaan

Balanced scorecard yaitu :

1. Memperjelas dan memperterjemahkan visi dan strategi Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang sama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategi yang spesifik.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis Tujuan dan ukuran strategi balanced scorecard dikomunikasikan keseluruh organisasi melalui surat edaran, papan beletin, video dan bahkan secara elekronik melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi Balanced scorecard akan memberi dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang untuk mencapai tujuan yang penuh dengan terobosan.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri.

2.4 Balanced scorecard

2.4.1 Definisi Balanced scorecard

Kaplan & Norton dalam bukunya Balanced scorecard Transkating

Strategi Into Action yang diterjemahkan oleh Pasla (2000 : 16) mengemukakan

bahwa :

23

Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja financial masa lalu, Balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja financial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisns internal,dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit kedalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.

Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi

para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam

seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard, memberikan

tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya

menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif,

yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan

pembelajaran, (Pasla, 2000:22).

Melalui Balanced scorecard, memungkinkan para manajer perusahaan

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini

dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan. Melalui

Balanced scorecard memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka

investasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur

demi perbaikan kinerja di masa depan (Pasla,2000:7).

2.4.2 Empat Perspektif Balanced scorecard

Gagasan untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan non keuangan

melahirkan apa yang disebut dengan Balanced scorecard. Balanced scorecard

mempunyai empat perspektif yang dijadikan alat ukur dalam menilai kinerja

24

perusahaan, yaitu keuangan, konsumen pelanggan, proses bisnis internal dan

pertumbuhan dan pembelajaran.

Ke-empat perspektif tersebut, akan diuraikan sebagai berikut :

2.4.2.1 Perspektif Keuangan

Dalam konsep Balanced scorecard. Perspektif keuangan tetap

mendapatkan perhatian, karena ukuran keuangan merupakan iktisar dari

konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan

ekonomi yang diambil. Tujuan keuangan digunakan sebagai fokus pada indicator

dan tujuan dalam semua scorecard pada perspektif yang lain.

Pada persfektif ini menggunakan analisis rasio keuangan, dimana analisis rasio keuangan digunakan sebagai instrumen analisis prestasi perusahaan yang menjelaskan berbagai hubungan dan indikator keuangan yang ditujukan untuk menunjukan perubahan dalam kondisi keuangan atau prestasi operasi dimasa lalu dan membantu menggambarkan trend pola perubahan tersebut, untuk kemudian menunjukan risiko dan peluang yang melekat pada perusahaan yang bersangkutan. (Warsidi, 2000:94).

Makna dan kegunaan rasio keuangan dalam praktek bisnis pada kenyataan

bersifat subjektif tergantung kepada untuk apa suatu analisis dilakukan dan dalam

konteks apa analisis dilakukan dan dalam konteks apa analisis tersebut

diaplikasikan. Pada penelitian ini rasio yang digunakan dalam pengukuran kinerja

dengan metode Balance Scorecard oleh PT Pindad (Persero) adalah Rasio

Likuiditas, Rasio Solvabilitas dan Rasio Rentabilitas, karena struktur kekayaan

suatu perusahaan dalam hal ini PT Pindad (Persero) itu erat hubungannya dengan

struktur modalnya. Dengan menghubungkan elemen –elemen aktiva kita dapat

memperoleh banyak gambaran tentang keadaan finansil PT Pindad (Persero).

25

Elemen –elemen apa yang akan kita hubungkan adalah tergantung kepada aspek

finansil apa yang ingin kita ketahui. Dengan membandingkan elemen –elemen

tertentu dari aktiva di satu pihak dengan elemen –elemen tertentu dari pasiva di

lain pihak, kita akan dapat mengetahui keadaan atau tingkat likuiditas, solvabilitas

dan rentabilitas suatu perusahaan pada suatu saat tertentu, oleh karena itu yang

menjadikan alasan PT Pindad (Persero) dalam pengukuran kinerjanya

menggunakan ketiga rasio tersebut.

A. Jenis Rasio Keuangan

Pada dasarnya ada bermacam-macam rasio yang dibuat sesuai dengan

kebutuhan analis, namun demikian angka-angka rasio yang ada pada dasarnya

dapat digolongkan menjadi dua kelompok. Kelompok pertama adalah berdasarkan

sumber data keuangan yang merupakan unsure atau elemen dari angka rasio

tersebut, dan golongan yang kedua adalah untuk mengetahui tingkat Rentabilitas,

Silvabilitas, Likuiditas dan Aktivitas dari perusahaan yang bersangkutan.

Berikut ini merupakan jenis-jenis rasio keuangan yang biasa digunakan

oleh perusahaan, antara lain :

1. Rasio Rentabilitas (rasio profitabilitas)

Rentabilitas atau profitabilitas adalah menunjukan kemampuan perusahaan

untuk menghasilkan laba selama periode tertentu. Rentabilitas suatu

perusahaan diukur dengan kesuksesan perusahaan dan kemampuan

menggunakan aktivanya secara produktif, dengan memperbandingkan antara

laba yang diperoleh dalam suatu periode dengan jumlah aktiva atau jumlah

modal perusahaan tersebut.

26

2. Rasio rentabilitas terdiri dari :

a. Return On Investment

Return On Investment mempunyai arti yang sangat penting sebagai salah

satu teknik analis keuangan yang menyeluruh. Rasio ini dimaksudkan

untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana

ditanamkan dalam aktiva yang digunakan dalam operasinya untuk

menghasilkan keuntungan. Dengan demikian rasio ini menghubungkan

keuntungan yang diperoleh dari operasi perusahaan (net operating income)

dengan jumlah investasi atau aktiva yang digunakan untuk menghasilkan

keuntungan operasi tersebut (net operating assets). Untuk menghitung

operasi ini maka dapat digunakan rumus sebagai berikut :

b .Return On Equity

Rasio ini dihitung dengan membagi laba bersih sesudah pajak dengan

modal. Rasio ini diukur dengan mengukur tingkat hasil pengembalian

investasi dari para pemegang saham. Dengan kata lain rasio ini

menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal sendiri yang

bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan. Rumus untuk

menghitung rasio ini adalah :

Laba setelah Pajak ROI = x 100% Total Aktiva

Laba setelah Pajak ROE = x100% Modal Sendiri

27

3. Rasio Solvabilitas

Solvabilitas menunjukan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban

keuangannya jika perusahaan tersebut dilikuidasi, baik kewajiban jangka

pendek maupun jangka panjang. Suatu perusahaan yang solvable berarti

bahwa perusahaan tersebut mempunyai aktiva atau kekayaan yang cukup

untuk membayar semua hutang – hutangnya, tetapi tidak dengan sendirinya

bahwa perusahaan tersebut likuid. Untuk menganalisis posisi keuntungan

jangka panjang dan hasil operasinya digunakan rasio :

� Rasio Total Modal Sendiri dengan Total Aktiva

Rasio ini ditentukan atau dihitung dengan cara membagi total hak pemilik

perusahaan (owner’s equity) dengan nilai buku danaktiva tetap yang

dimilik perusahaan. Jika rasio ini lebih dari 100% berarti modal sendiri

melebihi total aktiva tetap dan menunjukan aktiva tetap seluruh dianiya

oleh pemilik perusahaan. Untuk menghitung rasio ini maka digunakan

rumus sebagai berikut :

4. Rasio Likuiditas

Likuiditas jangka pendek merupakan kemampuan perusahaan dalam

memenuhi kewajiban yang jatuh tempo saat ini. Jangka pendek merupakan

masa satu tahun atau siklus operasi normal perusahaan, tergantung mana yang

Total Modal Sendiri TMS = x100% Total Aktiva

28

lebih lama. Aktivitas merupakan tingkat efisiensi perusahaan dalam

menggunakan aktiva lancarnya. Dalam mengevaluasi likuiditas, para analis

harus memperhatikan informasi yang berhubungan dengan jumlah, waktu, dan

kepastian arus kas perusahaan di masa depan. Untuk menilai posisi keuangan

(likuiditas) maka terdapat beberapa rasio, yaitu :

a. Current Ratio

Rasio yang paling umum digunakan untuk menganalisa posisi modal

kerja suatu perusahaan adalah Current Ratio, yaitu perbandingan antara

jumlah aktiva lancer dengan hutang lancer. Rasio ini menunjukkan tingkat

keamanan (margin of safety) kreditor jangka pendek atau kemampuan

perusahaan untuk membayar hutang-hutang tersebut. Rumus untuk

menghitung Current Ratio adalah :

b. Cash Ratio

Rasio ini digunakan untuk menunjukkan kemampuan kas menutupi

kewajiban lancar. Rumus untuk menghitung cash ratio adalah :

Aktiva Lancar CR = x100% Hutang Lancar

Kas + Bank Cash Ratio = x100% Hutang Lancar

29

Sasaran keuangan biasa sangat berbeda pada tiap-tiap tahapan serta

kehidupan bisnis. Dalam hal ini, Kaplan dan Norton yang dialihbahasakan oleh

Pasla (2000:42) mengidentifikasi tiga tahapan siklus kehidupan bisnis yaitu :

1. Pertumbuhan (Growth) Yaitu perusahaan mempunyai produk atau jasa dengan pertumbuhan potensial yang penting. Tujuan strategisnya adalah meningkatkan penjualan. Sumber daya perusahaan difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI (Return On Inversment) sangat rendah Sasaran keuangan pada tahap ini, lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

2. Bertahan Yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkannya apabila memungkinkan. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mnghilangkan kemacetan operasi, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini, perubahan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan dari bisnis yang berbeda pada tahap ini, seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat pertumbuhan atau penjualan dalam pasar yang telah ditargetkan.

3. Panen (Harvest) Yaitu suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (Harvest) atau memperoleh hasil dari investasi yang dilakukan. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimalkan arus kas yang masuk ke perusahaan.

Adapun pendapat lain dari Mulyadi mengenai perspektif keuangan ini

yang dikutip dalam bukunya Balanced Scorecard (2001:128), bahwa sasaran

strategic dalam perspektif keuangan ini terdiri dari tiga sasaran, yaitu : “1.

Pertumbuhan pendapatan, 2. Berkurangnya biaya, dan 3. Pertumbuhan ROI”.

Berikut penjelasan dari sasaran strategik tersebut :

30

1. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan pendapatan” ini

dipacu oleh bauran pendapatan. Jika perusahaan dapat mendapatkan

kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan customers maka

diharapkan akan terjadi pertumbuhan pendapatan penjualan.

2. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “berkurangnya biaya” ini

dipacu oleh peningkatan cycle effectiveness. Jika perusahaan dapat

meningkatkan cycle effectiveness, maka perusahaan diharapkan dapat

menikmati penurunan biaya dalam jumlah yang signifikan

3. Ukuran hasil pencapaian sasaran strategik “pertumbuhan ROI” ini dapat

diwujudkan dengan tercapainya pertumbuhan pendapatan dan

berkurangnya biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan.

2.4.2.2 Perspektif Pelanggan (Costumer Perspektif)

Penilaian kinerja yang kedua dari balanced scorecard adalah pelangga.

Dalam era globalisasi, kinerja ini dianggap penting karena mengingat semakin

ketatnya persaingan mempertahankan para pelanggan lama dan merebut para

pelanggan baru. Sebelum tolok ukur kinerja pelanggan ditetapkan, Kaplan dan

Norton menyarankan agar perusahaan menetapkan terlebih dahulu menentukan

segmen para calon pelanggan yang berada dalam segmen tersebut, sehingga tolok

ukurnya dapat lebih terfokus.

Dalam menentukan indikator pada perspektif pelanggan, balanced

scorecard membaginya dalam lima inti pengukuran (core meansurement), yaitu:

Pangsa pasar (market share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama

(costumer retention), tingkat perolehan para pelanggan baru, tingkat kepuasan

31

pelanggan (costumer satisfaction), tingkat profitabilitas pelanggan (customer

profitability). Adapun uraian kelima inti pengukuran sebagai berikut :

1. Pangsa pasar (market share), yang mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.

2. Kemampuan mempertahankan pelanggan lama (costumer retention), yang mengukur kemampuan perusahaan dalam mempertahankan hubungan dengan pelanggan

3. Tingkat perolehan para pelanggan baru yang mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.

4. Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa jauh para pelanggan merasa puas terhadap pelayanan perusahaan.

5. Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), yang mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk terhadap pelanggan.

Kelima inti pengukuran tersebut dapat digambarkan sebagai hubungan

kausal (hubungan sebab akibat), seperti yang terlihat pada gambar 2.3 berikut ini :

Gambar 2.3 : Hubungan Katual Inti Pengukuran Konsumen

(Sumber : Translating Strategi into Action The Balanced Scorecard : Robert S. Kaplan, David P,Norton, 2000:68)

Costumer Satinfaction

Market Share

Costumer Resention

Costumer Acquition

Costumer profitability

32

2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini, pihak manajemen mengidentifikasikan proses-proses

penting dalam mencapai tujuan perusahaan. Fokus pada perspektif proses bisnis

internal adalah mencapai kepuasan pelanggan dan memperbesar tingkat

pencapaian pada sasaran keuangan. Hal-hal yang berhubungan erat dengan

pencapaian tingkat kepuasan pelanggan diterangkan dalam Model Generik Rantai

Nilai, seperti pada gambar 2.4 berikut ini

Gambar 2.4 Model Grafik Rantai nilai (sumber : Translating Strategi Into Action The Balanced Scorecard: Robert S.

Kaplan & David P. Norton – 2000:112) Pendekatan balanced scorecard membagi pengukuran dalam perspektif

proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu Proses Inovasi, Proses Operasi,

Proses Layanan Purna Jual. Adapun uraian dari ketiga proses tersebut adalah :

1. Proses Inovasi Proses ini terbagi menjadi dua bagian, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk baru. Hal itu biasa dilakukan dengan melakukan riset pasar, sehingga dapat diketahui kebutuhan konsumen.

2. Proses Operasi Proses ini mencerminkan aktivitas atau pun operasi yang dilakukan perusahaan, dimulai dari penerimaan order dari konsumen sampai dengan mengantarkan produk atau jasa tersebut ke konsumen. Pada proses ini pula dilakukan proses pengukuran kinerja organisasi, seperti penurunan biaya produksi, kelengkapan operasi

33

dan lainnya. Secara garis besar proses operasi terbagi menjadi dua bagian, yaitu: a) Proses pembuatan produk/jasa

Secara umum dalam pembuatan produk ini ditekankan tiga factor penting yaitu : kualitas, biaya dan waktu.

b) Proses penghantaran atau disebut penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang biasa disebut dengan proses marketing.

3. Proses Layanan Purna Jual Pada tahap ini, Perusahaan berusaha memberikan manfaat tambahan kepada konsumen yang telah membeli produk atau jasa dari perusahaan. Proses ini mencangkup: a. Kegiatan perbaikan dan garansi b. Proses pembayaran (tunai,kredit atu potongan harga) c. Perlakuan terhadap barang yang dikembalikan (refund), dan

cacat produk yang terjadi. Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000:112)

2.4.2.4 Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth

Persfektif)

Berdasarkan Kaplan dan Norton yang diterjemahkan oleh Pasla

(2000:110) merincikan bahwa dalam persfektif pembelajaran dan pertumbuhan

ada tiga kategori yang perlu diperhatikan yaitu kemampuan pekerja, kemampuan

sistem informasi, motivasi pemberdayaan dan keselarasan. Adapun uraian ketiga

persfektif pembelajaran adalah :

1. Kemampuan pekerja Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh agregat akibat adanya peningkatan keahlian dan moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan pelanggan

2. Kemampuan sistem informasi Karyawan pada tingkat operasional membutuhkan informasi yang cepat, tepat waktu dan akurat maupun informasi yang berfungsi sebagai umpan balik.

3. Motivasi pemberdayaan dan keselarasan Ketiga faktor tersebut, dapat digambarkan sebagai faktor penggerak performansi, yang berhubungan dengan perngukuran inti yaitu digambarkan sebagaimana pada gambar dibawah berikut ini :

34

Gambar 2.5 Kerangka Pembelajaran dan Pertumbuhan (Sumber : Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard : Rober S.

Kaplan & David P. Norton, 2000:129)

Menurut Pasla (2000:112) menyatakan 3 kelompok pengukuran utama

pekerja yaitu : kepuasan pekerja , retensi pekerja , produktivitas pekerja. Adapun

uraian ketiga utama pekerja adalah :

1. Kepuasan pekerja yaitu prakondisi bagi meningkatnya produktivitas tanggung jawab, kualitas dan layanan pelanggan. Beberapa elemen kepuasan pekerja adalah (1) keterlibatan dalam pengambilan keputusan, (2) penghargaan karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, (3) akses untuk memperoleh informasi, (4) dorongan aktif untuk bekerja kreatif dan menggunakan inisiatif, dan (5) dukungan atasan

2. Retensi pekerja adalah kemampuan perusahaan mempertahankan selama mungkin para pekerja yang diminati perusahaan.

3. Produktivitas pekerja yaitu suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah

35

membandingkan output yang dihasilkan oleh pekerja terhadap jumlah keseluruhan pekerja.

2.6 Perilaku Manajer

2.5.1 Pengertian Perilaku dan Manajer

Perilaku adalah semua yang dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh

faktor – faktor lingkungan kondisi individu masing – masing, individu dalam hal

ini adalah manajer (Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah

seseorang yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen

Robbin, 2003:4). Mereka mengambil keputusan, mengalokasi sumber daya, dan

mengarahkan kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan. Manajer melakukan

pekerjaan mereka dalam suatu organisasi.

Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely dalam bukunya Perilaku

Organisasi, edisi ke – delapan (1996:126) mengemukakan bahwa :

1. Perilaku adalah akibat 2. Perilaku diarahkan oleh tujuan untuk memenuhi sebuah

kebutuhan 3. Perlaku yang bisa diamati dapat diukur 4. Perilaku yang tidak dapat secara langsung diamati

(misalnya, berpikir dan mengawasi) juga penting dalam mencapai tujuan

5. Perilaku di motivasi dan di dorong

Wood dkk (1998:19) dalam bukunya Organizational Behaviour An Asia –

Pasific Persfektif menyebutkan bahwa : A manager as a person in an organization

who is responble for work that is accomplished through the performance

contribution of one or more other persons

36

Menurut Wood dkk (1998:24) mengidentifikasikan tiga kategori dari

managerial rules (aktivitas manajer) yaitu :

1. Interpersonal rules – working directly with other people

2. Informational rules – managers exchange information with other people

3. Decisional rules – managers make decision that affect other people

Sedangkan menurut Henry Simamora (1997 : 56) dalam bukunya

Manajemen Sumber Daya Manusia, ada 4 cara dimana perilaku individu dapat

dibentuk yaitu : Positive reinforcement (penguatan positif), Negative

reinforcement (penguatan negatif), Punishment (hukuman), Extinction

(pemadaman). Adapun uraian dari keempat pembentuk perilaku individu adalah :

1. Positive reinforcement (penguatan positif) yaitu memberikan respon yang menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu

2. Negative reinforcement (penguatan negatif) yaitu memberikan respon yang tidak menyenangkan kepada tindakan – tindakan individu. Contohnya : peringatan tertulis terhadap karyawan yang berkelahi di ruang kerja, apabila perilaku tersebut tidak diulang lagi, maka peringatan tertulis akan dihentikan

3. Punishment (hukuman) adalah sebuah stimulus yang hadir setelah sebuah respon menurunkan kemungkian dari pengulangan perilaku atau menghukum karyawan yang berperilaku buruk. Contoh : karyawan yang terlambat datang akan mendapatkan hukuman pemotongan salary yang diterimanya

4. Extinction (pemadaman) yaitu penahanan setiap pengukuhan – pengukuhan positif, negatif maupun hukuman Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer dipengaruhi oleh : Sikap

dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer. Ketiga hal

tersebut akan diuraikan sebagai berikut :

37

2.5.1.1 Sikap dan Persepsi Manajer

a. Sikap Manajer

Stephen P.Robbin (2003:90), menyebutkan sikap adalah pernyataan

evaluative, baik yang menguntungkan atau tidak mengenai objek, orang atau

peristiwa. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai

sesuatu.

Sementara itu, sikap adalah determinan perilaku sebab, sikap berkaitan

dengan persepsi, kepribadian dan motivasi. Sikap sangat dipengaruhi oleh tiga

komponen yaitu : komponen kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif

(perilaku). Ketiga komponen itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk

menghasilkan suatu hasil yaitu perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana

seseorang merasakan mengenai sesuatu yang pada akhirnya akan menghasilkan

perilaku (Stephen P. Robbin, 2003:90).

Keyakinan bahwa diskriminasi adalah salah, merupakan suatu pernyataan

nilai. Pendapat semacam itu merupakan komponen kognitif (pemikiran) dari suatu

sikap. Komponen ini mencerminkan tahap untuk bagian yang lebih kritis dari

sikap komponen afektif (emosional)-nya. Keharusan adalah segmen emosional

atau perasaan dari suatu sikap dan dicerminkan dalam pernyataan seperti tidak

menyukai sesuatu hal. Keharusan ini dapat menghantar ke hasil perilaku.

Komponen perilaku dari suatu sikap merujuk ke suatu maksud untuk berperilaku

dalam suatu cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu (Stephen P. Robbin,

2003:90)

38

Pada penelitian in penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang

berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseornag.

Sikap terkait pekerjaan ini membuka jalan evaluasi positif atau negatif karywan

mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka. Menurut Stephen P. Robbin

(2003:92) menyatakan bahwa tipe – tipe sikap itu adalah kepuasan kerja,

keterlibatan kerja, komitmen organisasi. Adapun uraian dari tipe-tipe sikap

adalah:

1. Kepuasan Kerja Merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja

2. Keterlibatan Kerja Menyatakan bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti yang lebih rendah

3. Komitmen Organisasi Sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya dan organisasi yang mempekerjakannya.

b. Persepsi Manajer

Menurut Stephen P. Robbin (2003:160) menyatakan persepsi dapat

didefinisikan sebagai suatu proses yang ditempuh individu – individu untuk

mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar member makna

kepada lingkungan mereka.

39

Persepsi ini penting dalam perilaku organisasi. Dikarenakan perilaku orang

– orang didasarkan pada persepsi mereka mengenai apa realitas itu, bukan

mengenai realitas itu sendiri. Faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi dapat

dibagi menjadi tiga (Stephen P. Robbin, 2003:160) yaitu : perilaku persepsi,

target, situasi. Adapun uraian faktor- faktor yang mempengaruhi persepsi adalah :

1. Perilaku persepsi, bila seorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat dipengaruhi oleh karakteristik pribadi dari pelaku persepsi individu itu. Karakteristik personal mempengaruhi beberapa persepsi diantaranya : sikap, motivasi kepentingan, pengalaman dan pengharapan

2. Target, karakteristik dari target yang akan diamati dapat mempengaruhi apa yang dipersepsikan. Faktor – faktor yang mempengaruhinya adalah gerakan, bunyi, ukuran dan atribut – atribut lainnya yang membentuk cara kita memandangnya.

3. Situasi, penting bagi kita melihat konteks objek/peristiwa. Unsur – unsur lingkungan sekitar mempengaruhi persepsi kita, diantaranya adalah : 1. Waktu 2. Keadaan /tempat bekerja 3. Keadaan sosial

Persepsi ini yang akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal,

gagasan atau situasi. Jika seseorang mempunyai persepsi yang baik terhadap

sesuatu hal, maka ia akan mempunyai sikap yang baik pula. Selanjutnya, sikap

dan persepsi akan mempengaruhi motivasi yang menyebabkan seseorang memilih

perilaku tertentu diantara sejumlah alternative yang ada.

2.5.1.2 Motivasi dalam Organisasi

Menurut Stephen P. Robbin (2003:208), menyebutkan bahwa motivasi

sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan –

tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi

40

sesuatu kebutuhan individual. Sementara motivasi umum bersangkutan dengan

upaya ke arah setiap tujuan. Ketiga unsur kunci dalam definisi ini adalah upaya,

tujuan dan kebutuhan.

Unsur ‘upaya’ merupakan ukuran intesitas. Bila seseorang termotivasi, ia

akan mencoba secara kuat. Tetapi kemungkinan kecil tingkat upaya yang tinggi

akan mengantar ke hasil kinerja pekerjaan yang menguntungkan kecuali bila

upaya itu disalurkan dalam suatu arah yang bermanfaat bagi suatu organisasi.

Oleh karena itu, kita harus mempertimbangkan kualitas dari upaya maupun

intensitasnya.

Upaya yang diarahkan dan konsisten dengan ‘tujuan – tujuan’ organisasi

adalah berbagai upaya yang seharusnya kita usahakan. Akhirnya, kita perlakukan

motivasi sebagai proses pemenuhan kebutuhan.

Suatu ‘kebutuhan’ berarti sesuatu keadaan internal yang menyebabkan

hasil – hasil tertentu tampak menarik. Suatu kebutuhan yang tidak terpuaskan

menciptakan tegangan yang merangsang dorongan – dorongan di dalam diri

individu itu. Dorongan ini menimbulkan suatu perilaku untuk menemukan tujuan

– tujuan tertentu yang tercapai akan memenuhi kebutuhan dan mendorong ke

pengurangan tegangan.

Bila mengacu pada teori motivasi Maslow, manajer mempunyai motivasi

yang tinggi akibat adanya kebutuhan – kebutuhan seperti kebutuhan bersosialisasi,

kebutuhan memiliki reputasi, memiliki kebebasan dan kebutuhan untuk

menunjukkan kompetensi, pencapaian dan realitas diri.

41

Melihat uraian motivasi secara umum yang bersangkutan dengan upaya ke

arah setiap tujuan. Menurut (Hasibuan, 2006:206) mengemukakan metode-

metode motivasi yaitu:

1. Metode Langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada

setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasannya. Jadi

sifat khususnya seperti memberikan pujian, penghargaan, bonus/kompensasi,

piagam dan lain sebagainya.

2. Motivasi Tidak Langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan

fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja dan

kelancaran tugas, sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan

pekerjaannya. Motivasi tidak langsung seperti ruang kerja yang nyaman,

penempatan karyawan yang tepat, kursi yang empuk, suasana dan lingkungan

pekerjaan yang baik, pelatihan/ training.

2.5.1.3 Aktualiasi Sikap Manajer

Umumnya riset telah menyimpulkan bahwa orang – orang mengusahakan

konsistensi di antara sikap –sikapnya serta antara sikap – sikapnya dan

perilakunya. Ini berarti manajer berusaha menunjukkan sikap –sikap yang

berpisahan dan menyekutukan sikap dan perilaku mereka sehingga mereka

tampak rasional dan konsisten (Stephen P. Robbin, 2003:171).

Menurut (Stephen P. Robbin, 2003:173), untuk melihat aktualisasi dari

sikap manajer, dapat kita ukur dari : keterlibatan dalam pekerjaan, hubungan

42

dengan bawahan, orientasi sasaran dalam bertindak, orientasi kerja, kesesuaian

target dan hasil aktual.

Berdasarkan teori – teori perilaku dan manajer seperti yang telah

diuraikan diatas maka dapat disimpulkan bahwa perilaku manajer merupakan

tindakan seseorang dalam menyelesaikan suatu urusan pekerjaan untuk mencapai

tujuan yang telah ditentukan yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan

kondisi manajer tersebut seperti sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan

aktualisasi sikap manajer. Urusan pekerjaan ini dapat meliputi aktivitas pada saat

pengambilan keputusan, mengalokasi sumber daya, serta mengarahkan kegiatan

orang lain.

2.5.2 Faktor – faktor yang mempengaruhi Perilaku

Perilaku yang diharapkan terjadi adalah perilaku yang mendukung

terciptanya goal congruence yaitu keadaan yang tercipta akibat adanya

keselarasan, kepentingan dan tindakan yang diambil individu dengan tujuan

perusahaan. Namun demikian, goal congruence yang sempurna tidak pernah ada

karena keterbatasan – keterbatasan kedua belah pihak baik individu – individu

maupun organisasi itu sendiri, misalnya di satu sisi karyawan ingin memperoleh

kompetensi setinggi mungkin, akan tetapi di sisi lain perusahaan mempunyai

sumber daya yang terbatas untuk membayar kompensasi tersebut.

Menurut Anthony & Govindarajan dialihbahasakan Tjakrawala (2002:61)

menyebutkan bahwa perilaku individu-individu dalam suatu organisasi

43

dipengaruh oleh dua faktor yaitu faktor formal dan faktor informal. Adapun uraian

dari kedua faktor tersebut adalah :

1. Faktor formal, tergabung dalam suatu sistem pengendalian yang formal. Seperti perencanaan strategis, penyusunan anggaran maupun pelaporan.

2. Faktor informal yang mempengaruhi perilaku individu antara lain dilihat dari : a. Sisi eksternal, terdapat norma- norma yang mengatur

perilaku yang diinginkan dalam sebuah masyarakat, dimana organisasi termasuk di dalamnya. Norma – norma ini sering disebut dengan work ethic

b. Sisi internal, seperti budaya organisasi, gaya manajemen, persepsi dan komunikasi, organisasi informal maupun konflik dan kerja sama akan mempengaruhi perilaku individu dalam organisasi

2.5.3 Tingkatan –tingkatan Manajer

Menurut Barney & Griffin (1992:9) berdasarkan tingkatan manajemen

manajer dapat diklasifikasikan menjadi tiga, yaitu top manager, middle manager,

dan first line manager. Adapun uraian dari ketiga tingkatan manajemen tersebut

adalah :

1. Top manager are the relatively small set individuals who the main direction and leadership for the entire organization

2. Middle manager are a large group of people whose positions fall generally in the middle of the organization. Their titles include plant manager, division head, and district manager (for a business), etc.

3. First line manager, supervise and coordinate the work of obevating employee. Common tetles for the line managers include office manager, foreman, shift supervisor, sales manager, etc.

44

2.6 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku

Manajer

Kelemahan – kelemahan dalam pengukuran kinerja tradisional telah

memunculkan kebutuhan akan pengukuran yang lebih luas dan tidak semata –

mata didasarkan pada sudut pandang keuangan saja. Ukuran keuangan lebih

banyak menginformasikan tentang organisasi pada sudut pandang keuangan saja.

Ukuran keuangan lebih banyak menginformasikan tentang masa lalu dan tidak

dapat membimbing organisasi untuk menciptakan nilai investasi pada pelanggan,

karyawan, proses teknologi dan inovasi.

Bagaimana kinerja diukur dan di evaluasi dapat mempengaruhi perilaku

partisipan di dalam perusahaan, individual pada umumnya akan bereaksi terhadap

pengukuran dan cenderung memfokuskan pada variabel atau kinerja yang di ukur

saja dan mengabaikan variabel atau kinerja yang diukur.

Penggunaan sistem pengukuran kinerja yang tidak tepat akan memacu

timbulnya kinerja disfungsional para karyawan dan manajer. Manajer yang

kinerjanya di ukur berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang focus pada ukuran

keuangan saja akan cenderung berorientasi jangka pendek dalam bertindak dan

mengabaikan tujuan jangka panjang, tidak adanya keselarasan tujuan antara

manajemen perusahaan dan manajemen tingkat operasional dalam hal lain yang

dapat menyebabkab tidak optimalnya kontribusi partisipan terhadap tujuan

organisasi.

Melalui Balanced scorecard memungkinkan manajer-manajer mengukur

apa yang telah diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem

45

dan prosedur demi perbaikan kinerja dimasa depan, juga memungkinkan para

manajer untuk menilai Intangible asset seperti merk dan loyalitas pelanggan.

Pemilihan sistem pengukuran kinerja diakui penting bagi perusahaan,

karena setiap masalah pengukuran akan membawa implikasi perilaku pada pihak-

pihak yang terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem

pengukuran kinerja ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan

kontribusi terhadap perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan

kepentingan masing-masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah

yang menjadi salah satu kunci keberhasilan perusahaan.

Balanced scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi

para manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam

seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja, serta memberikan tambahan

pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional yang hanya menitikberatkan

pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif

konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Melalui

Balanced scorecard, dapat mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini

dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta

memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam

pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja

di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya suatu

hubungan antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer.

46

BAB 1II

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Dalam penulisan skripsi ini yang menjadi objek yang akan diteliti oleh

penulis dalam penelitian ini adalah penerapan balanced scorecard dan perilaku

kerja manajer. Adapun lokasi penelitian yang dipilih adalah PT PINDAD

(Persero) yang berlokasi di jalan Gatot Subroto No. 517.

3.2 Metode Penelitian

3.2.1 Metode Penelitian yang Digunakan

Metode penelitian yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah

metode deskriptif analisis dan studi kasus. Metode deskriptif analisis menurut

Nazir (2003: 54) adalah metode penelitian ilmiah yang membahas dan

menganalisis masalah berdasarkan kondisi yang sebenarnya terjadi di perusahaan

yang diteliti. Sedangkan metode studi kasus menurut Nazir (2003 : 54) adalah

Penelitian yang ditujukan untuk menyelidiki secara terperinci aktivitas dan

pekerjaan manusia dan hasil penelitian tersebut dapat memberikan rekomendasi -

rekomendasi untuk keperluan masa yang akan datang. Pendekatan studi kasus

digunakan karena penulis melakukan penelitian hanya pada satu perusahaan saja,

yaitu PT PINDAD (Persero).

47

Data yang diperoleh selama penelitian diolah, dianalisis, dan diproses

lebih lanjut dengan dasar-dasar teori yang telah dipelajari untuk kemudian ditarik

kesimpulan.

3.2.2 Operasionalisasi Variabel

Sesuai dengan judul : ANALISIS PENERAPAN BALANCED

SCORECARD DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER

PADA PT PINDAD (PERSERO), maka dalam penelitian ini terdapat dua variabel

yang diteliti yaitu :

1. Penerapan Balanced Socrecard pada PT Pindad (Persero). Balanced

scorecard menyediakan kerangka kerja yang komprehensif bagi para

manajer untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan ke dalam

seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja. Balanced scorecard,

memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional

yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan

menambahkan tiga perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis

internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran, (Pasla, 2000:22).

2. Perilaku manajer PT Pindad (Persero). Perilaku adalah semua yang

dilakukan seseorang yang dipengaruhi oleh faktor – faktor lingkungan

kondisi individu masing – masing, individu dalam hal ini adalah manajer

(Gibson, Ivancevich dan Donnely, 1996:126). Manajer adalah seseorang

yang menyelesaikan urusan dan pekerjaan melalui orang lain (Stephen

Robbin, 2003:4). Menurut Stephen P. Robbin, perilaku manajer

48

dipengaruhi oleh : Sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan

aktualisasi sikap manajer.

Pada penelitian ini hanya ingin mengetahui bagaimana penerapan

Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT PINDAD,

dimana dapat diketahui melalui analisis variabel-variabel penelitian yang dapat

dikategorisasikan sebagai berikut :

Tabel 3.1 Kategorisasi Variabel

Variabel Dimensi Indikator Skala No.

Item PenerapanBalanced Scorecard

1. Perspektif keuangan

2. Perspektif

pelanggan 3. Perspektif

proses bisnis internal

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

A. Likuditas, Rentabilitas dan Solvabilitas

B. Pertumbuhan pendapatan berkurang

C. Berkurangnya Biaya D. Pertumbuhan ROI A. Pangsa pasar (Market

Share), kemampuan mempertahankan pelanggan lama (Customer Retenttion, Tingkat perolehan para pelanggan baru, Tingkat kepuasan pelanggan (Customer Satisfaction), Tingkat profitabiiltas pelanggan (Customer Profitability).

B. Proses inovasi, Proses

operasional, Proses layanan purna jual

A. Kepuasan pekerja, retensi

pekerja, produktivitas pekerja

Ratio Ordinal Ordinal Ordinal

1-9

1-6

1-6 1-5

49

Perilaku Manajer

a. Sikap dan persepsi manajer

b. Motivasi

manajer c. Aktualisasi

sikap manajer

A Sikap manajer : (a) Kepuasan kerja

(b) Keterlibatan kerja (c) Komitmen organisasi

B Persepsi manajer : (a) Perilaku persepsi (b) Target (c) Situasi

A Training/Pelatihan B Kompensasi yang memadai C Penempatan karyawan

yang tepat a. Keterlibatan dalam

pekerjaan b. Hubungan dengan bawahan c. Orientasi sasaran dalam

bertindak d. Orientasi kerja e. Kesesuaian target dan hasil

aktual

Ordinal Ordinal Ordinal

1-6

1-4

1-6

Sumber : Kaplan & Norton yang diterjemahkan oleh Pasla (2000) dan Stephen P. Robbins (2003). 3.2.3 Teknik Analisis Data

Analisis data yang digunakan penulis untuk mengolah data yang ada yaitu

menggunakan skala Likert. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap,

pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial

(Sugiyono, 2004:360. Setiap jawaban dihubungkan dengan bentuk pernyataan

atau dukungan sikap yang diungkapkan dengan kata – kata sebagai berikut :

1. Sangat Setuju (SS) = 5

2. Setuju (S) = 4

3. Kurang Setuju (KS) = 3

4. Tidak Setuju (TS) = 2

5. Sangat Tidak Setuju (STS) = 1

50

Skor dan persentase yang diperoleh kemudian dianalisis dengan kriteria

yang ditetapkan sebagai berikut : kategori diperoleh dengan membagi interval 0 –

100% berdasarkan skala yang ditetapkan yaitu 1 -5. Kategori pertama diperoleh

dengan membagi 100% dengan 5 sehingga diperoleh batas terendah sebesar 20%.

Selanjutnya membagi 80% dengan 5 diperoleh 16%. Tiap batas kemudian

ditambahkan dengan 16%. Oleh karena itu dapat dibuat kriteria penilaian

berdasarkan skor sebagai berikut :

Tabel 3.2 Kriteria Penilaian

Skor Krieria

20% - 35% Sangat Buruk 36% - 51% Buruk 52% - 67% Cukup Baik 68% - 83% Baik 84% - 100% Sangat Baik

Sehingga data yang bersifat kualitatif tadi dapat diubah menjadi

kuantitatif.

Dalan penelitian ini, penulis akan melakukan análisis keterkaitan

penerapan balanced scorecard dengan perilaku manajer yang diterapkan oleh

perusahaan apakah sesuai dengan teori – teori dalam literatur. Kemudian dengan

menggunakan metode penelitian yang telah diuraikan sebelumnya penulis akan

menyajikan uraian penjelasan dari objek penelitian tersebut.

Adapun tahap – tahap yang ditempuh dalam pengolahan dan analisis data

dalam operasionalisasi variabel yang telah diterapkan adalah sebagai berikut :

1. Melakukan análisis penerapan Balanced Scorecard dengan empat

persfektif yang memuat tolok ukur kinerja, antara lain : persfektif

51

keuangan, persfektif pelanggan, persfektif proses bisnis internal, serta

persfektif pembelajaran dan pertumbuhan, melalui tolok ukur dalam

indikator konsep Balanced Scorecard.

2. Melakukan análisis perilaku manajer dengan tiga aspek yang memuat

tolok ukur perilaku manajer, antara lain : Sikap dan Persepsi Manajer,

Motivasi Manajer dan Aktualisasi sikap Manajer.

3. Melihat keterkaitan penerapan Balanced Scorecard dengan perilaku

manajer.

3.2.4 Teknik Pengumpulan dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini merupakan data yang berasal

dari karyawan PT PINDAD (Persero) sebagai responden penelitian dengan jumlah

responden yang telah ditentukan sebelumnya, serta data – data lainnya yang

mendukung dan mempunyai relevansinya dengan penelitian ini. Jadi data yang

diperoleh dari penelitian dikumpulkan, dipelajari, dianalisis, dan dibandingkan

dengan teori yang telah dipelajari oleh penulis.

Untuk mengumpulkan data yang berhubungan dengan masalah yang

dibahas maka ditempuh dengan beberapa cara, yaitu :

1. Wawancara

Melakukan tanya jawab dengan pihak - pihak terkait yang dianggap

mampu memberikan jawaban yang relevan. Wawancara dilakukan dengan

berpedoman pada daftar pertanyaan yang telah disiapkan sebelumnya

sehingga tidak menyimpang dari topik yang dibahas.

52

2. Kuesioner

Merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara

memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada

responden untuk dijawabnya.

3. Dokumentasi

Merupakan teknik pengumpulan data dengan cara melihat berbagai

literatur, hasil penelitian, artikel ataupun data – data yang telah tersedia di

PT. Pindad (Persero).

Adapun dalam penelitian ini yang dijadikan populasi untuk memperoleh

data dari pengisian kuesioner adalah orang – orang yang mempunyai hubungan

dan kompeten dalam bidang yang sedang diteliti, yaitu KADEP/ Kepala

Departemen dan Kepala Sub Departemen pada PT Pindad (Persero) atau sering

disebut Manajer Menengah.

Alat yang digunakan oleh penulis untuk memperoleh data mengenai

variabel yang diteliti dari responden adalah dengan menggunakan kuesioner,

yaitu berupa pertanyaan untuk menyelidiki mengenai masalah variabel yang

dilaksanakan dengan cara mengedarkan suatu daftar pertanyaan berupa angket

pertanyaan yang diajukan secara tertulis beserta pilihan jawaban yang tersedia

pada kolom jawaban.

Penulis memilih orang –orang yang berkaitan dengan topik yang diteliti

yaitu Manajer Menengah. Jumlah responden yang akan diminta informasinya

sebanyak 40 orang. Penulis menetapkan manajer menengah karena sudah

memiliki kemampuan dan pengetahuan yang memadai mengenai “Penerapan

53

balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer” serta lebih mudah

untuk ditemui dibandingkan dengan manajer atas.

54

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

PT Pindad (Persero) pada awalnya berdiri di bawah pemerintahan Belanda

dengan tujuan memperkuat pertahanan militer di Pulau Jawa, lalu pada tahun

1808 di Surabaya didirikan sebuah bengkel yang dikenal dengan nama

Constructie Winkel (CW) yang berfungsi untuk mengadakan persediaan dan

pemeliharaan senjata – senjata.

Pada tahun 1850 di Surabaya didirikan pula Pytotecnische Werkplaats

(PW) yang berfungsi untuk mengerjakan pekerjaan yang berhubungan dengan

peledak. Pada tahun 1861 dilakukan penggabungan antara CW dan PW.

Pada tahun 1918-1920 didirikan Artillerie Constructie Winkel (ACW) di

Bandung sebagai realisasi pemindahan ACW di Surabaya dengan kegiatan

memproduksi alat – alat perkakas atau bagian – bagian senjata, terutama senjata

ringan serta mereparasi dan menyusun komponen – komponen menjadi senjata

utuh siap pakai.

Pada masa pendudukan Jepang, perusahaan dipecah – pecah kembali

seperti semula dengan nama – nama yang disesuaikan dengan bahasa Jepang,

seperti Dai Inchi Kozo.

Pada tahun 1945, Jepang kalah dan proklamasi kemerdekaan Indonesia

dikumandangkan pada tanggal 17 Agustus 1945. Sejak itulah para pemuda dan

55

pejuang membentuk suatu organisasi yang disebut dalam organisasi komite Van

Actie yang memperjuangkan untuk mengambil alih instansi – instansi

persenjataan tersebut dari tangan Jepang, dengan dibantu oleh rekan – rekannya.

Pada tahun 1947, Dai Inchi Kozo diganti namanya menjadi Legger

Productie Bedrijven (LPB) dibawah NICA. Pada tanggal 29 April 1950 berganti

nama menjadi Pabrik Senjata dan Mesiu (PSM), yang selanjutnya tanggal ini

diperingati sebagai hari jadi perusahaan. Pada tahun 1958 diubah menjadi nama

menjadi Pabrik Alat Peralatan Angkatan Darat (Pabal AD). Pada tahun 1962

berganti nama lagi menjadi Perindustrian TNI Angkatan Darat (Pindad).

Sejalan dengan kebijakan pemerintah, Pindad mengalami perubahan nama

menjadi Komando Perindustrian TNI – AD (Kopindad) dan pada tanggal 31

Januari 1972 berdasarkan Surat Keputusan Menhankam Pangab No. Kep

58/X/1979 nama Kopindad diubah menjadi Pindad, lalu pada tangga; 12 Oktober

1979, hal ini mengakibatkan status Pindad dari Komando Utama Pembina

menjadi Badan Pelaksana Utama di lingkungan TNI – AD. Lalu pada tanggal 29

April 1983 Pindad menjadi Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan nama PT

Pindad (Persero), di mana Pindad adalah nama dan bukan singkatan.

Pada tahun 1989 Pemerintah membentuk Badan Pengelola Industri

Strategis (BPIS) dan PT Pindad di bawah pembinaannya, atau menjadi BUMN

Industri Strategis. Pada tahun 1998 BPIS dibubarkan oleh pemerintah dan pada

tahun yang sama pemerintah mendirikan BUMN dengan nama PT Prakarya

Industri dimana PT Pindad menjadi anak perusahaannya.

56

Pada tahun 1999, PT Prakarya Industri berganti nama menjadi PT Bahana

Prakarya Industri Strategis (Persero). Lalu pada tahun 2002, PT BPIS (Persero)

dibubarkan oleh pemerintah. Dan sejak itu PT Pindad beralih status menjadi PT

Pindad (Persero) yang langsung di bawah pembinaan Kementrian BUMN.

Kantor pusat PT Pindad berada di Bandung, sedangkan kantor – kantor

cabangnya berada di Jakarta dan Turen Malang. Tugas –tugas pokok pT Pindad

(Persero) adalah memproduksi kebutuhan yang diperlukan untuk Hankam dan

memproduksi produk – produk komersial untuk kepentingan pemerintah dan

swasta. Adapun kegiatan usaha produk komersilnya dijalankan oleh empat divisi

di Bandung, yaitu :

1. Divisi Mekanik yang memproduksi peralatan kapal dan air brake serta

mesin industry.

2. Divisi Elektrik yang memproduksi motor listrik dan peralatan pembangkit

3. Divisi Tempa dan Cor yang memproduksi komponen tempa dan cor

4. Divisi rekayasa Industri dan Jasa yang memproduksi peralatan pabrik dan

jasa pembangunan pabrik serta jasa pengujian kaliberasi.

4.1.2 Visi, Misi, Maksud dan Tujuan Perusahaan

Maksud dan tujuan perusahaan ini adalah untuk menyelenggarakan

perindustrian yang mandiri serat mewujudkan/meningkatkan perekonomian di

Indonesia yang memproduksi produk militer berupa senjata, amunisi dan produk

komersil berupa motor taksi, skorp, generator, vacuum circuit break (VCB),

tempa dan cor.

57

Visi perusahaan adalah membentuk perusahaan yang sehat serta

mempunyai inti usaha terpadu, beroperasi secara fleksibel serta mandiri secara

financial. Sedangkan misi perusahaan adalah melaksanakan kegiatan usaha dalam

bidang alat dan peralatan untuk mendukung kemandirian pertahanan dan

keamanan negara, alat dan peralatan industri dengan menggunakan keuntungan

untuk pertumbuhan perusahaan, dengan menggunakan keunggulan teknologi yang

memiliki kualitas dan mutu internasional. Dimana sasaran perusahaanya adalah

meningkatkan potensi perusahaan untuk mendapatkan peluang usaha yang

menjamin masa depan perusahaan melalui usaha sinergi – internal dan eksternal.

Strategi perusahaan adalah :

1. PT Pindad adalah perusahaan multi bisnis/produk yang terdiri dari

bisnis/produk militer dan bisnis/produk komersial, saling bersinergi satu

sama lain baik dalam kegiatan litbang, produksi maupun produk dan jasa

yang dihasilkan.

2. Pengelolaan bisnis secara desentralisasi dalam hal operasional dan secara

sentralistik dalam hal pengembangan bisnis, teknologi dan SDM.

3. Pengembangan bisnis dapat diakukan secara sendiri maupun dengan mitra

berlandaskan pada kemampuan yang dimiliki (telah dan mungkin bisa)

4. Seluruh kompnen bisnis harus sehat secara keuangan maupun non

keuangan.

58

4.1.3 Struktur Organisasi PT Pindad.

PT Pindad merupakan perusahaan industri yang memproduksi senjata,

amunisi, bahan peledak, dan beberapa produk komersil lainnya. Semakin

berkembangnya kegiatan perusahaan diperlukan pembagian tugas dan wewenang

guna menunjang kelancaran kegiatan perusahaan.

Adapun susunan struktur organisasi PT Pindad adalah :

A. Direksi yang terdiri dari :

1. Ditektur Utama (Dirut)

2. Direktur Produk Komersial (Dirprodukkom)

3. Direktur Perencanaan dan Pengembangan (Dirrenbang)

B. Pemimpin Teras yang terdiri dari :

1. Staf Pembantu Direksi yang berada di unit – unit pusat

a. Kepala Satuan Pengawasan Intern (Ka SPI)

b. Kepala Sekretariat Perusahaan (kasetper)

c. Kepala Pusat Pengamanan (Kapuspen)

d. Deputi Direktur Produk Komersil Bidang Penelitian dan Pengembangan

e. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing

f. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Penelitian dan Pengembangan

g. Deputi Direktur Produk Militer Bidang Sales dan Marketing

h. Deputi Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Asset dan

Keuangan

i. Deouti Direktur Administrasi dan Keuangan Bidang Organisasi dan

Sumber Daya Manusia

59

j. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang Produktivitas

dan Mutu

k. Deputi Direktur Perencanaan dan Pengembangan Bidang

Pengembangan Usaha

2. Unit – Unit usaha

Kepala divisi munisi (Kadiv Mu)

Kepala divisi senjata (Kadiv Jat)

Kepala divisi elektrik (Kadiv Trik)

Kepala divisi mekanik (Kadiv Nik)

Kepala divisi tempa dan cor (Kadiv TC)

C. Non Pemimpin Teras yang terdiri dari :

1. Unit – unit Usaha

a. Kepala unit usaha perkakas

b. Kepala unit usaha laboratorium

c. Kepala unit usaha stamping

d. Kepala unit usaha bengkel dan prototype

2. Unit – unit mandiri dan anak – anak perusahaan sesuai dengan

pertumbuhannya

Direktorat administrasi dan keuangan terdiri dari beberapa departemen

yaitu :

a. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang asset dan keuangan

b. Deputi direktur administrasi dan keuangan bidang organisasi dan

sumber daya manusia

60

c. Departemen administrasi material

d. Departemen pengadaan barang

e. Departemen pemeliharaan bangunan dan fasilitas

f. Departemen pembendaharaan

g. Departemen akuntansi keuangan

h. Departemen anggaran dan sistem informasi manajemen keuangan

i. Departemen organisasi dan prosedur

j. Departemen perencanaan dan pengembangan sumber daya manusia

k. Departemen administrasi sumber daya manusia

l. Departemen keselamatan kesehatan kerja dan lingkungan hidup

4.1.4 Kegiatan Usaha

Untuk mencapai maksud dan tujuan PT Pindad melaksanakan kegiatan

usaha yang meliputi :

a. Produk Militer

- Kelompok produk senjata, munisi, kendaraan militer dan kendaraan

khusus

- Kelompok produk teknik dan komponen bahan peledak

b. Produk Komersil

- Kelompok produk penggerak mula dan elektro mekanik

- Kelompok produk komponen otomotif, kereta api, kapal laut dan

pesawar terbang.

- Kelompok produk peralatan industri logam

61

c. Perdagangan

- Melaksanakan pemasaran, distribusi dan penjualanm produk/komponen

yang tersebut diatas baik dalam maupun luar negeri, termasuk yang

dihasilkan pihak lain.

d. Jasa

- Perekayasaan industry logam dan sistem pendukungnya

- Pemeliharaan produk/ peralatan industry

- Perekayasaan proses manufaktur

- Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu

- Pendidikan di bidang indusri logam

- Perekayasaan industri logam dan sistem pendukungnya

- Pemeliharaan produk / peralatan industry

- Perekayasaan proses manufaktur

- Pengujian mutu dan pengembangan sistem mutu

- Pendidikan dibidang industri logam.

Pada bab ini akan dipaparkan hasil penelitian yang telah dilakukan, dan

diuraikan pembahasan yang berkaitan dengan hasil penelitian yang didasarkan

pada setiap indikator. Untuk memperoleh data dalam menganalisis penerapan

Balanced Scorecard kaitannya dengan perilaku manajer, maka disebarkan

kuesioner kepada KADEP/ Kepala Departemen dan Kepala Sub Departemen pada

PT Pindad (Persero) atau sering disebut Manajer Menengah.

Penyebaran kuesioner dilakukan pada tanggal 29 Juli – 12 Agutus 2009.

Adapun kuesioner yang disebarkan sebanyak 40 eksemplar dan kuesioner yang

62

kembali sebanyak 40 kuesioner (100%). Untuk lebih jelasnya berikut ini adalah

tabel data penyebaran kuesioner.

Tabel 4.1 Data Penyebaran Kuesioner

Keterangan Frekuensi Persentase

Kuesioner yang disebar 40 100 Kuesioner yang kembali 40 100

Kuesioner yang tidak kembali 0 0 Sumber : Data Kuesioner

4.2 Penerapan Balanced Scorecard di perusahaan PT Pindad (Persero)

Guna mendukung hasil penelitian yang telah dilakukan, berikut gambaran

secara umum mengenai penerapan balanced scorecard pada PT Pindad (Persero).

Balanced scorecard di PT Pindad (Persero) diterapkan dalam Key Performance

Indicator (KPI). KPI (Key Performance Indicator/Ukuran Kinerja Kunci) adalah

seperangkat ukuran yang menitikberatkan pada aspek –aspek paling penting dari

kinerja suatu unit kerja atau individu tersebut di masa kini ataupun masa

mendatang (SKEP/4/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 3). Dimana penilaian

dilaksanakan satu tahun sekali, dengan tahap – tahap sebagai berikut :

1. Tahap perencanaan :

Akhir tahun sebelum tahun berjalan atau paling lambat awal tahun

berjalan, Direksi dan Kepala Unit melalui Rapat Kerja menetapkan KPI

unit, KPI Departemen dan KPI Sub Departemen dengan penetapan sebagai

berikut :

63

Tabel 4.2 Penetapan KPI

No Penetapan KPI Yang Menetapkan 1 KPI Unit Direksi 2 KPI Departemen Kepala Unit 3 KPI Sub Departemen ke bawah Kepala Departemen

2. Tahap proses penilaian diatur sebagai berikut :

1) Pada tahun berjalan, Dedirenbang Bid Bang Sumber Daya

melaksanakan penilaian KPI Aspek Non Keuangan tingkat Unit,

Departemen dan Sub departemen sesuai dengan yang telah

ditetapkan dalam Rapat Kerja sebelum tahun berjalan

2) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke tiga bulan Maret

Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI Aspek

Keuangan yang belum diaudit KAP kepada Dedirrenbang Bid

Bang Sumber Daya

3) Sesudah tahun berjalan, pada minggu ke empat bulan April

Dedirminku Bidang Keuangan menyerahkan data KPI aspek

keuangan yang sudah diaudit KAP kepada Dirrenbang dan para

Ka. Unit.

3. Tahap hasil akhir penilaian kinerja pegawai diserahkan :

Kepada Direksi dan Pada Ka. Unit sebagai bahan evaluasi dan

umpan balik mengenai pencapaian sasaran kerja pegawai.

Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai ke seluruh

pegawai diatur sebagai berikut :

64

Tabel 4.3 Penyampaian hasil akhir penilaian kinerja pegawai

No Strata Yang Menyampaikan 1 Strata 1 Direksi 2 Strata 2 Kepala Unit 3 Strata 3 Kepala Departemen 4 Strata 4 Kepala Sub Departemen

Tata cara penilaian Balanced Scorecard / Key Performance Indicator (KPI) PT

Pindad (persero).

1. Indikator yang menjadi penilaian adalah sebagai berikut :

A. Aspek Keuangan

1. Quick ratio

2. Collection Period

3. Pertumbuhan Kontrak Penjualan

4. Pertumbuhan Penjualan

5. Perputaran Modal Kerja

6. Perputaran Persediaan

7. Persentase (%) Marjin Laba

8. Persentase (%) Kontribusi Marjin

B. Aspek Pelanggan

1. Ketepatan Delivery

2. Penjualan ke Pelanggan existing

3. Kualitas Produk

4. Penjualan Produk Sendiri

5. Keberhasilan Penawaran

65

C. Aspek Operrasional

1. Rasio Biaya Umum

2. Efisiensi Penjualan

3. Efisiensi Pemasaran

4. Efisiensi Biaya

5. Persentase (%) Produk Berulang

6. Penjualan Produk Existing

7. Deviasi Waktu Litbang

8. Persentase (%) Utilitas Mesin

9. Persentase (%) retur

10. Persentase (%) reject produk

11. Pelayanan

12. Peduli lingkungan

13. Down Time Utilities

14. Penyelesaian Temuan Internal

15. Penyelesaian Temuan KAP

16. Tindak Lanjut

17. Laporan Hasil Survei

18. Pencurian

19. Pengungkapan Kasus

20. Rancangan RKAP

21. Kecelakaan kerja

22. Efektivitas Penyebaran Dana

66

23. Penyebaran Pinjaman

D. Aspek Pertumbuhan dan Pembelajaran

1. Produktivitas Pegawai

2. Penyelenggaraan Pelatihan

3. Jam Pelatihan

4. Disiplin Pegawai

2. Unit Kerja meliputiDivisi/ Deputi/ SPV/ Setper/ KPK/ Handakkom

3. Nilai Key Performance Indicator (KPI) :

Tabel 4.4 Skoring Penilaian

Nilai KPI Skor Kriteria

90<KPI<100 4 Istimewa 80<KPI<90 3 Baik sekali 65<KPI<80 2 Baik 50<KPI<65 1 Cukup

KPI≤50 0 Kurang

Ketentuan tentang indikator penilaian kinerja ini ditetapkan sebagai

pedoman dan acuan kerja serta dasar evaluasi pencapaian target seluruh unit kerja

sehingga lebih terarah dalam menunjang pelaksanaan tugas dan tanggung jawab

sesuai dengan rencana kerja dan anggaran perusahaan yang telah ditetapkan.

(sumber : (SKEP/6/P/BD/VII/2007 PT Pindad, pasal 1).

Di dalam RKAP 2006 dan 2007 PT Pindad (Persero), terdapat

perhitungan proyeksi tingkat kesehatan perusahaan yang mengacu kepada

balanced scorecard, yaitu sebagai berikut :

67

1. Persfektif Keuangan

Untuk mengukur tingkat kesehatan keuangan perusahaan, PT Pindad

(Persero) menggunakan ukuran atau rasio – rasio financial yang biasa digunakan

dalam dunia bisnis untuk mengetahui kemajuan dan kondisi perusahaan. Rasio –

rasio tersebut yaitu rasio likuiditas, sovabilitas, dan rentabilitas.

a. RasioLikuiditas

Likuiditas adalah alat untuk mengukur kemampuan perusahaan

untuk melunasi semua kewajiban yang sudah jatuh tempo pada tahun yang

bersangkutan. Karakteristik dari likuiditas adalah semakin tinggi rasio

likuiditasnya menceminkan semakin baiknya kredibilitas perusahaan di

mata pihak – pihak yang berkepentingan.

Indikator rasi likuditas yang dipakai PT Pindad diantaranya sebagai

berikut : Cash Ratio (CR), Current Ratio,Inventory Turn Over (ITO)

(1). Cash Ratio

Rasio ini untuk menunjukan kemampun kas menutupi kewajiban

lancar.Perhitungan rasio ini adalah :

Kas + Bank Cash Ratio= x 100% Hutang Lancar

68

Tabel 4.5 Tabel Perhitungan Cash Ratio

Ket Kas + Bank Hutang Lancar Cash

Ratio 2007 Rp 182.464.189.7 24.509.592.961.28 0.7% 2008 Rp 976.492.583.5 29.202.454.071.03 3.3%

Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa

kemampuan PT. PINDAD (Persero) untuk menutupi hutang lancar

mengalami peningkatan sebesar 2.6 % (3.3%-0.7%) Pada tahun 2008

(2) Current Ratio

Rasio ini menunjukan tingkat keamanan kreditur jangka pendek, atau

kemampuan perusahaan untuk membayar hutang-hutannya.

Perhitungan rasio ini adalah sebagai berikut :

Tabel 4.5 Tabel Perhitungan CR

Ket Aktiva Lancar Hutang Lancar CR 2007 Rp 29.884.414.066.16 24.509.592.961.28 121% 2008 Rp 50.474.981.331.67 29.202.454.071.03 172%

Berdasarkan perhitungan pada table diatas, dapat diketahui bahwa

kemampuan PT. PINDAD (Persero) pada tahun 2008 mengalami kenaikan

bila dibandingkan dengan tahun 2007. kenaikan tersebut sebesar 51%

(172%-121%).

Aktiva Lancar CR= x 100% Hutang Lancar

69

(3). Inventory Turn Over

Tingkat perputaran persediaan ini mengukur perusahaan dalam memutarkan

barang dagangnya. Perhitungan rasio ini adalah :

Tabel 4.6

Tabel Perhitungan Perputaran Pendapatan

Ket Harga Pokok Penjualan Persediaan PP

2007 Rp 40.299.794.072.01 Rp 2.82660434 520 hari

2008 Rp 75.179.326.897,54 Rp 447.61343617 613 hari

Berdasarkan perhitungan pada table diatas, PT PINDAD ( Persero ) melakukan

perputaran persediaan barang dagangan untuk tahun 2008 mengalami peningkatan

hari dari 520 hari di tahun 2007 menjadi 613 hari.

b. Rasio Solvabilitas

Solvabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi

kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban baik jangka pendek

maupun jangka panjang,. Semakin tinggi solvabilitasnya, semakin tinggi

Harga Pokok Penjualan

PP = x365hari

Persediaan

70

(1). Rasio Modal Sendiri Terdapat Total Aktiva

Rasio ini menunjukan tingkat solvabilitas perusahaan dengan anggapan

bahwa semua aktivita kan dapat direalisasikan sesuai dengan yang di

laporkan dalam neraca. Perhitungan untuk rasio ini dalah :

Tabel 4.3

Tabel Perhitungan Total Modal Sendiri

Ket Modal Sendiri Total Aktiva TMS

2007 Rp 230.516.606.396.71 Rp 29.884.414.066.16 771%

2008 Rp 340.967.735.397.30 Rp 50.474.981.331.67 675%

Berdasarkan perhitungan tersebut,dapat diketahui bahwa modal sendiri yang

dimiliki oleh PT.PINDAD (Persero) tahun 2008 mengalami penurunan sebesar

96% (771%-675%).

Modal Sendiri TMS= x 100% Total Aktiva

71

c. Rasio Rentabilitas

Rentabilitas adalah alat ukur untuk menunjukkan indikasi tentang

kemampuan perusahaan untuk memperoleh laba dengan mengoptimalkan

aktva yang dimiliki. Semakin tinggi rasio rentabilitasnya, menunjukkan

semakin meningkatnya kemampun manajemen di dalam mengelola

perusahaan dengan kata lain perusahaan itu cukup profitable.

Indikator rasio rentabilitas yang dipakai PT Pindad (Persero) diantaranya sebagai

berikut : Return On Equity (ROE), Return On Investment (ROI).

(a) Return On Investment ( ROI )

Rasio ini untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan seluruh

dana yang di tanamkan dalam aktiva yang di gunakan dalam

perasisnya untuk menghasilkan keuntungan Perhitungan ini dapat di

tunjukan dalam :

Tabel 4.9

Tabel Perhitungan ROI

Ket Laba Setelah Pajak Total Aktiva ROI

2007 Rp 29.089.892.05 Rp 29.884.414.066.16 97%

2008 Rp 435.536.217.98 Rp 50.474981.331.67 86%

Laba Setelah Pajak ROI = x 100 % Total Aktiva

72

Berdasarkan perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa tingkat

pertumbuhan kemampuan PT. PINDAD ( Persero ) dengan seluruh dana

yang ditanamkan ke dalam aktiva yang di gunakan dalam operasinya untuk

menghasilkan keuntungan tahun 2007 – 2008 adalah turun sebesar 11% (

97% - 86% ).

(b). Return On Equity ( ROE )

Rasio ini menunjukan kemampuan suatu perusahaan dengan modal

sendiri yang bekerja didalamnya untuk menghasilkan keuntungan.

Perhitungan untuk rasio ini adalah :

Tabel 4.10

Tabel perhitungan ROE

Ket Laba Setelah Pajak

Equitas ROE

2007 Rp 29.089.892.05 Rp 230.516.606.396,71 126%

2008 Rp 435.536.217.98 Rp 340.967.735.397.30 127%

Berdasarkan perhitungan tersebut, dapat diketahui bahwa tingkat

pertumbuhan PT. PINDAD (Persero) dalam menghasilkan keuntungan dengan

Laba Setelah Pajak

ROE = x 100 %

Equitas

73

modal sendiri yang dimilikinya tahun 2007 -2008 mengalami peningkatan sebesar

1% ( 127% - 126% ).

2. Persfektif Pelanggan

Artinya mengukur kinerja perusahaan dalam memenuhi kebutuhan

pelanggan dengan memberikan nilai lebih kepada pelanggan berupa layanan

pelanggan. Aktivitas layanan pelanggan mencakup semua aktivitas yang berkaitan

dengan proses bisnis unit/untuk perusahaan yang bersangkutan. Indikator dari

persfektif pelanggan antara lain :

a. Market Share adalah pangsa pasar dimana suatu produk akan dipasarkan

atau dijual, pasar ini ditetapkan oleh perusahaan sebagai pasar perusahaan.

Seperti kepada TNI dan POLRI untuk senjata, amunisi, dan peralatan

militer lainnya.

b. Retensi Pelanggan

Retensi pelanggan adalah kemampuan perusahaan di dalam

mempertahankan hubungan dengan pelanggan lama. PT Pindad (Persero)

memiliki beberapa strategi di dalam mempertahankan pelanggan lama,

diantaranya adalah sebagai berikut :

- Melaksanakan service atau pelayanan secara gratis bagi konsumen yang

membeli produk/ barang di PT Pindad (Persero), selama produk tersebut

masih dalam waktu garansi. Garansi diberikan selama lima tahun setelah

tanggal pembelian

- Memberikan penjelasan teknis seperti cara penggunaan produk/barang

pelayanan produk yang rusak dan sebagainya.

74

- Menyediakan suku cadang atas komponen – komponen seperti : senjata

yang disediakan alat pemegangnya, pematik, dan sebagainya

c. Akuisisi Pelanggan

Akuisis pelanggan adalah kemampuan perusahaan dalam menarik

pelanggan – pelanggan baru. Strategi –strategi PT Pindad (Persero) untuk

menarik pelanggan – pelanggan baru diantaranya adalah sebagai berikut :

- Mengadakan pameran – pameran baik untuk produk yang sudah digunakan

maupun produk baru yang belum pernah dipasarkan kepada masyarakat

- Memberikan katalog atau brosur – brosur mengenai produk yang akan

dipasarkan

- Melakukan presentasi ke perusahaan – perusahaan mengenai produk –

produk yang terdapat di PT Pindad (Persero), bilamana diminta oleh

perusahaan yang bersangkutan

d. Survey Customer Satisfaction

PT Pindad (Persero) melakukan survey customer satisfaction dengan cara

Tanya jawab langsung dengan pelanggan dan melalui pembagian

kuesioner, cara ini dilakukan minimal satu kali dalam setahun.

3. Persfektif Proses Bisnis Internal

Seiring dengan penerapan kinerja dengan menggunakan balanced

scorecard pada perusahaan, ada tiga prinsip dalam proses bisnis internal yaitu :

a. Proses Inovasi

Proses inovasi tahun 2009 di PT Pindad, sebagian merupakan kelanjutan

dari aktivitas serupa di tahun 2008, seperti senjata (SS1-VI, SS2-VI), munisi

75

(munisi caliber 4,5 mm MU5-TJ). Beberapa produk baru yang dikembangkan

antara lain : produk mesin industry dan jasa (generator 7 MW), produk casting

dan forging, produk rekayasa industry (PKS 30 – 60 ton/jam, pabrik biodiesel),

serta produk kendaraan fungsi khusus. Sedangkan tahun 2010 nanti merupakan

kelanjutan dari aktivitas serupa di tahun 2009.

b. Proses Operasional

Dalam proses operasional ditekankan bagaimanan menciptakan efisiensi,

konsistensi, dan timely delivered barang atau jasa pada pelanggan. PT Pindad

(Persero) melaksanakan operasionalnya berpedoman kepada ketentuan –

ketentuan yang telah ditetapkan oleh manajemen perusahaan, dimana hal tersebut

merupakan koridor serta sasaran / target yang harus dicapai.

c. Proses Layanan Purna Jual

PT Pindad (Persero) memberikan garansi sebagai pelayanan purna jual

untuk tiap barang yang dijualnya. Garansi tersebut berlaku lima tahun setelah

tanggal pembelian. Selain barang, PT Pindad (Persero) juga menyediakan

pelayanan jasa yang berupa pelayanan untuk komponen – komponen alat militer

komersial.

4. Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Persfektif ini bertujuan untuk menyediakan infrastruktur untuk mencapai

tujuan dalam tiga persfektif lainnya. Untuk mencapau tujan belajar dan tumbuh,

maka diciptakan suasana untuk tujuan menimbulkan inisiatif dan motivasi

pegawai. Beberapa yang termasuk ke dalam pengukuran persfektif pembelajaran

dan pertumbuhan antara lain sebagai berikut :

76

a. Partisipasi Karyawan

Partisipasi karyawan merupakan suatu hal yang sangat dibutuhkan dalam

proses pencapaian tujuan perusahaan. Setiap karyawan harus memiliki motivasi

untuk ikut mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

PT Pindad (Persero) berusaha agar seluruh karyawan dapat merasa ikut

berpartisipasi dalam pengambilan kebijakan dengan adanya kesempatan sumbang

saran yang diberikan kepada setiap karyawan. Setiap karyawan menyumbangkan

sarannya dengan cara mengisi kolom sumbang saran yang terdapat di media/

bulletin yang diterbitkan tiap bulannya. Hasil sumbang saran ini dijadikan umpan

balik bagi pihak perusahaan dalam melakukan proses bisnis. Saran yang diikuti

dengan tindakan nyata dapat membantu untuk meningkatkan motivasi karyawan

yang diharapkan dapat lebih produktif.

b. Tingkat pendidikan karyawan

Ide untuk meningkatkan proses dan performansi untuk pelanggan harus

datang dari pegawai yang berkaitan langsung dengan proses internal kepada para

pelanggan. Untuk itu diperlukan peningkatan kompetensi yang luas dari pegawai

sehingga memiliki kemampuan berpikir dan kreativitas dalam mengelola

pelanggan.

PT Pindad (Persero) melakukan usaha untuk mempertahankan para

karyawan dengan cara memberikan reward atau kompensasi yang memadai bagi

para karyawan yang berprestasi tiap tahun. Sehingga karyawan termotivasi untuk

bekerja dengan sebaik mungkin.

c. Produktivitas Karyawan

77

Produktivitas karyawan adalah jumlah nilai produk yang dihasilkan oleh

perusahaan. Untuk mengetahui produktivitas perkaryawan, dapat dihitung dengan

cara melakukan perbandingan abtara jumlah nilai produk yang dihasilkan terhadap

jumlah tenaga kerja yang terdapat di dalam perusahaan. Produktivitas karyawan

ini diperlukan untuk mengetahui kemampuan karyawan dalam menghasilkan

produk sesuai dengan kapasitas dan sumber daya yang terdapat di perusahaan.

Melihat tanggapan responden atas item –item pernyataan penerapan

balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif keuangan,

pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan dengan melihat

tanggapan mayoritas responden atas semua indikator sebesar 52,7 % responden

menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui pernyataan – pernyataan

indikator – indikator dari persfektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan

pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka

penerapan balanced scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori

cukup baik. Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT

Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat

membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup memadai.

Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator diuraikan sebagai berikut :

4.2.1 Perspektif Keuangan

Penerapan balanced scorecard dilihat berdasarkan perspektif keuangan

terdiri dari 9 pernyataan (1-9) yang disertai dengan hasil jawaban dan

persentasenya sebagai berikut:

78

Tabel 4.5 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan likuditas untuk mengetahui

kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 10 25 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju

dengan pernyataan bahwa perusahaan telah menggunakan rasio keuangan

likuiditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban

jangka pendeknya, 25% responden menjawab setuju dan 20% responden

menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.6 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang

maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban

jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi,

27,5% responden menjawab setuju dan18% responden menjawab kurang setuju

serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

79

Tabel 4.7 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan

modal yang dimiliki

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45

Setuju 12 30 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan

laba dengan modal yang dimiliki, 30% responden menjawab setuju dan 18%

responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.8 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan

jangka panjang perusahaan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba

menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, 22,5% responden menjawab

setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5% responden menjawab

tidak setuju.

80

Tabel 4.9 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama

beberapa tahun terakhir sangat baik

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 14 35 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan

selama beberapa tahun terakhir sangat baik, 35% responden menjawab setuju dan

15% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.10 Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan

dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 53

Setuju 9 23 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 53% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak

bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan, 23% responden

menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.

81

Tabel 4.11 Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya

dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan

diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen, 27,5%

responden menjawab setuju dan 15% respoden menjawan kurang setuju.

Tabel 4.12 Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang

menguntungkan dengan risiko minimal Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 25 62,5 Setuju 10 25

Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –

investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal, 25% responden menjawab

setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.

82

Tabel 4.13 Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan

periode yang singkat dan pasti

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang

tinggi dengan periode yang singkat dan pasti, 27,5% responden menjawab setuju

dan 20% responden menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai

penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif keuangan dapat

diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad

(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar

52,2% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian

pada bab 3, maka menurut aspek perspektif keuangan penerapan balanced

scorecard cukup baik.

4.2.2 Persfektif Pelanggan

Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pelanggan

terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan

persentasenya sebagai berikut:

83

Tabel 4.14 Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu memiliki

pelanggan baru

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 13 32,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan dapat mempertahankan pelanggan tetap dan selalu

memiliki pelanggan baru, 32,5% responden menjawab setuju dan 18% responden

menjawab kurang setuju.

Tabel 4.15 Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1

tahun

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam

setiap periode 1 tahun, 25% responden menjawab setuju dan18% responden

menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

84

Tabel 4.16 Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk

mengetahui tingkat kepuasan pelanggan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan selalu mengadakan kuesioner customer satisfaction

survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan, 27,5% responden

menjawab setuju dan15% responden menjawab kurang setuju serta 10%

responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.17 Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran

/ keluhan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45

Setuju 12 30 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk

pengajuan saran / keluhan, 30% responden menjawab setuju dan 18% responden

menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

85

Tabel 4.18 Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan

untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 2 5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu

perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, 22,5%

responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju serta 5%

responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.19 Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan

dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 28 70 Setuju 10 25

Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 70% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar

terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang

86

memberikan keuntungan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden

menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai

penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pelanggan dapat

diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad

(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar

51,6% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian

pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pelanggan penerapan balanced

scorecard cukup baik.

4.2.3 Persfektif Bisnis Internal

Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif bisnis

internal terdiri dari 6 pernyataan (1-.6) yang disertai dengan hasil jawaban dan

persentasenya sebagai berikut:

Tabel 4.20 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan keinginan konsumen

dan segmen pasar

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 22 55

Setuju 11 28 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai dengan

keinginan konsumen dan segmen pasar, 28% responden menjawab setuju dan

18% responden menjawab kurang setuju.

87

Tabel 4.21 Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan

jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan

produk dan jasa baru secara radikal untuk member nilai tambah kepada

pelanggan, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab

kurang setuju.

Tabel 4.22 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada

secara efisien, konsisten dan tepat waktu

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 25 62,5

Setuju 10 25 Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada

pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu, 25% responden

menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.

88

Tabel 4.23 Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru

sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan

teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan, 27,5% responden

menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.24 Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan

cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 58

Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan

memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan, 25%

responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju

89

Tabel 4.25 Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan

pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 20 50 Setuju 10 25

Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan

menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli

mengalami keluhan, 25% responden menjawab setuju dan 18% responden

menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai

penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif bisnis internal dapat

diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang dilakukan PT Pindad

(Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan responden sebesar

55,8% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel kriteria penilaian

pada bab 3, maka menurut aspek perspektif bisnis internal penerapan balanced

scorecard cukup baik.

4.2.4 Persfektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Penerapan balanced scorecard di lihat berdasarkan persfektif pembelajaran

dan pertumbuhan terdiri dari 5 pernyataan (1-.5) yang disertai dengan hasil

jawaban dan persentasenya sebagai berikut:

90

Tabel 4.26 Perusahaan memberikan kompensasi yang menunjang apresiasi untuk

meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan memberikan program kompensasi yang menunjang

apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan, 27,5%

responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kura

Tabel 4.27 Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada

karyawan yang memegang jabatan kunci

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45

Setuju 12 30 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih

kepada karyawan yang memegang jabatan kunci, 30% responden menjawab

setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju serta 10% responden

menjawab tidak setuju.

91

Tabel 4.28 Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan

tugas

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk

pelaksanaan tugas, 22,5% responden menjawab setuju dan 18% responden

menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.29 Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan

pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 14 35 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan

pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan, 35%

responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.

92

Tabel 4.30 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja

kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 22 55 Setuju 11 28

Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa perusahaan berupaya memberikan dorongan dan dukungan

dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas

produk yang dihasilkan, 28% responden menjawab setuju dan 18% responden

menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai

penerapan balanced scorecard berdasarkan aspek perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced scorecard yang

dilakukan PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan

responden sebesar 51% menyatakan sangat setuju artinya dengan melihat tabel

kriteria penilaian pada bab 3, maka menurut aspek perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan penerapan balanced scorecard cukup baik.

4.3 Perilaku Manajer di perusahaan PT Pindad (Persero)

Perilaku manajer di PT Pindad (Persero) dipengaruhi oleh faktor – faktor

lingkungan kondisi individu dari masing – masing manajer itu sendiri. Dimana

93

seorang manajer dituntut dapat menyelesaikan urusan dan pekerjaan yang

diberikan oleh perusahaan dengan memanfaatkan atau menggunakan tenaga orang

lain dalam hal ini bawahannya. Para manajer dalam berperilaku diharapkan dapat

mengambil suatu keputusan, mengalokasikan sumber daya yang dimiliki, serta

mengarahkan kegiatan bawahannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sementara itu seorang manajer harus mempunyai sikap yang merupakan

determinan perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi, kepribadian dan

motivasi. Dimana sikap sangat dipengaruhi oleh tiga komponen yaitu : komponen

kognitif (pemikiran), Afektif (emotional) dan konatif (perilaku). Ketiga komponen

itu sering berkaitan dengan satu sama lain untuk menghasilkan suatu hasil yaitu

perilaku. Sikap mencerminkan bagaimana seseorang merasakan mengenai sesuatu

yang pada akhirnya akan menghasilkan perilaku yang dipengaruhi oleh : Sikap

dan persepsi manajer, motivasi manajer dan aktualisasi sikap manajer.

Pada penelitian ini penulis hanya memfokuskan pada sejumlah sikap yang

berkaitan dengan pekerjaan, karena ribuan sikap dapat dimiliki oleh seseorang.

Sikap ini terkait dengan pekerjaan yang membuka jalan evaluasi positif atau

negatif karyawan mengenai aspek – aspek lingkungan kerja mereka yaitu

Pertama, merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya.

Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi akan menunjukkan sikap yang

positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya jika seseorang tidak puas maka akan

menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaannya. Sehingga dapat diartikan

bahwa sikap yang dimaksud disini adalah kepuasan kerja. Kedua, menyatakan

bahwa keterlibatan kerja mengukur derajat sejauhmana seseorang memihak secara

94

psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat kinerjnya yang

dipersepsikan penting untuk harga diri. Tingkat keterlibatan kerja yang tinggi

berkaitan dengan absensi yang lebih tendah dan tingkat permohonan berhenti

yang lebih rendah. Ketiga, sebagai suatu keadaan dimana seorang karyawan

memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan – tujuannya serta berniat

memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Sehingga dapat disimpulkan

komitmen organisasi yang tinggi berarti pemihakan seorang pada pekerjaannya

dan organisasi yang mempekerjakannya. Sedangkan persepsi manajer yang

dituntut oleh perusahaan akan menentukan sikap seseorang terhadap sesuatu hal,

gagasan atau situasi, dimana persepsi yang baik terhadap sesuatu hal, maka ia

akan mempunyai sikap yang baik pula yang selanjutnya akan mempengaruhi

motivasi yang menyebabkan seseorang memilih perilaku tertentu diantara

sejumlah alternative yang terealisasi dalam aktualiasi dirinya di perusahaan.

PT Pindad (Persero) mengharapkan para manajernya memiliki perilaku

yang mendukung terciptanya keadaan yang selaras antara kepentingan dan

tindakan yang diambil individu dengan tujuan perusahaan. Dengan melihat

tanggapan responden atas item – item pernyataan perilaku manajer pada PT

Pindad (Persero) secara keseluruhan 54,1% responden menyetujui pernyataan –

pernyataan yang berkaitan dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer,

motivasi manajer dan aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria

penilaian, maka perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua

indikator berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku

95

manajer sudah cukup baik. Adapun tanggapan responden untuk setiap indikator

diuraikan sebagai berikut :

4.3.1 Sikap dan Persepsi Manajer

Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri

dari 6 pernyataan (1-6 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya

sebagai berikut:

Tabel 4.31 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced scorecard anda merasa puas

dengan hasil kerja anda selama ini

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 58

Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa dengan adanya sistem pengukuran kinerja balanced scorecard

meningkatkan kepuasan dengan hasil kerja selama ini, 25% responden menjawab

setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.32 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced

scorecard menjadi lebih baik

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

96

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan

balanced scorecard sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 18%

responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.33 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 24 60 Setuju 10 25

Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa merasa puas terhadap komitmen organisasi di perusahaan, 25%

responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.34 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan

Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 21 52,5 Setuju 12 30

Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di

perusahaan, karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan

97

pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan,30% responden menjawab setuju

dan 18% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.35 Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan

kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan.

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 24 60

Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan

kedekatan). Semua persepsi tersebut berpengaruh terhadap perusahaan, 25%

responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.36 Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan

terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik.

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 19 47,5 Setuju 14 35

Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa setelah penerapan pengukuran balanced scorecard, persepsi

perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) sangat

98

sesuai, 35% responden menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang

setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku

manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer dapat diasumsikan bahwa

perilaku manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas

tanggapan responden sebesar 54,2% menyatakan sangat setuju artinya responden

menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator sikap dan

persepsi manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka

perilaku manajer berdasarkan sikap dan persepsi manajer cukup baik.

4.3.2 Motivasi Manajer

Perilaku manajer di lihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri

dari 4 pernyataan (1-4 ) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya

sebagai berikut:

Tabel 4.37 Anda selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program –

program pelatihan /training baru untuk para karyawa n baru

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 23 57,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 57,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa selalu melakukan perencanaan dan pengembangan program –

program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru, 27,5% responden

menjawab setuju dan 15% responden menjawab kurang setuju.

99

Tabel 4.38 Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam

pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 25 62,5 Setuju 10 25

Kurang Setuju 5 12,5 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 62,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa setelah adanya penerapan balanced scorecard terdapat

peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya

peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan, 25% responden

menjawab setuju dan 12,5% responden menjawab kurang setuju.

Tabel 4.39 Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 21 52,5 Setuju 11 27,5

Kurang Setuju 8 20 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian

kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan,

27,5% responden menjawab setuju dan 20% responden menjawab kurang setuju.

100

Tabel 4.40 Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh

perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 23 58 Setuju 10 25

Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009.

Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 58% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai,

terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja, 25% responden

menjawab setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku

manajer berdasarkan motivasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku manajer

di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas tanggapan

responden sebesar 57,5% menyatakan sangat setuju artinya responden menyetujui

setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator motivasi manajer dengan

melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku manajer berdasarkan

motivasi manajer cukup baik.

4.3.3 Aktualisasi Manajer

Perilaku manajer dilihat berdasarkan sikap dan persepsi manajer terdiri

dari 6 pernyataan (1-6) yang disertai dengan hasil jawaban dan persentasenya

sebagai berikut :

101

Tabel 4.41 Anda sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana

menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 20 50

Setuju 10 25 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 50% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa sering terlibat dalam pengambilan keputusan strategis dimana

menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan, 25% responden menjawab

setuju dan 18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden

menjawab tidak setuju.

Tabel 4.42 Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan

diterapkanya balanced scorecard

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 19 47,5

Setuju 11 27,5 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 47,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja

sangat baik, 27,5% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab

kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju.

102

Tabel 4.43 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi,

visi, dan tujuan perusahaan sesuai

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 18 45

Setuju 12 30 Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 4 10

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 45% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa telah sesuai orientasi dengan kerja, misi, visi, dan tujuan

perusahaan, 30% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab

kurang setuju serta 10% responden menjawab tidak setuju.

Tabel 4.44 Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam

mengambil keputusan suatu pekerjaan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 21 52,5

Setuju 9 22,5 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 3 7,5

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 52,5% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam

mengambil keputusan suatu pekerjaan, 22,5% responden menjawab setuju dan

18% responden menjawab kurang setuju serta 7,5% responden menjawab tidak

setuju.

103

Tabel 4.45 Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%)

Sangat Setuju 24 60 Setuju 10 25

Kurang Setuju 6 15 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 60% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa pekerjaan sesuai dalam pencapaian target yang sudah

ditetapkan, 25% responden menjawab setuju dan 15% responden menjawab

kurang setuju.

Tabel 4.46 Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan

balanced scorecard

Jawaban Jumlah Responden Persentase (%) Sangat Setuju 22 55

Setuju 11 28 Kurang Setuju 7 18 Tidak Setuju 0 0

Sangat Tidak Setuju 0 0 Total 40 100

Sumber : Data yang telah diolah, 2009. Berdasarkan kuesioner, diketahui bahwa 55% responden sangat setuju dengan

pernyataan bahwa hasil kerja aktual dari adanya penerapan balanced scorecard

berpengaruh terhadap perilaku kerja, 28% responden menjawab setuju dan 18%

responden menjawab kurang setuju.

Dari hasil perhitungan persentase tanggapan responden mengenai perilaku

manajer berdasarkan aktualisasi manajer dapat diasumsikan bahwa perilaku

manajer di PT Pindad (Persero) cukup baik karena dilihat dari mayoritas

104

tanggapan responden sebesar 51,7% menyatakan sangat setuju artinya responden

menyetujui setiap item – item pernyataan dari indikator – indikator aktualisasi

manajer dengan melihat tabel kriteria penilaian pada bab 3, maka perilaku

manajer berdasarkan aktualisasi manajer cukup baik.

4.4 Penerapan Balanced Scorecard dalam kaitannya dengan Perilaku

Manajer pada PT PINDAD (Persero)

Dengan melihat kategori penilaian dengan mengacu pada tabel kriteria

penilaian pada Bab 3 yang telah dibahas sebelumnyam, maka dapat uraikan

bagaimana kondisi untuk setiap indikator yang telah ditanyakan melalui

penyebaran angket. Adapun uraian untuk setiap indikator variabel adalah sebagai

berikut :

1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif

keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan

dengan melihat tanggapan mayoritas responden atas semua indikator

sebesar 52,7 % responden menyatakan sangat setuju artinya responden

menyetujui pernyataan – pernyataan indikator – indikator dari persfektif

keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan

dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced

scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik.

Hal ini dapat diartikan bahwa penerapan balanced scorecard pada PT

Pindad (Persero) telah mereka terapkan. Oleh karena itu, hal tersebut dapat

membuktikan bahwa penerapan balanced scorecard sudah cukup baik.

105

2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan

54,1% responden menyetujui pernyataan – pernyataan yang berkaitan

dengan setiap indikator sikap dan persepsi manajer, motivasi manajer dan

aktualisasi manajer, maka dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka

perilaku manajer dilihat tanggapan responden terhadap semua indikator

berada pada kategori cukup baik. Ini mengindikasikan bahwa perilaku

manajer sudah cukup baik.

Dengan melihat hasil dapat diasumsikan bahwa penerapan balanced

scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku manajer di PT Pindad (Persero)

yaitu dengen memperlihatkan yang positif searah artinya ketika penerapan

balanced scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) sangat baik maka

akan memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik.

Penerapan balanced scorecard untuk mengukur kinerja perusahaan sebagai

ukuran dan proses evaluasi yang dapat mempengaruhi perilaku partisipan di

dalam perusahaan dalam hal ini adalah manajer dan bawahannya, dimana para

manajer akan bereaksi terhadap pengukuran dan cenderung memfokuskan pada

variabel atau kinerja yang di ukur saja dan mengabaikan variabel atau kinerja

yang diukur.

Penggunaan sistem pengukuran kinerja dengan balanced scorecard akan

memacu timbulnya kinerja fungsional para karyawan dan manajer yang cenderung

berorientasi jangka panjang dalam bertindak dan fokus terhadap tujuan jangka

panjang, selaras dalam tujuan antara manajemen perusahaan dan manajemen

106

tingkat operasional sehingga kontribusi partisipan terhadap tujuan organisasi

sangat optimal.

Melalui pengukuran kinerja menggunakan Balanced scorecard

memungkinkan para manajer mengukur apa yang telah diinvestasikan dalam

pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja

dimasa depan, juga memungkinkan para manajer untuk menilai Intangible asset

seperti merk dan loyalitas pelanggan. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi

perusahaan karena akan membawa implikasi perilaku pada pihak-pihak yang

terkait terutama pihak yang diukur, dengan demikian sistem pengukuran kinerja

ini akan mempengaruhi motivasi individu dalam memberikan kontribusi terhadap

perusahaan sesuai kepentingan masing-masing. Menyatukan kepentingan masing-

masing individu agar selaras dengan tujuan perusahaan inilah yang menjadi salah

satu kunci keberhasilan perusahaan.

Hal diatas akan terwujud karena Balanced scorecard menyediakan

kerangka kerja yang komprehensif bagi para manajer untuk menerjemahkan

tujuan strategis perusahaan ke dalam seperangkat pengukuran-pengukuran kinerja,

serta memberikan tambahan pengukuran kinerja selain pengukuran tradisional

yang hanya menitikberatkan pada aspek keuangan saja dengan menambahkan tiga

perspektif, yaitu perspektif konsumen, proses bisnis internal, dan pertumbuhan

dan pembelajaran yang akan mengarahkan perilaku manajer perusahaan ketika

mengukur bagaimana unit bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini

dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa depan, serta

memungkinkan mereka mengukur apa yang telah mereka investasikan dalam

107

pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja

di masa depan yang secara tidak langsung memperlihatkan adanya keterkaitan

antara Balanced Scorecard dengan perilaku manajer.

108

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai analisis penerapan

balanced scorecard dalam kaitannya dengan perilaku manajer pada PT Pindad

(Persero), maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Penerapan balanced scorecard dengan menggunakan indikator persfektif

keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan

dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka penerapan balanced

scorecard dilihat dari semua persfektif berada pada kategori cukup baik.

Hal ini dapat dilihat dari diterapkannya balanced scorecard dengan

menggunakan semua persfekitf dengan baik yang dilakukan oleh PT

Pindad (Persero)

2. Dilihat dari perilaku manajer pada PT Pindad (Persero) secara keseluruhan

dengan mengacu pada kriteria penilaian, maka perilaku manajer dilihat

tanggapan responden terhadap semua indikator berada pada kategori

cukup baik. Hal ini terlihat dari sikap dan persepsi, motivasi dan

aktualisasi manajer menunjukan ke arah yang lebih baik.

3. Penerapan balanced scorecard mempunyai kaitan dengan perilaku

manajer di PT Pindad (Persero). Hal itu terlihat dari penerapan balanced

scorecard yang dilakukan oleh PT Pindad (Persero) cukup baik, dapat

memperbaiki perilaku manajer ke arah yang lebih baik.

109

5.3 Saran

1. Melihat tanggapan responden untuk setiap indikator dari penerapan

balanced scorecard yang memperlihatkan masih adanya sebagian

responden sebesar 16,8% menyatakan kurang setuju jika penerapan

balanced scorecard di PT Pindad (persero) cukup baik artinya masih

adanya kekurangan dalam pelaksanaan balanced scorecard. Maka dalam

hal ini perusahaan dapat melakukan pengawasan dengan menyediakan tim

pengawas pada saat pelaksanaan penerapan balanced scorecard terutama

untuk aspek perspektif keuangan karena sebesar 17,2% responden

menyatakan kurang setuju agar memperoleh gambaran kinerja perusahaan

dari sudut pandang keuangan lebih jelas dan tepat.

2. Guna untuk memperbaiki perilaku manajer dari aspek aktualisasi manajer

yang terlihat kurang baik karena 22,13% responden menyatakan kurang

setuju hingga tidak setuju, perusahaan dapat melakukan suatu tindakan

dengan mengeluarkan suatu kebijakan yang lebih mendukung kerja

karyawannya serta lebih memperhatikan karyawan dengan

mempertimbangkan setiap aspek khususnya aktualisasi manajer seperti

promosi jabatan, pengembangan karir, pelatihan dan lain - lain, sehingga

perusahaan akan memperoleh manajer dengan perilaku yang diharapkan

mampu mendukung dan memajukan perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi II, Jilid II, Jakarta : Salemba Empat

Anthony, Robert & Govindarajan. 2002. Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi

II, Jilid I, Jakarta : Salemba Empat Athinson. 1995. Accounting Management, 8 th ed, Englewood Cliffs: Prentice

Hall International. Gibson, James L., Ivancevich, John M., dan Donnely, James H. Jr., 1996,

Organisasi Perilaku Struktur Proses, terjemahan Agus Dharma, edisi kedelapan, Bandung : Binarupa Aksara.

Hasibuan, Malayu S.P., 2006. Manajemen SDM, Jakarta : IPWI, Henry Simamora. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama,

Jakarta: Salemba Empat. Horogren, Charles T and Foster, George. 1999.Management Accounting, 7th

edition, USA Englewood diff : Prentice Hall. Kaplan, Robert dan Norton, David. 2000. Translating Strategi into Action The

Balanced Scorecard, Edisi II, Jilid I, Diterjemahkan oleh Petter R Yosi Pasla, Jakarta : Erlangga

Mulyadi. 1997. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontemporer Untuk

Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Edisi II, Jilid I, Yogyakarta : Salemba Empat.

Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian, Edisi V, Jilid I, Jakarta : Ghalia Indonesia. Stephen P. Robbin. 2003. Perilaku Organisasi, Jilid 2, Jakarta : PT. Prenhallindo. Sugiyono. 2004. Statistika Untuk Penelitian, Edisi XII, Jilid I, Bandung : Alfabeta

ANGKET PENELITIAN

Kepada

Yth : Bapak / Ibu / Saudara / Saudari

Karyawan PT Pindad (Persero)

Di Tempat

Dengan Hormat

Dalam rangka menyelesaikan tugas akhir saya pada Program Sarjana

Ekonomi UNISBA, maka saya sebagai peneliti bermaksud mengadakan penelitian

yang berjudul “ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD

DALAM KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER PADA PT

PINDAD (PERSERO)“. Maka mohon kesediaan Bapak / Ibu / Saudara / Saudari

meluangkan sedikit waktunya untuk mengisi kuesioner.

Kuesioner ini hanya dibuat hanya untuk keperluan penelitian yang bersifat

ilmiah serta dijamin kerahasiaannya karena tidak disebarluaskan. Mengingat

sangat pentingnya data tersebut, maka partisipasi Bapak / Ibu / Saudara / Saudari

sangat diharapkan karena partisipasi tersebut memberikan arti yang sangat penting

bagi penelitian ini.

Atas segala bantuan dan kerja sama dari Bapak / Ibu / Saudara /Saudari

saya ucapkan terima kasih.

Bandung, Juli 2009

Hormat Saya

ANIT

ANALISIS PENERAPAN BALANCED SCORECARD DALAM

KAITANNYA DENGAN PERILAKU MANAJER

Petunjuk Pengisian :

Beri tanda Checklist ( √ ) atau silang pada salah satu jawaban yang tersedia dan

dianggap paling tepat.

Keterangan :

Pertanyaan yang tersedia terdiri dari dua Variabel, yaitu variabel (X) mengenai

Balanced Scorecard dan variabel (Y) mengenai Perilaku Manajer.

I. DAFTAR KUESIONER BALANCED SCORECARD

No Pernyataan Nilai SS S CS TS STS

I. Persfektif Keuangan 1 Perusahaan telah menggunakan rasio keuangan

likuditas untuk mengetahui kemampuan memenuhi kewajiban – kewajiban jangka pendeknya

2 Perusahaan mempunyai kemampuan memenuhi kewajiban jangka panjang maupun pendeknya dari asset yang dimiliki jika terkena likuidasi

3 Perusahaan dapat meningkatkan kemampuan menghasilkan laba dengan modal yang dimiliki

4 Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan

5. Pertumbuhan pendapatan dan peningkatan laba perusahaan selama beberapa tahun terakhir sangat baik

6. Perusahaan melakukan penurunan biaya operasi dan tidak bertentangan dengan usaha pencapaian tujuan perusahaan

7. Perusahaan melakukan peningkatan pendapatan penjualan diantaranya dengan melakukan peningkatan pelayanan kepada konsumen

8. Perusahaan menginvestasikan dananya pada investasi –investasi yang menguntungkan dengan risiko minimal

9. Investasi perusahaan memiliki tingkat pengembalian yang tinggi dengan periode yang singkat dan pasti

II Persfektif pelanggan 1. Perusahaan dapat mempertahankan pelanggan

tetap dan selalu memiliki pelanggan baru

2. Market Share (pangsa pasar) sudah mencapai target dalam setiap periode 1 tahun

3. Perusahaan selalu membuat kuesioner customer satisfaction survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan

4. Perusahaan memberikan kesempatan bagi customer untuk pengajuan saran / keluhan

5. Dengan adanya profitabilitas pelanggan, maka dapat membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus pada pelanggan

6. Perusahaan menginginkan pelanggan yang lebih dari sekedar terpuaskan dan senang, tetapi juga selayaknya menginginkan pelanggan yang memberikan keuntungan

III Persfektif bisnis internal 1 Perusahaan membuat produk /jasa baru sesuai

dengan keinginan konsumen dan segmen pasar

2. Perusahaan melakukan penelitian dasar dalam mengembangkan produk dan jasa baru secara radikal untuk memberi nilai tambah kepada pelanggan

3 Perusahaan dapat menyampaikan produk / jasa kepada pelanggan yang ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu

4. Perusahaan dapat menyampaikan proses operasinya dengan teknologi baru sepanjang akan dapat memuaskan pelanggan

5. Perusahaan telah meningkatkan peralatannya dengan memberikan layanan cepat dan dapat diandalkan kepada pelanggan

6. Perusahaan telah meningkatkan pelayanannya dengan menyediakan pelayanan setelah pembelian jika produk / jasa yang dibeli mengalami keluhan

IV Persfektif pembelajaran dan pertumbuhan 1 Perusahaan memberikan kompensasi yang

menunjang apresiasi untuk meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan

2. Perusahaan memberikan fasilitas dinas yang besar dan lebih kepada karyawan yang memegang jabatan kunci

3. Karyawan dapat mengakses informasi yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas

4. Perusahaan melakukan peningkatan kinerja karyawan dengan pelatihan dan pendidikan untuk meningkatkan loyalitas kerja karyawan

5 Perusahaan berupaya memberi dorongan dan dukungan dalam bekerja kepada karyawan untuk meningkatkan kualitas dan kuantitas produk yang dihasilkan

II. DAFTAR KUESIONER PERILAKU MANAJER

No Pernyataan Nilai SS S CS TS STS

I. Sikap dan persepsi manajer 1 Dengan adanya pengukuran kinerja balanced

scorecard anda merasa puas dengan hasil kerja anda selama ini

2 Hasil dari keterlibatan kerja para karyawan selama diterapkan balanced scorecard menjadi lebih baik

3 Anda merasa puas terhadap komitmen organisasi diperusahaan anda

4 Dengan diterapkannya sistem balanced scorecard di perusahaan Anda.karakteristik personel (sikap, motivasi, kepentingan, pengalaman, dan pengharapan) berpengaruh terhadap perusahaan

5. Karakteristik target (gerakan, bunyi, ukuran, latar belakang, dan kedekatan). Berpengaruh terhadap perusahaan.

6. Setelah penerapan pengukuran balanced scorecard persepsi perusahaan terhadap faktor situasi (waktu, tempat kerja, keadaan sosial) saat ini menjadi lebih baik.

II Motivasi Manajer 1. Anda selalu melakukan perencanaan dan

pengembangan program – program pelatihan /training baru untuk para karyawan baru

2. Setelah adanya penerapan balanced scorecard. ada peningkatan dalam pemberian kompensasi atau reward disertai adanya peningkatan kinerja individual yang sebanding di perusahaan anda

3. Terdapat perbedaan yang signifikan dalam pemberian kompensasi atau reward dengan diterapkannya balanced scorecard diperusahaan anda

4. Dengan adanya pemberian jabatan dan wewenang yang sesuai oleh perusahaan anda terdorong dan termotivasi untuk meningkatkan kinerja anda

III Aktualisasi manajer 1 Anda sering terlibat dalam pengambilan

keputusan strategis dimana menyangkut aktivitas - aktivitas di dalam perusahaan

2. Hubungan / komunikasi dengan bawahan anda ketika bekerja baik dengan diterapkanya balanced scorecard

3 Setelah diterapkannya balanced scorecard orientasi anda dengan kerja, misi, visi, dan tujuan perusahaan sesuai

4. Anda selalu memperhatikan team/kelompok performance anda dalam mengambil keputusan suatu pekerjaan

5. Dalam bekerja anda selalu mencapai target yang sudah ditetapkan

6. Prilaku kerja anda sesuai dengan hasil yang aktual setelah diterapkan balanced scorecard