Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat dgunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi pada masa depan, sehingga rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan mengubah perusahaan, sehingga apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Langkah-Langkah Penyusunan Perencanaan Strategis

1. Penentuan Tujuan

Manajer atas memilih tujuan strategis. Pemilihan ini dipengaruhi oleh nilai-nilai yang dianut manajer, disamping kekuatan dan kelemahan organisasi. Sedangkan tujuan itu mencakup pernyataan umum tentang, misi, maksud dan tujuan organisasi.

2. Analisa Lingkungan

Tujuan yang dipilih harus disesuaikan faktor-faktor yang membatasi yaitu faktor ekstern. Oleh karena itu dibutuhkan analisa faktor ekstern dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan perusahaan).

3. Menetapkan Ukuran

Tujuan spesifik dengan ukuran tertentu dapat :

a. Memudahkan cara mencapai

b. Menjadi pendorong efektif

c. Membantu manajemen bawah menyusun rencana

d. Memudahkan pengukuran keberhasilan dan kegagalan

4. Membuat Rencana Unit

Setelah manajer atas secara tentatif merumuskan tujuan umum jangka panjang, maka manajer bawah menentukan tujuan unit untuk menyumbangkan tercapainya tujuan umum.

5. Pembandingkan Rencana Unit dengan Rencana Strategis

Apabila ada perbedaan atau ketidakcocokan antara rencana/tujuan unit dengan tujuan dan rencana strategis.

6. Menutup Perbedaan

Apabila ada perbedaan antara tujuan unit dengan tujuan strategis harus diadakan penyesuaian.

7. Memilih Alternatif

Manajer mengadakan inventarisasi berbagai alternatif yang bisa ditempuh untuk mencapai tujuan, dan kemudian memilih salah satu alternatif yang terbaik.

8. Implementasi Rencana

Alternatif yang terbaik akan menjadi rencana-rencana dan harus dirumuskan dengan jelas dan diperinci menjadi rencana kegiatan operasional untuk dilaksanakan.

9. Mengukur dan Mengawasi Kemajuan

Untuk itu diperlukan:

a. Standar sebagai tolok ukur untuk mengetahui kemajuan.

b. Umpan balik dari pelaksana untuk mengetahui hasil-hasilnya.

c. Berdasar standar melakukan penilaian terhadap hasil-hasil yang dicapai.

d. Melakukan koreksi jika terjadi penyimpangan.

Fasilitator Perencanaan Strategis (Renstra)Posted on 25 November 2011 by riadjohani

Standar

Salah satu jenis perencanaan yang pernah populer di kalangan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) adalah perencanaan strategis (renstra) untuk menyusun program 3 atau 5 tahun. Sedangkan untuk tahunan biasanya dilakukan evaluasi dan perencanaan (evaperca) tahunan.

Tapi, itu dulu, saat funding masih bermurah hati memberi dana program kepada LSM dengan komitmen jangka panjang. Sekarang Indonesia asudah dianggap lebih maju, sehingga funding pun banyak berkurang.

Dulu, kalangan LSM seringkali mencari “fasilitator resntra” dari LSM lainnya karena biasanya forum seperti itu membutuhkan “orang luar” agar bisa obyektif, berjarak, dan netral. Kalau fasilitatornya dari dalam lembaga sendiri, maka ybs. tidak luput dari keterlibatan dalam masalah dan perdebatan gagasan yang biasa muncul hangat di dalam forum renstra.

Maklum, renstra adalah forum yang sering dilakukan dengan melakukan analisis SWOT dan kemudian penentuan isu strategis ke depan serta perumusan ulang visi/misi lembaga bila dianggap perlu. Buat orang LSM yang gemar berdebat “ideologi” tentunya ini forum yang sengit.

Fasilitator renstra ini pekerjaan yang lumayan “prestise”, menantang tapi menyenangkan. Sebab kita memfasilitasi sebuah proses yang dihadiri oleh Direktur sampai seluruh jajaran petugas lapangan (fasilitator masyarakat) termasuk kader-kader. Bahkan kalau di lembaga saya, mitra-mitra inti pun diundang di dalam forum renstra.

Rasa-rasanya sih sekarang ini sudah jarang mendengar LSM mengadakan renstra. Apalagi dengan banyaknya LSM berbentuk Perkumpulan, lebih sering digunakan kata Kongres sebagai forum pertemuan.

***

Istilah renstra saat ini mengemuka di kalangan pemerintah dengan adanya regulasi perencanaan (musrenbang) yang mewajibkan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) menyusun rencana program 5 tahun (renstra) dan rencana kerja (renja) tahunan.

Awal bergulirnya otonomi daerah, istilah renstra ini digunakan untuk pemerintah daerah. Sehingga muncul dokumen renstra kabupaten/kota. Belakangan, terjadi perbaikan. Untuk kabupaten/kota dokumen rencana dibagi dalam dokumen 20 tahunan yang disebut Rencana Jangka Panjang Daerah (RPJPD), dokumen 5 tahunan yang disebut Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJMD) dan dokumen tahunan yang disebut Rencana Kerja Pembangunan Daerah (RKPD).  Sedangkan dokumen renstra adalah istilah untuk dokumen rencana 5 tahun di

SKPD-SKPD  yang menjabarkan RPJMD menjadi dokumen rencana lembaganya masing-masing.

Mengapa istilah untuk dokumen rencana itu berbeda? Mengapa dokumen renstra digunakan untuk SKPD, sedangkan RPJMD digunakan untuk pemerintah daerah, padahal keduanya sama-sama program 5 tahun?

Renstra merupakan istilah perencanaan yang dilakukan oleh lembaga dan bersifar internal lembaga itu, meskipun prosesnya juga partisipatif (melibatkan stakeholders pentingnya). Dalam renstra, stakeholder (publik) dianggap eksternal, yaitu pihak luar yang merupakan klien atau penerima pelayanan dari lembaga. Klien dilibatkan karena pengguna layanan akan menyampaikan kebutuhan-kebutuhannya apa.  Sesuai namanya, SKPD merupakan perangkat pemerintah daerah untuk melakukan pelayanan.

Sementara, perencanaan RPJMD oleh pemerintah daerah merupakan perencanaan publik yang dilakukan dengan melibatkan masyarakat yang ada di wilayah pemerintahan yang menyusun rencana tersebut. Dalam perencanaan RPJMD, masyarakat dianggap internal dan bagian dari pemerintahan yang menyusun rencana tersebut. Hal ini berlaku juga dengan desa sebagai unit pemerintahan otonom. Desa memiliki dokumen RPJM desa (5 tahun) dan RKP Desa (tahunan).

Begitulah perbedaan konsep renstra (5 tahun) SKPD dengan perencanaan jangka menengah (juga 5 tahun) pemerintah daerah.

LSM sebagai lembaga juga menyebut perencanaan 5 tahunnya dengan istilah renstra. Ada juga yang melakukan renstra per 3 tahun.

***

Seperti apakah metodologi renstra yang diterapkan oleh lembaga pemerintah? Nampaknya masih perlu pengembangan.

Kalau kalangan LSM sih biasanya kreatif mengembangkan metodologi renstranya. Kalaumengundang fasilitator dari luar, rancangan metodologi renstra itu biasanya dinegosiasikan. Berbagai sumber rujukan tentang metodologi renstra, dikembangkan sendiri jadi metodologi yang dibutuhkan oleh lembaganya. Campur-campur.

Seorang fasilitator renstra harus mengakomodir kebutuhan organisasi/lembaga sehingga harus mempelajari dahulu dokumen-dokumen renstra terdahulu, laporan program, struktur organisasi dan budaya lembaga tersebut. Mewawancarai pimpinan lembaga dan manajer (koordinator) program mengenai dilakukan dalam rangka mengembangkan proses dan metode renstra yang tepat. Secara umum metodologi renstra itu biasanya terdiri dari:

Mereview mandat dan misi organisasi Analisis Lingkungan Internal – Eksternal Analisis Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Analisis SWOT – kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.

Mengidentifikasi isu stretegis organisasi. Menciptakan Visi Masa depan. Menyusun kerangka logis 5 tahun. Menyusun rencana kerja tahunan.

Perkembangan selanjutnya, muncul metodologi yang lebih futuristik seperti Future Search Conference dan Appreciative Inquiry dengan hasil berupa Skenario Masa Depan dan Impian Masa Depan yang ingin dibangun organisasi. Weee, tapi metodologi seperti ini biasanya dipatenkan di Amerika sana.  Fasilitatornya harus bersertifikat. Hanya saja, kita sering memodifikasinya jadi metodologi campur-campur saat merancang metode renstra yang dibutuhkan.

***

Apa perbedaan renstra yang dilakukan oleh LSM dengan yang sekarang ini menjadi praktek di pemerintah? Setahu saya sih renstra itu diterapkan oleh  LSM dengan “ideologi” dan pendekatan partisipatif. Lembaga membangun bersama visi/misi, prinsip organisasi dan program yang akan dikembangkan 5 tahun ke depan. Bukan seorang direktur sendiri di belakang meja yang menyusunnya.

Sedangkan pemerintah menyusun renstra karena amanah regulasi yang menyebutkan bahwa pendekatan perencanaannya merupakan kombinasi dari pendekatan partisipatif, bottom-up, top-down, teknokratis, dan politis. Pendekatan politis, artinya renstra SKPD (misalnya Dinas Kesehatan) tidak boleh keluar dari visi/misi Bupati yang ada di dalam dokumen RPJMD. Sedangkan pendekatan bottom-up, berarti harus mengakomodir persoalan dari bawah melalui mekanisme musrenbang desa/kelurahan dan kecamatan. Pendekatan top-down karena SKPD harus bisa menjabarkan RPJMD.  Sedangkan pendekatan partisipatif adalah diselenggarakannya Forum SKPD yang membahas draft rencana program SKPD bersama stakeholdernya.

Siapa fasilitator renstra pemerintah (SKPD-SKPD)? Kalau tidak dari internal SKPD itu sendiri, biasanya pemerintah menggunakan fasilitator independen dari kalangan perguruan tinggi maupun LSM.

Tapiiii…. masih banyak daerah yang belum menyusun dokumen renstra ini dengan proses dan hasil yang bagus. Masih menggunakan konsultan individu untuk mengerjakan (membuat) dokumen tersebut.

Metodologi renstra yang sangat partisipatif  ala LSM sekarang perlu dikembangkan oleh pemerintah yang seringkali masih menyusun dokumen renstra dan renjanya dengan proses kurang partisipatif. Tentunya partisipatif ala pemerintah berbeda karena dikombinasikan dengan pendekatan-pendekatan lain seperti yang disebutkan di atas.

STRATEGI PENYUSUNAN RENCANA KERJA YANG EFEKTIF Ada pepatah yang berbunyi, ‘dengan perencanaan yangbaik berarti 70% pekerjaan telah dilaksanakan.’ Pepatah lain mengatakan, ‘failing to plan means planning to fail (gagal merencanakan berarti merencanakan kegagalan).’ Jelas kedua pepatah ini mengisyaratkan pentingnya suatu perencanaan. Jika berhasil dalam membuat perencanaan dengan baik, maka hampir dapat dipastikan kesuksesan berada dalam genggaman. Sebaliknya, gagal dalam menyusun perencanaan sama artinya dengan merencanakan kegagalan itu sendiri. Perencanaan merupakan awal dari suatu aktifitas. Disinilah titik tolak setiap program maupun kegiatan yang akan menentukan masa depan. Namun katakunci untuk persolaan ini bukan hanya terletak pada merencanakan, lebih dari itu adalah merencanakan dengan baik. Artinya, menyusun perencanaan saja belum cukup, tetapi harus membuatnyadengan baik sehingga dapat membawa kesuksesan dalam implementasinya. Pertanyaan yang muncul selanjutnya adalah bagaimanamembuat perencanaan dengan baik? Artikel ini dibuat dalam rangka menyambut kegiatan penyusunan rencana diklat Balai Diklat Keuangan Medan di awal tahun 2011. Penulis mengajukan beberapa halyang perlu diperhatikan dalam penyusunan rencana kerja (maupun anggaran), yaitu: 1.Rencana harus didokumentasikan Dalam dunia bisnis, Yusra Amin, Coach dan CEO iCOACH, (seperti dimuat dalam kompas female.com) mengatakan bahwa business blue printharus ditulis secara jelas dan terarah. Cetak biru bisnis diumpamakan seperti piramida yang terdiri dari:•Visi; terletak di sisi paling atas piramida, dirumuskan oleh pemilik. •Misi; berada di level kedua, menjadi wewenang dan tanggung jawab level CEO atau presiden direktur. •Tujuan usaha; terletak di bawah misi, dijalankan dengan arahan dari manajer. •

Rencana kerja; di sisi paling bawah piramida, yang tersusun baik kemudian dijalankan tim. Bagaimana dengan dunia pemerintahan? Undang-Undang nomor 25 tahun 2004 mengamanahkan kepada pemerintah untuk menyusun Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP), Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM), Rencana Strategis Kementrian/Lembaga (renstra KL), Rencana Kerja Pemerintah (RKP) dan Rencana Kerja Kementrian/Lembaga (renja KL). Secara ringkas,dokumen perencanaan pemerintah (baca: pemerintah pusat) terdiri atas: •RPJP, yaitu dokumen perencanaan untuk periode 20 (dua puluh) tahun yang memuat Visi, Misi, dan Arah Pembangunan. •RPJM, yaitu dokumen perencanaan untuk periode 5 (lima) tahun yang merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program Presiden/Kepala Daerahdan memuat strategi pembangunan nasional, kebijakan umum, kerangka ekonomi makro, program-program dan kegiatan pembangunan. •Renstra KL, yaitu dokumen perencanaan kementerian/lembaga untuk periode 5 (lima)tahun. •RKP, yaitu dokumen perencanaan nasional untuk periode 1 (satu) tahun. •Renja KL, yaitu dokumen perencanaan kementerian/ lembaga untuk periode 1 (satu) tahun. Dengan dibuat dan ditulisnya rencana kerja/anggaransecara jelas, maka tim kerja akan memiliki arahan yang jelas sesuai tugas, fungsi dan tanggung jawabnya masing-masing. Diharapkan pekerjaan akan dapat terlaksana seperti yang telah ditargetkan. Selanjutnya, dengan didokumentasikannya rencana kerja maupun rencana anggaran, akan memudahkan menelusuri akar masalah serta personil yang bertanggung jawab ketika organisasi mengalami persoalan. 2.Pilih tim perumus Dalam sebuah diskusi, James Gwee mengatakan bahwa tidak perlu mengikutsertakan semua employeesdalam sebuah rapat. Jika terlalu banyak orang yang dilibatkan, maka kemungkinan akan banyak menghabiskan waktu untuk membicarakan hal-halyang kurang penting. Barangkali ini disebabkan karena semua orang yang hadir ingin menge

mukakan pendapat dan ingin didengar. Lebih bahaya lagi jika hal ini mengakibatkan terjadinya debat kusir. Agar proses perumusan rencana berjalan efektif dan membuahkan hasil yang maksimal, perlu dibentuk tim khusus perumus rencana tersebut. Tidak semua pegawai perlu terlibat dalam penyusunan, namun terbatas pada orang-orang yang dianggap “ahli”dan memiliki peranan besar dalam pelaksanaan rencana tersebut. Sebaiknya tim ini mewakili semua bagian/bidang yang ada di dalam organisasi. Mereka adalah orang-orang yang banyak mengetahui situasi di dalam organisasi dan harapan userterhadap organisasi serta peta persaingan. Pemilihan tim perumus rencana pada orang-orang yang benar-benar capableakan membuat proses menjadi efektif dan efisien. Bab 1 Pasal ayat (3) UU no. 25 tahun 2004 mengisyaratkan bahwa Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) yang akan menghasilkan rencana-rencana pembangunan dalam jangka panjang, jangka menengah, dan tahunan dilaksanakan oleh unsur penyelenggara negara dan masyarakat di tingkat Pusat dan Daerah. Pasal tersebut menghendaki bahwa proses perumusan rencana melibatkan para pemangku kepentingan (stakeholders) di lingkungan organisasi maupun masyarakat. Masyarakat dapat diumpamakan sebagai mereka yang akan menggunakan produk yang dihasilkan oleh masing-masing organisasi. Mengapa para pengguna ini perlu terlibatdalam penyusunan rencana? Tentu saja karena mereka yang paling tahu apa yang mereka butuhkan dan apa yang tidak mereka inginkan. Suatu produk akan dinilai berhasil jika memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar. Oleh karena itu, rumusan rencana yang mengakomodir kepentingan para stakeholdersakan lebih mengena sehingga produk yang akan dikeluarkan akan diminati pasar. 3.Hindarkan jurus copy-pasteCopy-pasteberarti mengambil rencana atau kegiatan tahun-tahun sebelumnya untuk digunakan kembali pada tahun berikutnya. Tidak ingin bersusah payah memikirkan apa yang akan dilakukan dan dicapai di masa datang, sebagian orang memilih meng

copy-pastekegiatan yang sudah pernah dilaksanakan. Kemudian (mungkin) menambahkan sedikitkegiatan lain serta menaikkan anggaran pada setiap kegiatan tersebut. Hasilnya tentu saja tidak maksimal. Namun kadang-kadang ini menjadi jurus andalan untuk segera mendapat rumusan rencana kerja baru, apalagi jika sudah deadline. Bahkan ini dapat diperparah dengan terbukanya kesempatan melakukan revisi di tengah jalan nanti. Untuk jangka pendek, cara ini terlihat berhasil, dimana sebuah rumusan rencana kerja dapat tersaji dengan cepat dan mudah tanpa membutuhkan banyak biaya dan tenaga. Namun untuk jangka panjang, copy-pastedapat membahayakan kehidupan organisasi. Apa yang dibutuhkan organisasi saat ini tentu saja berbeda dari tahun lalu. Demikian pula kebutuhan dan ekspektasi dari user/customermaupun stakeholderyang berbeda dari waktu ke waktu. Ditambah lagi dengan hal-hal yang berkaitan dengan faktor eksternal seperti persaingan dan ancaman lainnya. Di samping itu, revisi yang dilakukan berkali-kali juga akan menimbulkan kesan kurang profesionalnya tim perumus. Oleh karena itu, rencana kerja hendaknya dirumuskan dengan serius dan sungguh-sungguhberdasarkan pertimbangan yang komprehensif. Daftar Pustaka 1.Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perecanaan Pembangunan Nasional. 2.Agus Harto Wibowo. Analisis Perencanaan Partisipatif.Semarang. 2009. 3.www.female.kompas.com. Buat Cetak Biru untuk Rencana Kerja. 2010.

RENCANA STRATEGI PENCAPAIAN TUJUAN DAN SASARAN

Perumusan tujuan Lembaga Kajian dan Pemberdayaan Masyarakat “ LSM Nur Hikmah Madani ” bersifat strategis dan memperhatikan batasan waktu. Rencana strategi dijabarkan dalam kebijakan, program dan kegiatan jangka pendek. Adapun penyusunan rencana strategis LSM NUR HIKMAH MADANI adalah dengan mempergunakan analisis SWOT yaitu dengan memperhatikan Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threat).

Adapun rencana strategi dalam pencapaian tujuan dan sasaran ini secara garis besarnya adalah sebagai berikut :Mengurangi ketimpangan sumber daya ekonomi yang mencakup : Sumber Daya Manusia, teknologi, dana, market, sarana dan prasarana.a. Optimalisasi dan peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) untuk memberikan dan memantapkan citra yang positif dalam bidang terkait. b. Meningkatkan keterkaitan bidang usaha untuk menata struktur perkonomian lokal dan Nasional. c. Memperkuat jaringan kerja (networking) untuk meningkatkan daya saing dan mengembangkan kerjasama dengan pihak – pihak lain. d. Meningkatkan koordinasi dengan lembaga / Asosiasi Pengusaha / Industri untuk harmonisasi. e. Mengoptimalkan pemanfaatan Sumber daya Manusia (SDM) dalam rangka meningkatkan kinerja internal dan eksternal .

Pelaksanaan rencana strategis ini sangat ditentukan oleh komitmen dari semua pihak yang terkait.