PENGARUH KUALITAS PELAYANAN INTERNAL DAN MOTIVASI KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN Pada PT.(Persero) Pelabuhan Laut Indonesia II Cab Pontianak Yuanita Minarni Astura Program Magister Manajemen Pascasarjana Unibraw Malang Fakultas Ekonomi Unibraw Malang Prof. Dr. Margono Setiawan, SE., SU Dr. Noermijati, SE., MTM Fakultas Ekonomi Unibraw Malang PENDAHULUAN Latar Belakang Setiap organisasi baik itu pemerintah maupun swasta akan senantiasa berusaha untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan efektif dan efisien. Dengan adanya sumberdaya manusia yang berkualitas baik, maka akan memungkinkan kelancaran pelaksanaan aktivitas perusahaan dan akan dapat meningkatkan kinerja pegawai tersebut. Di samping itu, kemajuan teknologi yang mempermudah cara pembuatan barang berasal dan berkembang dari faktor tenaga kerja, lebih dari faktor lain mana pun. Meskipun banyak faktor produksi lainnya, tenaga kerja justru memegang peranan utama dalam setiap usaha pengadaan barang atau jasa. Sebab pada hakekatnya, produksi dan teknologi adalah hasil karya manusia juga. Memasuki era perubahan yang serba cepat dan persaingan yang sangat ketat, di mana persaingan antar perusahaan yang terjadi bukan lagi merupakan persaingan antar gedung dan bukan pula merupakan persaingan di antara mesin dan peralatannya atau bahkan persaingan antar modal, melainkan persaingan antar personel (Nitisemito, 1999). Perusahaan harus lebih memperhatikan dan menghargai sumberdaya manusia, karena mereka adalah salah satu asset utama perusahaan. Oleh karena itu sistem pengelolaan sumberdaya manusia yang tepat merupakan kunci keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Menonjolnya peran strategis SDM sesungguhnya merupakan bentuk respon organisasi terhadap perubahan lingkungan ekonomi dan bisnis. Globalisasi, liberalisasi perdagangan, deregulasi dan kemajuan teknologi terutama teknologi informasi telah menciptakan semakin ketatnya kompetisi yang mesti dihadapi. Kecenderungan semakin beragamnya tuntutan para stakeholders baik internal dan eksternal yang tidak lagi sekedar menuntut kepuasan dan lebih berorientasi pada nilai pelanggan (customer value) menekan organisasi untuk dapat menanggapinya dengan cepat (responsiveness). Kebijakan dan praktik-praktik MSDM yang unik akan menciptakan interaksi antar individu yang dapat menghasilkan pengetahuan (knowledge), modal sosial (social capital) serta modal manusia (human capital) yang merupakan persyaratan bagi terciptanya keunggulan bersaing berkelanjutan (sustainable). Greer (2001) menyatakan bahwa MSDM adalah kunci untuk mencapai keunggulan kompetitif, yaitu suatu kondisi di mana seluruh atau sebagian dari pasar menyukai produk-produk atau jasa-jasa yang ditawarkan organisasi. Konseptualisasi tentang pelayanan (service) belakangan ini telah mendominasi penelitian-penelitian SDM berkenaan dengan kepuasan pelanggan, seperti penelitian Zemke (1989), Heskett (1990), Zeithaml (1998), Barry (1996), dan Hallowell, et al. (1996). Kepuasan pelanggan menjadi pusat perhatian para praktisi dan akademisi karena peranannya dalam menciptakan laba dan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Dalam perusahaan jasa, menurut Cronin dan Taylor (1992), kepuasan pelanggan jasa tidak selalu tergantung pada harga. Tetapi kepuasan pelanggan didasarkan secara konseptual, pada penggabungan dari atribut kualitas jasa dan harga. Beberapa faktor yang terkandung dalam kualitas layanan internal seperti tipe manajemen, komunikasi antar departemen yangada, reward, training, job description yang jelas dan tanggung jawab yang tepat, sangat berpengaruh terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja dimana pada akhirnya akan berdampak langsung pada kinerja perusahaan. Sebagai contoh, Roth dan Jackson (1995) dalam penelitian secara empirik di industri keuangan menemukan bahwa kualitas layanan internal berhubungan secara langsung dengan kinerja perusahaan (Siehoyono, 2004). Sedangkan pada penelitian yang dilakukan oleh Furqon (2009), kinerja mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasa kerja. Dimana kepuasan kerja yang optimal diharapkan mampu meningkatkan kinerja karyawan dan pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja perushaan (Wendong, et al, 2008: Noermidjati, 2008: Koesmono, 2005). Menyangkut kepuasan kerja tidak terlepas dari faktor-faktor yang mempengaruhinya, antara lain : pembayaran, jenis pekerjaan itu sendiri, rekan kerja, dan promosi (Luthans, 1997 dalam Soedjono, 2005). Menurut Lazer dan Wikstrom (1977) dalam Rivai (2004) indikator yang digunakan dalam menilai suatu kinerja dibagi dalam tiga kemampuan antara lain (1) kemampuan teknis yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang digunakan untuk melaksankan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang yang diperoleh olehnya. (2) kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan yang pada intinya masing-masing individu memahami tugas, fungsi, serta tanggung jawab sebagai seorang karyawan. (3) kemampuan hubungan interpersonal, yaitu kemampuan bekerja sama dengan orang lain, memotivasi rekan kerja, melakukan negosiasi, dan lain-lain. Untuk selanjutnya ketiga aspek dari Lazer dan Wikstrom inilah yang dijadikan peneliti sebagai bahan rujukan dalam mengukur variabel kinerja. Seperti yang direkomendasikan dalam penelitian Hallowell, et al. (1996), permasalahannya adalah bahwa pengujian konsep kualitas pelayanan internal menghasilkan output yang kompleks. Hal ini dikarenakan komposisi yang beragam untuk organisasi yang berbeda pada situasi yang juga berbeda, mendorong dilakukannya penelitian-penelitian lebih lanjut dalam bidang kualitas pelayanan internal seperti yang dilakukan oleh Kang, et al. (2002) yang menggunakan instrumen SERVQUAL yang telah dimodifikasi untuk bidang pelayanan. Begitu juga Voss, et al. (2005) yang meneliti hubungan antara kualitas pelayanan interdepartemen dan kinerja karyawan front-line dengan pelayanan, rantai persediaan, dan kinerja keuangan. Dari penelitian mengenai kualitas pelayanan internal seperti tersebut di atas, peneliti memutuskan untuk menggunakan penelitian Hallowell, et al. (1996) sebagai rujukan utama karena dirasakan lebih fokus dalam mengukur kepuasan kerja karyawan terhadap kinerja dan lebih sesuai dengan obyek yang akan dieksplorasi dalam penelitian ini. Hallowell, et al. (1996) juga menyatakan bahwa kualitas pelayanan internal memperoleh perhatian yang kecil dalam studi empiris meskipun secara teoritis telah didiskusikan seperti Barnard (1938). Setelah dekade Barnard (1938) ini, konsep kualitas pelayanan internal mulai diuji secara holistik. Penelitian empiris berkenaan dengan service quality untuk mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan banyak terfokus pada masalah pelayanan konsumen (consumer service quality) seperti dalam Parasuraman, et al. (1995). Rekomendasi tersebut menjadi motivator utama yang mendorong penelitian ini untuk pengujian konsep kualitas pelayanan internal dan motivasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada perusahaan jasa transportasi laut, yaitu pada PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, KALIMANTAN BARAT. Menurut pihak PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, penggunaan layanan jasa angkutan transportasi laut dirasa masih sangat terjangkau bagi masyarakat umum dan kalangan pengusaha di pontianak. Dengan berbagai perbedaan kondisi lingkungan, saranadan prasarana yang ada, dibandingkan dengan alat transportasi umum lainnya jasa angkutan laut ini menjadi alternatif lain sebagai alat transportasi . Hal ini merupakan hal yang umun dalam kalangan pengguna jasa transportasi laut. Hal ini tentu menjadi tantangan yang besar bagaimana agar PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK dapat meningkatkan pelayanan terhadap masyarakat sebagai pengguna jasa transportasi laut ini. Hal ini disadari pula oleh PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, institusi yang memberikan jasa pelayanan pada pelabuhan Pontianak sebagai Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang jasa transportasi laut dan mereka dituntut untuk secara terus menerus meningkatkan kualitas pelayannnya terhadap masyarakat pengguna jasa pelabuhan PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK dan perlu mengoptimalkan bentuk pelayanan yang diberikan oleh petugas. Hal ini perlu dilakukan karena selain meningkatkan kualitas layanan terhadap pengguna jasa pelabuhan laut ini perusahaan juga harus meningkatkan kualitas layanan internal perusahan yang sangat berpengaruh dalam pencapaian keberhasilan perusahaan dalam melayani para konsumen pengguna jasa transportasi laut ini. Pada kualitas pelayanan internal, perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis dalam mencapai kualitas pelayanan internal dan orientasi perusahaan juga harus menitik beratkan pada kepusaan karyawan dalam perusahaan agar bisa memberikan kepuasan pula pada pelanggan, karena harus disadari pihak perusahaan bahwa karyawan adalah ujung tombak dari pencapaian tujuan terhadap konsumen Maka dari itulah peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian lebih lanjut mengenai hal ini untuk mengukur sejauh mana kualitas pelayanan internal yang dilakukan PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, apakah telah dilakukan sejalan dengan apa yang diharapkan oleh karyawan. Perbedaan dari penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Hallowel et al. adalah tidak terdapatnya variabel motivasi maka dalam penelitian ini, peneliti memasukkan variabel motivasi kerja juga kinerja sebagai variabel yang berpengaruh disamping kualitas pelayanan internal dan kepuasan kerja . Perumusan Masalah Berdasarkan hal tersebut permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini dirumuskan dalam pertanyaan-pertanyaan penelitian sebagai berikut: 1. Apakah variabel kualitas pelayanan internal berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan ? 2. Apakah variabel motivasi berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan ? 3. Apakah variabel kualitas pelayanan internal berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan ? 4. Apakah variabel motivasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan ? 5. Apakah variabel Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan ? 6. Apakah variabel kualitas pelayanan internal berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja karyawan ? 7. Apakah variabel motivasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja Karyawan ? Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan : 1. Untuk mengetahui pengaruh dari kualitas pelayanan internal terhadap Kepuasan Kerja karyawan. 2. Untuk mengetahui pengaruh dari motivasi terhadap Kepuasan Kerja karyawan. 3. Untuk mengetahui pengaruh dari kualitas pelayanan internal terhadap Kinerja Karyawan. 4. Untuk mengetahui pengaruh dari motivasi terhadap Kinerja Karyawan.5. Untuk mengetahui pengaruh dari Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan. 6. Untuk mengetahui pengaruh secara tidak langsung dari kualitas pelayanan internal melalui Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan. 7. Untuk mengetahui pengaruh secara tidak langsung dari motivasi melalui Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan. Manfaat Penelitian Secara teoritis hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah bukti empiris tentang pengujian konsep kualitas pelayanan internal (internal service quality) dan pengaruhnya terhadap kepuasan kerja pada perusahaan jasa, khususnya perusahaan jasa transportasi laut PT. (PERSERO) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK dan Manfaat lain yang diharapkan dari hasil penelitian ini, diantaranya adalah sebagai berikut: 1. Bagi Instansi/Praktisi Bisnis 1) Sebagai salah satu bahan informasi dan pertimbangan bagi perusahaan untuk menilai kebijakan yang berkaitan dengan kualitas pelayanan internal, motivasi kerja dan kepuasan kerja juga kinerja karyawan. 2) Sebagai bahan pertimbangan para manajer dalam mengambil keputusan berkenaan dengan pengelolaan sumberdaya manusia guna meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan. 3) Memberikan sumbangan ilmu pengetahuan di bidang sumberdaya manusia, khususnya tentang strategi pengembangan sumberdaya manusia sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan kinerja karyawan. 2. Bagi Penelitian Selanjutnya Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan pengembangan referensi untuk penelitian-penelitian bidang sumberdaya manusia selanjutnya, khususnya yang terkait dengan kualitas pelayanan internal, motivasi kerja, dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. TINJAUAN PUSTAKA Landasan Teori Kualitas Pelayanan Internal Menurut Goetsch dan Davis dalam Yamit (2002), bahwa kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Sedangkan Parasuraman, et al., (1995) mengemukakan bahwa kualitas merupakan ukuran penilaian menyeluruh atas tingkat suatu pelayanan yang baik. Menurut Hallowell, et al. (1996) dalam pengelolaan sumberdaya manusia kualitas pelayanan internal (internal service quality) terhadap karyawan merupakan starting point menuju kinerja yang unggul. Dalam artikelnya Hallowell, et al. (1996) mengeskplorasi kebermaknaan kualitas pelayanan internal (internal service quality) terhadap kepuasan kerja dan kepuasan konsumen. Terdapat 8 komponen dalam kualitas pelayanan internal (internal service quality), yaitu; (1) Penyelarasan Sasaran, (2) Dukungan Manajemen, (3) Penghargaan dan Pengakuan, (4) Kerjasama Tim, (5) Kebijakan dan Prosedur, (6) Komunikasi, (7) Pelatihan, dan (8) Peralatan. Motivasi Kerja Motivasi adalah serangkaian pemberian dorongan kepada seseorang untuk melakukan tindakan guna pencapaian tujuan yang diinginkan. Motivasi tersebut mencakup sejumlah konsep seperti dorongan (drive), kebutuhan (needs), rangsangan (incentive), ganjaran (reward), penguatan (reinforcement), ketetapan tujuan (goal setting), harapan(expectation) dan sebagainya, (Campbell et al., 1993). Robbins (2003) mendefinisikan motivasi sebagai kesediaan untuk melakukan upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individu. Kunci sukses motivasi menurut Robbins (2003) adalah; (1) intensity how hard a person tries, (2) direction toward beneficial goal, dan (3) persistence how long a person tries. Dalam pengertian yang lebih longgar, motivasi mengacu pada sebab munculnya sebuah perilaku, seperti faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Dari sini lalu muncul perluasan makna tentang motivasi, dimana motivasi lalu diartikan sebagai kehendak untuk mencapai status, kekuasaan dan pengakuan yang lebih tinggi; bagi setiap individu. Sebagaimana perilaku manusia sebenarnya hanyalah cerminan yang paling sederhana dari motivasi dasar mereka. Perkembangan selanjutnya banyak istilah-istilah yang berbeda dalam menyebut sesuatu yang menimbulkan perilaku, di antaranya ada yang menyebut sebagai motivasi (motivation), atau motif, atau kebutuhan (need), desakan (urgent), keinginan (wish), dan dorongan (drive). Kepuasan Kerja Menurut Locke (1976) seperti yang dijelaskan Tietjen dan Myers (1998) dan Davis (2004) bahwa kepuasan kerja (job satisfaction) didefinisikan sebagai perasaan atau dampak positif karyawan terhadap pekerjaan atau situasi mereka. Teori kepuasan kerja dan hasil-hasil penelitian secara garis besar menyatakan bahwa kepuasan kerja dapat menjembatani hubungan antara pekerja secara individual dengan kondisi pekerjaan, dan organisasi dengan outcomes individu. Kinerja Menurut Prawirosentono (1999) kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing. Dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hokum dan sesuai dengan moral maupun etika. Menurut Fedlman, 1998 dalam Swasto 2003 mendefinisikan kinerja sebagai perpaduan antara motivasi yang ada pada diri seseorang dan kemampuannya dalam melaksanakan suatu kerjaan seseorang. Kinerja karyawan merupakan salah satu faktor utama yang menentukan organisasi. Selain itu juga menjadi keunggulan bersaing. Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Antara kinerja individu dan kinerja organisasi keduanya saling berkaitan. Bila kinerja individu baik maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kajian Empirik Hasil penelitian Sopiah (2005) yang berjudul Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Peningkatan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional menyatakan bahwa karyawan akan bekerja lebih baik apabila mereka merasa organisasinya menyediakan peluang bagi prestasi kerjanya untuk dihargai dan diberi ganjaran. Bahwa imbalan (reward) mempunyai pengaruh yang kuat untuk mendorong karyawan bekerja lebih baik. Sehingga kesimpulan dari penelitian Sopiah (2005) ini bahwa imbalan (reward) baik intrinsik maupun ekstrinsik yang diterima karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kinerja individu membimbing ke arah terwujudnya kinerja organisasi secara keseluruhan. Penelitian Rachmawati (2003) yang berjudul Merit Pay: Meningkatkan atau Menghalangi Kinerja, menyatakan bahwa sistem imbalan (reward) yang berbasis kinerja akan memiliki dampak positif bagi karyawan karena dapat meningkatkan kinerja serta kepuasan kerja. Penelitian Hallowell, et al. (1996) tentang kualitas pelayanan internal (internal service quality) terhadap kepuasan kerja yang berjudul Internal Service Quality, Customer, and Job Satisfaction: Linkages and Implication ForManagement, dilakukan terhadap perusahaan jasa asuransi di Amerika. KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESISKUALITAS PELAYANAN INTERNALKINERJA KARYAWAN KEPUASAN KERJAMOTIVASI KERJAModel Konsep Hipotesis Kualitas Pelayanan Internal dan Motivasi Kerja terhadap Kepuasan kerja dan Kinerja karyawan Hipotesis Penelitian Hipotesis 1 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kepuasan Kerja karyawan. Hipotesis 2 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Motivasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Hipotesis 3 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kinerja Karyawan Hipotesis 4 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Hipotesis 5 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari KepuasanKerja terhadap KinerjaKaryawan Hipotesis 6 : Variabel Kualitas Pelayanan Internal berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan KerjaKaryawan HipotesIs 7 : Variabel Motivasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja karyawan melalui Kepuasan KerjaDefinisi Operasional Variabel Kualitas pelayanan internal (internal service quality) Penelitian yang dilakukan oleh Halowell et,al 1996 yang dalam penelitian ini digunakan sebagai alat indikator adalah : (1) Penyelarasan Sasaran, (2) Dukungan Manajemen, (3) Penghargaan dan Pengakuan, (4) Kerjasama Tim, (5) Kebijakan dan Prosedur, (6) Komunikasi, (7) Pelatihan, dan (8) Peralatan. Motivasi Motivasi tersebut mencakup beberapa konsep yang diukur sebagai indikator yang digunakan dalam penelitian ini yaitu : kebutuhan (needs), keinginan (wishes), dan harapan (expectations). Kepuasan Kerja Menurut Locke (1976) seperti yang dijelaskan Tietjen dan Myers (1998) dan Davis (2004). Yang diukur dengan tingkat perasaan puas karyawan secara menyeluruh terhadap pekerjaannya dengan indikator sebagai berikut : Pekerjaan yang nbsecara mental menantang, Imbalan yang wajar, Kondisi lingkungan kerja yang mendukung, dan Rekan kerja yang suportif Sedangkan Kinerja Menurut Prawirosentono (1999) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing. Berdasarkan Lazer dan Wikstrom dalam Rivai (2004) aspekaspek yang meliputi: pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, inisiatif kualitas pekerjaan, kerja sama, pengambilan keputusan, kreativitas yang dapat diandalkan, perencanaan, komunikasi, intelegensi atau kecerdasan, pemecahan masalah, pendelegasian, sikap, usaha, motivasi, dan organisasi, yang dirangkum menjadi 3 aspek yang menjadi indikator dalam penelitian ini yaitu : kemampuan teknis, kemampuan konseptual, dan kemampuan hubungan interpersonal. METODE PENELITIAN Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah tentang pengkajian Manajemen Sumberdaya Manusia khususnya tentang faktor-faktor yang berpengaruh pada Kepuasan Kerja Karyawan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. (Persero)PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, KALIMANTAN BARAT. Yaitu Kualitas Pelayanan Internal (internal service quality) dan Motivasi (Motivations). Perspektif Pendekatan Penelitian Ditinjau dari wilayah sumber datanya, penelitian ini merupakan penelitian sampel (Arikunto, 1998) untuk membuat gambaran sistematis serta hubungan antar fenomena yang diteliti, yang hasilnya akan digeneralisasikan untuk populasinya. Penelitian ini juga dapat disebut sebagai penelitian kausalitas yang menganalisis ada tidaknya hubungan, bentuk hubungan dan memberikan penjelasan kausal variabel yang diteliti. Sedangkan berdasarkan analisis data yang digunakan, disebut sebagai penelitian analitis yang menganalisis data dari sampel dengan menggunakan bantuan alat statistik untuk digeneralisasi menuju populasi. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Divisi Sumber Daya manusia, Umum dan Pengadaan pada PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak dengan jumlah total pegawai sebanyak 300 orang yang terdiri dari Divisi Sumber Daya Manusia 210 orang, 64 orang pada divisi Umum, 26 orang pada divisi Pengadaan. Penentuan sampel dilakukan dengan menggunakan rumus Slovin (Umar, 2002). Penentuan jumlah sampel sebanyak 70 orang tersebut berarti telah memenuhi alat statistik yang digunakan, yaitu analisis jalur (Path Analysis). Yang selanjutnya Metode Samplingnya menggunakan Proporsional Simple Random Sampling yaitu cara pengambilan sample dengan mengundi sehingga diperoleh komposisi sample sebagai berikut : Komposisi Sample Masing-Masing Divisi Sumber : Data primer diolah 2011 Data Penelitian Data yang digunakan adalah data primer danDivisi Populasi Sample Sumber Daya Manusia 210 49 Umum 64 15 Pengadaan 24 6 Jumlah 300 70data sekunder. Data primer merupakan data inti pada penelitian kualitatif. Data primer ini diperoleh dengan dokumentasi hasil jawaban kuesioner dari responden. Data sekunder diperoleh dari data-data pembukuan dan hasilhasil penelitian. Data sekunder ini secara normatif digunakan untuk mendukung interpretasi hasil analisis data primer. Dimana sumber data utama ini dapat dijadikan acuan yang akurat dalam penelitian yang dilakukan. Teknik Pengumpulan Data Untuk memperoleh data-data yang diperlukan dalam penelitian ini digunakan beberapa metode pengumpulan data, yaitu 1. Penelitian Lapangan (Field Research) Pengumpulan data tersebut dilakukan dengan menggunakan a. Kuesioner b. Wawancara 2. Studi Pustaka Studi pustaka merupakan metode pengumpulan data sekunder yang bersumber pada literatur, dokumen, majalah dan hasil penelitian sebelumnya yang dapat diperoleh dari sumbersumber kepustakaan terutama yang berhubungan dengan obyek penelitian. Untuk memperoleh data kuantitatif, konsep di atas diukur dengan menggunakan skala interval memakai metode pengukuran skala Likert. Formasi dari daftar pertanyaan yang diajukan adalah dalam bentuk tertutup, di mana responden hanya diperkenankan untuk memilih jawaban dari sekian alternatif jawaban yang tersedia (Singarimbun dan Effendi, 1983). Uji Instrumen Sebelum data diolah untuk menguji hipotesis, terlebih dahulu dilakukan pengujian kualitas data yang diperoleh dari penggunaan instrumen penelitian dengan uji validitas dan reliabilitas untuk melihat apakah data yang diperoleh dari responden dapatmenggambarkan secara tepat konsep yang diuji. Dengan cara : 1. Uji Validitas Data 2. Uji Reliabilitas Analisa Data Analisis Data Diskriptif Analisis ini bertujuan untuk mendiskripsikan karakteristik responden yang diteliti serta masingmasing variabel dalam bentuk tabel frekuensi dan nilai mean/rerata. Analisis Jalur (Path Analysis) Analisis jalur tidak menentukan hubungan sebabakibat, hubungan kausilitas antar variabel telah dibentuk dengan model berdasarkan landasan teoritis (Ghozali, 2001). Untuk melihat besarnya pengaruh langsung antar variabel dengan menggunakan koefisien beta yang terstandardize (Ghozali, 2001). Prinsip dasar menggunakan analisis path antara lain : 1. Adanya linieritas; hubungan antara variabel. 2. Adanya aditivitas; tidak ada efek-efek Interaksi 3. Data berskala interval 4. Adanya rekursivitas, semua anak panah mempunyai satu arah, tidak boleh terjadi pemutaran kembali (looping) 5. Terdapat masukan korelasi yang sesuai 6. Terdapat sampel yang memadai, maksimal 100 sampel. Langkah-langkah untuk menghitung koefisien jalur (path analysis) adalah sebagai berikut (Solimun, 2002) : Langkah pertama: merancang model konsep dan teori Langkah kedua: Memeriksa asumsi Langkah ketiga: pandangan parameter atau perhitungan koefisien path Langkah keempat: pemeriksaan validitas model Langkah kelima : interpretasi hasil analisis; informasi yang diperoleh dari hasil penelitian.telah mendapat persetujuan dari Menteri Hukum dan HAM Nomor AHU80894.AH.01.02. Tahun 2008 tanggal 3 November 2008. Pelabuhan Pontianak sebagai pintu gerbang perkonomian di Provinsi Kalimantan Barat merupakan Pelabuhan terbesar di Pulau Kalimantan. Hinterland Pelabuhan Pontianak adalah Provinsi Kalimantan Barat dengan Luas Wilayah 147.806 Km. Lokasi Perusahaan PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, terletak di jalan Pak Kasih No 11 Pontianak, Kalimantan Barat. Di tempat inilah segala kegiatan dilakukan mulai dari kegiatan administratif, bongkar muat, pelayanan serta persewaan. Untuk pemilihan lokasi pelabuhan didasarkan pada pertimbangan: Lokasi dekat dengan kawasan pemukiman penduduk Lokasi dekat dengan salah satu pusat lalu lintas kota Pontianak Lokasi dekat dengan pusat kegiatan perekonomian. Struktur Organisasi Struktur organisasi PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK berbentuk lini, dimana wewenang dan tanggung jawab bersumber dari seorang pimpinan mengalir kepada bawahan, dan para bawahan bertanggung jawab kepadaHASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang jasa transportasi laut di kota Pontianak. Perusahaan ini didirikan pada tahun 1992 berdasarkan Akta Perusahaan tanggal 1 Desember 1992 sebagaimana telah diubah dengan Akta Nomor 4 tanggal 5 Mei 1998 yang keduanya dibuat oleh Imas Fatimah, SH Notaris di Jakarta dan terakhir dirubah dengan Akta Nomor 2 tanggal 15 Desember 2008 yang dibuat oleh Agus Sudiono Kuncoro, SH Notaris di BekasiUsia Frekuensi Prosentasesatu orang pimpinan saja. Struktur organisasi yang Visi dan Misi PT. (PERSERO) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK 1) Visi Memberikan jasa kepelabuhan secara handal dengan mutu kelas dunia 2) Misi Mewujudkan Visi perusahaan melalui peningkatan realisasi komitmen perusahaan kepada mitra, pelanggan, kepentingan nasional, masyarakat pelabuhan, dan anggota perusahaan. 3) Komitmen Perusahaan a. Kepada Mitra dan Pelanggan Jasa Kepelabuhan Menyediakan dan mengoperasikan jasa pelayanan kepelabuhan yang handal dengan mutu kelas dunia b. Kepada Kepentingan Nasional Meningkatkan kesehatan perusahaan secara profesional dan dapat mendorong pengembangan ekonomi nasional c. Kepada Masyarakat Pelabuhan Mendorong terbentuknya masyarakat pelabuhan yang kooperatif dan mempunyai rasa saling memiliki d. Kepada Anggota Perusahaan Mewujudkan sumber daya insani yang(Orang) dipakai oleh perusahaan (%) beriman, < 25 tahun bermutu, Gambaran 5 optimis, 7.1 Responde bersikap 25 29 tahun n melayani dan 9 Berdasark ramah, 12.9 an Usia 30 34 tahun bangga Distribusi 27 kepada Frekuensi perusaha38.6 Usia 35 39 tahun an dan 20 budayanya,se 28.6 Sumber : rta mampu 40 44 tahun Data memberi5 primer kan 7.1 diolah, Usia tahun kesejahteraan 442011 > Frekuensi 4 dan kepuasan Prosentase 5.7 kerja Gambaran Jumlah kepada 70 Responde (Orang) karyawan n 100 (%) SMA Berdasark Gambaran 9 an Umum 12.9 Tingkat Responden Diploma Pendidika Gambaran 21 n Responden 30.0 Distribusi S1 Berdasarkan Frekuensi 34 Jenis 48.6 Tingkat Kelamin Pendidika Distribusi S2 n 6Masa Kerja Frekuensi 8.6 Frekuensi Jenis Jumlah Prosentase Sumber: Kelamin 70 100 (Orang) (%) < 2 tahun 12 17.1 2 4 tahun 19 27.1 5 7 tahun 25 Item 35.7 8 Responden Skor Jawaban10 tahun 14 Mean 20.0 > 10 tahun 12 1 2 17.1 3 Jumlah 4 5 70 100F % F % F % F % F % X1.1 0 0 0 0 0 0 37Data primer diolah, 2011 Gambaran Responde n Berdasark an Masa Kerja Distribusi Frekuensi Masa Kerja Sumber: Data primer diolah, 2011Jenis Kelamin Frekuensi Prosentase (Orang) (%) Laki-laki 54 77.1 Perempuan 16 22.9 Jumlah 70 100Jabatan Frekuensi Gambaran Responden Berdasarkan Jabatan Prosentase Distribusi Frekuensi Jabatan (Orang) Sumber: Data primer diolah, 2011(%) Manager SDM , Umum, dan Pengadaan Analisis Deskriftif 9 Analisis Deskriptif adalah analisis yang digunakan untuk menjelaskan karakteristik data tanpa 12,9 membuat satuManager SDM, Tepatnya untuk mengetahui distribusi frekuensi responden berdasarkan Asisten kesimpulan. Umum Dan Pengadaan 6 kuisioner yang telah dikumpulkan. Distribusi frekuensi diperoleh dari hasil tabulasi skor jawaban 8,6 responden. Berikut ini adalah hasil ananlisis statistik deskriptif variabel penelitian dasar interprestasi Supervisor rata-rata skor item dalam variabel penelitian ini adalah sebagai berikut : 21 Dasar 30.0 Interpretasi Skor Item Dalam Variabel Penelitian Staff Operasional 34 Sumber : Noermijati (2010) 48.6 Jumlah 70 Variabel Kualitas Pelayanan Internal (X1) 100 Distribusi frekuensi variabel kualitas pelayanan internal (X1) terdiri dari 8 indikator dan terbagimenjadi 20 item pertanyaan. Distribusi frekuensi indikator dan item pada variabel kualitas pelayanan internal (X1) disajikan pada Tabel berikut : Distribusi Frekuensi Indikator dan Item Kualitas Pelayanan Internal Sumber: Data primer diolah, 2011Keseluruhan item pada variabel kualitas pelayanan internal didapatkan nilai rata-rata item yang paling rendah adalah pihak manajemen bersedia mendengarkan masalah-masalah yang dihadapi dan berupaya menemukan solusinya (X1.4) sebesar 4,01, dan yang tertinggi adalah item terjalin kerjasama yang baik antar sesama karyawan di departemen (X1.8) sebesar 4,57. No Berdasarkan distribusi frekuensi jawaban responden, dari 8 indikator variabel kualitas pelayanan Nilai/Skor internal, ternyata indikator dukungan manajemen mempunyai rata-rata terkecil sebesar 4,13 dan Interpretasi yang tertinggi adalah indikator peralatan sebesar 4,51. Dari 8 indikator ternyata masing-masing 1. indikator mempunyai nilai rata-rata diatas 3,4. Menurut kriteria penilaian skor item dari Noermijati 2. (2010) rata-rata skor lebih dari 3,4 adalah berada pada bagian bagus hingga sangat bagus sehingga 3. bisa dikatakan bahwa kualitas pelayanan internal bisa dikatakan bagus. 4. 5. 1 s/d 1,8 >1,8 s/d 2,6 >2,6 s/d 3,4 >3,4 s/d 4,2 >4,2 s/d 5,0 Jelek / Tidak Penting Item Kurang Cukup Skor Jawaban Responden Bagus / Penting Sangat Bagus / Sangat Penting Mean1 2 3 4 5F % F % F % F % F %Item SkorMean47.1 4.47 X1.2 0 0 0 0 11 15.7 32 45.7 27 38.6 4.23 Mean penyelarasan sasaran = 4.35 X1.3 0 0 0 0 14 20 35 50 21 30 4.10 X1.4 0 0 0 0 18 25.7 33 47.1 19 27.1 4.01 X1.5 0 0 0 0 6 8.6 38 54.3 26 37.1 4.29 Mean dukungan manajemen = 4.13 X1.6 0 0 0 0 3 4.3 35 50 32 45.7 4.41 X1.7 0 0 0 0 15 21.4 37 52.9 18 25.7 4.04 Mean penghargaan dan pengakuan = 4.23 X1.8 0 0 0 0 0 0 30 42.9 40 57.1 4.57 X1.9 0 0 0 0 11 15.7 38 54.3 21 30 4.14 Mean kerjasama tim = 4.36 X1.10 0 0 0 0 12 17.1 38 54.3 20 Jawaban Responden 28.6 4.111 0 2 0 3 0 4 0 5 0 0 31 Secara umum 44.3 rata-rata pada variabel kualitas pelayanan internal termasuk kategori sangat bagus nilai F dengan rata-rata sebesar 4,27. Namun jika melihat frekuensi jawaban responden, masih ditemukan 39 % 55.7 beberapa responden yang menjawab netral. Hal ini mengindikasikan bahwa perlu ditingkatkan lagi F 4.57 internal karena masih ada sejumlah karyawan yang belum merasa puas dengan kualitas pelayanan % X2.2 pelayanan internal yang ada. F 0 % 5.3.1 Variabel Motivasi (X2) 0 F 0 % 0 Distribusi frekuensi variabel motivasi (X2) terdiri dari 3 indikator dan terbagi menjadi 10 item F 0 pertanyaan. Distribusi frekuensi indikator dan item pada variabel motivasi (X2) disajikan pada Tabel % 0 berikut : 41 58.6 Distribusi Frekuensi Indikator dan Item Motivasi Z1 29 0 41.4 0 Sumber: Data 4.41 primer diolah, 2011 0 Item X2.3 0 0 0 Skor Jawaban Responden Keseluruhan item pada variabel motivasi didapatkan nilai rata-rata item yang paling rendah adalah 0 0 karyawan memperoleh biaya untuk bahan bakar dari perusahaan (X2.5) sebesar 3,90, dan yang 0 34 Mean tertinggi adalah item karyawan mendapatkan layanan kesehatan yang memadai (X2.1) sebesar 4,57. 0 48.6 Berdasarkan distribusi frekuensi jawaban responden, dari 3 indikator variabel motivasi, ternyata 5 36 7.1 indikator kebutuhan mempunyai rata-rata terkecil sebesar51.4 1 4,21 dan yang tertinggi adalah indikator 43 4.51 keinginan sebesar 4,48. Dari 3 indikator ternyata masing-masing indikator mempunyai nilai rata-rata 2 61.4 Z2 diatas 3,4. Menurut kriteria penilaian skor item dari Noermijati (2010) rata-rata skor lebih dari 3,4 3 22 0 4 adalah berada pada bagian bagus hingga sangat bagus sehingga bisa dikatakan bahwa motivasi 31.4 0 5 4.24 karyawan bisa dikatakan bagus. 0 X2.4 0 Secara umum 0 nilai rata-rata pada variabel motivasi termasuk kategori sangat bagus dengan rata-rata 5 sebesar 4,28. 0 Namun jika melihat frekuensi jawaban responden, masih ditemukan beberapa 7.1 F responden yang menjawab netral. Hal ini mengindikasikan36 bahwa perlu ditingkatkan lagi motivasi 0 % 0 karyawan 51.4 F 14 29 Variabel Kepuasan Kerja (Z) % 20 41.4 Distribusi frekuensi variabel kepuasan kerja (Z) terdiri dari4.34 F 4 indikator dan terbagi menjadi 8 item 46 % pertanyaan. Distribusi frekuensi indikator dan item pada variabel kepuasan kerja (Z) disajikan pada 65.7 Z3 F 10 Tabel berikut : 0 % 14.3 0 F 3.94 0 % X2.5 0 0 Distribusi Frekuensi Indikator dan Item Kepuasan Kerja 1 1.4 Y1 Sumber: Data 0 primer diolah, 2011 0 39 0 0 55.7 0 Keseluruhan item pada variabel kepuasan kerja didapatkan nilai rata-rata item yang paling rendah 15 30 0 adalah sistem21.4 penggajian dalam perusahaan sudah sesuai42.9 0 tingkat dengan 47 4.41 0 67.1 Mean pekerjaan yang secara mental menantang = 4.42 0 8 Z4 36 11.4 0 51.4 3.90 0 34 Mean kebutuhan = 4.21 0 48.6 X2.6 0 4.49 0 9 Y2 0 12.9 0 0 51 0 0 72.9 0 3 10 0 4.3 14.3 0 33 4.01 0 47.1 Z5 36 34 0 51.4 48.6 0 34 4.44 0 48.6 X2.7 0 4.49 0 7 Y3 0 10 0 0 41 0 0 58.6 0 0 22 0 0 31.4 0 35 4.21 0 50 Mean imbalan yang wajar = 4.11 41 35 Z6 58.6 50 0 29 4.50 0 41.4 X2.8 0 4.41 0 0 Y4 0 0 00 0 35 50 35 50 4.50 ketrampilan (Z4) sebesar 4,01, dan yang Mean keinginan = 4.48 tertinggi adalah item karyawan rata-rata setuju X2.9 bahwa kondisi0lingkungan di perusahaan sudah 0 memadai dalam melakukan pekerjaan (Z6) sebesar 4,57. 0 0 Berdasarkan distribusi frekuensi jawaban 3 responden, dari 4 indikator variabel kepuasan 4.3 44 kerja, ternyata indikator imbalan yang wajar 62.9 mempunyai rata-rata terkecil sebesar 4,11 dan 23 yang tertinggi32.9 adalah indikator rekan kerja yang suportif sebesar 4,49. Dari 4 indikator 4.29 X2.10 ternyata masing-masing indikator mempunyai nilai rata-rata 0 diatas 3,4. Menurut kriteria 0 penilaian skor0 item dari Noermijati (2010) ratarata skor lebih dari 3,4 adalah berada pada 0 bagian bagus 10 hingga sangat bagus sehingga 14.3 bisa dikatakan bahwa kepuasan kerja 47 karyawan bisa dikatakan bagus. 67.1 Secara umum 13 nilai rata-rata pada variabel 18.6 kepuasan kerja termasuk kategori sangat bagus dengan4.04 rata-rata sebesar 4,36. Namun Mean harapan = 4.17 jika melihat frekuensi jawaban 4.28 Mean Variabel X2 = responden,masih ditemukan beberapa responden yang menjawab netral. Hal ini mengindikasikan bahwa perlu ditingkatkan lagi kepuasan kerja karyawan.Variabel Kinerja (Y) Distribusi frekuensi variabel kinerja (Y) terdiri dari 3 indikator dan terbagi menjadi 18 item pertanyaan. Distribusi frekuensi indikator dan item pada variabel kinerja (Y) disajikan pada Tabel berikut :42.9 0 40 0 57.1 0 4.57 38 Z7 54.3 0 32 0 45.7 0 4.46 0 Y5 4 0 5.7 0 37 0 52.9 0 29 7 41.4 10 4.36 51 Mean kondisi lingkungan kerja yang mendukung = 4.47 72.9 Z8 12 0 17.1 0 4.07 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja (Y) 0 Mean kemampuan teknis = 4.39 0 Y6 2 0 Sumber: Data primer diolah, 2011 2.9 0 32 0 45.7 item pada variabel kinerja didapatkan Keseluruhan 0 36 0 nilai rata-rata item yang paling rendah adalah 51.4 0 karyawan sudah berpengalaman dalam melakukan 4.49 40 pekerjaan (Y5) sebesar 4,07, dan= 4.49 tertinggi Mean rekan kerja yang suportif yang 57.1 30 adalah Mean Variabel Z = 4.36 item karyawan memiliki pengetahuan yang cukup untuk 42.9 mendukung pelaksanaan tugas sehari4.43 hari (Y1) danY7 item karyawan bekerja sesuai dengan aturan yang 0 ditetapkan oleh perusahaan (Y2) dengan nilai 0 rata-rata masing-masing item sebesar 0 4,49. 0 Berdasarkan3distribusi frekuensi jawaban responden, dari 3 indikator variabel kinerja, 4.3 43 ternyata indikator kemampuan hubungan 61.4 interpersonal mempunyai rata-rata terkecil sebesar 24 4,29 dan yang tertinggi adalah indikator 34.3 kemampuan4.30 teknis sebesar 4,39. Dari 3 indikator Y8 ternyata masing-masing indikator mempunyai nilai 0 rata-rata diatas 3,4. Menurut kriteria penilaian skor 0 item modifikasi dari Stemple, Jr (2004) dalam 0 Noermijati (2008) rata-rata skor lebih dari 3,4 0 1 adalah berada pada bagian bagus hingga sangat 1.4 bagus sehingga bisa dikatakan bahwa kinerja bisa 36 dikatakan bagus. 51.4 33 Hubungan 47.1 Koefisien Korelasi 4.46 rY9 tabel 0 Sig. 0 Keterangan 0 0 (r hitung) 2 2.9 40 57.1 28 40 X1.1 - X1 4.37 0.713 Y10 0.713 0 0.000 0 Valid 0 0 X1.2 - X1 0 0.698 0 0.698 41 0.000 58.6 Valid 29 X1.3 - X1 41.4 0.663 4.41 0.663 Y11 0 0.000 0 Valid 0 X1.4 - X1 0 0.781 0Secara umum nilai rata-rata pada variabel kinerja termasuk kategori sangat bagus dengan rata-rata sebesar 4,36. Namun jika melihat frekuensi jawaban responden, masih ditemukan beberapa responden yang menjawab netral. Hal ini mengindikasikan bahwa perlu ditingkatkan lagi kinerja. karyawan. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Data Validitas data menunjukkan tingkat kemampuan suatu instrumen untuk mengungkapkan sesuatu yang menjadi objek pengukuran yang dilakukan dengan instrumen penelitian tersebut. Jika suatu item pernyataan dinyatakan tidak valid, maka item pernyataan itu tidak dapat digunakan dalam uji-uji selanjutnya. Reliabilitas adalah pengujian untuk mengetahui sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten apabila dilakukan pengukuran ulang pada kelompok yang sama dengan alat ukur yang sama. Unidimensionalitas adalah syarat yang diperlukan untuk analisis validitas dan reliabilitas konstruk (Anderson dan Gerbing, 1991 dalam Augusty, 2002). Sekaran (1992) dan Malhotra (1996) menyarankan bahwa sebuah konstruk akan dianggap handal jika memiliki nilai koefisien reliabilitas Alpha Cronbach sekurang-kurangnya 0,60. Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kualitas Pelayanan Internal (X1) Hasil uji validitas dan reliabilitas pada variabel kualitas pelayanan internal (X1) disajikan pada Tabel 5.11. sebagai berikut :Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Kualitas Pelayanan Internal (X1)Sumber: Data primer diolah, 2011 Berdasarkan Tabel 5.11. dapat disimpulkan bahwa semua item pada variabel X1 valid, karena hubungan antar skor tiap item dengan skor total mempunyai r hitung yang lebih besar Hubungan dibandingkan r tabel atau sig. lebih kecil Koefisien Korelasi dibandingkan sebesar 0,05. Sedangkan nilai r tabel Alpha Cronbach yang didapatkan sebesar Sig.Keterangan (r hitung)Valid 71.4 X1.5 - X1 20 0.699 28.6 4.29 0.699 Y12 0.000 0 Valid 0 0.7848 lebih besar dari 0.9517 sehingga variabel X1.6 - X1 0 X1 dapat dikatakan reliabel. 0.722 0 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel 0.722 0 0.000 Motivasi (X2) 0 Valid 39 Hasil uji validitas dan reliabilitas pada variabel 55.7 X1.7 - X1 motivasi (X2) disajikan pada Tabel berikut : 31 0.775 44.3 0.775 4.44 0.000 Y13 Valid 0 X1.8 - X1 0 0.838 0 0.838 0 0 0.000 0 Valid 44 X1.9 - X1 62.9 0.740 26 0.740 37.1 0.000 4.37 Valid X1.10 - X1 0.741 0.741 0.000 Valid X1.11 - X1 0.746 0.746 0.000 Valid X1.12 - X1 0.715 0.715 0.000 Valid X1.13 - X1 0.724 0.724 0.000 Valid X1.14- X1 0.782 0.782 0.000 Valid X1.15 - X1 0.696 0.696 0.000 Valid X1.16 - X1 0.694 0.694 0.000 Valid X1.17 - X1 0.703 0.703 0.000 Valid X1.18 - X1 Hubungan 0.779 Koefisien Korelasi 0.779 r tabel 0.000 Sig. Valid Keterangan X1.19 - X1 0.650 (r hitung) 0.650 0.000 Valid X1.20 - X1 0.682500.741 0.741 0.000 Valid X2.2 X2 0.728 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel 0.728 0.000 Motivasi (X2) Valid X2.3 X2 Sumber: Data primer diolah, 2011 0.734 Berdasarkan Tabel 5.12. dapat disimpulkan 0.734 bahwa semua item pada variabel X2 valid. Hal 0.000 tersebut dapat dilihat dari hubungan antar skor Valid tiap item dengan skor total mempunyai r hitung X2.4 X2 0.839 yang lebih besar dibandingkan r tabel atau probabilitas 0.839 kecil dibandingkan sebesar lebih 0.000 0,05. Sedangkan nilai Alpha Cronbach yang Valid didapatkan sebesar 0.9286 lebih besar dari 0,6 X2.5 X2 sehingga variabel X2 dapat dikatakan reliabel 0.851 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel 0.851 Kepuasan Kerja (Z) 0.000 Hasil uji validitas dan reliabilitas pada variabel Valid kepuasan kerja (Z) disajikan pada Tabel X2.6 X2 0.818 berikut : 0.818 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel 0.000 Kepuasan Kerja (Z) Valid X2.7 X2 Sumber: Data primer diolah, 2011 0.833 Hubungan Berdasarkan Tabel dapat disimpulkan bahwa 0.833 Koefisien Korelasi semua item0.000 variabel Z valid. Hal tersebut rpada tabel Valid Sig. dapat dilihat dari hubungan antar skor tiap item X2.8 mempunyai r hitung yang Keterangan dengan skor total X2 0.826 lebih besar dibandingkan r tabel atau probabilitas 0.826 kecil dibandingkan sebesar (r hitung) lebih 0.000 0,05. Sedangkan nilai Alpha Cronbach yang Valid didapatkan sebesar 0.9243 lebih besar dari 0,6 X2.9 X2 sehingga variabel Z dapat dikatakan reliabel. 0.669 Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel 0.669 Z1 Z Kinerja (Y)0.000 0.852 Valid Hasil uji validitas dan reliabilitas pada variabel 0.852 X2.10 X2 kinerja (Y) disajikan pada Tabel berikut: 0.000 0.773 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Variabel Valid Kinerja (Y)0.773 Z2 Z 0.000 0.840 Valid 0.840 Sumber: Data primer diolah, 2011 Nilai Alpha Cronbach = 0.9286 0.000 Berdasarkan Tabel dapat disimpulkan bahwa Reliabel Validsemua itemZ3 Z variabel Y valid. Hal tersebut pada dapat dilihat dari hubungan antar skor tiap item 0.720 dengan skor total mempunyai r hitung yang 0.720 lebih besar dibandingkan r tabel atau 0.000 probabilitas Valid kecil dibandingkan sebesar lebih Z4 Z 0,05. Sedangkan nilai Alpha Cronbach yang 0.733 didapatkan sebesar 0.8983 lebih besar dari 0,6 0.733 sehingga variabel Y dapat dikatakan reliabel.0.000 Valid Z5 Z 0.815 0.815 0.000 Valid Z6 Z 0.855 0.855 0.000 Valid Z7 Z 0.822 0.822 0.000 Valid Z8 Z 0.8470.582 0.000 0.582 Valid 0.000 Nilai Alpha Cronbach = 0.9517 Valid Reliabel Y2 Y 0.530 0.530 0.000 Valid Y3 Y 0.542 0.542 0.000 Valid Y4 Y 0.621 0.621 0.000 Valid Y5 Y 0.607 0.607 0.000 Valid Y6 Y 0.698 0.698 0.000 Valid Y7 Y 0.744 0.744 0.000 Valid Y8 Y 0.642 0.642 0.000 Valid Y9 Y 0.623 0.623 0.000 Valid Y10 Y 0.631 0.631 0.000 Valid Y11 Y 0.607 0.607 0.000 Valid Y12 Y 0.594 0.594 0.000 Valid Y13 Y 0.598 0.598 0.000 Valid Y4 Y 0.465 0.465 0.000 Valid Y15 Y 0.561 0.561 0.000 Valid Y16 Y 0.609 0.609 0.0000.000 Valid Nilai Alpha Cronbach = 0.9243 ReliabelHasil Pengujian Asumsi Linieritas Uji Asumsi Analisis Jalur (Path Analysis) Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode jalur (path analysis). Metode jalur (path analysis) memiliki beberapa persyaratan asumsi yang harus dipenuhi di antaranya adalah linearitas dan normalitas data penelitian. Oleh karena itu, terlebih dahulu perlu dilakukan pengujian terhadap ketiga hal tersebut agar persyaratan asumsi dalam path analysis (analisis jalur) terpenuhi. a). Uji Linearitas Uji linearitas adalah uji yang menyatakan bahwa hubungan antara variabel independen dan dependen, untuk setiap persamaan regresi linear, harus linear (Santosa dan Ashari, 2005). Uji linearitas ini menggunakan uji Langrage Multiplier. Dilakukan dengan meregresikan variabel independen dengan nilai residual persamaannya untuk memperoleh hitung (n x R) yang akan dibandingkan dengan tabel. Asumsi linearitas akan terpenuhi jika hitung kurang dari tabel. Dan hasil pengujian linieritas disajikan pada Tabel berikut : Hasil Pengujian Linieritas Sumber: Data primer diolah, 2011 Berdasarkan Tabel dapat diketahui bahwa nilai Persamaan yang dihasilkan pada lebih besar dibandingkan, /? hitung sehingga dapat disimpulkan bahwa terdapat /? tabel hubungan yang linear pada antara variabelKesimpulan variabel yang digunakan pada penelitian ini. Pertama b) Uji Normalitas 21,49 Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah 87,08 dalam model regresi variabel penggangu atau residual memilikiLinearitas terpenuhi distribusi normal. Uji kedua normalitas bisa dilakukan dengan analisis grafik 42,35 dan uji statistical. Adapun dalam penelitian ini 85,94 menggunakan uji statistik dan juga uji grafik. Uji Linearitas terpenuhi statistik dan uji grafik dilakukan secara bersama-sama karena uji normalitas dengan grafik bisa saja menyesatkan, bila tidak hati-hati grafik secara visual bisa terlihat normal, padahal secara statistik bisa sebaliknya. Dan Hasil pengujian normalitas data pada penelitian dengan menggunakan uji Kolmogorof Smirnov (Liliefors), ditampilkan pada Tabel berikut : Hasil Pengujian Normalitas Data Sumber: Data primer diolah, 2011 Berdasarkan Tabel dapat diketahui bahwa sig. masing-masing jalur yang akan diuji lebih besar dibandingkan sebesar 0.05, sehingga dapat disimpulkan bahwa data pada penelitian ini menyebar normal. Uji normalitas dengan grafik dilakukan denganY17 Y 0.607 0.607 0.000 Valid Y18 Y 0.625 melihat penyebaran data disekitar garis regresi. 0.625 Apabila data hasil survey yang dilakukan 0.000 penyebarannya ada disekitar garis regresi, maka Valid data dikatakan Alpha Cronbach = 0.8983 berdistribusi secara normal Nilai sehingga asumsi normalitas terpenuhi dan data Reliabeluntuk dipergunakan dalam analisis lanjut. Hasil dari pengujian dengan bantuan software SPSS (Statistical Product and Service Solution) versi 11.00 menampilkan grafik Normal Probability Plot berikut ini : Normal P-P Plot of Regression Standardized Jalur ResidualDependent Variable: ZObserved Cum Liliefors hitung Prob1.00.75.50.250.00Expected Cum Sig. Prob1.00.75.50.250.00 Keterangan Grafik Normal Probability PlotX1 dan X2 terhadap Z 0.103 0.062 Normal X1, X2, dan Z terhadap Y 0.056 0.200 NormalAnalisa Jalur Perhitungan analisis path pada penelitian ini dengan menggunakan bantuan software SPSS versi 11.0 for windows. Hasil Analisis Jalur 1) Pengaruh Kualitas Pelayanan Internal (X1) dan Motivasi (X2) terhadap Kepuasan Kerja (Z) Hasil analisis path pengaruh kualitas pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) terhadap Variabel Eksogen kepuasan kerja (Z) disajikan pada Tabel Standardized Coefficients Beta berikut : t hitung t tabel Hasil Analisis Path Pengaruh Kualitas PelayananSig. Internal (X1) dan Motivasi (X2) Keterangan terhadap Kepuasan Kerja (Z) X10.347 3.363 Sumber: Data primer diolah, 2011 2.000 Nilai Adjusted R Square sebesar 0.286 atau 0.001 28.6% menunjukkan bahwa variabel kualitas Signifikan X2 pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) 0.376 memberikan kontribusi terhadap kepuasan kerja 3.640 (Z) sebesar 2.000 28.6%. Sedangkan sisanya yaitu 71.4% merupakan kontribusi dari variabel lain 0.001 Signifikan yang tidak masuk dalam penelitian ini. Variabel endogen Hasil pengujian secara parsial menunjukkan :Z bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.347. Nilai t hitung yang R diperoleh sebesar 3.363 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. : 0.554 sebesar 0.001 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) berpengaruh signifikan Adjusted R Square terhadap kepuasan kerja (Z). : 0.286 Variabel motivasi (X2) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.376. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.640 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.001 lebih kecildibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel motivasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (Z). 2) Pengaruh Kualitas Pelayanan Internal (X1), Motivasi (X2), dan Kepuasan Kerja (Z) Variabel Eksogen terhadap Standardized Coefficients Beta Kinerja (Y)t hitung t tabel Hasil analisis path pengaruh kualitas pelayanan Sig. internal (X1), motivasi (X2), dan kepuasan kerja Keterangan X1 (Z) terhadap kinerja (Y) disajikan pada Tabel berikut : 0.322 3.796 Hasil Analisis Path Pengaruh Kualitas 2.000 Pelayanan Internal (X1), Motivasi (X2), dan 0.000 KepuasanSignifikan Kerja (Z) terhadap Kinerja (Y) X2 0.332 Sumber: Data primer diolah, 2011 3.858 2.000 Nilai Adjusted R Square sebesar 0.587 atau 58.7% 0.000 menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan Signifikan internal (X1), motivasi (X2), dan kepuasan kerja Z (Z) secara 0.379 bersama-sama memberikan kontribusi 4.077 terhadap kinerja (Y) sebesar 58.7%. Sedangkan 2.000 sisanya yaitu 41.3% merupakan kontribusi dari 0.000 variabel lain yang tidak masuk dalam penelitian Signifikan ini. Variabel endogen Variabel kualitas pelayanan internal (X1) :Ymempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.322. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.796 lebih besar dibandingkan R t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih : 0.809 kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y).Adjusted R Square Variabel motivasi (X2) mempunyai pengaruh : 0.587 positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.332. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.858 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkanbahwa variabel motivasi (X2) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y). Variabel kepuasan kerja (Z) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.379. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 4.077 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja (Z)) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y). 3) Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, dan Total Variabel Kualitas Pelayanan Internal (X1) dan Motivasi (X2) terhadap Kinerja (Y) melalui Kepuasan Kerja (Z) Melalui hasil analisis path pada Tabel dapat diketahui pengaruh tidak langsung variabel pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z). Pengaruh tidak langsung variabel pelayanan internal (X1) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar: P6 = P1 x P5 = (0.347) (0.379) = 0.132 Hal ini berarti pengaruh tidak langsung pelayanan internal (X1) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (X2) sebesar 0.132. Pengaruh tidak langsung variabel motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar: P7 = P2 x P5 = (0.376) (0.379) = 0.143 Hal ini berarti pengaruh tidak langsung motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar 0.14 Persamaan path yang dihasilkan adalah sebagai berikut: Z = 0.347 X1 + 0.376 X2 Y = 0.322 X1 + 0.332 X2 + 0.379 Z Model hubungan antar variabel (diagram jalur) yang dihasilkan pada penelitian ini digambarkan pada Gambar berikut :Hasil Analisis JalurAnalisis pengaruh langsung (direct effect), pengaruh tak langsung (indirect effect), dan pengaruh total (total effect) antar variabel dalam model digunakan untuk membandingkan besarnya pengaruh setiap variabel. Pengaruh langsung adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan anak panah satu ujung, sedangkan pengaruh tidak langsung adalah efek yang muncul melalui sebuah variabel antara (intervening variabel). Pengaruh total adalah pengaruh dari berbagai hubungan. Hasil uji pengaruh langsung, tidak langsung dan total disajikan pada Tabel Variabel berikut : Variabel Pengaruh Pengaruh Langsung, Tidak Langsung, Perbandingan Keterangan Total antar Variabel Kualitas Eksogen PelayananEndogen Internal dan Motivasi Langsung terhadap Kinerja melalui Kepuasan Tidak Langsung Total Kerja Efek Sumber : Data Primer diolah 2011 Tabel menunjukkan bahwa pengaruh total X1 lebih besar Z dibandingkan pengaruh 0.347 langsungnya pada pengaruh variabel 0 0.347 pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) DE = TE Signifikan terhadap kinerja (Y). Hal ini berarti X2 interveningZvariabel, yaitu variabel 0.376 kepuasan kerja (Z) memperkuat pengaruh 0 0.376 variabel eksogen terhadap variabel DE = TE endogen. Signifikan X1 Penerapan Teori Triming Y 0.322 Berdasarkan teori triming, maka jalur-jalur (0.347)(0.379) = 0.132 yang tidak signifikan dibuang, sehingga 0.453DE < TE Signifikan X2 Y 0.332 (0.376)(0.379) = 0.143 0.475 DE < TE Signifikan Z Y 0.379 0 0.379 DE = TE Signifikan0.322X10.374Y Z0.379 0.376X20.332diperoleh model yang didukung oleh data empirik. Semua jalur pada penelitian mempunyai hubungan yang signifikan, sehingga tidak ada satupun jalur yang dibuang. Hasil Pengujian Hipotesis Hipotesis 1 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kepuasan Kerja karyawan. Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.347. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.363 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.001 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) berpengaruh signifikan tehadap kepuasan kerja (Z). Hipotesis 2 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Motivasi terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa Variabel motivasi (X2) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.376. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.640 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.001 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel motivasi (X2) berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja (Z). Hiipotesis 3 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kinerja Karyawan Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa Variabel kualitas pelayanan internal (X1) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.322. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.796 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kualitas pelayanan internal (X1) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y). Hipotesis 4 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa Variabel motivasi (X2) mempunyai pengaruh positif dengan nilai koefisien path sebesar 0.332. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3.858 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel motivasi (X2) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y). Hipotesis 5 : Terdapat pengaruh yang signifikan dari Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa Variabel kepuasan kerja (Z) mempunyai pengaruhpositif dengan nilai koefisien path sebesar 0.379. Nilai t hitung yang diperoleh sebesar 4.077 lebih besar dibandingkan t tabel sebesar 2.000 atau sig. sebesar 0.000 lebih kecil dibandingkan sebesar 0.05 menunjukkan bahwa variabel kepuasan kerja (Z)) berpengaruh signifikan secara parsial terhadap kinerja (Y). Hipotesis 6 : Variabel Kualitas Pelayanan Internal berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja Karyawan. Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa variabel Kualitas Pelayanan Internal berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja dibuktikan dengan Pengaruh tidak langsung variabel pelayanan internal (X1) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar: P6 = P1 x P5 = (0.347) (0.379) = 0.132 Hal ini berarti pengaruh tidak langsung pelayanan internal (X1) terhadap kinerja (Y)melalui variabel kepuasan kerja (X2) sebesar 0.132. Hipotesis 7 : Variabel Motivasi berpengaruh secara tidask langsung terhadap Kinerja karyawan melalui Kepuasan Kerja Hasil pengujian secara parsial menunjukkan bahwa variabel Motivasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja dibuktikan dengan Pengaruh tidak langsung variabel motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar: P7 = P2 x P5 = (0.376) (0.379) = 0.143 Hal ini berarti pengaruh tidak langsung motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z) sebesar 0.143 Melalui hasil analisis path yang telah diuji ini dapat diketahui pengaruh tidak langsung variabel pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) terhadap kinerja (Y) melalui variabel kepuasan kerja (Z). Dengan Persamaan path yang dihasilkan adalah sebagai berikut: Z = 0.347 X1 + 0.376 X2 Y = 0.322 X1 + 0.332 X2 + 0.379 Z Menunjukkan bahwa pengaruh total lebih besar dibandingkan pengaruh langsungnya pada pengaruh variabel pelayanan internal (X1) dan motivasi (X2) terhadap kinerja (Y). Hal ini berarti intervening variabel, yaitu variabel kepuasan kerja (Z) memperkuat pengaruh variabel eksogen terhadap variabel endogen. Pembahasan Hasil Penelitian Pengaruh Kualitas Pelayanan Internal Terhadap Kepuasan Kerja Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kepuasan Kerja. Hasil pengujian terhadap Kepuasan Kerja menunjukan bahwa Kualitas Pelayanan Internal Mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap Kepuasan Kerja. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Halowell et,al (1996), Bae dan Lawler (2000), Greer (2001), Handoko (2000), dan Hesket dkk (1994 : 164) yang mengartikan internal service quality atau Kualitas Pelayanan Internal sebagai kualitas dari lingkungan kerja yang memberikan kontribusi dan berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap kepuasan kerja Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan kerja. Hasil pengujian terhadap Kepuasan Kerja menunjukan bahwa Motivasi mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap Kepuasan Kerja karyawan perusahaan. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Campbell, et.al (1993), Nitisemito (1999), Manullang (2000), Maslow (1954) dan Lam dan Zhang (2003), Greenberd dan Baron (2003) yang menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap Kepuasan kerja. Pengaruh Kualitas Pelayanan InternalTerhadap Kinerja Karyawan Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Kualitas Pelayanan Internal terhadap Kinerja Karyawan. Hasil pengujian terhadap Kinerja Karyawan menunjukan bahwa Kualitas Pelayanan Internal Mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Halowell et,al (1996), Voss et.al (2005), Mangkunegara (2002) dan Siagian (2001), Hesket dkk (1994:164), Koesmono (2005:163) yang menyatakan bahwa Kualitas pelayanan internal berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap Kinerja karyawan. Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan. Hasil pengujian terhadap Kinerja karyawan menunjukan bahwa Motivasimempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Robbins (2003), Campbell et.al (1993), Lam dan Zhang (2003), Vroom (1964) yang direvisi oleh Lawler (1973), Griffin (1998:259) yang menyatakan bahwa Motivasi berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Kepuasan kerja terhadap Kinerja karyawan. Hasil pengujian terhadap Kinerja karyawan menunjukan bahwa Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Luthans (2002), Davis (2004), Robbins (2002), Moore dalam Kreitner (2003), yang menyatakan bahwa Kepuasan kerja berpengaruh secara signifikan dan positif terhadap Kinerja karyawan. Pengaruh Kualitas Pelayanan Internal Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Kualitas Pelayanan Internal Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja. Berdasarkan hasil uji yang telah dilakukan, ternyata Kualitas Pelayanan Internal mempunyai pengaruh Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan Halowell et.al (1996) yang menyatakan bahwa peningkatan kualitas pelayanan internal akan menghasilkan implikasi yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja juga kinerja karyawan, Djati dan Khusaini (2003), dan Noe (1994), Tietjen dan Myers (1988), Davis (2004), Lawler (1983), Herzberg (1968), Morgan, McDonagh dan Ryan-Morgan (1995), Rachmawati (2003), Sopiah (2005), yang menyatakan bahwa kinerja individu membimbing kearah terwujudnya kinerja organisasi secara keseluruhan baik itu berlandaskan pada Kualitas Pelayanan Internal, Kepusan kerja serta Kinerja karyawan dan secara signifikan serta positif berpengaruh terhadap Kinerja karyawan. Pengaruh Motivasi Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja Pengujian empiris sudah dilakukan untuk mengetahui pengaruh Motivasi Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja. Berdasarkan hasil uji yang telah dilakukan, ternyata Motivasi mempunyai pengaruh Secara Tidak Langsung Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja. Temuan ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan Maslow (1954), Dessler (2003), Lam dan Zhang (2003), Vroom (1964), Lawler (1973), Locke (1976), Zeithaml (1998),Tietjen dan Myers (1988),Davis (2004), Lawler (1983), Herzberg (1968), Morgan, McDonagh dan RyanMorgan (1995), Sopiah (2005) juga penelitian Halowell et.al (1996), dan penelitian yang dilakukan oleh Voss, Calantone dan Keller (2005) yang menyatakan motivasi yang berdasar pada orientasi interdepartemen dan kepusan kerja memiliki dampak yang signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. Implikasi Penelitian Penelitian ini secara umum mengindikasikan bahwa Kualitas Pelayanan Internal dan Motivasi berperan penting dalam menciptakan dan meningkatkan Kinerja karyawan pada PT. (Persero) PELABUHAN INDONESIA II CABANG PONTIANAK baik secara langsung maupun tidak langsung melalui Kepuasan Kerja. Disamping itu penelitian ini menghasilkan beberapa implikasi yang perlu diperhatikan oleh pihak terkait antara lain : 1. Keterkaitan antar variabel; dengan melihat koefisien determinan total,kualitas pelayanan internal dan motivasi terbukti memiliki andil dalam membentuk kepuasan kerja dan kinerja karyawan PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak 2. Perlu adanya penilaian kinerja karyawan secara umum; secara umum kinerja karyawan pada divisi Sumber daya manusia, Umum dan pengadaan di lingkungan PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak telah baik namun dari hasil penelitian ini nilai mean atau rata-rata dari item yang terkandung dalam variabel kinerja karyawan ini khususnya yang menyangkut pengalaman dalam pelaksanaan tugas masih berada pada keadaan cukup. Artinya masih perlu ditingkatkan lagi salah satunya adalah dengan memberikan pelatihan-pelatihan yang dibutuhkan dalam pelaksanaan tugas oleh pihak manajemen. 3. Membentuk teamwork yang solid, karena dalam organisasi tidak lepas dari adanya interaksi dan komunikasi antar pihak manajemen maupun karyawan tidak hanya dilingkungan PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak namun juga disemua organisasi atau perusahaan. Oleh karena itu, perlunya dibangun kerjasama yang baik antar karyawan dan atasan. Hubungan interpersonal yang telah terbangun baik perlu dipertahankan sehingga iklim kerja akan menjadi kondusif. 4. Lebih memberikan perhatian terhadap sarana dan prasarana, hal ini berlaku secara umum, bahwa pembenahan ataupun perbaikan dalam sarana dan prasarana haruslah menjadi prioritas kedepan agar menjadi lebih baik. Maka karyawan akan bekerja dengan baik dan optimal bila didukung oleh sarana dan prasarana ataupun fasilitas kerja yang memadai. 5. Peningkatan kemampuan baik itu kemampuan teknis, konseptual, dan interpersonal karyawan PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak dalam upaya menghadapi persaingan atau organisasi yang semakin ketat. Keterbatasan Penelitian Peneliti menyadari bahwa dalam pelaksanaan penelitian ini tidak terlepas dari keterbatasan yang dialami antara lain : 1. Kesibukan personel Divisi Sumber Daya Manusia, Umum dan Pengadaan sehingga mengakibatkan kesulitan memperoleh jawaban dari responden dan menghabiskan waktu yang cukup lama. 2. Pengukuran Kualitas Pelayanan Internal, motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan dalam penelitian ini hanya berdasarkan jawaban kuesioner dari responden sehingga memungkinkan adanya subjektivitas jawaban. 3. Kendala bersifat inheren dengan metode kuesioner, terutama berkaitan dengan perasaan senang dan tidak senang, keseriusan, faktor situasional lain ketika responden memberikan jawaban.KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada bab sebelumnya, maka kesimpulan yang dapat diambil dari penelitian ini adalah : 1. Kualitas Pelayanan Internal berpengaruh secara positif terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Hal ini berarti dengan baiknya Kualitas Pelayanan Internal berakibat pada kenyamanan karyawan dalam bekerja ditunjang dengan lingkungan kerja yang baik, kesesuaian pekerjaan dan kerjasama yang baik antar karyawanmampu menciptakan Kepuasan Karyawan dalam bekerja. 2. Motivasi berpengaruh secara positif terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. Dalam penelitian ini ditunjukkan bahwa karyawan akan termotivasi dengan terpenuhinya semua aspek yang diharapkan oleh karyawan baik itu karena kompensasinya atau termotivasi untuk lebih berprestasi sesuai dengan yang diharapkan dan sudah memenuhi keinginan karyawan yang otomatis akan menghasilakan Kepuasan Kerja dari karyawan. 3. Kualitas Pelayanan Internal berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan. Artinya apabila Kualitas pelayanan internal dari pihak manajemen dirasakan baik oleh karyawan maka akan semakin baik pula kinerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan harapan perusahaan. 4. Motivasi berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan. Hal ini berarti Tingggi rendahnya produktivitas kinerja karyawan dalam bekerja dipengaruhi oleh motivasi yang diberikan pihak manajemen terhadap karyawan. 5. Kepuasan Kerja karyawan berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan. oleh sebab itu, perusahaan perlu memperhatikan tingkat kepuasan kerja dari masing-masing karyawan secara adil sehingga berdampak pada Kinerja Karyawan tersebut. 6. Kualiatas Pelayanan Internal berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja. Apabila Kualitas Pelayanan Internal dari pihak manajemen baik akan memberikan dampak yang baik pula terhadap Kinerja Karyawan serta Kepuasan Kerja Karyawan yang diharapkan dan sesuai harapan perusahaan. 7. Motivasi berpengaruh secara positif terhadap Kinerja Karyawan melalui Kepuasan Kerja. Motivasi yang baik yang diberikan oleh pihak manajemen akan memberikan dampak yang baik pula terhadap Kinerja Karyawan serta Kepuasan Kerja Karyawan yang diharapkan dan sesuai harapan perusahaan. Saran Dari hasil kesimpulan diatas, maka dapat dikemukakan saran-saran sebagai berikut : 1. Bagi Pihak PT. (Persero) Pelabuhan Indonesia II Cabang Pontianak Perlu meningkatkan Kualitas Pelayanan Internal seperti : meningkatkan pelayanan terhadap karyawan khususnya dengan mengevaluasi dan memperbaiki kualitas layanan, yang dirasa karyawan kurang memuaskan seperti pada indikator dukungan manajemen terutama pada item perhatian manajemen untuk mendengar dan mengatasi masalah yang dihadapi oleh karyawan yang merupakan item rata-rata terendah dan ini sangat penting untuk selalu diperhatikan oleh pihak manajemen terutama untuk memberikan Motivasi terhadap karyawan agar lebihberprestasi ataupun meningkatkan loyalitasnya terhadap perusahaan. .Memberikan tunjangan tambahan pada karyawan seperti tunjangan jabatan, insentif, dan biaya bahan bakar untuk dapat memacu motivasi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Karena dengan meningkatnya kesejahteraan karyawan diharapkan akan dapat meningkatkan Kinerja dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen. Perlu diadakan program-program pelatihan yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas maupun peningkatan efektifitas kinerja dalam divisi dan lebih spesifik agar dapat meningkatkan pengetahuan serta kemampuan karyawandalam menjalankan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Seperti pada indikator kemampuan teknis yang ditunjukkan dalam item pengalaman pelaksanaan tugas. 2. Bagi Penelitian Yang akan datang Memperluas objek penelitian, Misalnya penelitian selanjutnya dapat dilakukan pada perusahaan yang berbeda, diluar dari perusahaan jasa atau non jasa . Menambah variabel lain yang lebih besar pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan dengan obyek penelitian yang lebih banyak. Hal tersebut diatas dimaksudkan untuk lebih meningkatkan kemampuan hasil penelitian dalam mengeneralisasi dan mengatasi suatu fenomena atau permasalahan terutama pada organisasi pelayanan publik. DAFTAR PUSTAKA Adebanjo, Dotun dan Dennis Kehoe, 2001, An Evaluation of Faktors Influencing Teamwork and Customer Focus, Journal of Managing Service Quality, Vol. 11, No. 1, pp. 49-56, MCB University Press Limited. Arikunto, Suharsimi, 1998, Prosedur Penelitian, PT. Rineka Cipta, Jakarta. Aube, Caroline, V. Rousseau dan E.M. Morin, 2007, Perceived Organizational Support and Organizational Commitment, Journal of Managerial Psychology, Vol. 22, No. 5, pp. 479-495, Emerald Group Publishing Limited. Bae, Jong Seok & Lawler, John J., 2000, Organizational dan HRM Strategies in Korea : Impact on Firm Performance in an Emerging Economy, Academy of Management Journal, Vol. 43, No. 3, pp.502-517. Baron, Robert A., dan Jerald Greenberg, 1990, Behavior in Organizations, Understanding and Managing The Human Side of Work, Allyn and Bacon, A Division of Simon and Schuster Inc, Massachusetts, USA. Barry, Moule. Dan Lina Giavara, 1996, Policies, Procedures and Standards : An Approach for Implementation, Journal of Informational Management and Computer Security, Vol. 3, No. 3 pp. 7-16. Beaver, Graham dan Christopher Prince, 2004, Management, Strategy and Policy in the UK Small Business Sector : A Critical Review, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 11, No. 1, pp. 34-49, Emerald Group Publishing Limited. Boone, Louise E. dan David L. Kurtz, 1992, Management, International Edition, McGraw-Hill Inc., New York, USA.Brady, Michael, K dan J. Joseph Cronin, 2001, Some Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality : A Hierarchical Approach, Journal of Marketing, Vol. 65, pp. 34-49. Brewer, Ann M., 1996, Developing Commitment Between Managers and Employees, Journal of Managerial Psychology, Vol. 11. No. 4, pp. 24-34, MCB University Press. Campbell, J.P., M.D. Dunnette, R.D. Arvey, & L.V. Hellervik, 1993, The Development and Evaluation of Behaviorally Based Rating Scale, Journal of Applied Psychology, Vol. 57, pp.15-22.Choo, Stephen dan Christine Bowley, 2007, Using Training and Development to Affect Job Satisfaction within Franchising, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 14, No. 2, pp. 339-352, Emerald Group Publishing Limited. Conti, Betty dan Brian H. Kleiner, 1997, How to Increase Teamwork in Organizations, Journal of Training for Quality, Vol. 5, No. 1, pp. 26-29, MCB University Press Limited. Coulson-Thomas, Colin, 2003, Using Job Support Tools to Increase Individual Productivity and Improve Workgroup Performance, Journal of Industrial and Commercial Training, Vol. 35, No. 4, pp. 142-147, MCB University Press Limited. Cronin Jr, J. Joseph and Steven A. Taylor, 1992, Measuring Service Quality : A Reexamination and Extention, Journal of Marketing, Vol. 56, pp. 55-68. Cushway, Barry, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Terjemahan, Paloepi Tyas Rahadjeng, PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Davis, Grace, 2004, Job Satisfaction Survey Among Employees in Small Businesses, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 11, No. 4, pp.495-503, Emerald Group Publishing Limited. Dessler, Gary, 2003, Human Resource Management, International Edition, Prentice Hall - Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA. Djati, S. Pantja dan M. Khusaini, 2003, Kajian Terhadap Kepuasan Kompensasi, Komitmen Organisasi dan Prestasi Kerja, Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, Vol. 5, No. 1, hal. 25-41, Pusat Penelitian Universitas Kristen Petra. Evenden, Robin dan Gordon Anderson, 1992,Management Skills, Making the Most of People, Addison Wesley Publisher Ltd., Cambridge UK. Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariat dengan program SPSS Ed.3. Badan Penerbit Universitas Diponegoro : Semarang Gifari, Al, 1997, Statistika Induktif Untuk Ekonomi dan Bisnis, UPP AMP YKPN, Yogyakarta. Gomez-Mejia, Luis R., David B. Balkin, dan Robert L. Candy, 2001, Managing Human Resources, Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA. Greer, Charles R., 2001, Strategic Human Resource Management : A General Managerial Approach, Prentice Hall Inc., Upper Saddle River, New Jersey, USA. Gujarati, Damodar, 1997, Ekonometrika Dasar, Terjemahan, Sumarno Zain, Penerbit Erlangga, Jakarta. Hagemann, Gisela, 1993, Seri Manajemen No. 146 : Motivasi Untuk Pembinaan Organisasi, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Hallowell, Roger, Leonard A. Schlesinger, Jeffrey Zornitsky, 1996, Internal Service Quality, Customer and Job Satisfaction : Linkages and Implications for Management, Human Resource Planning Journal, Vol. 19, No. 2, ABI/INFORM Global.Handoko, T. Hani, 2000, Manajemen, Edisi 2, BPFE, Yogyakarta. Heneman, Robert L., 2001, Business-Driven Compensation Policies : Integrating Compensation Systems with Corporate Strategies, AMACOM, New York, USA. Heskett, James, W. Earl Sasser, dan C.W.L. Hart, 1990, Services Breakthroughs, Free Press, New York. Hider, Philip M., 2007, Search Goal Definition Through User-System Interaction, Journal of Documentation, Vol. 63, No. 2, pp. 188-203, Emerald Group Publishing Limited. Ingram, Hadyn, 1996, Linking Teamwork with Performance, International Journal of Team Performance Management, Vol. 2, No. 4, pp. 510, MCB University Press Limited. Ingram, Hadyn, R. Teare, E. Scheuing, dan C. Armistead, 1997, A System of Effective Teamwork, The TQM Magazine, Vol. 9, No. 2, pp. 118-127, MCB University Press Limited. Ivancevich, John M., 2001, Human Resource Management, International Edition, McGraw-Hill Inc., New York, USA. Ivancevich, John M. dan Lee Soo Hoon, 2002, Human Resource Management in Asia, McGrawHill Education (Asia). Joiner, Therese A., 2007, Total Quality Management and Performance : The Role of Organization Support and Co-worker Support, International Journal of Quality and Reliability Management, Vol. 24, No. 6, pp. 617-627, Emerald Group Publishing Limited. Kang, Gi-Du, Jeffrey James dan Kostas Alexandris, 2002, Measurement of internal service quality: application of the SERVQUAL battery to internal service quality, Journal of Managing Service Quality, Vol. 12, No. 5, pp. 278-291, MCB University Press Limited. Kim, Sooyoung, 2007, Learning Goal Orientation, Formal Mentoring, and Leadership Competence in HRD, Journal of European Industrial Training, Vol. 31, No. 3, pp. 181-194, Emerald Group Publishing Limited. Lam, T., dan H.Q. Zhang, 2003, Job Satisfaction and Organizational Commitment in The Hongkong Fast Food Industry, International Journal of Contemporary Hospital Management, MCB University Press Limited. Lawler, Edward E., 1983, Seri Manajemen No. 75 : Sistem Imbalan dan Pengembangan Organisasi, PT. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta.Lund, Daulatram B., 2003, Organizational Culture and Job Satisfaction, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 18, No. 3, pp. 219-236, MCB University Press Limited. Lundin, Johan dan Urban Nulden, 2007, Talking About Tools Investigating Learning at Work in Police Practice, Journal of Workplace Learning, Vol. 19, No. 4, pp. 222-239, Emerald Group Publishing Limited. Luthans, Fred, 2002, Organization Behavior, McGraw Hill, New York. Macaulay, Steve dan Sarah Cook, 1995, Practical Teamwork for Customer Service, International Journal of TeamPerformance Management, Vol. 1, No. 3. Mangkunegara. A. Anwar Prabu, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Manullang, 2000, Manajemen Personalia, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Marsh, T.W., I.T. Robertson, A.R. Duff, R.A. Phillips, M.D. Cooper, A. Weyman, 1995, Improving Safety Behaviour Using Goal Setting and Feedback, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 16, No. 1, pp. 5-12, MCB University Press Limited. McCaffery, Robert M., 1992, Employee Benefit Programs : A Total Compensation Perspective, PWS-Kent Publishing Company, Boston, USA. Milkovich, George T. dan Jerry M. Newman, 2002, Compensation, McGraw-Hill Inc., New York, USA. Moleong, Lexy J., 2004, Metode Penelitian Kualitatif, Remaja Rosdakarya, Bandung. Mondy, R. Wayne dan Robert M. Noe, 2005, Human Resource Management, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Mondy, R. Wayne, Robert M. Noe dan Shane R. Premeaux, 1996, Human Resource Management, Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Morgan, Robert, P. McDonagh dan T. RyanMorgan, 1995, Employee Job Satisfaction : An Empirical Assessment of Marketing Managers as An Occupationally Homogeneous Group, Journal of Managerial Psychology, Vol. 10, No. 2, pp. 1017, MCB University Press Limited. Moshavi, Dan dan James R. Terborg, 2002, The Job Satisfaction and Performance of Contingent and Regular Customer Service Representatives : A Human Capital Perspective, International Journal of Service Industry Management, Vol. 13, No. 4, pp. 333-347, MCB University Press Limited. Moule, Barry dan Lina Giavara, 1995, Policies, Procedures and Standards : an Approach for Implementation, Journal of Information Management and Computer Security, Vol. 3, No. 3, pp. 7-16, MCB University Press Limited. Newstrom, John W. dan Keith Davis, 2002, Organizational Behavior : Human Behavior at Work, McGraw-Hill Inc., New York, USA. Nitisemito, Alex S., 1999, Manajemen Personalia, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta. Nkomo, Stella M., Myron D. Fottler, dan R. BruceMcAfee, 1992, Applications in Human Resource Management, PWS-Kent Publishing Company, Boston, USA. Noermijati, 2008. Aktualisasi Teori Herzberg, Suatu Kajian Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Spiritual Manajer Operasional di Perusahaan kecil Rokok Sigaret Kretek Tangan di wilayah Malang. Desertasi. Noermijati, 2010, Kajian Deskriptif tentang factor Intrinsik dan Ekstrinsik serta Kepuasan Kerja Managemen, Journal Aplikasi Managemen vol 8 No 1, 50-62 Februari 2010Okpara, John O. 2004. Personal Charateristic as Predictors of Job satisfaction : An explanatory Study of IT Managers in Developing Economy. Journal of Information Technology and People vol. 17 No 3, 2004. Emerald Group Peblishing Limited. Osca, Amparo, B. Urien, G. Gonzalez-Camino, M.D. Martinez-Perez, dan N. Martinez-Perez, 2005, Organisasional Support and Group Efficacy, Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. , pp. 292-311, Emerald Group Publishing Limited. Parasuraman, A., Valarie A. Zeithaml dan Leonard L. Berry, 1995, Reassessment of Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: Implications for Further Research, Journal of Marketing, Vol. 58, pp. 111-124. Pfeffer, J., 1994, Competitive Advantage Trough People : Problems and Prospects for Change, Harvard Business School Press, Boston. Philips, M., P. Sander dan C. Govers, 1994, Policy Formulation by Use of QFD Techniques : A Case Study, International Journal of Quality and Relability Management, Vol. 11, No. 5, pp. 46-58, MCB University Press Limited. Rachmawati, Eka Nuraini, 2003, Merit Pay : Meningkatkan atau Menghalangi Kinerja, Amara Books, Jogyakarta. Ranupandojo, H. dan Husnan, S., 1993, Manajemen Personalia, BPFE, Universitas Gajah Mada, Jogjakarta. Robbins, S.P., 2003, Organizational Behavior : Concept, Controversies, Applications, Prentice-Hall, Inc., a Simon & Schuster Company, New Jersey. Runhaar, Hens, C. Dieperink dan P. Driessen, 2006, Policy Analysis for Sustainable Development, International Journal of Sustainability in Higher Education, Vol. 7, No. 1, pp. 34-56, Emerald Group Publishing Limited. Santosa, Budi dan Ashari. 2005 Analisis Statistik dengan MS. Excel dan SPSS. Yogyakarta. Penerbit Andi. Sekaran, Uma, 1989, Organizational Behaviour; Text and Cases, Tata McGraw Hill Publishing Company Ltd., New Delhi, India. Simamora, Henry, 1999, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bagian Penerbitan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yogyakarta. Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi (ed), 1983, Metode Penelitian Survai, LP3ES, Jakarta. Solimun, 2002, Structural Equation Modelling (SEM) Lisrel dan Amos, Fakultas MIPA Universitas Brawijaya. Sopiah, 2005, Peningkatan Kinerja Karyawan Melalui Peningkatan Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasional, Ekonomi Bisnis, Tahun 10, Nomor 3, Desember 2005. Streumer, Jan N., 1996, Performance Improvement: Impact of Training in Statistical Process Analysis for Engineers at an IC Faktory, Journal of Training for Quality, Vol. 4, No. 2, pp. 513, MCB University Press Limited.Sweeney, Paul D., dan Dean B. McFarlin, 2002, Organizational Behaviour, Solutions for Managers, McGraw Hill Companies Inc, USA. Sykes, Geoff, Mike Simpson dan Eric Shipley, 1997, Training and Empowerment Improve Performance : A Case Study, Journal of Integrated Manufacturing Systems, Vol. 8, No. 2, pp. 90-102, MCB University Press Limited. Tietjen, Mark A. dan R.M. Myers, 1998, Motivation and Job Satisfaction, Journal of Management Decision, Vol. 36, No. 4, pp. 226-231, MCB University Press Limited. Voss, M. Douglas, R.J. Calantone dan S.B. Keller, 2005, Internal Service Quality Determinants of Distribution Center Performance, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No. 3, pp. 161-176, Emerald Group Publishing Limited. Werther, William B. Jr., Ph.D. dan Keith Davis, Ph.D., 1996, Human Resources and Personnel Management, International Edition, McGraw-Hill Inc., USA. Yamit, Zulian, 2002, Manajemen Kualitas Produk Dan Jasa, Ekonisa, Jakarta. Zeithaml, Valerie A, 1998, Consumer Perception of Price Quality and Value; A Means-End Model and Synthesis of Evidence, Journal of Marketing, Vol 50 (July). Zemke, Ron and Chip R. Bell, 1989, Service Wisdom, Minneapolis, M.N. Lakewood Books.