Pentingnya Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangant menarik saat kita

mendekati abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang

pertumbuhan dan penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan

berbagai jenis restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan

ikut serta di dalamnya secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip

keuangan.

Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan

dramatis yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989,

Campeau Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian

utangnya. Campeau telah membeli Federated Departement Store dan Aliied Store

sebelumnya pada tahun 1989 dengan menanggung utang sebesar $10 miliar.

Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi pembayaran bunga yang jatuh

tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-properti utama

seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok pinjaman.

Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh

pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi real

estat Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan

dalam perlindungan kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen

keuangan telah ditekankan oleh sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)

Fungsi Keuangan

Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah

dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi.

Dana dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk

penggunaan yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan

untuk sumber-sumber perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return),

pembayaran kembali, serta produk dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harus

dilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan pemerintahan, maupun oranisasi-

organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat rencana guna

memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut

beberapa kegiatan yang terlibat.

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan

para eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan

strategis umum.

2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi

dan perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan

yang berhasil biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi

sehingga memerlukan dukungan penambahan investasi. Para manajer

keuangan perlu menentukan laju pertumbuhan penjualan yang sebaiknya

dicapai dan membuat prioritas atas alternatif investasi yang tersedia.

3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar

perusahaan dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan

bisnis memiliki dampak keuangan.

4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar

modal yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga

perusahaan diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi

dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan

langsung dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai

perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan,

yaitu bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara

bertanggung jawab atas peroleha dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab

kontroler meliputi akuntasi (accounting), pelaporan (reporting), dan pengendalian

(control). Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terletak pada pengadaan dan

pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuat laporan berada di tangan

kontroler, bendahara umumnya membuat laporan mengenai posisi arus kas harian dan

posisi modal kerja, membuat anggaran kas, serta melaporkan informasi mengenai

arus kas cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga

hubungan perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Bendahara biasanya

juga bertanggung jawab atas manajemen kredit, asuransi, dan dan pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat (recording) dan membuat laporan

(reporting) mengenai informasi keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup

penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola

penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan pajak, serta melakukan audit

internal.

Dilema Pengendalian

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh

tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk spesial dengan metode

produksi berdasarkan komputer. Ketiga pemilik memiliki persentase saham yang

sama dalam perusahaan dan bekerja sama dengan baik. Perusahaan mereka

mengkhususkan diri pada pabrikasi baja, mengutamakan desain inovatif, dan

produksi berkualitas tinggi. Karna mengutamakan pada pabrikasi tertentu, perusahaan

tidak dapat memenuhi pesanan yang kuantitasnya di bawah 100 unit. Pelanggan

datang dari berbagai sumber, termasuk otomotif, telekomunikasi, pertahanan, dan

industri komputer.

Perusahaan telah sangat berhasil dengan keuunggulan utama pada

fleksibilitas, kualitas pengendalian, dan layanan pelanggan. Perusahaan sering lebih

unggul dibandingakan dengan pesaing karena pesaing gagal untuk memberikan

kualitas atau layanan yang diharapkan. Karena mengutamakan layanan, kualitas

produksi, perputaran yang begitu cepat, dan layanan purnajual, harga perusahaan

mungkin lebih tinggi dibandingkan beberapa pesaingnya. Namun, dalam jangka

waktu panjang, manfaat dari kualitas yang tinggi dan layanan yang lebih baik telah

membuat banyak pelanggan menjadi setia, perusahaan tersebut telah berproduksi

dengan cepat pada tingkat yang mendekati kapasitas praktis.

Para pemilik sangat pintar dan bijaksana dalam organisasi dan administrasi,

akan tetapi mereka terlalu bangga dengan kesuksesan mereka. Dalam menilai

persaingan, mereka telah mencatat bahwa tidak ada perusahaan pada tingkat regional

atau nasional yang secara signifikan berbagi pangsa pasar dengan perusahaan mereka.

Lebih lanjut lagi, permintaan produk yang mereka hasilkan cepat meningkat. Mereka

terlalu tenggelam dalam kesibukan mengelola keberadaan dan pertumbuhan bisnis

mereka. Jadi, meskipun mereka menyadari bahwa sesungguhnya terdapat banyak

peluang untuk memperluas keberadaaan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi

ke bidang lainnya, kesibukan tersebut telah membuat mereka mengabaikan komitmen

terhadap ekspansi. Untuk mengatasi fokus jangka pendek ini, pemilik dan personel

manajemen kunci telah menjadwalkan tiga hari perencanaan di lokasi yang jauh dari

fasilitas perusahaan.

Perusahaan telah dikendalikan, terutama seperti seorang pemilik tunggal

mengoperasikan perusahaan. Dengan mempertimbangkan tingginya aktifitas produksi

non-standar dalam perusahaan, bagaimana pemilik dapat menjaga fleksibilitas mereka

dan melakukan pengendalian pada saat yang sama dengan kualitas yang lebih tinggi

jika pemilik bisnis perusahaan diperluas? Apakah perusahaan akan mengadopsi pola

baru sehingga pemilik dan manajer diberikan peran yang baru? Atau akankah mereka

mangejar strategi diversifikasi dan mencari pesanan produksi yang lebih

terstandarisasi sehingga lebih mudah dikendalikan? Dalam hal ini, sejumlah opsi dan

kombinasi dari opini yang berbeda dapat terjadi.

Definisi Pengendalian Keuangan

Umpan Balik Mekanikal Versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam subsistem pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-

orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Oleh sebab itu, pengendalian

keuangan dapat dipahami secara baik melalui desain penekanan pada pentingnya

asumsi-asumsi keperilakuan. Namun, tidak semua desain pengendalian fokus pada

perilaku manusia. Aplikasi mekanikal dari pengendalian, seperti termometer yang

mengendalikan temperatur tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal

dibandingkan dengan sifat perilaku. Perlatan-perlatan dari metode mekanikal serta

kelistrikan tentu juga dapat digunakan untuk memengaruhi perilaku. Misalnya, suatu

sistem absensi yang berfungsi sebagai pengaman untuk mencegah keterlambatan atau

suatu sistem komputer yang membatasi kebebasan akses dalam mengoperasikan

komputer merupakan contoh-contoh dari pemanfaatan mekanikal yang dapat

memengaruhi perilaku seseorang. Karena menekankan pada aspek-aspek perilaku

manusia, subsistem dari pengendalian keuangan juga didasarkan pad asumsi-asumsi

keperilakuan manusia.

Sasaran perilaku utama dari pengendalian keuangan dapat dijelaskan dengan

menggunakan definisi pengendalian secara umum. Pada umumnya, pengendalian

didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang akan mengubah kemungkinan

dari pencapaian hasil yang diharapkan. Pada pengendalian keuangan, hasil yang

diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari masalah-masalah

keuangan.

Definisi pengendalian telah didasarkan pada konsep “kepercayaan” dan

“kemungkinan”. Para manajer membutuhkan suatu keyakinan tentang cara dunia

mereka bekerja dan dampak-dampak yang mereka harapkan dari suatu inisiatif yang

dipilih. Bagaimanapun, para manajer memiliki peluang khusus untuk dapat

mendeteksi hasil-hasil keprilakuan. Dalam konteks organisasi yang benar-benar

nyata, pemahaman yang baik tentang hubungan sebab-akibat adalahpenting karena

penjabaran secara nyata menjadi sulit akibat dari kompleksitas lingkungan. Misalnya,

penyusunan standar yang tinggi pada sistem akuntasi tidak dapat menjamin bahwa

para karyawan akan menjadi lebih produktif. Demikian pula, penerapan atas sistem

akuntasi pertanggungjawaban tidak dapat menjamin bahwa para manajer akan lebih

bertanggung jawab dan efektif dalam mengalokasikan sumebr daya yang berada

dalam kekuasaan mereka. Dalam memilih pengendalian keuangan, manajer akan

mendasarkan pilihan mereka pada kepercayaan dan pengalaman-pengalaman masa

lalu mereka.

Arah utama dari literatur akuntasi belakangan ini hanya mengutamakan

asumsi-asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan. Hal ini dapat

diinterpretasikan sebagai suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan

yang mempengaruhi akuntan dan disiplin akuntan. Banyak hal yang telah dihasilkan

dari penggabungan antara pendekatan perilaku terhadap pengendalian dalam akuntasi

manajerial dan akuntasi tradisional dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari

pengendalian yang ada dalam literatur akuntasi dan audit.

Perluasan Konsep-konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian tradisional dalam akuntasi sering kali berarti hasil dari

informasi akuntasi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan

perilaku, menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga

informasi dapat dipandang sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi

akuntansi adalah bagian dari proses penandaan yang dirancang untuk meningkatkan

manfaat dari organisasi awal dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya.

Tujuan pengendalian didasari oleh keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan

mengubah kemungkinan pencapaian hasil keperilakuan yang diharapkan. Dengan

demikian, informasi akuntan dapat dipandang sebagai suatu pertanda dan bukan suatu

akhir.

Ketika sistem pengendalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan

informasi akuntasi yang akurat dan andal, fokus sistem pengendalian secara

tradisional terletak pada tujuh faktor berikut.

1. Mempekerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompeten dan penuh integritas.

2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas

dan tanggung jawab.

3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga

kesesuaian dari suatu transaksi dilaksanakan dan dapat dievaluasi.

4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah

dicatat dengan akurat.

5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.

6. Menjaga seat dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset

tersebut.

7. Mendesain pengecekan independen yang meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tidak ternilai tersebut

dapat digunakan untuk merancang dan megimplementasikan sistem pengendalian

keuangan melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki melalui informasi

akuntansi guna mencakup proses administratif. Istilah “pengendalian akuntasi” telah

dihubungkan dengan pengamanan aset dan peningkatan akurasi serta keandalan

akuntasi. Sementara, istilah “pengendalian administratif” dihubungkan dengan

peningkatan efisiensi operasi dan kepatuhan pada kebijakan-kebijakan manajemen.

Salah satu contoh pengendalian akuntasi adalah pemisahan antara tugas pencatatan

dengan tugas penjagaan fisik aset. Hal ini dilakukan mengingat bahwa laporan-

laporan kinerja dan pengendalian kualitas disebut sebagai salah satu contoh dari

bentuk pengendalian administrasi. Tanpa memedulikan perbedaannya, pengendalian

akuntasi dan administratif dapat dilakukan dengan merancang dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan yang diharapkan akan

mendukung proses administrasi. Perluasan dari konsep tradisional atas pengendalian

megharuskan adanya perluasan lingkup pengendalian akuntasi dan laporan keuangan

guna mencakup proses administrasi organisasi.

Perluasan lingkup atas keterlibatan akuntan terhadap proses administratif

tidak dapat disangkal lagi adalah sesuatu yang penting dalam pengendalian akuntasi.

Pengetahuan mengenai pengendalian akuntasi tradisional dan pengalaman dengan

sistem akuntasi merupakan suatu kekuatan yang bisa diperluas ke aplikasi-aplikasi

pengendalian lainnya. Bagaimanapun juga, untuk membuat perluasan secara sukses,

pengetahuan terhadap pengendalian akuntasi seharusnya digabungkan dengan

sumber-sumber pengetahuan keperilakuan dengan memengaruhi perilaku dari seluruh

anggota organisasi melalui penggunaan sinyal-sinyal akuntasi.

Pengendalian Terpadu

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu konfigurasi yang

saling melengkapi, yaitu subsistem formal yang mendukung proses administratif.

Untuk dapat diformalkan, suatu subsistem pengendalian seharusnya terstruktur dan

berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang untuk mencapai tujuan yang

spesifik. Pendekatan informal merupakan sesuatu yang bersifat ad hoc, memiliki

tingkat kepribadian yang tinggi, dan bertujuan mempertimbangkan variabilitas.

Anggaran, laporan-laporan akuntasi, biaya standar, dan pusat pertanggungjawaban

merupakan contoh dari pendekatan formal. Sementara, pendekatan pengendalian

informal meliputi norma-norma yang tidak tertulis, pengendalian dengan cara intuisi,

dan sebagainya. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem

pengendalian seharusnya mencakup aktifitas perencanaan, operasional, dan fungsi

umpan balik. Terdapat tiga tahap proses administratif dan implementasi pengendalian

yang akan dibicarakan pada sub-submateri berikut.

Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandai dengan istilah perilaku penetapan

tujuan. Usaha-usaha perencanaan formal lebih dari sekedar pengisian lembaran-

lembaran dokumen perencanaan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan

tujuan adalah dasar dari organisasi dan komunikasi. Jika struktur organisasi kurang

memadai, akan hal ini akan menjadi permasalahan utama dari proses perencanaan.

Proses perencanaan akan memunculkan pertanyaan-pertanyaan pengendalian, seperti

bagaimana divisi-divisi diidentifikasikan?apa yang digunakan untuk menyusun

pertanggungjawaban?bagaimana departemen-departemen akan distrukturisasi ?

akuntasi apa yang akan digunakan untuk masalah transfer atau transaksi antar-

departemen?

Masalah-masalah pokok dari perencanaan,sebagaimana disebutkan di atas,

dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif. Pengendalian juga dapat menjadi

pokok dari perencanaan yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu terknis atau

terlalu logis dapat menimbulkan suatu kerusakan pada pengendalian bagi mereka

yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi

pengendalian terhadap implementasi rencana. Pada kondisi seperti ini, pengendalian

membutuhkan sesuatu untuk dapat beroperasi sebagai suatu rangkaian pembatasan

bagi fungsi perencanaan. Fenomena ini umumnya terjadi pada lingkungan organisasi

bertekhnologi tinggi karena secara klinis hal tersebut diyakini akan memungkinkan

dibentuknya proteksi bagi organisasi terhadap ancaman-ancaman yang dapat

menggagalkan peran pengendalian.

Operasi

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadaan

dari rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut mungkin bersifat tidak

formal atau tidak tertulis. Batasan dari “operasi” mengacu pada pelaksanaan aktifitas-

aktifitas organisasi, termasuk di dalamnya provisi atas jasa pelayanan dan produksi

produk yang sama pentingnya dengan menjaga fungsi operasi. Pengendalian operasi

merupakan suatu proses implementasi atas rencana-rencana manajemen. Contoh-

contoh pengendalian terhadap pengorganisasian sub-subsistem meliputi aplikasi

pembelian dan persediaan, perhitungan biaya standar, dan sub-subsistem rumah

tangga, seperti administrasi penggajian dan manajemen kredit. Di berbagai

organisasi, pengendalian pengoperasian merupakan tanggung jawab manajer pemilik,

yaitu mereka yang ahli dalam mengendalikan pengoperasian lewat sesuatu yang tidak

formal dan berfokus pada manusia. Organisasi yang lebih kompleks dan lebih besar

dituntut untuk lebih memformalkan pengendalian operasi guna menjamin suatu

standar yang efektif dan meningkatkan efiseiensi operasi.

Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun

dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistic

yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan

memengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi, dan perubahan atas proses

perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik. Suatu rancanangan yang

formal dan sistematis dikumpulkan untuk koleksi dan penyaringan umpan balik. Hal

ini membutuhkan variabel-variabel yang dapat diidentifikasi, ukuran-ukuran yang

definitif, dan aktifitas pengumpulan data. Pengukuran dapat dihasilkan secara

internal, seperti menyediakan umpan balik dari suatu analisis terhadap varians biaya

standar. Namun, pengukuran juga dapat diperoleh dari sumber-sumber eksternal

perusahaan, seperti pangsa pasar dalam industri. Proses umpan balik dalam subsistem

pengendalian keuangan jarang bisa dipahami, seperti memahami aplikasi mekanis

yang melibatkan sistem tertutup dengan menemukan hubungan sebab-akibat. Dalam

aplikasi manajemen, keberadaan faktor manusia dan kompleksitas dari motivasi

manusia mendukung pernyataan bahwa hubungan antara umpan balik dan tindakan-

tindakan berikutnya masih diwarnai dengan ketidakpastian dan kerumitan.

Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi, dan aktifitas-aktifitas umpan balik telah diidentifikasi sebagai

tiga aspek dari proses administrasif yang sangat didukung oleh rancangan

pengendalian terpadu. Ketika setiap dimensi ini dibahas, dimensi-dimensi tersebut

bukanlah aktivitas-aktivitas yang terkait. Desain dari subsistem perencanaan, baik

untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penciptaan dukungan pengendalian

bagi operasi, dan keputusan untuk menekankan ukuran-ukuran umpan balik tertentu

guna mengidentifikasi keberhasilan dan kegagalan yang berhubungan dengan

masalah-masalah yang ada adalah beberapa contoh dari hubungan. Hubungan ini

dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu organisasi dapat

menghubungkan sub-subsistem pengendalian secara baik guna mendukung

perencanaan, operasi, dan fungsi umpan balik.

Saling keterkaitan di antara sub-subsistem pengendalian juga memegang

peranan yang penting atas hasil yang kurang memuaskan. Logikanya, perencanaan

lebih dahulu ada dibandingkan dengan operasi dan ukuran umpan balik berasal dari

rencana-rencana operasi serta tujuan-tujuan yang diterapkan. Demikian pula, jika

urutan-urutan umpan balik diasumsikan bersifat netral dan relatif longgar, maka bisa

diharapkan bahwa umpan balik dipandang sebagai tindakan pengumpulan ukuran-

ukuran umpan balik itu sendiri dan tidak akan berpengaruh secara signifikan terhadap

tahapan-tahapan perencanaan dan operasi. Bagaimanapun juga, logika yang

sederhana ini tidak sesuai untuk kondisi yang kompleks. Manipulasi atas ukuran-

ukuran umpan balik dapat menjadi lebih diutamakan dibandingkan dengan tujuan-

tujuan yang hendak dicapai. Sebagai konsekuensinya, ukuran-ukuran umpan balik

lebih menekankan pada operasi dan bukannya pad hal-hal yang bersifat evaluasi

terhadap operasi itu sendiri. Sebagai contoh, dalam suatu perusahaan dengan biaya

produksi tetap yang tinggi, kesuksesan manajer produksi diukur berdasarkan biaya

produksi rata-rata yang lebih rendah dapat meningkatkan kesuksesannya dengan

menghasilkan produk dalam jumlah besar. Jika perusahaan lebih fokus pada jumlah

produk yang dihasilkan dibandingkan dengan jumlah roduk terjual, maka

kemungkinan besar biaya rata-rata per unit dari produk yang terjual akan meningkat.

Pada kasus ini, umpan balik sedang mendominasi operasi proses pengukuran yang

relatif longgar.

Hal yang berbeda juga dapat terjadi antara perencanaan dan umpan balik.

Proses perencanaan dapat dipengaruhi secara mendalam oleh dampak-dampak umpan

balik. Tujuan-tujuan perencanaan yang berlawanan tidak akan menjadi penting untuk

dijadikan prioritas karena sasaran rencana menekankan pada ukuran-ukuran kinerja

secara statistik yang didasarkan pada ukuran-ukuran umpan balik yang telah

ditentukan sebelumnya. Jika para manajer mengetahui bahwa mereka akan dievaluasi

berdasarkan jumlah unit produk yang terjual, proses perencanaan meeka mungkin

akan cenderung memperhatikan besarnya jumlah produk yang terjual dibandingkan

dengan profitabilitas dari produk yang terjual. Hal-hal semacam itu beserta aspek-

aspek lainnya akan dibicarakan dalam diskusi yang lebih besar pada bagian-bagian

berikutnya. Disamping itu, hal-hal penting lainnya dari efektifitas rancangan

pengendalian juga akan didiskusikan.

Faktor-faktor Kontekstual

Konteks dapat menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan

mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Sebagaimana digunakan dalam

bagian ini, konteks mengacu pada serangkaian karakteristik yang menentukan

susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan diterapkan. Terdapat banyak

cara untuk menjelaskan suatu konteks khusus hamper tidak terbatas. Lebih lanjut lagi,

bukti persuasif yang berhubungan dengan faktor-faktor kontekstual dari suatu aplikasi

pengendalian keuangan khusus sangat jarang ditemukan. Tantangan bagi para

manajer adalah memahami faktor yang paling dominan terhadap keberhasilan

penerapan pengendalian keuangan.

Proses dalam mengidentifikasikan faktor-faktor kontekstual yang penting

merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang

manajer lebih penting dibandingkan dengan pendapat manajer lain? Semua daftar dari

faktor-faktor kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara

keseluruhan. Pada bagian ini, faktor-faktor kontekstual seperti ukuran, stabilitas

lingkungan, motivasi keuntungan, dan faktore proses akan dibahas. Faktor-faktor

yang dipilih unyuk didiskusikan tidak menyajikan suatu susunan yang lengkap.

Dalam beberapa kasus, faktor-faktor terpenting yang perlu dipertimbangkan secara

jelas menunjukan peran penting yang dimainkan oleh konteks dalam keberhasilan

perancangan dan penerapan sub-subsistem pengendalian keuangan.

Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan suatu hambatan. Ukuran

dipandang sebagai peluang jika berfungsi sebagai pemberi manfaat ekonomi dan

bukan sebagai strategi pengendalian. Ukuran dapat menjadi suatu hambatan jika

pertumbuhan ekonomi menyebabkan terjadinya eliminasi terhadap strategi

pengendalian. Luasnya skala desain sistem pengendalian berbasis komputer mungkin

dimulai dengan inovasi, tetapi ukuran-ukran tersebut dapat cepat membangun standar

ekonomi yang akan menentukan keberhasilan atas persaingan industri. Fenomena-

fenomena ini telah diterapkan pada perusahaan manufaktur dengan sebaik mungkin,

demikian pula halnya di institusi keuangan dan perusahaan-perusahaan yang

berorientasi pada jasa. Perencanaan, operasi, dan aktifitas umpan balik dalam

organisasi-organisasi besar membutuhkan pengendalian strategi formal yang akan

mengantisipasi risiko terhadap kegagalan pengendalian dan meningkatkan efisiensi

operasional.

Ketika ukuran menjadi sesuatu yang penting dalam melakukan pembatasan

konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-variabel lainnya. Kondisi ini

membuat “ukuran” tidak dapat memisahkan diri menjadi satu variabel saja. Sebagai

contoh, struktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat dikaitkan dengan

“ukuran”. Ketika pendekatan ukuran menjadi faktor penting dalam menentukan

perbedaan di antara konteks, terdapat banyak variable lainnya yang juga berhubungan

dengan masalah-masalah ukuran. Hal ini membuatnya menjadi tidak mungkin untuk

mengisolasi setiap faktor tunggal, seperti ukuran, sebagai sesuatu yang dominan.

Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain

pengendalian dalam lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dalam lingkungan

eksogen dapat dinilai dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan

produk-produk yang memerlukan suatu tanggapan. Derajat stabilitas lingkungan

dapat ditingkatkan dengan memilih alat yang tepat terhadap perubahan lingkungan,

seperti pengenalan sejumlah produk baru, tindakan-tindakan pesaing yang melakukan

metode produksi yang lebih baik atau efisien, atau inisiatif pihak pengambil

keputusan yang memengaruhi unit-unit kerja.

Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan

sistem biaya standard an analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini

memunculkan fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan

bisnis yang menuntut adanya perubahan secara terus menerus. Dengan

membandingkan biaya aktual yang terjadi dengan standar yang telah ditentukan,

subsistem biaya standar menjadi penting untuk ditinjau.analisis demikian tidaklah

konsisten dengan suatu rancang pengendalian yang ditunjukan pada suatu ekspetasi.

Jika tanggapan terhadap lingkungan yang berubah lebih penting, maka sekadar

memenuhi standar-standar yang telah ditetapkan pada akhir tahun bukanlah kunci

kesuksesan. Beberapa akuntansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian

sebelum terjadinya suatu kejadian adalah pelengkap dari retrospektif umum atau

rancangan-rancangan yang berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan.

Kondisi tersebut diharapkan terhadap dalam pendekatan-pendekatan inovatif yang

menjadi lebih umum ketika pendekatan tersebut dipandang sebagai sesuatu yang

penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan manajemen.

Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi

lain, jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran

profitabilitas sering kali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks

nirlaba (non-profit). Ukuran-ukuran laba adalah penting dan meskipun sulit dapat

menjadi indikator dari keberhasilan.

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba

adalah bahwa indikator-indikator tersebut secara statistik akan tampak jelas jika

diringkas. Ringkasan-ringkasan secara statistik tersebut sering diartikan sebagai suatu

ringkasan atas keseluruhan keberhasilan dari sub-subsistem yang kompleks dan sukar

dipahami, dimana subsistem tersebut meliputi keseluruhan organisasi. Ringkasan-

ringkasan tersebut juga selalu ditafsirkan, baik secara benar maupun secara salah,

sebagai ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manajer. Ketika motif laba

tidak muncul, indicator-indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu

seharusnya didasarkan pada hal-hal tersebut diatas. Dalam penentuan ini, pilihan atas

ukuran dan alternatif telah terbukti menjadi suatu sumber yang konstan bagi tujuan

manajer dan konsultan. Tidak dapat disangkal bahwa tantangan ini memerlukan

perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan

umum dan kebutuhan-kebutuhan sosial.

Faktor-faktor Proses

Telah diketakui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi

suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Terdapat banyak cara

mengarakteristikkan proses organisasi. Beberapa karakteristik ini dapat menjadi

penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik lainya mungkin bersifat

terbatas dan tidak membuat perbedaan. Proses sederhana maupun kompleks dan

proses biaya variabel maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat untuk

mengilistrasikan pentingnya proses variabel-variabel.

Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat di karakteristikkan

dengan memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks

melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Suatu proses

sederhana lebih mudah dikendalikan dibandingkan dengan proses yang kompleks.

Biaya yang tidak dapat dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset

dan pengengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering

menimbulkan kesulitan dalam mendesain inisiatif-inisiatif pengendalian terhadap

aplikasi biaya yang tidak dapat dihindari karena ketidakpastian dalam pengaruh

pengendalian.

Suatu faktor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat

dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variabel. Strategi

pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variabel sering kali berbeda dalam hal

substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti

aplikasi biaya tetap. Sebagai contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada

konservasi, sementara proses biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektifitas dari

utilitas.

Pertimbangan-pertimbangan Rancangan

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu pilihan inisiatif karena diyakini bahwa

kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan adalah tinggi. Untuk memperbaiki

kemungkinan keberhasilan, para desainer akan mencari cara menemukan hubungan

sebab-akibat yang dipercaya bersifat nyata dalam lingkungan sehingga mereka

memiliki kemampuan untuk mengantisipasi konsekuensi logis yang dapat dihasilkan

dari penambahan suatu pengendalian atau aturan pengendalian. Karena lebih fokus

pada perilaku dibandingkan pada mekanis, para desainer harus mempertimbangkan

istilah ekspektasi dan kemungkinan dibandingkan dengan kepastian dalam hal output.

Pengembangan rencana hingga mencapai tingkat yang sempurna menjadi tujuan yang

tidak realistis.

Sistem pengendalian didesain untuk memperoleh hasil yang memuaskan.

Suatu evaluasi yang pragmatis terhadap keberhasilan secara kolektif seharusnya dapat

menilai pencapaian keuntungan yang terjadi.

Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang

manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkanpada apakah

suatu hasil itu baik atau buruk. Laporan keuangan memberikan informasi untuk

menentukan apakah hasil tersebut tepat. Suatu pengendalian akan berhubungan

dengan hasil atau konsekuensi, baik yang tepat maupun tidak. Namun, pengendalian

lebih mencerminkan suatu konsekuensi perilaku tehadap strategi pengendalian

khusus. Sebagai contoh, suatu studi tentang waktu dan gerak mesin yang digunakan

untuk menetapkan standar kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, para pekerja

akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu dan baru benar-benar bekerja

pada waktu ekstra guna menyelsaikan tugas-tugasnya. Perilaku pekerja ini bersifat

rasional, dapat diprediksi dan logis. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis yang

sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar.

Para manajer yang berpengalaman sering kali mengantisipasi berbagai output

yang berkaitan dengan proses pengendalian yang mereka pahami. Bagaimanapun,

seorang manajer akan meningkatkan posisi barunya berseberangan dengan teknologi

lingkungan kendali. Literatur mengenai kasus-kasus bisnis telah membuktikan

keberadaan sumber daya yang bermanfaat untuk memahami materi-materi

pengendalian. Kasus-kasus yang berhubungan dengan topik-topik seperti akuntansi

pertanggungjawaban dan pola kerja transfertelah menambah pemahaman atas output

logis yang mungkin dari para manajer tanpa perlu mengalaminya dalam dunia nyata.

Dengan kata lain, pendekatan-pendekatan secara teoritis dapat bermanfaat dalam

memprediksikan konsekuensi-konsekuensi logis yang berhubungan dengan inisiatif-

inisiatif pengendalian. Pendekatan-pendekatan teoritis atas minat untuk mempelajari

teori-teori pengendalian dapat ditemukan dalam aplikasi teori agensi untuk

merancang pengendalian.

Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desentralisasi atau pendelegasian wewenang

dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu

keputusan kepada seorang karyaman, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil

keputusan yang tidak sesuai dengan manajernya. Dalam menugaskan karyawan, jika

hal ini disadari sepenuhnya oleh manajer tersebut, maka manajer itu akan

mengendalikan agar karyawan tersebut tidak membuat keputusan yang tidak sesuai

harapan. Dengan demikian, transparansi berarti seorang dapat bertanya atau

mengusulkan penugasan yang sebenarnya. Teori agensi menyangkut persoalan

“biaya”, dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu

bersifat tidak jelas atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata.

Bentuk yang paling sederhana dari keputusan yang tidak nyata adalah tindakan

karyawan atau agen yang memperhatikan tingkat kinerja dalam menjalankan

tugasnya. Pokok persoalan terletak pada bagaimana manajer atau pelaku dapat

menggabungkan insentif atau pendorong-pendorong dengan baikdari suatu perjanjian

pekerjaan, guna memastikan tindakan agen sesuai dengan kepentingan si pemberi

perintah dengan memberikan penghargaan yang sesuai dengan keinginan agen

tersebut. Sebagaimana diketahui, persoalan memperoleh banyak perhatian dalam

akuntasi manajemen karena pendorong-pendorong tersebut sering kali didasarkan

pada penilaian variabel yang berhubungan dengan sistem akuntasi manajemen. Ide-

ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh perjalanan seorang

tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari kantor. Manajer

penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang

dilakukan oleh agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan

akan didasarkan pada prestasi penjualan. Bagaimanapun, nilai seorang penjualan

seorang agen tidak dapat ditentukan secara sempurna oleh tingkat kinerja yang

dihasilkan, karena hal tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor yang tidak menentu,

seperti selera pelanggan. Kondisi yang berada di luar kendali ini membuat hubungan

antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko. Seorang

agen pkerja keras mungkin saja menerima pembayarankomisi yang rendah, sementara

seorang agen yang menerima tugas yang ringan bisa saja menerima penghargaan

berupa sebuah kontrak besar.

Terdapat sejumlah tinjauan saksama terhadap aplikasi teori agensi untuk

akuntasi manajemen yang akan dijelaskan dalam referensi terakhir bab ini. Sebagian

besar tinjauan ini mengasumsikan mahasiswa memiliki pengenalan terhadap konsep

teori agensi, seperti risiko moral dan pendorong kemampuan, serta kemampuan

matematisyang cukup tinggi.

Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan

rancangan-rancangan pengendalian. Para menejer malaksanakan pengendalian untuk

mencapai tujuan-tujuan yang sring kali dihadapkan pada satu atau lebih dilem bisnis.

Keberadaan pengendalian di suatu perusahaan mungkui telah berheni fungsinya

ketika terjadi perubahan, tetapi para manajer biasanya khawatir terhadap perubahan

pengendalian tersebut walaupun hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar

untuk mencapai tujuan dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk

melakukan perubahan tersebut. Suatu tantangan yang lebih logis dal lebih

menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer tidak tanggap terhadap perubahan-

perubahan yang terjadi. Para manajer yang berhadapan dengan kondisi ini sebaiknya

mempertanyakan kelayakan dari perancangan system pengendalian yang baru.

Dalam jangka panjang, perusahaan akan memelihara lingkungan pengendalian

lewat suatu proses perubahan dan kompensasi. Hal ini terjadi ketika rancangan-

rancangan pengendalian dimodifikasi melalui proses regenerasi internal secara

berkelanjutan atau ketika perubahan disebabkan oleh factor-faktor eksternal yang

berdampak pada organisasi, seperti lingkungan konsumen utama atau kegagalan

keuangan yang serius pada perusahaan-perusahaan inti atau suatu industri tertentu.

Pada organisasi yang kompleks, keseimbangan dalam lingkungan

pengendalian membutuhkan perubahan dan kompensasi secara terus-menerus. Pasisis

keseimbangan merupakan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan statis. Perusahaan

dapat menjaga status pengendalian yang baik secara konstan hanya melalui

perubahan dan kompensasi.

Pengandalian dalam Era Pamberdayaan

Kegagalan pengendalian manajemen telah menjadi topic utama dalam

beberapa tahun belakangan ini, pada setiap kasus, karyawan melanggar mekanisme

pengendalian yang ada dan membahayakan monopoli bisnis. Biaya yang dikeluarkan

oleh perusahaan karena reputasi yang rusak, denda serta kehilangan bisnis dan

peluang adalah cukup signifikan. Hal ini membuat perhatian manajer tersedot untuk

mengatasi krisis tersebut.

Para manajer cenderung mengartikan pengendalian secara sempit, seperti

mnegukur kemajuan terhadap rencana unuk menjamin pencapaian tujuan yang telah

ditentukan. Suatu system pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya

merupakan salah satu unsur pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya

dalam lingkungan bisnis dewasa ini adalah sistem kepercayaan (beliefs system),

sistem batasan (boundary system), dan sistem pengendalian interaktif (interactive

system).

Simons menjelaskan bahwa system pengendalian diagnostik memungkinkan

para menejer untuk memastikan bahwa tujuan penting tersebut telah diraih secara

efisien dan efektif. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong individu

untuk mencari kesempatan-kesempatan baru. Kedua system tersebut

mengkomunikasikan nilai-nilai inti dan mengihlami semua yang terlibat untuk

melaksanakan tujuan organisasi, system batasan menentukan aturan main dan

mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan. System

pengendalian interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan

perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja

supaya dapat mencapai tujuan.

Sistem Pengendalian Diagnostik

Para manajer menggunakan system pengendalian diagnostic untuk

memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan kemajuan kea rah target, seperti

pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para menejer menilai output dan

membandingkannya dengan standar kinerja pada saat itu. Umpan balik

memungkinkan menajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga

kedepannya lebih mendeteksi tujuan.

Salah satu tujuan utama pengendalian diagnostic adalah menghilangkan beban

manajer terhadap pengawasan yang konstan. Sekali tujuan ditetapkan, penghargaan

akan didasarkan pada tujuan tersebut. Dengan demikian, banyak para manajer yang

yakin bahwa mereka dapat mengalihkan perhatiannya ke masalah-masalah lain

karena mereka mengetahui bahwa para pekerja akan bekerja dengan rajin untuk

mencapai tujuan yang telah disepakati. Namun, potensi untuk kegagalan

pengendalian akibat dinaikkannya target kinerja dan penghargaan membuat manajer

harus tetap memperhatikan hal-hal itu.

Sistem Kepercayaan

Pada umumnya, system kepercayaan bersifat singkat, sarat nilai, dan

inspirasional. System ini mengarahkan perhatian karyawan pada tujuan utama bisnis,

cara organisasi menciptakan nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi,

dan cara seseorang diharapkan untuk mengatur hubungan internal dan eksternal. Para

menejer menerapkan system ini dalam kelompok-kelompok yang berbeda di

organisasi, dimana kepercayaan sering kali diremehkan karena kurang penting.

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru dapat

dipengaruhi oleh system kepercayaan. System ini dapat memotivasi individu untu

mencari cara-cara baru dari nilai yang diciptakan. System kepercayaan dapat

meningkatkan pengendalian diagnostic guna memberikan pengendalian yang lebih

besar kepada para manajer.

Sistem Batasan

System ini berdasarkan pada prinsip manajemen sederhana, tetapi mendasar

yang dapat disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus

dilakukannya kepada seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standard dan

aturan baku akan menghambat inisiatif dan kreatifitas yang dapat dihasilkan oleh

karyawan yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.

Sistem batasan dan system kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan

ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif dan inspirasional

secara bersama-sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan

sanksi. Kedua system ini membentuk kesempatan secara bersama-sama tanpa batas

kedalam domain yang terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk

memanfaatkannya secara efektif.

Sistem Pengendalian Interaktif

System pengendalian interaktif merupakan suatu informasi formal yang

digunakan oleh para manajer untuk melibatkan diri secara terus-menerus dan personal

dalam keputusan bawahan. Suatu system pengendalian dapat bersifat interaktif jika

ada perhatian dari seluruh pihak yang terlibat dalam perusahaan.

System pengendalian interaktif memiliki empat karakteristik yang

membedakan dari system pengendalian diagnostik, yaitu;

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan

diidentifikasikan oleh para manajer puncak sebagai informasi yang potensial

bersifat strategis.

Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer

operasi diseluruh tingkatan organisasi.

Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang

dihadiri oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.

Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan

perencanaan.

Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengendalian

Para manajer senior yang mengatur arah dan strategis perusahaan secara

keseluruhan memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas

operasinya yang luas dengan menggunakan seluruh unsure pengendalian. Untuk

mengkomunikasikan nilai inti, mereka mengendalikan system kepercayaan.

Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang jelas. Para manajer

dilarang, misalnya bekerja di Negara tertentu dimana pembayaran fasilitas dan suap

diperlukan untuk menjalankan berbisnis, karena tindakan semacam ini akan

membahayakan integritas perusahaan. Manajer melaksanakan pengendalian dengan

menggunakan bermacam-macam system pengendalian diagnostic, diantaranya

rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan

yang saling mendukung. Karena organisasi organisasi lebih kompleks, para manajer

akan selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang

bertambah serta penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan

dari inovasi dan kreatifitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan

pengendalian.

Nilai-nilai

Inti