PENGARUH PERSEPSI MENGENAI PENILAIAN KINERJA …

PENGARUH PERSEPSI MENGENAI PENILAIAN KINERJA TERHADAP MOTIVASI KARYAWAN

PT BNI (PERSERO) TBK CABANG UI DEPOK

Rani Agusti Kurniawardhani, Nurul Safitri

Program Studi Ilmu Administrasi Niaga, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Indonesia

Email: [email protected]

Abstrak

Salah satu hal yang mendasari motivasi karyawan adalah persepsi, misalnya persepsi mengenai penilaian kinerja perusahaan. Hasil penilaian kinerja sangat penting karena digunakan untuk berbagai keputusan organisasional. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis bagaimana pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Sampel dalam penelitian ini adalah 76 orang karyawan office PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok baik yang berstatus tetap maupun kontrak, dimana teknik pengambilan sampelnya menggunakan total sampling. Instrumen penelitian ini menggunakan kuesioner dan dianalisis menggunakan regresi sederhana. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa persepsi mengenai penilaian kinerja memiliki pengaruh terhadap motivasi karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok.

Kata Kunci: Motivasi; Persepsi mengenai Penilaian Kinerja

THE INFLUENCE OF PERCEPTION ABOUT PERFORMANCE APPRAISAL ON EMPLOYEE’S MOTIVATION

AT PT BNI (PERSERO) TBK ON UI DEPOK BRANCH OFFICE

Abstract

One of the things that underlie employee’s motivation is perception, such as perception about company's performance appraisal. The results of performance appraisal is very important because it is used for a variety of organizational decisions. The objective of this research is to analyze the influence of perception about performance appraisal on employee’s motivation at PT BNI (Persero) Tbk on UI Depok branch office. The sample of this research is 76 office employees of PT BNI (Persero) Tbk on UI Depok branch office, both permanent and contractual status, wherein the sample collection technique using total sampling. This research

Pengaruh persepsi..., Rani Agusti Kurniawardhani, FISIP UI, 2014

used questionnaire as research instrument and analyzed with simple regression. The result of this research indicate that perception about performance appraisal has an influence on employee’s motivation at PT BNI (Persero) Tbk on UI Depok branch office.

Keywords: Motivation; Perception about Performance Appraisal

Pendahuluan

Kedudukan sumber daya manusia dalam suatu perusahaan bukan hanya sebagai alat

produksi, tetapi juga sebagai penentu proses produksi serta penggerak segala aktivitas

perusahaan. Oleh karena itu, kemajuan dan keberhasilan perusahaan salah satunya ditentukan

oleh kualitas dan kapabilitas sumber daya manusia yang memiliki motivasi kerja yang tinggi.

Motivasi merupakan sebuah konsep yang digunakan untuk menggambarkan dorongan-

dorongan yang timbul di dalam diri individu untuk berperilaku tertentu. Menurut Robbins

(2008), motivasi adalah proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang

individu untuk mencapai tujuannya.

Motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat mencapai

tujuan mereka. Karyawan yang termotivasi tertarik untuk menghasilkan produk dan jasa yang

bermutu tinggi sehingga akan meningkatkan produktivitas kerja dan berpengaruh pada

pencapaian tujuan perusahaan. Dari uraian yang telah disebutkan sebelumnya maka dapat

dikatakan motivasi merupakan dorongan untuk berperilaku. Menurut Robbins (2008),

perilaku seseorang dipengaruhi oleh persepsi orang tersebut terhadap suatu kenyataan, bukan

pada kenyataan itu sendiri. Dari sini dapat dihubungkan bahwa salah satu hal yang mendasari

motivasi seseorang adalah persepsi.

Persepsi merupakan proses dimana individu mengatur dan menafsirkan kesan indera

mereka untuk memberikan arti bagi lingkungan mereka. Persepsi membantu individu dalam

memilih, mengatur, menyimpan, dan menginterpretasikan rangsangan menjadi gambaran

yang utuh (Siagian, 1989). Persepsi karyawan sangat mempengaruhi bagaimana para individu

dalam organisasi membuat berbagai keputusan. Misalnya keputusan karyawan untuk

mengerahkan upayanya dalam melaksanakan tugas dan kewajiban dalam rangka mencapai

tujuan perusahaan. Upaya ini ditampilkan sebagai kinerja yang dihasilkan karyawan sesuai


dengan perannya dalam perusahaan. Kinerja karyawan perlu dinilai untuk mengevaluasi

tingkat pelaksanaan pekerjaan seorang karyawan dan memberikan umpan balik untuk

kesesuaian tingkat kinerja. (Robbins, 2008).

Menurut Werther dan Davis (1993), supervisor dan manajer harus mengevaluasi

kinerja untuk mengetahui tindakan apa yang harus diambil. Umpan balik yang rinci dan

spesifik memungkinkan mereka untuk memandu kinerja karyawan agar lebih baik dan

mengetahui pelatihan apa yang dibutuhkan. Umpan balik yang spesifik juga memungkinkan

anggota manajemen untuk membuat penilaian komparatif tentang kenaikan gaji, promosi, dan

keputusan penempatan lainnya.

Dari beberapa pendapat diatas mengenai pentingnya penilaian kinerja, maka penilaian

kinerja sudah seharusnya dilakukan dengan benar dan objektif agar benar-benar

menggambarkan hasil kerja karyawan sesuai dengan keadaan sebenarnya. Dengan begitu,

penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar akan bermanfaat bagi karyawan, manajer

SDM, dan pada akhirnya bagi perusahaan sendiri karena memungkinkan karyawan untuk

mengetahui bagaimana hasil kerja mereka dan sejauh mana hasil kerja mereka dinilai oleh

atasan. Tetapi jika penilaian kinerja tidak dilakukan secara adil, misalnya terdapat

subjektivitas, bias, dan error lainnya, maka mungkin saja timbul persepsi negatif dari

karyawan terhadap penilaian kinerja yang dilakukan. Sementara menurut Robbins (2008),

persepsi seseorang mengenai kenyataan mempengaruhi perilaku orang tersebut. Persepsi yang

demikian akan mempengaruhi perilaku karyawan dan membuat mereka merasa percuma

untuk bekerja secara optimal apabila ternyata penilaian yang dilakukan tidak seperti yang

diharapkan. Maka dari itu, perusahaan harus melaksanakan penilaian kinerja yang adil dan

objektif agar hasil dari penilaian tersebut dapat diterima oleh karyawan dan memberikan

feedback agar karyawan dapat memperbaiki kekurangannya serta memotivasi mereka agar

terus bekerja keras mencapai tujuan perusahaan.

Bank merupakan badan usaha yang bergerak di sektor jasa, yang berfungsi sebagai

lembaga intermediasi dalam memberikan jasa lalu lintas pembayaran serta sebagai sarana

dalam pelaksanaan kebijakan moneter. Setiap bank menuntut motivasi dan kinerja karyawan

yang tinggi agar dapat menjalankan fungsinya dengan baik. Dengan banyaknya jumlah bank

yang ada di Indonesia, maka persaingan untuk menarik nasabah semakin meningkat. Salah


satu hal yang harus dijaga kualitasnya dalam menarik nasabah baru dan mempertahankan

nasabah lama yaitu pelayanan kepada nasabah.

Kepuasan nasabah terhadap pelayanan yang diberikan merupakan tujuan utama dari

pelayanan di bidang jasa, karena apabila nasabah merasa puas maka mereka akan setia dan

selalu percaya kepada bank tersebut. Kepuasan nasabah dipengaruhi oleh kualitas pelayanan

yang diberikan karyawan. Agar dapat selalu memberikan pelayanan dan menghasilkan kinerja

yang optimal, karyawan harus selalu termotivasi untuk bekerja keras. Seperti yang telah

dijelaskan sebelumnya, motivasi dipengaruhi salah satunya oleh persepsi dan persepsi

tersebut akan menghasilkan suatu perilaku. Maka dari itu, persepsi karyawan menjadi hal

yang penting karena dapat mempengaruhi kinerja dan produktivitas serta kualitas pelayanan

yang diberikan kepada nasabah.

BNI adalah bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia. BNI

memiliki salah satu misi yaitu menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk

berkarya dan berprestasi. Kondisi terbaik ini dapat diciptakan dengan memperhatikan

keadilan-keadilan organisasional, misalnya keadilan pada penilaian kinerja yang dilakukan.

Berdasarkan data pokok bank BUMN per Desember 2012 pada website Bank Indonesia

(bi.go.id), BNI memiliki 15 kantor wilayah yang merupakan terbanyak kedua diantara bank

BUMN lainnya, dan memiliki 168 kantor cabang yang tersebar di seluruh Indonesia.

Ditambah lagi, BNI memiliki 5 kantor cabang luar negeri dan memiliki ATM sejumlah 8.227

serta jumlah karyawan mencapai 23.652.

BNI saat ini banyak menjalin kerjasama dengan beberapa Perguruan Tinggi baik

negeri maupun swasta. Hal ini dilakukan dengan mendekati universitas-universitas dengan

harapan seluruh civitas academica akan menjadi nasabah BNI. Pendekatan ini dapat dilihat

dari penempatan kantor cabang yang berada di dalam Universitas Indonesia, yaitu BNI

Cabang UI Depok. BNI Cabang UI Depok yang sebelumnya berada di Gedung Balai Sidang

Universitas Indonesia, sejak tahun 2011 telah pindah ke Perpustakaan Pusat Universitas

Indonesia dan memiliki kantor yang lebih besar dengan interior yang lebih menarik. Pada

akhir tahun 2013, tercatat ada 100.148 pembukaan rekening yang dikelola oleh BNI Cabang

UI Depok. Dengan banyaknya jumlah tersebut, motivasi karyawan untuk dapat memberikan

pelayanan kepada nasabah sangat penting untuk mempertahankan nasabah lama dan


memperoleh nasabah baru. Maka dari itu, pokok permasalahan dari penelitian ini adalah

“Bagaimana pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi karyawan PT.

BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok?”. Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk

menganalisis pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi karyawan PT.

BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok.

Tinjauan Teoritis

Pada penelitian ini, teori motivasi yang digunakan adalah teori harapan (expectancy

theory) Vroom (1964). Menurut Siagian (1989), inti teori ini terletak pada pendapat yang

mengatakan bahwa kuatnya kecenderungan seseorang bertindak dengan cara tertentu

tergantung pada kekuatan harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh suatu hasil dan

harapan pada daya tarik dari hasil itu bagi orang yang bersangkutan. Dengan kata lain teori

harapan berkata bahwa keinginan seseorang untuk menghasilkan suatu karya tergantung pada

tujuan khusus dan persepsi orang tersebut tentang nilai suatu prestasi kerja sebagai upaya

untuk mencapai tujuan. Seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang

tinggi bila ia meyakini upaya tersebut akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik;

suatu penilaian kinerja yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti

bonus, kenaikan gaji, promosi; dan ganjaran itu akan memuaskan tujuan pribadi karyawan

tersebut (Robbins, 2001).

Vroom dalam Kinicki dan Kreitner (2009) menjelaskan bahwa motivasi adalah hasil

dari tiga faktor, yaitu (1) nilai (valence), mengacu pada nilai positif atau negatif seseorang

terhadap suatu hasil yang mencerminkan preferensi atau keinginan seseorang; (2) harapan

(expectancy), yaitu keyakinan bahwa upaya kerja pada tingkat tertentu akan diikuti dengan

tingkat kinerja tertentu; dan instrumentalitas (instrumentality), yaitu keyakinan bahwa

pencapaian kinerja level tertentu akan diikuti dengan pencapaian hasil.

Berikutnya menurut Robbins (2001), persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu proses

dimana individu-individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera mereka agar

memberi makna kepada lingkungan mereka. Persepsi adalah proses dari seseorang dalam

memahami lingkungannya yang melibatkan pengorganisasian dan penafsiran sebagai


rangsangan dalam suatu pengalaman psikologis (Gibson, Ivancevich dan Donnelly, 1996).

Sedangkan menurut Siagian (1989), persepsi dapat dipahami dengan melihatnya sebagai suatu

proses dimana seseorang mengorganisasikan dan menginterpretasikan kesan-kesan

sensoriknya sebagai usaha memberikan suatu makna tertentu kepada lingkungannya.

Selanjutnya, penilaian kinerja menurut Ilyas (2001) adalah proses menilai hasil karya

personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Penilaian kinerja

merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja personel dengan membandingkannya

dengan standar baku penampilan. Menurut Rivai (2009), penilaian kinerja mengacu pada

suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan

mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk

ketidakhadiran. Penilaian kinerja menurut Vecchio (1995) adalah salah satu cara untuk

menilai kinerja anggota organisasi atau karyawan yang dilakukan oleh manajer atau atasan

yang berwenang dengan menggunakan standar yang berlaku dan merupakan standar perilaku

yang diharapkan organisasi terhadap karyawannya.

Teori persepsi mengenai penilaian kinerja pada penelitian ini menggunakan teori

model empat faktor keadilan menurut Greenberg (1993) yang terdiri dari keadilan sistemik,

keadilan informasional, keadilan konfigural, dan keadilan interpersonal. Setiap model ini

dapat digunakan untuk menentukan aspek-aspek yang ada dalam penilaian kinerja. Keadilan

sistemik merupakan persepsi pada proses dan prosedur yang digunakan dalam penilaian

kinerja untuk mengambil keputusan tentang suatu hasil. Ada tiga skala untuk menggambarkan

aspek keadilan sistemik dalam penilaian kinerja, yaitu penugasan penilai, menentukan

rencana kinerja dan standar penilaian, serta pengajuan keberatan. Penugasan penilai artinya

penilai harus memiliki pengetahuan yang cukup mengenai pekerjaan dan tingkat kinerja

karyawan yang dinilai serta sistem penilaian kinerja yang digunakan. Selanjutnya,

menentukan rencana kinerja dan standar penilaian maksudnya adalah adanya kesempatan bagi

karyawan untuk berpartisipasi menentukan standar penilaian sesuai dengan pekerjaannya

(Silvermn dan Wexley dalam Walsh, 2003) sedangkan yang dimaksud dengan pengajuan

keberatan adalah organisasi memiliki prosedur pengajuan keberatan jika karyawan merasa

hasil penilaian kinerja mereka tidak sesuai dengan kenyataannya. Model kedua yaitu keadilan

konfigural, dapat diterapkan dalam penilaian kinerja dengan memperhatikan keputusan yang


dibuat apakah memenuhi kriteria seperti akurasi penilaian dan apakah terdapat bias karena

pengaruh sosial atau politik. Penilai yang memperlihatkan tujuan pribadi dapat dianggap tidak

adil, dan peringkat yang mereka putuskan juga dipandang tidak adil. Maka dari itu, terdapat

dua skala dalam keadilan konfigural yaitu akurasi penilaian dan perhatian penilai selama

proses penilaian. Model ketiga yaitu keadilan interpersonal dimana menurut Greenberg

meliputi persepsi mengenai cara penilai memperlakukan orang yang akan dinilai. Persepsi

keadilan tidak hanya berdasarkan hasil dan prosedur yang dilakukan, tetapi juga berdasarkan

perlakuan interpersonal yang diterima seperti penghargaan sosial yang diberikan oleh atasan

(Bies, Shapiro, dan Cummings dalam Walsh, 2003). Keadilan interpersonal direpresentasikan

sebagai rasa hormat dan sensitifitas. Model terakhir yaitu keadilan informasional,

memperhatikan kualitas interaksi dan komunikasi aspek prosedural suatu sistem penilaian.

Ada tiga indikator yang diungkapkan oleh Thurson dalam Walsh (2003) yaitu penjelasan

tentang harapan dan standar kinerja, umpan balik, serta penjelasan atas keputusan.

Metode Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kuantitatif yang dikelompokkan ke dalam

penelitian eksplanatif yaitu untuk menganalisis pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja

terhadap motivasi karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok. Teknik pengumpulan

data pada penelitian ini termasuk ke dalam kategori penelitian survei. Data yang digunakan

dalam penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder. Data primer yang digunakan dalam

penelitian ini adalah menggunakan kuesioner, sedangkan data sekunder yang digunakan

adalah studi kepustakaan dengan mempelajari buku, dokumen, literatur, situs internet Bank

BNI dan company records mengenai nama dan jumlah karyawan tetap di PT BNI (Persero)

Tbk Cabang UI Depok.

Populasi dari penelitian ini adalah seluruh karyawan office di PT. BNI (Persero) Tbk.

Cabang UI Depok, yaitu berjumlah 76 orang. Jumlah sampel pada penelitian ini sama dengan

jumlah populasinya yaitu 76 orang yang merupakan seluruh karyawan office baik yang

berstatus tetap maupun kontrak di PT. BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok. Maka dari itu,

teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah total sampling, yaitu teknik penentuan


sampel dengan mengambil seluruh anggota populasi sebagai responden atau sampel

(Sugiyono, 2007).

Untuk mengukur hasil kuesioner yang telah dijawab oleh responden, digunakan nilai

atau bobot yang terdapat dalam skala Likert. Menurut Cooper & Schindler (2000), skala

Likert adalah skala yang terdiri pernyataan yang mengungkapkan sikap favorable atau

unfavorable terhadap suatu objek. Dalam skala likert terdapat beberapa variasi skor yang

terdiri dari nilai 1 sampai dengan 5, dimana tiap angka tersebut memiliki skor yang berbeda.

Semakin tinggi angka yang dipilih maka semakin setuju responden dengan pernyataan yang

diungkapkan.

Analisis deskriptif yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis rata-rata

(mean) menggunakan program SPSS versi 17.0 untuk mengetahui tingkat motivasi dan

persepsi responden mengenai penilaian kinerja. Analisis deskriptif ini dilakukan terhadap

item-item pernyataan motivasi dan persepsi mengenai penilaian kinerja yang telah dinyatakan

valid dan reliabel pada uji validitas dan reliabilitas. Untuk skala peringkat jawaban responden

dari variabel persepsi mengenai penilaian kinerja, semakin tinggi mean nya, maka persepsi

responden semakin positif. Begitu juga untuk variabel motivasi, semakin tinggi nilai mean

nya, maka tingkat motivasi yang dirasakan responden semakin tinggi.

Kemudian, untuk mengukur variabel-variabel dalam penelitian ini digunakan

mekanisme penghitungan sebagai berikut (Oppenheim, 1992):

Variabel persepsi mengenai penilaian kinerja terdiri dari 28 pernyataan:

1. Skor terendah x jumlah pernyataan : 1 x 28 = 28

2. Skor tertinggi x jumlah pernyataan : 5 x 28 = 140

Variabel motivasi terdiri dari 26 pernyataan:

1. Skor terendah x jumlah pernyataan : 1 x 26 = 26

2. Skor tertinggi x jumlah pernyataan : 5 x 26 = 130


Tabel 1 Kategori Pengukuran Variabel

Skor variabel persepsi mengenai penilaian kinerja Kategori Skor variabel

motivasi Kategori

28 – 84 Negatif 26 – 78 Rendah

85 - 140 Positif 79 - 130 Tinggi

Sumber : Diolah peneliti

Data yang telah terkumpul selanjutnya dianalisis dengan menggunakan rumus regresi

linier sederhana. Analisis regresi linier sederhana (Simple Linear Regression) digunakan

untuk memahami pengaruh variabel persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap variabel

motivasi. Adapun tahap-tahap yang dilakukan dalam analisis regresi linear sederhana ini

pertama adalah uji korelasi untuk mengukur kekuatan hubungan antara dua variabel atau lebih

dimana kuat lemahnya hubungan atau pengaruh diukur antara range 0 sampai dengan 1.

Korelasi dikatakan searah jika nilai korelasi ditemukan positif, dan sebaliknya korelasi

dikatakan tidak searah jika nilai korelasi adalah negatif (Sarwono, 2012).

Setelah menganalisis pengaruh kedua variabel, tahap selanjutnya adalah melakukan uji

regresi linear sederhana untuk menguji pengaruh antara satu variabel independen dengan satu

variabel dependen. Koefisien determinasi (R2) menunjukkan persentase variabilitas observasi

dari variabel dependen yaitu motivasi yang dijelaskan oleh variabel independennya yaitu

persepsi mengenai penilaian kinerja.

Tahap yang ketiga dalam analisis pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja

terhadap motivasi dalam penelitian ini adalah melakukan pengujian hipotesis. Hasil

keluarannya berupa uji F dan tingkat signifikansi yang terdapat pada tabel ANOVA. Adapun

hipotesis dalam penelitian ini adalah:

Ho = Tidak ada pengaruh antara persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap

motivasi karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok.


Ha = Ada pengaruh antara persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi

karyawan PT. BNI (Persero) Tbk. Cabang UI Depok.

Hasil Penelitian

Dari keseluruhan 76 responden, terdapat 31 responden laki-laki atau sebesar 40,8%

dan 45 responden perempuan atau sebesar 59,2% . Hal ini menunjukkan bahwa responden

dalam penelitian ini lebih didominasi oleh responden perempuan dibandingkan dengan

responden laki-laki, yaitu selisih 14 orang. Hal ini dikarenakan pada pekerjaan layanan,

perempuan memang lebih banyak dibutuhkan daripada laki-laki karena lebih terampil dan

luwes (Savira et al, 2014) seperti karyawan frontliner di PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI

Depok yang didominasi oleh karyawan perempuan.

Selanjutnya, diketahui bahwa dari total 76 responden dalam penelitian ini mayoritas

responden yaitu sebanyak 65 orang atau sebesar 85,5% yang berusia antara 25 sampai 44

tahun masuk ke dalam Establishment Stage. Sebanyak 6 orang atau sebesar 7,9% responden

berusia 15 sampai 24 tahun masuk ke dalam kategori Exploration Stage, dan untuk usia 45

sampai 65 tahun yang masuk ke dalam kategori Maintenance Stage hanya ada sebanyak 5

orang atau sebesar 6,6%. Sementara itu, tidak ada responden yang masuk ke dalam kategori

Growth Stage (usia 0 sampai 14 tahun) dan kategori Decline Stage (usia lebih dari 65 tahun).

Responden yang merupakan karyawan office PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok

didominasi oleh karyawan yang berusia antara 25 sampai 44 tahun dan masuk ke dalam

kategori Establishment Stage. Menurut Dessler (2008), pada tahap ini individu menguji

kemampuan dan ambisinya pada profesi yang mereka jalani dibanding mencoba-coba

alternatif pekerjaan lain.

Dilihat dari karakteristik responden berdasarkan lama bekerja, ada dua kategori yang

menonjol. Sebanyak 37 responden atau sebesar 48,7% masuk pada kategori Growth Stage,

yaitu masa kerja antara 2 sampai dengan 10 tahun, serta 32 responden atau sebesar 42,1%

masuk pada kategori Plateu Stage, yaitu masa kerja lebih dari 10 tahun. Sisanya, 7 responden

atau sebesar 9,2% masuk pada kategori Orientation Stage, yaitu masa kerja kurang dari 2

tahun. Dapat dikatakan bahwa karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok memiliki

rata-rata lama bekerja lebih dari dua tahun, dimana semakin tinggi masa kerja karyawan maka


diharapkan semakin tinggi pula pengalaman karyawan dalam menangani setiap pekerjaan dan

semakin tinggi pula kinerjanya.

Untuk mengetahui lebih mendalam latar belakang pendidikan yang dimiliki oleh

masing-masing responden dalam penelitian ini maka dibuatlah karakteristik responden

berdasarkan pendidikan. Dari 76 orang responden, sebesar 1,3% yaitu 1 orang berpendidikan

terakhir SLTA atau sederajat, sebesar 13,2% yaitu 10 orang berpendidikan Diploma, sebesar

85,5% yaitu 65 orang berpendidikan S1, dan 0% untuk latar belakang pendidikan S2 atau

tidak ada. Pada umumnya, untuk menjadi karyawan di PT BNI (Persero) jenjang pendidikan

yang dibutuhkan adalah minimal Diploma. Dari distribusi frekuensi responden diatas,

mayoritas karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok memiliki pendidikan terakhir

pada jenjang S1. Maka dari itu, semakin tinggi tingkat pendidikan tersebut diharapkan

responden tersebut memiliki wawasan dan pengetahuan yang luas dalam penanganan

pekerjaan.

Berikutnya, karakteristik responden berdasarkan status karyawan digunakan untuk

mengetahui lebih mendalam apakah responden merupakan karyawan tetap atau karyawan

kontrak. Dari keseluruhan responden, terdapat 69 responden yang berstatus karyawan tetap

atau sebesar 90,8% dan 7 responden yang berstatus karyawan kontrak atau sebesar 9,2%. Hal

ini menunjukkan bahwa responden dalam penelitian ini mayoritas merupakan karyawan yang

berstatus tetap.

Berdasarkan hasil analisis tentang pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja

terhadap motivasi karyawan dengan pengolahan data statistik menggunakan SPSS, diketahui

bahwa karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok memiliki persepsi yang positif

mengenai penilaian kinerja yang dilakukan serta memiliki motivasi yang tinggi. Selain itu,

terdapat korelasi yang sedang antara persepsi mengenai penilaian kinerja dengan motivasi

seperti pada tabel berikut:


Tabel 2 Hasil Perhitungan Korelasi Variabel Persepsi Mengenai Penilaian Kinerja dan Variabel Motivasi

Persepsi Mengenai Penilaian Kinerja

Motivasi

Persepsi Mengenai Penilaian Kinerja

Pearson Correlation

1 .671**

Sig. (2-tailed) .000

N 76 76

Motivasi Pearson Correlation

.671** 1

Sig. (2-tailed) .000

N 76 76

Sumber: Hasil Olahan Data dengan SPSS 17.0, Juni 2014

Berdasarkan tabel 2, dapat dilihat angka koefisien korelasi Pearson sebesar 0.671

menunjukkan bahwa besar korelasi antara variabel persepsi mengenai penilaian kinerja dan

variabel motivasi adalah sebesar 0.671 yaitu korelasinya sedang. Koefisien korelasi yang

positif pada angka tersebut menunjukkan bahwa pengaruh antara variabel persepsi mengenai

penilaian kinerja dengan variabel motivasi berlaku searah. Artinya, jika persepsi responden

mengenai penilaian kinerja positif, maka motivasinya akan tinggi dan sebaliknya.

Tabel 3 Crosstabulation Variabel Persepsi Mengenai Penilaian Kinerja dan

Variabel Motivasi Variabel

Motivasi Total

Tinggi

Variabel Persepsi Negatif Count 1 1

% within Variabel Persepsi 100.0% 100.0%

Positif Count 75 75


Total Count 76 76




Berdasarkan tabel 3, dapat diketahui bahwa hampir semua responden yaitu berjumlah

75 orang memiliki motivasi kerja yang tinggi dan disebabkan oleh persepsi mengenai

penilaian kinerja yang positif. Tetapi, terdapat 1 orang responden dengan motivasi kerja yang

tinggi namun memiliki persepsi yang negatif terhadap penilaian kinerja.

Tabel 4 Hasil Uji Regresi Linier Sederhana

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .671a .450 .443 8.08006

a. Predictors: (Constant), Variabel Persepsi

b. Dependent Variable: Variabel Motivasi


Tabel 4 menunjukkan besarnya koefisien determinasi yang berfungsi untuk

mengetahui besarnya variabilitas variabel independen persepsi mengenai penilaian kinerja

yang dapat dijelaskan dengan menggunakan variabel dependen motivasi. Koefisien

determinasi juga digunakan untuk menghitung besarnya peranan atau pengaruh variabel

dependen terhadap variabel independen. Koefisien determinasi dihitung dengan cara

mengkalikan r2 dengan 100% (r2 x 100%).

Nilai adjusted R square dalam tabel diatas adalah sebesar 0.443. Angka adjusted R square ini disebut dengan Koefisien Determinasi. Besarnya angka koefisien determinasi

sebesar 0.443 atau 44,3% tersebut menunjukkan bahwa 44,3% perubahan motivasi karyawan

PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok disebabkan oleh variabel persepsi mengenai

penilaian kinerja, sisanya sebesar 55,7% disebabkan oleh variabel-variabel lain yang

mempengaruhi motivasi seperti kematangan pribadi, tingkat pendidikan, kebutuhan, kelelahan

atau kebosanan, kepuasan kerja, kondisi lingkungan kerja, kompensasi, supervisi yang baik,

jaminan karir, status dan tanggung jawab, serta peraturan yang fleksibel (Saydan dalam

Sayuti, 2007). Selanjutnya untuk mengetahui ada tidaknya pengaruh antara variabel persepsi

mengenai penilaian kinerja terhadap variabel motivasi, dapat dilihat pada tabel ANOVA

berikut:


Tabel 5 ANOVA

Model Sum of Squares

df Mean Square F Sig.

1 Regression 3953.096 1 3953.096 60.549 .000a

Residual 4831.259 74 65.287

Total 8784.355 75

a. Predictors: (Constant), Variabel Persepsi

b. Dependent Variable: Variabel Motivasi


Ada atau tidaknya pengaruh antara variabel independen dengan variabel dependen

dapat diketahui dengan membandingkan probabilitas (pada tabel ANOVA tertulis Sig.)

dengan taraf nyatanya (0,05 atau 0,01), dengan ketentuan:

- Jika probabilitas atau signifikansinya > 0,05 maka H0 diterima

- Jika probabilitas atas signifikansinya < 0,05 maka H0 ditolak

Pada tabel 5 dapat dilihat bahwa nilai signifikansinya adalah .000 dimana nilai

tersebut < 0,05. Hal tersebut menunjukkan bahwa diterimanya hipotesis terdapat pengaruh

antara persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi. Dapat disimpulkan bahwa

persepsi mengenai penilaian kinerja berpengaruh terhadap motivasi karyawan PT BNI

(Persero) Tbk Cabang UI Depok.

Pembahasan

Berdasarkan hasil analisis tentang pengaruh persepsi mengenai penilaian kinerja

terhadap motivasi yang telah diungkapkan sebelumnya, diketahui bahwa besar korelasi antara

variabel persepsi mengenai penilaian kinerja dan variabel motivasi adalah sebesar 0.671 yaitu

korelasinya sedang. Koefisien korelasi yang positif pada angka tersebut menunjukkan bahwa

pengaruh antara variabel persepsi mengenai penilaian kinerja dengan variabel motivasi

berlaku searah. Artinya, jika persepsi responden mengenai penilaian kinerja positif, maka

motivasinya akan tinggi, atau sebaliknya jika persepsi responden mengenai penilaian kinerja

negatif, maka motivasinya akan rendah.


Untuk nilai adjusted R square pada uji regresi linear sederhana diketahui sebesar

0.443. Besarnya angka koefisien determinasi sebesar 0.443 atau 44,3% tersebut menunjukkan

bahwa 44,3% perubahan motivasi karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok

disebabkan oleh variabel persepsi mengenai penilaian kinerja, sisanya sebesar 55,7%

disebabkan oleh variabel-variabel lain yang mempengaruhi motivasi seperti kematangan

pribadi, tingkat pendidikan, kebutuhan, kelelahan atau kebosanan, kepuasan kerja, kondisi

lingkungan kerja, kompensasi, supervisi yang baik, jaminan karir, status dan tanggung jawab,

serta peraturan yang fleksibel (Saydan dalam Sayuti, 2007).

Pada variabel persepsi mengenai penilaian kinerja, persepsi paling positif disebabkan

oleh cara penilai memperlakukan karyawan yang akan dinilai. BNI dapat mempertahankan

hal tersebut salah satunya dengan cara pemberian penghargaan oleh atasan kepada karyawan

yang berkinerja dengan baik. Walaupun karyawan memiliki persepsi yang positif terhadap

penilaian kinerja, namun dimensi keadilan sistemik pada variabel ini masih tergolong rendah

dibandingkan dengan dimensi lainnya. Menurut Thurston dalam Walsh (2003), ada tiga skala

untuk menggambarkan aspek keadilan sistemik yaitu penugasan penilai, menentukan rencana

kinerja dan standar penilaian, serta pengajuan keberatan. Untuk meningkatkan persepsi positif

karyawan terhadap penilaian kinerja, BNI dapat melaksanakan aspek-aspek yang ada pada

dimensi ini yaitu menugaskan penilai yang memiliki cukup pengetahuan tentang pekerjaan,

tingkat kinerja karyawan yang dinilai, serta pengetahuan tentang sistem penilaian kinerja yang

digunakan; mengikutsertakan karyawan dalam menentukan rencana kinerja dan standar

penilaian yang disesuaikan bagi pekerjaannya; serta memberikan kesempatan bagi karyawan

untuk mengajukan keberatan jika merasa hasil penilaian kinerja mereka tidak sesuai dengan

kondisi sebenarnya.

Berikutnya pada variabel motivasi, motivasi paling tinggi disebabkan oleh tingginya

keyakinan karyawan bahwa upaya kerja pada tingkat tertentu akan diikuti dengan pencapaian

kinerja tertentu. Maka dari itu, BNI sebaiknya dapat memberikan rewards yang sesuai dengan

pencapain kinerja karyawan untuk lebih meningkatkan keyakinan mereka.


Kesimpulan

Pada penelitian ini ditemukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara

persepsi mengenai penilaian kinerja terhadap motivasi karyawan PT BNI (Persero) Tbk

Cabang UI Depok. Persepsi mengenai penilaian kinerja bukan satu-satunya faktor yang

mempengaruhi motivasi karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok, namun ada

faktor-faktor lain yang juga mempengaruhi motivasi karyawan. Selain itu, terdapat hubungan

yang kuat dan positif antara persepsi mengenai penilaian kinerja dengan motivasi. Artinya,

jika persepsi mengenai penilaian kinerja positif maka motivasinya akan tinggi, atau

sebaliknya jika persepsi mengenai penilaian kinerja negatif, maka motivasinya akan rendah.

Dalam penelitian ini juga ditemukan bahwa karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI

Depok memiliki motivasi yang tinggi dan persepsi yang positif mengenai penilaian kinerja

yang dilakukan.

Saran

Setelah mengetahui bahwa karyawan PT BNI (Persero) Tbk Cabang UI Depok

memiliki persepsi yang positif terhadap penilaian kinerja yang dilakukan, maka perusahaan

sebaiknya tetap mempertahankan kualitas sistem penilaian kinerja dengan memperhatikan

aspek-aspek mengenai keadilan sistemik, keadilan konfigural, keadilan interpersonal, dan

keadilan informasional terutama pada dimensi yang memiliki nilai rata-rata tertinggi yaitu

dimensi keadilan interpersonal. Perusahaan sebaiknya tetap mempertahankan kualitas

perlakuan penilai terhadap karyawan yang akan dinilai, dimana dua indikator dalam dimensi

ini adalah rasa hormat dan sensitifitas dalam pengawasan. Perlakuan tersebut dapat berupa

pemberian penghargaan sosial oleh atasan, ataupun permintaan maaf oleh atasan jika memang

atasan berbuat kesalahan. Sementara itu berkaitan dengan dimensi instrumentality yang

berarti keyakinan bahwa pencapaian kinerja pada level tertentu akan diikuti dengan

pencapaian hasil tertentu, BNI sebaiknya memberikan reward yang sesuai terhadap karyawan

yang dapat mencapai hasil kinerja yang baik.


Daftar Referensi

Buku:

Argyrous, George. 1997. Statistics for Social Research. London: Macmillan Press Ltd.

Cooper, Donald R. & Pamela S.Schindler. 2000. Businees Research Methods, Seventh

Edition. Singapore: McGraw Hill.

Davis, Keith & Newstrom, John W. 1995. Perilaku dalam Organisasi, Edisi Ketujuh, Jakarta:

Erlangga.

Dessler, G. 2008. Human Resources Management (11th Edition). New Jersey: Pearson

Education, Inc.

Gibson, Ivanchevich, Donnelly. 1996. Organisasi, Edisi Kedelapan, Jakarta: Binarupa

Aksara.

Ilyas, Yaslis. 2001. Kinerja: Teori, Penilaian dan Penelitian, Depok: Pusat Kajian Ekonomi

Kesehatan FKM UI.

Istijanto. 2006. Riset Sumber Daya Manusia: Cara Praktis Mendeteksi Dimensi-Dimensi

Kerja Karyawan, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

Neuman, William Lawrence. 2000. Social Research Methods: Qualitative and Quantitative

Approacher, Fourth Edition. Massachusetts: Allyn and Bacon

Oppenheim, A.N. 1992. Questionnaire Design, Interviewing and Attitude Measurement New

Edition. New York: Basic Book, Inc.

Prasetyo, Bambang & Jannah, Lina M. 2005. Metode Penelitian Kuantitatif, Jakarta: PT Raja

Grafindo Persada.

Rivai, Veithzal. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan: Dari Teori ke

Praktik, Jakarta: Rajawali Pers.

Robbins, Stephen P. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontroversi, Aplikasi, Jakarta:

Prenhallindo.

Robbins, Stephen P. & Judge, Timothy A. 2008. Perilaku Organisasi, Jakarta: Salemba

Empat.

Sarwono, Jonathan. 2012. Analisis Data Penelitian Menggunakan SPSS. Yogyakarta: CV

Andi Offset.


Sayuti. 2006. Motivasi dan Faktor-Faktor yang Mempengaruhi. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Sekaran, Uma. 1992. Research Methods for Business – A Skill Building Approach, Second

Edition. Amerika Serikat: John Wiley & Sons

Siagian, Sondang P. 1989. Teori Motivasi dan Aplikasinya, Jakarta: Bina Aksara.

Sugiyono. 2007. Metode Penelitian Bisnis. Yogyakarta: Alfabeta

Umar, Husein. 2005. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis, Jakarta: PT

RajaGrafindo Persada.

Vecchio, Robert P. 1995. Organizational Behavior – Third Edition, Orlando: Harcourt Brace

& Company.

Werther, William B. & Davis, Keith. 1993. Human Resources and Personnel Management,

Singapore: McGraw-Hill, Inc.

Jurnal:

Boachie-Mensah, Francis O. 2012. “Employee’s Perception of Performance Appraisal

System: A Case Study”. International Journal of Business and Management. Vol. 7

No. 2.

Ghoddousi, Parviz, et al. 2014. “Mapping Site-based Construction Workers’ Motivation:

Expectancy Theory Approach”. Australian Journal of Construction Economics and

Building.

Ikemefuna , C. Oseloka and Chidi, C. Odogwu. 2012. “Worker’s Perception of Performance

Appraisal in Selected Public and Private Organization in Lagos Metropolis, Nigeria”.

International Journal of Human Resource Studies. Vol. 2 No. 3.

Lawler, Edward E. & Suttle, J. Lloyd. 1973. “Expectancy Theory and Job Behavior”.

Organizational Behavior and Human Performance Journal.

Ojokuku, R.M. 2013. “Effect of Performance Aprraisal System on Motivation and

Performance of Academics in Nigerian Public Universities”. Australian Journal of

Business and Management Research. Vol.3 No.03 [20-28].

Savira, Halida et al. 2014. “Pengaruh Stres Kerja dan Locus of Control terhadap Kepuasan

Kerja dan Kinerja Pegawai Bagian Layanan”. Jurnal Aplikasi Manajemen. Vol. 12

No. 1.


Thesis:

Murod, Mulyaningsih R. 2001. “Hubungan Persepsi pada Penilaian Kinerja dengan Motivasi

Kerja dan Persepsi pada Produktivitas Kerja Karyawan di Perusahaan AJB

Bumiputera 1912”. Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik. Universitas Indonesia. Jawa

Barat.

Disertasi:

Walsh, Marie Burns. 2003. “Perceived Fairness of and Satisfaction with Employee

Performance Appraisal”. Louisiana State University.

E-Book:

Armstrong, M. 2006. A Handbook of Human Resource Practice, 10th Edition. London and

Philadelphia: Kogan Page.

Babbie, Earl. 2010. The Practice of Social Research. Belmont, Wadsworth.

Website:

PT BNI (Persero) Tbk. Laporan Tahunan 2013. 15 Juni 2014.

http://www.bni.co.id/Portals/0/Hub-inv/bni-ar2013indofin.pdf

PT BNI (Persero) Tbk. Sejarah BNI. 17 Juni 2014 http://www.bni.co.id/id-

id/tentangkami/sejarah.aspx

PT BNI (Persero) Tbk. Visi Misi BNI. 17 Juni 2014 http://www.bni.co.id/id-

id/tentangkami/visimisi.aspx

Bank Indonesia. Data Pokok Posisi Desember 2012. 27 Juni 2014.

http://www.bi.go.id/id/publikasi/dpi/bank-persero/Default.as


PENGARUH PERSEPSI MENGENAI PENILAIAN KINERJA …

Documents

Transcript of PENGARUH PERSEPSI MENGENAI PENILAIAN KINERJA …