PERILAKU ORGANISASI DALAM MANAJEMEN DAN …

PERILAKU ORGANISASI DALAM MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN STATEGIK

Universitas Negeri MalangAnggota IKAPI No. 059 / JTI / 89Jl. Semarang 5 (Jl. Gombong 1) Malang, Kode Pos 65145Kotak Pos 13, MLG /IKIP Telp. (0341) 562391, 551312 psw 453

PERILAKU ORGANISASI DALAM MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN STATEGIK

BURHANUDDIN, M.Ed., Ph.D

• Hakciptayangdilindungi:

Undang-undangpada :PengarangHakPenerbitanpada :UniversitasNegeriMalangDicetakoleh :UniversitasNegeriMalang

DilarangmengutipataumemperbanyakdalambentukapapuntanpaizintertulisdariPenerbit.

•Universitas Negeri MalangAnggotaIKAPINo.059/JTI/89Jl.Semarang5(Jl.Gombong1)Malang,KodePos65145KotakPos13,MLG/IKIPTelp.(0341)562391,551312psw453

• CetakanI:2016

Burhanuddin.PerilakuOrganisasiDalamManajemendanKepemimpinanStategik–Oleh:Burhanuddin.–Cet.I–UniversitasNegeriMalang,2016.

x,120hlm;15,5x23cm

ISBN:

Perilaku Organisasi Dalam Manajemen dan Kepemimpinan Stategik

Burhanuddin

Layout:NiaWindyaningrum

v

KATA PENGANTAR

Buku ini membahas secara selektif konsep dasar, teori, dan praktikpengembangan perilaku organisasi dalam manajemen dan kepemimpinanstrategik. Beberapa contoh dalam pembahasan dikaitkan dengan kontekspenyelenggaraanorganisasisekolahdanperguruantinggi.Kajiansingkattentangdasar-dasar organisasi, perilaku organisasi, manajemen dan kepemimpinandikembangkan dalam sub-sub bahasan secara analitik. Diperkaya denganbeberapaulasanberdasarkanpendekatan-pendekatanataumodel-modelteori:classical, human relation,dan human resourcesyangberkembangpesathinggasaatini.

Aspek-aspekyangdipaparkandidalamsetiapbahasanmerupakanmateripenting, bermanfaat bagi kelengkapan referensi studi perilaku organisasi,manajemendankepemimpinandilingkunganorganisasi.Selaindapatmenjadisumber referensi diskusi-diskusi ilmiah studimanajemendi PerguruanTinggi,diskusi-diskusidalamsetiapargumendibisa jugadipergunakanuntukumum.Lebih-lebiholehparapraktisilembagapendidikanmaupunorganisasi-organisasiyang lebih banyak berurusan dengan aktivitas manajerial guna mengenalidimensi-dimensidinamismanajemendankepemimpinan.

Penulisan buku ini secara objektif memiliki beberapa celah untukperbaikan-perbaikan seperti carapenyajiandan cakupan ruang lingkup topik-topikpembahasan.Untukkesempurnaannya,penulisselaluterbukamenerimasegalasaranataupunkritikkonstruktifdariparapembaca.

Kepadasemuapihakyangtelahmembantuprosespenyelesaiankaryatulis ini, penulis ucapkan terima kasih. Semoga diskusi-diskusi materi yangdikembangkanmembawamanfaatbagikitasemua.

Malang,30Juni2016

Penulis

vii

DAFTAR ISI

KataPengantar................................................................................. vDaftarIsi........................................................................................... vii

I. KONSEP DASAR DAN PERILAKU ORGANISASI 1Pengantar................................................................................. 1Konsepdasarorganisasi............................................................ 2Prinsip-prinsippengorganisasian.............................................. 4Fungsi-fungsiorganisasi............................................................ 5Keutungan-keuntunganorganisasi............................................ 6Unsur-unsurorganisasi............................................................. 6Teori-teoridasarorganisasi....................................................... 6TeoriHubunganKerjadanBatasKemampuanPengawasandalamOrganisasi....................................................................... 12HakikatPerilakuOrganisasi....................................................... 14Kecenderungandankebijakanpengorganisasianpendidikan... 15KepalaSekolahsebagaiPemimpinOrganisasi........................... 15PerilakuKeanggotanOrganisasiSekolah................................... 16MembangunPerilakuKelompokdanTimKerjayangKuat........ 16StrategiPeningkatanEfektivitasKelompok............................... 20ProsesPengambilanKeputusanyangEfektifdidalamOrganisasiSekolah...................................................................................... 20ModelPengambilanKeputusanKelompok............................... 22PerilakuKomunikasididalamOrganisasiSekolah..................... 24Kesimpulan................................................................................ 25Daftarpertanyaanbahandiskusitopikpengorganisasian......... 25

II. PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM PENGORGANISASIAN DAN PENGEMBANGAN STAF 27

Pengantar.................................................................................. 27Penyusunanprogramkerjasekolah......................................... 28TujuanpenyusunanRKSdanRKAS............................................ 30Prosespenyusunandanpelaksanaanprogramkerjasekolahdananggaran............................................................................ 30Pemanfaatantimpenyusundanpengembangrencanakerjadananggaransekolah................................................................ 31Analisisjabatan......................................................................... 32

viii

Contohsederhanahasilanalisisjabatan................................... 32Rangkuman................................................................................ 35

III. BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN 37Latarbelakang........................................................................... 37DefinisiOperasional................................................................... 39Konsepdankomponenbudayaorganisasi................................. 40Bagaimanapimpinanmendiagnosabudayaorganisasiyangdihadapi?................................................................................... 46Tipebudayaorganisasidanpengaruhnyaterhadapkepemimpinan? 47Keberhasilandalampenerapangaya-gayakepemimpinan........ 57Topik-topikbahandiskusi........................................................... 59

IV. MANAJEMEMEN MUTU TOTAL PENYELENGGARAAN PENDIDIKIKAN (A short Overview of Total Quality Management) 61

KonsepdasarTQM..................................................................... 61Philosofikepemimpinanmanajemenmututotaldidalamorganisasisekolah...................................................................... 67Prinsip-prinsipTQMstrategicleadership................................... 67Faktor-faktortekniskepemimpinandalampenerapanmanajemenmututotal.................................................................................. 67ContohPenerapanModelTqmDalamPeningkatanMutuPendidikanDiLingkunganPerguruanTinggi.............................. 70Latarbelakang............................................................................ 70HakikatpenerapanTQMdiPerguruanTinggi............................ 71PersyaratansuksespenerapanTQM......................................... 74Langkah-langkahstrategispenerapanmodelTQMdalampeningkatanmutupembelajarandiperguruantinggi.................................... 74Kiat-kiatpemuasanmahasiswasebagaipelanggan................... 77Rangkuman................................................................................ 78Tugas-tugasdiskusi.................................................................... 78

V. ORIENTASI KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKOLAH 81Pengantar................................................................................... 81MengapaKepemimpinanBerbasisSekolahDiterapkan?.......... 81KonsepKepemimpinanBerbasisSekolah.................................. 82InputPendidikan........................................................................ 83ApakahdenganKedudukansebagaiKepalaSekolahOtomatisSudahMemimpin?.................................................................... 83SudahEfektifkahAndaMelaksanakanKepemimpinandiSekolah? 84TujuandanFungsiKepemimpinanBerbasisSekolah................. 85

ix

KetrampilanProfesionalKepemimpinanBerbasisSekolah....... 86Hubungankemanusiaan(human relation) ................................ 86Prinsip-PrinsipKepemimpinanBerbasisSekolah...................... 88GayaKepemimpinanEfektifBerbasisSekolah.......................... 91FungsiKepalaSekolahsebagaiManager................................... 92Kesimpulan............................................................................... 97Tugas-tugasdiskusi.................................................................... 98

VI. MENGOPTIMALKAN FUNGSI SEBAGAI LEADER DALAM ORGANISASI SEKOLAH 99

KontroversiPerbedaanKonsepManajemendanKepemimpinan 100PengakuanparaManajerBarutentangTugasdanTanggungJawabMerekayangSesungguhnya..................................................... 101Peranan-PerananManajeryangEfektif..................................... 102PerananKepemimpinanbagiseorangKepalaSekolahsebagaiManajer..................................................................................... 104Kesimpulan............................................................................... 105

VII. PENGEMBANGAN KEMAMPUAN PERSONAL DAN SOSIAL DALAM MEMIMPIN 107

Pengantar.................................................................................. 107AspekPersonalitasdalamKepemimpinan................................ 108KemampuanPersonaldalamPenyelenggaraanPendidikandiSekolah.................................................................................. 108KemampuanSosialdalamPenyelenggaraanPendidikandiSekolah 110PengembanganKetrampilanBerkomunikasidalamProsesKepemimpinan.......................................................................... 110Menilaigayakomunikasilawandandirisendiri........................ 113BerkomunikasiSesuaidenganGaya-GayaKomunikasidalamOrganisasi.................................................................................. 114PengembanganKetrampilanProsesKelompokdanDinamikaKelompokdalamProsesKepemimpinan................................... 115

DaftarPustaka.................................................................................. 117

1Perilaku Organisasi Dalam Manajemen dan Kepemimpinan Stategik

Pengantar

Mengapa fungsi pengorganisasian diperlukan dalam penyelenggaraanpendidikan di sekolah? Organisasi dan manajemen mempunyai kaitan erat.Organisasi hanya terjadi manakala dua orang atau lebih bersatu untukmencapai tujuan. Sebagai contoh, empat orang guru memutuskan untukmembangun sebuah koperasi di sekolah yang akan digunakan sebagai basisusaha pengembangan kewirausahaan sekolah. Mereka harus mengorganisirkelompokitumenjadisebuahtimyangberfungsisecararapi.Langkah-Iangkahpengorganisasianpertamayangperlumerekalakukanadalah:(1)memutuskansasaran-sasaranspesifikmengenaiunitkoperasi yangakandibangunmeliputivisi,misi,tujuan,modelusahadanrancanganprogramusahakoperasisekolah;(2)mengalokasikantugas-tugastertentukepadamasing-masingpersonilmenurutminat dan kemampuan yang mereka miliki; dan (3) mengembangkan pola/mekanismehubunganantaranggotaorganisasi.Langkah-langkahsederhanainiakanmelahirkansebuahrancanganpenugasankepadaparaanggotakelompoktentang siapa yang bertanggung jawab terhadap proyek, proses komunikasi,koordinasi,danpembuatankeputusan individumaupunkolektifatautim.Jikaparapersonil di dalamkelompok ini sudah salingmengenalbaikdan sejalan,problem penciptaan tim kerja yang efektif dalam membangun unit koperasitersebut tidaklah sukar diciptakan. Namun demikian, jika seseorang mulaimemusatkan perhatiannya kepada level organisasi yang berskala besar,makadia akan menemukan bahwa perencanaan dan penataan secara teliti untuksebuahorganisasiyangkompleksakansangatdiperlukanagardapatberfungsisecaramantapefektif.

Memprakarsai dan mengoperasikan sebuah kelompok yang terdiri dariribuan anggota bukanlah masalah manajerial yang sederhana. BagaimanamengaturorganisasiyangdemikianbesarsepertiDepartemenatauKementerianPendidikan Nasional, misalnya, membutuhkan proses organizational lebih

1KONSEP DASAR DAN PERILAKU ORGANISASI

2 Perilaku Organisasi Dalam Manajemen dan Kepemimpinan Stategik

kompleks pula. Manajer dan para bawahannya harus bekerja keras dansistematisdalammerumuskanrencana-rencana,kebijakan,prosedur,peraturan-peraturan,departementisasi,diskripsidanspesifikasi jabatan.Hierarki jabatanmanajer, supervisor dan bawahan harus dirumuskan secara definitif. Ciri-ciriinformalitas dan fleksibilitas organisasi kecil tidak tampakpada sistem-sistemyang lebihbesar.Hal inibisaditemukanpadastrukturorganisasiyangdimilikioleh lembaga,badanusahaataudepartemenyang lebihbesardankompleks.Sementara itu, pada organisasi-organisasi berskala besar sekelas departemendi tingkat nasional maupun internasional memperlihatkan sifat stabilitasnyalebihtinggidibandingkandengantipekecilsepertipadastrukturorganisasiyangditerapkanolehsebuahsekolah.

Betapun kecilnya struktur organisasi sekolah itu, seorang kepala sekolahperlu menguasai kompetensi dalam bidang pengorganisasian. Keberhasilansekolahbanyakditentukanolehefektiftidaknya fungsipengorganisasianyangdijalankanolehseorangkepalasekolah.Bisadikatakanbahwasuccessfull schools tend to be better organized than unsuccessfull schools (Burhanuddin, 1994).Bahkan sebuah studi mengungkapkan bahwa keberhasilan sekolah sebagianbesarditentukanataudihubungkandengankondisisejauhmanafungsiorganisasidan koordinasi yangdilakukankepala sekolah terhadappelaksanaanprogrampembelajaran(Clarck,Lotto,&McCarthy,1980).Disampingitu,sebagianbesarkajiandanhasilstudimanajemendankepemimpinanpendidikanmencantumkan”pengorganisasian pendidikan ” sebagai fungsi dan atau peranan yang harusdijalankanolehseorangkepalasekolah(Burhanuddin,1994).Dengandemikian,penguasaan kemampuan pengorganisasian tersebut sangat diperlukan olehseorang kepala sekolah agar dapat mendukung kepemimpinannya dalammemajukan usaha-usaha pengembangan sekolah yang dia pimpin. Di bagiantulisan berikut penyusun secara garis besarmenyajikan konsep, unsur-unsur,teoriorganisasi,prinsip-prinsip,fungsi-fungsi,keuntungan,danteotihubungandalamsebuahstrukturorganisasi.

Konsep dasar organisasi

Secarakonseptualadaduabatasanyangperludikemukakandisini,yakniistilah“organization”sebagaikatabendadan“organizing” (pengorganisasian)sebagaikatakerja,menunjukkanpadarangkaianaktivitasyangharusdilakukansecarasistematis.

Organisasi adalah suatu sistem, mempunyai struktur dan perencanaanyangdilakukandenganpenuhkesadaran,didalamnyaorang-orangbekerjadanberhubungansatusamalaindengansuatucarayangterkoordinasi,kooperatif,dan dorongan-dorongan gunamencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan(Champoux,2003).


Apabila kita membicarakan organisasi sebagai suatu sistem, berartimemandangnya terdiri dari unsur-unsur yang saling bergantungan dan didalamnyaterdapatsub-subsistem.Sedangkanstrukturdisinimengisyaratkanbahwadidalamorganisasiterdapatsuatukadarformalitasdanadanyapembagiantugasatauperananyangharusdimainkanolehanggota-anggotakelompoknya.Perencanaansecarasadarmenunjukkanrasionalitas,pedoman,danpemilihanaltematif. Di samping itu, orang-orang yang terlibat dalam organisasi bekerjadengan cara kerja sama dan terkoordinasi dengan baik. Tingkah lakumerekabukanlahtidakterarahkandansembarangansaja,melainkandidasarkanpadamaksud dan tujuan tertentu. Tujuan-tujuan itu mungkin ditetapkan melaluikonsensus kelompok-kelompok yang terlibat baik di dalam maupun luarorganisasi atau mungkin pula oleh seorang atau beberapa wakil (figur-figurtertentu) yang diberi kuasa. Ciri-ciri tersebut jelas membedakan organisasidari pengelompokkan-pengelompokkan temporer, group informal, kelompokpersahabatan,sebuahkerumunan,suku,ataugolongan.

Istilah organisasi dapat pula diartikan sebagai suatu perkumpulan atauperhimpunanyangterdiridariduaorangatau lebihpunyakomitmenbersamadan ikatan formalmencapai tujuan organisasi, dan di dalamperhimpunannyaterdapat hubungan antar anggota dan kelompok dan antara pemimpin danangota yangdipimpin ataubawahan (Bush&Middlewood, 2005;Reinhartz&Beach,2004).

Darikeduadefinisidiatas,dapatdinyatakanbetapapentingnyaorganisasisebagaialatadministrasidanmanajemendalammelaksanakansegalakebijakan/keputusanyangdibuatpadatingkatanadministratifmaupunmanajerial.Dalamhubunganini,hakikiorganisasidapatditinjaudariduasudutpandangan.Pertama, organisasidipandangsebagaiwadah,tempatdimanakegiatanadministrasidanmanajemen dilaksanakan. Kedua, sebagai proses yang berusaha menyorotiinteraksi (hubungan)antaraorang-orangyang terlibatdidalamorganisasi itu.Tinjauanyangkeduainijugamencobamenganalisisduamacamhubunganyangterjadi di dalamorganisasi: hubungan formal dan informal. Hubungan formalselaludiaturatasdasarhukumpendirianorganisasi,struktursertahierarkiyangtelahditetapkan.Bahkanmekanismehubunganformalinibiasanyadigambarkandalam bagan organisasi yang mempunyai kekuatan hukum tertentu sepertitergambar pada bagan struktur organisasi Departemen atau KementerianPendidikanNasionaltingkatPusat,Propinsi,KotadanKabupatendansekolah,semua diatur berdasarkan peraturan-peraturan pemerintah dan keputusan-keputusanpimpinandepartemen.

Sebaliknya,hubungan informalantaraorang-orangyangmenjadianggotaorganisasitidakdiaturdalamdasarhukumpendirianorganisasi.Hubunganyangterjadi tidak terlihat pada bagan organisasi. danmemang tidak digambarkansebagaimana yang formal. Hubungan informal dapat muncul karena: (1)


kesamaankepentingan/minatantaranggota,(2)kesamaanprofesi,(3)hubungan-hubunganpribadiyangtelahterjalinsebelumnya,danlain-lain.

Keduabentukhubungandemikianakanmenimbulkanapayangdikenaldengan“informal organization’ dan “formal organization”. Dari itumuncul persoalan:hubunganyangmanakahyanglebihbaikdalammenggerakkankelompokkerjasamasecaraefektif?Inimerupakansuatupertanyaanyangrelatifsulitdijawab.menurut hemat penyusun. kedua bentuk hubungan tersebut perlu dipeliharadenganbaik.karenasama-samamempunyaikepentingandalammenggalangsuatukelompokkerjayangharmonis,produktifdandapatmemberikankepuasankerjapadaanggota.Hubunganformalyangterlalumenonjolperludicegah,agarjangansampaihubungan informal itu lenyapsamasekali.Sebaliknya,kadarhubunganinformal juga perlu dibatasi jangan sampai terlalu dominan sehingga akanmengurangirespekbawahanterhadappimpinan.ataumengakibatkanhilangnyabentuk-bentukhubunganformal.Tindakandemikianperludiperhatikan.karenaadanyaaksiomayangmengatakanbahwa“semakinberhasilkelompokpimpinanmembinasuatuorganisasiyangdemokratis, semakinmenonjolpulahubunganyangbersifatinformal,meskipunhubungan-hubunganyangbersifatformaltidakbolehhilangsamasekali”(Siagian,2014).

Ungkapan aksiomatis tersebut mengandung makna, bahwa pembinaanorganisasi yang demokratis membutuhkan tata hubungan informal, tanpamengorbankan formalitas yang ada di dalam organisasi. Dengan demikian.kedua bentuk hubungan itu tentu saja harus dipelihara dan dikembangkansecaraberimbangdemiterciptanyasualuorganisasiyangbaik.

Prinsip-prinsip pengorganisasian

Untuk dapat menciptakan dan menggerakkan suatu organisasi secaraberhasil,makaperludiperhatikanprinsip-prinsipberikut.• Perumusan tujuan secara jelas. Tujuan menjadi hal mendasar dalam

organisasi.Tanpatujuan,organisasiibaratkapalyangberlayartanpaarah,sehinggamudahterombangambingolehombakatauketidaktentuan.

• Setelahtujuanditetapkansecarategas,anggotakelompokharusbenar-benarmemahamidanmenjiwaitujuanyangakandicapaiitu.Dengandipahaminyatujuan-tujuanorganisasi denganbaik,makaakanmemungkinkanmerekamemperolehpedomandalambekerjadanmenilaihasilyangtelahdicapai.Di samping itu para bawahan dapat bertindak dengan penuh kesadaran,bukankarenaterpaksaatautanpatujuan.

• Adanya pembagian kerja sedemikian rupa yang dilakukan atas dasarperbedaan kemampuan danminat anggota organisasi. Tetapi juga harusterkoordinasi denganbaik agartidak terjadi bekerja sendiri-sendiri tanpamemperhatikantujuansebenarnyayangakandicapai.


• Pelimpahanwewenangharussesuaidengantanggungjawab.• Penetapanhirarkhiwewenangdariatassampaikebawahharusdilakukan

secarategasagardapatmemberikangambaranpolahubungankerjayangperludipelihara.

• Kesatuanarah.Maksudnyasemuakegiatansemuasumberyangdigunakandalamorganisasiharusmengarahpadatujuanyangsama.

• Adanyakesatuanperintah (unity of command). Setiapanggota kelompokhanya memiliki satu pimpinan atau atasan langsung, kepada siapa iamenerimaperintah,memberikan laporandanmempertanggungjawabkankegiatannya.

• Bataskemampuanpengawasan(span of control).Span of control menggambarkan batas kemampuan seorang pemimpinsecara langsung dalam mengawasi bawahannya dengan baik. Karenabegitu banyaknya kemungkinan bawahan yang harus diawasi, pemimpinorganisasiperlumengenalkaraktermerekadanmengembangkanstrategidasarkepengawasanefektif.Hal inisangatdiperlukanmengingatsemakinkompleksdanbesar jumlahanggotaorganisasi,makatransaksihubunganantar staf dan pimpinan cenderung bertambah besar juga sebagaimanadigambarkanpadabagianlaintulisanini.

• Struktur organisasi harus disusun sesederhana mungkin, sesuai dengankebutuhanyangnyata(Bush&Middlewood,2005).

• Pola dasar organisasi harus relatif permanen. Walaupun fleksibilitasorganisasi memang perlu untuk menyesuaikan dengan perkembangandankemajuan.namunjanganlahdijadikansuatuhalyangprinsip.Selamatidak ada hal-hal yang sifatnyamemaksa,maka pola dasar organisasi ituhendaknyatidakperludiubah-ubah.

Fungsi-fungsi organisasi

• mengaturtugasdankegiatankerjasamasebaik-baiknya.• mencegahkelambatan-kelambatankerjasertakesulitanyangdihadapi• mencegahkesimpangsiurankerja.• menentukanpedoman-pedomankerja.

Denganmenelitibeberapabatasandanpokok-pokokpikiranorganisasiini,kita tentu sependapat, bahwa pengorganisasian sebagai fungsi manajemensebenamyamerupakanlangkahpertamakearahpelaksanaanrencanayangtelahdisusun sebelumnya.Oleh sebab itu, secarahirarkhis di dalambagian tulisaniniditempatkansebagaifungsimanajemenyangkedua(setelahperencanaan).Pelaksanaan fungsi ini dengan baik akan menghasilkan suatu organisasiyang dapat digerakan sebagai suatu kesatuan yang bulat dalam mencapai


sasaranyang telahditetapkanbersama.Dalamprakteknya, iabisaditerapkanpada lapangan kegiatan yang lebih luas yangmeliputiorganisasi perusahaan,pemerintahan,militer,perguruandansekolah-sekolahsertaorganisasilayananpublik.Karenabegituluasnyamedanpenggunaanfungsimanajemenkeduaini,kitaperlumemahamidisampinghakiki(batasan-batasan)diatas,jugatentangpendekatantipedanstrukturorganisasimaupunteknik-teknikpenyusunannya.

Keutungan-keuntungan organisasi

Organisasiyangbaikmemberikankeuntungansebagaiberikut:• setiaporangakanmengertitugasnyamasing-masing,• memperjelashubungankerjaparaanggotaorganisasi,• terdapatkoordinasiyangtepatantarunitkerja,• menggunakantenagakerjasesuaidengankemampuandanminat,• agarkegiatanadministrasidanmanajemendapatdilakukansecaraefektif

danefisiensi.

Unsur-unsur organisasi

Padahakikatnyaorganisasi terbentukdari sekelompokorang, kerja samadan tujuan bersama. Terdapat 5 cara seseorang menjadi anggota kelompokformal(Filleyet al.,1976dalamPuxty,1990),yakni• karenaditunjukolehpimpinan,• dipiliholehkelompok,• dipiliholehperwakilandariluarkelompok• alasansebagaivolunteer(sukarela)• karenaex-officiosuatujabatandalamkelembagaan.

Teori-teori dasar organisasi

Parailmuansejaklamamenyadaribahwaadanyateori-teoridariberbagaidisiplin ilmu yang berbedamemunculkan pertanyaan, perbedaan pandangansuatu masalah, dan isu organisasi. Walaupun demikian, fenomena ini justrumembantuparailmuanuntukmemberikansejumlahjawabanterhadap1(satu)persoalanyang sama.Denganberpegangkepada sejuimlah teoridankonsep,kitadapatmenghadirkanberbagaipandangan(perspectives)untukmengkajiisu,masalah,danpertanyaanyangsamatentangorganisasi(Champoux,2003).

Para ilmuan menggunakan teori dan konsep-konsep yang berkembangdalammemotretisuorganisasi.Sepertihalnyaseorangphotografer,makateoridan konsep tersebut diibaratkan lensa yang digunakan para ilkmuan untukmengkaji organisasi dalam segenap perkembangannya. Perkembangan teori-


teoriorganisasidapatdilihatdandikajisejaksejaktahun-tahunpertamaabadkeduapuluh yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat)kelompokbesaryakniclassic, behavioural, system, dancontingency.

ClassicPadamulanyateoriadministrasi/manajemenatauorganisasitelahdirancang

secaratradisional/klasik,Terdapat3(tiga)kategoripokokpendekatanklasikini:scientific management;(2)administrative management:dan(3)the bureaucratic model of organization(Beach,1980,p.133).

Scientific managementPendiri gerakanmanajemen ilmiah ini adalah FrederickW. Taylor (1856-

1915), seorang InsinyurdanahlimanajemenAmerika.Diatidakmenciptakanteoriumummengenaiorganisasi;namunhanyamengusulkansejumlahteknikdan filsafat yang diturunkan dari pengalamannya yang lebih luas di bidangmanajemen dan konsultan. Dia menaruh perhatian pada manajemen pabrikdan efisiensi dan memperkenalkan konsep dan teknik analisa/studi jabatan,analisawaktu,standarisasijabatan,specialisasitugas,penentuankeseimbangankerja,seleksipegawaisecarateliti,teknikpelatihanstaf,dankompensasiberupainsentifgajiuntukmembantumencapaihasilkerjayanglebihtinggi.

Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang semuladitangani para pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang spesialismanajemen.Diajugamemperkenalkansistempengelolaanpabrikyangdisebutdengan functional foremanship(kepengawasanfungsionalyangdilakukanparamandor).Meskipuntidakbertahanlama,sisteminimerupakanpembukajalankearahperluasanPerecanaanstafdansistempengawasandipabrik-pabrik.

Secaraumum,kitamemandangbahwagerakan manajemen ilmiah yangdipelopori Taylor diarahkan pada pencapaian produktivitas kerja yang tinggi,keuntungan yang lebih besar, biaya murah, dan sistem pengawasan mesin-manusiayanglebihefektif.

Administrative ManagementKalau scientific managementmemfokuskanperhatiannyapadaorganisasi

dari level manajemen bawahan (shop management), maka para teoritisimanajemen administratif memandang organisasi dari puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif ini antara lain adalah: HenriFayol,seorangIndustrialisPerancis;L.Gulick,spesialisadministrasipublikdanakademisian;LyndallUrwick,seororangteoritisidanKonsultanInggris;JamesD.MooneydanAlanCReiley,pimpinandariGeneralMotor,Amerika(Burhanuddin,1994). Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut mengumandangkanprinsip-prinsip organisasi dan manajemen secara umum. Meskipun prinsip-


prinsipyangmerekakemukakanberbedasatusamalain,namunpadaumumnyamerekamempunyaikesatuanproposisisebagaiberikut:• Spesialisasifungsidanpembagiankerjapentingbagiefisiensi.• Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor danmanajer harus dilukiskan

secarajelas.Disanaharusterdapatgariskekuasaansecarajelas,dariataskebawah.Kekuasaanharusmengalirdariataskebawah,melaluistrukturorganisasi yang ada. Tanggung jawab harus sepadan dengan kekuasaan.Setiap anggota organisasi hanya memiliki satu pimpinan atau komando(unity of command).

• Koordinasi fungsidananggotakelompokharusdilakukanolehmanajerdisetiapunit.

• Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus disalurkanmelaluigariskekuasaanyangsudahditetapkan.

• Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor dibatasiantara5atau6orang.Namunbelakanganformulasidemikiantidakbegituditerima,dandiperluasdenganbatasan jumlahorang-orangyangdiawasisesuaidengansituasiataukompleksitaskerjaataufaktor-faktorlain.

• Pertama-tama,rancanglahorganisasidantugas-tugaskemudiantemukanlahorang-orang yang dapat menangani tugas-tugas yang telah dirumuskantersebut. Janganlah membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan padakemampuandanminatindividual.

Bureaucratic ModelKonsepmodelbirokrasiiniberasaldariSosiologJermanMaxWeber,yang

banyakmenghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920.Webermemandangdunia,khususnyamasyarakat,secarasekulardanrasional.Didalammembangundan mengoperasikan suatu lembaga manusia yang terlibat di dalamnya,cenderung mendasarkan tindakannya pada pengetahuan, pengambilankeputusanrasional,teknologidansangatsedikitsekalipadahal-halmistikdanyanggaib-gaib.Diamemandangbirokrasiyangadadiorganisasimerupakanalatyangsangatefisiendalammengoperasikanorganisasi-organisasiyangberskalabesar,baikswastamaupunmilikpemerintah.

Ciri-ciri pokok birokrasi• Pembagiankerjayangtegasdanspesialisasiyangtinggi,• Setiapbiroyangadadibawahberadadibawahkontrol yang lebihtinggi

(hierarkis),• Sistempemerintahandiadministrasikansecaraobyektif,• Penempatantenagakerja,penugasannyadidasarkanpadakualifikasi,bukan

padahubungansanakfamiliataufavoritas.


• Adanyakeamanankerjabagibawahan,• Danpenggunaancatatan,dokumen,danarsip-arsipsecaraekstensif.

Behavioral SciencePara penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai

denganawal1950-an.Merekadinamakanhuman relationist.Padatahun-tahunitumerekatidakdisebut sebagai ilmuwanbehavioral.Padapokoknyamerekasebenarnyaadalahparapsikologdansosiolog industrimilikPerguruanTinggi.Industriprivatadalahlaboratoriummereka. Penemuan-penemuan(riset)EltonMayodanteman-temannyadiUniversitasHarvardterhadapHawthorneWorksor TheWestern Electric Company di Chicagomenandaimunculnya gerakkanhuman relation ini. Penelitian tersebutberlangsung sejak tahun1927 sampaipadatahun1932.Rangkaianstudiinimembuktikankuncipentingnyatekanan-tekanankelompok,hubungansosial,dansikapterhadapsupervisidanpekerjaanyangmenentukanproduktivitaskelompok.

Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas,struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankanpada dimensi manusianya. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosialsebagaimana dikembangkan oleh para sosiolog dalam menawarkan bentukdandesainorganisasi(Champoux,2003),demikianjugayangditerapkandalamteknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumberkontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupuninformalharusdiperhitungkanuntukmenjelaskansebagaimanadanmengapasuatuorganisasiberfungsisedemikianrupa.

Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin danupah sebagai motivator primer. Sementara para ahli yang menganut pahamhubunganmanusiawimenekankanpentingnyafaktor-faktorpsikologisdansosialdidalammembentuktingkahlakuanggotaorganisasi.Kebanyakanparateoritisihubungan manusiawi beranggapan bahwa perencanaan manajemen danpengambilankeputusanmemberikanpengaruhpositifbaikterhadap“morale”maupunproduktivitas.ParamanajerdiingatkanbahwatingkahlakumanusiadiorganisasiterdiridarikomponenrasionaldannonrasionalPerasaan-perasaan,sentimen,dannilai-nilaimerupakanhal-halyangperludiperhatikanolehparamanajer. Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihanmanajemendibidang industridanpemerintahyangmemuatprogrammotivasi, “morale” kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilanmemberikanpenyuluhan,dandinamikakelompok.Tegasnyamanajer-manajerlebihdisadarkanpadapentingnyadimensi monusia.

Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas darikritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggapterlalulunaktertadapparapekerja,menekankanpadausaha


yangbersifatmemanipulasiparabawahan,tidakmengindahkanpengaruhyangmunculdariperserikatan-perserikatan,danteknologiyangdigunakanorganisasi.

Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah lakumanusia), Psikolog organisasi, Teoritisi organisasi. danparaahlipengembanganorganisasi.Diantarasekianbanyaknyaparaahliyangmendukungantara lain: DouglasMc gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg,WarrenBennisdanChrisArgyris(dalamBurhanuddin,1994;Yukl,2010).

Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan merekasecaraunikbagipendekatanbehavioral sciencenamunterdapatkesatuandankonsistensi tema di antara pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatupandanganyangoptimisterhadaphakikatmanusia.Merekajugamempercayaiadanyakemuliaandasaryangdimilikimanusia.Lebihjauhlagi,bahwaprestasikerjadapatdicapaimelaluibimbingandanpengawasansecaramandiri,bukanmelalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akanlebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas yangsempit.Motivasipositif,kepemimpinansuportif,danmetode-metodesupervisikelompoklebihdipentingkan.Merekajugaberpendirianbahwaiklimorganisasiyang layakadalahsuatu iklimdimanasemuaanggotakelompokdanmanajerlebihbersikapterbuka,tulusdansalingmcmpercayaisamalain.Kerjasamadanteamworklebihbaikdaripadasistemkompetisiantarpribadiyangtidaksehat,danumumnyabersifatmerusaksepertikebanyakankitasaksikandiorganisasi-organisasitidakterkecualilembagapendidikansemacamsekolah.

System AproachPendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan

menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak beberapadasawarsayanglalukarenakemampuannyadalammenyuguhkansuatumodelsistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan: fisik, biologis,sosial.Danfenomenatingkahlakumanusia.Parateoritisimencobamenemukangeneralisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimanaberfungsinyasegenapkesatuandanproses.

Seperti telahdisinggung sebelumnya,para teoritisiorganisasi sebenamyamemperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatukeseluruhanyangterorganisir,terdiridaribagian-bagianyangsalingberhubungandan bergantungan satu sarna lain. Ada beberapa konsep penting mengenaipenerapansistemterhadaporganisasi,yaitu:1. Organisasimanusialebihbercirikansistemterbuka,yang-berartiberinteraksi

denganberbagaiunsuryangadadilingkungan.2. Organisasicenderungmengarahkepadasuatudinamikaataukeseimbangan

yangbergerak(moving equilibrium).Anggota-¬anggotaorganisasiberusaha


mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Merekamereaksisegenapperubahandankekuatan-kekuatanbaikyangadadiluarmaupundalamor¬ganisasiitusendirigunamenemukankeadaanbaruagartetapseimbang.

3. Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenapinformasi dari rangkaian kegiatan yang maupun lingkungan, yang dapatmemberikanumpanbalikpenyempurnaansetiappenyimpangan.

4. Organisasi sebenarnyabagiandari hirarkhi sistemyang terdiri dari devisi,departemen, seksi-seksidankelompok individu.Atau tegasnya,organisasitertentubisamerupakanbagianatausubdarisistemyanglebihbesar.

5. Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem.Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponenyangsalingbergantungandansalingmempengaruhisatusamalain.

6. Konsep wholism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwakeseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedarkumpulanbagian-bagian.Konsepinimelandasiperlunyatindakanterpaduatau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Dan tindakanbersamamelebihihasilyangdisecaraperorangan.

Konsep sistemmenolong kita dalammendiagnosa hubungan yang salingberinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggotaorganisasi. Para praktisi menerapkan konsep sistem dalam merancang,membangun, mengoperasikan sistem info manajemen dan proses automasi.Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-rancangan organisasimatriksdanproyek.

Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistemmenunjukkanbahwaparamanajersesungguhnyaberoperasidalamsituasiyangmudahberubah,dinamis, dan seringtidakmenentu.Merekapadaumumnyatidakberadadalamkontrolsepenuhnya(terkendali)terhadapsituasi-situasiitu.Danharusberusahamenyesuaikankegiatan/tindakan,mencapaikemajuankearahtujuanyangditetapkan,disampingmenyadaribahwahasil-hasilyangakandiperolehitujugadipengaruhiolehbanyakfaktordankekuatan.

Walaupun begitu, teori sistem yang diterapkan dalam analisis organisasiini juga mempunyai keterbatasannya. Hal ini disebabkan oleh tahap-tahapperkembangannyayangmasihmuda.Untukmengatasihalitu,parapenyokongnyaharus turun ke lapangan dalam rangka memperluas penggunaannya secarakonkretdanopera¬sional.


ContingencySebelumnya teoritisi (ahli-ahli organisasi) memandang, bahwa prinsip-

prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara universal. Namun,penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh tahun terakhir inimembuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung padabanyakfaktor,baikyangadadidalammaupunluarorganisasi.Olehkarenaitu,hasil-hasil pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatankontigensi inidalammendesainsuatuorganisasi.Daninimembutuhkansuatutindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang salingberinteraksiapabilamembangundanmengopensikansuatuorganisasi.

Organisasimenurut pandangan kontigensi ini bukanlahberoperasi dalamsuasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks danmenghadapibanyakfaktorbaikyangbersifatmendorongmaupunmenghambatyang kesemuanya harus dipertimbangkan cara matang, guna kesuksesanorganisasisendiri.

Teori Hubungan Kerja dan Batas Kemampuan Pengawasan dalam Organisasi

Seberapa besar jumlah bawahan yang dapat dikendalikan oleh seorangmanajer, tidak dapat ditentukan secara pasti. karena amat tergantung padafaktor subyektif dan obyektif. Dalam menentukan berapa jumlah bawahanyang sebaiknya bagi seorang pemimpin. perlu diperhatikan teori hubungankerja. Seorangpemimpin sebenarnyatidakhanyamengawasi hubungan kerjaantaradiadanbawahannya.tetapijugaharusmenguasaihubungankerjaantarasesama bawahannya. Graicunas dalam Puxty (1990)menyatakan hal pentingdalamsebuahspan of control (rentangpengawasan)adalahjumlahhubunganyang terbentukdalam lingkup span of control tersebut.O’Shaughnessy, 1976dalam Puxty (1990) menunjukkan bagaimana jumlah hubungan itu munculdalam3(tiga)bagian.Katakanseorangsupervisormemiliki2(dua)orangbawahan,maka:• Diaakanmemiliki1hubungankepadamasing-masingbawahan;• Diaakanmemiliki1hubungandenganmasing-masingyangsecarapotensial

berbedadenganbawahansebelumnya,apabilaadaanggotabawahanlainyanghadir.

• Parabawahanakanmemiliki1hubungandengansesamamereka.Untuk sebuah kelompok yang terdiri dari 1 pengawas dan 2 bawahan,

makaakanadaenamhubungan.Ketikaspan of controlmeningkatmakajumlahhubunganpotensialjugaakanbertambahsecaradramatis,dandapatditemukandenganformulasebagaiberikut.N [ 2N + N –1]

2

Keterangangambar:

P: Planning M: Motivting

O: Organizing C : Controlling (pengawasan)


Sehinggaapabila ada4orangbawahanberartiakanmenjadi44hubungan;7orangbawahanmenjadi490hubungan;dan10bawahanakanberjumlah5210hubungan. Tentu saja hasil model perhitungan ini bukanlah menyarankanbahwa semua jumlah hubungan itu penting diwujudkan; tetapi harus diakuibahwasecarapotensialada,danhalinimenimbulkankeraguan-keraguanseriustentangspan of control yang lebihbesar. Implikasiukuranspan of control itudapatdilihatpadagambarsebagaiberikut.

Gambar1.1.Jangkauanpengendalianhubunganpimpinandengananggota

Dari kedua bentuk struktur organisasi tersebut tergambar bahwa sebuahspanofcontrolyangsempitberartiorganisasiituharusmemilikisejumlahbesarhirarkhi,yaknijenjangantaradireksidanpekerja(taskforce).Keduafaktortersebutharus selalu berkaitan, dan oleh karenanya banyak yangmempermasalahkan.Sebagaimana tergambar pada bagan sejumlah argumen telah dipresentasikanuntukmenegaskanbahwadenganspanofcontrolyang lebarmakapersoalan-persoalanhubunganantaranggotaakanmunculdengancepat, sehinggatidakmungkinbagiseorangmanajermampumeng-handlesekelompokbawahandenganjumlahyanghbesar.Namunjikajumlahituterbatas,makajumlahpenjenjangan(level)jugabertambah,dankarenanyatidakakandirekomendasikanjugasebab


dapatmeningkatkanalienasihirarkhipadalevelbawahan,mempertajamjurangmanajemen puncak dengan hirarkhi di bawahnya. Manajemen pada levelmenengah juga merasa terputus dari keputusan-keputusan utama. Semakinbanyakhirarkhi,berartiakansemakinbesarkemungkinandistorsiinformasidaninstruksi ketika diturunkan ke bawahan. Dan pada akhirnya, semakin banyakhirarkhi,maka akan semakin panjang pula rantai promosi yang harus dilewatioleh seorang manajer atau dia harus menempuh waktu panjang kalau inginmendapatkankesempatanpromosijabatan.

Prosespengorganisasiandengandemikianmencakupkegiatan-kegiatan:• Pembagiankerjayangharusdilakukandanmenugaskannyapada individu

tertentu,kelompok-kelompokdandepartemen.• Pembagianaktivitasmenurutlevelkekuasaandantanggungjawab.• Pembagian/pengelompokkantugasmenuruttipedanjenisyangberbeda-

beda.• Penggunaanmekanismekoordinasikegiatanindividudankelompok.• Pengaturanhubungankerjaantaraanggotaorganisasi.

Hakikat Perilaku Organisasi

Pimpinan di segenap bidang pelayanan membutuhkan dukungan paraanggotanyadalammenjalankantugas-tugasorganisasidemitercapainyatujuan-tujuanyangdicita-citakan.Halinisesuaidengankodratkehidupanberorganisasi,yangmemerlukansekelompokindividuuntukdapatmengoperasikan langkah-langkah manajerial yang telah didesain di dalamnya. Sebagai manajer, sangpemimpin harus bisa membangun dan mengembangkan iklim atau budayakerjasama yang dapat diandalkan bagi keterlaksanaan komponen-komponensistem manajemen. Modal dasar pengembangan kemampuan bekerjasamadengan para anggota dan kelompok (tim) adalah pengenalan terhadapperilakuorganisasi.Dikebanyakanliteratur,secaraumum“PerilakuOrganisasi”(Organizational Behavior) dipandang sebagai suatu bidang studi atau kajian(field of study) yang memusatkan perhatian pada perilaku tindakan anggotaorganisasidalambekerja(Robbins,Bergman,Stagg,&Coulter,2006).Champoux(2003)secaraeksplisitmenjelaskanperilakuorganisasi(organizational behavior)sebagaibidangstudiyangmemfokuskankajian-kajiannyapadaperilaku,sikap-sikap, dan penampilan atau kinerja individu dalam organisasi. Bidang inidibedakandenganteoriorganisasi(organizational theory)yangberkonsentrasipada masalah-masalah desain dan struktur organisasi. Karena perilakuorganisasi tersebut berkaitan langsung dengan peran sumber daya manusiabaik secara perorangan ataupun kelompok, maka otomatis para pimpinanlembaga pendidikan seyogyanya sangat berkepentingan untuk mengenal


perilakutersebut.Denganpemahamanperilakuorganisasi,khususnyaindividudankelompokdalambekerja,makapengembanganmodelmotivasi,danprosesmempengaruhi dalam kepemimpinan organisasi dapat dilaksanakan denganmudah, kontekstual, proporsional, danmemberikan dampak positif terhadapstrategipenggerakkanstaf.

Kecenderungan dan kebijakan pengorganisasian pendidikan

Berdarsarkankajianhistorisorganisasiyangcukuppanjang,ditemukan4(empat)kecenderungan yang terjadi di lingkungan organisasi sekolah. Kecenderungantersebutmeliputi(1)wujudsekolahsudahberubah,dengankecenderungandewasaini lebih menekankan kepada teknologi, (2) ketersediaan sumber ketenagaanguru menyusul kondisi ekonomi masyarakat. (3) sekolah-sekolah seperti halnyamasyarakatlebihbervariasi,dan(4)pengaruhglobalisasiyangmampumembawaduniakedalamsebuahruangkelas(Reinhartz&Beach,2004).

Sebagai seorangmanajer, kepala sekolah perlumewawas pendekatan danstrategiglobalsebagaisuatutuntutanuntukdapatmengelolasebuahorganisasiyang memiliki berbagai karakter sumber daya manusia (Gibson, Ivancevich,Donnelly,&Konopaske,2006).Disampingitusecaranasionalkepalasekolahperlumenguasaikebijakan-kebijakanpendidikannasionalyangmelandasipembentukanorganisasisekolah,sepertidengankehadiranUndang-UndangR.I.nomor20Tahun2003tentangSistemPendidikanNasionalpasal35,maupunPeraturanPemerintahR.I.Nomor19tahun2005tentangStandarNasionalPendidikanPasal50ayat(3)telahditetapkanstandardtentangmanajemenpendidikan,termasukdidalamnyastrukturorganisasisekolahsebagailembagapendidikan

Kepala Sekolah sebagai Pemimpin Organisasi

Untukdapatmemimpinsebuahorganisasisekolahyangproduktif,seorangkepala sekolah perlu mengetahui dan memahami perilaku individu di dalamorganisasisekolahtempatkerjaparagurudanseluruhstafyangterlibat.Pengetahuantentang aspekperilaku ini dapatdijadikan sebagai bahanpertimbangandalampenyusunanorganisasisekolah.Perananutamakepalasekolahsebagaipemimpinorganisasi (organizational leader) adalah mengerahkan seluruh staf sekolahbekerjasamasebagaisebuahteamuntukmelaksanakanprogrampertumbuhandanpeningkatanbagiseluruhsiswaagarsecaraakademikberhasil.Sehubungandenganitu,tantanganutamakepalasekolahsebagaipemimpinorganisasiadalahbagaimana dia dapat memadukan antara kepentingan organisasi sekolah danberbagaipotensi,minatdanbakatparaanggotanyasebagaiassetsekolahdemikemajuansekolah(Reinhartz&Beach,2004).


Untukmendukung kesuksesan seorang kepala sekolah dalammemimpinorganisasi sekolahnya, penulis memperkenalkan secara garis besar tentangbagaimanaproseskelompokdidalamorganisasipendidikan,perandanteknikkepala sekolahdalammnembanguntimkerja,pengembangankelompok,danstrategipeningkatanefektivitaskelompokdidalamorganisasisekolah.

Perilaku Keanggotan Organisasi Sekolah

Untukmemahamisepenuhnyatentangperilakuorganisasikependidikandisebuahorgamnisasisekolah,parakepalasekolahtidakdapathanyamemusatkanperhatian pada perorangan guru dalam bekerja secara individual, tetapi jugaharusmemahamidenganseksamabagaimanaparagurubekerjadalamkelompokdemikianmaupunsekolah.Untukmemperolehpemahamanyanglebihtentangdinamikaperilakuorganisasiyangsedemikiankompleks,GreenbergdanBaron(2000)menyarankanbahwaparapemimpinperlumemfokuskanperhatianpadatigalevelyangberbeda:individu,kelompok,danorganisasi.

Sepertiorganisasipadaumumnya,anggotaorganisasi sekolahmempunyaiperilaku tertentu sebagaimana semangat dan perasaan para guru satu samalainmemberikandampakdanperbedaan tertentu didalampelaksanaan tugasmerekadikelas.Hal inimenjadi isupentingbagipencapaianmisisekolah.Jikaparagurutersebutmemilikisikappositip,menghargaipekerjaan/profesimereka,mempunyaimotivasi kerja yang baik, danmendapatka rasa keamanan dalambekerja,makadiyakiniakanmampumeningkatkanefektivitassekolah.Dengandemikian para kepala sekolah berupayamenerapkan berbagai teknikmotivasiparagurudalamrangkamenumbuhkanperilakupositifgurudalamberorganisasi.

Pengembangan kemampuanmemimpin organisasi sekolahmembutuhkansuatustrategipenciptaanhubunganbaikantarakepalasekolahdenganparaguru.Kepemimpinanorganisasipembelajaransepertihalnyasekolahharusdilakukanmelalui proses pemahaman sivitas akademik dengan baik. Kepemimpinanadalahmerupakanpekerjaanprofesionalbagisiapapunyangdipercayamenjadikepala sekolah (Lambert,2002).Parakepala sekolahperlumenyediakansuatulingkungankerjabagiparaguruyangmemungkinkanmerekabisabekerjasebagaiteam, kolaboratif, untukmembangun komunitas pembelajaran yang dibangunatasdasarprinsip-prinsipkepercayaan,kerjasama,hasilpenelitiandanteknologi.

Membangun Perilaku Kelompok dan Tim Kerja yang Kuat

Pembentukantimkerjamenjadi strategiutamauntukmenjalankan tugasorganisasi(Blanchard,2007).Organisasiterbentukdarisejumlahtim,dantanpadisadariparaanggotasesungguhnyaselalubergerakdari satutimketim lain.


Cobaperhtiungkanberapabanyakwaktuyangdihabiskandidalamsettingtimseperti task force, committee, temporary teams, cross-functional teams, danmanagement teams.Presentasewaktuyangtersitadalamketerlibatantim-timtersebut cukup besar, bahkan akan semakin bertambah besar jumlah waktuyangdiseraptimpadadijenjangmanajerial(managerial ladder).Paramanajerumumnyamenghabiskanwakukuranglebih30sampaidengan99persenwaktumereka dalam rapat-rapat atau pertemuan di dalam tim. Blanchard (2007)menggariskan bahwa tanpa didukung oleh ketrampilan berkolaborasi danteamwork yangbaik,maka seorangpemimpintidakakanberhasilmemimpintimataukelompoknya.

Adanya kelompok kerja para guru, staf, orang tua danpara siswa adalahmenjadikunciutamakeberhasilanorganisasisekolah.Kelompok-kelompokiniberinteraksibaikdidalamteamkerjaformalmaupuninformal,dansusunantimtersebut sering dibentuk untk sepanjang tahun sesuai dengan prioritas tugasdanperubahanwaktu(Reinhartz&Beach,2004).

Berbagaicontohkelompok-kelompokyangdibentukdapatberwujudsatuantugas, panitia, paguyuban, tim pelaksana dan sejenisnya, baik secara formalmaupun informal dalam mendukung pelaksanaan program-program sekolah.Pelaksanaan penelitian tindakan, studi lapangan, observasi, pelaksanaanpenerimaansiswabaru,kunjunganwisata,danlain-laindapatdiorganisirdalambentuksatuan-satuantugasatautim.

Untuk membangun dan mempertahankan kelompok-kelompok kerja disekolah,parakepalasekolahmemilikiperananuntukterusberupayameningkatkankolaborasi dan kerjasama antar anggota kelompok dan pemimpin. Pada saatkelompok-kelompoktersebutbekerja,kepalasekolahsebagaiorganisatorperlumemahami bahwa masing-masing anggota diasumsikan menjalankan peranyangberbeda,mengikutiaturan-aturandannormayangberlaku,danmemilikitanggung jawab yang berbeda dalam rangka menyelesaikan tugas masing-masing.Konfigurasikelompoksecaradinamisdapatdirubahsesuaikebutuhandimana masing-masing anggota (bisa para guru) ditunjuk sebagai pemimpinkelompok.Konflikmungkinakanterjadikarenaadanyapersainganantaranggotakelompok disebabkan adanya perbedaan peranan dan pendapat. Pemimpinkelompok dalam hal ini harus menjadi rudder untuk melayani dan sekaligusmendorongparaanggotauntuk terusmemfokuskanperhatiandankomitmenmerekaterhadapagendakerjadantugas.Olehsebabitusebelumpembentukankelompok-kelompokitusebaiknyaparapemimpinkelompokperlumenetapkanaturan-aturandasar kerjabersamaparaanggotaagarpelaksanaanperandantugasmasing-masinganggotadapatberjalandenganbaik.Halinisangatperludiperhatikankarenasemuaitujugamenjadibagianprosessosial kelompok,yangmeliputi cohesiveness, conformity, cooperation dan competition. Prosessosial ini akan menentukan perilaku kelompok mengkoordinasikan aktifitas


kelompokdanmendorongadanyatindakanyangdilakuakanolehparaanggotakelompok(Riggio,2000).

Norma-norma yang berlaku dalam organisasi sekolah adalah merupakanmediayangcukupkuatuntukmembentukperilakuanggotaorganisasisekolah,khususnya pada situasi pertemuan-pertemuan kelompok maupun acara-acararapatdisekolah.Dengandemikianparapemimpinsekolahharusmampumembangun norma-norma sekolah dengan cara konstruktif guna membantusekolah mencapai keberhasilan akademik untuk semua siswa. Kohesifitaskelompok merupakan suatu keadaan dimana para guru dapat bekerja samadenganbaikkarenamerekasalingkenalsatusamalaindanbersediabekerjasama;kohesifitas dihubungan dengan kepuasan anggota dalam bekerja. Bisa jugadianggap sebagai keadaan para guru tertarik untuk bekerja secara kelompok,memiliki tanggung jawab personal dalam melaksanakan tugas, dan bekerjasama secara kolaboratif untukmencapai tujuan sekolah. Untukmeningkatkankohesifitas atau kekompakan tersebut, para kepala sekolah harus mampumendorong para guru agar mereka menyadari sebagai bagian dari tim ataukelompok.Salahsatucarayangdapatdilakukaanadalahmengembangkansisteminformasiyangbaikdimanamasing-masinganggotadapatmengaksesinformasisecaraterbukamelaluiprosessharinginformasisecarainformal,sehinggaakantumbuhadanyaperasaanmemiliki satu sama lainnya. Kepala sekolah, dengandemikian,perlubekerjamembangunbudayasekolah(school culture)yangmampumenumbuhkankomitmenbersamadalammencapaitujuanutamasekolah.

Bekerja di dalam sebuah tim, komite, dan kelompok bukanlah sekedarsituasidimanaparagurumencaridanmelakukanperkerjaanmenurutkeinginanmereka, melainkan kepala sekolah lebih dulu berusaha secara terencanamembangun struktur organisasi dan memberikan penghargaan-penghargaangunamendorongparaanggotanyauntukbekerjadi dalamtimsesuaidenganpermasalahanyangdihadapibersama.

Pengembangankelompokdapatdilakukanmelalui5(lima)tahapanyakni,forming, storming, norming, perfoming dan adjuorning. Pada tahap forming, para anggota kelompok harus mengenal satu sama lain dan menciptakanaturan-aturan dasar kelompok dalam rangka melaksakanan tugas organusasimaupunmekanismehubungan-hubunganantarpribadisesuaidenganstrukturorganisasi yang telah digambarkan. Langkah ini akan lengkap apabila paraanggotasudahsampaikepadasuatukeyakinanbahwamerekamenjadibagiandarikelompok.Parapemimpinsekolahperlumemberikankesempatankepadasegenapkomponenkelompokuntukdudukbersamadanbersediamenjadikandirinyasebagaibagiandarikelompok.Padalangkahstormingditandaiadanyaketegangan dan konflik di dalam kelompok karena para anggota masih sulitmenerima pemimpin baru mereka.Melalui keterbukaan dan ketulusan yangditunjukan oleh kepala sekolah sebagai pemimpin kelompok yang baru atau


yang dipercaya menjadi pemimpin kelompok, maka konflik tersebut dapatdikurangi.Tahapselanjutkanadalahpembentukannormakelompok(norming)untuk memungkinkan terjalinya hubungan yang erat dan penuh pengertianmelaluiadanyapengaturan/tatacarabekerjadalammenyelesaikantugas-tugasdemitercapainyatujuansekolah.Tahapperformingakanterjadimanakalaparaanggotakelompokdisekolahsudahmulaimelaksanakantugasmasing-masingsesuai dengan tujuan kurikulum (program sekolah). Para anggota berusahabekerja memfokuskan langkah-langkah mereka sesuai dengan visi dan misisekolahagar tujuan tercapai secaraberhasil. Tahap terakhir,adjourning, akanterjadimanakalakelompoktelahmenyelesaikantugas-tugasnyadanmencapaitujuanyangtelahditetapkanbersama.

Sumber lain (Gersick dalam Beach and Reinhartz, 2006) mengetengahkansebuahpandanganyangberbedatentangpembentukandanberfungsinyakelompokyangdikenaldenganistilahpuncuated requilibrium model (periksagambar1.2).

Gambar1.2.Puncuated equlibrium modelSumber:GersickdalamBeachandReinhartz(2006:123)

Ketikakelompok-kelompokterbentuk,fokusperhatianmerekayangpertamaadalahpadatugasatautujuanyangtelahditetapkan.Padatahapinikelompokmemasukitahapansuasanayangdisebutinertia,danhaliniharusdiatasiagarparaanggotamampubekerjasecarapenuhuntukmencapaitujuan.Selanjutnyakelompok akan melakukan semua usaha (all-out) manakala deadline waktupenyelesaian tugas sudahdekat.Gambar tersebutmengisyaratkanparameterwaktupenyelesaiantugassebagaifaktorsensitifdanpengaruhdeadlinewaktupadakelompok.


Strategi Peningkatan Efektivitas Kelompok

Sebagai pemimpin organisasi, kepala sekolah perlu menguasai strategipeningkatan efektivitas kelompok. Kohm (2002) memperkenalkan 4 (empat)strategi untuk meningkatkan interaksi dan diskusi di dalam kelompok.Strategi itumeliputibrainstorming, dot voting, round robin, dan six points of view. Brainstorming melibatkanpara anggota kelompok dalam mengkajisejumlah pendapat atau solusi sebanyak mungkin dikaitkan dengan suatutopikpermasalahan.Tujuannyaadalahuntukmendapatkanberbagaimasukansebagaibahanpertimbangan,bukanmenentukankualitassuatupendapat.Dot votingmerupakanstrategiyangdapatdigunakanuntukmengaksespemikiran-pemikirankelompoksecaracepat,untukmenemukankesamaanpendapatdanprioritaspemecahanmasalahbegitualternatifsolusidisepakati.Secara teknishal ini dapat diupayakan denganmemintamasing-masing anggota kelompokmemegang 2-3 potong stiker warna dan menempelkannya pada jenis-jenoisalternatifsolusiyangmerekananggappalingtepat.Variasilaindot votingadalahdenganmemerintahkanmasing-masinganggotauntukmemberi tandamerahpada jenis pendapat dan solusi yang yang tidak disepakati. Model ini akanmenjadi alat yang efektif untuk memudahkan pimpinan kelompokmembuatpeta(mapping)daerahsolusiyangdisetujuidantidakdisetujui.

Didalamstrategiroundrobin,paraanggotakelompokdimintamemberikanjawabansingkatterhadapsebuahpertanyaanterbuka,seperti:“daribahan-bahanyang telahdidiskusikan itu,apakahyangdipandangmampumengembangkanprestasibelajarsiswadidalamkemampuanmenulis?”atau“Pesanapakahyangdperolehdari diskusi itu yangAndaanggapdapatdi terapkandi dalamkelasuntukmasaakandatang?”Begituanggotakelompokmemberikanresponnya,sejumlah informasi yang muncul perlu digenerasikan ketika masing-masinggurumisalnyasalingbertukarpikiran.Dalamstrategiterakhir,six point of view paraanggotadimintamendiskusikansuatumasalahatauissudarienamsudutpandang: siswa,orang tua,guru, standardnasional,pelaksanaujiannasional,danadministrator ataupemimpin. Proses kelompokmembantupara anggotauntuk memngkaji suatu issu dari berbagai sudut pandang, sehingga dapatdihasilkansuatukeputusansolusiyangterbaik.

Proses Pengambilan Keputusan yang Efektif di dalam Organisasi Sekolah

Membuatkeputusanadalahmerupakanbagianpekerjaanorganisasiyangharusdilakukanolehseorangkepalasekolahsetiapsaat.Pengambilankeputusandapatdiartikansebagaiprosespenetapansuatupilihandarisejumlahalternatif.Terkadang perbedaan antar alternatif kurang begitu jelas, namun keputusanpilihanharusdibuat.Paarakepala sekolahdangurubarangkali setiapharinya


akanbanyakmelakukantindakanpengambilankeputusan.Keputusan-keputusanyangdibuatolehkepalasekolahakanberdampakpadasemuasiswa,guru-guru,dan staf sekolah. Dampak tersebut akan dialami terutama dalam bidang apayangharus diajarkan kepadapara siswa. Bagaimana cara gurumengajar, danmengelolakelas.Budayasekolahdanefektivitaskelompokdapatditingkatkanmelaluikualitasprosespengambilankeputusan,sebagaimanadinyatakanolehSnowdendanGorton(2002),bahwakemampuanpengambilankeputusanyangefektifsangatpentingbagikeberhasilanseorangadministratorsekolah.

Pengambilan keputusan adalah merupakan fungsi utama para kepalasekolah,danmerekamemerlukankemampuanmelaksanakanfungsiiniapabilamenginginkan keberhasilan bagi para siswa dan dewan guru. Botvin (2000) menterjemahkan pengambilan keputusan sebagai “tindakan menentukanpendapat”.Didalammembuatkeputusanseorangpemimpinharus(1)mencariinformasi, (2)mengantisipasi konsekuensi, (3) bertindakpenuh integritasdanmenggunkanetika,dan(4)memperkecilkemungkinanmunculnyaaspek-aspeknegatif. Greenmengatakan bahwamembuat keputusan yang baik adalah “…contingentdenganhaikatsituasidanprosesyangdilakukanolehsangpimpinan”.Pengambilan keputusan dengan demikian, merupakan proses menentukansuatu pilihan yang didasarkan pada informasi yang tersedia, alternatif yangdiajukan,nilai-nilaiyangdianut,danhasilyangdiharapkan.Kualitaspengambilankeputusandipengaruhiolehsejumlahpilihansolusiyangtersedia,prosesyangdilalui,danhakikatkeputusanitusendiri.Modelumumpengambilankeputusansebagaisuatuprosesadalahapendekatananalisismasalah,yakni:• Mengidentifikasimasalah• Menentukanhasilyangdiinginkan• Menjajakikemungkinanalternatif• Menganalisisdanmenilaialternatif• Membuatdanmenerapkanpilihanalternatif• Menindaklanjutisesuaihasilyangdiharapkan

Langkah-langkah di atas merupakan prosedur penting yang perludiperhatikanolehseorangkepalasekolahdalamprosespengambilankeputusan,namuntidakharussecarasaklekditerapkanuntuksemuasituasi.

Bagaimana sesungguhnya gaya seorang kepala sekolah dalam prosespengambilan keputusan, dapat digambarkanmenjadi 4 (empat)model, yakni:directive style, bahwa kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi lebihsuka membuat keputusan-keputusan sederhana, solusi-solusi yang jelas dancenderung dibuat secara cepat dengan mengikuti protokol dan aturan yangada dan hanya didasarkan pada sedikit informasi maupuin alternatif. DenganAnalytical style, pemimpinorganisasibiasanyamengambilkeputusansecarahati-hati denganmempertimbangkan berbagai alternatif pemecahanmasalah dan


berusahamenggunakansebanyakmungkindataatauinformasigunamenemukanalternatif solusi terbaik. Para pemimpin yang menerapkan model conceptual stylemelakukanprosespengambilankeputusanberorientasipadakepentingansosial dan oleh karenanya pendekatan mereka dipandang lebih artistik danhumanistikdalamupayamenemukanalternatifpemecahansecaralebihluasdankreatif.Adapunpadagayakeempat,behavioural style,sangpimpinanberupayamengambilkeputusandenganmemperhatikansisimanusiadanorganisasisertadalamkonteksmembantuparaanggotamemecahkanmasalah.Merekabiasanyasangat terbuka terhadap berbagai kritik dan saran pemecahan masalah, danberusahamengambilkeputusanatasdasarpersetujuanbersama.

Kepalasekolahakandihadapkanpadasituasi,dimanadiaharusmengambilkeputusan setiap saat. Jenis keputusan yang diambil. Beberapa keputusanmungkin sifatnya rutin, sementara lainnya sangat membutuhkan tindakanpemikirandankajianyanglebihteliti.Hanyabeberapayangperludiambilsecaracepat karena dalam situasi yang darurat. Oleh karena itu, pada kebanyakansituasi,sesungguhnyamemberikankesempatanlebihluaskepadaparapemimpinorganisasi untuk melibatkan segenap anggota dalam proses pengumpulandata dan pengambilan keputusan. Green (2001)menyarankan perlunya kepalasekolahmempertimbangkanaspekbudaya,etikaprofesional,danmengikutkanpara stakeholder dalam memnghasilkan suatu keputusan sekolah yang efektifdanmenyeluruh.Prosesyangdilakukandapatmelalui: (1)merumuskan tujuanumumbersama,(2)menemntukansejumlahtindakanyangakandiambil,dan(3)menciptakanperilakukelompokyangsesuaidengankepentinganataumisiorganisasisekolah.Kepalasekolahkemungkinanakanmemilihmodelprosespengambilankeputusan yang sederhana, cepat, autokratik dengan mengesampingkanpartisipasiluasparaanggotadalammemberikanpertimbanganalternatif.Namunprosestersebuttidakakanefektif,karenakurangmampumenghasilkansolusiyangefektifdanhanyaakanmenimbulkankekecewaanparaanggota.Sebaliknya,modeldemocratic, sangpemimpinberusahamelibatkan semuakomponenorganisasi,stakeholder dalammempertimbangkanberbagaialternatifsolusi,informasi,danmengambilkeputusanbersamasecaramusyawarah.Meskipuninimembutuhkanwaktulamadankopmpleks,namunkeputusan-keputusanyangdihasilkandiyakinimampumeningkatkanefektivitasorganisasidanditerimaolehsemuapihakataukekuatan organisasi yang ada. Dalam situasi normal, seyogyanya para kepalasekolahperlumemilihmodeldemokratisdalamprosespengambilankeputusandisekolahyangmerekapimpin.

Model Pengambilan Keputusan Kelompok

Suatumodelpengambilankeputusanmenyajikansuatuprosesyangdapatdijkadikanpimpinansebagaipedomandalamkegiatanpengambilankeputusan.


Terdapatsejumlahrambu-rambuataupertanyaanyahngharusdijawabolehparapengambil keputusan, yang dapatmembantumenentukan tingkat efektivitasproses yangditerapkan. Pertanyaan-pertanyaan tersebutmeliputi: (1) apakahprosesyangdilakukansudahmemmenuhikriteriayangditentukan?(2)apakahprosespengambilankeputusansudahmempertimbangkanberbagaialternatif?dan(3)apakahsudahdidasarkanpadainformasiyangakurat?

Ketigapertanyaandiatasdapatdipandangsebagaistarting point pimpinanorganisasi sekolah dalam mengidentifikasi, mendiagnosis, dann membuatkeputusan-keputusan kelompok dan individual. Model-model itu dapatmembantupimpinanuntukmenghindariadanyapenolakanataudisagreement pada saat keputusan-keputusan telah dibuat. Suatumodel yang duiterapkanjugadapatmembantuseorangkepalasekolahmelibatkansecaraefektifsegenapanggota organisasi yang dipimpinnya di dalam forum-forum pengambilankeputusan, dan berguna bagi penyusunan program rencana atau programpeningkatankualitaspembelajaransiswa.

ModelpengambilankeputusanyangpernahdikembnangkanolehVrodiomdanYetton,1973danVroomdanJago,1988dalamReinhartzandBeach(2004)dibangunataslandasanteoribahwaparapemimpinmembuatkeputusansecaramandiri atau berkonsultasi dan melibatkan para anggota kelompok sepertihalnya komite sekolah. Walaupun demikian, pada akhirnya seorang kepalasekolahakanmengambil keputusanberdasarkanpertimbangan-pertimbanganyang diberikan oleh segenap komponen organisasi dan data yang tersedia.MorgandanBowersdalamReinhartzandBeach(2004)telahmengidentifikasiada4(empat)komponenmodelpengambilankeputusan,yakni:(1)assessment, (2) metacognition, (3) shared mental model, dan(4) resource management. Komponenpertama,assessmentmelibatkanaktivitas identifikasimasalahdanpengumpulan data. Komponen kedua, metacognition memberikan peluangkepada para pengambil keputusan untuk memperbaiki atau memperdalammasalah yang telah dirumuskan. Komponen ketiga, shared mental model merupakan penciptaan pemahaman bersama akan suatu masalah yangdihadapi.Yangterakhir,resource managementdimanaparaanggotamembuatkeputusant dengan menggunakan segenap, pengalaman, ketrampilan, danpengetahuanyangdimilikiuntukmemecahkanmasalahyangdihadapibersamadidalamorganisasi.

Di samping model-model pengambilan keputusan tersebut, para kepalasekolah boleh menggunakan sartu dari tiga pendekatan, yaitu cognitive, affective, dan evaluative dalam membuat keputusan-keputusan. Apabilamenggunakan pendekatan cognitive, maka kepala sekolah dan kelompokmemanfaatkandatayangakuratmisalnyadalammenentukanposisiketenagaandisekolah,sepertisiapayangdapatdiusulkansebagaicalonWakilKepalaSekolahUrusan Kurikulum. Data itu mungkin meliputi pengalaman calon, kesehatan,


kompetensi, dan lain-lain. Kemudian data tersebut dianalisis secara objektifsebagaibahanpengambilankeputusanfinal tentangcalonyanghakandipilih.Di samping menggunakan data, kepala sekolah juga dapat memanfaatkanaspekemosionalcalonyangakandinilai,haliniberartikepalasekolahsebagaipengambil keputusan menggunakan pendekatan affective. Adapun yangketiga, evaluative, pada pendekatan ini para pengambil keputusan biasanyasepenuhnyabergantugpadakriteriayangsudajhadadalammenentukanpilihanalternatifataukeputusanyangdiambil.Kriteriayangdigunakanbisabersumberdaripedomanyangsudahbakudisekolahatauditenmtuklanolehdepartemen,bahkanmungkindapatpuladitetapkanbersamaolehparaanggotadalamrangkamengambilkeputusansesuaidenganpermasalahanyangdihadapi.

Perilaku Komunikasi di dalam Organisasi Sekolah

Fungsi komunikasi sangat penting bagi seorang kepala sekolah dalammemimpinsekolahsebagaiorganisasi.Komunikasimelibatkanasktivitasinteraksiantar person dan kelompok yang ada baik melalui media verbal, elektronik,isyarat, maupun tertulis. Tanpa pelaksanaan komunikasi yang efektif, makasegenapaktivitas komponenoprganisasi sekolahtidakdapatberjalandenganbaik.

Komunikasi yang baik membutuhkan pengembangan ketrampilan kepalasekolahmelaksanakanfungsinyasecaraefektifsebagaikomunikator,antaralain:1. self disclosure-kemampuankepalasekolahkepadaparagurudanstafnya

tentangapayangiarasakan,pikirkan,inginkan;2. assertiveness-kemampuanmendukungdanberdiriataspikiran,pendapat-

pendapat, pandangan, dan kepercayaan yang ia anuit sementara jugamenunjukkanresfekkepadayangdimilikiolehparaanggotalain.

3. Dynamic listening -kemampuanmendengarkanoranglain4. Critism - kemampuan membangun sistem balikan secara konstruktif

berdasarkanpendapatdansaran-saranyangdisampaikanoranglain.5. Team communication - kemampuan berkomunikasi di dalam situasi

kelompok.

Disampingitu,Hiller,1998dalamOwen(2006)menyarankanketrampilan-ketrampilan tambahan yang perlu dikuasai oleh seorang (kepala sekolah)pemimpin:1. Using body language-kemampuanmemomnitorgerakanfisiknindividu.2. Recognizing prejudice and cultural implications – sebagai kemampuan

dalam mengatasi masalah dengan berpedoman pada aspek pandangan-pandangandanbudayayangsensitif.

3.


4. Asking questions-kemampuanmengajukanpertanyaan-pertanyaan(secaraterbuka,tertutup,fact-finding, follow-up,ataufeed-back)untukmencapaitujuanyangdiinginkan.

5. Taking notes–kemampuansecaracepatmenyimakpernyataan-pernyataantertulisdanlisan.

6. Giving feed-back - kemampuan melakukan konfirmasi dan memberikanbalikansecaraakurat.

7. Using information–kemampuanmenggunakanmediateknologiinformatikasepertimesinfaks,komputer,telepon,danalatelektroniklainnya.

Kesimpulan

Dapat disimpulkan bahwa untuk meningkatkan kinerja seluruh anggotadalam organisasi sekolah, diperlukan kompetensi kepala sekolah sebagaiorganisator.Sebagaipemimpin,iaharusmempunyaiwawasantentangphilosofi,tujuan-tujuan pendidikan,dancarapencapaiannnya,sertasegenapkebijakansistem penyelenggaraan pendidikan. Secara operasional, dipersyaratkanmenguasai berbagai komponen organisatoris terkait dengan bagaimanamembangun tim kerja yang efektif di tengah-tengah perubahan lingkungandan kemajuan teknologi, khususnya bidang informatika. Untuk itu, kepalasekolah perlu menguasai kemampuan strategis memimpin tim yang efektifagar dapatmeningkatkan kemampuan daya saing sumber dayamanusia dansekolahsebagaiorganisasidi lingkunganglobal.Hal inidapatdilakukanantaralain melalui suatu proses leading, mempengaruhi dalam rangka mendorongtumbuhnyasemangatkerjayangtinggiparaanggotaorganisasi. Secara tekniskemampuanmempengaruhitersebutsangatperludidukungolehkertrampilanberkomunisasi efektif bdaik denganpara anggota internal organisasi sekolahmaupunparastakeholderlembagapendidikanyanglebihluas.

Daftar pertanyaan bahan diskusi topik pengorganisasian

1. Sebagai seorang pemimpin, mengapa seorang kepala sekolah perlumenguasaikompetensidalampengorganisasian?

2. Organisasidapatdipandangsebagaisuatusistem.Bagaimanakahpenerapanpandangan tertsebut dalam sebuah struktur organisasi sekolah yangSaudarapimpin.

3. Gambarkanlah sebuah struktur organisasi untuk sekolah yang Saudarapimpin, dan hitunglah kemungkinan jumlah hubungan antar staf danhirarkhiorganisasi.


Pengantar

Secaraoperasionaldidalamstrukturorganisasisekolah,KepalaTataUsahadilembagapendidikanmemilikiperanstrategisdidalammembantukelancaranpelayananpenyelenggaraanpendidikan(Bush&Middlewood,2005;“PeraturanMenteriPendidikanNasionalNomor19Tahun2007tentangStandarPengeolaanPendididikanolehSatuanPendidikanDasardanMenengah,”).Penyelenggaraankegiatan tata usaha banyak berkaitan dengan aspek ketatalaksanaanorganisasi, dan berpengaruh langsung pada tingkat efisiensi dan efektivitasmanajemen pendidikan. Dengan demikian diharapkan bisa menjamin sistempersekolahan berjalan dengan baik, dan mencapai tujuan yang diinginkan.Untukmengoptimalkankontribusi layananyangdiberikan,makaposisiKepalaTataUsahadanparaanggotanyaperlumemilikipembagianperanan,tugas,dantanggungjawabmanajerialyangjelas.

Dibeberapaliteraturunitketatausahaandipandangmemilikifungsilayananpendukung bagi prosesmanajemen sekolah. Unit ini biasanya dipimpin olehseorang Kepala Tata Usaha atau Kepala Urusan.Jenis jabatan ini dikenal luassebagai support staff (Bush&Midllewood, 2005:32) karena peranannya dalammemberikan layanan pendukung administratif bagi pelaksanaan manajemenketatalaksanaandanaktivitaspembelajarandisekolah.Sekolahsebagaiorganisasidiselenggarakansecarasistematisdenganmenerapkantahap-tahapmanajemenmeliputi perencanaan, pengorganisasian, ketenagaan/pengembangan staf,koordinasi,danpengawasan.Fungsi-fungsiiniditerapkansecaraoperasionalkedalampelaksanaanberbagaibidangadministrasimisalnya layanankesiswaan,akademik/kurikulum,ketenagaanataupersonalia,saranaprasarana,keuangan/pembiayaan,danperansertamasyarakat(humas).Meskipundemikian,untukkepentingan diskusi kajian fungsi pengorganisasian oleh kepala sekolah,paparan berikut hanya dibatasi pada aspek pelaksanaan fungsi perencanaan,pengorganisasian dan pengembangan staf oleh Kepala Tata Usaha di bawah

2PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KEPALA SEKOLAH DALAM

PENGORGANISASIAN DAN PENGEMBANGAN STAF


arahandanbimbinganKepalaSekolah,dengantujuanagardiperolehpemahamanyang kongkret tentang konsep ketiga fungsi manajemen tersebut, menyusundan mengorganisasikan program kegiatan sekolah dan pengembangan stafoleh seorang kepala sekolah. Untuk itu, materi dipresentasikan dengansistematika:penyusunanprogramkerja,pengorganisasian,analisisjabatan,danpengembanganstaf.Topik-topikiniselanjutnyadikembangkansecarapragmatisberdasarkanaktivitas-aktivitasrutinketatalaksanaandisekolah.

Penyusunan program kerja sekolah

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (2014) menggariskan bahwauntuk mendukung peningkatan manajemen sekolah, sekolah perlu memilikiinstrumen operasional berupa Rencana Kerja Sekolah (RKS) dan RencanaKegiatandanAnggaran Sekolah (RKAS).Kepala TataUsahamemiliki tugasdantanggung jawabmembantu Kepala Sekolah dalammenyusun kedua programtersebutuntukjangkamenengah(4tahun),maupunjangkapendek(1tahun).

Terdapatduakomponenutamasebagaipenentukeberhasilanpenyusunanprogram kerja, yaitu (1) proses pengalokasian anggaran (budgeting) dan (2)pengembangan jadwal kerja (scheduling). Budgeting merupakan aktivitasmanajerial penting sebabmenentukan perilaku positif pengelolaan anggarandalam merealisikan visi dan misi organisasi yang akan datang (Robbins etal., 2006). Aktivitas budgeting dapat menghasilkan tingkat pendayagunaananggaran yang efektif apabila dilakukan dengan memperhatikan prinsip-prinsipfleksibilitas,tujuanyangingindicapai,koordinasiyangbaik,pencapaiantargetatasdasarkepiawaianpengelolaanbudget,memperlakukannyasebagaialat mencapai tujuan, dan pemanfaatan software pengembangan budgeting (Robbinsetal.,2006).

Schedulingadalahprosespenjabaranaktivitasanggotadantimorganisasi,dilengkapi dengan alokasi waktu. Pengembangan jadwal antara lainbisamenggunakanteknikGantt chart dan PERT network.Gantt chart secarasederhanamenggambarkan alur waktu yang ditunjukkan oleh garis-garis horisontal dankegiatan-kegiatanolehgaris-garisvertikal.Padakolom-kolomberbentukpalangsegiempatmemanjangdapatdilihatoutputyangdirencanakandanyangberhasildicapai sesuaiwaktuyangdijadwalkan.Teknik ini jugadapatmemperlihatkankapan seharusnya tugas-tugas diselesaikan, sekaligus membandingkannyadengankemajuanyangtelahdiperoleh.DenganmenggunakanGantt chart,paramanajerdapatdenganmudahmelihatsecaradetiilkegiatan-kegiatanapasajayang telah selesai,danmenilai apakahpenyelesaian tugas-tugas itu sebelum,sesudah,atausesuaijadwal.

PERT (the Program Evaluation and Review Technique)adalahjenisdiagramalur menggambarkan urutan kegiatan untuk menyelesaikan suatu proyek,


dilengkapidenganalokasiwaktudanbiaya.Denganteknikiniseorangmanajerdapatmemonitorkemajuanproyek,mengidentifikasijeniskegiatanmanayangmengalamikelebihandankekuranganwaktu, sertamengalihkansumberdayaberupawaktu dan anggaran ke paket kegiatan lainnya untukmenjamin agarproyektetapterlaksanasesuaijadwal.PadacontohGambar2.1.terdapattandapanah yang menggambarkan rangkaian aktivitas, menghubungkan eventsatukeevent lainnya (ditunjukkanoleh lingkaran-lingkaran kecil dandiberi nomoratau kode secara berurutan). Gambar berbentuk lingkaran tersebut sekaligusmenunjukkanbatas-batasujungbahwasuatukegiatantelahselesai.

Gambar 2.1.DiagramPERT

Langkah-langkahschedulingdenganteknikPERT meliputi:1. Mengidentifikasi setiap aktivitas penting yang harus diselesaikan sesuai

targetwaktuproyek.2. Menentukan urutan event, mana yang didahulukan, dan secara paralel

dapatdiselesaikan.3. Gambarkanalurkegiatandalambentukdiagramdariawalsampaikeakhir

(finish).Tentukanhubunganantareventsecarakronologis.4. Hitungwaktuperkiraan(te)untuksuatukegiatan.Caranyaadalahdengan

menambahkan nilai-nilai waktu optimis atau waktu tercepat (to), waktupaling memungkinkan setelah diberi bobot 4 (4tm), dan waktu terlamaataupasimis(tp).Jumlahtotalkemudiandibagidengannilai6sebagaimanatergambar dalam rumus di bawah ini. Nilai te yang diperoleh kemudiandicantumkanpadamasing-masingtandapanahpenghubungsetiapevent. Secara sederhana komputasi waktu tersebut menggunakan rumus berikut.


Tujuan penyusunan RKS dan RKAS

1. Mendukung tercapainya target manajemen perubahan, khsusnya tujuanyangtelahditetapkan.

2. Menjadi pedoman segenaptindakanpimpinandan anggota sebagaimanatergambardalamstrukturorganisasisekolah.

3. MenyatupadukanberbagaiaktivitasyangtelahdirencanakandanlaksanakanolehsegenapunitdanpelaksanadidalamorganisasisekolahmaupunpihakdepartemenataudinaspendidikandiKotadanKabupaten.

4. Mencegah terjadinya kesenjangan antara apa yang telah direncakan,anggaran,pelaksanaankegiatan,danprogrampengawasandanpembinaanatausupervisipendidikan.

5. Mengoptimalkanpartisipasiwargasekolahdanmasyarakat.6. Menjamin tercapainya efisiensi dan efektivitas penggunaan anggaran

pendidikan.

Proses penyusunan dan pelaksanaan program kerja sekolah dan anggaran

Secarasederhanaprosespenyusunanrencanakerjadanrencanakegiatandan anggaran sekolahdapat diikhtisarkan dalam sebuah diagram (periksaGambar2.2)

Gambar 2.2.Prosespenyusunanrencanakerjasekolah


Kegiatan perencanaan program kerja diawali dengan tahap analisislingkungan strategis. Hal ini dimaksudkan untuk menganalisa kondisi saatini dan yang akandatang, dengan mempertimbangkan faktor internal daneksternal.Tekniksederhanayangdapatmenuntunproseskajianstrategisadalahmenggunakan teknik analsis SWOT Berdasarkan rencana kegiatan tersebut,selanjutnya sekolah menyusun rencara kegiatan yang lebih operasional,dituangkan kedalamRencanaAnggarandanBelanja Sekolah (RAPBS). Prosespenyususunannyadilakukandenganmenentukanrincianalokasianggaransesuaisumberyangditerimameliputidanarutindaridaerah(provinsidankabupaten/kota),pusat,komitesekolah,maupunsumberdanalainnya.

Prinsip-prinsip yang perlu diperhatikan dalam proses pembuatan RAPBSmeliputiefisiensipenggunaananggaran,otonomi/kemandiriansesuaiciriMBS,transparansi, akuntabilitas, fleksibilitas, partisipatif/kerjasama, sustainibilitas,keseimbangandistribusijeniskegiatandanjumlahanggaranyangdialokasikan,proporsional, kegiatan harus dirumuskan secara operasional, terukur,terperinciagarmemudahkanpenentuanbesarnyadanayangdiperlukan,sertamemperhatikanketentuanteknislainyangditetapkanolehpenyandangdana.

Di samping itu perlu dipertimbangkan adanya kemungkinan programtertentudibiayaidengansubsidisilangdariberbagaipospenyandangdana.Untukproyek yangmemerlukanbantuandari pusat harus dialokasikan sumberdanadaripusat,namundimungkinkandidukungolehsumberinternalsekolah,komitesekolah,danpemerintahdaerah.

Pemanfaatan tim penyusun dan pengembang rencana kerja dan anggaran sekolah

Penyusunan rencana kerja harus melibatkan berbagai pihak, agarpelaksanaan program dan anggaran mendapatkan dukungan dari semuayangberkepentingan.Untuk itu,sekolahperlumembentuktimpenyusundanpengembang rencana anggaran sekolah, yang terdiri sekurang-kurangnya adaketuatimdananggota,meliputi(1)kepalasekolah/wakilkepalasekolahsebagaiketuatimmerangkapanggota,(2)dewangurusebagaianggota,(3)wakilkelassebagaianggota,dan(4)komitesekolahsebagaianggota.

Timbertanggungjawab:• MenyusunataumembuatRKS/RKASdanRAPBS.• Melaksakan kegiatan sesuai dengan program-program yangtercantum

dalamRKS.• Mengevaluasipelaksanaankegiatandananggaransekolah.• MenyusunRKSdanRKAStahun-tahunberikutnya.


Analisis jabatan

Untuk mendukung proses pengembanganm staf, khsususnya staf tatausaha, maka sekolah sebagai organisasi perlu melaksanakan analisis jabatan(job analysis).Analisisjabatanmerupakanteknikperinciandanpencatatanjenisjabatansesuaidenganposisitertentu,misalnyayangtergambardalamsebuahstrukturorganisasisekolah.

Komponen utama analisis jabatanAdatigakomponenutamayangdiuraikandalamsebuahstatatemenhasil

analisisjabatan,yakni:(1)uraianataudiskripsitujuan-tujuansuatujabatanataupekerjaan(purposes of a job),(2)tugas-tugasataukegiatan(duties or activities),dan(3)kondisiataupersyaratanpelaksanaanpekerjaan(conditions under which the job is performed).Berdasarkanuraianjabatanini,makaspesifikasijabatan(job specifications) biasanya dibuat. Aspek ini memuat informasi lengkaptentang ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan yang harus dimiliki olehpara pemangku jabatan tertentu dalammelaksanakan pekerjaan. Di sampingitu, di dalam spek jabatan sering dimuat penjelasan tentang standar kinerja,karakteristikpekerjaandanpersonil,minat,danpereferensiindividu.

Maksud analisis jabatanInformasihasilanalsisjabatansangatbermanfaatbagiorganisasi,khususnya

para pimpinan dalam pengambilan keputusan kepegawaian baik yang terkaitdengan tahap rekrutmen, seleksi, promosi, konpensasi atau penghargaan,penilaian kinerja dan pembinaan staf. Tak kalah pentingnya produk uraianjabatanmenjadipedomanpimpinandalammengambiltindakankepegawaiansesuaidenganperpuyangberlaku.

Contoh sederhana hasil analisis jabatanSpesifikasijabatan :KepalaTataUsahaSekolahTugasumum : Mengkoordinirpelaksanaanmanajemenketatausahan ditingkatsatuanpendidikandanbertanggungjawab langsungkepadaKepalaSekolah.

Bidang-bidanglayananmanajemenketatausahaan:• Kesiswaan• Kurikulum/akademik• Personalia/ketenagaan• Saranaprasarana• Keuangan/pembiayaan• Hubunganmasyarakat


Tugas-tugaskhusus• Merencanakanprogramkerjaketatausahaansesuaibidang-bidanglayanan

administrasisekolah.• Merencanakan kegiatan administrasi kesiswaan mulai dari proses

rekrutmen siswa baru s.d. keluarnya siswa dari sekolah. Proses layanankesiswaan meliputi berbagai aktivitas seperti analisis jumlah siswa baruyangakanditerima(enrolment),pelaksanaanseleksi,orientasisiswabaru,penempatan siswa di kelas, administrasi pembinaan kesiswaan meliputiprogramekstrakurikuler,dankegiatanpelulusansiswa.

• Mengkoordinir layanan administrasi akademik mulai dari prosesperencanaandanpelaksanaanpembelajarandisekolah.

• Mengkoordinirpelaksanaanadministrasipersonaliasekolah,meliputiprosesanalisis kebutuhan tenaga akademikdan administratif, rekrutmen tenagabaru,pelaksanaanseleksi,penempatan/penugasan,danpembinaanstaf.

• Membantu Kepala Sekolah merencanakan kebutuhan sarana prasaranapendidikan, mengkoordinir layanan administrasi sarana prasarana,inventarisasi,danpenghapusansaranaprasaranasekolah.

• MembantuKepalaSekolahdalambentuklayananadministrasidalamprosespenyusunan renacana kegiatan dan anggaran sekolah (RKAS), rencanaanggaranpendapatandanbelanjasekolah(RAPBS),danpembuatanlaporandanpertanggungjawabanpelaksanaan anggaran sesuai sumberdan jenisdanayangtelahdiperoleh,sertadenganmemperhatikanketentuanteknissebagaimanadiaturolehperpuyangberlaku.

• Memberikan dukungan layanan administrasi pelaksanaan programhubunganmasyarakatyangdiselenggarakanolehKomiteSekolah.

Wewenang• Memberikan arahan teknis pelaksanaan pekerjaan kepada para anggota

ataustafadministratif.• Mewakili Kepala Sekolah menghadiri rapat-rapat teknis di lingkungan

sekolahjikaKepalaSekolahbesertawakilnyaberhalanganhadir.• Menilaikinerjabawahannya.• Melapporkanhasilpenilaiantentangkinerjabawahannya

TanggungjawabKepalaTataUsahamelaporkanpelaksanaantugasnyadalambidang-bidang

layananadministrasisekolah,dansecaralangsungmempertanggungjawabkannyakepadaKepalaSekolah.


Produkpekerjaan• Rencanakegiatandananggaransekolah.• Rencanaanggaranpendapatandanbelanjasekolah.• JadwaloperasionalpekerjaansebagaiKepalaTataUsaha.• Laporanhasilkegiatanlayananadministrasisekolah.• Laporankinerjastaf.

Keterampailanyangdimiliki• Teknisdanprofessional• Interpersonal• Manajerialdanadministrative

Kepribadian• Kejujuran• Ketelitian• Kreatifdaninovatif• Kemandirian• Percayadiri

KemampuandalampengembanganstafsekolahKepalaTataUsahamaupunKepalaUrusanTataUsahamerupakanbagian

tenagakependidikanyangdiaturdalamPP19Tahun2005tentangstandarnasionalpendidikan(SNP),bahwauntukmenjaminkelancaranpenyelenggaraansistempendidikan,maka tenaga administrasi sekolah perlumememenuhi kelayakandalam hal persyaratan fisik danmental, setamemiliki kualifikasi, kompetensidansertifikasisesuaidenganbidangtugasnya.Pengembangandanpeningkatankemampuanstafdifokuskanpadaaspekmanajerialadministratif,interpersonal,dan profesional. Aspek manajerial administratif meliputi peningkatankemampuandalampemahamankompleksitasorganisasi,merumuskan tujuandansaran,memecahkanmasalahdanmelaksanakanpengawasansecaramandiri.Interpersonalmencakuppemahamanaspekmotivasi, hubungankesejawatan,sensitivitas dan ketrampilan-ketrampilan komunikasi. Kemampuan teknisprofessional terdiri dari penguasaan pengetahuan tentang bidang pekerjaanyangditangani,pengenalandanpeggunaanteknikdanmetodespesifikuntukjenis-jenis pekerjaan tertentu. Kepala Tata Usaha membantu Kepala Sekolahmenyusun programpengembangan,memuat informasi tentang tujuan, jenis-jenis ketrampilan dan kemampuan yang dikembangkan, metode pembinaan,jadwal,anggaran,danpelaksanaproyek.


Rangkuman

Penyusunanprogram/kegiatansebagaisalahsatuaktivitasfungsimanajemenyakni perencanaan menjadi tonggak utama kegiatan organisasin sekolah.DengantersusunnyainstrumenmanajemenyangoperasionalsepertiRKSRKASdanRAPBS,makasekolahsebagaisuatusistemakanmemilikiarahyangjelastentangapadanbagaimanaprogram-programkerjaakandilaksanakandidalammencapaitujuanpendidikandisekolah.Pendayagunaanstaftatausahadapatberjalanefektifbiladipersiapkanmelaluiprosesanalisisjabatanyanglengkap,diikutiolehprosesrekrutmen,pendayagunaandanpembinaanstafyangefektif.


Latar belakang

Sekolah sebagai salah satu bentuk organisasi penyelenggara pendidikanberoperasi dalam lingkungan-linkungan yang kompleks dan menuntutkemampuan para kepala sekolah dalam melakukan terobosan-terobosan ditengah-tengahtuntutanyangsalingbertentanganbaikdarieksternalmaupuninternal(Somech&Wenderow,2006).Sehubungandenganitu,parapenulisdanpenelititelahmenemukansejumlahfaktorsituasionalyangkemungkinandapatmuncul dari lingkungan eksternal maupun internal organisasi. Faktor-faktorsituasional ini terbukti secara signifikan mempengaruhi tingkat keberhasilanmanajemen dan kepemimpinan dalam mewujudkan visi dan misi organisasisekolah (Kruger, Witziers, & Sleegers, 2007; Yukl, 2010). Salah satu unsurfaktor situasional adalah budaya organisasi tertentu yang dimiliki oleh suatusekolah,dankemungkinanmembedakannyadengankondisibudayadisekolahlainnya. Beberapa hasil penelitian sebelumnya membuktikan bahwa budayaorganisasimempengaruhi tingkat keefektifanmanajemen dan kepemimpinansekolah(Bush&Middlewood,2005).Hal inidikarenakankehadirannyasecaralangsungmempengaruhi bagaimana seorang kepala sekolah berperilaku, dankecenderunganperkembangansikapparagurudalamprosespenyelenggaraanpendidikan di sekolah (Kruger et al., 2007). Sehingga berdampak langsungpada proses manajemen dan kepemimpinan sekolah, yabng pada glirannyamenentukankualitasoutputpembelajaranyangdicapai.

Hasil-hasil penelitian menemukan bahwa organisasi-organisasi yangsukses umumnya terbukti karena proses kepemimpinan organisasi telahberjalansecaraefektif(Yukl,2010).Khususnyadilingkungansekolah,terbuktibahwa para siswa yang meraih prestasi belajar tinggi umumnya berasaldari sekolah yangmemiliki kepala sekolahdengan kepemimpinanyangkuat(Sashkin, 1988). Meskipun demikian, di dalam beberapa hasil penelitianlain telah disimpulkan bahwa seberapa tinggi efektivitas manajemen dan

3BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN


kepemimpinan tersebut sangat tergantung pada sejauhmana model-modelkepemimpinan yang diterapkan memiliki kecocokan dengan aspek-aspeksituasional. Untuk mencapai seberapa tinggi tingkat efektivitas tersebut,kepemimpinan organisasi sekolah misalnya akan banyak ditentukan olehaspek-aspek situasional di mana kepemimpinan dilaksanakan (Somech &Wenderow,2006). Proses kepemimpinandapatmemberikandampakpositifbagiusahapencapaiantujuansekolahmanakalatipeataugayakepemimpinanyang diterapkan berfungsi efektif ketika menghadapi situasi riil di sekolah.Sekolah sebagai organisasi beroperasi di dalam suatu lingkungan sistemyang di dalamnya terdapat berbagai aspek situasional. Termasuk ke dalamaspek situasional ini, komponen stituasional yang pertama adalah terkaitdengan karakteristik individual (pemimpin dan bawahan) seperti usia,gender, pangkat/jabatan, pendidikan, pengalaman kerja, status perkawinan,dan status ketenagaan. Komponen situasional kedua berhubungan dengankarakteristik organisasional antara lain meliputi budaya organisasi, strukturorganisasi,statusorganisasiataulembaga(negeri/swasta),ukuranorganisasi,lamaberdirinya lembaga, dan jenis pekerjaan yangditangani (Burhanuddin,2013;Bush&Middlewood,2005;Somech&Wenderow,2006).

Dari kedua komponen utama tersebut, yang menjadi fokus diskusi ataupembahasanadalahaspekkarakteristikorganisasional khususnyayang terkaitdenganbudayaorganisasi(organizational culture).Halinidipilihkarenabanyakterbuktimemilikipengaruhkuatterhadaptingkatefektivitasmodelmanajemendankepemimpinanyangditerapkan(Quinn,1989;Wallach,1983).Untukdapatmenerapkansuatumodelkepemimpinanyangefektif,makaseorangpemimpinperlu memahami karakteristik budaya organisasi yang sedang dihadapi, danberusahamengeskplorasi model atau tipe kepemimpinan yang sesuai dalamrangka meningkatkan efektivitas manajemen dan kepemimpinan organisasi(Datnow& Castellano, 2001; Ferreira&Hill, 2008; Robinson, Lloyd,& Rowe,2008).Apadanbagaimanapengukuranbudayaorganisasi, sertapengaruhnyaterhadapefektivitaskepemimpinandisekolah,memerlukanpemahamansecarateoritikdankajianempirikmelaluipenelitiandilingkunganorganisasisekolah.

Sejauhmana intensitas budaya organisasi memberikan dampak tertentuterhadap perilaku kerja individu di dalam sebuah organisasi sekolah, perludipahami denganbaik olehpara praktisi pendidikan terutama kepala sekolahagarmerekadapatmenentukan secara tepat alternatifmodel kepemimpinanyangbagaimanayangdapatmeningkatkankinerjaorganisasi sekolah (Bush&Middlewood,2005).Halinidisebabkankarakteristikbudayadanpemahamandanpenguasaannilai-nilaibudayaorganisasisangatdiperlukangunameningkatkanefektivitaskepemimpinandantingkatkinerjastafsekolah(Sergiovanni,1991).BahkanYukl(2010)menegaskanbahwadenganperubahan-perubahanbudayaorganisasi, pimpinan puncak secara tidak langsung dapat mempengaruhi


motivasi dan perilaku kerja para anggota. Untuk menjamin keberlangsungproses manajemen pendidikan, maka para kepala sekolah sebagai pimpinanorganisasiperlumenyesuaikanatauperubahanpendekatanyangdipilihdenganaspek situasional, khususnya budaya organisasi yang dijadikan fokus kajiandalampenelitian ini (Datnow&Castellano, 2001).Hasil-hasil penelitian telahmembuktikan bahwa para manajer (termasuk di dalamnya kepala sekolah)cenderungmelakukanberbagaiperubahansistemmanajemendanpendekatankepemimpinan. Walaupun demikian, namun dalam banyak kesempatanmengalami kegagalan karena ketidakmampuan mereka dalam memahamiperanankiritisbudayaorganisasiyangtelahtertanamdidalamsuatulembaga(Bush&Middlewood,2005;Fralinger&Olson,2007;Lincoln,2010;McKee,Kemp,&Spence,2013).Kelemahanpemahamandanpengendalianaspekkulturalinimengakibatkansistemmanajemenyangditerapkantidakmampumemberikandampak positif terhadap kemajuan kinerja anggota dan tingkat produktivitasorganisasi (Lincoln, 2010). Kesenjangan demikian juga menjadi pendorongutamaparaperencanamanajemenstrategikuntuklebihmenekankanperlunyapara pimpinan mengidentifikasi dan mempertimbangkan nilai-nilai utamaorganisasi (core values) di dalam proses perumusan visi dan misi organisasi(Fralinger&Olson,2007).Disampingitu,merekasangatdiharapkanmelakukanperubahan-perubahjanataupenyesuaianbudayaorganisasigunameningkatkankemampuan para anggota melakukan tindakan-tindakan inisiatif, perbaikankualitaspelayananparapelanggan,danproduktivitasorganisasi(Bartol,Martin,Tein,&Matthews,2002;McKeeetal.,2013).

Definisi Operasional

Definisioperasionalkonsepdasarbudayaorganisasimeliputisebagaiberikut.1. Budaya organisasi adalah suatu sistem yang memiliki empat komponen:

nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, dannorma-norma yangmenghubungkanpara anggota organisasi. Unsur-unsur budaya inimuncul dari lingkunganmasyarakat,yangdibawaolehparaindividu(Bartoletal.,2002;Champoux,2003;Wallach,1983).

2. Efektivitas kepemimpinan merefleksikan konsepsi implisit dan eksplisittentang kepemimpinan, yang dipahami oleh para peneliti. Kriteria-kriteriaefektivitasyangdigunakanolehkebanyakanparapenelitimeliputikonsekuensi-konsekuensitindakanpemimpinterhadaporangyangdipimpindanparaanggotalainnya(Yukl,2010).Disampingitu,secaraumumtingkatefektivitass kepemimpinan ini dapat diukur berdasarkan kriteria bahwasehjauhmanaorganisasiyangdipimpintelahberhasilmelaksanakantugas-


tugas organisasional dan mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan(Jones&George,2006;Lok&Crawford,2004).

Konsep dan komponen budaya organisasi

Budayaorganisasiberakardarisejumlahfaktororganisasional.Secaraumumdidefinisikansebagaibentukpertukaranatausharing antaranggotamengenaikepercayaan, harapan, nilai-nilai, norma, dan rutinitas yang mempengaruhicara bagaimana individu bekerja dan berhubungan satu sama lainnya dalammencapaitujuan-tujuanorganisasi(Champoux,2003;Gibsonetal.,2006;Jones&George,2006;Lok&Crawford,2004;Yukl,2002).

Wallach (1983) memberikan penjelasan dengan istilah budaya korporasi(corporate culture)yaknisebagaibentukpemahamanbersamaperilakuanggota– bagaimana cara mereka bekerja dalam melakukan sesuatu. Kepercayaan-kepercayaan, nilai-nilai, normadanfilosofi atau cara hidup (way of life) yangdianut individu akan menentukan bagaimana segala sesuatunya berjalan.Merekamembatasi bagaimana cara sesorang bekerja, standard tingkah laku,cara berbicara, bagaimana mempresentasikan diri, dan keharusan-keharusanapayangperludipatuhiolehseseorang.

Bartol et. al (2002) mendefinisikannya sebagai suatu sistem terdiri dariempat komponen: nilai-nilai, asumsi, kepercayaan, dan norma-norma yangmenghubungkan para anggota organisasi. Keempat komponen budayaorganisasi ini berasal dari lingkungan masyarakat, dibawa oleh para individuatauanggotaorganisasi(Jones&George,2006).HampirsamadenganpendapatMcKee,Kemp,andSpence(2013,p.595)yangmemberibatasansebagai“asetofsharedvalues,normsandassumptionsthatguidepeople’sbehaviourwithinagroup,business,orinstitution”.Budayaorganisasiyangsudahtertanamdidalamsistemorganisasimampumengkonsolidasikanasumsi-asumsidantujuan-tujuanparaanggotaorganisasi(Russell,2001).Haliniterusdipertahankandandiadopsiolehpara individu, sehinggadapatmemberikanwarna tersendiribagibudayaorganisasiyangada.

Sergiovanni (1991, p. 220) mengemukakan bahwa lingkungan organisasisekolah memiliki dimensi budaya tertentu yang dimanifestasikan ke dalamempatlevel,meliputiairtifact, perspectives, values, danassumptions.

1. ArtifactsMerupakan jenisbudayaorganisasi levelpertamabersifattangible,dapat

diresponpanca inderaataudapatdiobservasi.Termasukkedalamdimensi inisesuatu yang diucapkan, cara individu berperilaku, penampilan sesuatu, danberbagaihasilkaryamanusia.Secarakongkritdi lingkunganorganisasisekolahdimanifestasikankedalambentuk-bentukverbalsepertibahasayangdigunakan,


cerita-ceritayangdisampaikankeindividu,dancontoh-contohperistiwauntukmenggambarkanhal-halpenting.Hal-halsederhanayangdapatdilakukanolehsekolahadalahmisalnyamemajang(display)beberapaprodukkaryayangmemuattulisan-tulisanberupakata-katabijak,baik yangdibuatolehparaguru, tokohmasyarakat,maupunparasiswa.Gambar-gambarhasilpotretatauphotographsosok para tokohmasyarakat seperti para pahlawan, pejuang, dan figur-figurindividuyangsangatterkenalatautermasyhur–semuadapatdijadikanmediauntukmewujudkannilai-nilaibudayatertentudilingkungansekolah.Hasil-hasilkaryasenibudayayangdi-displaypadadindingmaupundalamruangantertentujuga sangat relevan dipergunakan untuk memperkenalkan dan membangunpemhamahan dan apresiasi budaya-budaya lokalmaupun nasional. Bentuklainnya adalah secara behavioral, mencakup berbagai wujud jenis budayatertentu sepertiupacara-upacaraataukegiatan ritual, adat istiadat lokal yangdipraktekkandilingkungansekolah,danpraktik-praktiksimboliklainnya.Kepalasekolahbersamatimgurumemilikibanyakkesempatanuntukmempresentasikanbentuk-bentukdannilai-nilaibudaya,antaralainmelaluiacara-acarapanggungkesenian, pengajian atau ceramah-ceramah keagamaan, pertemuan denganparatokohadatataukelompokmasyarakatsekitar,dankegiatan-kegiatanlombadalamrangkaperayaanhari-harinasionaltertentu.Semuainibisadifungsikansebagaibagianpendekatanpentinguntukmembangundanmembinabudayaorganisasisekolah.

2. PerspectivesPada level kedua terdapat pandangan-pandangan (perspectives) berupa

aturan-aturan, norma-normayangdipedomani para anggota, dan keumumansegenapsolusiyangdiambildalammemecahkanmasalah-masalahyangsama.Unsur-unsurperspective inibefsifatabtrak, dalamartitidakdapat disentuhataudilihatsecaralangsung(intangible).Bagaimanaseseorangmendefinisikansuatukeadaan,batas-batascaraberperilaku,rumusanvisi,misi,tujuan-tujuansekolah–semuadapatdikategorikansebagaiwujudbudayakedalamlevel ini.Unsur-unsurtersebutmengandungmaknayangsaratdenganpandanganhidupyangdimanifestasikanpadaberbagaimediadankesempatandilingkunganorganisasisekolah. Isi (content) yang terkadungmemiliki implikasi yang sangat strategikterhadapperkembangankonteksbudayaorganisasiatauiklimsekolah.Rumsanvisi,misi,dantujuaninidapatdipajangpadadindingruanganpertemuan,kantortatausaha, ruangkerjagurudankepalasekolah.Kepalasekolahbersamatimperlumemahamiprinsip-prinsipdasarpengembanganaspekfilosofis, historisdan strategik organisasi agar semua statement atau ungkapan-ungkapanyang tertulis itumemiliki keterkaitan dengan usaha-usaha peningkatanmutupendidikanyangdilaksanakanolehsekolah.


3. ValuesNilai-nilai(values)adalahbentukmanifestasi budayaorganisasipadalevel

ketiga.Kelompoknilaiinibersifatintangible karenatidakdapatditangkapsecaralangsung oleh panca indra, melainkan hanya dapat diinterpretasi dan diberimakna.Meskipun sifatnya abstrak, nilai-nilai tersebut berfungsi menentukanhal-hal apa yang penting dan tidak penting dalam proses berorganisasi.Keberadaannya menjadi dasar pemmbentukan nilai dan penyikapan suatukeadaan,pemaknaantindakandankegiatan,penetapanprioritas,danpenilaianperilakuindividudalambekerjasama.Didalamorganisasisekolahdimensinilai-nilai ini dapat dilihat dalam bentuk pernyataan-pernyataan tertulis sebagaiprodukkesepakatanparaanggota.Sebagaicontoh,antaralainrumusanplatformmanajemenpendidikan,filosofi,danmisisekolahsebagaimanajugadisinggungdalamkomponenperspectives.

4. AsuumptionsAsumsi-asumsiberadapadalevelkeempat.Biasanyaberupakepercayaan-

kepercayaan mengenai diri sendiri maupun orang lain. Selain itu, berkaitandengan kepercayaan-kepercayaan tentang bagaimana gaya individuberhubungansatusamalain,dantentanghakikatorganisasisekolahitusendiri.Meskipunbersifat implisit (tidakdapatdilihat),namunkeberadaannya sangatmenentukan kualitas suatu system, atau berpengaruh terhadap hal-hal yangpaling eskplisit organisasi.Unsur-unsur asumsi ini dibawa langsungolehparaindividu yangmenjadibagiananggota sebuahorganisasi seperti sekolahataulembagapendidikanlainnya.Masing-masingindividumemilikikeunikanasumsiataubervariasisatusamalainnya.Parapemimpinorganisasikhususnyakepalasekolahperlumemilikikepekaanterhadapberbagaipersepsiyangberkembangdi antara para anggota, danberusahamenyesuaikanpendekatan-pendekatankepemimpinan terhadap karatkteristik persepsi-persepsi yang berkembangdi dalam kehidupan berorganisasi. Untukmendukung efektivitas manajemenpendidikan sekolah, jika kecenderungan persepsi yang berkembang kurangrelevandengan kepentingan strategik sekolah,makapimpinan lembagaperlumelakukanpendekatan-pendekatankhususterhadapindividuyangterkait,danberusahamembangundanmembinapersepsitersebnutagarmatchdenganvisisekolah.

Tipe-tipe dasar budaya organisasi

Konstruk-konstruk budaya organisasi banyak dibahas oleh para ahli, danmemilikibeberapavariasi.Parapenelititelahberhasilmengidentifikasisejumlahtipebudayaorganisasiyangmungkinmewarnaiperilakukerjaindividu.Chiangdan Birtch (2007)misalnya secara umummendiskripsikan sebagai “corporate


culture” (budaya korporasi), sementara oleh sejumlah peneliti lain dilukiskansebagai budaya organisasi birokratis, inovatif, dan supportif (Lok& Crawford,2004;Wallach, 1983). Quinn (1989), Cameron&Quinn (2006), dan Ferreira&Hill (2008)memberinamaclan,adhocracy,hierarchy,danmarketoriented.Kesemuanya terbukti secara signifikanmempengaruhi hasil-hasil atau tingkatefektivitastipekepemimpinantertentuyangditerapkanpemimpinorganisasi.

Diskripsi budaya organisasi

Sebagaimana telah diperkenalkan sebelumnya, konstruk-konstruk budayaorganisasibanyakdibahasolehparaahli,danmemilikibeberapavariasi. Darihasil kajian literatur dan beberapa hasil penelitian lapangan, berikut penulisperkenalkanbeberapatipeyangrelatifcukupbanyakditemuklandalampraktekmanajemendankepeminmpinanorganisasi.Untukkepentinganbahandikusiataupembahasan,tipe-tipedasarbudayaorganisasidiatasperludidiskripsikansebagaiberikut.

Budaya birokratis atau hirarkhisOrganisasibirokratismenggambarkanstrukturformaldanbirokratis.Budaya

demikian menghargai efisiensi, reliabilitas, prediktabilitas, dan standardisasi.Kelancaran dan kecepatan operasional sebuah organisasi dibangun dandipertahankan melalui elemen-elemen pengikat kuat berupa peraturan-peraturan,kebijakan,danprosedur.Perilakukerjaparaanggotamengacukepadasemua elemen tersebut. Pemimpin diharapkan berfungsi sebagai organisatordan kordinator yang baik, dan berusaha meminimalisasi biaya (Cameron &Quinn, 2006). Wallach (Wallach, 1983) menjelaskan bahwa dalam organisasiiniterdapatgarisyangjelastentangtanggungjawabdankewenanganindividu.Pekerjaan biasanya diorganisir secara sistematis, terstruktur, dan teratur.Organisasi berbudaya birokratis atau hirarkhis merupakan organisasi yangbenar-benar sudah terbentuk dengan baik (well-established), solid, matang,berorientasipadakekuasaan,menerapkanprinsipkehati-hatian,danstabil.

Klan (clan)Organisasi klan oleh Cameron & Quinn (2006) dilukiskan seperti sebuah

keluarga. Jenis ini lebihmenekankankepada teamwork, keterlibatananggota,pemberdayaan, kohesivitas, partisipasi, dan komitmen korporasi kepada parabawahan, dan tim kerja. Kondisi demikian dipertahankan bersama melaluisikap loyalitas para anggota dan berusaha menghormati tradisi yang sudahberkembang di dalam organisasi seperti sekolah. Di dalam konteks ini, parapemimpinkhususnyakepalasekolah,misalnya,lebihbanyakmemerankanfigursebagaimentordanorangtua.Tanggungjawabmerekaadalahmemberdayakan,


danmemberikankemudahanparaanggotauntukberpartisipasi,berkomitmen,danbersikaployal.

Adhokrasi (adhocracy)Budaya adhokrasi menggambarkan sebuah organisasi yang dinamis,

kreatif,danmemilikisemangatentrepreneurial.Organisasidemikiandiperlukanuntukmenghadapisuasanalingkunganyangserbatidakpastidantidakstabil.Nilai-nilai umum yang dimiliki organisasi meliputi fleksibilitas, penyesuaian,pengambilanrisiko,eksperimentasi,daninisiatif.Disampingitu,parapemimpinorganisasibertipedemikianmemilikivisiyangjelas.Kepemimpinanyangcocokdalamsituasidemikianadalahyang lebihmenekankankepadaprinsip-prinsipempowerment atau participation (Yukl, 2010). Kepemimpinan efektif yangdapat dikembangkan oleh seorang kepala sekolah dapat diwujudkan melaluibeberapa usaha antara lain meliputi peningkatan partisipasi para guru atauanggotatimlainnyadalamsegenapaktivitasmanajemensekolah.Merekadiberikesempatan yang memadai dalam proses perumusan keputusan-keputusandankebijakanorganisasisekolah.Sebagiantugaskepemimpinandidelegasikankepadaparaanggotasesuaidenganbidangkeahliandanpengalamanyangtelahmerekamiliki.Sehingggapendekatandemikiandapatdiharapkanmeningkatkansemangatkerja,danprestasikerjasesuaitaergetyangteloahditetapkan.

Pasar (market)Budaya pasar mewarnai organisasi yang berorientasi kepada persaingan

dan tujuan yang ingin dicapai. Fokus pada produktivitas, keuntungan, alokasipasar,penetrasidanperebutanpasar.Pemimpindalamsituasimarket culture diharapkan memiliki semangat kerja yang kuat, pekerja keras, siap menjadipesaing,danmemilikikemampuanmenghadapitantangan(Cameron&Quinn,2006). Pemimpin lembaga pendidikan yang profesional biasanya memilikikemampuandalammembacapeluangpasar.Menyusunrencanadanprogram-programorganisasiyangberorientasikepadakebutuhanpasar.Sehinggabenar-benarmemilikikesiapandalammenghadapiparapesaing.Dilingkungansekolah,bagikepalasekolahyangkretaif,berusahamengenaldanmemanfaatkankondisipasar dalam mempertimbangkan strategi pemasaran program pendidikanmaupunusaha-usahapeningkatanmutulayanansekolahkepublik.Diatidakakanmelakukantindakan-tindakanyangdinilaikontraproduktifdenganpotensipasar.Karena hal itu hanyamembuahkan dampak negatif, dalam artimenimbulkanpemborosan (inefficiency) segenappendayagunaansumberdayayangdimilikiorganisasi. Dengan memperhitungkan peluang-peluang yang ada, seorangkepalasekolahmampumenemukanalternatif-alternatifusahapengembanganlayananpendidikandisekolahgunamenarikperhatianparaorangtua,anggotamasyarakatumum,maupunparainvestorpotensial.


InnovatifOrganisasi yang berbudaya innovatif (innovative culture) pada dasarnya

hampir sama dengan suasana yang dimiliki oleh organisasi yang berorientasipasar.Wallach(1983),salahseorangpenelitiyangmemperkenalkanpertamakaliindexbudayaorganisasi (Organizational Culture Index),melukiskanorganisasiyangdiwarnaiolehbudayainovatifdipandangolehindividusebagaiorganisasiyang menarik dan dinamis. Merupakan lingkungan kerja orang-orang yangmemiliki ambisi kerja tinggi dan kemampuan wirausahawan (entrepreneurial and ambitious people). Sebagai wadah untuk penyaluran kreativitas paraanggota, dipenuhi oleh berbagai pekerjaan yang penuh tantangandan risiko.Stimulasikepemimpinanseringdilakukansecarakonstan. Individuyangcocokbekerjadalamjenisorganisasidengantipebudayademikianadalahmerekayangmemilikimotivasi kerjatinggi, semangatwirausahawan,menyukai tantangan,stimulasi,kreatif,orientasipadahasildankeberanianmengambilrisiko.Usaha-usaha peningkatan mutu pendidikan hanya dapat berjalan secara efektifmanakaladidukungolehkemampuanparapimpinanorganisasisekolahdalammendorong,danmemfasilitasigrerakan-gerakaninvotaiftimgurudanseluruhanggotastafsekolah.

Suportif Budayasuportifdidiskripsikanhampirsamadengansebagianciri-ciribudaya

klansebagaisebuahkeluargadalamrumahtangga.Paraanggotamemandangsebagai organisasi-organisasi yang bercirikan budaya suportif sebagai tempatkerjayanghangatdanlembutatauolehWallach(1983,p.33)disebut“fuzzy”.Paraanggotamerasakansuasanaketerbukaan,salingpercaya,perasaanaman,berkeadilan,danharmoni.Mengutamakanhubungankemanusiaanyang lebihbaik,bersifatsosial,dankolaboratif(Wallach,1983).Suasanaiklimsekolahyangsuportifsangatdiperlukan(secarasituasional)dalammenumbuhkansemangat(moral)kerjatinggitimtenagapendidikmaupunkependidikanuntukberbuatyang terbaik demi kemajuan-kemajuan organisasi sekolah - meraih cita-citagemilangorganisasisekolah.

Bagaimana penyikapan pimpinan terhadap budaya organisasi?

Seganap organisasi akan menunjukkan variasi budaya, mengandungkeunikanmasing-masingdanterbuktimemilikihubunganeratdenganefektivitaskepemimpinan (Kwantes& Boglarsky, 2007). Untukmenjadi pemimpin yangefektif, maka mereka perlu memiliki wawasan yang memamadai mengenaibudaya yang dihadapi. Bartol et al. (2002) melaporkan bahwa paramanajeryang telah melakukan perubahan-perubahan atau penyesuaian budayaorganisasi mampu meraih keberhasilan dalam memimpin organisasi. Untuk


itu pemimpin perlu mengkomunikasikan visi, misi, dan srategi organisasikepadaparaanggotanya.Disampingitumemberikankesempatankepadaparabawahanuntukmemimpinpelaksanaantugas-tugassesuaivisidanmisimaupunperubahanbudayayangdiperlukan(Bartoletal.,2002).Jikaparamanajertidaksupportif terhadap situasi yang berkembang di lingkungan kerja, maka gayamanajemen yang diterapkan kemungkinan besar tidak diterima secara sukarela oleh para bawahan. Sebaliknya, ketika pimpinan berhasil membangunbudaya organisasi yang suportif yang diwarnai fleksibilitas, kesempatan yangsama untuk belajar, keterbukaan terhadap informasi, penggunaan sumberdaya,dandukunganpimpinan,makaefektivitasmanajemendankepemimpinanpartisipatif meningkat. Kondisi demikian pada gilirannya meningkatkankemampuanpimpinandanbawahanuntukmencapaitujuan-tujuanorganisasisecara berhasil. Kesimpulannya adalah bahwa keinginan-keinginan, nilai-nilai,dan sikap-sikap yang tumbuh dari budaya organisasi tertentumempengaruhiperilakuindividu,kelompok,danprosesberorganisasi(Lok&Crawford,2004;Mohrman&Lawler,1988).

Bartolet al.(2002)mengihktisarkanbeberapalangkahyangdapatdilakukanolehpimpinanbersamaparaanggotadalammelakukanperubahan-perubahanbudaya organisasi, yakni: (1) mengeksplorasi norma-norma yang berlaku diorganisasi;(2)mendiskusikanpedomanperilakuyangdianggappentingsebagaiarah bertindak dalam mencapai tujuan organisasi; (3) merumuskan norma-norma baru yang dipandang membawa dampak positif terhadap efektivitasorganisasi; (4)mengidentifikasi gapatau kesenjanganantaranormayangadadenganyangdianggapdapatmemberikanpengaruhpositifterhadapefektivitasorganisasi; dan (5) menutup gap denganmembangun kesepakatan terhadapnorma-normabarudanmerancangcarabagaimanamendorongparaanggotauntuk mematuhinya, antara lain misalnya penggunaan sistem penghargaanterhadapprestasikerjayangdicapaiindividumaupunkelompok.

Bagaimana pimpinan mendiagnosa budaya organisasi yang dihadapi?

Seperti halnya kepribadian manusia, budaya organisasi bersifat elusif,kompleks dan paradoks. Memahami budaya organisasi berarti kita mencobamempelajari perbedaan antara aturan-aturan formal dan informal, cara yangdiinginkan dan cara yang riil ditempuh dalam melakukan sesuatu. Untukdapat bertahan dan sukses dalam sebuah organisasi, seseorang harus terusberusaha menilai dan dapat bekerja di dalam agenda-agenda tersembunyibudaya organisasi maupun aturan-aturan yang ada (Bush & Middlewood,2005; Champoux, 2003; Wallach, 1983). Champoux (2003) mengemukakanbahwatindakandiagnosamerupakansuatuprosespenilaiansecarasistematisterhadap budaya organisasi. Pemimpin organisasi dapat melakukan proses


diagnosa ini melalui dua perspektif. Pertama sebagai seorang outsider yangmempertimbangkansebuahjabatanyangditawarkandalamorganisasi.Kedua,sebagaiorangdalamsetelahbergabungkedalamsebuahorganisasi.

Tipe budaya organisasi dan pengaruhnya terhadap kepemimpinan?

Sebagai pemimpin Sesungguhnya tidak ada konsep budaya baik ataubudayaburuk.Suatubudayabisadinilaibaikatauefektifmanakalabudayaitudapatnmemperkuatmisi,tujuan,danstrategiorganisasi.Diabisamenjadiassetatausuatubeban.Budayayangkuatmenjadikanorganisasiefisienkarenasetiaporangberartisudahmengetahuiapayangpentingbagipekerjaanorganiesasi,dan bagaimana segala sesuatunya harus dilaksanakan. Meskipun demikian,untuk menjadi efektif, budaya organisasi tersebut tidak hanya harus efisienmelainkanjugasesuaidengankepentinganorganisasidanparaanggotanya.

Wallach(1983,p.32)berpendapat“thereisnogoodorbadcultures,perse”.Dalamkonteksdemikiantidakditekankanbahwabudayaorganisasitertentuyangterbaik,danyanglainnyaburuk.Budayaorganisasibisadikatakanefektifjikamemperkuatmanajemendanusaha-usaha individudalammerealisasikan visiorganisasi,pelaksanaanmisi,danpencapaiantujuankerjasama(Burhanuddin,2013;Wallach, 1983). Efektivitas tipe budaya yang dikembangkan tergantungpada sejauhmana kecocokannya dengan kebutuhan organisasi dan individu.Prinsip ini penting dipertimbangkan terutama di dalam penyelenggaraanorganisasi sekolah karena akan mempengaruhi perilaku kepemimpinan disekolahitu(Sergiovanni,1991).Hasil-hasilpenelitianyangtelahdilaporkanolehYukl(2010)danSashkin(1984)menunjukkanbahwabudayaorganisasisebagaibagianaspek-aspekkontingensimenentukanbagaimanapemimpinberperilaku,proses mempengaruhi, sikap dan perilaku anggota – yang pada gilirannyamenentukan tingkat efektifitas kepemimpinan dan kinerja staf (Kwantes &Boglarsky, 2007; Yukl, 2010). Penelitian yang dilakukan oleh Kwantes danBoglarsky (2007) tentang budaya organisasi dan efekvititas kepemimpinan dibeberapanegarasecarakuatmenunjukkanadanyahubunganyangeratantarabudayaorganisasidantingkatefektivitaskepemimpinan.Terutamaaspek–aspekbudayaorganisasiyangmengarahkepadapeningkatankapasitasparaanggotadalammeraih kepuasan kerja secara intrinsikmemiliki hubunganpositif yangsangat kuat dengan efektivitas kepemimpinan organisasi. Bagaimana polahubungankeduavariabelinidapatdiikhtisarkanpadagambar3.1.


Gambar 3.1.Hubunganbudayaorganisasidenganvariabel-variabelefektivitaskepemimpinan.

Kajian teori dan hasil-hasil riset yang dilaporkan oleh Champoux (2003)menunjukkanadanyahubunganantarakarakteristikbudayaorganisasitertentudengankinerjaorganisasi.Beberapabuktiempirikmengenaitipe-tipebudayaorganisasi tertentu yang menggungguli keberhasilan jenis budaya organisasilainnyadalampeningkatankinerjaorganisasidapatdigariskansebagaiberikut:1. Organisasiyangmemilikibudayakuatlebihmenekankankepuasanpelanggan,

karyawan,mitra kerja danmengharghargai peranan kepemimpinan padasemualevel.

2. Organisasi-organisasi yang memiliki budaya partisipatif dalam prosespengambilankeputusan.

3. Terorganisasidenganbaik,memilikitujuandanprosedurkerjayangjelas.4. Budayaorganisasiyangtelahmelekatkuatkeadasegenapanggota.5. Organisasiyangmempromosikannilaitanggungjawabsosial.6. Lebihmenekankanakurasidalambekerja,prediktabilitas,dankeberanian

dalampengambilanrisiko.7. Organisasiyangmenghargainilai-nilaibersamadankemampuanberadaptasi

dengantuntutansituasional.

Argumen-argumen di atas sejalan dengan hasil-hasil penelitiansebagaimana dilaporkan oleh Sashkin (1984), yang telah mengidentifikasitiga set faktor-faktor kontingensi yang terbukti mempengaruhi keberhasilanmanajemenkhususnyakepemimpinanmeliputiorganisasional,lingkungan,danpsikologis.Faktororganisasionalmencakupsejauhmanapolaorganisasididesainsedemikianrupasehingga menentukanbagaimanaparaanggotaberinterkasidalamproseskerjasamamencapaitujuan.Termasukdidalamfaktoriniadalahbudaya organiasi (organizational culture) yang dapat mewarnai perilakuindividu dalam pelaksanaan tugas-tugas organisasional (Burhanuddin, 2013).Ketika penyelesaian pekerjaan-pekerjaan tertentut menuntut kreativitas danautonomiindividualyangsangattinggi,dimanaprodukakhirpekerjaandapat


dituntaskan oleh seorang pekerja, maka organisasi mungkin perlu dirancangberbentukbirokrasiatausistemhirarkhikelembagaanyanglebihterperinci.Didalamsituasidemikian,kepemimpinanyangefektifadalahyangmenggunakanpendekatanpartisipasi individual (individual participation) karenapendekataninidapatmemberikankesempatanotonomipenuhperseorangananggotadalammengambilkeputusan tentangpenyelesaianakhirpekerjaanyangdibebankankepada masing-masing anggota. Sebaliknya, untuk pekerjaan-pekerjaan yangmembutuhkanketergantunganantarunitatauinteracting work team(Sashkin,1984),makagroup participationatauteamworkdinilailebihcocok.

Pada situasi yang berbeda, pendekatan kepemimpinan demokratis ataupartisipatifmisalnyakemungkinantidakefektifketikaditerapkandalamsuatustruktur organisasi pekerjaan yang sangat birokratis dan ketika berhadapandenganbeberapaanggotayangtidakmemilikisemangatuntukbekerjasamasatusama lain (Sashkin, 1984). Pengembangan teamwork tidak dapat diwujudkandenganbaikkarenakelompokindividusepertiinikemungkinankurangterdorongdudukbersama,bekerjasamamencapai tujuanorganisasi.Dalampengalamanlainnya, sebagai contoh ketika pimpinan bekerja dalam lingkungan organisasiyangdiliputiolehpersainganpasaryangketat,makaCamerondanQuinn(2006)menyarankan bahwa perilaku pemimpin yang efektif adalah yang mampumempengaruhidanmenggerakkanbawahannyamelaluiprosesempowermen, yang diwarnai dengan semangat kerja kuat, pemimpin sebagai pekerja keras,siapmenjadicompetitor,danberanimenghadapitantangan.

Dengandemikian, pimpinanorganisasi perlumemiliki kemampuanuntukmendiagnosis kecenderungan budaya organisasi yang ada,mempertahankan,atau jika situasimenghendaki,merubah budaya-budaya kerja tertentu sesuaidengankebutuhankontekssituasionalyangdihadapi.Padagilirannya,strategidemikianmemungkinkan proses kepemimpinan dapat berjalan secara efektifdanberkontribusipenuhterhadapkeberhasilanorganisasi(Wallach,1983).

Tujuan dan prinsip-prinsip kepemimpinan dalam pengembangan budaya organisasi sekolah

Pelaksanaan kepemimpinan pendidikan di sekolah bertujuan untukmenciptakansuatusituasiyangmendukungoptimalisasipendayagunaansegenapsumber daya yang tersedia, dan pelaksanaan kegiatan lembaga pendidikan(sekolah)secaraefektifdanefisiendalamrangkapencapaiantujuanpembelajaran(instructional objectives)secaraoptimal.Denganpemahamantentangkonsepdantekniskepemimpinanberbasis sekolah,diharapkanparapimpinanpendidikankhususnyaparakepalasekolahmaupunpengelolapendidikanlainnyamemilikikerangka berpikir logis untuk mengambil tindakan-tindakan perubahan danpengembanganorganisasi.Merekaharusmampumengambilinisiatif,keputusan


danlangkah-langkahkonkritpeningkatanmutupendidikanmelaluisuatuproseskepemimpinanefektif (Bush&Middlewood, 2005). Kontribusi kepemimpinanberbasis sekolahdapatdiukur sejauhmanapraktikkepemimpinanmenyentuhkomponen-komponen organik penyelenggaraan administrasi dan supervisipendidikan di sekolah (administrative and supervisory leadership) meliputisubstansi-substansi pengembangan, antara lain kurikulum/ pembelajaranpersonalia,saranaprasarana,keuangan,kesiswaan,danhubunganmasyakat.

Untuk menjamin terselenggaranya proses kepemimpinan dalampengembangan budaya organisasi yang berhasil, maka kepala sekolahsebagai pimpinan organisasi perlu berpegang kepada prinsip-prinsip umumkepemimpinanantaralain:konstruktif,kreatif,partisipatif,kooperatif,delegasiyangbaik,integratif,rasionalitasdanobyektivitas,pragmatisme,kesederhanaan,danfleksibilitas(Burhanuddin,1994,2004).

Konstruktif Kepala sekolah berusaha membina dan membimbing staf sekolah ke

dalamaktivitas-aktivitasyangdapatmendorongmerekauntukbertumbuhdanberkembang.

KreatifKepalasekolahberusahamembangkitkansemangatkreativitasstafsekolah

agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka sesuai dengantuntutanIPTEKdanperubahanperadabanmanusiayangberpengaruhterhadapsistempendidikandisekolah.

PartisipatifKepalasekolahberusahameningkatkanpartisipasistafsekolah,siswa,orang

tuasiswa,dananggotamasyarakatlainnya,terutamadalamprosespengambilankeputusan-keputusan lembaga. Hal ini dilakukan agar program-program kerjasekolah memperoleh dukungan yang lebih luas dari segenap sumber dayamanusiayangada.

KooperatifDalam proses kepemimpinannya, kepala sekolah hendaknya senantiasa

mementingkan kerja sama dengan orang-orang yang dipimpinnya yakniberusaha:• mengidentifikasimasalah/kebutuhanbersama,• menganalisismasalahsecarabersama,• menemukanalternatifpemecahanbersamaseluruhstaf,• mengambilkeputusanatasdasdarmufakat,• mengorganisirkegiatankelompok,


• mengadakanpengawasandenganberbagaipihak,dan• melaksanakan penialaian dan tindakan perbaikan bersama seluruh staf

yangterlibat.

Delegasi yang BaikUntuk mendukung kelancaran mekanisme kerja sekolah, kepala sekolah

harus pandai-pandai mendelegasikan segenap pekerjaan kepada stafberdasarkandiskripsitugas/jabatandankemampuanindividual.

Kapasitas IntegratifDengan adanya fungsi-fungsi, spesialisasi, dan kepentingan staf yang

beranekaragam,makakepalasekolahharusdapatmengintegarasikanberbagaiaspekperbedaantersebutagarkegiatan-kegiatansekolahtetapdapatdijalankansebagaisuatutotal system.

Rasionalitas dan ObyektivitasSebagai pemimpin pendidikan, seorang kepala sekolah harus dapat

menjalankantugasnyadidasarkanataspertimbanganrasionaldanobyektifivitas,sehinggasegenaphasilkerjadankeputusan-keputusanyangdibuatdapatdicapaisecaraefektifdanmemuaskansemuapihak.

PragmatisKepala sekolah berusahamenetapkan kebijakan/keputusan secara akurat

denganmempetimbangkankemampuanstafdansumber-sumberyangtersediauntukmendukungpelaksanaannyasecaraoperasionaldisekolah.

Adaptabilitas dab FleksibilitasKeberhasilan Kepala sekolah harus mampu menciptakan suatu iklim

organisasisesuaidengansituasidankondisiyangdihadapiolehsekolahsehinggadiharapkandapatmengggerakkan seluruhpersonil sekolah secara efektif danefisien.

Fungsi kepemimpinan organisasi sekolah

Konsep “fungsi kepemimpinan sekolah” menunjuk kepada berbagaitindakan kepemimpinan yang dilakukan oleh seorang kepala sekolah dalamupayamenggerakkanguru-guru,karyawan,siswa,dananggotamasyarakatlainagarmauberbuatsesuatusecarapenuhantusias,dandiorientasikankepadaupaya pensuksesan program pembelajaran di sekolah. Keberhasilan programpeningkatan mutu pendidikan di sekolah sebagian besar ditentukan olehkemampuankepalasekolahmelaksanakanproseskepemimpinanmelaluifungsi-


fungsiorganikkepemimpinan.Terdapatdua fungsiorganikkekepalasekolahanyang perlu dilaksanakan guna menjamin efektivitas kepemimpinan di dalamorganisasi sekolah. Pertama, yang terkait dengan fungsi sebagai “leader”,dankeduaadalahfungsisebagai“manajer”. Keduafungsi inimemilikimaknaberbeda.Pelaksanaanfungsikepalasekolahsebagai leader lebihmenekankankepadausaha interaksimanusiawi (human interactions,mempengaruhiorangyangdipimpin,menemukansesuatuyangbaru,mengadakan perubahandanpembaharuan. Sebagai leader, kepala sekolah memiliki tugas dan tanggungjawabmempengaruhianggotaorganisasiskolahagarmerekabersediabekerjasecarapenuhantusiasdemi tercapainya tujuanpendidikandi sekolah.Dalamperkembanganterbarukonsepfungsisebagaileaderinilebihditekankankepadakemampuan pemimpin dalam melaksanakan fungsi pemberdayaan sumberdaya manusia, dengan memberikan kebebasan kepada para bawahan untukmenyalurkan segenap potensi dan kekuatan individual agar mereka mampubekerjasecaraefektif,danmenghasilkansesuatuyanglebihbesar(Blanchard,2007).

Untuk dapat melaksanakan fungsi sebagai leader tersebut ini secaraproporsional,terdapatsejumlahperanandanfungsiyangdapatdijalankanolehseorangkepalasekolahsebagaimanadiuraikanpadasub-subbahasanberikut.

Peranan kepala sekolah sebagai pemimpin pendidikan

Peranankepalasekolahsebagaipemimpinanpendidikandisekolahnampakdalam usaha mempengaruhi staf sekolah untuk melaksanakan tugas-tugasdenganpenuhantusiasdemitercapainyatujuanpendidikan.BeberapaperananpentingkepalasekolahdilingkunganSekolahdasarmisalnyadapatmeliputi:

1. Statesperson (ahlikenegaraan).Kepala sekolah merumuskan misi dan tujuan pendidikan berdasarkanPancasila,UUD 1945, peraturan/perundang-undangan, dan kebijakan-kebijakanstrategisyangrelevan.

2. Educational leader(pemimpinpendidikan).Kepala sekolah mengarahkan staf sekolah khususnya guru-guru atau timtenagapendidikterhadappencapaiantujuanpendidikan.

3. Supervisory leader (pembinastaf).Kepalasekolahmembantudanmembinaguru-guruagarmemahamidenganjelastujuanpendidikandanusaha-usahapencapaiannya.

4. Organizational leader(pemimpinorganisasi).


Kepala sekolahmenciptakan iklim organisasi sekolah yang kondusif bagibagistafsekolah.

5. Administrative leader (pemimpinadministratif).Kepalasekolahmembinaadministrasisekolahgunamendukungkelancarankerja.

6. Team leader (pemimpinkelompokatautim).

Kepala sekolah membangun dan membina iklim kerja sama denganseluruhstafsekolah.Efektivitaspenerapankeenamperanandiatastergantungpada sejauhmana pimpinan dapat mempertimbangkan faktor-faktorkepemimpinan di sekolah (leadership forces) yangmeliputi antara lain aspekteknis,manusia, pendidikan, simbolik, dan budaya organisasi. Kepala sekolahyangefektif,dengandemikianmenurutSergiovanni (Sergiovanni,1987)dapatdilukiskansebagaiyangberhasilmelaksanakankeenamperanantersebut,atausecarakonkritdijelaskanpadagambar3.2.

Gambar 3.2.Peranan-peranandanfaktor-faktorpendorongkepemimpinansekolah


Kehadiranbudayaorganisasisebagaisalahsatufaktorsituasionalterbuktimenjadipenentu,moderating factoryangdapatmemperkuatmaupunsebaliknyamemperlemah pengaruh perilaku kepemimpin dan sikap bawahan dalampencapaiantingkatkinerjaorganisasi(Burhanuddin,2013).KalauditerapkandilingkunganorganisasiSekolah,makahubunganfaktorbudayaorganisasisebagaimoderating variable denganvariabelperilakukepemimpinan, sikapbawahan,danefektivitaskepemimpinandapatdigambarkanpadagambar3.3.

Gambar3.3.Budayaorganisasimenentukanefekhubunganantarvariabelkepemimpinan.

Fungsi Kepala Sekolah sebagai manajer

Sebagai manajer kepala sekolah mempunyai tugas dan tanggung jawabdalam pelaksanaan fungsi-fungsi pokok manajemen pendidikan, yaitu:merencanakan, mengorganisasikan, memotivasi/memimpin, dan melakukankontrolataupengawasanterhadapseluruhkegiatanpendidikandisekolah.Dalammelaksanakantugas-tugasnya,iatidakbekerjasendiri,melainkandibantuolehparawakilkepalasekolahataupetugaslainyangditunjuk.Dalamhalinikepalasekolahberusahamenggerakkanseluruhstafsekolahuntukmelaksanakantugas-tugasadministrasipendidikan,danmengaturpelaksanaannyasecaraefektifdanefisiendemikemajuanpendidikandi sekolah.Secara terperinciuraian fungsi-


fungsimanajerialkepalasekolahmeliputisebagaiberikut.

PerencanaanPada tahap ini para kepala sekolah dan guru-guru bersama-sama

merencanakan tentang apa, bagaimana, siapa, dan kapan suatu kegiatandilaksanakan dalam rangkameningkatkanmutu pendidikan di sekolah secaralebih efektif dan efisien sehingga tujuan program pendidikan yang telahdirumuskandapattercapaidenganbaik.

Pengorganisasian Merupakan proses kegiatan yang dilakukan kepala sekolah dalam

pengelompokkan staf dan uraian tugas dan jabatan masing-masing, sarana/prasaranayangdiperlukan,sertahubungankerja/mekanismeorganisasisehinggaterciptasuatukelompokkerjayangkompakutukmencapaitujuansekolah.

MotivasiKepala sekolah diharapkan dapat berfungsi sebagai motivator yakni

berupayamendorong,mempengaruhi,menggerakan danmengarahkan guru-gurudankaryawan sekolahuntukbekerjadenganpenuhantusiasdanpenuhtanggungjawab.

PengawasanUsaha sistematis seorangKepala Sekolahdalammemonitor, menilai, dan

membina kegiatan pembelajaran agar berjalan sesuai dengan rencana, danmencapaihasilmaksimal.

Ruang lingkup tugas sebagai manajer dan penerapannya di sekolah

Fungsi-fungsimanajemenpendidikanyangtelahdikemukakansebelumnyaharusdilaksanakanoleh kepala sekolah secara sistematis, sebagai suatu siklusprosesmanajemen.Kesemuafungsiituditerapkankesegenaptugasadministrasipendidikan meliputi: proses belajar mengajar atau kurikulum, kesiswaan,kepegawaian,perlengkapan,keuangan,danhubungansekolahdenganmasyarakatdengantargetutamaadalahmencapaitarafefektivitassekolahyanglebihtinggi.Berbagaiaktivitastersebutdiselenggarakandipimpinpenyelenggaraannyaolehkepalasekolahsecaraperiodikdanterjadwaldenganbaik.

Mengukur Efektivitas Kepemimpinan di Sekolah

Kepemimpinan di sekolah dapat dikatakan berhasil manakala kinerjakepemimpinankepalasekolahituberhasilmerealisasikanvisidanmisisekolahnya.


Secarasederhanadapatdiketengahkanbahwakepemimpinanpendidikanyangberhasil(efektif)disekolahsesungguhnyatidakterlepasdaripenampilankerjayang diukur atas dasar keberhasilannya dalam peningkatanmutu pengajarandan dan hasil belajar siswa, karena kedua bidang inilah yang menjadi fokusutama pekerjaan kepala sekolah secara profesional. Sekolah yang suksesadalahmerupakanimagepersekolahanyangbercirikanadanyakomitmenyangkuat terhadappencapaiantujuanpendidikanyangdibuktikandenganprestasibelajar siswa, dan kepemimpinan kepala sekolah yang didasari oleh adanyapandangankedepantentangpersekolahanyangiapimpinkhususnyamengenaikemajuan pembelajaran di sekolah. Secara operasional untuk menentukanapakah kepemimpinan selama ini sudah berhasil meningkatkan efektivitas/keberhasilansekolahdapatdiukuratasdasarindikator-indiokatorutama,antaralain:produktivitas,efisiensi,kualitas,kemajuanyangdicapaisekolah,kehadirandanketidakhadiranstaf,pergantianstaf,kepuasankerjastafsekolah,motivasikerja guru dan siswa, moral, kekompakan, ketrampilan kepemimpinan danmanajemen,stabilitas,danpelaksanaanpelatihandanpengembanganstaf.

Sebagai pedoman praktis, keberhasilan kepemimpinan di sekolah dapatdiukur atas dasar indikator-indikator pelaksanakan fungsi sebagai leader dan manajer (Burhanuddin, 2004). Sebagai leader meliputi pelaksanaanfungsi/peranan kepemimpinan, penerapan tipe/gaya kepemimpinan, danpengembangan kemampuan kepemimpinan. Sebagai manajer, keberhasilankepala sekolahdiukuratasdasarkemampuanmelaksanakan tugasdan fungsimanajemen pendidikan meliputi proses perencanaan, pengorganisasian,koordinasi,pengawasan,danpenilaian.

Keberhasilan pelaksanaan fungsi/peranan kepemimpinan

Kepemimpinan sekolah dikatakan berhasil atau efektif manakala kepalasekolahdapatmelaksanakanfungsikepemimpinannyadalam:• merumuskanmisidantujuanpendidikan,danmembantuguru-gurudalam

memahami dan menetapkan strategi pencapaian tujuan pendidikan disekolah;

• mengarah an staf sekolah khususnya guru-guru terhadap usaha-usahapencapaiantujuanpendidikan;

• membina guru-guru, yakni melaksanakan supervisi pengajaran dalammenciptakansituasibelajar-mengajarkearahyanglebihbaik;

• menciptakaniklimorganisasikondusifsekolah;• membina layanan administrasi untuk mendukung kelancaran kerja

organisasisekolah;• membangundanmembina iklimkerja samayang lebihbaikbagi seluruh

staf.


Keberhasilan dalam penerapan gaya-gaya kepemimpinan

Kreteriakedualebihmenitikberatkanevaluasikepadaproseskepemimpinan,yakni tipe tipe dan gaya-gaya kepemimpinan apa yang cenderung digunakandalam setiap situasi yang dihadapi. Sebagai pimpinan sekolah, seyogyanyakepala sekolah secara obyektif mengajukan pertanyaan-pertanyaan: apakahkepemimpinan saya demokratis, otoriter, atau laissez-faire? Gaya-gayakepemimpinan apakah yang cenderung saya terapkan? Apakah intstruksi,konsultasi, partisipasi, atau delegasi? Sejauhmanakah efektivitas gayakepemimpinanyangdigunakandalamsegenapsituasiyangdihadapi?Apakahproses kepemimpinan menggunakan teknik atau tipe-tipe tersebut berjalansecaraberhasil selama ini?Semua iniditentukansejauhmanamatchndengansituasiyangdihadapi,khususnyafaktorbudayaorganisasi.

Robinson et. al (2008) dalam penelitian mereka tentang pengaruhkepemimpinanterhadaphasilakademikdannon-akademiksekolah,menggunakanlimadimensidalampengukuranefektivitasekepemimpinan,yakni:

Dimensi 1: penetapan tujuan-tujuan organisasi sekolahDalamdimensipertamakepala sekolahdiharapkanmemiliki kemampuan

mendorong seluruh anggota untukmempelajari danmemahami aspek-aspekfilosofi dan nilai-nilai pendidikan. Kepala sekolah mengkoordinir para guru,orang tua, wakil masyarakat dalam proses perumusan visi, misi, dan tujuan.Mengkomunikasikan hasil rumusan komponen tujuan sekolah kepada stafsekolah, orang tua, anggota masyarakat, dan para stakeholder lainnya. Disampingitu,kepalaseolahperluaktifmemberikanbimbingandanpengarahankepada semua anggota tentang bagaimana usaha-usaha pencapaian tujuan-tujuanyangtelahdisepakatibersama.

Dimensi 2: Pengelolaan sumber daya pembelajaran secara strategikEfektivitas kepemimpinan kepala sekolah dapat diukur berdasarkan

kemampuan dalam pengelolaan, pengembangan, dan pengamanan sumberdaya pembelajaran (learning resouces) agar dapat dipergunakan sepenuhnyauntukmendukungpeningkatanhasilbelajarsiswa.

Dimensi 3: Merencanakan, mengkoordinir, menilai kinerja pembelajaran dan kurikulum

Dalam dimensi ini kemampuan kepala sekolah diukur berdasarkanketerlibatan mereka dalam proses manajemen akademik khususnya yangberkaitan dengan perencanaan kurikulum sekolah, metode pembelajaran,pelaksanaanpembelajaranolehparaguru,danpenyelenggaraanevaluasihasilbelajarsiswa.


Dimensi 4: Promosi dan partisipasi dalam peningkatan kapasitas belajar para guru

Untuk mendukung usaha-usaha peningkatan kompetensi akademik paraguru, maka kepala sekolah diharapkan memiliki kemampuan dan komitmendalamprogrampembinaanstafkhususnyaparaguru.Didalamdimensiiniyangditekankan adalah partisipasi kepala sekolah sebagai pemimpin organisasi,bukan hanya sekedar pendukung atau sponsor kegiatan-kegiatan. Kepalasekoklah harusmampumenunjukkan kemampuandan komitmen yangtinggidalammemberikan semangat belajar para guru dan seluruh staf sekolah. Disamping itumereka harus siapmenjadi contoh sebagai pebelajar yang baik(good learner).

Dimensi 5: Menjamin tersedianya lingkungan organisasi sekolah yang suportifKepalasekolahdinilaiefektifapabilamemenuhikriteriakemampuandalam

menyediakan dan memelihara kondisi kingkungan organisasi yang suportif.Sekolah-sekolahyangdikeloladidalamsuasanalingkunganyangsuportifterbuktimampu menumbuhkan suasana kondusif bagi aktivitas pihak guru maupunsiswadisekolah.Sehinggahalinimampumenumbuhkansemangatstafsekolahdalambekerja,danmeningkatkankegairahanparasiswadalampembelajaran.Sehinggadapatmendukungusaha-usahapeningkatanprestasibelajarsiswadanprofesionalitasgurudalampelaksanaanpembelajaran.

Berdasarkan paparan kajian pustaka ini dapat disimpulkan bahwa untukmemimpin secara efektif kelompok bawahan khususnya para guru, makapemahaman terhadap aspek-aspek situasional yang dijelaskan di mukamenjadimodal bagi para kepala sekolah dalammenentukan kadar perilakukepemimpinan yang dibutuhkan. Misalnya, apakah “direktif atau suportif”,“orientasi kepadamanusianya” atau orientasi kepada tugas” yang dipandanglebih berhasil mempengaruhi para guru tersebut dalam proses kerjasamaorganisasisekolah.

Kepemimpinansekolahyangberhasil,adalahsuatuproseskepemimpinanyangdapatmemenuhituntutansituasionaltersebut,baikyangterkaitdenganelemenindividualmaupunorganisasional.Kepalasekolahdengandemikianperlumemilikikemampuanmendiagnosiselemen-elemensituasionalini.Pengenalansetting lingkungan pekerjaan yang dipimpin diharapkan dapat memberikansinyaldansekaliguspedomanrasionalbagimerekauntukmengambil inisiatif-inisiatif tertentu maupun bentuk-bentuk inovasi pendekatan kepemimpinandanmanajemenyanglebihproporsional.Sehinggaproseskepemimpinanyuangdilaksanakanbenar-benarmenjaminkeberhasilansekolahdalammerealisasikanvisi,misi,dantujuanorganisasisekolah.


Topik-topik bahan diskusi

1. Diskusikan bagaimana pemimpin membangun dan mempengaruhi iklimorganisasiuntukmenjaminefektivitasmanajemendalamprosespencapaiantujuan-tujuanyangtelahditetapkan.

2. Jelaskan bagaimana pemimpin memotivasi individu untuk meningkatkankinerjabawahan.

3. Organisasi modern berhadapan dengan isu-isu perubahan. Jelaskanmengapa pemimpin perlu melakukan tindakan-tindakan inovatif dalammenghadapiisu-isutersebut.

4. Tingkat produktivitas organisasi sangat tergantung kepada sejauhmanakinerja tim dalam menyelesaikan tugas-tugas yang telah direncanakan.Jelaskan bagaimana usaha-usaha pemimpin atau manajer dalammembanguntimyangkuatdanefektifbagiorganisasiyangmerekapimpin.

5. Jelaskansecaragarisbesar:artibudayaorganisasi,faktor-faktorterbentuknyabudayaorganisasi,dantipe-tipebudayaorganisasi.

6. Bagaimana pemimpin mempengaruhi dan menghembangkan budayaorganisasiyangefektif.

7. Jelaskan bagaimana perspektif para ahli dalam mengkaji konsep dasarkepemimpinan.

8. Jelaskanbagaimanastrategimemimpinbawahanyangefektif.9. Keberhasilan kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja staf sangat

tergantungkepadabagaimanapemimpinberperilakudalammempengaruhianggotanya. Jelaskanbagaimanapandangansituational leadershiptheorydalammemimpinbawahanyangefektif.

10. Bagaimana model kepemimpinan partisipatif dalam peningkatan kinerjaanggota?


Konsep dasar TQM

Pemimpinorganisasisepertihalnyaseorangkepalasekolahyangdiposisikansebagaipemimpinpedidikan,diaperlumenguasaiteknikbagaimanamengelolaorganisasi yang berorientasi padamutu total untuk dapatmenyelenggarakansegenap langkahmanajemenyang telahdidesain. Strategi iniperluditempuhgunamenjamintercapaikepuasansegenappelangganatauparaanggotastake holderorganisasipenyelenggarapendidikanyangdiapimpin.Sehubungandenganini,terdapatbeberapaunsurkonsepdasardanprinsip-prinsippenyelenggaraanTQM harus dipahami dan dikuasai denganbaik oleh seorang kepala sekolahataupemimpinpendidikanlainnya.

Definisi umum TQM Sebelum mendefinisikan TQM perlu dipahami arti kata “mutu”. Secara

umum di dalam dunia manajemen, kata ini sering diartikan sebagai usahamenyenangkan para pelanggan (customers) dengan memenuhi permintaandan keinginan-keinginan mereka. Pengertian ini mungkin dapat mencakupberbagai bentuk kualitas layanan seperti dari segi penampilan, keadaanproduk,ketersediaan,pengiriman,reliabilitas,perawatan,dankelayakanharga.SedangkanistilahTQMdiartikan:An organizational strategy of commitment to improving customer satisfaction by developing techniques to carefully manage output quality(Greenberg&Baron,2000).Secarasederhanadiartikansebagaistrategimembangunkomitmenorganisasiuntukmeningkatkankepuasanparapelanggandengancaramengelolamutulayanansecarasungguh-sungguh.

Mengapa pendekatan TQM diperlukan dalam penyelenggaraan system pendidkikan

Sekolah sebagai organisasi menghadapi tantangan untuk dapat tetapberoperasidalampersainganglobal.Takterkecualiyangbertipekecil,menengah

4MANAJEMEMEN MUTU TOTAL

PENYELENGGARAAN PENDIDIKIKAN(A short Overview of Total Quality Management)


hinggayangberukuranbesar.Sebagaibagiandarikomponensistempendidikannasional,organisasisekolahtidakbisamenghindarifenomenatersebut.Paraahlidanpengambilkeputusanmanajemenyangberpandanganluastelahmengkajiberbagai kiat mengantisipasi tuntutan baru tersebut. Salah satunya adalahTQMyangsecaraluasditerapkandikebanyakanorganisasi,baikpemerintahanseperti sekolah dan lebih-lebih di lingkungan bisnis. Pendekatan ini berfokuspadapeningkatanmutusegenapkomponenorganisasional.Diduniaorganisasipadaumumnya,TQMsebagaisalahsatupendekatanmanajemenkontemporerterbukti merupakan terobosan yang memberikan dampak positif dalammempertahankanorganisasisehinggatetapeksisdalammelaksanakanmisinya(Goetsch&Davis,2002).

Karakteristik model TQM di dalam organisasi sekolahSegenap upaya peningkatan mutu sesungguhnya dapat dilakukan oleh

kepalasekolahsebagaimanajerdidalampenyelenggaraansistempendikikan.Walaupun demikian, semua tindakan yang ditempuh itu bisa dikategorikanbermutu,kalaumemilikikarakteristik,antaralain:• Berfokuspadasiswasebagaipelanggan• Obsesiyangtinggiterhadapmutuhasilpendidikan• Komitmenjangkapanjang• Perbaikanpembelajaransecaraterusmenerus• Adanyakebebasanyangterkendali• Kesatuanyangterkendali• Pemberdayaansum,berdayamanusia(SDM)• Pendidikandanpelatihanterhadapgurudankaryawansekolah• Segenap personil sekolah harus memiliki komitmen melakukan inovasi

untukmeningkatkanmutuorganisasisekolah.

Persyaratan sukses penerapan TQMKesemualangkahyangditempuhdalamduniamanajemenpendidikanbias

memiliki roientasi sepenuhnya kepada pelayanan yang berkualitas,manakalapimpinan terus memenuhi persyaratan utama penyelenggaraan TQM yaknidenganterusmelakukanpengukurankinerja,dantindakan-tindakanperbaikanyangdiperlukan. KeberhasilantersebutdiharapkanbisadicapaimelaluisuatumodelkerjaTQM misalnyasebagaimanadigambarkandibawahini.

Komponen-komponen dasar TQM

Secara sederhana, model manajemenmutu total dapat diilustrasikan kedalamsebuahsiklussebagaiberikut.


Gambar4.1.Komponen-komponensistemikTQM

Plan Manajer atau pimpinan organisasi merencanakan tentang apa-apa yang

akan dilaksanakan untuk peningkatan mutu manajemen secara total ataumenyeluruh. Pimipinan bersama anggotanya berusahamenjawab pertanyaanwhat? why? when? where, and how? tindakan perbaikan kinerja organisasidilaksanakan- guna meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap produkpekerjaanbaikberupajasamaupunbarang yangdihasilkan(output quality).Do

Padatahapini,segenaprencanatindakanyangtelahditentukandilaksanakandalamrangkamencapai tujuanprogrampeningkatankualitasmutupekerjaanorganisasi.Check

Memeriksa atau melakukan monitoring perkembangan model-modeltindakanpeningkatanmutuyangtelahdilaksanakan.Sejauhmanamodel-modeltersebutdapatmengatasi persoalan, danmembawaperubahan ke arah yanglebihbaik,menujukualitasoutputyanglebihtinggi.Act

MerupakantindakanyangdiambildalamrangkamenindaklanjutikemajuanyangtelahditunjukkandalampelaksanaanprogramTQMsesuaihasilmonitoring(process checking), agar kualitas output manajemen secara kontinyu dapatditingkatkan.

Kiat-kiat pemuasan pelanggan pelayanan penyelenggaraan organisasi sekolah

Kepala sekolah dapat memulai proses manajemenmutu secara terpadudenganmemperhatikankiat-kitasuksessebagaiberikut.• Mentukanatributproduk/jasayangpalingpentingbagipelanggan sesuai

prioritas


• Mentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap masing-masing atributtersebut

• Mentukandanpahamikaraktersiswasebagaipelanggan• MengembangkanmodelTQMuntukmeningkatkankepuasanpelanggan• Mengembangkanperangkatukurankinerja,danbidangmanadalamproses

yangmemilikidampakterbesarterhadapkinerja• Menghubungkan hasil umpan balik pelanggan dengan langkah-langkah

padaproseskerja

Untukmenjaminkeberhasilantersebut,dengandemikiansebenarnyadapatdiraih apabila segenap pendekatan manajerial yang ditempuh oleh seorangkepala sekolah, sepenuhnya diarahkan kepada aspek-aspek pengembanganorganisasisekolahsepertidigambarkandibawahini.

Gambar 4.2 PengembanganorganisasisekolahmenggunakanpendekatanTQM

Di samping itu, secara teknis bagaimana pelaksanaan TQM di dalamorganisasisekolahbisadisimulasikanmelaluisebuahcontohpeningkatanmutulayananakademikmelaluisaranapendiukungteknologikomputerdibawahini.


Gambar 4.3.SimulasiTQM

Keberhasilanpenyelenggaraanprogrampeningkatanmututotaldisekolahhanya dapat dicapai secara maksimal apabila segenap komponen sistemorgabisasi sekolah khususnya program dan kegiatan-kegiatan yang telahdirumuskanselalubersinergsisatusamalaindenganorientasiutama:tercapainyamutusecaratotalterhadapsetiaplangkahyangditempuh.Setiapstrategiyangditempuhdiarahkansepenuhnyakepadatercapainyakepuasanyangtinggibagiparapelanggansebagaisubyekorganisasi.Secarakongkretdapatdiilustrasikanmenggunakanfish bone diagramberikut.

Gambar4.4.Sinergikomponen-komponensystem


PenerapanTQM perlumendapatkandukunganorganisatorisagarprogram-programnyadapatterlaksanasecaraefektif.Gambardibawahinimengikhtisarkanbagaimana model pembagian tugas dan tanggung jawab penyelenggaraankegiatan-kegiatanpeniongkagtanmututerpadudisekolah.

Gambar4.5.Pengorganisasianfungsimanajemenmututotal

Untuk mengukur sejauhmana tingkatkan ketercapaian sasasaranpelaksanaan manajemen mutu tersebut ditentukan atas dasar indikator-indikator keberhasilan, antara lain: mutu lulusan, layanan/jasa, kualitas dankinerjastaf(SDM),prosesataumekanismekerja,dankualitaslingkugansekolah.Kepala sekolah bisamenentukan kualitas sasaran-saran programpeningkatanmutudenganmenjawabpertanyaan-pertanyaansesuaiindikator-indikatoryangtercantumdalammatriksdibawahini.

Gambar4.6.Pengemnbanganindikator-indikatorkualitasmanajemen


Kepemimpinan dalam rangka pelaksanaan program TQM di sekolah

Kepemimpinanadalahsuatuproses,yakniprosesmempengaruhi.Paraahlidanpraktisimanajemenakhir-akhirinimendefinisikannyasebagaikemampuanmempengaruhiindividudenganmenyalurkanataumemanfaatkankekuatandanpotensimerekauntukmenghasilkansesuatuyang lebihbesar,atauBlanchard(2007)mendefinisikannya“the capacity to influence others by unleashing their power and potential to impact the greater good”.

Philosofi kepemimpinan manajemen mutu total di dalam organisasi sekolah

Kepemimpinanyangdilakukanolehkepalasekolahdalammerencanakan,mengendalikan,danmemperbaikisecaraterusmenerussegenapaspekmetode,proseskerja,kinerjastaf,dankeluaranyangdihasilkanolehsuatusistematauproses penyelenggaraan kegiatan. Implikasi dari philosofi kepemimpinandemikian, mempersayartkan seorang pemimpin pendidikan yang berobsesimeraih kesuksesan total dalam mengelola lembaga pendidkikannya perlumempertimbangkanprinsip-prinsip kepemimpinan strategik mutu totalsebagaimanadipresentasikansecaragarisbesarberikutini.

Prinsip-prinsip TQM strategic leadership

• Orientasikepadasiswasebagaipelanggan• Fokuskepadamutuprosesdanhasil• Pengembanganstrukturorganisasisecarakontinyu• Kesatuantujuan• Pengendaliankerjasecaramandiriolehstaf• Memperbaikikesalahandalamsistem• Membanguntimkerjayangkuat• Pendidikandanpelatihanberkelanjutan

Faktor-faktor teknis kepemimpinan dalam penerapan manajemen mutu total Di samping itu perlu dipahami bahwa proses kepemimpinan TQM akan

selalu berhadapan dengan isu-isu teknis ketika para anggota organisasiberhadapandenganperubahan-perubahanyangdiperkenalkanolehpimpinan.Kepala sekolah sebagai pemimpin atau manajer di dalam organisasi sekolahperlumewaspadaihalinidenganmemepertimbangkanalasan-alasanmengapamerekacenderungmenolakperubahan.Pengalamandilapanganmenunjukkanbahwa seseorangberusahamenolak hal-hal baru atauperubahan-perubahanstrategiyangdiusungolehsangpemimpinkarenabeberapaalasan,antaralainmisalnyaterkaitdenganfaktor-faktor:


• Biaya• Budaya• Kebiasaan• Kenyamananterganggu• Kesiapanpenerapan• Kehilanganpamor• Kehilangankekuasaan• Ketakutanindividualtterhadapkonsekuensiperubahan

Strategi mengantisipasi faktor-faktor teknis manajemen mutu totalOlehsebab itudalamsegenaplangkahkepemimpinannya,kepalasekolah

perlumemperhitungkan konsekuensi dari faktor-faktor di atas, dan berupayamelakukan terobosan-terobosan yang relevan guna menjamin bersinerginyastrategiyangditerapkan,dantercapainyatarget-targetmutulayananyangtelahditetapkan. Langkah-langkah alternatif memimpin perubahan dalam kontekstersebutdapatdirumuskansebagaiberikut.

Gambar4.7.Pendekatan-pendekatanalternativekepemimpinandalampenerapanmanajemenmututotal.


Pemimpinjugaperlumengenalbeberapamodelatautenikkepemimpinan,danberusahamenentukanmodelmanayangcocokdengansituasiyangdihadapi.Teknikmkepemimpinanefektiforganisasi,padaumumnyadilaksanakandenganmempertimbangkansejumlahalternativemodelsebagaiberikut.

Gambar4.8.KepemimpinanefektifkepemimpinanTQM

Langkah-langkahtersebutdapatterlaksanamanakaladidukungolehkualitaskepalasekolahsebagaipemimpin.BeberapakarakteristikpemimpinTQMyangdiperlukan antara lain meliputi sebagaimana diikhtisarkan pada gambar dibawahini.

Gambar4.9.Karakteristikpemimpin


SedangkantargetakhirproseskepemimpiunandalammodelTQMadalahterpenuhinya kepuasan pelagan terhadap senap aspek layanan manajemenyangdiberikanolehorganisasisekolahsebagaimanadiikhtisakanpadagambarberikut.

Gambar4.10.Targetkepemimpinanstrategik TQM

CONTOH PENERAPAN MODEL TQM DALAM PENINGKATAN MUTU PENDIDI-KAN DI LINGKUNGAN PERGURUAN TINGGI

Latar belakangRevolusi pendekatan terhadap pengelolaan mutu di dunia manajemen

telahmerambahkesemuaorganisasididunia,baikdilingkunganbisnismaupunpublik. Situasi ini terjadi dalam kurunwaktu tahun 1980-an hingga 1990-an.Istilah generiknya untuk menggambarkan gerakan revolusi mutu tersebutadalah“ManajemenMutuTotal” (Total Quality Management).Perkembanganawalnyadipengaruhiolehpemikiran-pemikiranW.EdwardDemingdanJosephM.Jurandidalamtahun1950-an(didalamRobbinsetal.,2006).Sejaktahun-tahunitubanyakmendapatkandukungandariduniaorganisasiAmerikaSerikat,dandalamdiadopsiolehkebanyakanperusahaandiJepang.Ketikaperusahaan-perusahaan di Jepangmengalami kemajuan sangat pesat danmemenangkanpersaingankualitasproduksiterhadapparapebisnisdiAmerika,makamanajer-manajerdiU.S.A.mulaimelirikkembalisecaraseriuskonsepdanpraktekTQM. Hinggasaatinikonsep-konsepTQMyangdikembangkanolehkeduaahlitersebut


menjadi dasar bagi organisasi-organisasi di dunia untuk mengelola program-programpeningkatanmutumanajemen.

Perguruan Tingggi sebagai organisasi menghadapi tantangan revolusiprogrammutumanajemenuntukdapattetapeksisdanberoperasidilingkungansistemterbukayangdikelilingiolehberbagaibentukpersainganusahaataubisnis,baikdariunsurlokalmaupuninternasional(Supriyanto&Burhanuddin,2015).Efektivitas manajemen pendidikan di sektor ini ditentukan oleh faktor-faktorsosial-kultural,individual,danperubahan-perubahanlingkunganorganisasionalyangtidakdapatdiprediksisecarapasti.Gejalainidialamiolehsemualembagapendidikan tinggi, tak terkecuali apakah misalnya dalam penyelenggaraansebuah Universitas bertipe kecil, menengah hingga berukuran besar. Sebagaibagiandarikomponensistempendidikannasional,organisasiPerguruanTinggitidakbisamenghindaritantangantersebut.Paraahlidanpengambilkeputusanmanajemenyangberpandanganluastelahmengkajiberbagaikiatmengantisipasituntutan perubahan tersebut. Salah satunya adalah TQM yang secara luasditerapkandikebanyakanorganisasi,baikpemerintahansepertisekolah-sekolah,Universitas,danlebihbanyaklagidilingkunganbisnis.Pendekatanmanajemeniniberfokuspadapeningkatanmutusegenapkomponensistemorganisasional.Diduniaorganisasipadaumumnya,TQMdikenalsebagaisalahsatupendekatanmanajemen kontemporer yang terbuktimerupakan terobosan yangmemilikidampak positif terhadap upaya-upayamempertahankan eksistensi organisasiitusehinggatetapmampuberoperasidalammelaksanakanmisinya(Goetsch&Davis,2002).MeskipunsebagianahlimengkritisikecocokanaspekmetodologisTQMuntukditerapkandiPerguruanTinggi(Houston,2007),penulisberasumsibahwabeberapaprinsipdasarmodelmanajemenmutuinidapatdimanfaatkansebagai framework pengembangan program peningkatan mutu pendidikanpada semua jenjang sistem pendidikan seperti di Universitas. Beberapa hasilrisetmembuktikankemampuanmodeltersebutdalampemberdayaansegenappotensi individu melalui pengembangan budaya kerja team work dalammengelolalaperubahanorganisasisecaraefektif(Hur,2009).

Nilai-nilai dasar manajemen pendidikan di tingkat Perguruan Tinggiterletak pada sejauhmana pendayagunaan segenap sumber daya, dantahap-tahap pelaksanaan pendidikan bersinergi sepenuhnya kepada usaha-usaha pengembangan individual learning capacity mahasiswa dalam prosespembelajaran.BagaimanapenerapanTQMdidalamprosespeningkatanmutupembelajarandiUniversitas,menjadifokusdiskusiyangdikembangkansecaragarisbesardibagiantulisanini.

Hakikat penerapan TQM di Perguruan TinggiPara pemimpin Perguruan Tinggi, dan khususnya dosen sebagai tenaga

pengajar di Universitas perlumenguasai teknik bagaimanamengelola proses


manajemen Perguruan Tinggi terutama kegiatan-kegiatan pembelajaranberorientasi pada mutu total untuk segenap langkah operasional yangditerapkandalamprogram-programyang relevan. Strategi ini perluditempuhgunamenjamintercapaikepuasansegenappelangganatauparaanggotastake holderorganisasipenyelenggarapendidikan(Supriyanto&Burhanuddin,2015).Keberhasilan manajemen mutu di lembaga pendidikan ini mempersyaratkanadanya pemahaman penerapan model TQM itu sebagai suatu sistemsebagaimanadigambarkandalamGambar 4.11. Komponen-komponenmodelTQM berinteraksi satu sama lain dalam menghasilkan lulusan-lulusan yangberkualitas melalui proses pembelajaran yang dikembangkan secara terusmenerus.

Gambar4.11. ModelTQM dalampeningkatanmutupembelajarandiuniversitas

Programpeningkatanmutupembelajarandiawalidenganprosesrekrutmenmahasiswa sebagai raw inputs dan dosen sebagai instrumental inputs. Pelaksanaanpembelajarandimonitorsecaraterusmenerusuntukmenentukanefektivitaskegiatan-kegiatanyangtelahdirencanakan.Informasibahanbalikandikumpulkan guna menilai tingkat keberhasilan pembelajaran. Para dosenselanjutnya melakukan tindakan-tindakan perbaikan secara kontinyu, denganmenerapkan pendekatan-pendekatan baru dan inovatif guna membangunmodel pembelajaran yang lebih baik. Hasil interaksi dalam perkuliahan inikemudiandiukuruntukmengevaluasisejauhmanatujuan-tujuantelahtercapaidalamprosespembelajarantersebut.Padaakhirnya,programmanajemenmutupembelajaraninidiharapkanmampumencetaklulusanberkualitas,yakniyangdapatmemenuhistandarmutudantuntutanpasartenagakerja.

Sehubungan dengan itu, terdapat beberapa konsep dasar dan prinsip-prinsippenyelenggaraanTQM yangperludipahamidandikuasaidenganbaik


olehdosenmaupunpimpinanperguruantinggidisajikansebagaiberikut.Paradigma TQM

ManajemenMutuTotalmerupakan salah satupendekatanberorganisasi,dikembangkanberdasarkanpandanganmanajemen(philosophy of management) dengan prinsip dasar melakukan perbaikan secara terus menerus untukmerespon berbagai bentuk kebutuhan dan keinginan para pelanggan. Secaraspesifik, manajemen organisasi yang menerapkan pendekatan TQM memilikipandanganhidupsebagaiberikut:• Manajemenberfokuspenuhpadapelanggan• Perhatianmanajemenpadaupaya-upayaperbaikansecaraterusmenerus• Fokusmanajemenkepadakualitasproses• Peningkatanmutusegenapaspekpekerjaanorganisasi• Pengukurankinerjadankualitassecaraakurat• Pemberdayaanparaanggotaorganisasi

Model manajemen mutu memiliki tujuan-tujuan konkret, anatara lainmemberdayakan segenap anggota agar segenap usaha yangmereka lakukanberokontribusi secara total kepada proses manajemen yang berkualitas,obsesikepadamutusetiap layananyangdiberikan,danmenghasilkanprodukakhirpekerjaanyangmemuaskanbaikdarisudutpandangpelangganmaupunbagi kepentingan pengembangan organisasi dalam jangka panjang. Fungsipemberdayaan dilaksanakan secara efektif terhadap segenap iondividu gunamendukungprogram-programperbaikandanpengembanganmutupekerjaansebagai mana diikhtisarkan dalam Gambar 4.12. Budaya organisasi barudibangundandikembangakansedemikianrupagunamenjaminterlaksananyaprogrampeningkatanmutu sebagai suatuproses yangberkelanjutan.Apabilabudayaorganisasiyangadatidakmatchdengankarakteristikperilakuperubahanmanajemen mutu, maka dikharwatirkan usaha-usaha perbaikan mutu itutidak dapat beroperasi secara efektif. Untuk mendukung keberlanjutan misipengelolaanmutusecaraterpadu,makaperludiimbangidenganpenyesuaiankulturataupenciptakaniklimkerjayanglebihrelevan.

Gambar4.12.Tujuan-tujuankonkretTQMdidalamorganisasiSumber:Hur,2010


Karakteristik model TQM di sekolah atau Perguruan TinggiSegenapupayapeningkatanmutudapatdilakukanolehpimpinanPerguruan

Tinggimaupunparadosendidalampelaksanaanperkuliahan.Yangmenjadidasarpertimbanganutamaadalahbahwamerekasemuaberposisi sebagaimanajerdidalampenyelenggaraansistempendidikandanpembelajaransesuailingkuptanggungjawabmasing-masing.DalampenerapanmodelTQM,Rektor,Dekan,dan Dosen otomatis dituntut kemampuan dalam melaksanakan fungsi danperanansebagaimanajer.Pimpinan(Rektor,Dekan)berfungsisebagaimanajerdilembagaatauorganisasiyangmerekapimpin.Sedangkanparadosen,dimintaberperan banyak sebagai manajer di dalam kelas/perkuliahan. Untukmeraihprestasidalampenyelenggaraanprosespengelolaanmanajemenmututerpadu,makasegenaptindakanmerekaperlumemenuhibeberapakarakteristik,antaralain:• Berfokuspadamahasiswasebagaipelanggan• Obsesiyangtinggiterhadapmutuhasilpendidikan• Komitmenjangkapanjang• Perbaikanpembelajaransecaraterusmenerus• Adanyakebebasanyangterkendali• Kesatuanyangterkendali• PemberdayaansumberdayayangtersediakhususnyaSDM• PendidikandanpelatihanterhadapdosendankaryawanUniversitas• Segenap personil di lingkungan kampus harus memiliki komitmen

melakukan inovasi untuk meningkatkan mutu pembelajaran yang diikutiolehmahasiswa.

Persyaratan sukses penerapan TQM

Kesemua langkah yang ditempuh dalam dunia manajemen pendidikanberoientasi sepenuhnya kepada pelayanan pembelajaran yang berkualitas.Pencapaian target-targetmutuperkuliahanyangharusdiraiholehmahasiswasebagaipelangganmamputerpenuhimanakalapimpinanPerguruanTinggidanparadosenatautenagapengajarmemenuhipersyaratanutamapenyelenggaraanTQMyaknidenganterusmelakukanpengukurankinerja,dantindakan-tindakanperbaikanyangdiperlukansecaraterusmenerus.

Langkah-langkah strategis penerapan model TQM dalam peningkatan mutu pembelajaran di perguruan tinggi

Keberhasilan pembelajaran di kampus atau kelas selalu menjadi targetumum penyelenggaraan pendidikan yang berorientasi pada mutu. SeorangdosenyangberkomitmenmenggunakanmodelTQM dalamprosespembelararan


dapat secara sederhana mengawali langkah-langkah peningkatan mututersebutmelalui langkah-langkah terpaduTQM sebagai suatusiklus,misalnyasebagaimanadigambarkansebagaiberikut.

Gambar4.13.SiklusTQM

Komponen-komponenmodeltersebutdapatdideskripsikansebagaiberikut.Plan

Padatahapini,sebagaiseorangdosenyangtengahmenyiapkanrancanganmaupun pelaksanaan pembelajaran di kelas perlu memikirkan secara logis,dansecarasistematismerencanakantentangapa-apayangakandilaksanakanuntuk peningkatanmutu pembelajaran secara total ataumenyeluruh. Dosenbersamaseluruhcrewpendukungberusahamenjawabpertanyaanwhat? why? when? where, and how?Secaraspsesifikseorangdosenatautenatagapengajarberkewajibanmenhyiapkanrancanganpembelajaranuangdilaksakanadikelasdataudaalamperkuliahjan.Beberapakomponenrancanganperkuliahanmeliputimisalnya: learning outcome, kompetensi, materi, dan teknik pelaksanaanperkuliahan (metode, bentuk kegiatan, sistem evaluasi). Masing-masingPerguruan Tinggi, Jurusan dan Prodi kemungkinan memiliki format berbedadalampengembanganrancangantersebut.

Kegiatan peningkatan mutu pembelajaran dirancang sedemikian rupaguna meningkatkan kepuasan para mahasiswa sebagai pelanggan. Kepuasantersebutantaralaindikaitkandenganhasilbelajaryangdicapai(terukurdenganskor dan nilai hasil perkuliahan). Di samping itu, dapat diukur berdasarkantingkat kepuasan mahasiswa mutu materi perkulihan, proses dan metode/teknik interaksi p[embelajaran di kelas, lingkungan pembelajaran, danpenampilan dosen ketika bertugas di kelas. Secara umum pemerintah telahmenggariskan beberapa standar utama yang dapat dijadikan patokan dalam


pengelolaanmanajemenmutu ini.SesuaidenganPPRINomor19 tahun2005tentang standar nasional pendidikan, terdapat beberapa patokan dasar yangdapatdijadikanpertimbangandalampengembanganmodelmanajemenmututerpaduperkuliahan, antara lain: standar isi, proses, kompetensi lulusan,danstandarpenilaian.pendidikan.Dengankatalain,modelTQMdalampelaksanaanpembelajaran mempersyaratkan apakah unsur-unsur standar tersebut sudahterpenuhi.Sejauhmanatingkatkepuasanmahasiswaterhadapjasa(ketersediaanprosespembelajranyangberkualitas)danprodukhasilberupanilaiperkuliahanyang mereka raih? Pertanyaan-pertanyaan tersebut perlu dijawab secararasional,dandijadikansebagaibahanpertimbangandalamprosespenyusunanrancangan pembelajaran yang akan dilaksanakan bersamamahasiswa. Teknispengembanganunsur-unsurdalmkomponenmasing-masing standar tersebutdidasarkan pada program,mata akuliah, dan pedoman penilaian yang diaturolehPerguruanTinggimasing-masing,atausesuaidenganPerpuyangberlaku.

DoPadatahapini,segenaprencanatindakanyangtelahditentukandilaksanakan

dalamrangkamencapaitujuanpeningkatanmutupembelajarandi lingkungankampus. Segenap unsur yang telah dikembangkan dan dimuat dalam formatrancanganpembelajaranwajib dijadikanpedomanoleh seorangdosen ketikamelaksanakanprosespembelajarandidalamsesi-sesiperkuliahan.

CheckMemeriksa atau melakukan monitoring perkembangan model-model

tindakan peningkatan mutu pembelajaran yang diterapkan. Dosen bersamamahasiswa melakukan komunikasi untuk mengumpulkan informasi tentangsejauhmana tujuan-tujuan pembelajaran tercapai? Bagaimana penilaianmahasiswaterhadaptingkatpenguasaanmateriyangmerekapelajari?Apakahpendekatandanteknikpembelajaranyangdigunakanefektifdalammeningkatkankualitas pembelajaran? Seberapa efektifkah pendayagunaan sumber-sumberpembelajaran yang tersedia? Sejauhmana model-model peningkatan mutupembelajaran yang telah dirancang dapat mengatasi persoalan prosespembelajaranyangditemukanmahasiswadandosen,danmembawaperubahankearahyanglebihbaik,menujukualitasoutputpembelajaranyanglebihtinggi.Berdasarkan pertanyaan-pertanyaan tersebut dosen dan mahasiswa dapatmengembangkanmodel-model yang relevan dalammengatasi permasalahanperkuliahan,danberkomitmenuntukmelakukanperbaikan-perbaikankedepan.

ActMerupakantindakanyangdiambildalamrangkamenindaklanjutikemajuan

yangtelahditunjukkandalampelaksanaanprogramTQMsesuaihasilmonitoring(process checking), agar kualitas output pembelajaran secara kontinyu dapat


ditingkatkan. Pada tahap ini dosen bersamamahasiswamelakukan tindakan-tindakan perbaikan terhadap unsur-unsur yang ditemukan dalam tahapmonitoring. Contoh konkret antara lain misalnya dosen mengembangkanrancangan materi baru, perubahan metode perkuliahan, perubahan strukturkelompok, pendekatan individual mahasiswa, perbaikan sistem komunikasi,perubahaniklimkelas,danpenyuesuaianbobotpenilaian.

Kiat-kiat pemuasan mahasiswa sebagai pelanggan

Dosenbersamaparapembinaprogram,sepertiparaKetuaProgramStudidan Ketua Jurusan, dapat memulai proses manajemenmutu secara terpadudenganmemperhatikankiat-kitasuksessebagaiberikut.• Mentukanatributproduk/jasapenyelenggaraanmodelpembelajaranyang

palingpentingbagimahassiswapelanggansesuaiprioritas.• Mentukan tingkat kepuasan mahasiswa sebagai pelanggan terhadap

masing-masingatributtersebut• Mentukandanpahamikaraktermahasiswasebagaipelanggan• Mengembangkanmodel TQM untukmeningkatkan kepuasanmahasiswa

terhadapprosesdanhasilpembelejaran.• Mengembangkan perangkat ukuran kinerja dosen di dalam kelas atau

selamaprosespembelajaran,danmenentukanbidangmanadalamprosesyangmemilikidampakterbesarterhadapkinerjatersebut.

• Menghubungkanhasilumpanbalikdarimahasiswaataupelanggandenganlangkah-langkahpembelajaranyangditerapkanolehparadosenpadatahapprosespelaksanaanmodel TQMdalamprosespembelajaran.Di samping itu, untuk mendukung keberhasilan program TQM tersebut,

maka komponen-komponen yang tertlibat di lingkugan kampus khususnyaJurusan perlumelakukan perbaikan-perbaikan budaya kerja danmanajemen.SegenapusahayangdilaksanakandidalamsistempenyelenggaraanPerguruanTinggi harus bersinergi dengan aspek-aspek pengembangan pembelajaransepertidigambarkansebagaiberikut.

Gambar4.14.PelaksanaanTQM dalamrangkapeningkatanmutupembelajaran


Penerapan TQM juga perlu mendapatkan dukungan organisatoris danpembagian tugas yang jelas di antara unsur-unsur penanggungjawab agarprogram-programnya dapat terlaksana secara efektif. Sebelumnya telahdiikhtisarkan bagaimana model pembagian tugas dan tanggung jawabpenyelenggaraan kegiatan-kegiatan peningkatan mutu terpadu di lingkuganPerguruanTinggi.

Rangkuman

Beberapapokokbahasantelahdidiskusikandalambagianini,terutamafokustentanglatarbelakang,konsepdasar,danbagaimanapelaksanaanmodelTQM dalamprogrampeningkatanmutupendidikandanpembelajarandisekolahdanPerguruanTinggi,khususnyaFakultasdanJurusan.Modelmanajementerpadudapatdijadikansebagaiframeworkbagaimanaseorangdosenmengembangkanmodel pembelajaran efektif, melalui pendekatan pemberdayaan pogtensiindividumahasiswa gunamenumbuhkan semangat belajar tinggi, kreatif danmandiri.Strateginyaadalahmelakukanmembangunbudayabarupembelajaran,dan melakuan perbaikan secara terus menerus terhadap setiap komponensystempembelajaran. Sehinggaproses pendidkikan yangdilaksanakanbenar-benar dapat menciptakan individual learning capacity dan tingkat kepuasanpara siswamaupunmahasiswa sebagai pelanggan. Sehinggadapat dihasilkanperformaoutputpembelajaranyangmaksimal.

Tugas-tugas diskusi

Tugas diskusi #1 MerumuskanprogramTQM berdasarkankasusatauisumutumanajemendi

dalamorganisasisekolah.Mahasiswaataupesertamenganalisismasalahsesuaikasusatauisuyangdipilih.Hasilkongkrettugasdiskusisupayadilaporkansecarasingkatmenggunakanmatriksprogram/kegiatanTQM dibawahini.Pertanyaan-pertanyaanpenuntununtukmengerjakantugasdiskusi:

Apakah program stratgis peningakatan mutu yang akan dilaksanakan dilembagapendidikansepertisekolahmaupunperguruantinggi?1. Bagaimanapelaksanaannya?2. Bagaimanacara/teknikpengendaliannya?3. Bagaimanatindakan(action)yangdiambil?


Tugas diskusi #2 Keberhasilan penyelenggaraan program TQM sangat tergantung pada

bagaimana cara kepala sekolah dan pimpinan perguruan tinggi dan fakultassebagai pemimpin berperilaku. Pelajari dengan baik pendekatan-pendekatanataumodel kepemimpinan organisasi. Diskusikanmodel kepemimpinan yangbagaimanakah yang dapat secatra efektif mendukung program peningkatanmutupenyelenggaraanorganisasisekolahmaupununiversitas?


Pengantar

Sebagai sebuah sistem, proses kepemimpinan sekolah perlumempunyaiarahusahayangjelas.Maudibawakemanaperjalananrodaorganisasisekolah,harus mendapatkan pedoman yang jelas. Yang memiliki kekuatan strategismengembangkan dan mensosialisasikan arah tersebut terletak pada posisiseorang kepala sekolah. Untuk menjamin keberlangsungan penyelenggaraankegiatan-kegiatanorganisasi yangbersinergi sepenuhnyadenganvisidanmisiorganisasipendidikan,makakepalasekolahsebagaipemimpinperlumempunyaiorientasiyangjelasdalammembanguntimkerjayangkuatuntukmendukungproses pencapaian tujuan pendidikan di sekolah. Kepala sekolah perlumengembangkansuatumodelkepemimpinanyangdapatmendorongsegenapkomponensumberdayamanusiadanpendayagunaansumber-sumberlainyangtersedia secara maksimal, efektif dan efisien demi tercapainya target-targetpenyelenggaraan program organisasi sekolah. Realidsasi harapan demikianmempersyaratkan pentingnya penerapan manajemen dan kepemimpinanmorganisasiyangberbasissekolah(school-based management and leadership).

Mengapa Kepemimpinan Berbasis Sekolah Diterapkan?

Keberhasilan sekolah dalam melaksanaan program pendidikan danpengembangannya, perlu didukung dengan efektivitas kepemimpinanpendidikanyangdijalankanolehparaeksekutiflembagapendidikankhususnyaparakepalasekolah,pengawas,maupunadministratorlainyangdiberitugasdantanggung jawab untukmengambil inisiatif pelaksanaan fungsi kepemimpinanpendidikan di sekolah. Mereka harus dapat mengelola lembaga-lembagapendidikan ini (sekolah)agardapatberkembangmajudariwaktu ke waktu.Segenapsumberdayayangadaharusdidayagunakansedemikianrupa.Paraguruperludigerakkan secaraefektif,dan hubunganbaik antar staf sekolah

5ORIENTASI KEPEMIMPINAN ORGANISASI SEKOLAH


dibinaagarterciptasuasanakerjayangpositif,menggairahkandanproduktif.Demikian pula penataan fisik dan administrasi atau ketatalaksanaan perludibina agar menjadi lingkungan pendidikan yang mampu menumbuhkankreativitas, disiplin dan semangat belajar yangtinggi bagi siswa. Ini semuamempersyaratkanperlunyapenerapankepemimpinanyangberorientasipadakepentingansekolahsecarasistematisdanberkelanjutan.

Kepemimpinan pendidikan yang diterapkan di sekolah sangat pentingkarena merupakan motor penggerak bagi segenap sumber daya sekolahyang tersedia, terutama guru-guru dan karyawan sekolah. Begitu besarnyaperanankepemimpinanpendidikantersebutdalamprosespencapaiantujuanpendidikan,sehinggatidakberlebihankalaudikatakanbahwasuksestidaknyakegiatansekolahsebagianbesarditentukanolehkualitaskepemimpinanyangdimilikiolehpimpinansekolahmaupunlembagapendidikanlainyangrelevan,yaknikualitas kepribadian, penguasaan konsep dan tehnik kepemimpinan efektif sesuaidengansituasidankondisiyangdihadapi.GortondanSchneider(1991)dalambukuSchool-Based Leadershi: Challenges and opportunities menegaskanbahwa meskipun penyelenggaraan kegiatan administrasi dan supervisipendidikan itu harus diterapkan sebagai bentuk team work, permasalahanpendidikan (khususnya di sekolah) tidak akan terpecahkan apabila parakepala sekolah dan pengawas pendidikan tidak mampu menerapkan fungsikepemimpinanmereka demi kepentingan sekolah (school based-leadership).Bahkanuntukmemulaiperbaikanmutudisegenap lembagapendidikanperludilakukanpertama-tamadenganmemperbaikikepemimpinanadmkinistrasidansupervisi pendidikan di sekolah. Proses kepemimpinan pendidikan di sekolahharusberfungsioptimal,danolehkarenanyakepalasekolahdituntutmempunyaikemampuankepemimpinanyangtinggiagardapatmengambilinisiatif/prakarsadalamrangkapeningkatanmutusekolah.

Konsep Kepemimpinan Berbasis Sekolah

Kepemimpinanberbasissekolah(school based-leadership)diartikansebagaiusahapimpinanpendidikanterutamakepalasekolahsecaraotonom danpenuhinisiatifdalam mempengaruhi, mendorong, membimbing, mengarahkan, dan menggerakkan staf sekolahagardapatbekerja secaraefektif dalam rangkamencapaisasaransesuaidenganvisidanmisipendidikanyangtelahditetapkan.Atau dapat pula dirumuskan sebagai bantuan yang diberikan oleh kepalasekolah terhadap staf dalam penetapan dan usaha-usaha pencapaian tujuanpendidikansecarapartisipatifdanotonomdemikepentinganorganisasisekolahsebagai suatu sistem. Sebagaimana konsep kepemimpinan pada umumnya,kepemimpinanberbasissekolahpadadasarnyadapatdiwujudkandalamsuatusituasiyangmemilikiunsur-unsur:pimpinan(kepalasekolah),orang-orangyang


dipimpin(antaralainguru-guru,karyawan,siswa,danorangtuasiswa),tindakanpenggerakkan untuk mencapai tujuan (proses kerja sama penyelenggaraanpendidikan),dantujuanyangingindicapai(tujuanpendidikan)Disampingitu,secara sistemik segenap aktivitasmanajemen dan kepemimpinan pendidikandi sekolahdapatdikategorikanberbasis sekolahapabilamemiliki karakteristiksebagaiberikut:

Input Pendidikan• Memilikikebijakanpeningkatanmutu• Sumberdayatersediadansiapdifungsikan• Memilikiharapanakanprestasiyangtinggi• Fokuspadapelanggan(pesertadidik)• Memilikiinputmanajemenyangmemadai

Proses• Efektivitasprosesbelajarmengajartinggi• Kepemimpinansekolahyangkuat• ManajemenSDMyanhgefektif• Memilikibudayamutu• Timkerjayangkompak,cerdas,dinamis• Memilikikemandiriandalammelaksanakanmanajemenpendidikan• Akuntabilitas(accountable)• Partisipasimasyarakattinggi• Kemauanmaju/mendukungperubahan• Evaluasidanperbaikansecaraberkelanjutan• Keterbukaan• Responsifdanantisipatif• Sustainabilitas

Output• Sekolahmemiliki harapan yangntinggi dalamupayanyamencapai tujuan

yangtelahditetapkan,baikdarisegiakademikmaupunnon-akademik.

Apakah dengan Kedudukan sebagai Kepala Sekolah Otomatis Sudah Mem-impin?

Secaraempirisdapatdibuktikanbahwaposisiseorangmanajerdilembagaapapun tidakmesti atau otomatismelaksanakan fungsimemimpin (leading).Kepala sekolah, Direktur atau Ketua sebuah Perguruan Tinggi, dan Rektor


misalnya adalah merupakan bentuk-bentuk jabatan atau kedudukan formalorganisasiyangotomatisbisadisebutsebagaimanagerdalamlembagatempatmereka ditugaskan. Tetapi, apakah para pemangku jabatan tersebut dapatmelaksanakanfungsi“memimpin”masihperluditunjukkandalampelaksanaantugasyangdibebankankepadamereka.

Kontroversiperbedaanantarakonseptugaskepemimpinandanmanajementerus terjadi di dalam konsep maupun praktik (Yukl, 2010). Kepemimpinanberbeda dengan manajemen (Goetsch & Davis, 2002). Kenyataan memangditemukan bahwa seseorang dapatmenjadi pemimpin tanpa harusmenjadimanajer (seperti para pemimpin informal di masyarakat), dan seseorangdapat menjadi manajer tanpamemimpin. Beberapa di antaranya dapat jugaditemukan orang yang berkedudukan sebagai manajer tetapi tidak memilikibawahan(sepertiseroangmanajerakuntandiperusahaan).Disampingitu,tidakadaorangyangmengusulkanfungsimanagingdanleadingitusebagaiduahalyangsama,namunadanyapemahamanyangoverlap tetapmenjadiperbedaanpendapatyangsangattajam.

Meskipun kontroversi terusmewarnai pemahamanpara ahli danpraktisitentang konsep manajemen dan kepemimpinan, kiprah keduanya dapatdibedakan secara signifikan. Dalam melaksanakan fungsi managing, paramanajer mempertahankan dan mnengontrol organisasi. Sedangkan dalampelaksanaan fungsi leading,paramanajersebagaipimpinan justrumelakukanperubahan. Pimpinan-pimpinan (leaders) memiliki visi bagaimana organisasidapatmenjadilebihbaikdanmampumembangkitkansemangatparapengikutmerekauntukmewujudkanvisi tersebut.Di samping itu,parapemimpin siapmengambilsegalarisikoatassegalaakibattindakanyangmerekaambil.

Disekolah,pekerjaanmanajemendankepemimpinandapatdibedakan.Sebagai manajer, kepala sekolah melaksanakan tugas mengkoordinir,mengarahkan, dan memberikan dukungan/bantuan/fasilitas terhadappekerjaan bawahan dalam mencapai tujuan. Manajemen dengana demikianmerupakan prilaku rutinyang berhubungan dengan pekerjaan seseorang.Adapun sebagai leader, kepala sekolah lebih banyakmelakukan hal-hal baru,mengadakanperubahan,mengambil inisiatif,dan terobosan-terobosandalamusahamemajukansekolah.Tegasnya,aktivitaskepemimpinanberbedadenganmanajemenrutindilihatdarisegiadanyainisiatif,struktur,prosedur,dantujuan-tujuanbaruyanhgdihasilkanolehsangpemimpin.

Sudah Efektifkah Anda Melaksanakan Kepemimpinan di Sekolah?

Kepemimpinan disekolah dapat dikatakan berhasil manakala kinerjakepemimpinankepalasekolahituberhasilmerealisasikanvisidanmisisekolahnya.


Secarasederhanadapatdiketengahkanbahwakepemimpinanpendidikanyangberhasil (efektif)disekolahsesungguhnyatidakterlepasdaripenampilankerjayang diukur atas dasar keberhasilannya dalam peningkatanmutu pengajarandan dan hasil belajar siswa, karena kedua bidang inilah yang menjadi fokusutamapekerjaankepalasekolahsecaraprofesional.Sekolahyangsuksesadalahmerupakan image persekolahan yang bercirikan adanya komitmen yang kuatterhadap pencapaian tujuan pendidikan yang dibuktikan dengan prestasibelajar siswa, dan kepemimpinan kepala sekolah yang didasari oleh adanyapandangankedepantentangpersekolahanyangiapimpinkhususnyamengenaikemajuan pembelajaran di sekolah. Secara operasional untuk menentukanapakah kepemimpinan selama ini sudah berhasil meningkatkan efektivitas/keberhasilansekolahdapatdiukuratasdasarindikator-indiokatorutama,antaralain:produktivitas,efisiensi,kualitas,kemajuanyangdicapaisekolah,kehadirandanketidakhadiranstaf,pergantianstaf,kepuasankerjastafsekolah,motivasikerja guru dan siswa, moral, kekompakan, ketrampilan kepemimpinan danmanajemen,stabilitas,danpelaksanaanpelatihandanpengembanganstaf.

Tujuan dan Fungsi Kepemimpinan Berbasis Sekolah

Pelaksanaankepemimpinanpendidikanberbasis sekolahbertujuanuntukmenciptakan suatu situasi yang mendukung optimalisasi pendayagunaansegenap sumber daya yang tersedia, dan pelaksanaan kegiatan lembagapendidikan(sekolah)secaraefektifdanefisiendalamrangkapencapaiantujuanpembelajaran (instructional objectives) secara optimal. Dengan pemahamantentang konsep dan teknis kepemimpinan berbasis sekolah, diharapkan parapimpinan pendidikan khususnya para kepala sekolah maupun pengelolapendidikan lainnya memiliki kerangka berpikir logis dan bertindak untukmengambil inisiatif,keputusandanlangkah-langkahkonkritpeningkatanmutupendidikanmelaluiproseskepemimpinanefektifdalamrangkapenyelenggaraanadministrasidansupervisipendidikandisekolah(administrative and supervisory leadership)meliputisubs-tansi-substansipengembangan,antaralainkurikulum/pembelajaranpersonalia,saranaprasarana,keuangan,kesiswaan,danhubunganmasyakat.

Fungsi kepemimpinan pendidikan berbasis sekolah menunjuk kepadaberbagaitindakankepemimpinankepalasekolahdalamupayamenggerakkanguru-guru,karyawan,siswa,dananggotamasyarakatlainagarmauberbuatsesuatusecarapenuhantusias,dandiorientasikankepadaupayapensuksesanprogram pembelajaran di sekolah. Keberhasilan program peningkatan mutupendidikandisekolahsebagianbesarditentukanolehkemampuankepalasekolahmelaksanakanproseskepemimpinanmelaluifungsi-fungsiorganickepemimpinan,baik sebagai leadermaupunmanager. Kedua fungsi inimemilikimakna yang


berbeda.Pelaksanaanfungsikepalasekolahsebagai leader lebihmenekankankepadausaha interaksimanusiawi (human interactions,mempengaruhiorangyangdipimpin,menemukansesuatuyangbaru,mengadakan perubahandanpembaharuan. Untuk melaksanakan fungsi ini secara proporsional, terdapatsejumlahperananyangdapatdijalankanolehseorangkepalasekolah. Sebagai manager,kepalasekolahberusahamenempatkanperhatianpadaprosedurdanhasil,formalitas,danprosespencapaiantujuanmelaluiusahaoranglain.Untukkepentinganpraktisdilapangan,keduafungsitersebutperludipaparkandalambentuktugas-tugaskonkritkepalasekolahsebagaimanadisajikandibagianlainpaparanberikutini.

Ketrampilan Profesional Kepemimpinan Berbasis Sekolah

Kepemimpinan yang berorientasi pada kepentingan sekolah memper-syaratkankompetensiprofesionalyangharusdimilikikepalasekolah,meliputiaspek-aspeksebagaiberikut:

Konseptual Kepala sekolah harusmemiliki kemampuan yang tinggi dalam aktivitas

berpikirmisalnyamenganalisissuatupersoalan,memutuskandanmemecahkanmasalah, sertamenciptakangagasan-gagasanpentinguntukkemajuansekolahyang dipimpinnya. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam strukturorganisasisekolah,makaketrampilantersebutsemakinpentingpula,dalamartiproporsipenguasaandanpenggunaanketrampilankonseptualseharusnyalebihbesar.Kepalasekolahsebagaipemimpinakanlebihbanyaketrlibatdalamprosespemikiran sebagaimana dicontohkan di atas. Kalau ketrampilan teknis lebihbanyakberhubungandenganmasalahteknissepertipenanganansarana,suratmenyurat (clerical works) misalnya, maka ketrampilan konseptual ini sangatberkaitan dengan penciptaan gagasan-gagasan dan pengambilan keputusanolehkepalasekolahsebagaipemimpinorganisasi.

Hubungan kemanusiaan (human relation) Kepala sekolah harus mampu bekerja sama dengan dan melalui orang

lainsecaraefektif,danberusahamembinakerja samayangbaikdi lingkunganorganisasi(sekolah) yang dipimpinnya.Kepala sekolah perlu menguasaikemampuanberkomunikasidenganoranglain,agardapatmenciptakanhubunganbaikdenganparabawahannya.Untukmencapaikemampuandemikian,sebagaiseorangpemimpiniaharusdapatmengenaldirinyasendiri,“ekseptensi”diridansesameorang lain.Pengetahuannyadidasarkanpadabagaimanamembangunkepemimpinan yang efektif itu, memotivasi orang dewasa, perkembangansikap,group dynamics,danpengembangansumberdayamanusia.Justrudisini


sebenarnyaletakkuncikeberhasilanseorangkepalasekolahsebagaipemimpindalammempengaruhibawahannya,yaknisejauhmanaiamampumelaksanakanketrampilan-ketrampilan yang menyangkut kemanusiaan ini. Bahkan, kalaudigambarkan sebagaimana tertera pada gambar 1 pada tingkat apapunpimpinan ituberada,human skills ini perlumendapatkanpenekanan khusus.Hal mini disebabkan bahwa sebagai pemimpin kepala sekolah sesungguhnyabanyakterlibatdalamkontak-kontakmanusiawibukanaspekmateriil.Implikasidaripadapendekatanpeople centereddalampengelolaanorganisasimenuntutkemampuan sangpimpinandalammengaplikasikanketrampilan-ketreampilantersebut.

TeknisSebagai pemimpin, kepala sekolah dituntut kemampuannyadi dalam

menggunakan pengetahuan, metode dan tehnik- tehnik tertentu dalammenyelesaikan suatu tugas secaraspesifik,misalnyamenulis satuanpelajaran,mengembangkan pengajaran unit, menyusun program supervisi klinis,menyiapkan agenda petrtemuan, dan mengatur penyelenggaraan rapat.Kegiatan-kegiatan teknis ini selalu hadir dalam setiap situasi administrativedansupervise.Namunketerlibatanseorangkepalasekolahsebagaipemimpindalam kegiatan teknis tersebut semestinya disesuaikan dengan status atautingkatansebagaipimpinandidalamstrukturorganisasisekolah.Semakintinggikedudukannya,makasecaraproporsionalaspekteknisyangperludikuasaidanditanganiseharusnyamenjadiberkurangsebagaimanaterlihatpadagambar5.1.

Gambar5.1.Kedudukanpimpinandalamstrukturorganisasidanproporsijenisketerampilankepemimpinanyangdiperlukan.


Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Berbasis SekolahAgar pelaksanaan fungsi kepemimpinannya terlaksana dengan baik,

sebagaipemimpinpendidikan,Kepalasekolahharusberpegangkepadaprinsip-prinsipumumkepemimpinan,yakni:konstruktif,kreatif,partisipatif,kooperatif,delegasi yang baik, integratif, rasionalitas dan obyektivitas, pragmatisme,kesederhanaan,danfleksibilitas.

KonstruktifKepala sekolahberusahamembinadan membimbing staf sekolah kedalam

aktivitas-aktivitasyangdapatmendorongmerekauntukbertumbuhdanberkembang.

KreatifKepalasekolahberusahamembangkitkansemangatkreativitasstafsekolah

agar dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawab mereka sesuai dengantuntutanIPTEKdanperubahanperadabanmanusiayangberpengaruhterhadapsistempendidikandisekolah.

PartisipatifKepalasekolahberusahameningkatkanpartisipasistafsekolah,siswa,orang

tuasiswa,dananggotamasyarakatlainnya,terutamadalamprosespengambilankeputusan-keputusan lembaga. Hal ini dilakukan agar program-program kerjasekolah memperoleh dukungan yang lebih luas dari segenap sumber dayamanusiayangada.

KooperatifDalam proses kepemimpinannya, kepala sekolah hendaknya senantiasa

mementingkan kerja sama dengan orang-orang yang dipimpinnya yakniberusaha:• mengidentifikasimaslah/kebutuhanbersama,• menganalisismasalahsecarabersama,• menemukanalternatifpemecahanbersamaseluruhstaf,• mengambilkeputusanatasdasdarmufakat,• mengorganisirkegiatankelompok,• mengadakanpengawasandenganberbagaipihak,dan• melaksanakan penialaian dan tindakan perbaikan bersama seluruh staf

yangterlibat.

Delegasi yang BaikUntuk mendukung kelancaran mekanisme kerja sekolah, kepala sekolah

harus pandai-pandai mendelegasikan segenap pekerjaan kepada stafberdasarkandiskripsitugas/jabatandankemampuanindividual.


Kapasitas IntegratifDengan adanya fungsi-fungsi, spesialisasi, dan kepentingan staf yang

beranekaragam,makakepalasekolahharusdapatmengintegarasikanberbagaiaspekperbedaantersebutagarkegiatan-kegiatansekolahtetapdapatdijalankansebagaisuatutotal system.

Rasionalitas dan ObyektivitasSebagai pemimpin pendidikan, seorang kepala sekolah harus dapat

menjalankantugasnyadidasarkanataspertimbanganrasionaldanobyektifivitas,sehinggasegenaphasilkerjadankeputusan-keputusanyangdibuatdapatdicapaisecaraefektifdanmemuaskansemuapihak.Pragmatis

Kepala sekolah berusahamenetapkan kebijakan/keputusan secara akuratdenganmempetimbangkankemampuanstafdansumber-sumberyangtersediauntukmendukungpelaksanaannyasecaraoperasionaldisekolah.

Adaptabilitas dab FleksibilitasKeberhasilan Kepala sekolah harus mampu menciptakan suatu iklim

organisasisesuaidengansituasidankondisiyangdihadapiolehsekolahsehinggadiharapkandapatmengggerakkan seluruhpersonil sekolah secara efektif danefisien.

Alternatif Tipe Kepemimpinan Berbasis Sekolah

Tipe Dasar Kepemimpinan Kepala SekolahMelihatbagaimanakepalasekolahmenggunakankekuasaannya, terdapat

3 (tiga)buahtipedasar,yakni: (1)otoriter (semuanya serbaditentukanolehkepalasekolahsebagaipemimpin);(2)demokratis(kerjasamaantarapimpinandan bawahan), dan (3) laissez-faire(semuanya bergantung kepada bawahan/bersifatmasabodoh).

Dari klasifikasi tipe-tipe dasar kepemimpinan tersebut,muncul beberapavariasi lain.Misalnya,daritipekepala sekolahyangotoriter,bergeser sebagaibenevolent autocrat (pseudo democratic), ataudemokratiksemu. Kepalasekolahdemikian biasanya berusaha mendengarkan saran-saran/pendapat-pendapatbawahannya,namunpadasaatkeputusanakandiambil,sikapotoriternyalebihnampakkarenaberusahamenghasilkankeputusan-keputusanhanyaatasdasarkepentinganpribadi.

Gaya-Gaya Kepemimpinan dan Karakteristik Individu yang DipimpinVariasi penggunaan tipe dasar kepemimpinan sebagaimana telah

dikemukakansebelumnya,dapatberkembangmenjaditipe-tipekepemimpinan


lain yang lebih spesifik diwarnai oleh kadar prilaku kepemimpinan supportif-direktif,yakni: instruksi, konsultasi, partisipasi, dan delegasi. Gayakepemimpinanmana yang lebih efektif, tergantung kepada faktor situasional kepemimpinanantaralain:karakteristikindividuyangdipimpin,pekerjaan,lingkungansekolah,dankebudayaansetempat.SalahsatukenyataanadalahbahwakepalaSekolahselalu berhadapan dengan faktor manusia (guru-guru, siswa, dan orang tua)sebagaiusurpentingbagikelangsungansekolahnya.Dengandemikianiaharusberusaha memahami ciri-ciri kepribadian yang berbeda-beda antar individu,danmemenentukanalternatifkepemimpinanyangsesuaidengankarakteristikindividu/kelompokyangdipimpinitu.

Implimentasi Fungsi Kepala Sekolah sebagai Leader yang Efektif

Peranan sebagai pemimpin pendidikanPeranankepalasekolahsebagaileader nampakdalamusahamempengaruhi

staf sekolah untuk melaksanakan tugas-tugas dengan penuh antusias demitercapainyatujuanpendidikan.BeberapaperananpentingkepalaSMUsebagaileaderantaralainmeliputi:statesperson, educational leader, supervisory leader, organizational leader, administrative leader, danteam leader. Kesemuaperananinisudahdijelaskansebelumnyadibagianlaintulisanini.

Kepalasekolahmembangundanmembinaiklimkerjasamadenganseluruhstafnya.Peranan-perananyangdapatdimainkanolehseorangkepalasekolahitudiharapkandapatterlaksanadenganbaikapabilaberusahamempertimbangkanfaktor-faktorkepemimpinandisekolah(leadership forces) yakniteknis,manusia,pendidikan, simbolik, dan budaya.Efektif tidaknya kepemimpinan sekolahsebagian besar dipengaruhi oleh situasi di mana kemungkinan faktor-faktortersebutmunculdanmempengaruhitingkatintensitashubunganatauinteraksipimpinandengananggotaorganisasisekolah.

Tahap-tahap pelaksanaan kepemimpinan efektif sekolah

Pemahaman potensi individu dan situasi kepemimpinan yang dihadapiUntuk memimpin kelompok guru secara efektif, maka pemahaman

terhadap tingkat-tingkat perkembangan mereka akan menentukan kadarperilakukepemimpinanefektifyangdibutuhkanyakni“direktifdansuportif”dariKepalaSekolah.Sebagaipedoman,tingkat-tingkatperkembangankelompokguruumumnyadapatdilukiskansebagaiberikut:P4 = tingkat perkembangan guru tinggi dalam arti di samping mempunyai

kemauankerja,jugamampumelalukannya.P3 = tingkat perkembangan guru ada pada taraf sedang ke tinggi, ditandai

denganadanyakemampuantetapitidakmauataumerasakurangyakin


tentangapayangakandikerjakanmereka.P2=tingkatperkembanganguruadapadatarafrendahkesedang,dalamarti

tidakmemilikikemampuantetapiadakemauanuntukbekerja.P1=tingkatperkembanganyangrendah,apabilaseoranggurutidakmempunyai

kemampuan dan kemauan untuk bekerja, dan merasa kurang yakintentangapayangakandikerjakan.

Penerapan Gaya Kepemimpinan Efektif berbasis sekolah Kepemimpinansekolahyangberhasil,adalahsuatuproseskepemimpinan

yangdapatmemenuhikebutuhandarimasing-masingsituasiyangdikemukakandiatas,dandapatmemilih/menerapkantehnikataugayakepemimpinanberikutsesuaidengantuntutansituasiyangdihadapi.Denganmembentangkantingkat-tingkatperkembangangurusecaravertikaldibawahgarisgambarkuadranberikut,maka kepala sekolah dapat menghubungkan tingkat-tingkat perkembanganitupadagaya-gayakepemimpinantertentupula.Apabilagariskurvaituditarikdari arah yang berlawanan, itu menunjukkan bahwa semakin tinggi tingkatperkembangan seseorang, semestinya gaya kepemimpinanyangdipakai jugajugamengarahpadagayayanglebihtinggipula(mulaigaya1,2,3,dan4).

Gaya Kepemimpinan Efektif Berbasis Sekolah

Gambar5.2.Gaya-GayaKepemimpinan


Padakuadrantersebutterdapat4pokokgayakepemimpinanyangefektif,yaitu:Gaya 1 = Instruksi (untuk P1)

PerilakuKepalaSekolahadapadakadardirektifyangtinggi,dansupportifrendah. Ia lebih banyak memberikan pengarahan secara spesifik, danpengawasankepadaguru-gurudenganketat.

Gaya 2 = Konsultasi (untuk P2)Kepala sekolahmasihmemberikan pengarahan yang intesif kepada para

guru,karenamerekadipandangbelummampu;tetapimengarahkepadakadarsupportifyangtinggikarenaadanyakemauanyangditunjukkanolehmereka.

Gaya 3 = Partisipasi (utuk P3)Kepalasekolahberusahamendorongguru-gurumenggunakankemampuan

yang dimiliki secara optimal. Seiring dengan kemampuan yang ditunjukkanguru-guru,kepalasekolahlebihbanyakbertukarpandangan,danmemberikankesempatankepadamerekamengambilkeputusan.

Gaya 4 = Delegasi (untuk P4)Kepalasekolahtidakbanyakmemberikanpengarahandan“support”,karena

sesuaiunjukkemampuan dan kemauan yang ditunjukkanparaguru,makakepalasekolahsudahdapatmemberikantanggungjawabsepenuhnyakepadapara guru untuk meng-atasi dan menyelesaikan tugas-tugas/permasalahanyangdiserahkankepadamereka.Pengawasandanpengarahanhanyadiadakanseperlunya,jikasituasimemangmembutuhkannya.

Untukmemprediksitingkat-tingkatperkembanganparagurusecaratepat,maka tugas pokok yang harus dilakukan adalah berusaha memanfaatkansegenappengalaman proseskepemimpinanyangada,di samping mencobamemahamikonsep-konsepperkembangan individukhususnyaparaguruyangdipimpin.Disamping itu,untukmenguji sejauhmana kadar kepemimpinansebagaiKepalaSekolah,sebaiknyasecaramandiriseorangkepalasekolahperlumelakukanintrospeksidiridenganmengevaluasiefektivitaskepemimpinanyangselama ini telahdilaksanakannyadi sekolah, kemudianberusahamenemukanalternativemanayangpalingsesuaidengansituasiyangsedangdihadapi.

Fungsi Kepala Sekolah sebagai Manager

Tugas dan tanggung jawab kepala sekolah sebagai manajerSebagai manajer kepala sekolah mempunyai tugas dan tanggung jawab

dalam pelaksanaan fungsi-fungsi pokok manajemen pendidikan, yaitu:merencanakan, mengorganisasikan, memotivasi/memimpin, dan melakukan


kontrolataupengawasanterhadapseluruhkegiatanpendidikandisekolah.Dalammelaksanakantugas-tugasnya,iatidakbekerjasendiri,melainkandibantuolehparawakilkepalasekolahataupetugaslainyangditunjuk.Dalamhalinikepalasekolahberusahamenggerakkanseluruhstafsekolahuntukmelaksanakantugas-tugasadministrasipendidikan,danmengaturpelaksanaannyasecaraefektifdanefisiendemikemajuanpendidikandi sekolah.Secara terperinciuraian fungsi-fungsimanajerialkepalasekolahadalah:

PerencanaanPada tahap ini para kepala sekolah dan guru-guru bersama-sama

merencanakan tentang apa, bagaimana, siapa, dan kapan suatu kegiatandilaksanakan dalam rangkameningkatkanmutu pendidikan di sekolah secaralebih efektif dan efisien sehingga tujuan program pendidikan yang telahdirumuskandapattercapaidenganbaik.

Pengorganisasian Merupakan proses kegiatan yang dilakukan kepala sekolah dalam

pengelompokkan staf dan uraian tugas dan jabatan masing-masing, sarana/prasaranayangdiperlukan,sertahubungankerja/mekanismeorganisasisehinggaterciptasuatukelompokkerjayangkompakutukmencapaitujuansekolah.

MotivasiKepala sekolah diharapkan dapat berfungsi sebagai motivator yakni

berupayamendorong,mempengaruhi,menggerakan danmengarahkan guru-gurudankaryawan sekolahuntukbekerjadenganpenuhantusiasdanpenuhtanggungjawab.

Pengawasan Usaha sistematis seorang Kepala Sekolah dalam memonitor, menilai, dan membinakegiatanpembelajaranagarberjalansesuaidenganrencana,danmencapaihasilmaksimal.

Ruang lingkup tugas sebagai manajer dan penerapannya di sekolah Fungsi-fungsi manajemen pendidikan yang telah dikemukakansebelumnyaharusdilaksanakanolehkepalasekolahsecarasistematis,sebagaisuatu siklus proses manajemen. Kesemua fungsi itu diterapkan ke segenaptugasadministrasipendidikanmeliputi:prosesbelajarmengajarataukurikulum,kesiswaan, kepegawaian, perlengkapan, keuangan, dan hubungan sekolahdengan masyarakat dengan target utama adalah mencapai taraf efektivitassekolahyanglebihtinggi.Keterkaitanmasing-masingfungsimanajementersebutdapatdikhtisarkansebagaiberikut:


Gambar5.3.Prosespelaksanaanmanajemenpendidikandisekolah

Berbagaiaktivitasmanajemenpendidikantersebuttersebutdiselenggarakanoleh kepala sekolah secaraperiodikdan terjadwalpada saatmenjelangakhirtahun ajaran, awal tahun ajaran, cawu, bulanan, mingguan, harian. Adapundiskripsi tugas-tugas kepala sekolah sebagai manajer (dari segi proses)diikhtisarkandalammatriksberikut.

Pengembangan Kemampuan Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kemampuan kepemimpinan yang perlu dikembangkan meliputi kualitasatau sifat-sifat kepribadian, pemahaman dan penguasaan terhadap tujuanpendidikan,pengetahuan,danketrampilanprofesional. Pengembanganaspekkepribadian dilakukandenganpendekatan self evaluation and improvement. Kepala sekolah perlu menyadari dan menilai sendiri profil kepribadiannya.Banyak cara yangdapatdilakukanoleh seorangkepala sekolahuntukmenilaikepribadiannya,antaralainmelaluitest-testkepribadianyangtelahdisusunolehparaahli,maupundengantehnikintrospeksidiri.Pendekataninisangatpentinguntuk mengetahui dan mengerti diri sendiri dengan lebih baik. Atas dasartemuan-temuanyangdiperolehiaberusahaberlatihmenamamkankebiasaan-kebiasaanpositif,danmeningkatkankualitaskepribadianyangdimilikinyakearahyanglebihpositif.

Adapunkemampuankepalasekolahdalamaspektujuan,pengetahuan,danketrampilan profesional dapat dikembangkan dengan berbagai upaya antaralainmelaluipendidikan,pelatihandanpembinaanteknisyangdilakukansecaraberkesinambungandisekolahdanwadah-wadahpembinaanprofesionalkepalasekolahdidaerahataulingkungankerjaorganisasisekolah.


Baik secara perorangan maupun kelompok, selanjutnya kepala sekolahsecarakontinyumenyusunrencanapengembangankemampuankepemimpinan,melaksanakan, menilai keberhasilan program, dan mem-follow-up hasilpenilaian dalam rangka pembinaan kjemampuan kepemimpinan secara lebihkomprehensif,meliputiseluruhaktivitasadministrasi/manajemenpoendidikansebagaimanatelahdijabarkansebelumnya.

Kriteria Keberhasilan Kepemimpinan Kepala Sekolah

Sebagai pedoman praktis, keberhasilan kepemimpinan di sekolah dapatdiukur atas dasar pelaksanakan fungsi sebagai leader dan manajer. Sebagaileader meliputi pelaksanaan fungsi/peranan kepemimpinan, penerapantipe/gaya kepemimpinan , dan pengembangan kemampuan kepemimpinan.Sebagai manajer, keberhasilan kepala sekolah diukur atas dasar kemampuanmelaksanakan tugas dan fungsi manajemen pendidikan meliputi prosesperencanaan,pengorganisasian,koordinasi,pengawasan,danpenilaian.

Pelaksanaan fungsi/peranan kepemimpinanKepemimpinan sekolah dikatakan berhasil atau efektif manakala kepala

sekolahdapatsecaraberhasilmelaksanakanfungsikepemimpinannyadalam:• merumuskanmisidantujuanpendidikan,danmembantuguru-gurudalam

memahami dan menetapkan strategi pencapaian tujuan pendidikan disekolah.

• mengarahkan staf sekolah khususnya guru-guru terhadap usaha-usahapencapaiantujuanpendidikan.

• membina guru-guru, yakni melaksanakan supervisi pengajaran dalammenciptakansituasibelajar-mengajarkearahyanglebihbaik.

• menciptakaniklimorganisasikondusifsekolah.• membina layanan administrasi untuk mendukung kelancaran kerja di

lingkunganorghanisasisekolah.• membangundanmembina iklimkerja samayang lebihbaikbagi seluruh

staf.

Keberhasilan dalam penerapan tipe dan gaya kepemimpinanKreteriakedualebihmenitikberatkanevaluasikepadaproseskepemimpinan,

yakni tipe-tipe dan gaya-gaya kepemimpinan apa yang cenderung digunakandalam setiap situasi yang dihadapi. Sebagai pimpinan sekolah, seyogyanyakepalasekolahsecaraobyektifmengajukanpertanyaan-pertanyaanberikut:


• Apakahkepemimpinansaya-demokratis-otoriter-laissez-faire

• Gaya-gayakepemimpinanapakahyangcenderungsayaterapkan?- intsruksi- konsultasi- partisipasi- delegasi

• Sejauhmanakah efektivitas gaya kepemimpinan yang digunakan dalamsegenapsituasi?

Pengembangan aspek-aspek kemampuan kepemimpinan

Di samping terhadap fungsi dan proses kepemimpinan, evaluasikepemimpinan dapat ditekankan pada sifat-sifat kepribadian kepala sekolah,tujuanpendidikan,pengetahuan,danketrampilanprofesionalkepalasekolah.

Pelaksanaan fungsi manajemen pendidikanKeberhasilan kepala sekolah diukur atas dasar kemampuan di dalam

mencapai tujuan melalui orang-orang yang dipimpinnya. Untuk mengetahuikualitas manajemen yang dilaksanakan, seorang kepala sekolah perlu secaraobyektifmenjawabpertanyaanpokokyaitu:sejauhmanaefektivitasperencanaan,pengorganisasian, koordinasi, pengawasan, dan penilaian terhadap substansiadministrasipendidikanyangdiselenggarakansekolahselamaini?

Prosedur Penilaian

Evaluasi keberhasilan kepemimpinan kepala sekolah dapat dilakukandengan2(dua)buahpendekatan,yakni:• Self evaluation (penilaian oleh diri sendiri),dan• Peer-group evaluation(penilaianolehtemansejawat).

Apapun pendekatan yang dipilih, yang terpenting adalah bahwaseorang kepala sekolah harus dapat melaksanakan penilaian kemampuankepemimpinannyasecarademokratisdanobyektif,demipengembangankualitaskepemimpinannyasecarakomprehensif.Beberapatahapyangperluditempuhkepalasekolahdalammelaksanakanpenilaiankepemimpinanadalah:

Merumuskan tujuan evaluasiSesuai dengan kebutuhan selama kurun waktu tertentu (misalnya

mingguan,bulanan, caturwulan, dan tahunan) kegiatanevaluasi dilaksanakan


dengantujuan:mengetahuiefektivitaskepemimpinanyangdilaksanakankepalasekolah, dan memperbaiki kekurangan-kekurangan yang ditemukan di dalamproseskepemimpinan

Menyeleksi dan menyusun instrumenKepalasekolahdapatmemanfaatkansejumlahinstrumestandardyangtelah

disusunolehparaahli,antaralainmisalnyainstrumenperilakukepemimpinan,orientasi kepemimpinan, dan test kepribadian. Instrumen-instrumen tersebutselanjutnyadiseleksiatasdasartujuanspesifikyangingindicapai.Disampingitu, kepala sekolah juga dapat meyusun sendiri instrumen-instrumen ituberdasarkanfungsidanaktivitaskepemimpinanyangdilaksanakandisekolah.

Melaksanakan pengukuranInstrumen yang telah disiapkan selanjutnya disampaika kepada para

responden(misalnya para guru, karyawan siswa, atau orang tua siswa) untukdilengkapi secaraobyektif.Di samping itu,kepala sekolahdapat melengkapisendiri instrumen-instrumen secara obyektif sesuai dengan kebutuhanselfevaluation.

Mengolah data hasil pengukuran Data yang telah terjaring melalui instrumen-instrumen itu perlu diolah

secarakualitatifmaupunkuantitatifdenganmenggunakantehnikprosentase(%)maupunalatalatstatistik lainnyasesuaidengankebutuhan.Dengandemikian,datasiapdiinterpretasikanberdasarkantujuan-tujuandanindikatorpengukuranyangtelahditetapkan.

MenyimpulkanHasilpengkurantersebutperludirumuskandalambentukkonklusi-konklusi

yangrelevan,danimplikasinyabagiproseskepemimpinanselanjutnya.

Tindak lanjut evaluasiTahap ini dapat dilakukan sendiri oleh kepala sekolahgunameningkatkan

kualitas kepemimpinannya, dan dapat pula dilakukan bersama seluruh stafsekolahuntukmenunjangefektivitaskepemimpinandisekolah.

Kesimpulan

Akhirnyadapatdisimpulkanpadajenisposisiapapunseseorangdipercayamemegangsuatujabatandalamsuatusuatulembagaatauunitkerjatermasukdidalamnyakepalasekolahsebagaikepalasekolahmanajer pendidikan,makakeberhasilannyadalammelaksanakantugaspokokyangdipercayakankepadanya


sangat tergantungpada seberapamampu iamelaksanakan fungsinya sebagaileader.Secaraformalorangbisasajamengklaimbahwaiaadalahmenjadibossatau kepala sekolah di dalam organisasi yang dipimpinnya, tetapi jika diukurdarisegikemampuanmembawabawahannyauntukmeraihkeberhasilanmisiyang dimiliki,maka semua itu sesungguhnya akan sangat tergantung kepadakapasitasnyadalammelaksanakanfungsileading(memimpin)organisasisecaraberhasil.Untukdapatmengembangkanpotensikepemimpinanyangdimilikinya,makakepalasekolahperlubanyakmelakukanintrospeksidanterusmelakukanpeningakatan kemampuan dalammanajemen dan kepemimpinan pendidikansesuaidengantuntansekolahmasakinidanyangakandatang.

Tugas-tugas diskusi

Untuk meningkatkan mutu pendidikan di sekolah, maka kepala sekolahdanparagurubesertaseluruhkomponenkekuatandiorganisasisekolahperlumenyusun program peningkatan mutu pendidikan, dan menerapkan modelkepemimpinanberbasissekolahsecaraefektif.Rumuskanlangkah-langkahyangharusditempuholehpihaksekolah,meliputi:1. Rumuskanvisidanmisiorganisasi2. Tujuanjangkapanjangdanpendek3. Programkerjasekolahselama1tahun4. Langkah-langkahkegiatanmanajemendankepemimpinanberbasissekolah

yangharusdilakssesuaiprogramkerjasekolah.5. Organisasikerja6. Rencanaanggaranyangdperlukan


Keberhasilan seorang manajer sebuah organisasi tidak semata hanyaditentukanolehkompetensidanketrampilan-ketrampilanteknisyangdimiliki.Lebih-lebih kalau hanya mengandalkan kemampuan dalam pelaksanaaankegiatan-kegiatanrutindanatauhanyabergantungpadakesiapanmodalmateriil.Melainkan bagaimana dia mampu bekerjasama dengan seluruh staf yangmenjadi bawahannya, dan mendayagunakan segenap potensi anggota untukmenjalankan roda organisasi. Kesemua ini diprediksi oleh banyak ahli sangatmenentukan kesuksesan organisasi dalam mencapai sasasaran-sasaran yangtelahmenjadiagendabersama.Untukdapatmenggerakkan segenapanggotadalam proses kerajasama organisasi, maka sangat diperlukan kemampuansebagai seorang manajer yang dapat melaksanakan fungsi leader. Dia harusmenguasaidual function:mengelolasekaligusmelaksanakanfungsimemimipindalamrangkamempengaruhibawahannya.

Leadership theory suffers from a defect-it does not representleadership-notashistoriansdefineitandasleadersthemselvespracticeit…Thetheorieshavenotrediscoveredtheessentialdifferencebetweenleadershipandmanagementandblindlyperpetuatethemyththatthetwoconceptareinterchangeable.Themanagerarrivedrelativelylateonthesceneofhumandebateandenterprise.Thetwoideaswereneverintendedtobe fused.Great leaderswereseldomeffectivemanagers(Jennings,menurutkutipanChampoux,2003)

Kutipandi atasmengingatkankitabetapa sukarnyamembedakankonsepmanajemen dan kepemimpinan. Meskipun demikian, secara empiris dapatdibuktikanbahwaposisiseorangmanajerdi lembagaapapuntidakmestiatauotomatismelaksanakanfungsimemimpin(leading).Kepalasekolah,DirekturatauKetuasebuahPerguruanTinggi,danRektormisalnyaadalahmerupakanbentuk-bentuk jabatan atau kedudukan formal organisasi yangotomatisbisa disebutsebagaimanager dalam lembaga tempatmereka ditugaskan. Tetapi, apakah

6MENGOPTIMALKAN FUNGSI SEBAGAI LEADER

DALAM ORGANISASI SEKOLAH


parapemangkujabatantersebutdapatmelaksanakanfungsi“memimpin”masihperluditunjukkandalampelaksanaantugasyangdibebankankepadamereka.

Kontroversi Perbedaan Konsep Manajemen dan Kepemimpinan Kepemimpinan adalahmerupakan suatu topik yang elusif sifatnya untuk

dipelajaridanditeliti.Bagaimanaparapemimpinmempengaruhibawahannya?Adalahsebuahpertanyaanyangbukanmudahuntukdijawab.Untukmenelitinyajuga tidaklah sebagai pekerjaan yang sederhana. Para ahli dan penelitiumumnyatelahmembuktikanbahwaterdapathubunganyangkompleksantarvariabel yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan (Yukl, 2010). Untukmemahami konsep dan teori-teori dasar kepemimpinan, kita perlu, antaralainmendiskusikanbagaimanaparaahli danpenelitimendefinisikankonstrukkepemimpinan(leadership).

Yukl (2010) mengakui bahwa terus terjadi kontroversi perbedaan antarakepemimpinan danmanajemen. Kepemimpinan berbeda denganmanajemen(Goetsch & Davis, 2002). Kenyataan memang ditemukan bahwa seseorangdapatmenjadipemimpin tanpaharusmenjadimanajer(sepertiparapemimpininformaldimasyarakat),danseseorangdapatmenjadimanajertanpamemimpin.Beberapadiantaranyadapatjugaditemukanorangyangberkedudukansebagaimanajer tetapi tidakmemiliki bawahan (seperti seroangmanajer akuntan diperusahaan).Disampingitu,tidakadaorangyangmengusulkanfungsimanaging dan leading itu sebagaiduahalyangsama,namunadanyapemahamanyangoverlap tetapmenjadiperbedaanpendapatyangsangattajam.

Meskipun kontroversi terusmewarnai pemahamanpara ahli danpraktisitentang konsep manajemen dan kepemimpinan, kiprah keduanya dapatdibedakan secara signifikan. Dalam melaksanakan fungsi managing, paramanajer mempertahankan dan mnengontrol organisasi. Sedangkan dalampelaksanaan fungsi leading,paramanajersebagaipimpinan justrumelakukanperubahan. Pimpinan-pimpinan (leaders) memiliki visi bagaimana organisasidapatmenjadilebihbaikdanmampumembangkitkansemangatparapengikutmerekauntukmewujudkanvisi tersebut.Di samping itu,parapemimpin siapmengambilsegalarisikoatassegalaakibattindakanyangmerekaambil.

Terdapat sejumlah definisi kepemimpinan dan manajemen yangdiperkenalkan oleh sejumlah pengarang literatur manajemen. Variasi definisiterbukti banyak ditentukan oleh perbedaan kultur atau situasi pengamatanterhadap berlangsungnya suatu proses interaksi antara pemimpin dan yangdipimpin.Meskipun kebanyakan istilah kepemimpinan dideskripsikan sebagaibentuk usaha mempengaruhi orang yang dipimpin untuk mencapai tujuanorganisasi. Seiring dengan kemajuan-kemajuan kehidupan dunia (antaralain ditandai oleh pesatnya perkembangan IPTEKS dan besarnya tuntutan


kemampuansumberdayamanusiadalammenghadapipasaingandilingkunganglobal),makaparaahliberupayamerumuskandefinisiyanglebihrelevandenganperubahanphenomenaini.

Salah satu definisi yang berusahamengakomodasi tantangan perubahandewasa ini dapat penulis highlight bahwa kepempinan bukanlah sekedarmempengaruhibawahandalambekerjamencapaitujuan,melainkanbagaimanamenjamin segenap potensi individu agar dapat disalurkan dan dimanfaatkanseoptimalmungkinuntukberjuangbekerjamencapaitujuan-tujuanyanglebihtinggi. Akhir-akhir ini Blanchard (2007: xix) misalnya merumuskan definisikepemimpinanbaru,yakni:The capacity to influence others by unleashing their power and potential to impact the greater good.

Pentingnya keberadaan anggota organisasi bukanlah ditentukan sekedarapayangdapatmerekacapaiatauselesaikan.Melainkansejauhmanamerekaberkontribusipenuhmensukseskanmisiorganisasi.Merekadiharapkandapatmencapaiataumenyelesaikansesuatuyanglebihbesar,penuhtantangandanmewujudkancita-citaorganisasiyanglebihtinggi.Untukmewujudkankeinginanini, perlu dibangun suatu budaya organisasi yang mampu memfasilitasipengembangan kapasitas individual anggota agar proses kepemimpinanorganisasibenar-benarefektif(Kwantes&Boglarsky,2007).Dengandemikian,sangat diperlukan kehadiran seorang manajer atau pemimpin yang memilikikemampuan memahami potensi setiap individu, melakukan terobosan-terobosandanmempengaruhisegenapanggotadalamrangkamenyalurkannyauntukdapatmencapaitujuan-tujuan,tingkatkinerjayanglebihtinggi(a higher level performance).

Pengakuan para Manajer Baru tentang Tugas dan Tanggung Jawab Mereka yang Sesungguhnya

Belajar dari pengalaman para manajer baru di suatu lembaga, apabilamereka diminta mendiskripsikan apa arti menjadi seorang manajer, hampirsemuamulaimediskusikanhak-hakdan“privilleges”manajemen,bukanuraiantentang tanggung jawab sebagai manajer. Mereka umumnya mulai secaraeksplisitmenguraikanbahwamenjadimanajerberartiadalahmenjadiboss:

Amanageristhepersonincharge.Themanageristhepersoninpower,theauthority, theexpert.Being themanagermeans runningmyownoffice, usingmy ideas and thoughts.You’re on the other side of thedesk.Youholdtheir[thesubordinates’]careers,theirjobs,inthepalmofyourhand,sotospeak.It’s[theoffice]mybaby.It’smyjobtomakesureitworks(Hill,2003).


Jawab mereka terhadap pertanyaan tersebut cukup konsisten: menjadimanajer berarti tanggungjawab dan accountable, memiliki kekuasaan, danmemgang kendali. Kebanyakan para manajer mengungkapkan motivasimereka menjadi manajer adalah kesempatan memegang kekuasaan (power)dan kontrol; denganmendapatkan kesempatan itu semuamereka berasumsiakandapatmeraihotonomiyangsangatdiinginkanuntukmelakukanapayangmerekaanggapsangatbaik.Namundemikian,tidaklamakemudianmerekaakanmenjadi jenuhdengan tuntutan-tuntutanorang laindi dalamorganisasi yangmerekapimpin.

NowI’llbetheonecallingtheshots.Iliketohavemyownway,buttheissueisnotpoweroverpeople.Ijustwanttheauthoritytocontrolmyownlife.Iwanttogivemyideasachance.IworkedformanymanagersthroughtheyearsandIwasn’thappywithmostofthem.Ibegantalkinga lot to people and told themmy philosophy aboutmanaging, andfinallyIsaid,Ihavetotryit.IwantachancetotreatpeoplethewayIalwayswantedtobetreated(Hill,2003).

Dengan kekuasaan formal, seorang manajer memiliki tanggung jawabpengambilan keputusan. Kebanyakan orangmemandang bahwa pembnuatankeputusan merupakan fungsi pokok di dalam peranan baru mereka (paramanajer)sebagaifigurkekuasaan.

Setelah terus ditanya atau diarahkan ke persoalan bagaimana fungsidan peranan mereka sebagai manajer agar berhasil, segenap kebijakan dankeputusanyangmerekabuatmendapatkandukungandariorang-orangsekitarmereka,makaparamanajertersebutakhirnyamengakuibahwakepemimpinan organisasimerupakankebutuhanutamadidalammelaksanakanfungsisebagaimanajer yangefektif. Fungsimemimpindipandang sangat vital karena secaralangsung berhubungan dengan aspek manusia. Manajer yang tidak memilikikapasitas memimpin, otomatis tidak dapat mendayagunakan bawahannyadengan baik. Dengan demikian, tanpa dilengkapi dengan fungsi “memimpin”makaposisisebagaimanajertidakakanmemperolehmaknayangsesungguhnyabagikeberhasilanmisisuatuorganisasi.

Peranan-Peranan Manajer yang Efektif

Terdapatsejumlahperananyangseharusnyadilaksanakanolehseseorangyangmenduduki posisi jabatan sebagaimanajer. Berdasarkan hasil observasiterhadap content aktivitas-aktivitas manajerial, Mintszberg (menurut kutipanYukl,2010) telahmengembangkansebuahtaxonomyyangberisi10 (sepuluh)perananmanajerialuntukmemberikankodecontentaktivitasmanajemenparaeksekutif yang diobservasi. Ke 10 peranan itu dikelompok ke dalam 3 (tiga)


bagianperanan,yakni:(1)information-processing roles (disseminator, monitor, spokesperson); (2) decision-making roles (entrepreneur, disturbance handler, resource allocator, negotiator);dan(3) interpersonal roles (liaison, figurehead, leader).

Peranan-peranan tersebut berlaku bagi manajer apapun, termasukmanajerpendidikan,namunkepentingannyasecararelatifbervariasiantarjenismanajer yang satu dengan jenismanajer lainnya. Kesemua peranan tersebutawalnya ditentukan oleh hakikat posisi manajemen yang berlaku, namunterdapatbeberapafleksibilitasdidalamcaraseorangmanajermenafsirkandanmenerapkanperanannya.

Figurehead role: konsekuensi formalkekuasaanseorangmanajer sebagaipimpinan organisasi, para manajer memiliki tanggung jawab melaksanakankewajiban-kewajiban simbolik secara sosial dan hukum. Kewajiban-kewajibantersebutmeliputi,antara lainmisalnyamenandatanganikontrak-kontrakkerjasama atau m.o.u., menghadiri pertemuan-pertemuan, upacara, penerimaantamuresmi,danlain-lain.Paramanajerharusberpartisipasididalamperistiwa-peristiwa tersebutmeskipunbiasanyatidak ada relevansinya secara langsungdengankepentingansangmanajer.

Leader role:paramanajerbertanggungjawabmembuatunit-unitorganisasiyangmerekapimpinberfungsisebagaisuatukeseluruhanyangterpadudalamrangkamencapaitujuan.Konsekuensinyamerekaharusmenyediakanbimbingan,memotivasi, dan menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan bagi parabawahan.Sejumlahaktivitas manajerialyangperlumelibatkanperanansebagaileader antara lain: mengangkat personalia, melatih, mengarahkan, menilai,memberikankritik,mempromosikan,danmemberhentikanbawahan.

Liaison role: manajer berupaya menciptakan dan mempertahankanhubungan dengan individu dan kelompok di luar organisasi atau unit yangdipimpinnya. Hubungan demikian penting sebagai sumber informasi dandukungan. Peranan sebagai liaison yang penting dilakukan adalah merintishubungan-hubungan baru, selalu melakukan komunikasi, dan menciptakankesenangankepadaoranglainagarmerekajugamelakukanhalserupaterhadapkitabsebagaimanajer.

Monitor role: para manajer perlu berupaya memonitor informasi dariberbagaisumber,danditeruskankepadaseluruhanggotaorganisdasi.Informasitersebut selanjutnya dinalisis dalam rangkamemahamimasalah kesempatandalamrangkamemajukanorganisasiyangdipimpin.

Disseminator role:paramanajerberkewajibanuntukmendapatkanaksesinformasiyangkemungkinantidakdimilikiolehbawahan,baikmelaluisumber-sumberindividutertentumaupunpimpinanpadalevelyanglebihtinggi.

Spokesperson role: paramanajermenjadi juru bicara tentang organisasiyangdipimpinnyaterhadapdunialuar.Untukituiaperludenganbaikmenguasai


informasitentangorganisasiyangdipimpinnyamaupunlingkungansekitarnya.Pelaksanaansegenapaktivitasmanajerialtersebutharusdiisidenganperananmanagersebagai“leader”.

Entrepreneur role:manajersuatuorganisasibertindaksebagaiinisiatordanperancang perubahanuntukmemanfaatkan kesempatanbagi pengembangansituasi yang dihadapi. Perubahan-perubahan yang terencana biasanyaberlangsungdidalambentukpengembangansuatuprodukbaru,pengadaanalat-alatbaru,danperubahanstrukturorganisasia.Beberapaperubahandisupervisilangsung oleh manajer, dan beberapa boleh didelegasikan pengawasannyakepadabawahanitusendiri.

Disturbance handler role: manajer akan berhubungan banyak dengankrisisyangtakterdugamisalnyakarenakonflikantarbawahan,kehilanganstafyang diandalkan, mogok kerja, dan lain-lain. Terhadap krisis-krisis demikian,paramanajer sebagai pimpinanharusmenaruhprioritas kepadapenangananmasalah-masalah tersebut agar tidak berkembang menjadi gangguan kerjasecaraserius.

Resource allocator role:paramanajermenggunakankekuasaannyauntukmengalokasikansegenapsumberdayayangtersediasepertikeuangan,personil,material,peralatan, fasilitas,dan layanan-layanan.Tindakan ini terlibatdalampengambilan keputusan manajerial mengenai apa yang akan dilakukan, baikpadasaatmanajermengambilkeputusanataskuasayangdiberikanolehstafnya,padasaatpenyiapananggaran,maupunpenyususunanjadwalatauagendakerjamanajeritusendiri.

Negotiator role: untuk memperoleh komitmen/dukungan sumberdaya yang diperlukan organisasi dari masyarakat, maka para manajer perlumemilikikekuasaandankemampuanuntukmelakukannegosiasidenganbaik.Para manajer dapat berpartisipasi di dalam berbagai jenis negosiasi denganperhimpunan-perhimpunan, pelanggan atau customer, supplier, konsultan,orang-orangkunci,danlain-lain.

Dengan peranan-peranan di atas, jelas bahwa untuk menjadi seorangmanajeryangefektiftidakmungkindiperolehhanyamengandalkankedudukanformaldansegalakekuasaanyangmelekatdidalamnya.Tidakberlebihanpulakalaudikatakanbahwafungsimemimpin yangperluditerapkanseorangmanajerdisegenaporganisasimenjadisentralbagikeberhasilanpendayagunaanaspeksumberdayamanusiadalamsetiappelaksanaankegiatanmanajerial.

Peranan Kepemimpinan bagi seorang Kepala Sekolah sebagai Manajer

Dikaitkandenganperanansebagaileaderyangdapatditerapkanolehkepalasekolah selakumanajerpendidikan, terdapatbeberapaperananpentingyangperludijalankan,antaralain:(1)stateperson,bahwakepalasekolahmemahami


aspek hukum dan perundangan tentang pendidikan; (2) educational leader, yaknimemilikikemampuanmengarahkandanmemotivasiseluruhstafsekolahuntuk bekerja secara efektif dan efisien demi tercapainya tujuan pendidikansecaraberhasil; (3) supervisory leader, bahwa kepala sekolahmembantudanmembinaparagurudanstafsekolahlainnyaagarmemahamidenganbaiktujuanpendidikan dan cara-cara pencapaiannya; (4) organisational leader, kepalasekolahberkewajibandanmemiliki kemampuanmenciptakan iklimorganisasiyangkondusif,pembentukantimkerjeyangkompakdalamrangkapelaksanaanprogram-program sekolah; (5) administrative leader, kepala sekolahmemilikitanggung jawab dan kemampuan dalammembina administrasi sekolah gunamendukung kelancaran kerja; dan (6) team leader, bahwa kepala sekolahsebagaimanajerharusmemilikitanggungjawabdankemampuanmembangundanmembinaiklimkerjasamaseluruhstafsekolah.

Namun perlu diperhatikan bahwa berhasil tidaknya kesemua peranantersebutsangattergantungpadasejauhmanakepalasekolahsebagaimanajermempertimbangkan faktor-faktorkepemimpinanorganisasi sekolah (manusia, pendidikan, simbolik, danbudaya) dalam segenap langkah manajemen yangditempuholehkepalasekolahsebagaimanajer.

Kesimpulan

Akhirnyadapatdisimpulkanpadajenisposisiapapunseseorangdipercayamemegangsuatujabatandalamsuatusuatulembagaatauunitkerjatermasukdidalamnyakepalasekolahsebagaimanajer pendidikan,makakeberhasilannyadalam melaksanakan tugas pokok yang dipercayakan kepadanya sangattergantungpadaseberapamampu iamelaksanakan fungsinyasebagai leader. Secaraformalorangbisasajamengklaimbahwaiaadalahmenjadibossdidalamorganisasiyangdipimpinnya,tetapijikadiukurdarisegikemampuanmembawabawahannya untuk meraih keberhasilan misi yang dimiliki, maka semua itusesungguhnyaakansangattergantungkepadakapasitasnyadalammelaksanakanfungsileading(memimpin)organisasisecaraberhasil.


Pengantar

Keberhasilan penyelenggaraan pendidikan di sekolah perlu didukungdengankemampuankepemimpinankepalasekolah.Kepalasekolahharusdapatmengelolasekolahnyaagarberkembangmajudariwaktukewaktu.Segenapsumberdayayangadaharusdidayagunakansedemikianrupa.Paraguruperludigerakkansecaraefektif,danhubunganbaikantarmerekadibinaagarterciptasuasanakerjayangpositif,menggairahkandanproduktif.Lingkunganpendidikanperlu dibina sedemikian rupa guna menumbuhkan kreativitas, disiplin dansemangatbelajaryangtinggibagisiswa.Inisemuamempersyaratkanperlunyapenguasaankemampuankepemimpinanolehseorangkepalasekolah.

Kehadiran kepemimpinankepalasekolahdi sini sangatpenting karenamerupakanmotor penggerak sumber daya sekolah terutama guru-guru dankaryawansekolah.Begitubesarnyaperanankepemimpinanpendidikandalamproses pencapaian tujuan pendidikan, sehingga dapat dikatakan bahwasuksestidaknya kegiatan sekolah sebagian besar ditentukan olehkualitaskepemimpinanyangdimilikiolehkepalasekolah,danpengawassebagaipembinapendidikian. Pemenuhan tuntutan kemampuan kepemimpinan tersebut tidaksemata-mata ditentukan oleh tingkat keahlian dalam hal penguasaan konsepdan tehnik kepemimpinan,melainkan sebagianditentukan oleh kualitasdiriataukarakteristikkepribadianyangdimilikidandapatditunjukkanolehseorangpemimpinpendidikankepadaparabawahannya.

Terdapat beberapa aspek kemampuan yang perlu dikembangkan olehseorang pemimpin pendidikan. Sesuai dengan ruang lingkupnya makalah inimemaparkan aspek pengembangan kemampuan personal dan sosial sebagaibahan diskusi dalam pengembangan kemampuan kepemimpinan baik untukditerapkanolehkepalasekolahdidalammemimpinsekolahnya,maupunolehpengawasdalamrangkamelaksanakanfungsipembinaanpendidikandiwilayahkerjanya.

7PENGEMBANGAN KEMAMPUAN PERSONAL

DAN SOSIAL DALAM MEMIMPIN


Aspek Personalitas dalam Kepemimpinan

Pengkajian aspek kepribadian (personality) dalam kepemimpinanpendidikan perlu didasarkan kepada postulat-postulat pokok bahwa untukdapatymenjadi seorangpemimpinorganisasi yangberhasil,makadiperlukanpersyaratan-persyaratan umum, antara lain bahwa sebagai kepala sekolahseharusnya(1)mempunyaikemampuanyanglebihtinggidaripadaorang-orangyangdipimpinnyadibidangkependidikan,dan(2)Untukituperlumendapatkanpersiapankepemimpinandanpengalamanyangmemadaigunameningkatkankemampuandalammemimpin.Sehubunganterdapatminimaladaempataspekkemampuan yang perlu mendapatkan perhatian di dalam pengembangankemampuankepemimpinanpendidikan,yakni(1)kepribadian,(2)pemahamantentang tujuan organisasi (3) pengetahuan yang dimiliki pemimpin, dan (4)ketrampilanprofesional.Secaragarisbesaraspek-aspekkemampuan tersebutdapatdijelaskandalambagian-bagianuraianberikut.

Arti personality (kepribadian)Istilah kepribadian (prsonality) di sini diartikan sebagai “totalitas

karakteristik-karakteristikindividua”.Pengertianinidipakaiuntukmenunjukkanpengaruh totalitas kepribadian itu terhadap orang lain. Melalui sifat-sifat kepribadian tersebut, seorang pemimpin pendidikan diharapkan dapatmemperoleh pengakuan dari orang lain dan sekaligus sebagai penentukeberhasilankepemimpinannya.

Kemampuan Personal dalam Penyelenggaraan Pendidikan di Sekolah

Terdapatsejumlahhasilpenelitiandibidangmanajemendankepemimpinanbahwa organisasi-organisasi yang suskses umumnya ditemukan di lingkunganorganisasiyangdidalamnyadipimpinolehparamanajeratauleaderyangmemilikikemampuandankinerjatinggiatauhigh performing leaders(Blanchard,2007;Blanchardetal.,2007;Burhanuddin,2013;Yukl,2010).Secaraspesifikbeberapahasilpenelititiandilingkunganorganisasisekolahjugamenemukanindikasiyangkuatbahwasekolah-sekolahyangberhasilumumnyaditemukandi lingkungansekolah-sekolahyangdipimpinolehkepala sekolahyangmemiliki kompetensikepemimpinan yang kuat, dan proses kepemimpinan yang dilaksanakanefektif berfokus pada kepentingan pencapaian prestasi belajar anak didik(Harris, 2004; Robinson et al., 2008). Pengukuran indikator-indikator perilakukepemimpinan efektif itu bukanlah hal yang mudah dilakukan sebagaimanadiakuiolehkebanyakanparaahli(Yukl,2010).Meskipundemikian,berdasarkanbeberapakajianliteraturdanhasilpenelitianmembuktikanbahwabahwapara


kepala sekolah yang efektif dalammemelihara hubungan baik dalam proseskepemimpinan organisasi pada umumnya adalahmereka yangmemiliki sifat-sifatkepribadianyangbaikpula.Antara lainsifatyangmendukungterjalinnyahubungan baik dengan orang-orang yang dipimpin adalah: sikap bersahabat(ramah),responsif,periang,antusias,berani,murahhati,spontan,percayadiri,menerima,danbebasdarirasatakutataukebimbangan.

Disampingitubeberapatuntutankemampuanpersonalkepalasekolahdapatdiekembangkanatasdasardanprinsip-prinsipyangberlaku,antaralainmisalnya:• Kualitaspersonalyangdidasarkankepadanilai-nilai“Pancasila”.• Karakterdanmoralyangtinggi• Semangatdankemampuanintelektual• Kematangandankeseimbanganemosi• Kematangandanpenyesuaianemosi• Kemampuankepemimpinan• Kemampuanmendidik-mengajar• Kesehatandanpenampilanjasmaniah.

EdwinGhiselli,menurutkutipanMondyet al (1990)telahmelakukanrisetdalam upaya mengidentifikasi sifat-sifat kepribadian danmotivasi dalamkaitannyadengankepemimpinanefektif.Studiinisecarasigifikantelahberhasilmengidentifikasienamsifatataukemampuanpersonaldalamkepemimpinan,yakni:• Kemampuanpengawasan,• Keinginanyangtinggiuntuksukses• Kemampuanintelektual• Kemampuanmengambilkeputusan• Keyakinanakandirisendiri• Inisiatif.

Berdasarkansumberkutipansama,WarrenBennistelahmengemukakansifatpribadi(personal)kepemimpinanyangefektif:• Pemimpinmemilikivisikedepan• Konseptualist• Memanfaatkanpengalamanyanglaluuntuksaatsekarangdanakandatang.• Kesadaranakansegalakemungkinanyangterjadi• Mengutakankebenaraninformasi• Arsiteksosial• Kenalakandirisendiri

Di sampingaspek-aspekkepribadiandiatas, dapat puladiketengahkansejumlahsifatpersonalityyangarusdimilikisangpemimpin,antaralain:


• Berpengetahuanluas• Pemahamanakantujuanorganisasi• Memilikistaminadanantusiasmeyangtinggidalammemimpin• Bersikapadil• Berwibawa• Jujur• Bijaksana• Mengayomi• Mawasdiri• Bersikapwajar• Berjiwabesar• Rasional• Pragmatis• Obyektif(Burhanuddin,1994)

Konsep dan aspek-aspek kemampuan pribadi (personal) pemimpinantersebut selanjutnyadapat dijabarkan dan dikembangkan secara terperincisesuaidenganpengalamanriilyangdiperolehmelaluiproseskepemimpinandisekolah.

Kemampuan Sosial dalam Penyelenggaraan Pendidikan di Sekolah

Kemampuan sosial di sini lebih banyakmenekankan kepada kemampuanpemimpinan pendidikan dalam berhubungan dengan orang lain. Sebagaipemimpin,Iaharusmampumenciptakanhubunganbaikdenganbawahannnya,mempertahankan dan membina hubungan tersebut agar benar-benarmenunjangkelangsungankepemimpinanpendidikandilembagayangdipimpin.Salah satu kemampuan penting yang perlu dikembangkan di dalam aspekkemampuansosialadalahketrampilanmelaksanakanfungsikomunikasididalamproseskepemimpinan.Untukitu,berikutinisecaragarisbesardisajikanuraianmengenaikonsep,fungsi,dangaya-gayakomunikasisebagaibahandiskusidalamrangkamelatihdirimeningkatkankemampuanberkomunikasisecaraefektifdidalamproseskepemimpinan.Hubunganbaikdalamkepemimpinanselanjutnyadapat dibina dan dipertahankan melalui kegiatan-kegiatan proses kelompok(group process)dandinamikakelompok.

Pengembangan Ketrampilan Berkomunikasi dalam Proses Kepemimpinan

Berhasiltidaknya fungsikepemimpinanseseorangsangatditentukanolehketerampilannyadalammenggalanghubunganmanusiawiyangharmonisdan


mendukungterciptanyasuatuteam workyangmantap,sertadapatdigerakkansebagaikelompokkerjasamayangefektif.

Pada hakikatnya hubungan kemanusiaan merupakan inti kegiatankepemimpinan.Keberhasilanhubungantersebutantaralainsangatditentukanolehkemampuanpimpinandalamberkomunikasidenganoranglainagarterciptasuatu hubungan antar manusia, kelompok maupun individu secara berhasilpula.Fungsikomunikasi,dengandemikianmerupakanintidaripadahubunganmanusiadalamproseskepemimpinan.Urgensinyadalamproseskepemimpinandapat dilihat pada aktivitasnya dalam merealisasikan suatu hubungan antarindividu dan kelompok. Komunikasi bisa juga dipandang sebagai mekanismeyang menyebabkan adanya hubungan antar manusia. Tanpa komunikasi,hubungan manusia, bagaikan citra yang mencari bentuk. Bagi hubunganmanusia, komunikasi adalah seperti alur dalam drama yang menjadi action atauperkembanganmenjadisuatudinamika.Jadiantarakepemimpinan,human relation dan komunikasi tidak dapat dipisah-pisahkan. Ketiganya merupakansuatu kesatuan yang bulat. Lebih-lebih kalau kitamemperhatikan kenyataan,antarasangpemimpindanyangdipimpin ituterdapatsuatukesangkutpautan(relationship). Karena itu, dalam kegiatannya tidak luput dari keterlibatanmereka dalam proses komunikasi. Keeratan hubungan ketiga aspek tersebutdapatdivisualisasikandalamsebuahbaganlingkaranberikut:

Gambar7.1.Kedudukankompetensikomunikasidalamkepemimpinansekolah

Komunikasi dalam kepemimpinan melibatkan beberapa unsur: (1)komunikator, yakni orang yang menyampaikan atau mengatakan/menyiarkansuatu pesan pada orang lain, (2) pesan yang disampaikan, (3) saluran ataumedia komunikasi, (4) komunikan, yakni orang yang diajak berkomunikasiatau yangmenerima pesan dan yang terakhir adalah (5) efek atau pengaruhkegiatankomunikasiyangdilakukankomunikatorterhadapkomunikan.Kegiatankomunikasisebagaisuatuprosesberjalanmulaidariadanya ide-ideyangperludisampaikan oleh pihak komunikator, kemudian memberikan simbol-simbol tertentu terhadap ide-ide tersebut agar dapat diterima/dipahami oleh para


komunikan. Selanjutnya, ide-ide itu sudah siapditransmisikan melaluimedia-media tertentukepadapihakpenerima.Pesanyangdisampaikanakansegeraditerima olehkomunikan,danberusahauntukmemahaminya.Berhasiltidaknyapesan-pesan itu itu diterima/dipahami para komunikan, sangat dipengaruhiolehberbagaifaktorbaikyangbersifatpsikologismaupunfisikyangdirasakanolehkomunikan, follow up tahap-tahapkomunikasidiatasdapatdilihatpadaperubahan yang terjadi pada pihak komunikan setelah menerima segalapesan yang disampaikan komunikator. Dan yang terakhir ini tentu saja bisadinilaidari segi “acting”-nyayakniapakahkomunikanmaumelaksanakanapayang disampaikan atau sebaliknya menolak karena tidak mengerti apa yangdimaksudkandalamberitayangdikomunikasikanitu.

Untukmendukung keberhasilan dalamproses komunikasi kepemimpinantersebut, maka para pemimpin pada tingkat apapun hendaknya bersediamenyisihkan waktu, tenaga dan sumber-sumber lainnya untuk mengenalilawanberkomunikasinya - terutamayangmenyangkutgayakomunikasi lawan(komunikan).PierreCassedalambukunyaTrainingfortheCross-CulturalMindmenyebutkanbahwaadaempatorientasinilaiyangsangatbesarpengaruhnyakepada cara orang berkomunikasi, yaitu: orientasi kepadatindakan, orientasikepadaproses,orientasikepadaorang,danorientasikepadaide.

Gaya 1 merupakan perilaku komunikasi yang dipengaruhi oleh orientasikepada tindakan, atau disebut sebagai dengan gaya pertama. Orang-orangyangtergolongkepadatindakantersebutbiasanyasenangmelakukantindakan-tindakan seperti dalam penyelesaian pekerjaan, memecahkan persoalan danmemperbaikisesuatu.

Gaya 2 adalah gaya komunikasi yang berorientasi kepada proses. Orangyang kuat dalamgaya ini lebihmenyukai fakta-fakta, senangmengorganisasi,membuatstruktur,menyusunstrategidantaktik.

Gaya3adalahgayayangberorientasipadaorang.Merekayangtergolongke dalam gaya ini memusatkan perhatian pada proses sosial, interaksi antarmanusia,komunikasi,kerjasama,sistemsosial,danmotivasi.

Gaya4adalahgayayangberorientasikepada ide,yakniyangmenyukaikonsep,teori,pertukaranpikiran,inovasi,kreativitas,sertahal-halbarudanluarbiasa.

Secara sederhana, keempat orientasi dalam gaya komunikasi itu dapatdigambarkansepertipadahalamanberikutini.


Gambar7.2.Orientasikomunikasidalamproseskepemimpinan

Perludicatat,bahwa• setiaporangmemilikikeempatorientasitersebut,• Setiaporangmempunyaisatuorientasiyangmenonjol,• Orientasimanayangpentingtergantungpadasituasi,• Orientasi dipengaruhi oleh kepribadian, latar belakang kebudayaan,

pengalamanlampaudankeadaansekarangyangdirasakanindividu.• Setiap individu mempunyai kemampuan untuk berganti orientasi, tetapi

apabilaterjadisituasikritis,orangcenderungkembalikeorientasisemula.

Pengaruh keempat macam orientasi tersebut dapat dibaca pada apayang dibicarakan pada waktu berkomunikasi (isi) dan bagaimana komunikasiitu dilakukan (proses). Diskripsi lengkap ciri-ciri setiap gaya komunikasi itudiikhtisarkansebagaiberikut.

Menilai gaya komunikasi lawan dan diri sendiri

Pemimpinperlumengenalgayakomunikasilawan/dirisendiriagarfungsikomunikasiyangdilaksanakanberfungsisecaraefektif.Hal inidapatdilakukandengan mengembangkan seperangkat instrumen penilaian gaya komunikasimaupunmenggunakanitem-itempengukuranyangsudahbanyakdikembangkanolehparaahli.


Berkomunikasi Sesuai dengan Gaya-Gaya Komunikasi dalam Organisasi

Setelahmengetahui gaya komunikasi lawanmaupun diri sendiri, langkahselanjutnya adalah menindaklanjuti kegiatan komunikasi kita sesuai dengangayatertentu.Sebagaipedomandapatdigariskansebagaiberikut:1. Berkomunikasidenganorangyangberorientasipadatindakan,antaralain:

• Sejakawalfokuskanpadahasil(ungkapkansegerakesimpulanpadaawaldiskusi).

• Ungkapkan rekomendasi terbaik Saudara (jangan tawarkan banyakalternatif).

• Cobalahberbicararingkas• Tekankankepraktisanide-ideSaudara• Gunakanalatbantuvisual.

2.Berkomunikasidenganorangyangberorientasikepadaproses:• Ungkapkansesuatudengantepat(kemukakanfakta-fakta)• Susunlahpenyajian secara logis: latrarbelakang, situasi sekarang,dan

hasil.• PerincilahrekomendasiSaudara• Cakupkan pilihan-pilihan alternatif dengan pertimbangan kekuatan &

kelemahannya• Jangan dorong orang yang berorientasi kepada proses melakukan

tindakancepat.• SusunproposalSaudaradalamkerangkayangjelas

3. Berkomunikasidenganorangyangberorientasikepadaorang• Sediakanwaktuuntukmengobrolsebelumsuatutopikdidiskusikan• TekankanhubunganantaraproposalSaudaradenganorangyangterlibat• TunjukkankleberhasilanideyangSaudaraajukan• Tunjukkandukungandariorang-orangyangdihormati• Gunakangayatulisaninformal

4. Berkomunikasidenganorangyangberorientasikepadaide• Sediakanwaktuyangcukupuntukberdiskusi• Bersikapsabarbilapembicaraannyamenyimpangdaritopik• Padawaktumulaiberbicara,cobalahmengaitkantopikyangdibicarakan

dengankonsepatauideyanglebihluas• Tekankankeunikanideatautopikyangdibicarakan• KaitkandampakideyangSaudarabicarakandengankemungkinanmasa

depan• Jika menulis kepada orang tersebut, tekankanlah pada bagian awal

konsep utama yang mendasari Saudara. mulailah dengan statatemenmenyeluruhdankemudianuraikanperinciannya.


Semua ciri dan langkah-langkahberkomunikasi denganorang-orang yangmempunyai kecenderungan gaya komunikasi tertentu itu perlu dikaji dandikembangkansecarakontinu,terutamabagiparapemimpin,administratorataupengelola organisasi demi terwujudnya suatu proses komunikasi yang efektif.Betapapunpandainyaseseorangdalamberpidato,tetapitidakmemperhatikansituasimaupunorientasi komunikan,maka sangat sulit diharapkan terjadinyaperubahantingkahlaku(efekyangdiinginkan)terhadaporang-orangyangdiajakberbicaratersebut.Atausebaliknyaakanterjadipenolakandaripihakkomunikan,karenadipandangtidaksesuaidenganharapandanperbuatanmereka.

Pengembangan Ketrampilan Proses Kelompok dan Dinamika Kelompok dalam Proses Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan hasil interaksi yang terjadi dalam kelompokterorganisir. Dapat tidaknya seorang pemimpin menciptakan situasikepemimpinan yang aktual sangat ditentukan oleh kemampuannya dalammengatur proses kelompok maupun group dynamic yang ada. Sebagaipemimpin pendidikan, kepala sekolahmaupun pengawas hendaknyamampumenggalang kerjasama yang harmonis di tengah-tengah anggota kelompokdan berusahamenerapkan kepemipinan yang demokratis terutama di dalamprosespemecahanmasalahmelaluikegiatan-kegiatankelompoksepertidiskusi,seminar, lokakarya,danmusyawarahkerja. Iaseyogyanyadapatmenunjukkansikapsosialyang lebihtinggididalammenanganiaktivitas-aktivitaskelompoktersebut.

Agarkehidupandidalamberkelompokberjalansecaradinamisdansalingmenguntungkan,maka pemimpin harusmenunjukkan kemampuannya dalamhalpembinaandinamikakelompokdenganberupayamengenalperilakudirinyamelaluikedirianoranglain,danberinteraksidengananggotakelompokdalamrangkamendinamiskansuasanayangsedangdirasakandalamsegenapkegiatankelompok (umpama dalam diskusi, ceramah, lokakarya, dll.) sehingga dapatdiwujudkanperubahantingkahlakudiridankelompokkearahyanglebihmaju.

Rangkuman

Beberapa pokok pikiran tentang pengembangan kemampuan personaldansosialkepemimpinantelahdidiskusikansecaragarisbesar.Unsur-unsurdidalamnya dapat sebagian diterapkan di lingkungan organisasi sekolah untuksemua jenjang. Keberhasilan pelaksanaan fungsi kepemimpinan kepalasekolah dan pengawas sangat mendukung keberhasilan organisasi sekolahdalam melaksanaan program-program yang telah direncanakan. Melaluipenyelenggaraan kepemimpinan yang lebih bermutu, diharapkan sekolah


berhasil mencapai tujuan pendidikan dalam rangka meningkatkan kualitassumber dayamanusia di masyarakat. Kualitas kepemimpinan tersebut hanyadapatdicapaimanakaladiikutidenganadanyausahapeningkatkankemampuanterutamadidalamaspekpersonaldansosialkepemimpinandanmenerapkannyasesuaidengantuntutansituasiyangdihadapiolehlembagapendidikan.

Tugas-Tugas Latihan

1. Diskusikanlah sebuah pengalaman atau kasus kepemipinan yang Andaalami dilingkungan kerja masing-masing. Nyatakanlah penilaian Andasecaraobyektifmengenaisifat-sifatpribadiyangnampakdidalamproseskepemimpinan.Hasildiskusiharapdikembangkanmenjadisebuahlaporantentangkemampuankepemimpinanpendidikan.

2. Lakukanlah penilaian terhadap perilaku diri dan lawan Anda dalamberkomunikasi.Catatlahsecaraseksamaunsur-unsurhasilpenilaianAndakedalamformatyangtelahdisediakanuntukkelompok.

3. Diskusikanlah hasil analisis penilaian kasus-kasus perilaku kepemimpinantersebut secara kelompok, dan laporkan hasilnya melalui forum diskusikelas.


DAFTAR PUSTAKA

Bartol,K.,Martin,D.,Tein,M.,&Matthews,G.(2002).Management: A Pacific rim focus(3rded.).RosevilleNSW2069,Australia:TheMcGrawHill-CompanyAustraliaPtyLimited.

Beach,D.S.(1980).Personnel: The management of people at work.NewYork:MacmillanPublishingCo.Inc.

Blanchard,K.(2007). Introduction: leadingatahigherlevel. InT.Moore(Ed.),Leading at a higher level.UpperSaddleRiver,NewJersey:PearsonPrenticeHall.

Blanchard,K.,Blanchard,M.,Carew,D.,Parisi-Carew,E.,Finch,F.,Hawkins,L.,...Zigarmi,P.(2007).SituationalleadershipII:Theintegratingconcept.InT.Moore(Ed.),Leading at a higher level: Blanchard on leadership and creating high performing organizations. Upper Saddle River, New Jersey: PearsonPrenticeHall.

Botvin, G. J. (2000). Life skills training: Promoting health and personal development.Princeton,N.J:PrincetonHealthPress.

Burhanuddin. (1994). Analisis administrasi manajemen dan kepemimpinan pendidikan.Jakarta:BumiAksara.

Burhanuddin. (2004). Kepemimpinan berbasis sekolah. In Maisyaroh,Burhanuddin&A.Imron(Eds.),Perspektif manajemen pendidikan berbasis sekolah.Malang:PenerbitUniversitasNegeriMalanmg.

Burhanuddin. (2013). Participative management and its relationships with employee performance behaviour: A study in the university sector in Malang Indonesia.(Ph.D),TheUniversityofAdelaide,Adelaide,Australia.

Bush,T.,&Middlewood,D.(2005).Leading and managing people in education. London:SagePublications.

Cameron,K.S.,&Quinn,R.E.(2006).Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework:Jossey-Bass.

Champoux, J. E. (2003).Organizational behavior: Essential tenets (2nd ed.).Australia:ThompsonSouth-Western.

Chiang,F.F.T.,&Birtch,T.A.(2007).Examiningtheperceivedcausesofsuccessfulemployeeperformance:anEast–Westcomparison.International Journal of Human Resource Management, 18(2),232-248.

Clarck, D. L., Lotto, L. S., &McCarthy,M.M. (1980). Factors associatedwithsuccessinurbanelementaryschools.Phi Delta Kappan, 61,467-470.

Datnow,A.,&Castellano,M. E. (2001).Managing and guding school reform:leadershipinsuccessforallschools.Educational Administration Quarterly, 37(2),219-249.


Ferreira,A.I.,&Hill,M.M.(2008).OrganisationalculturesinpublicandprivatePortugueseUniversities:AcasestudyHigh Educ, 55,637-650.

Fralinger,B.,&Olson,V.(2007).Organizationalcultureattheuniversitylevel:AstudytheOCAIinstrument.Journal Of College Teaching&Learning, 4(11),85-97.

Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Donnelly, J. H. J., & Konopaske, R. (2006).Organizations: Behavior, structure, processes (12thed.).Boston:McGraw-Hill/Irwin.

Goetsch,D.L.,&Davis,S.B. (2002).Quality management: An introduction of total quality management for production, processing, and services (4thed.).Indianapolis:PrenticeHall.

Gorton,R.A.,&Schneider,G.T.(1991).School-based leadership: Challenges and opportunities.Dubuque,IA:Wm.C.Brown.

Green,R.L.(2001).Practicing the art of leadership: A problem-based approach to implementing the ISLLC standards.UpperSaddleRiver,NJ:Prentice-Hall.

Greenberg, J.,&Baron,R.A. (2000).Behavior in organizations.UpperSaddleRiver,N.J:PrenticeHall.

Harris, A. (2004). Distributed leadership and school improvement: leading ormisleading?Educational Management Administration & Leadership, 32(1),11-24.

Hill,L.A.(2003).Becoming a manager: How new managers master the challenge of leadership.BostonMassachusetts:HarvardBusinessSchoolPress.

Houston,D.(2007).TQMandhighereducation:Acriticalsystemsperspectiveonfitnessforpurpose.Quality in Higher Education, 13(1),4-17.

Hur,M.H.(2009).Theinfluenceoftotalqualitymanagementpracticesonthetransformation of how organisations work. Total Quality Management, 20(8),847-861.

Jones, G. R., & George, J. M. (2006). Contemporary management (4th ed.).Boston:McGraw-Hill.

Kohm,B.(2002).Improvingfacultyconversations.Educational Leadership, 59,31-33.Kruger,M.L.,Witziers,B.,&Sleegers,P.(2007).Theimpactofschoolleadership

onschool level factors:validationofa causalmodel.School Effectiveness and School Improvement, 18(1),1-20.

Kwantes,C.T.,&Boglarsky,C.A.(2007).Perceptionsoforganizationalculture,leadership effectiveness and personal effectiveness across six countries.Journal of International Management, 13,204-230.

Lambert,L.(2002).Aframeworkforsharedleadership.Educational Leadership, 50(8),37-40.

Lincoln,S.(2010).Fromtheindividualtotheworld:Howthecompetingvaluesframework can help organizations improve global strategic performance.Emerging Leadership Journeys, 3(1),3-9.


Lok,P.,&Crawford,J.(2004).Theeffectoforganizationalcultureandleadershipstyleon jobsatisfactionandorganisationalcommitment:across-nationalcomparation.Journal of Management Development, 23(4),321-338.

McKee, A., Kemp, T.,& Spence, G. (2013).Management: a focus on leaders. FrenchsForest,N.S.W.:Pearson.

Mohrman,S.A.,&Lawler,E.E.I.(1988).Participativemanagerialbehaviorandorganizational change. Journal of Organizational Change Management, 1(1),45-59.

Mondy,R.W.,Gordon,J.R.,Sharplin,A.,&Premeaux,S.R.(1990).Management and organizational behavior.Boston:AllynandBacon.

Owen,J.(2006).The leadership skills handbook: 50 key skills from 1000 leaders. London:KoganPage.

PeraturanMenteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun2007tentangStandarKepalaSekolah/Madrasah(2007).

PeraturanMenteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor 13 Tahun2007tentangStandarKepalaSekolah/Madrasah(2007).

PeraturanMenteriPendidikanNasionalNomor19Tahun2007tentangStandarPengeolaanPendididikanolehSatuanPendidikanDasardanMenengah.

PeraturanMenteriPendidikandanKebudayaanRepublik IndonesiaNomor49Tahun2014tentangStandarNasionalPendidikanTinggi.

PeraturanPemerintahRepublikIndonesiaNomor19tahun2005tentangStandarNasionalPendidikan.

Puxty,A.G.(1990).Organization and management: An accountant’s perspective. London:Pitman.

Quinn,R.E.(1989).Beyond rational management: Mastering the paradoxes and competing demands of high performance. San Francisco, CA, US: Jossey-Bass.

Reinhartz,J.,&Beach,D.M.(2004).Educational leadership: Changing schools, changing roles.Boston:Pearson.

Riggio,R.E.(2000).Introduction to industrial/organizational psychology.UpperSaddleRiver,NJ:Prentice-Hall.

Robbins,S.,Bergman,R.,Stagg,I.,&Coulter,M.(2006).Management(4thed.).FrenchsForestNSW,Australia:Pearson.

Robinson,V.M.J.,Lloyd,C.A.,&Rowe,K.J.(2008).Theimpactofleadershiponstudentoutcomes:ananalysisofthedifferentialeffectsofleadershiptypes.Educational Administration Quarterly, 44(5),635-674.

Russell, R. F. (2001). The role of values in servant leadership. Leadership & Organization Development Journal, 22(2),76-83.

Sashkin, M. (1984). Participative management is an ethical imperative.Organizational Dynamics, 12(4),5-22.


Sashkin, M. (1988). The visionary principal: School leadership for the nextcentury.Education and Urban Society, 20(3),239-249.

Sergiovanni, T. J. (1987). The principalship: a reflective practice perspective. Boston:AllynandBacon,Inc.

Sergiovanni, T. J. (1991). The principalship: a reflective practice perspective. Boston:AllynandBacon,Inc.

Siagian,S.P.(2014).Filsafat administrasi.Jakarta:BumiAksara.Snowden,P.E.,&Gorton,R.A. (2002).School leadership and administration.

Boston:McGraw-Hill.Somech,A.,&Wenderow,M.(2006).Theimpactofparticipativeanddirective

leadership on teachers’ performance: The intervening effects of jobstructuring, decision domain, and leader-member exchange. Educational Administration Quarterly, 42(5),746-772.doi:10.1177/0013161X06290648

Supriyanto,A.,&Burhanuddin.(2015). Manajemen mutu terpadui di perguruan tinggi.MateripelatihanAA/PekertiMalang.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang SistemPendidikanNasional.

Wallach,E.J.(1983).Individualsandorganizations:Theculturalmatch.Training and Development Journal, 37(2),28-36.

Yukl,G.(2002).Leadership in organizations (5thed.).UpperSaddleRiver,N.J:Prentice-HallInternationalInc.

Yukl,G.(2010).Leadershipinorganizations(7thed.).UpperSaddleRiver,NewJerseyPrenticeHall.

PERILAKU ORGANISASI DALAM MANAJEMEN DAN …

Documents

Transcript of PERILAKU ORGANISASI DALAM MANAJEMEN DAN …