PENGARUH RUTINITAS BERBAGI PENGETAHUAN (KNOWLEDGE-SHARING) TERHADAP INOVASI DAN BUDAYA ORGANISASI PADA KEMENTERIAN

KEUANGAN DAN KEMENTERIAN BUMN DALAM RANGKA MENINGKATKAN KINERJA BUMN

Asri Kusuma Wardhini7D/04 – NPM 134060018020

Diploma IV Akuntansi Reguler Sekolah Tinggi Akuntansi Negara2013

Abstrak - Paper ini disusun untuk memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Stratejik pada Semester VII Program Diploma IV Akuntansi Reguler STAN. Paper ini mengangkat tema Pengaruh Rutinitas Berbagi Pengetahuan terhadap Inovasi dan Budaya Organisasi Dalam Rangka Meningkatkan Kinerja. Sebagaimana diamanatkan dalam UU Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara, maksud dan tujuan didirikannya Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah untuk memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan penerimaan negara pada khususnya; dan mengejar keuntungan. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut, Kementerian BUMN dan Kementerian Keuangan sebagai pengelola BUMN perlu melakukan inovasi-inovasi tertentu dalam penentuan kebijakan, salah satunya dengan rutinitas berbagi pengetahuan. Paper ini berusaha menjelaskan pengaruh rutinitas berbagi pengetahuan pada Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN dan hubungannya terhadap kinerja BUMN.

Kata Kunci – knowledge sharing, inovasi, kinerja, BUMN.

1. PENDAHULUAN1.1. Latar belakang

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) mempunyai peranan penting dalam penyelenggaraan perekonomian nasional guna mewujudkan kesejahteraan masyarakat. Di samping memberikan sumbangan bagi perkembangan perekonomian nasional pada umumnya dan penerimaan negara pada khususnya, tujuan utama BUMN adalah memperoleh laba. Untuk mengoptimalkan peran Badan Usaha Milik Negara, pengurusan dan pengawasannya harus dilakukan secara profesional. Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN sebagai lembaga yang mengurus BUMN harus senantiasa melaksanakan fungsinya sebagai pembina dan pengawas yang profesional untuk meningkatkan nilai BUMN.

Perkembangan teknologi dan perubahan lingkungan politik telah menjadi katalis perubahan dunia. Bagi perusahaan, perubahan lingkungan yang sangat cepat berarti kondisi bisnis yang sangat kompetitif. Dalam rangka mencapai sukses pada kondisi bisnis tersebut, inovasi diperlukan untuk meningkatkan daya saing. Inovasi merupakan sebuah proses lengkap yang menggabungkan konsep ide-ide baru, menemukan solusi baru bagi permasalahan spesifik, atau bahkan menciptakan dan mengembangkan pasar yang baru. Oleh karenanya, inovasi sangat berkaitan dengan penggunaan ide-ide kreatif secara efisien dan erat kaitannya dengan kinerja bisnis. Baru-baru ini, inovasi telah didefinisikan sebagai perluasan dari kapasitas inovatif atas kecendurang budaya terhadap apresiasi inovasi. Paper ini berfokus pada inovasi yang dilakukan Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN dan pengaruh yang diharapkan atas inovasi tersebut terhadap kinerja BUMN.

1.2. Maksud dan TujuanMaksud dan tujuan paper ini adalah untuk mengetahui pengaruh rutinitas berbagi pengetahuan

(knowledge-sharing) terhadap inovasi dan budaya organisasi pada Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN dalam rangka meningkatkan kinerja BUMN.

1.3. Rumusan masalah1. Bagaimana kondisi lingkungan mempengaruhi kinerja Kementerian BUMN dan BUMN?2. Bagaimana memanfaatkan keunggulan BUMN sebagai sumber untuk melakukan inovasi?3. Mengapa perlu dilakukan rutinitas berbagi pengetahuan (knowledge-sharing)? Apa dampak

yang diharapkan dari rutinitas berbagi pengetahuan (knowledge-sharing)?4. Bagaimana mengukur peningkatan kinerja BUMN?

2. LANDASAN TEORIBUMN adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara

melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan. Dalam rangka meningkatkan kinerja dan efisiensi, kedudukan, tugas, dan kewenangan Menteri Keuangan di bidang pembinaan dan pengawasan BUMN sebagian dilimpahkan kepada Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara.

Kedudukan, tugas dan kewenangan Menteri Keuangan yang dilimpahkan kepada Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara adalah yang mewakili Pemerintah selaku:a. Pemegang Saham atau Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) sebagaimana diatur dalam

Peraturan Pemerintah Nomor 12 Tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (PERSERO) sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Pemerintah Nomor 45 Tahun 2001 dan Perseroan Terbatas yang sebagian sahamnya di miliki oleh Negara Republik Indonesia

b. Wakil Pemerintah pada Perusahaan Umum (PERUM) sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 13 Tahun 1998 tentang Perusahaan Umum (PERUM); dan

c. Pembina Keuangan pada Perusahaan Jawatan (PERJAN) sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2000 tentang Perusahaan Jawatan (PERJAN).

2.1. Kondisi Lingkungan dan Pengaruhnya Terhadap Kementerian BUMN dan BUMNFaktor lingkungan sangat berpengaruh bagi pembentukan strategi yang penting bagi peningkatan

kinerja. Untuk itu, diperlukan pemahaman mengenai lingkungan internal dan eksternal untuk mengenali tantangan dan kesempatan yang terdapat pada lingkungan, dan memanfaatkannya untuk memperoleh keunggulan kompetitif.

2.1.1. Kondisi Lingkungan InternalTantangan internal yang dihadapi Kementerian BUMN yaitu terkait dengan mekanisme

pengambilan keputusan Menteri BUMN yang belum sepenuhnya esuai dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas. Selain itu juga terkait dengan masih belum sinkronnya proses birokrasi Kementerian BUMN sebagai lembaga pemerintah dengan proses pembinaan BUMN. Hal tersebut tergambar dari tantangan internal berupa:

1) Kapasitas dan KewenanganSesuai PP Nomor 41 Tahun 2003 tentang Pelimpahan Kedudukan, Tugas, dan Kewenangan Menteri Keuangan pada PERSERO, PERUM, dan PERJAN kepada Menteri Negara BUMN, tidak semua kedudukan, tugas, dan kewenangan Menteri Keuangan dilimpahkan kepada Menteri BUMN. Pelimpahan kedudukan, tugas dan kewenangan Menteri Keuangan tidak meliputi:

a. Penatausahaan setiap penyertaan modal Negara berikut perubahannya ke dalam PERSERO/Perseroan Terbatas dan PERUM, serta kegiatan penatausahaan kekayaan Negara yang dimanfaatkan oleh PERJAN;

b. Pengusulan setiap penyertaan modal Negara ke dalam PERSERO/Perseroan Terbatas dan PERUM yang dananya berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara, serta pemanfaatan kekayaan Negara dalam PERJAN; dan

c. Pendirian PERSERO, PERUM, atau PERJAN dan perubahan bentuk hukum PERJAN.d. Dengan adanya pengecualian tersebut, Menteri Keuangan masih merupakan ultimate

shareholder bagi BUMN yang dapat membuat business process yang seharusnya dapat berjalan lebih cepat justru memakan waktu yang lebih lama dan kurang efektif,

khususnya dalam rangka pelaksanaan program restrukturisasi (rightsizing) BUMN sebagaimana diamanatkan dalam Inpres Nomor 5 Tahun 2008.

2) Reformasi BirokrasiSesuai dengan Peraturan Menteri Negara PAN Nomor PER/15/M.PAN/7/208 tentang Pedoman Umum Reformasi Birokrasi yang kemudian disempurnakan dengan Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010–2014 serta Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, seluruh instansi/lembaga Pemerintah diwajibkan untuk melaksankan reformasi birokrasi guna menciptakan tata kelola pemerintahan yang bersih (good governance). Terkait dengan hal tersebut, Kementerian BUMN pada dasarnya telah mulai melaksanakannya sejak tahun 2007 yang dimulai dengan analisis jabatan dan analisis beban kerja setiap jabatan di Kementerian BUMN. Selanjutnya, untuk menindaklanjuti ketentuan dalam peraturan tersebut, maka pada tahun 2009 secara khusus telah dibentuk Tim Reformasi Birokrasi Kementerian Negara BUMN dan beberapa tim lain guna mendukung pelaksanaan reformasi birokrasi di Kementerian BUMN. Reformasi Birokrasi yang dilakukan telah menghasilkan beberapa output antara lain Standard Operating Procedure aktivitas Kementerian BUMN, kode etik, dan manajemen SDM. Khusus mengenai organisasi, Kementerian BUMN merencanakan akan melakukan perampingan dalam rangka meningkatkan efisiensi kerja sehingga dapat mempercepat business process. Selain itu, hal tersebut juga disesuaikan dengan rencana rightsizing BUMN yang diarahkan pada perampingan jumlah BUMN untuk mendapatkan jumlah BUMN yang paling ideal dan optimal.

3) Tata Laksana Kerja Kementerian BUMNHasil analisa beban kerja Kementerian BUMN yang dilakukan pada tahun 2007, diperoleh hasil rata-rata pemakaian jam kerja sebesar 60,14% dari jam kerja standar. Hal ini berarti bahwa SDM yang dimiliki oleh Kementerian BUMN belum diberdayakan secara optimal. Kondisi ini merupakan faktor yang perlu mendapat perhatian dari internal Kementerian BUMN. Aspek lain yang perlu diperbaiki di Kementerian BUMN antara lain meliputi konsolidasi internal untuk mengoptimalkan rencana kerja dan anggaran, serta pembuatan dan penyempurnaan Standard Operating Procedure (SOP) yang mengatur tatalaksana pekerjaan (alur kerja) di Kementerian BUMN.

4) Sarana dan PrasaranaSaat ini Kementerian BUMN sedang mempersiapkan sistem informasi sebagai salah satu pendukung percepatan bisnis proses dan administrasi. Terdapat lima portal yang dapat digunakan yaitu (1) portal publik sebagai sarana penyampaian informasi dari Kementerian BUMN kepada publik; (2) Executive Information System (EIS) sebagai bagian dari decision support system para pimpinan di Kementerian BUMN; (3) Office Automation (OA) yang digunakan oleh internal Kementerian BUMN untuk mengurangi konsumsi waktu dalam penyelenggaraan kegiatan rutin administratif; (4) portal Aset sebagai basis data dalam rangka upaya identifikasi dan optimalisasi aktiva tetap yang dimiliki oleh BUMN; dan (5) portal Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai basis data potensi SDM yang dimiliki oleh BUMN serta dapat dipergunakan untuk keperluan penjaringan calon Direksi BUMN.

5) Fleksibilitas Pengelolaan Dana APBNAlokasi Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA) Kementerian BUMN yang disediakan dari APBN saat ini hanya digunakan untuk membiayai kegiatan-kegiatan operasional Kementerian BUMN dalam rangka pelaksanaan tugas pembinaan BUMN. Alokasi kebutuhan dana APBN yang dapat digunakan untuk pelaksanaan restrukturisasi BUMN saat ini hanya dapat dilakukan melalui mekanisme penambahan Penyertaan Modal Negara (PMN). Kebijakan PMN pun dibatasi hanya diberikan kepada BUMN yang melakukan kegiatan yang berhubungan langsung dengan kebijakan pemerintah seperti halnya KUR. Sementara itu, selama ini BUMN telah memberikan sumbangan kontribusi kepada APBN melalui dividen yang dalam kurun waktu lima tahun terakhir terus menunjukkan peningkatan yang cukup signifikan. Di masa mendatang Kementerian BUMN seharusnya dapat memanfaatkan sebagian setoran dividen BUMN untuk digunakan sebagai dana restrukturisasi

(pembentukan BUMN Fund). Optimalisasi sumber daya yang dimiliki tersebut akan diarahkan untuk penciptaan efisiensi dan efektivitas dalam pelaksanaan tugas pembinaan BUMN.

2.1.2. Kondisi Lingkungan EksternalSetidaknya terdapat beberapa faktor yang berpengaruh dalam melaksanakan pembinaan dan

pengawasan BUMN:1) Ketidakharmonisan Peraturan Perundang-Undangan

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, BUMN selain tunduk pada UU BUMN, juga harus mengikuti UU Perseroan Terbatas, paket UU bidang Keuangan Negara, paket UU bidang Pemeriksaan dan Pengawasan, serta peraturan perundang-undangan sektoral yang dalam pelaksanaannya terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang terkait dengan kegiatan operasional BUMN saling berbenturan dengan peraturan lainnya. Hal ini dapat menyebabkan adanya perbedaan penafsiran yang akan berpengaruh terhadap kepastian hukum di bidang pengurusan, pengawasan dan pembinaan BUMN. Di samping itu, gencarnya desentralisasi dan otonomi daerah membawa euforia yang berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap kegiatan usaha BUMN di daerah. Persepsi Pemerintah Daerah yang masih menganggap BUMN sebagai institusi publik memunculkan kebijakan-kebijakan yang justru sering menghambat BUMN untuk beroperasi sebagaimana layaknya korporasi.

2) Perkembangan Ekonomi MakroSebagai entitas yang bergerak di dunia usaha, perkembangan BUMN sangat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi baik nasional, regional dan global.

a. FiskalKinerja BUMN dipengaruhi oleh risiko fiskal. Beberapa hal yang mempengaruhi risiko fiskal bagi BUMN dividen BUMN, privatisasi BUMN, dan pungutan pajak ekspor dan retribusi daerah. Privatisasi BUMN adalah dengan melepas sebagian saham ke publik (Initial Public Offering/IPO) melalui pasar modal. Pada masa lalu, langkah BUMN untuk mendapatkan dana murah di pasar modal dipergunakan untuk menutup defisit APBN, sehingga BUMN yang melakukan IPO, tidak mendapatkan dana murah. Mengingat tidak ada dana segar yang masuk ke perusahaan, maka hal ini berpengaruh terhadap kinerja BUMN. Oleh karena itu, privatisasi BUMN di masa mendatang, diharapkan sebagian besar atau seluruh hasil privatisasi dipergunakan untuk penguatan dan peningkatan modal kerja perusahaan.

b. MoneterUntuk meminimalisasi pengaruh dari fluktuasi nilai tukar rupiah, BUMN dituntut untuk mengoptimalkan penggunaan produk dalam negeri, dan menjaga agar tidak berlebihan dalam melakukan transaksi yang melibatkan mata uang asing.

c. Harga KomoditasBagi BUMN penghasil komoditas yang dibutuhkan oleh masyarakat luas, seperti gula dan minyak goreng, selain mengejar keuntungan, BUMN tersebut juga harus mampu menjadi instrumen negara untuk menjaga kestabilan harga di tingkat konsumen akhir.

d. Perekonomian DuniaPerbaikan ekonomi global terutama Asia harus dapat dimanfaatkan oleh BUMN untuk meningkatkan kinerjanya guna semakin mendorong pertumbuhan ekonomi nasional.

3) Penegakan HukumPerlunya kejelasan dan kepastian hukum atas definisi aset BUMN, yang secara nyata aset BUMN merupakan aset korporasi dan tidak tunduk pada UU Keuangan Negara. Oleh karena itu, kepastian hukum atas aset BUMN ini dapat menjadi pintu bagi penegakan hukum yang baik di BUMN serta memberi kepastian bagi aktivitas manajemen BUMN di dalam perannya mengembangkan aset BUMN agar lebih produktif lagi.

4) Persaingan Usaha

Salah satu pertimbangan agar usaha bisnis BUMN dapat berjalan dengan baik dan meningkat adalah mengevaluasi pesaing/kompetitor secara sehat. Analisis ini penting dilakukan agar langkah usaha dapat dijalankan dengan lebih terukur dan berhasil.

5) Pelaksanaan Otonomi DaerahSebagian pemerintah daerah masih menuntut penerimaan yang lebih dari BUMN sehingga menimbulkan terbitnya regulasi tambahan tentang pajak dan retribusi yang harus dibayar oleh BUMN. Selain itu juga muncul keinginan dari pemerintah daerah untuk turut serta mendapatkan hak atas pembagian laba BUMN serta keinginan untuk turut serta mengelola BUMN yang berada di wilayahnya.

6) Tuntutan Tata Kelola yang Baik (Good Governance)Salah satu tugas dan fungsi Kementerian BUMN adalah memastikan pelaksanaan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG) di BUMN sesuai dengan Peraturan Menteri Negara BUMN Nomor PER-01/MBU/2011 tentang Penerapan Tata Kelola Perusahaan yang Baik (Good Corporate Governance) pada BUMN. Hal ini perlu dilakukan untuk menjawab tuntutan masyarakat luas terkait terealisasinya prinsip-prinsip GCG yaitu keterbukaan, akuntabilitas, pertanggungjawaban, serta kewajaran. Penatakelolaan perusahaan yang baik akan mengurangi asimetri informasi antara pengurus perusahaan dengan pihak luar, dan tentunya akan menciptakan kepercayaan publik secara lebih luas yang pada akhirnya meningkatkan keberhasilan usaha. Setelah reformasi birokrasi dan tata kelola yang baik pada BUMN dapat diterapkan, maka tantangan berikutnya adalah peningkatan profesionalisme dan integritas pengurus BUMN.

2.2. Keunggulan BUMN Sebagai Sumber InovasiSesuai dengan Pasal 33 UUD 1945, BUMN merupakan salah satu penggerak utama

perekonomian nasional. Dengan berbagai kondisi yang melekat padanya, BUMN memiliki potensi yang sangat besar untuk berkembang yang sampai dengan saat ini belum termanfaatkan secara optimal. Potensi-potensi tersebut antara lain: (1) keberadaan BUMN di hampir semua sektor usaha, (2) kepemilikan aset yang besar, (3) brand image BUMN, (4) pengalaman usaha BUMN, dan (5) profesionalisme SDM.

1. Keberadaan BUMNJika melihat pada BUMN yang ada saat ini, kita akan mengetahui bahwa BUMN adalah sebuah entitas yang memiliki potensi untuk dapat berkembang menjadi sebuah entitas bisnis yang besar dan kuat. Hampir di semua lini bisnis dan sektor usaha yang ada di Indonesia, terdapat BUMN yang menjalankan usahanya. Bahkan di beberapa sektor usaha, BUMN adalah penguasa pasar (market leader)sehingga memiliki peran yang sangat signifikan baik bagi stabilitas sektor bisnis maupun ekonomi secara umum. Jumlah BUMN yang mencapai 141 dan tersebar hampir di semua sektor usaha tidak hanya membuat BUMN sangat berpotensi untuk berkontribusi yang signifikan kepada masyarakat dan negara secara umum, tetapi juga memiliki potensi yang besar untuk menjalin sinergi yang saling menguntungkan di antara sesama BUMN sehingga akan memberikan percepatan dalam pencapaian kinerja perusahaan.

2. Kepemilikan AsetSaat ini, total aset BUMN tercatat mencapai lebih dari Rp. 2.500 Triliun (nilai buku). Sebuah nilai yang sangat besar yang apabila mampu dimanfaatkan secara maksimal maka akan memicu pertumbuhan sektor riil dan pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan(sustainability growth). Namun, dari total aset BUMN tersebut, belum seluruhnya dimanfaatkan secara optimal guna menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Aset yang belum didayagunakan tersebut menjadi potensi tersendiri bagi BUMN dalam upayanya untuk terus memperbaiki kinerja agar dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada kesejahteraan rakyat. Melalui kerja sama usaha dengan swasta maupun BUMN, aset-aset yang masih idle tersebut akan menjadi salah satu kunci dalam upaya untuk mewujudkan BUMN yang sehat, berkinerja baik, dan berdaya saing tinggi.

3. Brand Image BUMNTidak dapat dipungkiri bahwa perjalanan sejarah telah membuat BUMN memiliki brand image yang sangat kuat khususnya di dalam negeri. Dengan usaha-usaha yang

dijalankan di sektor perintisan membuat nama BUMN dikenal luas di seluruh nusantara. Pos Indonesia, Bank BRI, Pegadaian, PLN, dan Pertamina adala BUMN-BUMN yang sudah sangat melekat di benak seluruh rakyat Indonesia. Bukan hanya karena menguasai hajat hidup orang banyak tetapi merupakan bagian dari sejarah perkembangan bangsa Indonesia. Brand image yang sangat kuat ini merupakan salah satu competitive advantage yang dimiliki oleh BUMN untuk bersaing dengan perusahaan swasta lain. Competitive advantage ini harus dapat dioptimalkan sehingga bisa mendukung upaya penciptaan BUMN yang sehat, berkinerja baik dan berdaya saing tinggi sehingga mampu memberikan kontribusi yang optimal bagi perekonomian nasional. Brand image BUMN semakin membaik yang tergambar dari semakin meningkatnya jumlah BUMN yang mendapatkan penghargaan di tingkat nasional, regional, dan internasional.

4. Pengalaman Usaha (Corporate Experience) BUMNJika dilihat secara seksama, hampir seluruh BUMN lahir pada awal kemerdekaan Indonesia bahkan ada beberapa BUMN yang merupakan hasil nasionalisasi perusahaan-perusahaan belanda. Dengan usia yang sudah sedemikian lama, BUMN seharusnya memiliki pengalaman yang jauh lebih banyak daripada perusahaan-perusahaan swasta lain yang belum begitu lama berdiri. Pengalaman adalah salah satu nilai tambah yang sangat penting bagi perusahaan terutama untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin kompetitif. Pemahaman yang mendalam tentang nature of business menjadi salah satu kunci agar suatu perusahaan mampu berkembang dan bisa menjawab setiap tantangan zaman. Namun patut diperhatikan juga bahwa, pengalaman usaha BUMN tersebut harus selalu diiringi dengan inovasi dan kreativitas usaha sehingga BUMN akan tetap mendapat kepercayaan dari masyarakat.

5. Profesionalisme SDM Sebagaimana diketahui bahwa salah satu sumber SDM yang berkualitas terdapat di BUMN. Perbaikan sistem remunerasi yang semakin berkeadilan dan berbasis kinerja semakin mendorong peningkatan profesionalisme SDM BUMN. Ketatnya pengawasan dalam pengelolaan BUMN juga semakin mendorong peningkatan integritas SDM BUMN. Mekanisme penetapan pengurus BUMN yang semakin transparan dan mengutamakan nilai-nilai profesionalisme dan integritas semakin mendorong persaingan SDM BUMN untuk meningkatkan kapasitas dan kemampuan serta semakin prudent dalam setiap pengambilan keputusan.

2.3. Berbagi Pengetahuan (Knowledge-Sharing)Berbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode atau salah satu langkah

dalam siklus Manajemen Pengetahuan yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi pengetahuan yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi pengetahuan juga merupakan proses penciptaan pembelajaran. Hal tersebut dimaksudkan bahwa melalui kegiatan berbagi pengetahuan, maka seseorang akan mendapatkan pemahaman, wawasan baru terhadap suatu hal, dan peningkatan tersebut merupakan salah satu bentuk dari adanya pembelajaran.

Pengetahuan merupakan aset tak berwujud yang berharga untuk menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif bagi organisasi. Beberapa faktor yang mempengaruhi proses berbagi pengetahuan dalam organisasi, yaitu budaya organisasi, kepercayaan, insentif, dan teknologi. Aktivitas berbagi pengetahuan biasanya didukung oleh sistem manajemen pengetahuan (knowledge management system), sebuah bentuk teknologi informasi yang memfasilitasi dan mengatur informasi dalam sebuah organisasi.

Berger dan Luckmann (Berger 1966) menyebutkan ada 3 momen dalam proses membangun pengetahuan dalam organisasi: eksternalisasi, obyektifikasi dan internalisasi. Eksternalisasi pengetahuan adalah proses dimana terjadi pertukaran pengetahuan personal, sehingga pengetahuan dikomunikasikan di antara anggota. Obyektifikasi pengetahuan adalah proses dimana pengetahuan menjadi realitas obyektif, sehingga pengetahuan tersebut diakui organisasi (komunitas). Internalisasi pengetahuan adalah proses dimana pengetahuan yang terobyektifikasi tersebut digunakan oleh personal dalam rangka sosialisasi mereka. Internalisasi pengetahuan dilakukan melalui kegiatan

pencarian dan menemukan kembali pengetahuan yang tersimpan dalam organisasi. Inovasi dihasilkan dari kombinasi pengetahuan personal, pengetahuan yang dishare oleh kelompok, dan pengetahuan organisasi. Ketiga proses tersebut juga menggambarkan 3 tipe sharing pengetahuan yang diusulkan Marleen Huysman dan Dirk de Wit (Husyman 2003): knowledge exchange, knowledge retrieval, dan knowledge creation.

Organisasi cenderung bergantung pada sistem pengawasan secara formal untuk mendorong berbagi pengetahuan. Berikut adalah pendekatan yang dilakukan untuk memotivasi berbagi pengetahuan:

1. Supervisory controlOrganisasi bisa memberlakukan secara formal aturan yang ditujukan untuk mendorong terjadinya berbagi pengetahuan, contohnya adalah dengan menggunakan kontrak khusus tentang pengetahuan atau informasi yang tercipta dan terkait dengan pekerjaan adalah milik organisasi. Namun hal tersebut secara hukum sangat sulit untuk diterapkan. Supervisory control didefinisikan sebagai usaha yang dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan keinginan individu agar bertindak sesuai dengan apa yang diharapkan untuk mewujudkan tujuan organisasi. Supervisory control biasanya melibatkan penggunaan kekuasaan, kepemimpinan, pembangungan klan, atau pemrosesan informasi. Penggunaan sistem pengawasan juga diterapkan disini agar semua yang dikerjakan sesuai dengan tujuan dan pemenuhan target.

2. Social exchangeDalam teori social exchange mengatakan bahwa orang-orang berkontribusi kepada yang lainnya terjadi dengan harapan bahwa kontribusi yang mereka berikan akan mendapatkan balasan yang sama dari orang lain. Teori ini melihat bahwa pertukaran yang dilakukan oleh staf pada sebuah organisasi merupakan bentuk dari pertukaran timbal balik. Pertukaran ini dilakukan tanpa melibatkan kontrak tertentu misalnya adanya pembayaran setelah melakukan pertukaran, namun lebih kepada kepercayaan masing-masing individu tersebut bahwa ketika mereka bertindak maka mereka yakin akan mendapatkan imbalannya dilain waktu. Sehingga factor kepercayaan sangat berperan disini karena ini merupakan hubungan yang menguntungkan.

3. Perceived organization support (POS)Penekanan pada social exchange dari individu ke organisasi dan sebaliknya digunakan untuk membangun konsep POS. Dalam konsep POS ini dijelaskan pula mengapa seorang individu dapat begitu berkomitmen terhadap organisasi mereka. Dimana para individu membangun keyakinan terhadap organisasi bahwa organisasi akan menghargai kontribusi yang telah mereka berikan dan memberikan perhatian terhadap kesejahteraan mereka.

Berikut adalah beberapa kemungkinan penghalang terhadap kegiatan berbagi pengetahuan:1. Culture, budaya untuk melakukan berbagi pengetahuan belum membudaya di organisasi

sehingga menimbulkan kesulitan bagi para staf untuk melakukan aktivitas ini. Banyak staf juga yang mengartikan knowledge is power dengan memegang pengetahuan kunci untuk dimiliki secara individu dan enggan untuk membagi kepada koleganya.

2. Teknologi, sering dikatakan bahwa teknologi bukan kunci utama keberhasilan berbagi pengetahuan, namun dengan penggunaan teknologi yang tidak tepat bagi penggunanya akan menjadi penghalang besar bagi aktivitas berbagi pengetahuan.

3. Usability, masih terkait dengan teknologi, penggunaan user interface yang kurang ramah pengguna juga bisa menjadi penghambat dalam berbagi pengetahuan. Orang akan cenderung meninggalkan media sharing tersebut jika dirasa menyulitkan dan membuang waktu mereka.

4. Lack of knowledge sharing facility, penyediaan fasilitas untuk berbagi merupakan salah satu pendorong berbagi pengetahuan, misalnya penyediaan portal untuk sharing, ruang-ruang publik yang bertindak sebagai melting pot bagi para staf. Jika fasilitas-fasilitas tersebut tidak terpenuhi maka akan menghambat para staf untuk melakukan sharing.

5. Lack of rewards, tidak adanya sistem penghargaan juga menghambat terjadinya berbagi pengetahuan. Dari banyak penelitian menyebutkan bahwa adanya reward baik berupa materi maupun apresiasi dari manajemen akan mendorong kegiatan berbagi pengetahuan.

6. Time limitation, banyak pegawai yang mengeluhkan tidak adanya waktu yang tepat untuk melakukan sharing, mereka menyebutkan bahwa sebagian besar waktu yang tersedia mereka gunakan untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan rutin, dan ketika sudah pulang ke rumah waktu yang tersedia mayoritas untuk bersantai atau dengan keluarga.

7. Lack of trust, unsur kepercayaan baik antar pegawai maupun pegawai ke organisasi meru-pakan hal penting yang harus dibangun. Jika seorang pegawai tidak memiliki rasa percaya terhadap kolega maupun organisasi maka mereka tidak akan mau berkorban untuk membagi pengetahuan mereka.

8. Poor communication skill, untuk dapat berbagi pengetahuan dibutuhkan kemampuan menyampaikan ide atau kemampuan yang mereka ketahui ke dalam bentuk eksplisit. Salah satunya adalah mengkomunikasikan apa yang dimiliki oleh seseorang kepada yang lainnya. Namun tidak semua orang mampu berkomunikasi dengan baik pada saat penyampaian informasi tersebut. Hal ini menghambat terjadinya proses sharing, karena seseorang cenderung enggan untuk berbagi jika mereka kesulitan dalam menyampaikan pesan.

9. Information overload, jika pada masa lampau kita bermasalah dengan terbatasnya akses ke sumber-sumber informasi, namun saat ini yang terjadi justru kebalikannya, seseorang bisa menghabiskan waktu berjam-jam untuk menemukan informasi yang sesuai dan kredibel. Hal tersebut bukan berarti informasi yang dicari tidak tersedia, namun karena informasi yang ada sangat banyak terutama informasi yang berasal dari internet. Kegiatan memilah dan mengevaluasi informasi inilah yang menghambat seseorang untuk melakukan sharing, karena seringkali waktu yang dibutuhkan tidak sebentar.

10. Personality conflict, alasan ini sepertinya jauh dari unsur profesionalisme, namun tidak dapat dihindari dalam kehidupan berorganisasi pasti ada kejadian yang melibatkan hubungan personal antar pegawai menjadi renggang karena berbagai macam alasan. Konflik pribadi ini jika tidak diatasi bisa mengakibatkan pada keengganan pihak yang berkonflik untuk melakukan sharing.

11. Tendency not to listen, not credible, lack of subjecy matter knowledge juga merupakan penghambat terjadinya knowledge sharing.

Melihat kendala yang bisa menghambat kegiatan berbagi pengetahuan demikian kompleks menjadikan organisasi harus lebih bekerja keras lagi mencari cara untuk menghidupkan brbagi pengetahuan. Beberapa cara yang bisa dilakukan oleh organisasi untuk menyiasati berbagi pengetahuan adalah dengan pendekatan 3C model, sebagai berikut:

1. Changing culture, perubahan budaya ini tidak bisa dilakukan secara serta merta, melainkan harus dilakukan bertahap dengan melihat kondisi lingkungan saat ini. Karena perubahan yang tiba-tiba bisa mengakibatkan reaksi yang negatif misalnya resistensi atau bahkan boikot. Sebelum melakukan perubahan pada budaya di organisasi sebaiknya dilakukan kegiatan culture audit, audit dilakukan untuk melihat kondisi budaya organisasi saat ini sehingga bisa dijadikan landasan untuk menentukan langkah-langkah perubahan. Merubah perilaku yang ‘kurang benar’ atau kebiasaan-kebiasaan buruk di organisasi merupakan tantangan berat bagi manajemen. Salah satu caranya adalah dengan memilih role model atau panutan sehingga seseorang bisa menilai perilaku mana yang dapat ditiru dan mana yang harus ditinggalkan.

2. Competition, memberlakukan kegiatan-kegiatan yang mengasah kemampuan dan mengembangkan inovasi melalui kompetisi, melakukan kegiatan benchmarking pada proses-proses dalam organisasi sehingga memungkinkan organisasi untuk berkembang atau maju. Membudayakan kompetisi dengan tujuan peningkatan inovasi yang akan meningkatkan kualitas organisasi.

3. Commitment, menjaga untuk tetap berkomitmen pada program yang telah dirancang. Karena kemauan yang kuat sangat untuk tetap konsisten pada kebijakan manajemen pengetahuan mampu mendorong para pegawai untuk berpartisipasi dalam kegiatan berbagi pengetahuan.

Selanjutnya terdapat beberapa inisiatif untuk mendorong aktivitas berbagi pengetahuan, diantaranya:

1. Hire people who will share, kegiatan ini bertujuan untuk menyebarkan/menularkan aktivitas knowledge sharing, jika organisasi menyewa orang-orang yang mau untuk melakukan sharing maka secara perlahan tapi pasti dapat mendatangkan manfaat.

2. Develop trust, membangun kepercayaan ini dinilai menjadi salah satu kunci utama dalam mendorong knowledge sharing, bagaimana membangun lingkungan yang terbuka, bebas mengutarakan ide tanpa takut akan kehilangan ide tersebut. Disini peran pimpinan diperlukan untuk menjamin bahwa setiap kontribusi yang dilakukan oleh individu akan diberikan apresiasi.

3. Vary motivations, memberikan motovasi dengan berbagai macam bentuk/level, bisa insentif (materi) maupun yang berbentuk tidak berwujud.

4. Develop leader, pilih salah satu orang yang berpengaruh dalam grup dan jadikan mereka knowledge champion untuk mempromosikan kegiatan berbagi pengetahuan.

Dari teori di atas dapat diketahui pentingnya aktivitas berbagi pengetahuan untuk mendorong inovasi. Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN selaku pembina dan pengawas BUMN perlu melakukan rutinitas berbagi informasi untuk menciptakan budaya organisasi baru yang lebih kondusif dalam mendorong inovasi, baik dari sisi kebijakan maupun sistem yang dapat membantu meningkatkan kinerja BUMN.

2.4. Mengukur Peningkatan Kinerja BUMNMulai dari periode 1998 sampai dengan saat ini, tolak ukur kinerja BUMN antara lain:

1. Tingkat kesehatan (aspek keuangan, operasional, dan administrasi). Aspek keuangan diukur dari ROE, ROI, rasio kas, rasio lancar, collection period, inventory turnover, total asset turnover, dan rasio modal sendiri atas total aset. Aspek operasional dan administrasi diukur dengan minimal 2 indikator dan maksimal 5 indikator.

2. Tingkat Kinerja; 3. UKU/IKU/KPI/Indikator Pencapaian Kinerja; 4. Statement of Corporate Intense; 5. Kontrak Manajemen;

3. PEMBAHASAN3.1. Penerapan Rutinitas Berbagi Pengetahuan di Kementerian Keuangan

Pelimpahan kedudukan, tugas dan kewenangan Menteri Keuangan kepada Menteri Negara BUMN tidak meliputi penatausahaan setiap penyertaan modal negara berikut perubahannya, pengusulan setiap penyertaan modal negara yang dananya berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara, pendirian BUMN. Dengan adanya pengecualian tersebut, Menteri Keuangan masih merupakan ultimate shareholder bagi BUMN yang dapat membuat proses bisnis yang seharusnya dapat berjalan lebih cepat justru memakan waktu yang lebih lama dan kurang efektif, khususnya dalam rangka pelaksanaan program restrukturisasi (rightsizing). Selain itu, dalam menjalankan kegiatan usahanya, BUMN selain tunduk pada UU BUMN, juga harus mengikuti UU Perseroan Terbatas, paket UU bidang Keuangan Negara, paket UU bidang Pemeriksaan dan Pengawasan, serta peraturan perundang-undangan sektoral yang dalam pelaksanaannya terdapat beberapa peraturan perundang-undangan yang terkait dengan kegiatan operasional BUMN saling berbenturan dengan peraturan lainnya.

Dengan adanya rutinitas berbagi pengetahuan yang dilakukan oleh Kementerian Keuangan (khususnya Direktorat Jenderal Kekayaan Negara yang mengelola kekayaan negara yang dipisahkan), permasalahan seperti inefisiensi proses bisnis dan benturan peraturan seharusnya dapat ditiadakan. Pemikiran individual setiap pegawai merupakan sumber daya berharga yang harus dikelola secara

Rutinitas Berbagi Pengetahuan

Peningkatan KinerjaInovasi

serius oleh organisasi. Charles Vance, Deone Zell, dan Kevin Groves (2008) menyatakan bahwa sebagai hasil pembelajaran individual, gaya berpikir individu dalam agregat dapat berkontribusi untuk keseluruhan pembelajaran perusahaan, yang melibatkan berbagi pengetahuan dan pemahaman diantara anggota individu perusahaan yang mengarah pada tindakan efektif.

Untuk mendukung rutinitas berbagi pengetahuan sebagai salah satu strategi organisasi, Kementerian Keuangan perlu menerapkan perubahan budaya, seperti telah dijelaskan dalam teori di atas. Andrew Klein (2011) dalam jurnalnya menyarankan organisasi mengelola budaya mereka sebagai sumber daya strategis dengan membangun norma budaya fleksibel, adaptif, konstruktif tanpa memperhatikan jenis strategi yang diimplementasikan. Budaya konstruktif, menurut pengelompokkan budaya oleh Organizational Culture Inventory, merupakan budaya organisasi yang mendorong anggotanya untuk berinteraksi dengan yang lain dan pendekatan tugas dengan cara yang dapat membantu mereka mencapai tingkat kepuasan yang lebih tinggi, yang dicirikan oleh pencapaian, aktualisasi diri, humanistic-encouraging, dan norma afiliasi.

Selain perubahan budaya, Kementerian Keuangan juga perlu memberikan reward yang pantas bagi pegawainya yang memberikan masukan yang dapat dijadikan sebagai inovasi kebijakan untuk menyempurnakan kebijakan yang telah ada. Metode reward dapat diberikan secara berkala, melalui pemilihan pegawai inovatif setiap jangka waktu tertentu, ataupun dapat diberikan secara kondisional, yaitu pemberian reward bagi pegawai yang inovasinya digunakan dalam kebijakan Kementerian Keuangan.

3.2. Penerapan Rutinitas Berbagi Pengetahuan di Kementerian BUMNBerdasarkan data Kementerian BUMN, hasil evaluasi terhadap beban kerja SDM Kementerian

BUMN tahun 2007 menunjukkan bahwa rata-rata beban kerja SDM Kementerian BUMN baru mencapai 65%. Angka tersebut menunjukkan bahwa masih terdapat ruang untuk diterapkannya rutinitas berbagi pengetahuan (knowledge sharing) dalam Kementerian BUMN. Melihat data realisasi anggaran Kementerian BUMN yang belum maksimal menandakan masih adanya anggaran yang dapat digunakan untuk mendukung aktivitas berbagi pengetahuan di lingkungan Kementerian BUMN.

Rutinitas berbagi pengetahuan di Kementerian BUMN dapat dilakukan melalui perubahan budaya dan pemberian reward, seperti pembahasan penerapan rutinitas berbagi pengetahuan di Kementerian Keuangan. Selain itu, rutinitas berbagi pengetahuan dapat diperluas cakupannya menjadi berbagi pengetahuan antara Kementerian BUMN dengan Kementerian Keuangan, Kementerian BUMN dengan BUMN, Kementerian BUMN dan badan pemerintah lainnya. Untuk dapat dilakukan, hal ini harus didukung oleh sistem informasi dan teknologi yang memadai.

Dyer dan Singh (1998) mendefinisikan rutinitas berbagi pengetahuan antarperusahaan sebagai pola umum interaksi antarperusahaan yang mengizinkan mentransfer, mengkombinasikan, dan menciptakan pengetahuan khusus. Pada fase awal, rutinitas berbagi pengetahuan mengambil ide atau saran untuk peningkatan yang dapat berasal dari konsumen, supplier, atau industri tertentu yang berbeda jenisnya. Partner dalam hubungan akan memperoleh keuntungan dari informasi yang memungkinkan mereka menurunkan ketidakpastian dan meningkatkan kemampuan untuk memprediksi perilaku partnernya.

Aktivitas berbagi pengetahuan yang dilakukan dalam Kementerian BUMN dapat digunakan sebagai fase awal rutinitas berbagi pengetahuan antar BUMN, BUMN dengan supplier, atau BUMN dengan konsumennya. Hal ini merupakan pertimbangan yang diambil berdasarkan kesimpulan dari M.A. Musa, S.E. Ismail and S. Othman (2008), yaitu inovasi sekarang berdasarkan observasi terhadap konsumen, untuk menentukan apa yang mereka inginkan. Dengan melakukan inovasi consumer-based, maka memungkinkan BUMN untuk mendapatkan peningkatan kinerja berkelanjutan, bersamaan dengan dukungan masyarakat secara berkelanjutan.

Melalui rutinitas berbagi pengetahuan antara Kementerian BUMN dengan lingkungannya juga dapat memberikan beberapa manfaat lain, seperti:

1. Melalui rutinitas berbagi pengetahuan dengan badan pemerintah lainnya, Kementerian BUMN dapat menegaskan fungsi komersial BUMN sebagai badan pencari laba, sehingga mengurangi dampak kebijakan yang menghalangi fungsi komersial BUMN.

2. Melalui rutinitas berbagi pengetahuan dengan Kementerian Keuangan, Kementerian BUMN dapat memberikan masukan bagi kebijakan yang akan dikeluarkan oleh Kementerian Keuangan terkait BUMN sehingga lebih sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan BUMN untuk berkembang.

3. Melalui rutinitas berbagi pengetahuan dengan BUMN, Kementerian BUMN dapat mengetahui kondisi (hambatan dan kesempatan) di lapangan yang dapat digunakan untuk menyempurnakan peran pembinaan dan pengawasan Kementerian BUMN terhadap BUMN.

4. KESIMPULANBerbagi pengetahuan (knowledge sharing) merupakan salah satu metode atau salah satu langkah

dalam siklus Manajemen Pengetahuan yang digunakan untuk memberikan kesempatan kepada anggota suatu kelompok, organisasi, instansi atau perusahaan untuk berbagi pengetahuan yang mereka miliki kepada anggota lainnya. Berbagi pengetahuan juga merupakan proses penciptaan pembelajaran.

Rutinitas berbagi pengetahuan merupakan salah satu strategi yang dapat dilakukan Kementerian Keuangan dan Kementerian BUMN sebagai pembina dan pengawas BUMN dalam rangka menghilangkan inefisiensi proses bisnis, menghilangkan benturan kebijakan, dan menciptakan inovasi. Rutinitas berbagi pengetahuan juga dapat diperluas cakupannya menjadi antarorganisasi. Dengan dilakukannya rutinitas berbagi pengetahuan antarorganisasi, semakin banyak manfaat yang dapat diperoleh, terutama berkaitan dengan informasi yang reliable dan ide untuk inovasi, sehingga pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi.

Rutinitas berbagi pengetahuan dapat diterapkan dengan melakukan perubahan budaya, yaitu dengan menerapkan budaya konstruktif. Budaya konstruktif mendorong anggotanya untuk berinteraksi dengan yang lain dan pendekatan tugas dengan cara yang dapat membantu mereka mencapai tingkat kepuasan yang lebih tinggi, yang dicirikan oleh pencapaian, aktualisasi diri, humanistic-encouraging, dan norma afiliasi. Selain itu, pemberian reward merupakan insentif yang baik bagi diterapkankannya rutinitas berbagi informasi.

Terakhir, untuk menjadi organisasi dengan kinerja yang baik pemimpin organisasi perlu, pertama, memahami bisnis dan industri mereka dan mengaplikasikan pengetahuan tersebut untuk mengembangkan strategi yang sesuai, dan kedua, menciptakan budaya adaptif, konstruktif, yang semuanya baik untuk diimplementasikan dengan strategi manapun yang diambil perusahaan.

DAFTAR REFERENSIPeraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 41 Tahun 2003 Tentang Pelimpahan Kedudukan,

Tugas dan Kewenangan Menteri Keuangan pada Perusahaan Perseroan (PERSERO), Perusahaan Umum (PERUM), dan Perusahaan Jawatan (PERJAN) Kepada Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara.

Keputusan Menteri Negara Badan Usaha Miliki Negara Republik Indonesia Nomor SK-161/MBU/2012 Tentang Perubahan Atas Keputusan Menteri Badan Usaha Milik Negara Nomor

KEP-17/MBU/2010 Tentang Rencana Strategis Kementerian Badan Usaha Milik Negara Periode 2010-2014.

Charterina, Jon; Landeta, Jon. 2013. Effects of Knowledge-sharing Routines and Dyad-based Investments on Company Innovation and Performance: An Empirical Study of Spanish Manufacturing Companies. International Journal of Management, Vol. 30 No. 1, March 2013.

Musa, M. A.; Ismail, S. E.; Othman, S. 2008. Corporate Governance and Innovative Leaders. Social Responsibility Journal, Vol. 4 No. 1/2, 2008.

de Mello, Adriana Marotti; de Lima, Wander Demonel; Boas, Eduardo Vilas; Sbragia, Roberto; Marx, Roberto. 2008. Innovative Capacity and Advantage: A Case Study of Brazilian Firms. Revista de Administração e Inovação, Vol. 5 No. 2, 2008.

Vance, Charles; Zell, Deone; Groves, Kevin. 2008. Considering Individual Linear/Nonlinear Thinking Style and Innovative Corporate Culture. International Journal of Organizational Analysis, Vol. 16 No. 4, 2008.

Klein, Andrew. 2011. Corporate Culture: Its Value As A Resource for Competitive Advantage. Journal of Business Strategy, Vol. 32 No. 2, 2011.

http://www.bumn.go.id/wp-content/uploads/data/0000/PAPR/jurnal/Newsletter2.pdfhttp://id.wikipedia.org/wiki/Berbagi_pengetahuanhttp://en.wikipedia.org/wiki/Knowledge_sharinghttp://noveanna-fisip.web.unair.ac.id/artikel_detail-70249-Knowledge%20management-

Knowledge%20Sharing.html