PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN, DAN …lib.unnes.ac.id/11281/1/9058.pdf · i pengaruh...
204
PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN, DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA KABUPATEN PEMALANG SKRIPSI Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi pada Universitas Negeri Semarang Oleh Septivan Nada Pratama NIM 7350406548 JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2011
Transcript of PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN, DAN …lib.unnes.ac.id/11281/1/9058.pdf · i pengaruh...
i
PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN, DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA
KABUPATEN PEMALANG
SKRIPSI Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
pada Universitas Negeri Semarang
Oleh Septivan Nada Pratama
NIM 7350406548
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2011
ii
PERSETUJUAN PEMBIMBING
Skripsi ini telah disetujui oleh pembimbing untuk diujikan ke Sidang Panitia
Ujian Skripsi pada :
Hari : Selasa
Tanggal : 13 Desember 2011
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Syamsu Hadi, M.Si Dra. Suhermini, M. Si. NIP. 195212121978031002 NIP. 194807121976032001
Mengetahui, an. Ketua Jurusan Manajemen
Sekretaris
Dra. Palupiningdyah, M. Si. NIP. 195208041980032001
iii
PENGESAHAN KELULUSAN
Skripsi ini telah dipertahankan di depan sidang Panitia Ujian Skripsi Fakultas
Ekonomi, Universitas Negeri Semarang pada :
Hari : Selasa
Tanggal : 13 Desember 2011
Dosen Penguji
Endang Sutrasmawati, SE, MM NIP. 196704182000122001
Pembimbing I Pembimbing II
Drs. Syamsu Hadi, M.Si Dra. Suhermini, M. Si. NIP. 195212121978031002 NIP. 194807121976032001
Mengetahui, Dekan Fakultas Ekonomi
Drs. S. Martono, M. Si NIP. 196603081989011001
iv
PERNYATAAN
Saya menyatakan bahwa yang tertulis di dalam skripsi ini benar-benar hasil karya
saya sendiri, bukan jiplakan dari karya tulis orang lain, baik sebagian atau
seluruhnya. Pendapat atau temuan orang lain yang terdapat dalam skripsi ini
dikutip atau dirujuk berdasarkan kode etik ilmiah. Saya siap menanggung sanksi
apabila dikemudian hari ditemukan pelanggaran terhadap kode etik ilmiah atau
klaim dari pihak lain terhadap keaslian skripsi ini.
Semarang, Desember 2011
Septivan Nada Pratama NIM : 7350406548
v
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
Tak ada hal yang tidak mungkin di dunia ini jika engkau mau belajar, berusaha, dan berdoa. (Penulis)
Janganlah engkau ragu dan takut pada apa yang akan terjadi esok hari, lakukanlah yang terbaik dan engkau akan mendapatkan hasilnya kelak. (Penulis)
PERSEMBAHAN
Untuk Ayah, Bunda, dan Adik tersayang
yang telah memberiku semangat dan doa
kepadaku. Terima kasih.
Sahabat kost Imtihan dan sahabat
perkuliahan yang juga turut memberikan
doa serta support selama aku
menyelesaikan skripsi.
vi
PRAKATA
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayahnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul
“Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja
Karyawan Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang”.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tanpa adanya bantuan dari berbagai
pihak, skripsi ini tidak dapat tersusun. Oleh karena itu penulis sampaikan rasa
terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Prof. Dr. H. Sudijono Sastroatmodjo, M.Si., Rektor Universitas Negeri
Semarang yang telah memberikan kesempatan untuk menuntut ilmu di
Universitas Negeri Semarang.
2. Drs. S. Martono, M.Si, Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Semarang yang telah memberikan kesempatan menyelesaikan studi di
Fakultas Ekonomi.
3. Drs. Sugiharto, M.Si, Ketua Jurusan Manajemen Universitas Negeri Semarang
yang telah memberikan ijin penelitian untuk penyusunan skripsi ini.
4. Drs. Syamsu Hadi, M.Si., Dosen Pembimbing I yang telah memberikan
bimbingan, saran dan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
5. Dra. Suhermini, M. Si., Dosen Pembimbing II yang telah memberikan
bimbingan, saran dan masukan dalam penyusunan skripsi ini.
6. Seluruh staf dan dosen pengajar jurusan Manajemen yang telah memberikan
banyak ilmu selama mengikuti perkuliahan.
7. Drs. Sultanto, pimpinan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang yang telah memberikan ijin penelitian untuk penyusunan skripsi ini.
8. Bejo Suwarno, S.IP., Sekretaris Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang yang telah membantu dalam wawancara yang dilakukan penulis.
9. Seluruh staf dan pegawai Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang, yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini
vii
10. Semua pihak yang telah membantu tersusunnya skripsi ini, baik secara
langsung maupun tidak langsung yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
Semoga segala kebaikan Bapak/Ibu dan Rekan-rekan semua mendapat
balasan dari Allah SWT. Harapan penulis semoga skripsi ini dapat bermanfaat
untuk semua pihak.
Semarang, Desember 2011
Penulis
viii
SARI
Septivan Nada Pratama, 2011. “Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang”. Skripsi. Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi. Universitas Negeri Semarang. Pembimbing I. Drs. Syamsu Hadi, M.Si., Pembimbing II. Dra. Suhermini, M. Si. Kata Kunci : Kepemimpinan, Analisis jabatan, Disiplin Kerja, dan Kinerja
Karyawan
Kinerja merupakan salah satu indikator di dalam menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi maupun perusahaan dalam meraih tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja memiliki beberapa faktor diantaranya adalah faktor kepemimpinan, faktor análisis jabatan, dan faktor disiplin kerja. Kepemimpinan, análisis jabatan, dan disiplin kerja merupakan beberapa faktor yang turut mempengaruhi kinerja karyawan khususnya pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Permasalahan yang terjadi seputar kinerja pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang adalah sebagai berikut: (1) Apakah kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?, (2) Apakah análisis jabatan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?, (3) Apakah disiplin kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui adanya pengaruh yang ditimbulkan dari variabel kepemimpinan, análisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Populasi pada penelitian ini adalah seluruh karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang yang berjumlah 73 karyawan. Teknik pengambilan dan pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan teknik dokumentasi, observasi, kuesioner dan wawancara, sedangkan teknik análisis yang dilakukan adalah dengan teknik análisis deskriptif persentase dan análisis regresi berganda dimana pengujian dilakukan dengan menggunakan software SPSS.
Hasil uji análisis data yang telah dilakukan antara lain sebagai berikut yaitu: (1) hasil uji análisis berganda yaitu Y = 9.965+0.209Xଵ+0.183Xଶ+0.201Xଷ, (2) hasil dari uji parsial yaitu kepemimpinan (0.002), analisis jabatan (0.000), dan disiplin kerja (0.001), (3) hasil dari uji simultan adalah F hitung = 40.852 dengan nilai signifikansi 0.000, (4) uji determinasi adalah 0.624 (62%) sehingga dapat dikatakan bahwa 38% lainnya dipengaruhi oleh variabel lain.
Simpulan penelitian yang telah dilakukan antara lain sebagai berikut: (1) pengaruh dari variabel kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang, (2) variabel
ix
kepemimpinan mempunyai pengaruh yang lebih besar daripada variabel-variabel lain seperti analisis jabatan dan disiplin kerja, (3) secara simultan variabel kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, sedangkan saran yang diberikan antara lain yaitu (1) Bagi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang: pemimpin hendaknya memahami dan mengerti serta memiliki pengalaman dalam bidang dunia kepariwisataan sehingga dapat melakukan pengelolaan dan pengembangan sumber daya alam lebih maksimal, melakukan penempatan secara tepat kepada karyawan yang memiliki ketrampilan sesuai dengan jabatan yang akan diduduki, menegakkan disiplin kerja dengan lebih maksimal dengan cara pemberian sanksi yang memberikan efek jera kepada setiap pelanggar, (2) Bagi peneliti lain yang merasa tertarik melakukan penelitian pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang: hendaknya mencari alternatif variabel-variabel lain sesuai dengan permasalahan yang terjadi di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata kabupaten Pemalang, menggunakan alternatif dalam melakukan pengambilan data dan uji analisis data sehingga data yang dihasilkan dapat memberikan manfaat dan tidak menimbulkan masalah yang baru.
x
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ...................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN ........................................................................ ii
HALAMAN PENGESAHAN ......................................................................... iii
HALAMAN PERNYATAAN......................................................................... iv
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN .............................................. v
PRAKATA .................................................................................................... vi
SARI .............................................................................................................. viii
DAFTAR ISI ................................................................................................. x
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ..................................................................................... xvi
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................ 1
1.1. Latar Belakang ........................................................................ 1
1.2. Rumusan Masalah ................................................................... 9
1.3. Tujuan Penelitian .................................................................... 10
1.4. Manfaat Penelitian .................................................................. 10
BAB II LANDASAN TEORI ...................................................................... 12
2.1. Kinerja Pegawai ...................................................................... 12
2.1.1. Pengertian Kinerja .................................................... 12
2.1.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ............... 13
2.1.3. Indikator Kinerja ...................................................... 14
xi
2.1.4. Penilaian Kinerja ...................................................... 15
2.1.5. Metode Penilaian Kinerja ......................................... 18
2.1.6. Tujuan dan Manfaat Penilaian Pekerjaan .................. 22
2.2. Kepemimpinan ....................................................................... 24
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ........................................ 24
2.2.2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan .................................. 25
2.2.3. Teori-teori Kepemimpinan ....................................... 26
2.2.4. Tipe-tipe Kepemimpinan .......................................... 28
2.2.5. Syarat Kepemimpinan yang Baik .............................. 34
2.2.6. Efektivitas Kepemimpinan ....................................... 35
2.3. Analisis Jabatan ...................................................................... 37
2.3.1. Pengertian Analisis Jabatan ...................................... 37
2.3.2. Manfaat Analisis Jabatan .......................................... 41
2.3.3. Langkah-langkah Analisis jabatan ............................ 42
2.3.4. Unsur Analisis Jabatan .............................................. 44
2.4. Disiplin Kerja ......................................................................... 50
2.4.1. Pengertian Disiplin Kerja ......................................... 50
2.4.2. Prinsip-prinsip Disiplin ............................................. 53
2.4.3. Aspek-aspek Disiplin Kerja ...................................... 56
2.4.4. Indikator Disiplin Kerja ............................................ 57
2.4.5. Faktor-faktor Disiplin Kerja ..................................... 59
2.4.6. Pendekatan-pendekatan Dalam Disiplin .................... 61
xii
2.5. Kerangka Berpikir ................................................................... 67
2.6. Hipotesis ................................................................................. 72
BAB III METODE PENELITIAN ................................................................. 73
3.1. Populasi .................................................................................. 73
3.2. Variabel Penelitian .................................................................. 73
3.3. Jenis dan Sumber Data ............................................................ 76
3.4. Metode Pengumpulan Data ..................................................... 77
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas .................................................. 79
3.5.1. Uji Validitas ............................................................. 79
3.5.2. Uji Reliabilitas ......................................................... 86
3.6. Metode Analisis Data ............................................................. 86
3.6.1. Analisis Pendahuluan .............................................. 86
3.6.2. Analisis Deskriptif Presentase ................................. 88
3.6.3. Analisis Regresi Berganda ....................................... 89
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ................................ 92
4.1. Hasil Penelitian ........................................................................ 92
4.1.1. Hasil Analisis Data .................................................... 92
4.1.1.1. Analisis Deskriptif Persentase ..................... 92
1.Kinerja Pegawai ......................................... 92
2.Kepemimpinan ........................................... 95
3.Analisis Jabatan ......................................... 98
4.Disiplin Kerja ............................................ 102
xiii
4.1.1.2. Hasil Uji Metode Analisis Data .................. 106
1. Uji Normalitas ..................................... 106
2. Uji Multikolinieritas ........................... 108
3. Uji Heteroskedastisitas ......................... 109
4.1.1.3. Analisis Regresi Berganda .......................... 110
4.1.1.4. Uji Hipotesis Penelitian .............................. 112
1. Uji parsial (Uji t) ................................. 112
2. Uji simultan (Uji F) ............................. 112
3. Uji Koefisien Determinasi (Rଶ) ............ 113
4.2. Pembahasan ............................................................................ 116
BAB V PENUTUP ......................................................................................... 120
5.1. Simpulan .................................................................................... 120
5.2. Saran ......................................................................................... 121
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 123
LAMPIRAN ................................................................................................... 126
xiv
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Target data absensi karyawan dinas kebudayaan dan pariwisata
kabupaten pemalang tahun 2010 ................................................ 7
Tabel 2 Penelitian terdahulu ................................................................... 66
Tabel 3.1 Rekapitulasi jumlah karyawan berdasarkan satuan kerja ............ 73
Tabel 3.2 Hasil uji validitas variabel Kepemimpinan ( Xଵ) ......................... 81
Tabel 3.3 Hasil uji validitas variabel Analisis Jabatan ( Xଶ) ........................ 82
Tabel 3.4 Hasil uji validitas variabel Disiplin Kerja ( Xଶ ) .......................... 83
Tabel 3.5 Hasil uji validitas variabel Kinerja Pegawai (Y) .......................... 84
Tabel 3.6 Hasil uji reliabilitas instrumen .................................................. 86
Tabel 3.7 Kriteria Interval .......................................................................... 89
Tabel 4.1 Kriteria dan Persentase Variabel Kinerja Pegawai ...................... 92
Tabel 4.2 Kriteria dan Persentase Indikator Kuantitas Output .................... 93
Tabel 4.3 Kriteria dan Persentase Indikator Kualitas Output ...................... 93
Tabel 4.4 Kriteria dan Persentase Indikator Jangka Waktu Output ............. 94
Tabel 4.5 Kriteria dan Persentase Indikator Kehadiran di Tempat Kerja ..... 94
Tabel 4.6 Kriteria dan Persentase Indikator Sikap Kooperatif ..................... 95
Tabel 4.7 Kriteria dan Persentase Variabel Kepemimpinan ........................ 95
Tabel 4.8 Kriteria dan Persentase Indikator Kejelasan Peran ...................... 96
Tabel 4.9 Kriteria dan Persentase Indikator Penetapan Ganjaran ................ 96
Tabel 4.10 Kriteria dan Persentase Indikator Mempermudah Pekerjaan ........ 97
Tabel 4.11 Kriteria dan Persentase Indikator Kepemimpinan yang Suportif . 97
xv
Tabel 4.12 Kriteria dan Persentase Variabel Analisis jabatan ....................... 98
Tabel 4.13 Kriteria dan Persentase Indikator Aktivitas Pekerjaan ................ 99
Tabel 4.14 Kriteria dan Persentase Indikator Perilaku Manusia ................... 99
Tabel 4.15 Kriteria dan Persentase Indikator Peralatan Kerja yang
Digunakan .................................................................................. 100
Tabel 4.16 Kriteria dan Persentase Indikator Standar Prestasi ....................... 100
Tabel 4.17 Kriteria dan Persentase Indikator Konteks Pekerjaan .................. 101
Tabel 4.18 Kriteria dan Persentase Indikator Persyaratan Personil ............... 101
Tabel 4.19 Kriteria dan Persentase Variabel Disiplin Kerja ......................... 102
Tabel 4.20 Kriteria dan Persentase Indikator Tujuan dan Kemampuan ........ 102
Tabel 4.21 Kriteria dan Persentase Indikator Teladan Pimpinan .................. 103
Tabel 4.22 Kriteria dan Persentase Indikator Balas jasa ............................... 103
Tabel 4.23 Kriteria dan Persentase Indikator Keadilan ................................. 104
Tabel 4.24 Kriteria dan Persentase Pengawasan Melekat (Waskat) .............. 104
Tabel 4.25 Kriteria dan Persentase Sanksi Hukuman ................................... 105
Tabel 4.26 Kriteria dan Persentase Ketegasan ............................................. 105
Tabel 4.27 Kriteria dan Persentase Hubungan Kemanusiaan ........................ 106
Tabel 4.28 Hasil Uji Normalitas dengan SPSS ............................................ 107
Tabel 4.29 Hasil Uji Multikolinieritas dengan SPSS .................................... 109
Tabel 4.30 Hasil Analisis Regresi Berganda dengan SPSS .......................... 109
Tabel 4.31 Hasil Uji Simultan dengan SPSS ................................................ 113
Tabel 4.32 Hasil Uji Determinasi Secara Simultan dengan SPSS ................. 114
Tabel 4.33 Hasil Uji Determinasi Secara Parsial dengan SPSS .................... 115
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar I Prosedur Disiplin Progresif ..................................................... 63
Gambar 2 Kerangka Berpikir .................................................................. 71
Gambar 4.1 Grafik Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual 108
Gambar 4.2 Hasil Uji Heterokedastisitas dengan SPSS .............................. 110
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Surat Ijin Observasi ............................................................. 127
Lampiran 2 Surat Balasan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Mengenai
Observasi ............................................................................ 128
Lampiran 3 Surat Perijinan Penelitian .................................................... 129
Lampiran 4 Kuesioner Penelitian ........................................................... 130
Lampiran 5 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Menggunakan SPSS ..... 141
Lampiran 6 Hasil Tabulasi Hasil Penelitian Menggunakan Excel Per
Variabel ..............................................................................
Lampiran 7 Hasil Analisis Deskriptif Persentase Per Variabel ................
Lampiran 8 Hasil Uji Asumsi Klasik ......................................................
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG MASALAH
Era globalisasi yang semakin maju dan berkembang menuntut suatu
organisasi atau perusahaan agar dapat menyesuaikan diri agar tidak mengalami
suatu kegagalan di dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Untuk
mengatasi hal tersebut, maka perlu dilakukan adanya pengelolaan segala sumber
daya yang dimiliki oleh suatu organisasi, baik organisasi perusahaan maupun
organisasi kelembagaan/instansi. Salah satu kuncinya adalah dengan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia, karena sumber daya manusia
merupakan salah satu faktor yang sangat berharga dan merupakan keunggulan
kompetitif dalam suatu organisasi. Pada setiap perusahaan/instansi yang memiliki
segala sumber daya khususnya sumber daya manusia diperlukan adanya sebuah
pengelolaan yang baik agar kinerja karwayan dapat memberikan nilai positif bagi
perusahaan.
Organisasi dalam sebuah perusahaan maupun lembaga/instansi memiliki
peran dan fungsi bagi perusahaan maupun instansi karena organisasi merupakan
suatu wadah yang didalamnya terdapat kumpulan individu yang memiliki satu
atau beberapa tujuan yang ingin dicapai bersama. Hal ini sesuai dengan apa yang
dikemukakan oleh Atmosudirdjo (dalam Umam, 2010:23) yang mendefinisikan
bahwa organisasi adalah struktur tata pembagian kerja dan struktur tata hubungan
kerja antara sekelompok pemegang posisi yang bekerja sama secara tertentu untuk
bersama-sama mencapai tujuan tertentu. Disini, setiap individu yang terlibat
2
didalamnya memiliki peran yang sangat penting guna tercapainya tujuan yang
ingin dicapai organisasi tersebut.
Tujuan organisasi atau perusahaan akan tercapai apabila kinerja
organisasi atau perusahaan tersebut baik. Kinerja dalam perusahaan merupakan
indikator berhasil atau gagalnya perusahaan dalam meraih tujuan yang telah
ditetapkan (dalam Wikipedia). Jadi, baik tidaknya suatu perusahaan dapat dilihat
pada hasil kinerja yang dihasilkan oleh perusahaan tersebut, mengetahui tentang
kinerja karyawan merupakan sesuatu yang sangat bermanfaat bagi manajemen
perusahaan, karena bisa digunakan untuk mengevaluasi kerja perusahaan,
menentukan arah kebijakan yang akan di ambil, dan membuat pengembangan
SDM secara optimal demi meraih tujuan perusahaan.
Cardy (dalam Mathis dan Jackson, 2006:377) mengemukakan bahwa
memaksimalkan kinerja adalah prioritas bagi sebagian besar organisasi pada saat
ini. Hal ini dikarenakan mengingat semakin ketatnya persaingan dan adanya
penyesuaian terhadap perkembangan jaman yang semakin maju. Sumarsono
(dalam Ashadi, 2010:2) kinerja tidak timbul dengan mudah, tetapi kinerja
karyawan tersebut timbul secara intern dalam pribadi manusia itu sendiri dan
secara ekstern memberikan stimulus seperti komunikasi, pengendalian, motivasi,
dan kepemimpinan.
Hadipranata (dalam Umam, 2010:187) menyatakan kinerja merupakan
suatu yang lazim yang digunakan untuk memantau produktivitas kerja sumber
daya manusia, baik yang berorientasi pada produksi barang, jasa, maupun
pelayanan. Demikian pula, perwujudan kinerja yang membanggakan juga sebagai
3
imbalan intrinsik. Hal ini akan terus berlanjut dalam bentuk kinerja berikutnya
dan seterusnya. Agar dicapai kinerja yang profesional, hal-hal seperti
kesukarelaan, pengembangan diri pribadi, pengembangan kerja sama yang saling
menguntungkan, serta partisipasi seutuhnya perlu dikembangkan. Oleh karena itu,
perusahaan harus dapat memanajemen organisasi dan karyawannya agar kinerja
yang dicapai dapat optimal.
Keberhasilan suatu organisasi di dalam mencapai tujuannya tergantung
dari kepemimpinannya, yakni bagaimana seorang pimpinan mampu mengelola
segala sumber daya yang dimiliki oleh suatu organisasi khususnya sumber daya
manusia secara efektif dan efisien. Kepemimpinan memegang peranan yang
sangat vital bagi tercapainya tujuan organisasi, mengingat kepemimpinan
merupakan proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada
pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi (dalam Wikipedia). Apalagi
mengingat perkembangan era globalisasi sekarang dimana menuntut organisasi
dan kepemimpinan dalam suatu perusahaan harus dapat menyesuaikan diri dengan
perkembangan tersebut agar dapat mengantarkan organisasi mencapai visi dan
misinya.
Sardjono (dalam Nurdiansah, 2010:5) mengungkapkan bahwa
kepemimpinan dapat mengkomunikasikan visi dan strategi dari perusahaan
kepada seluruh pihak yang terkait (stake holder), menciptakan komitmen dan
memotivasi yang tulus, bertindak sebagai penggerak inovasi dan semangat
kewirausahaan, dan mampu mengalokasikan sumber daya organisasi secara lebih
optimal untuk menghadapi perubahan-perubahan yang lazim terjadi.
4
Organisasi dibentuk sebagai suatu wadah bagi setiap orang yang bekerja
sama untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu secara jelas dan untuk
menjamin agar berbagai pekerjaan itu dapat dikoordinasikan sedemikian rupa
dalam rangka pencapaian tujuan pada organisasi. Organisasi hanyalah merupakan
alat untuk mencapai tujuan antara dan tujuan akhir suatu kumpulan orang. Tujuan
akhir adalah gambaran kuantitatif dan kualitatif yang disepakati untuk dicapai
agar organisasi berhasil. Organisasi merupakan kumpulan orang-orang yang
melaksanakan pekerjaan yang berbeda-beda yang dikoordinasikan, karena saling
terkait membentuk satu jaringan terpadu dan terarah dalam memberikan
komunikasi untuk mencapai tujuan bersama yang telah disepakati (Fuady R dalam
Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:54).
Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang penting di
dalam menjalankan suatu organisasi serta sebagai pencapaian tujuan yang telah
disepakati dalam organisasi. Oleh karena itulah, diperlukan adanya
pendayagunaan sumber daya manusia yang baik dan tepat agar sumber daya
manusia mau dan mampu bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan
organisasi. Pujangkoro (dalam Jurnal, 2004:2) menyatakan bahwa manusia akan
mau dan mampu untuk bekerja dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi
dengan jabatan sesuai dengan minat dan kemampuannya, serta bilamana ia bisa
memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu. Ini berarti bahwa
perusahaan harus bisa menempatkan orang pada jabatan-jabatan yang sesuai
dengan minat dan kemampuannya, dengan tidak lupa mempertimbangkan upaya
pemenuhan kebutuhannya.
5
Di dalam istilah manajemen terdapat suatu istilah mengenai analisis
jabatan, yaitu “the right man on the right place and the right time” yang berarti
penempatan orang pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat sesuai dengan
kemampuan yang dimiliki oleh orang tersebut. Perkembangan era telah menuntut
berbagai organisasi dan perusahaan agar dapat menyesuaikan dan mengatasi
persaingan yang semakin ketat. Untuk dapat mengatasi hal tersebut, perusahaan
dan organisasi dituntut untuk mengelola dan mendayagunakan sumber daya yang
dimiliki khususnya sumber daya manusia agar dapat bekerja secara optimal.
Selain itu, yang terpenting adalah perusahaan harus mampu menempatkan orang-
orang yang tepat yang memiliki bakat dan kemampuan sesuai dengan pekerjaan
yang mereka kerjakan supaya hasil kinerja yang diperoleh dapat maksimal.
Kedisiplinan merupakan fungsi operatif manajemen sumber daya
manusia yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin baik
tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin yang baik, sulit bagi
organisasi perusahaan mencapai hasil yang optimal (Hasibuan, 2009:193).
Disiplin sangat baik bagi pertumbuhan organisasi, digunakan terutama untuk
memotivasi pegawai agar dapat mendisiplinkan diri dalam melaksanakan
pekerjaan baik secara perorangan maupun secara kelompok. Di samping itu,
disiplin bermanfaat mendidik pegawai untuk mematuhi dan menyenangi
peraturan, prosedur, maupun kebijakan yang ada sehingga dapat menghasilkan
kinerja yang baik (Slamet, 2007:214-215).
Kedisiplinan berpengaruh di dalam menentukan hasil kinerja dari
seorang karyawan/pegawai sesuai dengan tugas, tanggung jawab, dan waktu yang
6
telah diberikan oleh pimpinan, karena dengan disiplin dalam bekerja maka
pekerjaan yang dilakukan tersebut dapat selesai tepat pada waktunya sehingga
dapat berpengaruh pada tercapainya tujuan perusahaan. Hasibuan (2009:193)
menyatakan bahwa disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung
jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini
mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat. Oleh karena itu, setiap manajer selalu berusaha agar
para bawahannya mempunyai disiplin yang baik. Seorang manajer dikatakan
efektif kepemimpinannya jika para bawahannya berdisiplin baik. Untuk
memelihara dan meningkatkan kedisiplinan yang baik adalah hal yang sulit,
karena banyak faktor yang mempengaruhinya.
Selain itu, menurut Hasibuan (2009:194) kedisiplinan harus ditegakkan
dalam suatu organisasi perusahaan, tanpa dukungan disiplin yang baik, sulit bagi
perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci
keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya.
Pada peneltian ini akan diangkat permasalahan yang ada pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang yang beralamat di Jln. Laksda
Yos Sudarso No. 1 Pemalang. Kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata Kabupaten Pemalang dinilai masih kurang baik. Hal ini dapat terlihat
pada data absensi karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Jawa
Tengah pada tahun 2010, sebagai berikut:
7
Tabel 1.1 : Data absensi karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
Bulan Jumlah Karyawan
Jumlah Karyawan yang
Tidak Hadir
Jumlah Total
Ketidakhadiran Januari 71 Karyawan 6 Karyawan 15 kali Februari 71 Karyawan 12 Karyawan 23 kali Maret 76 Karyawan 9 Karyawan 13 kali April 76 Karyawan 3 Karyawan 9 kali Mei 75 Karyawan 10 Karyawan 28 kali Juni 75 Karyawan 11 Karyawan 21 kali Juli 73 Karyawan 13 Karyawan 22 kali Agustus 73 Karyawan 9 Karyawan 10 kali September 73 Karyawan 13 Karyawan 21 kali Oktober 73 Karyawan 20 Karyawan 44 kali November 73 Karyawan 22 Karyawan 39 kali Desember 73 Karyawan 10 Karyawan 15 kali Sumber : Rekap daftar hadir karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang tahun 2010
Pada data absensi karyawan diatas, dapat dilihat bahwa jumlah total
ketidakhadiran karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang masih di nilai banyak. Hal ini dapat terlihat pada adanya beberapa
karyawan yang tidak hadir beserta total ketidakhadirannya per bulan. Perbedaan
jumlah karyawan pada bulan-bulan tertentu disebabkan adanya mutasi karyawan.
Ketidakhadiran tersebut disebabkan karena adanya karyawan yang tidak masuk
kerja tanpa keterangan, adanya diklat, cuti, dan lain sebagainya.
Ketidakhadiran karyawan di dalam bekerja dapat mempengaruhi
menurunnya kinerja karyawan dan mempengaruhi kualitas, kuantitas, serta
ketepatan waktu hasil kinerja seseorang yang dibutuhkan perusahaan. Hal ini
dapat menimbulkan ketidakefektifan dan ketidakefisienan di dalam melakukan
pekerjaan dan juga dapat menimbulkan menurunnya kinerja karyawan.
8
Faktor kepemimpinan dinilai sudah baik, pemimpin telah memberikan
pengaruh yang positif, memberikan motivasi, lebih mendorong bawahan untuk
bekerja lebih baik dan pemimpin juga mampu memberikan perhatian personal
terhadap bawahannya. Hal ini dapat dilihat pada apel pagi yang setiap hari
dilakukan, dengan tujuan agar pegawai dapat disiplin ketika bekerja seperti tepat
datang dan tepat dalam penyelesaian pekerjaan. Namun pada kenyataannya
kinerja dari karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata masih belum maksimal,
hal ini juga dikarenakan dari faktor pemimpin itu sendiri yang berasal bukan dari
dunia kepariwisataan sehingga pengelolaan kinerja masih belum maksimal. Hal
tersebut dapat terlihat ketika peneliti melakukan observasi pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Selain masalah yang terdapat pada data absensi dan kepemimpinan
tersebut, terdapat pula masalah dalam hal analisis jabatan dan disiplin kerja.
Masalah analisis jabatan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang dapat terlihat pada Peta Jabatan Struktural dan Jabatan Fungsional
Umum yakni masih terdapatnya karyawan yang memiliki gelar berbeda dengan
jabatan yang di pimpinnya. Jadi hal ini tidak sesuai dengan moto “the right man
on the right place at the right time” yang erat kaitannya dengan manajemen
sumber daya manusia agar tenaga kerja dapat ditempatkan pada posisi yang tepat
sesuai dengan minat dan kemampuannya. Sebagai contoh, terdapat
karyawan/pegawai dengan gelar Hukum di tempatkan pada bidang Kasi Promosi
Pariwisata dan karyawan yang bergelar Ekonomi ditempatkan pada bidang kasi
Sejarah dan Purbakala.
9
Masalah disiplin kerja dapat terlihat dari masih adanya beberapa
karyawan yang terlambat dalam bekerja seperti yang terjadi dalam apel pagi.
Masih ada beberapa karyawan yang tidak bisa atau terlambat sehingga tidak dapat
mengikuti apel pagi yang rutin diadakan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang. Selain itu, masih tampak adanya karyawan yang ketika
pada jam-jam bekerja masih berada di luar kantor, hal ini menjadi cerminan
bahwa masih kurangnya disiplin kerja pada karyawan tersebut.
Berdasarkan permasalahan tersebut di atas, maka penulis mengambil
judul “Pengaruh Kepemimpinan, Analisis Jabatan, dan Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja Karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang.”
1.2 RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan di atas, maka
dirumuskan permasalahan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Apakah kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang?
2. Apakah analisis jabatan memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang?
3. Apakah disiplin kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang?
10
4. Apakah kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang?
1.3 TUJUAN PENELITIAN
Sesuai dengan topik permasalahan yang dikemukakan di atas, maka
tujuan yang akan dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh kepemimpinan
terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang.
2. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh analisis jabatan
terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang.
3. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang.
4. Mendeskripsikan dan menganalisis adanya pengaruh kepemimpinan,
analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
1.4 MANFAAT PENELITIAN
1.4.1. Manfaat Teoritis
1. Memberikan sumbangan ilmu pengetahuan dalam bidang manajemen
sumber daya manusia yaitu khususnya pengetahuan mengenai faktor
11
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja
karyawan.
2. Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dan memberikan
sumbangan konseptual bagi peneliti sejenis maupun sivitas akademika
lainnya dalam rangka mengembangkan ilmu pengetahuan untuk
kemajuan dunia pendidikan.
1.4.2. Manfaat Praktis
1. Bagi Peneliti
Penelitian ini untuk mengetahui kondisi sebenarnya mengenai
pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan sehingga dapat menambah ilmu dan pengetahuan
tentang manajemen sumber daya manusia.
2. Bagi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
Penelitian ini diharapkan dapat sebagai masukan dan
pertimbangan dalam penyusunan kebijakan-kebijakan khususnya yang
berkaitan dengan masalah sumber daya manusia dalam upaya
meningkatkan kinerja karyawan.
3. Bagi Akademik
Penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan penelitian lebih
lanjut guna menambah wawasan dan pengetahuan mengenai pengaruh
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja
karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang.
12
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1. KINERJA
2.1.1. Pengertian Kinerja
Sentono (dalam Wahyuni, 2008:219) mendefinisikan kinerja merupakan
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kemudian
Mangkunegara (dalam Nurdiansah, 2010:26) menyatakan bahwa kinerja (prestasi
kerja) adalah hasil kerja secara kualitas yang telah dicapai oleh seseorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Selain itu, Hasibuan (dalam Nurdiansah, 2010:26) mengemukakan
kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Hariandja (dalam Ashadi, 2011:13) mendefinisikan kinerja merupakan
hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan
sesuai dengan perannya dalam organisasi, sedangkan Campbell, et.al (dalam
Umam, 2010:186) menyatakan kinerja sebagai sesuatu yang tampak, yaitu
individu yang relevan dengan tujuan organisasi. Dari pendapat beberapa ahli di
atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan sebuah hasil output yang
12
13
dihasilkan oleh karyawan di dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya bagi
tujuan perusahaan.
2.1.2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Mathis dan Jackson (dalam Umam, 2010:189) mengemukakan
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja yaitu:
a. Kemampuan;
b. Motivasi;
c. Dukungan yang diterima;
d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan;
e. Hubungan mereka dengan organisasi.
Mangkunegara (dalam Umam, 2010:189) menyatakan bahwa
faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
a. Faktor kemampuan
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri atas
kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahliannya.
b. Faktor motivasi
Faktor ini terbentuk dari sikap (attitude) seorang pegawai dalam
menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan pegawai ke arah pencapaian tujuan kerja.
14
c. Sikap mental
Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
Gibson (dalam Wikipedia) ada tiga faktor yang berpengaruh
terhadap kinerja:
a. Faktor individu
Meliputi : kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial, dan demografi seseorang.
b. Faktor psikologis
Meliputi : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan
kerja.
c. Faktor organisasi
Meliputi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, dan
sistem penghargaan (reward system).
2.1.3. Indikator-Indikator Kinerja Karyawan
Mathis dan Jackson (2002:78) indikator-indikator dalam kinerja
adalah :
a. Kuantitas output
Merupakan jumlah yang dihasilkan dan dinyatakan dalam istilah
seperti: unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. Kuantitas
yang diukur dari persepsi pegawai terhadap jumlah aktivitas yang
ditugaskan beserta hasilnya.
15
b. Kualitas output
Kualitas kerja diukur dari persepsi pegawai terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan pegawai.
c. Jangka waktu output
Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang telah
ditentukan. Jangka waktu diukur dari pegawai menerima tugas
sampai menjadi output.
d. Kehadiran di tempat kerja
Pegawai yang memiliki kinerja tinggi, maka tingkat
ketidakhadirannya cenderung rendah.
e. Sikap kooperatif
Karyawan dapat bekerja sama dengan pimpinan maupun rekan kerja
agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik.
2.1.4. Penilaian Kinerja
Hasibuan (2009:87) penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah
kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja karyawan
serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Andrew F. Sikula (dalam
Hasibuan, 2009:87) penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah evaluasi
yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan
dan ditujukan untuk pengembangan, sedangkan menurut Dale Yoder
(dalam Hasibuan, 2009:88) penilaian prestasi kerja adalah prosedur yang
16
formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi pegawai dan
sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.
Penilaian kinerja ( performance appraisal ) pada dasarnya
merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara
efektif dan efisien, karena adanya kebijakan atau program yang lebih
baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi (dalam
Wikipedia). Siagian (2001:223-224) mengemukakan pentingnya
penilaian prestasi kerja (kinerja) yang rasional dan diterapkan secara
objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu:
a. Kepentingan pegawai
Bagi para pegawai, penilaian tersebut berperan sebaik umpan balik
tentang berbagai hal seperti kemampuan, keletihan, kekurangan dan
potensinya, yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan
tujuan, jalur, rencana, dan pengembangan karirnya.
b. Kepentingan organisasi
Bagi organisasi, hasil penilaian para pegawai sangat penting arti dan
peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal,
seperti: identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan,
rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi,
system imbalan, dan berbagai aspek lain dari keseluruhan proses
manajemen sumber daya manusia secara efektif.
Siagian (2001:225-226) meyatakan yang dimaksud dengan
sistem penilaian prestasi kerja (kinerja) adalah suatu pendekatan dalam
17
melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai di mana terdapat
berbagai faktor, yaitu:
a. Yang dinilai adalah manusia yang di samping memiliki kemampuan
tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan.
b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang
realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria
yang ditetapkan dan diterapkan secara objektif.
Siagian (2001:225-226) juga menyatakan bahwa hasil penilaian
harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud
yakni:
a. Dalam hal penilaian tersebut positif, menjadi dorongan kuat bagi
pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi di masa yang
akan datang sehingga kesempatan meniti karir lebih terbuka baginya.
b. Dalam hal penilaian tersebut bersifat negatif, pegawai yang
bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat
mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi
kelemahan tersebut.
Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak objektif,
kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya
sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil
penilaian yang diperolehnya.
c. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu didokumentasikan
secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada
18
informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan atau
merugikan pegawai.
Hasil penilaian prestasi kerja (kinerja) setiap orang menjadi bahan
yang turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil
mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih
wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan
sendiri.
2.1.5. Metode Penilaian Kinerja
Slamet (2007:249-252) mengemukakan terdapat metode-metode
dalam penilaian kinerja yaitu dengan metode kuantitatif dan metode
kualitatif.
a. Metode Kuantitatif
Terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur
kinerja secara kuantitatif yaitu:
1) Ukuran kriteria tunggal (single criterium)
Ukuran kriteria tunggal yaitu ukuran kinerja yang hanya
menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajernya.
Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerjanya,
orang-orang akan cenderung memusatkan usahanya kepada
kriteria tersebut sebagai akibat diabaikannya kriteria yang lain
yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses
atau tidaknya organisasi atau bagiannya.
19
2) Ukuran kriteria beragam (multiple criterium)
Ukuran kriteria beragam yaitu ukuran kinerja yang
menggunakan berbagai macam ukuran dalam menilai kinerja
manajernya. Kriteria ini merupakan cara untuk mengatasi
kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Tujuan
penggunaan kriteria ini adalah agar manajer yang diukur
kinerjanya mengerahkan usahanya kepada berbagai kinerja.
3) Ukuran kriteria gabungan (composite criterium)
Ukuran kriteria gabungan yaitu ukuran kinerja yang
menggunakan berbagai macam ukuran memperhitungkan bobot
masing-masing ukuran dan menghitung rata-ratanya sebagai
ukuran menyeluruh kinerja manajernya, karena disadari bahwa
beberapa tujuan lebih penting bagi organisasi secara keseluruhan
dibandingkan dengan tujuan yang lain, beberapa organisasi
memberikan bobot angka tertentu kepada beragam kriteria
kinerja untuk mendapatkan ukuran tunggal kinerja manajer,
setelah memperhitungkan bobot beragam kriteria kinerja
masing-masing.
b. Metode Kualitatif
Terdapat lima macam ukuran yang dapat digunakan untuk
mengukur kinerja secara kualitatif yaitu:
20
1) Metode penilaian kategori
Metode penilaian kategori dapat dilakukan dengan dua cara,
yakni dengan skala penilaian grafik dan daftar periksa atau
daftar pertanyaan.
a. Skala penilaian grafik, merupakan skala yang mendaftarkan
sejumlah ciri dan kisaran kinerja untuk masing-masing
pekerja. Pekerja kemudian dinilai dengan mengidentifikasi
skor yang paling baik menggambarkan tingkat kinerja untuk
masing-masing ciri.
b. Daftar periksa, merupakan alat penilaian kinerja yang
menggunakan daftar kalimat atau kata-kata yang akan
diperiksa oleh penilai.
2) Metode perbandingan
Metode perbandingan dapat dilakukan dengan dua cara yaitu
pemberian peringkat dan distribusi normal.
a) Pemberian peringkat, dilakukan dengan membuat daftar
seluruh pekerja dari yang tertinggi sampai yang terendah
dalam kinerja kerjanya.
b) Distribusi normal, adalah metode penilaian kerja yang
ditunjukkan dalam suatu kurva yang berbentuk bel.
3) Metode naratif
Metode naratif dapat dilakukan dengan kejadian kritis, esai,
catatan prestasi, dan tinjauan lapangan.
21
a) Kejadian kritis, merupakan catatan tertulis untuk tindakan
pekerja yang baik maupun tindakan yang tidak diharapkan
dalam kinerja pekerja.
b) Esai, merupakan metode penilaian dengan membuat esai
pendek yang mendeskripsikan kinerja setiap pekerja selama
periode waktu penilaian yang dibuat oleh manajer.
c) Catatan prestasi.
d) Tinjauan lapangan, merupakan suatu metode penilaian yang
melibatkan orang-orang di luar organisasi yang bertindak
sebagai partner yang aktif dalam proses penilaian.
4) Metode perilaku
Metode perilaku merupakan suatu metode yang mengukur
perilaku pekerja dan bukan karakteristik lainnya.
5) Manajemen dengan tujuan (Management by Objectives)
Manajemen dengan tujuan mengkhususkan pada tujuan kinerja
yang diharapkan dalam jangka waktu tertentu. Tujuan yang
ditetapkan oleh masing-masing manajer dikumpulkan untuk
menjadi sasaran dan tujuan menyeluruh organisasi, meskipun
MBO tidak boleh menjadi tujuan tersamar dari para atasan yang
ingin mendiktekan tujuan dari si manajer atau pekerja itu
sendiri. Nama lain untuk MBO adalah penilaian hasil, target
pembinaan, perencanaan dan tinjauan kinerja, tujuan kinerja,
dan penetapan tujuan bersama.
22
2.1.6. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
a. Tujuan Penilaian Kinerja
Hasibuan (2009:89) mengemukakan penilaian prestasi
karyawan (kinerja) berguna untuk perusahaan serta harus bermanfaat
bagi karyawan. Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan
adalah sebagai berikut:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan
untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya
balas jasa.
2) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan
dalam perusahaan.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan
keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya
pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.
4) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasi.
5) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan
sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja
yang baik.
6) Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan
untuk mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat
dan kebutuhan bawahannya.
23
7) Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-
kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan
karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria dalam menentukan seleksi dan penempatan
karyawan.
9) Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan
personel dan dengan demikian dapat sebagai pertimbangan agar
bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan.
10) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
11) Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian
pekerjaan (job description).
Syafarudin Alwi (dalam Wikipedia) menyatakan bahwa
secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang
bersifat evaluationdan development. Yang bersifat evaluation harus
menyelesaikan :
1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi;
2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision;
3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar mengevaluasi sistem
seleksi.
Sedangkan yang bersifat developmentpenilai harus
menyelesaikan:
1) Prestasi riil yang dicapai individu;
24
2) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja;
3) Prestasi- pestasi yang dikembangkan.
b. Manfaat Penilaian Kinerja
Umam (2010:191) menjelaskan kontribusi hasil-hasil
penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan
kebijakan organisasi. Secara terperinci manfaat penilaian kinerja bagi
organisasi adalah:
1) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi;
2) Perbaikan kinerja;
3) Kebutuhan latihan dan pengembangan;
4) Pengambilan keputusan dalam hal penempatan promosi, mutasi,
pemecatan, pemberhentian, dan perencanaan tenaga kerja;
5) Untuk kepentingan penelitian pegawai;
6) Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai.
2.2. KEPEMIMPINAN
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Robbins (dalam Muchlas, 2005:318) menyatakan kepemimpinan dapat
diartikan sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi sebuah kelompok
menuju pencapaian tujuan kelompok, kemudian William F. Glueck (dalam
Slamet, 2007:188) mendefinisikan kepemimpinan adalah seseorang yang
bertanggung jawab terhadap produktivitas dari karyawan dan pekerjaan
kelompok. Nimran (dalam Wahyuni, 2008:217) juga menyatakan bahwa
kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi orang lain agar berperilaku
25
seperti yang dikehendaki. Sedangkan Ivancevich dkk (2006:194) mendefinisikan
kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain untuk mendukung
pencapaian tujuan organisasi yang relevan.
Dari beberapa pendapat para ahli di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan sebuah proses dimana pimpinan mempengaruhi orang-
orang disekitarnya baik karyawan maupun bawahannya agar mau mengikuti apa
yang diperintahkan demi tercapainya tujuan bersama.
2.2.2. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan
Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi
pemimpin. Fungsi pertama pendekatan perilaku kepemimpinan
menekankan pada fungsi-fungsi yang dilakukan pemimpin dalam
kelompoknya. Handoko (2003:299) mengemukakan agar kelompok
berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama,
antara lain:
a. Fungsi-fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau
pemecahan masalah.
Fungsi pertama menyangkut pemberian saran penyelesaian,
informasi, dan pendapat.
b. Fungsi-fungsi pemeliharaan kelompok (group maintenance) atau
sosial.
Fungsi kedua mencakup segala ssesuatu yang dapat membantu
kelompok berjalan lebih lancer, persetujuan dengan kelompok lain,
penengahan perbedaan pendapat, dan sebagainya.
26
2.2.3. Teori-Teori Kepemimpinan
Umam (2010:276) menjelaskan pada intinya teori kepemimpinan
merupakan teori yang berusaha untuk menerangkan cara pemimpin dan
kelompok yang dipimpinnya berperilaku dalam berbagai struktur
kepemimpinan, budaya, dan lingkungannya. Para teoritis (pakar)
kepemimpinan, baik secara sosiologis maupun manajerial telah banyak
menawarkan berbagai teori mengenai kepemimpinan. Terdapat tiga grand
theory mengenai kepemimpinan, teori tersebut antara lain :
a. Teori sifat (trait theory)
Siagian (dalam Umam, 2010:276) menyatakan bahwa teori
ini disebut pula teori genetik. Teori ini menjelaskan bahwa eksistensi
seorang pemimpin dapat dilihat dan dinilai berdasarkan sifat-sifat
yang dibawa sejak lahir sebagai sesuatu yang diwariskan. Berdasarkan
teori ini, asumsi dasar yang dimunculkan adalah kepemimpinan
memerlukan serangkaian sifat, ciri, atau perangai tertentu yang
menjamin keberhasilan setiap situasi. Keberhasilan seorang pemimpin
diletakkan pada kepribadian (personality) pemimpin itu sendiri.
Pengembangan yang dilakukan oleh penganut aliran teori
bakat ini dilakukan dengan menggali karakteristik yang dimiliki
pemimpinnya, baik yang berhasil maupun yang tidak. Harus diakui,
bahwa teori sifat telah memberikan kebenaran praktis dan
fundamental, yaitu bahwa kepribadian seseorang merupakan
kehidupan batin (inner life) bagi dirinya, termasuk unsur-unsur dalam
diri manusia itu sendiri, seperti latar belakang kehidupan, pengalaman
27
hidup, keyakinan, sikap khas, prasangka, perasaan, imajinasi, dan
filsafat hidup.
b. Teori kepemimpinan
Teori kepemimpinan adalah teori perilaku (behavior theory).
Teori ini mendasarkan asumsinya bahwa kepemimpinan harus
dipandang sebagai hubungan diantara orang-orang, bukan sebagai
sifat-sifat atau ciri-ciri seorang individu. Oleh karena itu, keberhasilan
seorang pemimpin sangat ditentukan oleh kemampuan pemimpin
dalam berhubungan dan berinteraksi dengan segenap anggotanya.
c. Teori lingkungan (environmental theory)
Teori ini beranggapan bahwa munculnya pemimpin-
pemimpin itu merupakan hasil dari waktu, tempat, dan keadaan
(Atmosoedirdjo dalam Umam, 2010:279). Dalam teori ini, muncul
sebuah pernyataan bahwa pemimpin itu dibentuk bukan dilahirkan
(leader are made not born). Lahirnya seorang pemimpin adalah
melalui evolusi sosial dengan cara memanfaatkan kemampuannya
untuk berkarya dan bertindak mengatasi masalah-masalah yang timbul
pada situasi dan kondisi tertentu.
Berdasarkan teori ini, seorang pemimpin harus mampu
mengubah model dan gaya kepemimpinannya sesuai dengan tuntutan
dan situasi jaman. Oleh karena itu, situasi dan kondisi yang berubah
menghendaki model dan gaya kepemimpinan yang berubah, karena
jika pemimpin tidak berubah sesuai dengan kebutuhan jaman, maka
kepemimpinannya tidak akan berhasil secara maksimal.
28
2.2.4. Tipe-Tipe Kepemimpinan
Telah terjadi perdebatan dalam waktu yang cukup lama untuk
mencari jawaban apakah ada gaya kepemimpinan normatif atau ideal.
Perdebatan ini biasanya terpusat pada gagasan bahwa gaya ideal itu ada,
yaitu gaya yang secara aktif melibatkan bawahan dalam penetapan tujuan
dengan menggunakan teknik-teknik manajemen partisipatif dan
memusatkan perhatian, baik kepada karyawan dan tugas (Handoko,
2003:306).
Umam (2010:283-286) menyatakan bahwa pada umumnya, para
pemimpin dalam setiap organisasi dapat diklasifikasikan menjadi lima tipe
utama yaitu: tipe pemimpin otokratis, tipe pemimpin militeristis, tipe
pemimpin paternalistis, tipe pemimpin kharismatis, dan tipe pemimpin
demokratis.
a. Tipe pemimpin otokratis
Tipe ini beranggapan bahwa pemimpin merupakan suatu hak.
Ciri-ciri pemimpin tipe ini adalah:
1) Menganggap bahwa organisasi milik pribadi;
2) Mengidentikkan tujuan pribadi dengan tujuan organisasi;
3) Menganggap bahwa bawahan adalah alat semata;
4) Tidak mau menerima kritik, saran, dan pendapat dari orang lain
karena menganggap dirinya yang paling benar;
5) Selalu bergantung pada kekuasaan normal;
6) Dalam menggerakkan bawahan sering mempergunakan pendekatan
yang mengandung unsur paksaan dan ancaman.
29
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau
wewenang , sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau
kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang (Hasibuan,
2009:172). Dari sifat-sifat tersebut, tipe ini tidak menghargai hak-hak
manusia. Oleh karena itu, tipe ini tidak dapat dipakai dalam organisasi
modern.
b. Tipe kepemimpinan militeristis
Seorang pemimpin yang bertipe militeristis memiliki sifat-
sifat berikut:
1) Dalam menggerakkan bawahannya, perintah mencapai tujuan
digunakan sebagai alat utama;
2) Sangat suka menggunakan pangkat dan jabatannya dalam
menggerakkan bawahan;
3) Senang pada formalitas yang berlebihan;
4) Menuntut disiplin yang tinggi dan kepatuhan mutlak dari bawahan;
5) Tidak mau menerima kritik dari bawahan;
6) Menggemari upacara-upacara dalam berbagai keadaan.
c. Tipe kepemimpinan paternalistis
Tipe kepemimpinan ini memiliki ciri tertentu, yakni bersifat
kebapakan. Pemimpin seperti ini menggunakan sifat kebapakan dalam
menggerakkan bawahan. Kadang-kadang, pendekatan yang dilakukan
bersifat terlalu sentimental. Sifat-sifat umum dari tipe kepemimpinan
ini adalah:
1) Menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak dewasa;
30
2) Bersikap terlalu melindungi bawahan;
3) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengambil keputusan sehingga jarang ada pelimpahan wewenang;
4) Jarang memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk
mengembangkan inisiatif daya kreasi;
5) Sering manganggap dirinya maha tahu.
d. Tipe kepemimpinan kharismatis
Tipe kepemimpinan seperti ini memiliki daya tarik yang amat
besar, dan karenanya mempunyai pengikut yang amat besar. Sering
dikatakan, tipe pemimpin seperti ini diberkahi dengan kekuatan gaib
(supernatural powers). Kekayaan, umur, kesehatan, profil pendidikan,
dan sebagainya tidak dapat digunakan sebagai kriteria tipe pemimpin
kharismatis.
e. Tipe kepemimpinan demokratis
Dari semua tipe kepemimpinan yang ada, tipe kepemimpinan
demokratis dianggap sebagai tipe kepemimpinan yang terbaik. Hal ini
dikarenakan tipe kepemimpinan ini selalu mendahulukan kepentingan
kelompok dibandingkan kepentingan individu. Ciri dari tipe
kepemimpinan demokratis adalah:
1) Dalam proses menggerakkan bawahan, selalu bertitik tolak dari
pendapat bahwa manusia itu adalah makhluk yang termulia di
dunia;
2) Selalu berusaha menyelaraskan kepentingan dan tujuan pribadi
dengan kepentingan organisasi;
31
3) Senang menerima saran, pendapat, dan bahkan dari kritik
bawahannya;
4) Mentolerir bawahan yang membuat kesalahan dan memberikan
pendidikan kepada bawahannya agar tidak berbuat kesalahan
dengan tidak mengurangi daya kreativitas, inisiatif, dan prakarsa
dari bawahan;
5) Lebih menitikberatkan kerja sama dalam mencapai tujuan;
6) Selalu berusaha untuk menjadikan bawahannya lebih sukses
daripadanya;
7) Berusaha mengembangkan kapasitas diri pribadinya sebagai
pemimpin.
Berdasarkan tipe-tipe kepemimpinan di atas, maka dapat
disimpulkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan yang mutlak
baik/buruk yang penting asal tujuan tercapai dengan baik. Hal ini
disebabkan karena kepemimpinan dipengaruhi oleh faktor-faktor
tujuan, pengikut (bawahan), organisasi, karakter pimpinan, dan situasi
yang ada (Hasibuan, 2009:175).
f. Teori perilaku kepemimpinan (path goal theory of leadership)
Pada dasarnya ada empat garis besar perilaku kepemimpinan
yang sama dalam path goaltheory Wexley dan Yuki (dalam
Nurdiansah, 2010:19-21) yaitu:
1) Kejelasan peran
Yakni memberikan kejelasan tentang peranan apa yang
seharusnya dilakukan oleh karyawan. Banyak anggota karyawan
32
yang tidak memiliki peranan yang jelas tentang tuntutan
peranannya dan tidak yakin tentang perilaku apa yang diharapkan
pemimpinnya. Bila terjadi kekacauan seperti ini maka bawahan
akan menjadi frustasi dan menarik diri yang pada akhirnya kinerja
karyawan akan menjadi rendah.
Wexley dan Yuki (dalam Nurdiansah, 2010:20) menyatakan
bahwa kekacauan peran banyak sekali terjadi dalam situasi dimana
suatu pekerjaan tak terstuktur yang menuntut pemecahan masalah
dan perilaku inovatif dari para karyawan. Bila pekerjaan dan
lingkungan tidak menentu maka memberikan peraturan-peraturan
dan prosedur kerja yang terperinci tidaklah sesuai. Pemberian
pemahaman mengenai ke arah mana tujuan-tujuan yang di anggap
layak merupakan suatu langkah yang tepat agar supaya dapat
memperjelas peranan para karyawan. Dalam hal ini pemimpin
hanya perlu memberikan keterangan kepada para karyawan tentang
tujuan umum, prioritas dan hambatan yang menyertai.
2) Penetapan pengganjaran yang memuaskan
Seperti yang telah diketahui bahwa pengaitan ganjaran dalam
suatu organisasi akan mempengaruhi motivasi dan perilaku
karyawan. Penetapan ganjaran yang sesuai ini di dasarkan pada
perilaku yang di lakukan para karyawan.
Hukuman akan diberikan pada karyawan baik berupa
skorsing ataupun penghentian apabila karyawan melakukan
33
perilaku yang tidak diinginkan seperti (pencurian, pelanggaran,
kemalasan dalam bekerja ataupun hal negatif lainnya). Demikian
sebaliknya apabila karyawan dapat melakukan pekerjaan dengan
baik maka bisa diberikan hadiah hadiah tertentu, tanda jasa atau
hak hak istimewa tertentu (privileges).
3) Mempermudah pekerjaan
Terdapat banyak cara bahwa pemimpin mempermudah
pekerjaan kelompok dan pada saat yang sama meningkatkan
harapan bawahan bahwa usahanya untuk mencapai pelaksanaan
kerja terbaik akan berhasil. Dalam kebanyakan pekerjaan terdapat
banyak faktor-faktor ekstra yang mempengaruhi pelaksanaan
karyawan yang di luar jangkauan pengendaliannya. Faktor-faktor
tersebut seperti: tersedianya pengadaan yang memadai,
perlengkapan, dan informasi.
4) Kepemimpinan yang suportif
Pemimpin juga seharusnya membuat jalan (path) ke
pelaksanaan kerja terbaik lebih mudah ditempuh dengan
memberikan dukungan psikologis kepada bawahan yang merasa
tidak senang, tertekan, atau mendapatkan pekerjaan yang
membosankan. Kepemimpinan yang suportif dan bijaksana sangat
penting dalam situasi di mana tekanan pekerjaan berlebihan,
konflik perasaan yang kuat, konflik antar pribadi.
34
2.2.5. Syarat-Syarat Kepemimpinan Yang Baik
Umam (2010:286-287) mengungkapkan hasil penelitian
menunjukkan bahwa seseorang yang tergolong sebagai pemimpin adalah
seorang yang pada waktu lahirnya memang telah diberkahi dengan bakat-
bakat kepemimpinan dan karir dan ia mengembangkan bakat genetisnya
melalui pendidikan pengalaman kerja. Pengembangan kemampuan itu
adalah suatu proses yang berlangsung terus menerus dengan maksud agar
yang bersangkutan semakin memiliki lebih banyak ciri-ciri kepemimpinan.
Walaupun belum ada kesatuan pendapat antara para ahli mengenai
syarat-syarat ideal, yang dimiliki oleh seorang pemimpin, beberapa syarat
terpenting adalah:
a. Pendidikan umum yang luas;
b. Pemimpin generalis yang baik juga;
c. Kemampuan berkembang secara mental;
d. Selalu bersikap ingin tahu;
e. Kemampuan analistis;
f. Memiliki daya ingat yang kuat;
g. Mempunyai kapasitas integratif;
h. Memiliki kemampuan berkomunikasi;
i. Memiliki keterampilan mendidik;
j. Personalitas dan objektivitas;
k. Mempunyai naluri untuk menentukan prioritas;
l. Sederhana;
35
m. Berani;
n. Tegas.
2.2.6. Efektivitas Kepemimpinan
Slamet (2001:200) menyatakan efektivitas kepemimpinan
dipengaruhi enam faktor, yaitu:
a. Kepribadian, pengalaman masa lalu, dan harapan pemimpin
Nilai, latar belakang, dan pengalaman seseorang pemimpin
akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang cenderung dipilihnya.
Secara umum, pemimpin mengembangkan gaya kepemimpinan yang
dirasakannya paling nyaman. Gaya kepemimpinan ini dapat berubah.
Dari pengalaman seorang pemimpin akan belajar, bahwa gaya tertentu
adalah lebih baik daripada gaya yang lain. Jika terbukti bahwa suatu
gaya tidak cocok, maka ia dapat mengubahnya. Penting untuk diingat,
bahwa pemimpin yang berusaha untuk menggunakan gaya yang
sangat tidak konsisten dengan kepribadian dasarnya, tidak akan dapat
menerapkan gaya tersebut secara efektif. Harapan seorang pemimpin
dapat mempengaruhi tingkah laku bawahannya.
b. Harapan dan perilaku atasan
Gaya kepemimpinan yang disetujui oleh atasannya sangat
penting dalam menentukan orientasi seorang pemimpin. Perilaku
seorang atasan sangat mempengaruhi perilaku seseorang, antara lain
karena adanya wewenang yang dimilikinya. Dari penelitian, ternyata
36
bahwa para manajer tingkat bawah cenderung untuk meniru gaya
kepemimpinan atasannya.
c. Kebutuhan tugas
Tugas memerlukan perintah yang tepat, tidak sama dengan
tugas prosedur operasinya dapat diserahkan sebagian besar pada
pekerja. Tugas yang membutuhkan banyak kerjasama, tidak sama
dengan tugas yang terpisah sendiri.
d. Harapan dan perilaku rekan
Rekan merupakan kelompok acuan yang penting. Rekan
saling menilai. Sampai batas tertentu, manajer meniru gaya
kepemimpinan rekannya.
e. Karakteristik, harapan, dan perilaku bawahan
Keterampilan atau kemampuan bawahan, sikap bawahan,
harapan bawahan dalam menghadapi tugas serta juga reaksi bawahan
semuanya akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang dipilih
atasan.
f. Iklim dan kebijakan organisasi
Dalam organisasi dimana iklim dan kebijaksanaannya
mendorong tanggung jawab yang ketat atas pengeluaran dan hasil,
manajer biasanya mengawasi dan mengendalikan bawahan secara
ketat.
37
2.3. ANALISIS JABATAN
2.3.1. Pengertian Analisis Jabatan
Organisasi di bentuk sebagai suatu wadah bagi setiap orang yang bekerja
sama untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan tertentu secara jelas dan untuk
menjamin agar berbagai pekerjaan itu dapat dikoordinasikan sedemikian rupa
dalam rangka pencapaian tujuan dari pada organisasi. Organisasi hanyalah
merupakan alat untuk mencapai tujuan antara dan tujuan akhir suatu kumpulan
orang. Tujuan akhir adalah gambaran kuantitatif dan kualitatif yang disepakati
untuk dicapai, agar organisasi berhasil (Fuady R, dalam Jurnal Dharma Ekonomi,
1997:54).
Organisasi terdiri dari berbagai elemen yang salah satunya adalah sumber
daya manusia, sedangkan sumber daya lainnya adalah bahan, peralatan/mesin,
metode/cara kerja, dan modal. Sebagaimana elemen organisasi yang lain, sumber
daya manusia harus dikelola dengan baik. Bahkan dapat dikatakan bahwa
pengelolaan organisasi pada dasarnya adalah proses pengelolaan manusia. Semua
organisasi apapun jenis, ukuran, fungsi atau pun tujuannya harus beroperasi
melalui manusia. Seringkali efisiensi pelaksanaan organisasi tergantung pada
pengelolaan dan pendayagunaan manusia, itulah sebabnya manajer harus mampu
bekerja secara efektif dengan manusia dan harus mampu memecahkan bermacam-
macam persoalan sehubungan dengan pengelolaan sumber daya manusia
(Pujangkoro dalam Jurnal e-USU Depository, 2004:1), agar pengelolaan sumber
daya manusia tersebut dapat berjalan dengan baik, maka diperlukan adanya
informasi-informasi yang berkenaan dengan jabatan/pekerjaan supaya organisasi
38
dapat menempatkan orang-orang yang tepat pada jabatan/pekerjaan yang tepat
pula sesuai dengan moto “the right man on the right place at the right time”.
Oleh karena itulah, diperlukan adanya analisis jabatan/pekerjaan (Job
Analysis) yang baik dan tepat agar pengelolaan sumber daya manusia dapat
berjalan dengan baik sehingga dapat menghasilkan kinerja yang baik pula.
Adapun definisi-definisi menurut para ahli adalah sebagai berikut:
Slamet (2007:42) analisis pekerjaan mengarah pada suatu usaha yang
sistematis dalam mengumpulkan, menilai, dan mengorganisasikan semua jenis
pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi, kemudian Otis dan Leukart
(dalam Fuady R., dalam jurnal Dharma Ekonomi, 1997:56) mendefinisikan job
sebagai sekelompok posisi yang mengandung banyak persamaan-persamaan
dalam tugas-tugas, kecakapan, pengetahuan-pengetahuan, dan tanggung jawab-
tanggung jawab. Selanjutnya dikatakan bahwa job itu tidak berhubungan dengan
perorangan, sedangkan position (posisi) berhubungan dengan orang perseorangan.
Jadi analisis jabatan adalah suatu prosedur yang mana melalui fakta-fakta yang
berhubungan dengan masing-masing jabatan diperoleh atau dikumpulkan dan
dicatat secara sistematis.
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:4) menyatakan bahwa
analisis jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari, dan
menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan
masing-masing jabatan/pekerjaan secara sistematis dan teratur. Sedangkan
Hasibuan (2009:29) analisis pekerjaan adalah informasi tertulis mengenai
pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan dalam suatu perusahaan agar tujuan
39
tercapai.Dessler (2008:116) juga menyatakan bahwa analisis pekerjaan adalah
prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang
dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk
pekerjaan tersebut.
Jadi dapat disimpulkan bahwa definisi dari analisis jabatan dan analisis
pekerjaan tersebut di atas intinya adalah sama yaitu segala informasi mengenai
jabatan/pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi yang dikumpulkan dan di
catat agar organisasi dapat menentukan orang-orang yang tepat sesuai dengan
pekerjaan/jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan. Pujangkoro (dalam jurnal e-
USU Depository, 2004:4) mengemukakan bahwa informasi mengenai analisis
jabatan dapat diperoleh dari beberapa sumber, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri dan buku catatan harian.
2. Pekerja yang bersangkutan.
3. Orang yang pernah melaksanakan pekerjaan itu.
4. Atasan langsung dari pekerja yang bersangkutan.
Notoatmodjo (2003:151) menyatakan bahwa analisis jabatan merupakan
bagian yang penting dalam sistem penilaian prestasi kerja karyawan,karena
melalui kegiatan ini, akan diperoleh informasi dan fakta-fakta yang lengkap
mengenai setiap pegawai atau karyawan, kedudukan, dan pekerjaan atau tugasnya
di dalam suatu organisasi. Di samping itu, analisis jabatan juga mempunyai
manfaat lain dalam rangka pengembangan sumber daya manusia dalam suatu
organisasi, antara lain:
1. Pemberian bimbingan kepada para karyawan.
40
2. Pengenaan sanksi atau tindakan-tindakan disiplin terhadap
karyawan secara objektif, apabila diperlukan.
3. Penentuan tingkat upah dan gaji serta penghasilan lainnya, serta
insentif-insentif.
4. Promosi, baik promosi kepangkatan maupun promosi jabatan.
5. Pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
6. Pemindahan atau mutasi karyawan, baik di dalam unit kerjanya
maupun antar unit kerja dalam organisasinya yang bersangkutan.
Moekijat (dalam Fuady R., dalam Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:57)
menyatakan bahwa informasi yang dikumpulkan dalam proses analisis
jabatan/pekerjaan memuat hal-hal sebagai berikut:
1. Aktivitas pekerjaan
Yaitu aktivitas kerja aktual yang dilakukan oleh pegawai seperti
memeriksa, menelaah, menyusun laporan dan lain-lain. Adakalanya dibuat daftar
aktivitas sedemikian rupa sehingga jelas apa yang dikerjakannya, bagaimana
caranya, dan kapan dilakukan.
2. Perilaku manusia
Yaitu informasi tentang tingkah laku pegawai seperti merasakan,
mengkomunikasikan, mengambil keputusan, dan menulis. Dalam hal ini termasuk
pula tuntutan bagaimana pegawai harus bekerja seperti berjalan jauh dan
sebagainya.
41
3. Peralatan kerja yang dipergunakan
Yaitu alat atau perlengkapan, mesin dan alat bantu lainnya. Peralatan ini
harus berkaitan dengan produk atau pelayanan jasa yang dihasilkan atau diberikan
oleh pegawai yang bersangkutan.
4. Standar prestasi
Yaitu informasi mengenai kuantitas, kualitas, dan atau waktu yang
diperlukan bagi setiap aspek pekerjaan. Standar ini dipakai sebagai standar
evaluasi pegawai atas pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan.
5. Konteks pekerjaan
Yaitu informasi yang berkaitan dengan hal-hal seperti kondisi fisik kerja,
jadwal kerja, serta konteks organisasi dan sosial, misalnya orang atau instansi
dengan siapa biasanya pegawai berhubungan dalam pelaksanaan pekerjaannya
termasuk di dalamnya insentif finansial dan non finansial yang berkenaan dengan
pekerjaannya.
6. Persyaratan personil
Yaitu informasi yang berkenaan dengan persyaratan manusia dalam
pelaksanaan pekerjaan seperti pendidikan atau pelatihan, pengetahuan,
pengalaman, dan keterampilan atau keahlian yang berkaitan dengan pekerjaan
serta ciri-ciri pribadi seperti bakat, karakteristik fisik, kepribadian, minat, dan
sebagainya yang wajib dipenuhi.
2.3.2. Manfaat Analisis Jabatan/Pekerjaan
Slamet (2007:51) uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan
sebagai hasil dari analisis pekerjaan mempunyai banyak manfaat, yaitu:
42
a. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi pekerjaan.
b. Sebagai dasar untuk melakukan standar hasil kerja seseorang.
c. Sebagai dasar untuk melakukan proses rekruitmen, seleksi, dan
penempatan pegawai baru.
d. Sebagai dasar untuk melakukan dan merancang program pendidikan
dan pelatihan.
e. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi.
f. Untuk merencanakan perubahan-perubahan dalam organisasi dan
penyederhanaan kerja.
g. Sebagai dasar untuk mengembangkan program kesehatan dan
keselamatan kerja.
2.3.3. Langkah-Langkah Analisis Jabatan
Dessler (2008:118-119) terdapat enam langkah dalam melakukan
analisis pekerjaan/jabatan, yakni:
a. Tahap 1
Tentukan bagaimana anda akan menggunakan informasi tersebut,
karena hal ini akan menentukan data yang akan anda kumpulkan dan
cara mengumpulkannya. Beberapa teknik pengumpulan data adalah
seperti wawancara kepada karyawan dan dengan kuesioner posisi.
b. Tahap 2
Meninjau informasi dasar yang relevan, seperti bagan-bagan
organisasi, bagan-bagan proses, dan deskripsi pekerjaan. Bagan
organisasi memperlihatkan tata kerja dari organisasi/perusahaan,
43
bagaimana hubungan antara pekerjaan yang satu dengan pekerjaan
lainnya di perusahaan tersebut, dan dimana posisi pekerjaan tersebut
masuk di dalam keseluruhan tata kerja organisasi, sedangkan bagan
proses memberikan gambaran alur kerja yang lebih rinci.
c. Tahap 3
Memilih posisi yang dapat mewakili, karena mungkin terlalu banyak
pekerjaan yang serupa untuk dianalisis. Sebagai contoh, tidak perlu
menganalisis pekerjaan dari 200 pegawai perakitan bila sampel dari
10 pekerjaan sudah mencukupi.
d. Tahap 4
Menganalisis pekerjaan dengan mengumpulkan data aktivitas
pekerjaan, perilaku karyawan yang diperlukan, kondisi pekerjaan, dan
sifat serta kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan itu.
e. Tahap 5
Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja
yang melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung
pekerja tersebut. Hal ini akan membantu mengkonfirmasikan bahwa
informasi itu benar dan lengkap. Tinjauan ini juga membantu
karyawan dan kesimpulan analisis pekerjaan dengan memberikan
kesempatan kepada pegawai tersebut untuk meninjau dan
memodifikasi gambaran anda tentang aktivitas pekerjaan tersebut.
44
f. Tahap 6
Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Keduanya
adalah hasil dari analisis pekerjaan. Deskripsi pekerjaan untuk definisi
dari aktivitas dan tanggung jawab dari pekerjaan, juga kondisi
pekerjaan serta bahaya dan keamanan dari pekerjaan. Spesifikasi
pekerjaan meringkas mutu, keterampilan, kualitas, dan latar belakang
pribadi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Hal
ini dapat berada di dalam dokumen yang terpisah atau dalam dokumen
yang sama dengan deskripsi pekerjaan.
2.3.4. Unsur Analisis Jabatan
Pada umumnya terdapat dua unsur di dalam analisis
jabatan/pekerjaan antara lain deskripsi jabatan (job description) dan
spesifikasi jabatan (job specification).
a. Deskripsi Jabatan (Job Description)
Slamet (2007:43) menyatakan deskripsi pekerjaan/jabatan merupakan
seperangkat fungsi dan tugas tanggung jawab yang di jabarkan ke
dalam kegiatan pekerjaan yang dinyatakan secara tertulis untuk semua
tingkat posisi pekerjaan dalam satu unit yang mencerminkan fungsi,
tanggung jawab, dan kualitas yang dibutuhkan. Slamet juga
menambahkan, deskripsi pekerjaan/jabatan merupakan suatu catatan
yang sistematis tentang tugas dan tanggung jawab suatu pekerjaan
tertentu yang di tulis berdasarkan fakta-fakta yang ada. Hasibuan
(2009:33) mengungkapkan uraian pekerjaan (deskripsi jabatan) adalah
45
informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab,
kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Selanjutnya menurut
Dessler (2008:116) deskripsi pekerjaan/jabatan adalah daftar
pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan,
dan tanggung jawab penyeliaan.
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:5-6) hal-hal yang
perlu dicantumkan dalam uraian jabatan pada umumnya meliputi:
1). Identifikasi jabatan
Yang berisi informasi tentang nama jabatan, bagian dan nomor
kode jabatan dalam suatu perusahaan.
2). Ikhtisar jabatan
Yang berisi penjelasan singkat tentang jabatan tersebut, yang juga
memberikan suatu definisi singkat yang berguna sebagai
tambahan atas informasi pada identifikasi jabatan, apabila nama
jabatan tidak cukup jelas.
3). Tugas-tugas yang harus dilaksanakan
Bagian ini adalah merupakan inti dari uraian jabatan dan
merupakan bagian yang paling sulit untuk dituliskan secara tepat.
Untuk itu, bisa dimulai menyusunnya dengan mencoba menjawab
pertanyaan-pertanyaan tentang apa dan mengapa suatu pekerjaan
dilaksanakan dan bagaimana cara melaksanakannya.
46
4). Pengawasan yang harus dilakukan dan yang diterima
Bagian ini menjelaskan nama-nama jabatan yang ada di atas dan
di bawah jabatan ini dan tingkat pengawasan yang terlibat.
5). Hubungan dengan jabatan lain
Bagian ini menjelaskan hubungan vertikal dan horizontal jabatan
ini dengan jabatan-jabatan yang lainnya dalam hubungannya
dengan jalur promosi, aliran serta prosedur kerja.
6). Mesin, peralatan, dan bahan-bahan yang digunakan.
7). Kondisi kerja
Yang menjelaskan tentang kondisi fisik lingkungan kerja dari
suatu jabatan. Misalnya panas, dingin, berdebu, ketal, bising, dan
lain-lain terutama kondisi kerja yang berbahaya.
8). Komentar tambahan untuk melengkapi penjelasan di atas.
Slamet (2007:44) menjelaskan ada beberapa kriteria tertentu
untuk mengembangkan deskripsi pekerjaan/jabatan sebagai
berikut:
1). Deskripsi pekerjaan harus terkini dan akurat untuk
mensyaratkan fungsi dan tugas yang diperlukan.
2). Posisi/jabatan pekerjaan harus jelas berdasarkan ketentuan
dan jenjang karier yang ditetapkan oleh organisasi.
3). Deskripsi pekerjaan menunjukkan jenis dan spesifikasi
pekerjaan, bagaimana, dan untuk apa pekerjaan tersebut
berbeda satu dengan yang lainnya.
47
4). Deskripsi pekerjaan harus lengkap dan tidak mendetail,
sehingga dapat mengembangkan fungsi dan tugas yang lebih
luas.
5). Rancang standar untuk digunakan pada semua pekerjaan bagi
masing-masing kategori.
6). Deskripsi pekerjaan harus realistis untuk aspek teknis dan
sumber daya manusia yang memungkinkan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa uraian pekerjaan harus diuraikan
secara jelas agar pejabat yang akan menduduki jabatan tersebut
mengetahui, tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang
harus dicapainya. Uraian pekerjaan/jabatan harus menjadi dasar
untuk menetapkan spesifikasi jabatan/pekerjaan, supaya pengisian
jabatan didasarkan apa baru siapa sehingga miss manajemen dapat
dihindari.
b. Spesifikasi Jabatan
Hasibuan (2009:34) mendefinisikan spesifikasi pekerjaan/jabatan
sebagai uraian persyaratan kualitas minimum orang yang dapat
diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan
kompeten. Dessler (2008:116) spesifikasi jabatan merupakan daftar
persyaratan tenaga kerja untuk pekerjaan yaitu syarat pendidikan,
keterampilan, kepribadian, dan seterusnya. Kemudian menurut
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:6) spesifikasi
jabatan adalah persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang
48
yang menduduki suatu jabatan agar ia dapat melaksanakan tugas-tugas
yang dibebankan kepadanya dengan baik. Spesifikasi jabatan ini dapat
disusun secara bersama-sama dengan uraian jabatan, tetapi dapat juga
di susun secara terpisah.
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:6) menjelaskan
ada beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi
jabatan, yaitu:
1). Persyaratan pendidikan, latihan, dan pengalaman kerja.
2). Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.
3). Persyaratan fisik dan mental.
4). Persyaratan umur dan jenis kelamin.
Slamet (2007:46-47) menjelaskan, perubahan-perubahan dalam
bidang sumber daya manusia menimbulkan perubahan dalam
kompetensi dan kapabilitas individu-individu yang berkompetisi.
Perkembangan dari kompetensi yang lebih luas dari manajer sumber
daya manusia menjamin bahwa manajemen sumber daya manusia
memainkan peran strategi dalam organisasi. Slamet juga menjelaskan
bahwa rangkaian kapabilitas yang sangat penting dimiliki manajer
sumber daya manusia meliputi:
1). Pengetahuan bisnis dan organisasi
Manajer sumber daya manusia harus memiliki pengetahuan
tentang organisasi dan strategi-strateginya apabila mereka ingin
memberikan kontribusi secara strategis. Pengetahuan ini juga
49
berarti bahwa mereka harus memiliki pemahaman financial,
teknologi, dan segi-segi lain dari industri dan organisasi tersebut.
2). Pengaruh dan perubahan manajemen
Kapabilitas utama lain yang dibutuhkan sumber daya manusia
adalah harus mampu untuk mempengaruhi orang lain dan
mengendalikan perubahan dalam organisasi, dengan adanya
banyak perubahan yang berkaitan dengan sumber daya manusia
yang mempengaruhi organisasi jaman wsekarang, para manajer
sumber daya manusia harus mampu untuk mempengaruhi orang
lain.
3). Pengetahuan khusus mengenai sumber daya manusia
Pemikiran mengenai senang bekerja dengan orang lain merupakan
kualifikasi utama yang penting untuk keberhasilan dalam bidangh
sumber daya manusia. Pemikiran ini mengabaikan pengetahuan
dan pendidikan teknologi yang dibutuhkan. Tergantung pada
pekerjaannya, manajer sumber daya manusia mungkin
membutuhkan banyak pengetahuan. Dalam semua kasus, mereka
membutuhkan pengetahuan ekstensif tentang peraturan kesetaraan
kesempatan kerja serta peraturan gaji per jam. Selain itu, mereka
yang ingin berhasil dalam bidang tersebut harus terus-menerus
memperbaharui pengetahuan-pengetahuan mereka.
Pada umumnya, spesifikasi pekerjaan memuat ringkasan pekerjaan
yang jelas dan kualitas definitif yang dibutuhkan dari pemangku
50
jabatan. Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai
hal-hal berikut (Hasibuan, 2009:34):
1). Tingkat pendidikan pekerja.
2). Jenis kelamin pekerja.
3). Keadaan fisik pekerja.
4). Pengetahuan dan kecakapan pekerja.
5). Batas umur pekerja, dan lain sebagainya.
2.4. DISIPLIN KERJA
2.4.1. Pengertian Disiplin Kerja
Disiplin berasal dari akar kata “disciple” yang berarti belajar. Disiplin
kerja menurut Robbins (dalam Slamet, 2007:215) dapat diartikan sebagai suatu
sikap dan perilaku yang dilakukan secara sukarela dengan penuh kesadaran dan
kesediaan mengikuti peraturan-peraturan yang telah ditetapkan oleh organisasi
atau atasan, baik tertulis maupun tidak tertulis. Nitisemito (dalam Slamet,
2007:215) mendefinisikan disiplin kerja adalah sikap, tingkah laku, dan perbuatan
yang sesuai dengan peraturan dari organisasi baik yang tertulis maupun tidak
tertulis. Sondang P. Siagian (2001:305) menjelaskan disiplin kerja atau
pendisiplinan pegawai didefinisikan sebagai suatu bentuk pelatihan yang berusaha
memperbaiki dan membentuk pengetahuan, sikap, dan perilaku karyawan
sehingga para karyawan tersebut secara sukarela berusaha bekerja secara
kooperatif dengan karyawan yang lain serta meningkatkan prestasi kerjanya.
51
Dari beberapa pendapat tersebut di atas, maka disiplin kerja dapat
disimpulkan sebagai sebuah aturan baik tertulis maupun tidak tertulis yang
mengatur karyawan dalam bersikap dan bertingkah laku sesuai aturan yang telah
ditetapkan oleh organisasi.
Sondang P. Siagian (2001:305) mengemukakan terdapat dua jenis
pendisiplinan di dalam sebuah organisasi yaitu:
a. Pendisiplinan preventif
Pendisiplinan yang bersifat preventif adalah tindakan yang
mendorong para karyawan untuk taat kepada berbagai ketentuan
yang berlaku dan memenuhi standar yang telah ditetapkan. Artinya
melalui kejelasan dan penjelasan tentang pola sikap, tindakan, dan
perilaku yang diinginkan dari setiap anggota organisasi diusahakan
pencegahan jangan sampai para karyawan berperilaku negatif.
b. Pendisiplinan korektif
Pendisiplinan yang bersifat korektif artinya apabila ada
karyawan yang nyata-nyata telah melakukan pelanggaran atas
ketentuan-ketentuan yang berlaku atau gagal memenuhi standar yang
telah ditetapkan, maka akan dikenakan sanksi disipliner. Pengenaan
sanksi biasanya mengikuti prosedur yang sifatnya hirarki.
Sondang P. Siagian (2001:306-307) mengatakan bahwa
agar tujuan pendisiplinan tercapai, maka pendisiplinan harus
diterapkan secara bertahap yaitu dengan mengambil langkah yang
52
bersifat pendisiplinan, mulai dari yang paling ringan hingga yang
terberat. Misalnya:
1) Peringatan lisan oleh penyelia;
2) Pernyataan ketidakpuasan oleh atasan langsung;
3) Penundaan kenaikan gaji berkala;
4) Penundaan kenaikan pangkat;
5) Pembebasan dari jabatan;
6) Pemberhentian sementara;
7) Pemberhentian atas permintaan sendiri;
8) Pemberhentian dengan hormat tidak atas permintaan sendiri;
9) Pemberhentian tidak dengan hormat.
Handoko (2001:209) menjelaskan mengenai berbagai
sasaran tindakan pendisiplinan adalah sebagai berikut:
1) Untuk memperbaiki pelanggar;
2) Untuk menghalangi para karyawan lain melakukan kegiatan-
kegiatan yang serupa;
3) Untuk menjaga berbagai standar kelompok tetap konsisten dan
efektif.
Selanjutnya, menurut Handoko (2001:211) mengemukakan
bahwa perusahaan dapat menerapkan suatu kebijaksanaan disiplin
progresif yang berarti memberikan hukuman-hukuman yang lebih
berat terhadap pelanggaran-pelanggara n yang berulang. Tujuannya
adalah memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil
53
tindakan korektif sebelum hukuman-hukuman yang lebih “serius”
dilaksanakan. Disiplin progresif, juga memungkinkan manajemen
untuk membantu karyawan memperbaiki kesalahan.
2.4.2. Prinsip-Prinsip Disiplin
Prinsip-prinsip untuk menciptakan disiplin adalah suatu prinsip
yang harus diciptakan agar tegaknya disiplin dalam suatu organisasi
(Slamet, 2007:217).
Slamet (2007:217-218) menyatakan prinsip-prinsip yang perlu
diciptakan adalah:
a. Pemimpin memiliki perilaku positif.
Untuk dapat menjalankan disiplin yang baik dan benar,
seorang pemimpin harus dapat menjadi peran sebagai model atau
panutan bagi para bawahannya. Oleh karena itu, seorang pimpinan
harus dapat mempertahankan perilaku yang positif sesuai dengan
harapan staf.
b. Penelitian yang cermat.
Dampak dari tindakan indisipliner cukup serius, pimpinan
harus memahami akibatnya. Data dikumpulkan secara faktual,
dapatkan informasi dari staf yang lain, tanyakan secara pribadi
rangkaian pelanggaran yang telah dilakukan, analisa, dan bila perlu
mintakan pendapat dari pimpinan lainnya.
54
c. Kesegeraan.
Pimpinan harus peka terhadap pelanggaran yang dilakukan
oleh bawahan sesegera mungkindan harus diatasi dengan cara yang
bijaksana, karena bila dibiarkan menjadi kronis, pelaksanaan disiplin
yang akan ditegakkan dapat dianggap lemah, tidak jelas, dan akan
mempengaruhi hubungan kerja dalam organisasi tersebut.
d. Lindungi kerahasiaan (privacy).
Tindakan indisipliner akan mempengaruhi ego staf, oleh
karena itu akan lebih baik apabila permasalahan didiskusikan secara
pribadi, pada ruangan tersediri dengan suasana yang rileks dan tenang.
Kerahasiaan harus tetap dijaga karena mungkin dapat mempengaruhi
masa depannya.
e. Fokus pada masalah.
Pimpinan harus dapat melakukan penekanan pada kesalahan
yang dilakukan oleh bawahan dan bukan pada pribadinya, kemukakan
bahwa kesalahan yang dilakukan tidak dapat dibenarkan.
f. Peraturan dijalankan secara konsisten.
Peraturan dijalankan secara konsisten, tanpa pilih kasih.
Setiap pegawai yang bersalah harus dibina sehingga mereka tidak
merasa dihukum dan dapat menerima sanksi yang telah dilakukan
secara wajar.
55
g. Fleksibel.
Tindakan disipliner ditetapkan apabila seluruh informasi
tentang pegawai telah di analisa dan dipertimbangkan. Hal yang
menjadi pertimbangan antara lain adalah tingkat kesalahannya,
prestasi yang lalu, tingkat kemampuannya, dan pengaruhnya terhadap
organisasi.
h. Mengandung nasihat.
Jelaskan secara bijaksana bahwa pelanggaran yang telah
dilakukan tidak dapat diterima. File pegawai yang berisi catatan
khusus dapat digunakan sebagai acuan, sehingga mereka dapat
memahami kesalahannya.
i. Tindakan konstruktif.
Pimpinan harus yakin bahwa bawahannya telah memahami
perilakunya bertentangan dengan tujuan organisasi dan jelaskan
kembali pentingnya peraturan untuk staf maupun organisasi.
Upayakan agar staf dapat merubah perilakunya sehingga tindakan
indisipliner tidak terulang lagi.
j. Evaluasi (Follow Up).
Pimpinan harus secara cermat mengawasi dan menetapkan
apakah perilaku bawahan sudah berubah. Apabila perilaku bawahan
tidak berubah, pimpinan harus melihat kembali penyebabnya dan
mengevaluasi kembali batasan akhir tindakan indisipliner.
56
2.4.3. Aspek-Aspek Disiplin Kerja
Amriaby, dkk (dalam Ashadi, 2011:31) menyebutkan aspek-aspek
disiplin kerja antara lain:
a. Kehadiran
Seseorang akan dijadwalkan untuk bekerja harus datang atau hadir
tepat pada waktunya.
b. Waktu kerja
Waktu kerja sebagai jangka waktu pada saat pekerja yang
bersangkutan harus hadir untuk memulai pekerjaan dan ia dapat
meninggalkan pekerjaan, dikurangi waktu istirahat antara permulaan
dan akhir kerja,mengecek jam waktu kerja pada waktu hadir (check
clock) yang merupakan sumber data untuk mengetahui tingkat disiplin
kerja waktu karyawan.
c. Kepatuhan terhadap perintah
Kepatuhan terjadi jika bawahan melakukan apa yang dikatakan oleh
atasan.
d. Produktivitas kerja
Produktivitas kerja diartikan sebagai menghasilkan lebih banyak dan
berkualitas lebih baik dengan usaha yang sama.
e. Kepatuhan terhadap peraturan
Serangkaian aturan-aturan yang dimiliki oleh kelompok organisasi
boleh jadi merupakan tekanan bagi seseorang atau karyawan agar
57
patuh dan akan membentuk keyakinan, sikap, dan perilaku individu
tersebut menurut standar kelompok yang ada dalam suatu organisasi.
f. Pemakaian seragam
Setiap karyawan setiap di lingkungan organisasi menerima seragam
kerja dan dipakai secara rapi.
2.4.4. Indikator Disiplin Kerja
Hasibuan (2009:195-198) menyatakan bahwa indikator yang
mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan suatu organisasi
diantaranya:
a. Tujuan dan kemampuan
Tujuan dan kemampuan ikut mempengaruhi tingkat kedisiplinan
karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan
secara ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan.
Hal ini berarti bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan kepada
karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan
bersangkutan, agar dia bekerja sungguh-sungguh dan disiplin
dalam mengerjakannya.
b. Teladan pimpinan
Teladan pimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan
karyawan karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para
bawahannya. Pemimpin harus memberi contoh yang baik,
berdisiplin baik, jujur, adil, serta sesuai kata dengan perbuatan,
58
dengan teladan pimpinan yang baik, kedisiplinan bawahan pun
akan ikut baik.
c. Balas jasa
Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut mempengaruhi kedisiplinan
karyawan karena balas jasa akan memberi kepuasan dan kecintaan
karyawan terhadap perusahaan/pekerjaannya. Jika kecintaan
karyawan semakin baik terhadap pekerjaan, kedisiplinan mereka
akan semakin baik.
d. Keadilan
Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan,
karena ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting
dan minta diperlakukan sama dengan manusia lainnya.
e. Waskat
Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling
efektif dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan terhadap
perusahaan. Waskat efektif merangsang kedisiplinan dan moral
kerja karyawan. Karyawan merasa mendapat bimbingan, petunjuk,
pengarahan, dan pengawasannya dari atasannya.
f. Sanksi hukuman
Sanksi kedisiplinan berperan penting dalam memelihara
kedisiplinan karyawan, dengan sanksi hukuman yang semakin
berat, karyawan akan semakin takut melanggar peraturan-peraturan
59
perusahaan, sikap, dan perilaku indisipliner karyawan akan
berkurang.
g. Ketegasan
Ketegasan pimpinan di dalam melakukan tindakan akan
mempengeruhi kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan harus
berani dan tegas, bertindak untuk menghukum setiap karyawan
yang indisipliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah
ditetapkan. Pimpinan yang berani bertindak tegas menerapkan
hukuman bagi karyawan yang indisipliner akan diakui dan disegani
kepemimpinannya oleh karyawan.
h. Hubungan kemanusiaan
Hubungan kemanusiaan yang harmonis di antara sesama karyawan
akan ikut menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu
perusahaan. Hubungan-hubungan baik bersifat vertikal maupun
horizontal yang terdiri dari direct single relationship, direct group
relationship, dan cross relationship hendaknya harmonis.
2.4.5. Faktor-Faktor Disiplin Kerja
Helmi (dalam Ashadi, 2011:36) faktor-faktor yang mempengaruhi
disiplin kerja antara lain:
a. Faktor Kepribadian
Faktor yang penting dalam kepribadian seseorang adalah
sistem yang dianut. Sistem nilai dalam hal ini yang berkaitan langsung
dengan disiplin. Nilai-nilai yang menjunjung disiplin yang diajarkan
60
atau ditanamkan oleh orang tua, guru, dan masyarakat akan digunakan
sebagai kerangka acuan bagi penerapan disiplin di tempat kerja.
Sistem akan terlihat dari sikap seseorang. Sikap diharapkan akan
tercermin dalam perilaku. Kelman (dalam Helmi, dalam Ashadi,
2011:36) perubahan sikap ke dalam perilaku terdapat tiga tingkatan,
yaitu:
1) Disiplin karena kepatuhan
Kepatuhan terhadap aturan-aturan yang didasarkan atas dasar
perasaan takut. Disiplin kerja adalah tingkat inidilakukan semata
untuk mendapatkan reaksi positif dari pimpinan atau atasan yang
memiliki wewenang. Sebaliknya, jika pengawas tidak ada di
tempat disiplin kerja tidak tampak.
2) Disiplin karena identifikasi
Kepatuhan aturan yang didasarkan pada identifikasi adalah
adanya perasaan atau kekaguman atau penghargaan pada
pimpinan. Pemimpin yang kharismatik adalah figur yang
dihormati, dan sebagai pusat identifikasi. Karyawan yang
menunjukkan disiplin terhadap aturan-aturan organisasi bukan
disebabkan karena menghormati aturan tersebut tetapi lebih
disebabkan keseganan pada atasannya.
3) Disiplin karena internalisasi
Disiplin kerja dalam tingkat ini terjadi karena karyawan
mempunyai system nilai pribadi yang menjunjung tinggi nilai-
61
nilai kedisiplinan. Dalam taraf ini, orang dikategorikan telah
mempunyai disiplin diri.
b. Faktor Lingkungan
Disiplin kerja yang tinggi tidak muncul begitu saja tetapi
merupakan suatu proses belajar yang terus-menerus. Proses
pembelajaran agar dapat berjalan efektif, maka pemimpin merupakan
agen pengubah perlu memperhatikan prinsip-prinsip konsisten, adil
bersikap positif, dan terbuka. Konsisten adalah memperlakukan aturan
secara konsisten dari waktu ke waktu. Sekali aturan yang telah
disepakati dilanggar, maka rusaklah sistem aturan tersebut.
2.4.6. Pendekatan-Pendekatan Dalam Disiplin
Mathis dan Jackson (2002:314-316) menyatakan bahwa
pendekatan-pendekatan dalam disiplin antara lain:
a. Pendekatan Disiplin Positif
Pendekatan disiplin positif dibangun berdasarkan filosofi
bahwa pelanggaran merupakan tindakan yang biasanya dapat
dikoreksi secara konstruktif tanpa perlu hukuman. Fokusnya adalah
penemuan fakta dan bimbingan untuk mendorong perilaku yang
diharapkan dan bukannya menggunakan hukuman (penalti) untuk
mencegah perilaku yang tidak diharapkan. Langkah-langkah di dalam
pendekatan disiplin positif:
62
1) Konseling
Konseling bisa menjadi penting dalam proses pendisiplinan,
karena memberikan kesempatan kepada para manajer dan
supervisor untuk mengidentifikasi gangguan perilaku kerja
karyawannya dan mendiskusikan solusinya. Tujuan tahap ini
adalah untuk meningkatkan kesadaran karyawan terhadap
kebijakan dan peraturan perusahaan.
2) Dokumentasi tertulis
Jika perilaku karyawan tidak juga terkoreksi, maka pertemuan
kedua dilakukan antara supervisor dengan si karyawan. Jika tahap
pertama dilakukan secara lisan, maka tahap ini didokumentasikan
dalam formulir tertulis. sebagai bagian dari tahap ini, si karyawan
dan supervisor menyusun solusi tertulis untuk mencegah
munculnya persoalan yang lebih jauh.
3) Peringatan terakhir
Jika si karyawan tidak juga mengikuti solusi tertulis yang dicatat
dalam tahap kedua, maka peringatan terakhir dilakukan. Dalam
pertemuan ini, supervisor menekankan kepada karyawan betapa
pentingnya koreksi terhadap tindakan karyawan yang tidak tepat.
4) Pemberhentian
Jika si karyawan gagal mengikuti rencana kerja yang sudah
disusun dan terjadi masalah perilaku yang lebih buruk, maka si
supervisor akan memberhentikan si karyawan tersebut.
63
b. Pendekatan Progresif
Disiplin progresif melembagakan sejumlah langkah dalam
membentuk perilaku karyawan. Seorang karyawan diberi kesempatan
untuk memperbaiaki kesalahannya sebelum diberhentikan, dengan
mengikuti urutan progresif akan memastikan bahwa sifat dan
keseriusan masalah telah dikomunikasikan secara jelas kepada
karyawan.
Pelanggaran Pertama
Pelanggaran Kedua
Pelanggaran Ketiga
Pelanggaran Keempat
Gambar I Prosedur Disiplin Progresif Sumber : Mathis dan Jackson, 2002:316
Peringatan Verbal
Peringatan Tertulis
Skorsing
PHK
64
No. Nama Peneliti
Judul Penelitian
Metode Penelitian
Variabel Penelitian
Hasil Penelitian
1. Dheni Rahmawan, 2010
Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kereta Api Daerah Operasional IV Semarang.
a). Analisis Deskriptif Persentase
b). Uji Asumsi Klasik
c). Analisis Regresi Berganda
d). Uji Hipotesis
a). Variabel Motivasi Kerja
b). Variabel Kepemimpinan
c). Variabel Kepuasan Kerja
d). Variabel Disiplin Kerja
e). Variabel Kinerja
1). Ada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan PT. KAI Daop IV Semarang.
2). Ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT. KAI Daop IV Semarang.
3). Ada pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Daop IV Semarang.
4). Ada pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. KAI Daop IV Semarang.
5). Ada pengaruh secara simultan antara motivasi, kepemimpinan, kepuasan kerja dan disiplin kerja terhadap ki nerja karyawan PT. KAI Daop IV Semarang.
2. Ardian Eko
Darmawan, 2011. Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan
a). Analisis Pendahuluan
b). Analisis Deskriptif Persentase
c). Analisis Regresi Linear
a). Variabel Kepemimpinan
b). Variabel Lingkungan Kerja
c). Variabel Disiplin Kerja
1). Ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan PT. Sari Tembakau Harum Kabupaten Kendal.
2). Ada pengaruh lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Sari
65
PT. Sari Temabakau Harum Kabupaten Kendal
Berganda d). Uji F atau Uji
Simultan e). Uji t atau Uji
Parsial f). Uji Koefisien
Determinasi
d). Variabel Kinerja
Tembakau Harum Kabupaten Kendal.
3). Ada pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. Sari Tembakau Harum Kabupaten Kendal.
4). Ada pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan PT. Sari Tembakau Harum Kabupaten Kendal.
3. Aris Kamal Ashadi, 2011.
Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi I Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Moedal Kota Semarang.
a). Uji Validitas dan Reliabilitas
b). Uji Asumsi Klasik
c). Analisis Deskriptif Persentase
d). Analisis Regresi Berganda
e). Uji Hipotesis
a). Variabel Motivasi Kerja
b). Variabel Disiplin Kerja
c). Variabel Kinerja
1). Motivasi kerja mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan Bagian Produksi I PDAM Tirta Moedal Kota Semarang.
2). Disiplin kerja mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan Bagian Produksi I PDAM Tirta Moedal Kota Semarang.
3). Motivasi dan disiplin kerja mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan Bagian Produksi I PDAM Tirta Moedal Kota
66
Semarang.
Tabel 2 : Penelitian Terdahulu
67
2.5. KERANGKA BERPIKIR
Suatu perusahaan/organisasi tentunya membutuhkan karyawan sebagai
tenaga kerjanya guna memenuhi tujuan organisasi,mengingat karyawan
merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan banyak hal yang perlu
diperhatikan di dalam meningkatkan kinerja karyawan. Kinerja merupakan suatu
hal yang lazim digunakan untuk memantau produktivitas kerja sumber daya
manusia, baik yang berorientasi pada produksi barang/jasa maupun pada bidang
kepariwisataan. Dalam meningkatkan kinerja pegawai diperlukan analisis
terhadap faktor-faktor yang mempengaruhinya beberapa di antaranya adalah
faktor kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja.
Mathis dan Jackson (2002:78) mengemukakan tingkat kinerja karyawan
dapat dilihat dari kuantitas output, kulitas output, jangka waktu output, kehadiran
di tempat kerja, dan sikap kooperatif. McCloy et.al. (dalam Umam, 2010:187)
mengatakan bahwa kinerja juga bisa berarti perilaku-perilaku atau tindakan-
tindakan yang relevan terhadap tujuan organisasi (goal-relevant action). Tujuan-
tujuan tersebut bergantung pada wewenang penilai yang menentukan tujuan apa
yang harus dicapai oleh karyawan. McCloy (dalam Umam, 2010:187) juga
mengatakan bahwa agar seseorang melakukan suatu tugas sesuai dengan kinerja
yang diinginkan, prasyarat yang harus dipenuhi adalah memiliki pengetahuan dan
keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dan membuat pilihan dengan
sungguh-sungguh untuk bekerja keras pada pekerjaannya selama beberapa
tenggang waktu tertentu dengan tingkat usaha tertentu.
68
Sesuai dengan pernyataan sebelumnya mengenai goal-relevant action
dimana tujuan organisasi bergantung pada wewenang penilai, maka pemimpin
adalah seseorang yang dimaksud karena pemimpin merupakan orang yang
memimpin suatu organisasi dalam mengelola segala sumber daya yang dimiliki
perusahaan. Seorang pemimpin harus memiliki sikap kepemimpinan yang baik
agar dapat mengelola sumber daya khususnya sumber daya manusia agar dapat
memberikan hasil yang terbaik pada perusahaan tempatnya bekerja.
Kepemimpinan merupakan suatu proses di dalam mengerahkan segenap
kecakapan seseorang untuk mempengaruhi, membimbing, menggerakkan, serta
mengarahkan orang lain dengan memanfaatkan daya, sarana, dana, dan tenaga
yang tersedia untuk mencapai tujuan tertentu (Umam, 2010:273). Oleh karena
itulah, seorang pemimpin harus dapat mengarahkan karyawan atau pegawainya
agar dapat memberikan hasil kontribusi yang maksimal kepada perusahaan untuk
meningkatkan kinerja perusahaan.
Analisis jabatan dinilai penting di dalam memberikan kontribusi
meningkatkan kinerja perusahaan karena dengan analisis jabatan perusahaan dapat
memilih karyawan yang tepat untuk ditempatkan pada posisi yang tepat dan waktu
yang tepat pula (the right man on the right place and the right time). Hal ini
sesuai dengan pernyataan McCloy (dalam Umam, 2010:187) sebelumnya yang
menyatakan bahwa agar seseorang melakukan suatu tugas sesuai dengan kinerja
yang diinginkan, prasyarat yang harus dipenuhi adalah memiliki pengetahuan dan
keterampilan-keterampilan yang dibutuhkan dan membuat pilihan dengan
sungguh-sungguh untuk bekerja keras pada pekerjaannya selama beberapa
69
tenggang waktu tertentu dengan tingkat usaha tertentu. Notoatmodjo (2003:149)
menjelaskan dalam kaitannya dengan proses penilaian prestasi kerja (kinerja) para
karyawan analisis jabatan memiliki peranan yang penting. Analisis jabatan adalah
suatu proses penentuan tentang hakikat suatu jabatan atau pekerjaan tertentu di
dalam suatu organisasi. Hal ini berarti bahwa analisis jabatan itu berisikan tentang
fakta-fakta yang lengkap dan dapat dipercaya mengenai sesuatu pekerjaan yang
dilakukan oleh seseorang karyawan atau sekelompok karyawan dalam suatu
organisasi. Oleh karena itu, melakukan analisis jabatan berarti menentukan
kegiatan-kegiatan demi terlaksananya kegiatan-kegiatan yang berhubungan
dengan kinerja tersebut.
Disiplin kerja juga memiliki andil di dalam menentukan tercapainya
kinerja yang dibutuhkan oleh perusahaan, karena dengan berdisiplin kerja
karyawan akan dapat melakukan tugas dan kewajibannya sesuai dengan harapan
perusahaan. Hasibuan (2009:193) menyatakan disiplin yang baik mencerminkan
besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja, dan terwujudnya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Hasibuan menambahkan
kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan. Tanpa
dukungan disiplin karyawan yang baik, sulit untuk perusahaan mewujudkan
tujuannya. Jadi kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam
mewujudkan tujuannya (Hasibuan, 2009:194).
Berdasarkan kerangka berpikir dan tabel penelitian terdahulu di atas
mengenai kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja
70
karyawan, maka untuk dapat mempermudah di dalam pemahaman mengenai
permasalahan yang akan di teliti, peneliti menyajikan kerangka teoritis dalam
bentuk gambar sebagai berikut:
71
Gambar 2 : Kerangka Berpikir
Kepemimpinan ( ):
1. Kejelasan Peran
2. Penetapan Ganjaran
3. Mempermudah Pekerjaan
4. Kepemimpinan yang Suportif
Kinerja Karyawan (Y):
1. Kuantitas Output
2. Kualitas Output
3. Jangka Waktu Output
4. Kehadiran di Tempat Kerja
5. Sikap Kooperatif
Disiplin Kerja ( ):
1. Tujuan dan Kemampuan
2. Teladan Pimpinan
3. Balas Jasa
4. Waskat (Pengawasan Melekat)
5. Sanksi hukuman
6. Ketegasan
7. Hubungan Kemanusiaan
Analisis Jabatan ( ):
1. Aktivitas Pekerjaan
2. Perilaku Manusia
3. Peralatan Kerja yang
Digunakan
4. Standar Prestasi
5. Konteks Pekerjaan
6. Persyaratan Personil
72
2.6. HIPOTESIS
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah
penelitian dimana masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat
pertanyaan (Sugiyono, 2008:64). Suatu hipotesis akan diterima apabila data yang
dikumpulkan mendukung pernyataan. Hipotesis merupakan suatu anggapan dasar
yang kemudian membuat suatu teori yang masih harus diuji kebenarannya. Jadi,
hipotesis merupakan jawaban sementara pernyataan-pernyataan yang
dikemukakan dalam perumusan masalah (Ashadi, 2011:32).
Dalam kaitannya dengan penelitian ini, maka dirumuskan hipotesis
sebagai berikut:
: Ada pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan.
: Ada pengaruh analisis jabatan terhadap kinerja karyawan.
: Ada pengaruh disiplin kerja terhadap kinerja karyawan.
: Secara simultan ada pengaruh kepemimpinan, analisis
jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan.
73
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Populasi
Sugiyono (2008:80) menyatakan populasi merupakan wilayah
generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas
dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan
kemudian ditarik kesimpulannya. Suharsimi (2006:130) mengemukakan
bahwa populasi merupakan keseluruhan subjek penelitian.
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang yang berjumlah 73
karyawan, dengan perincian sebagai berikut:
Tabel 3.1 : Rekapitulasi Jumlah Karyawan Berdasarkan Pada Satuan Kerja No. Satuan Kerja Jumlah Karyawan 1. Sekretariat 22 2. Bidang Pengembangan Produk Pariwisata 6 3. Bidang Seni dan Budaya 8 4. Bidang Sarana dan Usaha Pariwisata 7 5. Bidang Unit Pengelola Obyek Wisata 30
Jumlah 73 Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang tahun
2010
3.2. Variabel Penelitian
Variabel penelitian merupakan segala sesuatu yang berbentuk apa
saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh
informasi mengenai hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya
(Sugiyono, 2008:38). Variabel dalam penelitian ini terdiri dari variabel
bebas (X) dan variabel terikat (Y).
73
74
3.2.1. Variabel Bebas (X)
Variabel bebas (independent) adalah variabel yang mempengaruhi
atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependent
(terikat) (Sugiyono, 2008:39). Variabel bebas dalam penelitian ini terdiri
dari :
3.1.1.1. Kepemimpinan ( )
Kepemimpinan adalah suatu proses dalam mengerahkan
segenap kecakapan seseorang untuk mempengaruhi, membimbing,
menggerakkan serta mengarahkan orang lain dengan cara
memanfaatkan daya, dana, sarana, dan tenaga yang tersedia untuk
mencapai tujuan tertentu (Umam, 2010:273). Adapun indikator
dalam mengukur kepemimpinan menggunakan teori Wexley dan
Yuki (dalam Nurdiansah, 2010:19-21) yaitu:
- Kejelasan Peran
- Penetapan Ganjaran
- Mempermudah Pekerjaan
- Kepemimpinan yang Suportif
3.1.1.2. Analisis Jabatan ( )
Pujangkoro (dalam jurnal e-USU Depository, 2004:4)
menjelaskan analisis jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat,
mempelajari, dan menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-
fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan/pekerjaan
secara sistematis dan teratur. Indikator dalam analisis jabatan
75
menurut Moekijat (dalam Fuady R, dalam Jurnal Dharma Ekonomi,
1997:57) antara lain sebagai berikut:
- Aktivitas Pekerjaan
- Perilaku Manusia
- Peralatan Kerja yang Digunakan
- Standar Prestasi
- Konteks Pekerjaan
- Persyaratan Personil
3.1.1.3. Disiplin Kerja ( )
Robbins (dalam Slamet, 2007:215) menjelaskan disiplin
kerja dapat diartikan sebagai suatu sikap dan perilaku yang
dilakukan secara sukarela dengan penuh kesadaran dan kesediaan
mengikuti peraturan-peraturan yang telah ditetapkan oleh
organisasi atau atasan, baik tertulis maupun tidak tertulis. Indikator
dalam disiplin kerja menurut Hasibuan (2009:194) adalah sebagai
berikut:
- Tujuan dan Kemampuan
- Teladan Pimpinan
- Balas Jasa
- Waskat (Pengawasan Melekat)
- Sanksi hukuman
- Ketegasan
- Hubungan Kemanusiaan
76
3.2.2. Variabel Terikat (Y)
Variabel terikat (dependent) merupakan variabel yang dipengaruhi
atau yang menjadi akibat karena adanya variabel bebas (Sugiyono,
2008:39). Dalam penelitian ini, yang menjadi variabel terikat adalah
kinerja karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Campbell, et.al (dalam Umam, 2010:186) menyatakan kinerja sebagai
sesuatu yang tampak, yaitu individu yang relevan dengan tujuan
organisasi. Adapun indikator kinerja menurut Mathis dan Jackson
(2002:78) yaitu:
- Kuantitas Output
- Kualitas Output
- Jangka Waktu Output
- Kehadiran di Tempat Kerja
- Sikap Kooperatif
3.3. Jenis dan Sumber Data
3.3.1. Jenis Data
3.3.1.1. Data Primer
Data primer adalah data yang di dapat dari sumber
pertama baik dari individu maupun perorangan. Data ini berupa
hasil dari pengisian kuesioner (angket) mengenai
kepemimpinan, analisis jabatan, disiplin kerja dan kinerja
karyawan yang diisi oleh karyawan Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata Kabupaten Pemalang.
77
3.3.1.2. Data Sekunder
Data sekunder digunakan dalam melengkapi data yang
dibutuhkan. Data yang digunakan dalam penelitian ini berupa
struktur organisasi, absensi karyawan, dan rekapitulasi jumlah
karyawan pegawai negeri sipil Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata Kabupaten Pemalang.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah sumber
data internal yang berasal dari dalam perusahaan atau instansi dimana
penelitian dilakukan. Dalam penelitian ini, sumber data internalnya adalah
karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Data
internal dapat berupa daftar absensi karyawan, struktur organisasi, dan
hasil pengisian kuesioner.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, metode yang digunakan di dalam pengumpulan
data adalah sebagai berikut:
3.4.1 Metode Observasi
Sugiyono (2008:145) mengemukakan metode observasi merupakan
teknik pengumpulan data yang memiliki ciri yang spesifik bila
dibandingkan dengan wawancara dan kuesioner. Teknik observasi
digunakan bila penelitian berkenaan dengan perilaku manusia, proses
kerja, gejala-gejala alam dan bila responden yang diamati tidak terlalu
besar. Dalam penelitian ini observasi dilakukan dengan mengamati
78
perilaku karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
3.4.2 Metode Dokumentasi
Suharsimi (2006:231) menjelaskan metode dokumentasi adalah
mencari data mengenai hal-hal atau variabel berupa catatan, transkrip,
buku, surat kabar, majalah, prasasti, notulen rapat, legger, agenda, dan
sebagainya.
Metode dokumentasi dalam penelitian ini digunakan untuk mencari
data tentang jumlah karyawan, data absensi, dan data-data lain yang
mendukung.
3.4.3 Metode Angket (Kuesioner)
Suharsimi (2006:151) menjelaskan metode angket (kuesioner)
merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk
memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang
pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui. Metode angket (kuesioner)
merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi
seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk
dijawabnya. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien
bila peneliti mengetahui dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu
apa yang bisa diharapkan dari responden. Selain itu, kuesioner juga cocok
digunakan digunakan bila jumlah responden cukup besar dan tersebar di
wilayah yang luas (Sugiyono, 2008:142).
79
Angket atau kuesioner dalam penelitian ini digunakan dalam
mencari data mengenai kepemimpinan, analisis jabatan, disiplin kerja, dan
kinerja karyawan Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
Angket dalam penelitian ini adalah angket tertutup, yaitu angket yang
sudah disediakan jawabannya, sehingga responden tinggal memilih dan
menjawab secara langsung oleh responden sendiri.
Untuk penskoran dari tiap jawaban yang diberikan oleh responden,
peneliti menentukannya sebagai berikut:
- Untuk jawaban Sangat Setuju, responden diberi skor 5.
- Untuk jawaban Setuju, responden diberi skor 4.
- Untuk jawaban Ragu-Ragu, responden diberi skor 3.
- Untuk jawaban Kurang Setuju, responden diberi skor 2.
- Untuk jawaban Tidak Setuju, responden diberi skor 1.
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas
3.5.1 Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat
kevalidan atau kesahihan suatu instrumen (Suharsimi, 2006:168).
Suatu instrumen dikatakan valid apabila mampu mengukur apa
yang diinginkan dalam mengungkapkan data dari variabel yang diteliti
secara tepat. Agar diperoleh kesahihan dan keterandalan instrumen,
dilakukan uji coba. Uji validitas instrumen digunakan teknik uji validitas
internal, yaitu menguji apakah terdapat kesesuaian antara bagian instrumen
secara keseluruhan. Dalam penelitian ini, untuk mengukur validitas
80
digunakan rumus korelasi product moment yang dikemukakan oleh
Pearson sebagai berikut:
=
Dimana : = Koefisien korelasi
X = Nilai faktor X
Y = Nilai faktor Y
N = Jumlah responden
= Jumlah hasil antara skor tiap item dengan skor total
= Jumlah Kuadran nilai X
= Jumlah Kuadran nilai Y
Suharsimi, 2006:170)
Untuk uji validitas ini digunakan program. Uji validitas ini dilakukan
dengan membandingkan nilai r hitung(correlated item-total
correlation)dengan r tabel. Jika nilaicorrelated item-total correlationlebih
besar dari nilai r tabel dan memiliki nilai positif maka butir pernyataan
tersebut valid atau layak digunakan. Tingkat signifikansi alpha uji validitas
ini adalah 5 % dan Degree of freedom (df) = n-2 , dengan n adalah jumlah
responden untuk uji validitas adalah 20 responden, maka df dapat dihitung
20-2 = 18. Dari tingkat signifikansi alpha dan df maka didapat r tabel
0.444 (lihat tabel r product moment). Jadi jika nilai correlated item-total
81
correlation >0.444, maka butir pernyataan dinyatakan valid. Berikut
adalah tabel hasil uji validitas menggunakan program SPSS:
Tabel 3.2 : Hasil uji validitas variabel Kepemimpinan: No. Item
Soal
Corrected Item-
Total Correlation
r Tabel Ket
K1 0.733 0.444 Valid
K2 0.549 0.444 Valid
K3 0.655 0.444 Valid
K4 0.763 0.444 Valid
K5 0.519 0.444 Valid
K6 0.732 0.444 Valid
K7 0.312 0.444 Invalid
K8 0.575 0.444 Valid
K9 0.439 0.444 Valid
K10 0.565 0.444 Valid
K11 0.575 0.444 Valid
K12 0.844 0.444 Valid
K13 0.204 0.444 Invalid
K14 0.539 0.444 Valid
K15 0.790 0.444 Valid
K16 0.602 0.444 Valid
K17 0.790 0.444 Valid
K18 0.700 0.444 Valid
82
K19 0.678 0.444 Valid
K20 0.630 0.444 Valid
K21 0.512 0.444 Valid
K22 0.626 0.444 Valid
Sumber : Data Primer yang telah diolah, 2011 Berdasarkan hasil uji validitas variabel kepuasan kerja di atas, dari 22
pernyataan terdapat 2 butir pernyataan yang tidak valid karena nilai
Correlated Item-Total Correlation< 0,444. Namun karena peneliti meyakini
jika dilakukan penelitian sesungguhnya variabel akan valid, maka peneliti
hanya menghilangkan salah satu variabel saja.
Tabel 3.3 : Hasil uji validitas variabel Analisis Jabatan No. Item
Soal
Corrected Item-
Total Correlation
r Tabel Ket
AJ1 0.736 0.444 Valid
AJ2 0.635 0.444 Valid
AJ3 0.644 0.444 Valid
AJ4 0.905 0.444 Valid
AJ5 0.905 0.444 Valid
AJ6 0.619 0.444 Valid
AJ7 0.830 0.444 Valid
AJ8 0.764 0.444 Valid
AJ9 0.917 0.444 Valid
AJ10 0.662 0.444 Valid
83
AJ11 0.659 0.444 Valid
AJ12 0.918 0.444 Valid
AJ13 0.763 0.444 Valid
AJ14 0.771 0.444 Valid
AJ15 0.787 0.444 Valid
AJ16 0.551 0.444 Valid
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011 Berdasarkan hasil uji validitas variabel disiplin, terlihat bahwa nilai
Corrected item-total Correlation> 0.444, maka butir pernyataan dikatakan
valid.
Tabel 3.4 : Hasil uji validitas variabel Disiplin Kerja No. Item
Soal
Corrected Item-
Total Correlation
r Tabel Ket
DK1 0.740 0.444 Valid
DK2 0.723 0.444 Valid
DK3 0.872 0.444 Valid
DK4 0.827 0.444 Valid
DK5 0.539 0.444 Valid
DK6 0.537 0.444 Valid
DK7 0.888 0.444 Valid
DK8 0.881 0.444 Valid
DK9 0.788 0.444 Valid
DK10 0.624 0.444 Valid
84
DK11 0.813 0.444 Valid
DK12 0.881 0.444 Valid
DK13 0.874 0.444 Valid
DK14 0.783 0.444 Valid
DK15 0.663 0.444 Valid
DK16 0.892 0.444 Valid
DK17 0.743 0.444 Valid
DK18 0.796 0.444 Valid
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011 Berdasarkan hasil uji validitas variabel disiplin, terlihat bahwa nilai Corrected
item-total Correlation> 0.444, maka butir pernyataan dikatakan valid.
Tabel 3.5 : Hasil uji validitas variabel Kinerja No. Item
Soal
Corrected Item-
Total Correlation
r Tabel Ket
KN1 0.698 0.444 Valid
KN2 0.371 0.444 Invalid
KN3 0.716 0.444 Valid
KN4 0.591 0.444 Valid
KN5 0.890 0.444 Valid
KN6 0.274 0.444 Invalid
KN7 0.221 0.444 Invalid
KN8 0.331 0.444 Invalid
KN9 0.667 0.444 Valid
85
KN10 0.748 0.444 Valid
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011 Berdasarkan hasil uji validitas variabel kepuasan kerja di atas, dari 10
pernyataan terdapat 4 butir pernyataan yang tidak valid karena nilai Correlated
Item-Total Correlation< 0,444. Namun karena peneliti meyakini jika dilakukan
penelitian sesungguhnya variabel akan valid, maka peneliti tidak menghilangkan
variabel tersebut melainkan menambah variable (pernyataan) tambahan.
3.5.2 Uji Reliabilitas
Suharsimi (2006:178) mengemukakan reliabilitas menunjuk pada
satu pengertian bahwa sesuatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk
digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah
baik. Instrumen yang baik tidak akan bersifat tendensius mengarahkan
responden memilih jawaban-jawaban tertentu. Instrumen yang sudah dapat
dipercaya, yang reliabel akan menghasilkan data yang dipercaya juga.
Dalam penelitian ini teknik uji reliabilitas yang digunakan adalah rumus
Alpha, yaitu :
Dimana : = Reliabilitas instrumen
k = Banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal = Jumlah varians butir
= Varians total
(Suharsimi, 2006:196) Ghozali (2009:45) mengatakan bahwa suatu kuesioner dikatakan
reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah
86
konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Nunnally (dalam Ghozali,
2009:46) mengemukakan bahwa suatu konstruk atau variabel dikatakan
reliabel jika memberikan nilai Alpha> 0,60. Selanjutnya untuk uji validitas
dan reliabilitas digunakan alat bantu dengan menggunakan program
SPSS.Berdasarkan uji reliabilitas menggunakan program SPSS adalah
sebagai berikut :
Tabel 3.6 : Hasil uji reliabilitas instrumen
No. Variabel Cronbach Alpha Kesimpulan 1. Kepemimpinan 0.936 Reliabel 2. Analisis Jabatan 0.960 Reliabel 3. Disiplin Kerja 0.967 Reliabel 4. Kinerja 0.856 Reliabel
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasar hasil uji reabilitas dalam tabel 7, nilai cronbach alpha adalah lebih
besar dari 0.60 jadi instrument yang diuji cobakan dalam penelitian ini
adalah reliabel.
3.6. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis
statistik dengan menggunakan program SPSS. Metode ini digunakan untuk
mengumpulkan, menyajikan, menganalisis, menginterpretasikan data yang
berwujud angka-angka kemudian mengambil kesimpulan.
3.6.1 Analisis Pendahuluan
Ghozali (2009:27) menjelaskan sebelum melakukan uji statistik
langkah awal yang harus dilakukan adalah screening terhadap data yang
akan diolah. Salah satu asumsi penggunaan statistik parametrik adalah
asumsi multivariate normality. Multivariate normality merupakan asumsi
87
bahwa setiap variabel dan semua kombinasi linier dari variabel
berdistribusi normal. Jika asumsi ini dipenuhi, maka nilai residual dari
analisis juga berdistribusi normal dan independen. Asumsi multivariate
normality ini dapat diuji dengan melihat normalitas, multikolinieritas, dan
heteroskedastisitas.
3.6.1.1 Uji Normalitas
Tujuan dari uji normalitas adalah untuk menentukan
apakah variabel berdistribusi normal atau tidak. Jika berdistribusi
normal, maka uji hipotesis menggunakan statistik parametrik,
sedangkan jika data tidak berdistribusi normal, maka uji hipotesis
menggunakan non parametrik. Pengujian normalitas dapat dilihat
pada gambar grafik normal, maka penyebaran plot akan berada
disekitar dan sepanjang garis 45 derajat.
3.6.1.2 Uji Multikolinieritas
Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model
regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model
regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antar variabel
bebas. Untuk mendeteksi adanya multikolinieritas dapat
dilakukan dengan mencari besarnya Variance Inflation Factor
(VIF) dan nilai tolerancenya. Jika VIF kurang dari 10 dan nilai
tolerance lebih dari 0,1 maka regresi bebas dari multikolinieritas.
3.6.1.3 Uji Heteroskedastisitas
88
Pengujian terhadap heteroskedastisitas dapat dilakukan
melalui pengamatan terhadap pola scatter plot yang dihasilkan
melalui SPSS. Apabila pola scatter plot membentuk pola tertentu,
maka model regresi memiliki gejala heteroskedastisitas.
Munculnya gejala heteroskedastisitas menunjukkan bahwa
penaksir dalam model regresi tidak efisien dalam sampel besar
maupun kecil. Jika tidak ada pola yang jelas dan titik-titik
menyebar di atas dan di bawah angka nol pada sumbu Y, maka
dapat disimpulkan bebas heteroskedastisitas.
3.6.2 Analisis Deskriptif Presentase
Analisis deskriptif presentase digunakan untuk mendeskripsikan
data yang ada pada penelitian ini yang terdiri dari kepemimpinan ( ),
analisis jabatan ( ), disiplin kerja ( ) dan kinerja karyawan (Y).
Langkah-langkah yang ditempuh dalam penggunaan teknik analisis ini
yaitu :
a. Membuat tabel distribusi jawaban angket , , dan Y.
b. Menentukan skor jawaban responden dengan ketentuan skor yang
telah ditetapkan.
c. Menjumlahkan skor jawaban yang diperoleh dari tiap responden.
d. Memasukkan skor tersebut ke dalam rumus sebagai berikut :
89
DP = 100 %
Keterangan : DP : Deskriptif Persentase (%) n : Jumlah nilai yang diperoleh N : Jumlah nilai ideal Kriteria interval di dapat dari perhitungan sebagai berikut :
Persentase maksimal : ହହ
× 100% = 100%
Persentase minimal : ଵହ
× 100% = 20%
Rentang : 100% - 20% = 80%
Panjang kelas interval : 80% 16% = 5 ׃
Sehingga kriteria interval dapat dibuat tabel sebagai berikut :
Tabel 3.7 : Kriteria Interval No. Interval Kriteria
1. 85 – 100 Sangat Tinggi 2. 69 – 84 Tinggi 3. 53 -68 Sedang 4. 37 – 52 Rendah 5. 20 – 36 Sangat Rendah
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
3.6.3 Analisis Regresi Berganda
Metode ini digunakan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan,
analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Adapun langkah-
langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut :
90
a. Menentukan persamaan regresi berganda
Persamaan regresi berganda digunakan untuk mengetahui
seberapa besar pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan dan disiplin
kerja terhadap kinerja karyawan, dengan rumus sebagai berikut :
Y = a + +
Keterangan : a : Konstanta
: Koefisien regresi untuk
: Koefisien regresi untuk
: Koefisien regresi untuk
: Kepemimpinan
: Analisis Jabatan
: Disiplin Kerja
(Suharsimi, 2006:296) b. Pengujian hipotesis penelitian
1) Uji t
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing
variabel independen secara individual terhadap variabel dependen.
Kaidah pengambilan keputusan dalam uji t dengan menggunakan
program SPSS adalah :
Jika probabilitas > 0,05 maka diterima (variance sama)
Jika probabilitas < 0,05 maka ditolak (variance berbeda)
2) Pengaruh , , terhadap Y secara simultan (Uji F)
91
Uji F digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh
variabel independen terhadap variabel dependen. Kaidah
pengambilan keputusan dalam uji F menggunakan SPSS adalah :
Jika probabilitas > 0,05 maka diterima.
Jika probabilitas < 0,05 maka ditolak.
3) Koefisien determinasi ( )
Koefisien determinasi merupakan ukuran yang dapat
dipergunakan untuk mengetahui besarnya pengaruh variabel bebas
terhadap variabel tidak bebas. Bila koefisien determinasi = 0,
berarti variabel bebas tidak mempunyai pengaruh sama sekali (=
0%) terhadap variabel tidak bebas. Sebaliknya, jika koefisien
determinasi = 1, berarti variabel tidak bebas 100% dipengaruhi
oleh variabel bebas, karena itu letak berada dalam selang
(interval) antara 0 dan 1, secara aljabar dinyatakan 0 1.
secara sederhana merupakan suatu ukuran kemajuan
ditinjau dari sudut pengurangan kesalahan total (total error).
menunjukkan pengurangan atas kesalahan total ketika diplot
sebuah garis regresi.
92
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Hasil Penelitian
4.1.1. Hasil Analisis Data
4.1.1.1. Analisis Deskriptif Persentase
Analisis deskriptif presentase digunakan untuk mendeskripsikan data
yang ada pada penelitian ini yang terdiri dari kepemimpinan ( ), analisis jabatan
( ), disiplin kerja ( ) dan kinerja karyawan (Y). Hasil dari analisis deskriptif
persentase mengenai pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja
terhadap kinerja karyawan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang, adalah sebagai berikut :
A. Kinerja Pegawai
Tabel 4.1 : Kriteria dan Persentase Variabel Kinerja Pegawai Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 16 21.92% 69% - 84% Tinggi 36 49.32% 53% - 68% Sedang 21 28.77% 37% - 52% Rendah 0 0.00% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa persentase tertinggi dari
variabel kinerja adalah sebesar 21.92%, sedangkan persentase terendah adalah
sebesar 28.77%.
Kinerja pegawai dalam penelitian ini di lihat dari lima indikator yaitu
kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja,
dan sikap kooperatif. Secara lebih rinci mengenai deskripsi kinerja karyawan pada
92
93
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang ditinjau dari tiap-tiap
indikator dapat di lihat sebagai berikut :
a. Kuantitas Output
Tabel 4.2 : Kriteria dan Persentase Indikator Kuantitas Output Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 20 27.40% 69% - 84% Tinggi 50 68.49% 53% - 68% Sedang 0 0.00% 37% - 52% Rendah 3 4.11% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari kuantitas output adalah sebesar 68.49%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 4.11%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari kuantitas output adalah
sebanyak 588 (80.50%) sehingga dapat dikatakan bahwa indikator
kuantitas output berada pada kategori tinggi.
b. Kualitas Output
Tabel 4.3 : Kriteria dan Persentase Indikator Kuantitas Output Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 16 21.92% 69% - 84% Tinggi 27 36.99% 53% - 68% Sedang 27 36.99% 37% - 52% Rendah 3 4.11% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari kualitas output adalah sebesar 36.99%, sedangkan persentase
terendah adalah sebesar 4.11%. Berdasarkan data yang telah di peroleh dan
diolah, skor total indikator dari kualitas output adalah sebanyak 536
94
(73.42%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator kualitas
output berada pada kategori tinggi.
c. Jangka Waktu Output
Tabel 4.4 : Kriteria dan Persentase Indikator Jangka WaktuOutput Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 13 17.81% 69% - 84% Tinggi 25 34.25% 53% - 68% Sedang 25 34.25% 37% - 52% Rendah 10 13.70% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari jangka waktu output adalah sebesar 34.25%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 13.70%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari jangka waktu output adalah
sebanyak 987 (67.60%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
jangka waktu output berada pada kategori sedang.
d. Kehadiran di Tempat Kerja
Tabel 4.5 : Kriteria dan Persentase Indikator Kehadiran di Tempat Kerja Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 25 34.25% 69% - 84% Tinggi 39 53.42% 53% - 68% Sedang 0 0.00% 37% - 52% Rendah 9 12.33% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari kehadiran di tempat kerja adalah sebesar 53.42%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 12.33%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari kehadiran di tempat kerja
95
adalah sebanyak 1122 (76.85%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa
indikator kehadiran di tempat kerja berada pada kategori sedang.
e. Sikap kooperatif
Tabel 4.6 : Kriteria dan Persentase Indikator Sikap Kooperatif Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 16 21.92% 69% - 84% Tinggi 48 65.75% 53% - 68% Sedang 8 10.96% 37% - 52% Rendah 1 1.37% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari sikap kooperatif adalah sebesar 65.75%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari sikap kooperatif adalah
sebanyak 573 (78.49%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
sikap kooperatif berada pada kategori tinggi.
B. Kepemimpinan
Tabel 4.7 : Kriteria dan Persentase Variabel Kepemimpinan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 11 15.07% 69% - 84% Tinggi 49 67.12% 53% - 68% Sedang 13 17.81% 37% - 52% Rendah 0 0.00% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi variabel
kepemimpinan adalah sebesar 67.12%, sedangkan persentase terendah adalah
sebesar 15.07%.
Dalam penelitian ini, variabel kepemimpinan di lihat dari empat indikator
yaitu kejelasan peran, penetapan ganjaran, mempermudah pekerjaan, dan
96
kepemimpinan yang suportif. Secara lebih rinci mengenai deskripsi
kepemimpinan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
ditinjau dari tiap-tiap indikator dapat di lihat sebagai berikut :
a. Kejelasan Peran
Tabel 4.8 : Kriteria dan Persentase Indikator Kejelasan Peran Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 29 39.73% 69% - 84% Tinggi 32 43.84% 53% - 68% Sedang 8 10.96% 37% - 52% Rendah 4 5.48% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari kejelasan peran adalah sebesar 43.84%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 5.48%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari kejelasan peran adalah
sebanyak 1740 (79.45%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa
indikator kejelasan peran berada pada kategori tinggi.
b. Penetapan Ganjaran
Tabel 4.9 : Kriteria dan Persentase Indikator Penetapan Ganjaran Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 6 8.22% 69% - 84% Tinggi 34 46.58% 53% - 68% Sedang 25 34.25% 37% - 52% Rendah 8 10.96% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari penetapan ganjaran adalah sebesar 46.58%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 8.22%. Berdasarkan data yang telah di
97
peroleh dan diolah, skor total indikator dari penetapan ganjaran adalah
sebanyak 994 (68.08%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
penetapan ganjaran berada pada kategori tinggi.
c. Mempermudah Pekerjaan
Tabel 4.10 : Kriteria dan Persentase Indikator Mempermudah Pekerjaan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 14 19.18% 69% - 84% Tinggi 48 65.75% 53% - 68% Sedang 6 8.22% 37% - 52% Rendah 5 6.85% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari mempermudah pekerjaan adalah sebesar 65.75%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 6.85%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari mempermudah pekerjaan
adalah sebanyak 1112 (76.16%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa
indikator mempermudah pekerjaan berada pada kategori tinggi.
d. Kepemimpinan yang Suportif
Tabel 4.11 : Kriteria dan Persentase Indikator Kepemimpinan yang Suportif Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 41 56.16% 69% - 84% Tinggi 23 31.51% 53% - 68% Sedang 7 9.59% 37% - 52% Rendah 2 2.74% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari kepemimpinan yang suportif adalah sebesar 56.16%,
98
sedangkan persentase terendah adalah sebesar 2.74%. Berdasarkan data
yang telah di peroleh dan diolah, skor total indikator dari kepemimpinan
yang suportif adalah sebanyak 2145 (83.95%) dengan demikian dapat
dikatakan bahwa indikator kepemimpinan yang suportif berada pada
kategori tinggi.
C. Analisis Jabatan
Tabel 4.12 : Kriteria dan Persentase Variabel Analisis Jabatan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 14 19.18% 69% - 84% Tinggi 45 61.64% 53% - 68% Sedang 4 5.48% 37% - 52% Rendah 10 13.70% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data Primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi variabel
analisis jabatan adalah sebesar 61.64%, sedangkan persentase terendah adalah
sebesar 13.70%.
Analisis jabatan dalam penelitian ini di lihat dari enam indikator yaitu
aktivitas pekerjaan, perilaku manusia, peralatan kerja yang digunakan, standar
prestasi, konteks pekerjaan, dan persyaratan personil. Secara lebih rinci mengenai
deskripsi analisis jabatan pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang ditinjau dari tiap-tiap indikator dapat di lihat sebagai berikut :
99
a. Aktivitas Pekerjaan
Tabel 4.13 : Kriteria dan Persentase Indikator Aktivitas Pekerjaan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 15 20.55% 69% - 84% Tinggi 36 49.32% 53% - 68% Sedang 15 20.55% 37% - 52% Rendah 6 8.22% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari aktivitas pekerjaan adalah sebesar 49.32%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari aktivitas pekerjaan adalah
sebanyak 827 (75.35%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
aktivitas pekerjaan berada pada kategori tinggi.
b. Perilaku Manusia
Tabel 4.14 : Kriteria dan Persentase Indikator Perilaku Manusia Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 26 35.62% 69% - 84% Tinggi 26 35.62% 53% - 68% Sedang 15 20.55% 37% - 52% Rendah 4 5.48% 20% - 36% Sangat Rendah 2 2.74%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari perilaku manusia adalah sebesar 35.62%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 2.74%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari perilaku manusia adalah
sebanyak 856 (78.17%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
perilaku manusia berada pada kategori tinggi.
100
c. Peralatan Kerja yang Digunakan
Tabel 4.15 : Kriteria dan Persentase Indikator Peralatan Kerja Yang Digunakan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 14 19.18% 69% - 84% Tinggi 43 58.90% 53% - 68% Sedang 4 5.48% 37% - 52% Rendah 11 15.07% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari peralatan kerja yang digunakan adalah sebesar 58.90%,
sedangkan persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data
yang telah di peroleh dan diolah, skor total indikator dari peralatan kerja
yang digunakan adalah sebanyak 558 (76.44%) dengan demikian dapat
dikatakan bahwa indikator peralatan kerja yang digunakan berada pada
kategori tinggi.
d. Standar Prestasi
Tabel 4.16 : Kriteria dan Persentase Indikator Standar Prestasi Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 15 20.55% 69% - 84% Tinggi 43 58.90% 53% - 68% Sedang 3 4.11% 37% - 52% Rendah 11 15.07% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari standar prestasi adalah sebesar 58.90%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari standar prestasi adalah
101
sebanyak 561 (76.85%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
kuantitas output berada pada kategori tinggi.
e. Konteks Pekerjaan
Tabel 4.17 : Kriteria dan Persentase Indikator Konteks Pekerjaan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 12 16.44% 69% - 84% Tinggi 29 39.73% 53% - 68% Sedang 23 31.51% 37% - 52% Rendah 7 9.59% 20% - 36% Sangat Rendah 2 2.74%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari konteks pekerjaan adalah sebesar 39.73%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 2.74%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan di olah, skor total indikator dari konteks pekerjaan adalah
sebanyak 797 (72.79%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
konteks pekerjaan berada pada kategori tinggi.
f. Persyaratan Personil
Tabel 4.18 : Kriteria dan Persentase Indikator Persyaratan Personil Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 24 32.88% 69% - 84% Tinggi 36 49.32% 53% - 68% Sedang 4 5.48% 37% - 52% Rendah 7 9.59% 20% - 36% Sangat Rendah 2 2.74% Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari persyaratan personil adalah sebesar 49.32%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 2.74%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan di olah, skor total indikator dari persyaratan personil adalah
102
sebanyak 867 (79.18%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
persyaratan personil berada pada kategori tinggi.
D. Disiplin Kerja
Tabel 4.19 : Kriteria dan Persentase Variabel Disiplin Kerja Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 23 31.51% 69% - 84% Tinggi 36 49.32% 53% - 68% Sedang 2 2.74% 37% - 52% Rendah 12 16.44% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi dari variabel
disiplin kerja adalah sebesar 49.32%, sedangkan persentase terendah adalah
sebesar 2.74%.
Disiplin kerja pegawai dalam penelitian ini di lihat dari delapan indikator
yaitu tujuan dan kemampuan, teladan pimpinan, balas jasa, keadilan, pengawasan
melekat (waskat), sanksi hukuman, ketegasan, dan hubungan kemanusiaan. Secara
lebih rinci mengenai deskripsi disiplin kerja karyawan pada Dinas Kebudayaan
dan Pariwisata Kabupaten Pemalang ditinjau dari tiap-tiap indikator dapat di lihat
sebagai berikut :
a. Tujuan dan Kemampuan
Tabel 4.20 : Kriteria dan Persentase Indikator Tujuan dan Kemampuan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 17 23.29% 69% - 84% Tinggi 42 57.53% 53% - 68% Sedang 4 5.48% 37% - 52% Rendah 9 12.33% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
103
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari tujuan dan kemampuan adalah sebesar 57.53%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari tujuan dan kemampuan adalah
sebanyak 553 (75.75%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
tujuan dan kemampuan berada pada kategori tinggi.
b. Teladan Pimpinan
Tabel 4.21 : Kriteria dan Persentase Indikator Teladan Pimpinan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 26 35.62% 69% - 84% Tinggi 36 49.32% 53% - 68% Sedang 6 8.22% 37% - 52% Rendah 5 6.85% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari teladan pimpinan adalah sebesar 49.32%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 6.85%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari teladan pimpinan adalah
sebanyak 598 (81.92%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
teladan pimpinan berada pada kategori tinggi.
c. Balas Jasa
Tabel 4.22 : Kriteria dan Persentase Indikator Balas Jasa Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 15 20.55% 69% - 84% Tinggi 48 65.75% 53% - 68% Sedang 1 1.37% 37% - 52% Rendah 9 12.33% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
104
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari balas jasa adalah sebesar 65.75%, sedangkan persentase
terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di peroleh dan
diolah, skor total indikator dari balas jasa adalah sebanyak 556 (76.16%)
dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator balas jasa berada pada
kategori tinggi.
d. Keadilan
Tabel 4.23 : Kriteria dan Persentase Indikator Keadilan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 10 13.70% 69% - 84% Tinggi 52 71.23% 53% - 68% Sedang 5 6.85% 37% - 52% Rendah 6 8.22% 20% - 36% Sangat Rendah 0 0.00%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari keadilan adalah sebesar 71.23%, sedangkan persentase
terendah adalah sebesar 6.85%. Berdasarkan data yang telah di peroleh dan
diolah, skor total indikator dari keadilan adalah sebanyak 563 (77.12%)
dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator keadilan berada pada
kategori tinggi.
e. Pengawasan Melekat (Waskat)
Tabel 4.24 : Kriteria dan Persentase Indikator Pengawasan Melekat (Waskat) Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 20 27.40% 69% - 84% Tinggi 32 43.84% 53% - 68% Sedang 14 19.18% 37% - 52% Rendah 6 8.22% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
105
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari pengawasan melekat adalah sebesar 43.84%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari pengawasan melekat adalah
sebanyak 562 (76.99%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
pengawasan melekat berada pada kategori tinggi.
f. Sanksi Hukuman
Tabel 4.25 : Kriteria dan Persentase Indikator Sanksi Hukuman Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 26 35.62% 69% - 84% Tinggi 27 36.99% 53% - 68% Sedang 10 13.70% 37% - 52% Rendah 9 12.33% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari sanksi hukuman adalah sebesar 36.99%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari sanksi hukuman adalah
sebanyak 837 (76.44%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
sanksi hukuman berada pada kategori tinggi.
g. Ketegasan
Tabel 4.26 : Kriteria dan Persentase Indikator Ketegasan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 22 30.14% 69% - 84% Tinggi 3 4.11% 53% - 68% Sedang 38 52.05% 37% - 52% Rendah 7 9.59% 20% - 36% Sangat Rendah 3 4.11%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
106
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari ketegasan adalah sebesar 52.05%, sedangkan persentase
terendah adalah sebesar 4.11%. Berdasarkan data yang telah di peroleh dan
diolah, skor total indikator dari ketegasan adalah sebanyak 746 (68.13%)
dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator ketegasan berada pada
kategori tinggi.
h. Hubungan Kemanusiaan
Tabel 4.27 : Kriteria dan Persentase Indikator Hubungan Kemanusiaan Interval Kriteria Frekuensi Persentase 85% - 100% Sangat Tinggi 21 28.77% 69% - 84% Tinggi 38 52.05% 53% - 68% Sedang 4 5.48% 37% - 52% Rendah 9 12.33% 20% - 36% Sangat Rendah 1 1.37%
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel di atas, dapat di lihat persentase tertinggi
indikator dari hubungan kemanusiaan adalah sebesar 52.05%, sedangkan
persentase terendah adalah sebesar 1.37%. Berdasarkan data yang telah di
peroleh dan diolah, skor total indikator dari hubungan kemanusiaan adalah
sebanyak 571 (78.22%) dengan demikian dapat dikatakan bahwa indikator
hubungan kemanusiaan berada pada kategori tinggi.
4.1.1.2. Hasil Uji dengan Metode Analisis Data
A. Uji Normalitas
Tujuan dari uji normalitas adalah untuk menentukan apakah variabel
berdistribusi normal atau tidak. Pengujian normalitas dilakukan dengan
menggunakan uji kolmogorov-smirnov test. Jika tingkat signifikansi probabilitas
107
>0.05 maka data penelitian berdistribusi normal. Hasil uji normalitas dengan
menggunakan program SPSS adalah sebagai berikut:
Tabel 4.28 : Hasil uji normalitas dengan SPSS (Kolmogorov-Smirnov)
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardized
Residual N 73
Normal Parameters(a,b) Mean .0000000
Std. Deviation 4.28878988 Most Extreme Differences Absolute .064
Positive .031 Negative -.064
Kolmogorov-Smirnov Z .546 Asymp. Sig. (2-tailed) .927
a Test distribution is Normal. b Calculated from data. Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan hasil uji normalitas di atas, terlihat nilai Asymp. Sig. (2-
tailed) sebesar 0.927 dengan probabilitas > 0.05 maka data penelitian berdistribusi
normal. Selain data diolah dengan uji one-sample kolmogorov-smirnov test, uji
normalitas ini juga di dukung dari gambar grafik normal probability plot.Apabila
variabel berdistribusi normal maka penyebaran plot akan berada disekitar dan
disepanjang garis 45 derajat. Hasil dari uji normalitas (grafik normal probability
plot) dengan menggunakan program SPSS adalah sebagai berikut :
108
Gambar 4.1 : Grafik Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
B. Uji Multikolinieritas
Uji ini bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi ditemukan
adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik seharusnya tidak
terjadi korelasi antar variabel bebas. Untuk mendeteksi adanya multikolinieritas
dapat dilakukan dengan mencari besarnya Variance Inflation Factor (VIF) dan
nilai tolerancenya. Jika VIF kurang dari 10 dan nilai tolerance lebih dari 0,1 maka
regresi bebas dari multikolinieritas. Hasil uji multikolinieritas dengan
menggunakan software SPSS adalah sebagai berikut:
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0
Expe
cted
Cum
Pro
b1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja
109
Coefficients(a)
Model Collinearity Statistics B Std. Error
1 Kepemimpinan .562 1.781 Analisis Jabatan .769 1.301 Disiplin Kerja .557 1.796
a Dependent Variable: Kinerja Tabel 4.29 : Hasil Uji Multikolinieritas dengan Menggunakan Spss
Berdasarkan hasil uji multikolinieritas di atas, dapat disimpulkan bahwa
nilai VIF dari ketiga variabel nilainya < 10 dan nilai toleransinya lebih dari 0.1,
sehingga ketiga variabel tidak terkena multikolinieritas dan setiap variabel bebas
tidak memiliki hubungan korelasi.
C. Uji Heteroskedastisitas
Pengujian terhadap heteroskedastisitas dapat dilakukan melalui
pengamatan terhadap pola scatter plot yang dihasilkan melalui SPSS. Apabila
pola scatter plot membentuk pola tertentu, maka model regresi memiliki gejala
heteroskedastisitas. Munculnya gejala heteroskedastisitas menunjukkan bahwa
penaksir dalam model regresi tidak efisien dalam sampel besar maupun kecil. Jika
tidak ada pola yang jelas dan titik-titik menyebar di atas dan di bawah angka nol
pada sumbu Y, maka dapat disimpulkan bebas heteroskedastisitas. Hasil uji
heteroskedastisitas dengan menggunakan software SPSS adalah sebagai berikut:
110
Gambar 4.2 : Hasil Uji Heteroskedastisitas dengan Menggunakan SPSS
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan gambar heteroskedastisitas di atas, maka di lihat scatter plot
menyebar di antara 0 diagonal dan 0 vertikal maka dapat disimpulkan model
regresi tidak terjadi heteroskedastisitas.
4.1.1.3. Analisis Regresi Berganda
Metode ini digunakan untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan,
analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang. Hasil dari analisis regresi
berganda dengan menggunakan software SPSS adalah sebagai berikut:
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3-4
Reg
ress
ion
Stu
dent
ized
R
esid
ual
2
1
0
-1
-2
-3
-4
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja
112
4.1.1.4. Uji Hipotesis Penelitian
A. Uji Parsial (Uji t)
Uji t digunakan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel
independen (bebas/X) secara individual terhadap variabel dependen(terikat/Y).
Kaidah pengambilan keputusan dalam uji t dengan menggunakan program SPSS
adalah :
Jika probabilitas > 0,05 maka diterima (variance sama)
Jika probabilitas < 0,05 maka ditolak (variance berbeda)
Berdasarkan tabel 4.27 di atas maka dapat disimpulkan bahwa jika di
lihat dari masing-masing tingkat signifikansi dari tiap variabel bebas (X) yaitu
variabel kepemimpinan (0.002), analisis jabatan (0.000), dan disiplin kerja (0.001)
di mana seluruhnya < 0.05 maka dapat diartikan bahwa masing-masing ketiga
variabel independen (X) saling berpengaruh terhadap variabel dependen (Y) yaitu
variabel kinerja dan karena tingkat signifikansi masing-masing variabel bebas <
0.05 maka Ho di tolak sedangkan Ha diterima yaitu Xଵ berpengaruh terhadap Y,
Xଶberpengaruh terhadap Y, dan Xଷberpengaruh terhadap Y.
B. Uji Simultan (Uji F)
Uji F digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel
independen terhadap variabel dependen. Kaidah pengambilan keputusan dalam uji
F menggunakan SPSS adalah :
Jika probabilitas > 0,05 maka diterima.
Jika probabilitas < 0,05 maka ditolak.
111
Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 9.965 4.161 2.395 .019
Kepemimpinan .209 .066 .308 3.195 .002 Analisis Jabatan .183 .046 .326 3.960 .000 Disiplin Kerja .201 .057 .343 3.544 .001
a Dependent Variable: Kinerja Tabel 4.30 : Hasil Analisis Regresi Berganda dengan Menggunakan SPSS
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan hasil analisis regresi berganda tersebut, maka diperoleh
persamaan regresi sebagai berikut:
Y = 9.965+0.209܆+0.183܆+0.201܆
Persamaan di atas dapat diartikan sebagai berikut:
Konstanta sebesar 9.965. Jika variabel kepemimpinan, analisis jabatan, dan
disiplin kerja sama dengan nol (0), maka besarnya kinerja pegawai adalah
9.965.
Jika variabel kepemimpinan mengalami kenaikan sebesar satu poin,
sementara variabel analisis jabatan dan disiplin kerja dianggap tetap, maka
akan menyebabkan kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.209.
Jika variabel analisis jabatan mengalami kenaikan sebesar satu poin,
sementara variabel kepemimpinan dan disiplin kerja dianggap tetap, maka
akan menyebabkan kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.183.
Jika variabel disiplin kerja mengalami kenaikan sebesar satu poin, sementara
kepemimpinan dan analisis jabatan dianggap tetap, maka akan menyebabkan
kenaikan kinerja karyawan sebesar 0.201.
113
Hasil uji F dengan menggunakan software SPSS adalah sebagai berikut:
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 2352.282 3 784.094 40.852 .000(a)
Residual 1324.348 69 19.193 Total 3676.630 72
a Predictors: (Constant), Disiplin Kerja, Analisis Jabatan, Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Tabel 4.31 : Hasil Uji F dengan Menggunakan SPSS
Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan hasil uji simultan (uji F) diperoleh F hitung = 40.852 dengan
nilai signifikansi 0.000. Karena nilai signifikansi jauh lebih kecil dari 0.05, maka
Ho di tolak. Hal ini menunjukkan bahwa Ha yang berbunyi secara simultan
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja berpengaruh positif terhadap
kinerja karyawan diterima.
C. Uji Koefisien Determinasi ( )
Koefisien determinasi merupakan ukuran yang dapat dipergunakan untuk
mengetahui besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel tidak bebas. Bila
koefisien determinasi = 0, berarti variabel bebas tidak mempunyai pengaruh
sama sekali (= 0%) terhadap variabel tidak bebas. Sebaliknya, jika koefisien
determinasi = 1, berarti variabel tidak bebas 100% dipengaruhi oleh variabel
bebas, karena itu letak berada dalam selang (interval) antara 0 dan 1, secara
aljabar dinyatakan 0 1.
114
secara sederhana merupakan suatu ukuran kemajuan ditinjau dari
sudut pengurangan kesalahan total (total error). menunjukkan pengurangan
atas kesalahan total ketika diplot sebuah garis regresi.
Terdapat dua cara di dalam mengetahui hasil dari uji determinasi yakni
dengan cara simultan dan cara parsial. Untuk mendapatkan hasil uji dengan cara
determinasi dan parsial maka digunakanlah program SPSS. Berikut hasil dari uji
dengan simultan dan parsial:
1) Simultan
Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan,
dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan secara simultan, dapat diketahui
berdasarkan nilai adjusted R squaredan hasilnya adalah sebagai berikut:
Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
Std. Error of the Estimate
R Square Change F Change df1 df2 df2
1 .800(a) .640 .624 4.38103 .000 a Predictors: (Constant), Disiplin Kerja, Analisis Jabatan, Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Tabel 4.32 : Hasil Uji Determinasi Secara Simultan dengan Menggunakan
SPSS Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.29 diketahui bahwa nilai adjusted R square sebesar
0.624, sehingga dapat disimpulkan bahwa pengaruh kepemimpinan, analisis
jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja adalah sebesar 62%, sedangkan
sisanya yaitu sebesar 38% menjelaskan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh
faktor-faktor lain di luar model.
115
2. Parsial
Untuk mengetahui besarnya pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan,
dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan secara parsial, dapat diketahui
berdasarkan nilai kuadrat dari correlations partial dan hasilnya adalah sebagai
berikut:
Coefficients(a) Model Correlations Collinearity Statistics Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 Kepemimpinan .669 .359 .231 .562 1.781 Analisis Jabatan .610 .430 .286 .769 1.301 Disiplin Kerja .684 .392 .256 .557 1.796
a Dependent Variable: Kinerja Tabel 4.33 : Hasil Uji Determinasi Secara Parsial dengan Menggunakan
SPSS Sumber : Data primer yang telah diolah, 2011
Berdasarkan tabel 4.30 dapat diketahui bahwa nilai correlations partial
dari variabel kepemimpinan adalah sebesar 0.359, variabel analisis jabatan sebesar
0.430, dan variabel disiplin kerja sebesar 0.392, sehingga besarnya pengaruh ( rଶ)
kepemimpinan terhadap kinerja adalah sebesar ( 0,359 )ଶ = 0.1289 atau 12.89%,
analisis jabatan terhadap kinerja adalah sebesar ( 0,430 )ଶ = 0.1849 atau 18.49%,
dan disiplin kerja terhadap kinerja adalah sebesar ( 0,392 )ଶ = 0.1537 atau
15.37%.
116
4.2. Pembahasan
Berdasarkan hasil penelitian yang menguji mengenai pengaruh
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang dengan menggunakan
berbagai uji baik menggunakan metode pendekatan indikator dan uji hipotesis
seperti uji parsial (uji t), uji simultan (uji F), dan uji determinasi (uji ) maka
dapat dikatakan bahwa variabel kepemimpinan, variabel analisis jabatan, dan
variabel disiplin kerja memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan dan hal ini
dapat di lihat pada pengujian yang telah di bahas sebelumnya.
Berdasarkan hasil uji yang telah dilakukan sebelumnya mengenai
variabel kepemimpinan dan hasil tersebut telah menunjukkan bahwa
kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja
karyawan, selain itu pengaruh dari variabel kepemimpinan memiliki pengaruh
yang paling besar di antara variabel yang lain seperti analisis jabatan dan disiplin
kerja. Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pengertian kepemimpinan dan
indikator yang berasal dari teori Wexley dan Yuki (dalam Nurdiansah, 2010:19-
21) memiliki kesesuaian terhadap hasil penelitian yang telah dilakukan. Walaupun
penelitian dengan menggunakan angket/kuesioner telah dilakukan dan hasilnya
telah dapat di lihat, namun tidak sepenuhnya hasil dari pengolahan data yang
dilakukan dapat berpengaruh terhadap kinerja, karena itulah peneliti kemudian
juga melakukan wawancara kepada beberapa responden agar nantinya dapat
dihasilkan hasil penelitian yang lebih valid, karena jika hanya mengacu pada hasil
117
olah data dikhawatirkan hasil tersebut tidak dapat digunakan semaksimal mungkin
berhubung objek merupakan bagian dari masyarakat sosial. Hasil wawancara
tersebut menunjukkan bahwa terdapat hambatan dari segi internal dan dari segi
eksternal. Dari segi internal, hambatan yang muncul adalah dari pimpinan itu
sendiri yang masih belum bisa memaksimalkan potensi sumber daya alam yang
dimiliki karena pemimpin tidak memiliki pengalaman dan pengetahuan tentang
dunia kepariwisataan. Selain itu, dilihat dari segi eksternal, dana APBD untuk
masalah pengembangan kepariwisataan juga terbatas dan masalah eksternal yang
lain seperti masalah masyarakat di sekitar lingkungan luar Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata seperti melakukan corat-coret pada aset yang ada di Dinas Kebudyaan
dan Pariwisata Kabupaten Pemalang (tembok, wahana permainan, dan lainnya).
Berdasarkan hasil uji yang telah dilakukan sebelumnya mengenai
pengaruh variabel analisis jabatan dengan kinerja karyawan Dinas Kebudayaan
dan Pariwisata Kabupaten Pemalang dimana hasilnya adalah terdapat pengaruh
antara variabel analisis jabatan dengan variabel kinerja. Hal tersebut dapat dilihat
pada hasil uji yang telah disampaikan sebelumnya, sehingga dapat dikatakan
bahwa variabel analisis jabatan mempunyai pengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja karyawan. Dan hal ini sesuai dengan indikator yang disampaikan
oleh Moekijat (dalam Fuady R, dalam Jurnal Dharma Ekonomi, 1997:57) antara
lain aktivitas pekerjaan, perilaku manusia, peralatan kerja yang digunakan, standar
prestasi, konteks pekerjaan, dan persyaratan personil. Meskipun demikian, karena
data hasil penelitian ada kemungkinan tidak valid karena objek penelitian
merupakan bagian dari masyarakat sosial dimana hasil dari olah data yang
118
dihasilkan belum tentu dapat diterapkan secara maksimal, oleh karenanya peneliti
kemudian melakukan wawancara untuk mengetahui bagaimana pengaruh analisis
jabatan terhadap kinerja karyawan dan hasilnya adalah penempatan pegawai
(mutasi) di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata merupakan kewenangan dari Badan
Kepegawaian Daerah (BKD) Kabupaten Pemalang dan dari peraturan
kepegawaian terkait, sehingga Dinas Kebudayaan dan Pariwisata hanya menerima
dan menjalankan aturan dari BKD tersebut. Meskipun demikian, Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang dalam usahanya meningkatkan
kinerja dari segi analisis jabatan kemudian mengadakan pelatihan-pelatihan
kepada karyawannya agar dapat meningkatkan kinerjanya seperti dengan
mengadakan pelatihan SAR (Search and Resque) dan ESQ (Emotional Spiritual
Quotion).
Disamping kedua variabel yang telah disampaikan di atas, variabel
disiplin kerja ternyata mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan pada
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang karena dengan disiplin
dalam bekerja akan turut membantu dalam meningkatkan kinerja karyawan dan
membantu karyawan di dalam menyelesaikan tugas-tugasnya tepat pada
waktunya. Disiplin dalam bekerja merupakan suatu aturan yang diciptakan oleh
organisasi baik tertulis maupun tidak tertulis sehingga setiap pegawai mampu dan
aktif di dalam menjalankan setiap pekerjaan dengan rasa tanggung jawab.
Berdasarkan hasil uji yang telah dilakukan untuk menguji variabel
disiplin kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang, maka dilakukanlah beberapa
119
uji dan hasil dari beberapa uji tersebut dapat dilihat pada bagian pembahasan
sebelumnya. Dari hasil uji tersebut dapat dikatakan bahwa variabel disiplin kerja
mempunyai pengaruh terhadap variabel kinerja karyawan. Untuk mendapatkan
data yang lebih banyak sehingga data yang dihasilkan dapat lebih valid, maka
peneliti juga melakukan wawancara kepada beberapa responden. Dari hasil
tersebut di dapat bahwa disiplin pegawai pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang memang masih kurang baik, hal tersebut dapat terlihat pada
ketika apel pagi berlangsung terdapat beberapa karyawan yang masih terlambat,
kemudian ketika selesai apel pagi dan pada saat jam kerja berlangsung masih
terdapat beberapa karyawan yang berada diluar kantor. Hal tersebut otomatis
dapat mengurangi kinerja karyawan yang bersangkutan dan juga akan berimbas
pada peningkatan tujuan kinerja organisasi secara keseluruhan.
120
BAB V
PENUTUP
5.1. Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan mengenai pengaruh
kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kerja terhadap kinerja karyawan pada
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang, maka simpulan yang
dapat dikemukakan antara lain sebagai berikut:
1). Hasil yang diperoleh dari beberapa uji yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan mempunyai pengaruh yang
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
2). Hasil yang diperoleh dari beberapa uji yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa variabel analisis jabatan memiliki pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
3). Hasil yang diperoleh dari beberapa uji yang telah dilakukan, maka
dapat disimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif dan signifikan
antara variabel disiplin kerja dengan variabel kinerja karyawan pada
Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang.
4). Hasil penelitian pengaruh variabel kepemimpinan, analisis jabatan, dan
disiplin kerja memiliki hasil yang signifikan dan positif.
120
121
5.2. Saran
Sesuai dengan hasil penelitian, pembahasan, dan simpulan yang telah
disampaikan sebelumnya, maka saran yang dapat disampaikan antara lain sebagai
berikut:
a. Bagi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
1) Kepemimpinan yang ada pada Dinas Kebudayaan dan Pariwisata
Kabupaten Pemalang hendaknya dapat lebih baik di dalam
mengelola kualitas sumber daya manusia yang menyangkut dengan
kinerja karyawannya, sehingga kinerja dari para karyawan dapat
lebih maksimal. Pengelolaan kualitas sumber daya manusia dapat
ditingkatkan dengan cara mengadakan pelatihan-pelatihan yang
berhubungan dengan peningkatan kualitas seperti training dan lain
sebagainya. Selain itu, pimpinan hendaknya dapat lebih mengawasi
pekerjaan dari para bawahannya sehingga karyawan bisa
memaksimalkan pekerjaannya sehingga berimbas pada kinerja
karyawan.
2) Masih ada karyawan yang memiliki tingkat disiplin yang kurang
baik di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Pemalang
sehingga berakibat dari kurang maksimalnya kinerja dari karyawan
tersebut. Oleh karenanya, pimpinan dan seluruh perangkat organisasi
dapat lebih menegakkan peraturan-peraturan yang berhubungan
dengan disiplin kerja karyawan karena nyatanya masih ada karyawan
yang masih melakukan pelanggaran dalam hal kedisiplinan dalam
122
bekerja. Selain itu, dapat pula dengan mengenakan sanksi yang dapat
menyebabkan efek jera kepada setiap karyawan yang kurang
disiplin.
b. Bagi peneliti sejenis
Bagi peneliti yang tertarik ingin meneliti mengenai Dinas
Kebudayaan dan Pariwisata disarankan untuk mengobservasi dan
mengeksplorasi lebih jauh mengenai permasalahan-permasalahan
yang terdapat di Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten
Pemalang khususnya yang berhubungan dengan sumber daya
manusia seperti permasalahan dalam hal lingkungan kerja, budaya
organisasi, kompensasi, komunikasi dalam organisasi, selain itu juga
disarankan untuk mencoba menggunakan metode-metode lainnya
seperti metode dengan menggunakan metode kualitatif di samping
dengan metode kuantitatif di dalam mendapatkan data dan informasi
agar mendapatkan data dan informasi yang lebih valid dan akurat
sehingga nantinya hasil penelitian yang dihasilkan dapat
dimanfaatkan serta tidak menimbulkan masalah yang baru.
123
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2006. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Ashadi, Aris Kamal. 2011. Pengaruh Motivasi Kerja dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bagian Produksi I Pada Perusahaan Daerah Air Minum (PDAM) Tirta Moedal Kota Semarang. Skripsi. Semarang: Fakultas Ekonomi UNNES.
Darmawan, Ardian Eko. 2011. Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan PT. Sari Temabakau Harum Kabupaten Kendal. Skripsi. Semarang: Fakultas Ekonomi UNNES.
Dessler, Gary. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1. Terjemahan Paramita Rahayu. Jakarta: Indeks.
Fuady R., Wachid. 1997. Manfaat Analisis Jabatan. Dalam Jurnal Dharma Ekonomi, No. 7 TH. IV. Hal. 54-60 Semarang: STIE Dharmaputra.
Ghozali, Imam. 2009. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gibson. 2011. Kinerja. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja. (14 Juni 2011).
Handoko, T. Hani. 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE.
_______________. 2003. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, Malayu S. P. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
124
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson. 2006. Perilaku dan Manajemen Organisasi Jilid 2. Terjemahan Gina Gania. Jakarta: Erlangga.
Mathis, Robert L. dan John H. Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia
Buku 2. Jakarta: Salemba Empat.
________________________________. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Diana Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Muchlas, Macmuri. 2005. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.
Notoadmodjo, Soekidjo. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Rineka Cipta.
Nurdiansah, Bambang. 2010. Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada Badan Penanaman Modal Daerah (BPMD) Provinsi Jawa Tengah. Skripsi. Semarang: Fakultas Ekonomi UNNES.
Pujangkoro, Sugih Arto. 2004. Analisis Jabatan (Job Analysis). Dalam Jurnal e-USU Depository. Hal. 1-14 Sumatera Utara: Universitas Sumatera Utara.
Rahmawan, Dheni. 2010. Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Kereta Api Daerah Operasional IV Semarang. Skripsi. Semarang: Fakultas Ekonomi UNNES.
Siagian, Sondang P. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Slamet, Achmad. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Semarang: Unnes Press.
Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan R&D. Bandung: CV. ALFABETA.
125
Umam, Khaerul. 2010. Perilaku Organisasi. Bandung: CV. Pustaka Setia.
Wahyuni, Dewi Urip. 2008. Pengaruh Motivasi, Kepemimpinan, Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Melalui Perilaku Karyawan Pada Guru SMA Swasta Di Kawasan Surabaya Barat. Dalam Jurnal Ventura, Volume 11 No. 3. Hal 215-236 Surabaya: STIE Fatahillah.
Wikipedia. 2011. Kepemimpinan. http://id.wikipedia.org/wiki/Kepemimpinan. (14
Juni 2011).
Wikipedia. 2011. Kinerja. http://id.wikipedia.org/wiki/Kinerja. (14 Juni 2011).
126
LAMPIRAN
127
128
129
130
KUESIONER PENELITIAN
PENGARUH KEPEMIMPINAN, ANALISIS JABATAN,
DAN DISIPLIN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA DINAS KEBUDAYAAN DAN PARIWISATA
KABUPATEN PEMALANG
Oleh: Septivan Nada Pratama
FAKULTAS EKONOMI JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG 2011
131
KATA PENGANTAR
Bapak/Ibu yang terhormat.
Pada kesempatan ini, di mohon kesediaan Bapak/Ibu mengisi kuesioner untuk
mengidentifikasi pengaruh kepemimpinan, analisis jabatan, dan disiplin kinerja
terhadap kinerja. Sudilah kiranya Bapak/Ibu meluangkan waktu sejenak untuk
mengisi kuesioner ini. Semua pendapat/tanggapan Bapak/Ibu akan dirahasiakan
dan hanya dipakai untuk keperluan penelitian semata.
Atas perhatian dan kerjasama Bapak/Ibu ucapkan terima kasih. Semoga
sumbangan Bapak/Ibu dapat bermanfaat bagi pengembangan praktek dan ilmu
manajemen khususnya manajemen sumber daya manusia.
Hormat ,
Peneliti
Septivan Nada Pratama
132
ANGKET PENELITIAN
A. PETUNJUK PENGISISAN .
1. Untuk memberikan pendapat/tanggapan angket (kuesioner) penelitian ini,
Bapak/Ibu cukup memberi tanda centang (√) pada salah satu pilihan yang
sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu yaitu SS (Sangat Setuju), S (Setuju), R
(Ragu-ragu), KS (Kurang Setuju), dan TS (Tidak Setuju).
B. PENJELASAN
1. Bapak/Ibu dipersilahkan untuk membaca dengan teliti setiap pernyataan yang
tersedia.
2. Agar hasil kuesioner ini valid dan dapat diolah dengan baik, mohon
Bapak/Ibu memberikan pendapat setiap pertanyaan yang diajukan.
3. Kuesioner (angket) ini terdiri dari beberapa bagian: Bagian 1 mengenai
Kepemimpinan; Bagian 2 mengenai Analisis Jabatan; Bagian 3 mengenai
Disiplin Kerja; dan Bagian 4 mengenai Kinerja.
133
BAGIAN I
KEPEMIMPINAN
A. Kejelasan Peran
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin menunjukkan bahwa pekerjaan
yang dilakukannya adalah pekerjaan yang sangat penting bagi karyawan dan organisasi.
2. Pemimpin dapat mengelola sumber daya organisasi baik sumber daya manusia maupun potensi sumber daya alam objek wisata dengan baik.
3. Pemimpin menunjukkan kesungguhannya dalam mencapai visi dan tujuan perusahaan.
4. Pemimpin menjadikan dirinya teladan bagi anggota organisasi.
5. Pemimpin menekankan agar bawahan memusatkan perhatian dengan pekerjaan masing-masing.
6. Pemimpin memberikan penjelasan mengenai pekerjaan dan apa yang harus dilakukan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan tersebut.
B. Penetapan Ganjaran
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memberikan imbalan bagi setiap
karyawan yang berhasil menyelesaikan tugas dan kewajibannya dengan baik, seperti insentif maupun bonus.
2. Pemimpin memberikan hukuman ketika terdapat karyawan yang melakukan kelalaian dalam pekerjaannya, seperti skorsing.
3. Pemimpin memberikan teguran terhadap karyawan yang melalaikan tugas dan kewajiban.
4. Pemimpin memberikan ganjaran/hukuman yang memberikan efek jera seperti penundaan pangkat.
134
C. Mempermudah Pekerjaan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin membantu bawahannya yang
merasa kesulitan menyelesaikan pekerjaan.
2. Organisasi menyediakan perlengkapan dan peralatan yang dibutuhkan karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya seperti ballpoint, komputer, printer, dan lainnya.
3. Pemimpin memberikan informasi-informasi mengenai tugas dan kewajiban setiap karyawan.
4. Pemimpin memiliki cara tersendiri di dalam memberikan bantuan kepada karyawan seperti memberikan metode di dalam menyelesaikan pekerjaan.
D. Kepemimpinan yang Suportif
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memberikan dukungan kepada
setiap karyawan berupa dukungan moral seperti mengadakan pelatihan ESQ (Emotional Spiritual Quotion) dan pemberian motivasi.
2. Pemimpin memberikan semangat kepada bawahannya dalam bekerja agar dapat berbuat yang lebih baik.
3. Pemimpin memberikan penjelasan kepada karyawan yang merasa kurang memahami pekerjaan yang dilakukan.
4. Pemimpin memberikan respon yang positif terhadap setiap karyawan yang menyelesaikan pekerjaannya.
5. Pemimpin memperhatikan setiap kebutuhan bagi para karyawan untuk menunjang pekerjaannya seperti komputer, dan lain sebagainya.
6. Pemimpin memberikan pelatihan kepada karyawan yang baru pertama kali bekerja.
7. Pemimpin memberikan kebebasan kepada bawahan dalam menyelesaikan pekerjaannya seperti kebebasan berinovasi untuk menyelesaikan setiap pekerjaan.
135
BAGIAN II ANALISIS JABATAN
A. Aktivitas Pekerjaan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin menjabarkan setiap aktivitas
pekerjaan yang harus dilakukan selama melakukan pekerjaan.
2. Pemimpin memberikan informasi mengenai cara melakukan setiap pekerjaan.
3. Pemimpin memeriksa hasil pekerjaan yang telah dilakukan oleh para bawahannya.
B. Perilaku Manusia
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin berkomunikasi dengan baik kepada
setiap karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjaan.
2. Pemimpin meminta setiap pekerjaan yang dilakukan setiap karyawan dibuat dalam daftar.
3. Pemimpin memberikan kesempatan kepada setiap karyawan untuk terlibat di dalam proses pengambilan keputusan.
C. Peralatan Kerja yang Digunakan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Peralatan kerja yang diberikan oleh perusahaan
sudah memadai seperti tersedianya komputer, printer, dan lainnya.
2. Peralatan kerja yang digunakan memberikan pengaruh positif terhadap hasil pekerjaan sehingga mempercepat proses penyelesaian pekerjaan seperti peralatan kebersihan (sapu, pel, gerobak sampah, dan lainnya).
136
D. Standar Prestasi
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memberikan informasi standar
prestasi kepada karyawan mengenai kuantitas dan kualitas pekerjaan yang harus dicapai.
2. Pemimpin mengevaluasi setiap hasil tugas dan tanggung jawab pekerjaan yang dilakukan karyawan.
E. Konteks Pekerjaan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memberikan gambaran mengenai
kondisi fisik kerja kepada karyawan.
2. Pemimpin memberikan jadwal kerja yang harus dipatuhi setiap karyawan.
3. Pemimpin memberikan informasi kepada karyawan mengenai orang-orang yang dapat membantu menyelesaikan tugas dan tanggung jawab pekerjaan.
F. Persyaratan Personil
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Perusahaan memberikan informasi berkenaan
dengan persyaratan yang harus dimiliki calon karyawan yang akan bekerja di dalam perusahaan.
2. Perusahaan memberikan pelatihan kepada karyawan yang baru berada di perusahaan.
3. Perusahaan memberikan keterampilan yang membantu karyawan di dalam melakukan pekerjaan seperti pelatihan penyelamatan SAR (Search and Rescue).
137
BAGIAN III
DISIPLIN KERJA
A. Tujuan dan Kemampuan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan sudah
sesuai dengan kemampuan yang dimiliki karyawan.
2. Pekerjaan yang dilakukan memiliki tujuan yang jelas dan ideal bagi karyawan.
B. Teladan Pimpinan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memiliki disiplin yang tinggi di
dalam menjalankan tugas dan kewajibannya.
2. Pemimpin memberikan contoh kepada bawahannya mengenai disiplin dalam bekerja.
C. Balas Jasa
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Organisasi memberikan tunjangan hari raya
menjelang Hari Raya Idul Fitri dalam bentuk parsel atau lain sebagainya.
2. Organisasi memberikan imbalan yang pantas terhadap karyawan yang melakukan disiplin dan hasil yang memuaskan pada pekerjaannya dalam bentuk insentif dan bonus.
D. Keadilan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin melakukan perbuatan dengan adil
kepada bawahannya.
2. Pemimpin tidak menunjukkan rasa egois kepada bawahannya.
138
E. Pengawasan Melekat (Waskat)
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Karyawan melakukan pekerjaan bukan
karena unsur paksaan melainkan karena adanya tujuan yang ingin dicapai seperti meningkatkan karir.
2. Karyawan selalu menjaga sikap dan perilaku di dalam organisasi meskipun tidak di awasi oleh pimpinan.
F. Sanksi Hukuman
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Perusahaan memiliki aturan dan sanksi
terhadap setiap perilaku yang menyimpang dari karyawan.
2. Pemimpin menerapkan aturan dan sanksi yang adil terhadap setiap karyawannya.
3. Sanksi yang diberikan kepada karyawan memberikan efek jera.
G. Ketegasan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pemimpin memiliki sikap yang tegas dalam
menghukum setiap karyawan yang memiliki perilaku menyimpang dari aturan.
2. Pemimpin memecat karyawan yang dianggap sering melakukan tindakan indisipliner.
3. Dalam melaksanakan tindakan mengenakan sanksi pemimpin bertindak sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan.
H. Hubungan Kemanusiaan
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Setiap karyawan memiliki ikatan emosional
terhadap karyawan yang lain seperti saling mengingatkan ketika karyawan lain melakukan pelanggaran aturan.
2. Setiap karyawan menciptakan hubungan yang harmonis di dalam organisasi perusahaan seperti menjaga kondisi tempat kerja agar selalu kondusif.
139
BAGIAN IV
KINERJA
A. Kuantitas Output
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Pekerjaan yang karyawan hasilkan sudah
sesuai dengan yang ditentukan perusahaan.
2. Terkadang karyawan harus lembur untuk menyelesaikan pekerjaan yang belum selesai sehingga hasilnya sesuai dengan kuantitas yang telah ditetapkan.
B. Kualitas Output
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Perusahaan menentukan standar pencapaian
hasil pekerjaan yang baik/benar kepada karyawan.
2. Perusahaan menuntut karyawan cepat berpikir dalam memecahkan masalah.
C. Jangka Waktu Output
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Setiap aktivitas pekerjaan memiliki jangka
waktu tertentu untuk diselesaikan.
2. Karyawan diberikan pekerjaan lembur agar dapat menyelesaikan tugas tepat waktu seperti membawa tugas kantor ke rumah.
3. Hasil pekerjaan karyawan diselesaikan tepat pada waktunya.
4. Dalam melakukan pekerjaan karyawan selalu menggunakan waktu seefektif mungkin agar dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
140
D. Kehadiran di Tempat Kerja
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Karyawan hadir di dalam melakukan pekerjaan
di kantor terkecuali hari libur atau sedang sakit.
2. Karyawan datang tepat waktu pada jam yang telah ditentukan.
3. Karyawan pulang kantor sesuai dengan jam yang telah ditentukan.
4. Karyawan melaksanakan setiap pekerjaan pada hari kerja.
E. Sikap Kooperatif
No. Pernyataan SS S R KS TS 1. Karyawan dapat bekerja sama dengan
pimpinan dalam melakukan suatu pekerjaan yang penting.
2. Karyawan dapat bekerja dengan baik sama dalam hal team work dalam menyelesaikan tugas dari perusahaan.
141
Hasil Uji validitas dan reliabilitas Kepemimpinan
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.924 .936 22
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item-Total Statistics
80.3000 128.642 .733 .91880.5500 129.629 .549 .92180.4000 127.516 .655 .91980.4000 128.463 .763 .91780.9500 127.945 .519 .92380.8000 129.221 .732 .91881.4500 135.524 .312 .92680.9500 131.945 .575 .92181.6000 132.253 .439 .92380.8500 130.871 .565 .92181.5500 127.629 .575 .92180.5500 128.155 .844 .91681.0500 135.945 .204 .93080.8500 134.134 .539 .92180.9500 130.997 .790 .91880.7500 129.145 .602 .92080.4500 128.261 .790 .91780.7500 132.829 .700 .91980.5500 132.050 .678 .91980.7500 133.776 .630 .92081.3000 127.800 .512 .92380.9500 133.313 .626 .920
K1K2K3K4K5K6K7K8K9K10K11K12K13K14K15K16K17K18K19K20K21K22
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
142
Hasil Uji validitas dan reliabilitas Analisis Jabatan
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.955 .960 16
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item-Total Statistics
55.9500 116.366 .736 .95255.8500 122.239 .635 .95455.7500 121.987 .644 .95455.7000 107.484 .905 .94856.1000 110.516 .905 .94856.1000 116.937 .619 .95456.5000 108.789 .830 .95056.2500 111.355 .764 .95256.1000 112.516 .917 .94955.7500 121.776 .662 .95455.8000 122.589 .659 .95456.1000 111.358 .918 .94856.0500 116.471 .763 .95256.1500 109.713 .771 .95256.3500 105.818 .787 .95355.7500 121.987 .551 .955
AJ1AJ2AJ3AJ4AJ5AJ6AJ7AJ8AJ9AJ10AJ11AJ12AJ13AJ14AJ15AJ16
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
143
Hasil Uji validitas dan reliabilitas Disiplin Kerja
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.963 .967 18
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item-Total Statistics
64.6500 145.082 .740 . .96164.3000 152.221 .723 . .96164.2500 146.197 .872 . .95964.1000 149.568 .827 . .96064.4000 155.516 .539 . .96364.8500 151.503 .537 . .96464.4000 148.042 .888 . .95964.4500 149.103 .881 . .95964.3000 152.642 .788 . .96164.3500 151.292 .624 . .96264.5000 145.000 .813 . .96064.7500 141.461 .881 . .95964.7500 140.618 .874 . .95964.6000 144.147 .785 . .96065.3000 144.116 .663 . .96364.7000 145.905 .892 . .95964.2500 152.618 .743 . .96164.2000 151.116 .796 . .960
DK1DK2DK3DK4DK5DK6DK7DK8DK9DK10DK11DK12DK13DK14DK15DK16DK17DK18
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
SquaredMultiple
Correlation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
144
Hasil Uji validitas dan reliabilitas Kinerja
Case Processing Summary
20 100.00 .0
20 100.0
ValidExcludeda
Total
CasesN %
Listwise deletion based on allvariables in the procedure.
a.
Reliability Statistics
.816 .856 10
Cronbach'sAlpha
Cronbach'sAlpha Based
onStandardized
Items N of Items
Item-Total Statistics
30.9500 26.471 .698 .78331.2500 26.934 .371 .81631.3000 26.221 .716 .78131.3500 25.818 .591 .78931.0500 26.155 .890 .77231.9000 27.884 .274 .82831.8000 28.063 .221 .83931.4500 27.945 .331 .81831.1000 25.779 .667 .78231.0500 26.366 .748 .780
KN1KN2KN3KN4KN5KN6KN7KN8KN9KN10
Scale Mean ifItem Deleted
ScaleVariance if
Item Deleted
CorrectedItem-TotalCorrelation
Cronbach'sAlpha if Item
Deleted
67
No. Resp
KEPEMIMPINAN
K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K14 K15 K16 K17 K18 K19 K20 K21 Skor % Kategori
1 5 5 5 4 4 4 2 2 2 5 2 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 81 77% Tinggi
2 5 5 5 4 4 4 2 2 4 2 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 82 78% Tinggi
3 5 5 5 5 2 5 5 5 1 4 4 4 1 4 4 4 4 4 5 4 5 85 81% Tinggi
4 4 5 4 4 4 4 3 5 3 5 2 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 88 84% Tinggi
5 5 2 4 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 92 88% Sangat Tinggi
6 5 4 5 5 4 4 3 5 4 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 90 86% Sangat Tinggi
7 4 5 5 5 4 2 2 4 4 5 2 4 2 4 4 5 5 5 5 4 5 85 81% Tinggi
8 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 94 90% Sangat Tinggi
9 4 4 4 4 4 4 5 1 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 94 90% Sangat Tinggi
10 2 2 4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 46 44% Rendah
11 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 3 91 87% Sangat Tinggi
12 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 77 73% Tinggi
13 5 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 78 74% Tinggi
14 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 77 73% Tinggi
15 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
16 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 3 71 68% Sedang
17 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 85 81% Tinggi
18 5 5 5 5 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 87 83% Tinggi
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 84 80% Tinggi
20 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 87 83% Tinggi
21 5 5 5 5 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
22 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 88 84% Tinggi
23 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
68
24 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
25 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 2 62 59% Sedang
26 5 5 5 5 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
27 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 88 84% Tinggi
28 5 2 2 4 5 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 87 83% Tinggi
29 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
30 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
31 5 2 4 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 87 83% Tinggi
32 5 2 2 4 5 5 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 87 83% Tinggi
33 5 2 4 4 5 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 89 85% Sangat Tinggi
34 5 5 5 5 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
35 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 90 86% Sangat Tinggi
36 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
37 5 2 2 4 3 3 3 3 2 2 4 4 4 2 3 3 3 3 3 4 4 66 63% Sedang
38 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
39 4 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 88 84% Tinggi
40 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
41 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
42 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
43 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
44 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 2 3 3 60 57% Sedang
45 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
46 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
47 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 90 86% Sangat Tinggi
48 3 2 2 2 3 3 4 4 2 2 3 2 3 2 2 2 3 5 5 5 5 64 61% Sedang
69
49 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 66 63% Sedang
50 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
51 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
52 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2 4 4 2 2 5 4 4 4 4 64 61% Sedang
53 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
54 5 2 2 4 5 3 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 60 57% Sedang
55 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
56 3 3 4 4 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 2 3 3 2 2 3 2 62 59% Sedang
57 5 2 2 4 5 5 4 4 2 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 90 86% Sangat Tinggi
58 5 2 3 3 2 3 4 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 5 60 57% Sedang
59 5 5 5 5 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
60 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
61 5 2 2 4 5 5 4 4 2 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 90 86% Sangat Tinggi
62 4 5 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 4 4 2 58 55% Sedang
63 5 5 5 5 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
64 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
65 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 88 84% Tinggi
66 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
67 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
68 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
69 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 4 97 92% Sangat Tinggi
70 2 2 2 2 2 2 3 3 1 3 1 3 4 4 3 2 3 3 4 1 4 54 51% Rendah
71 4 4 5 5 4 4 4 2 4 2 4 1 4 4 4 5 5 5 4 4 3 81 77% Tinggi
72 5 2 2 4 5 5 4 4 2 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 85 81% Tinggi
73 5 5 5 5 2 4 4 4 4 3 4 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 85 81% Tinggi
70
No. Res
ANALISIS JABATAN
AJ1 AJ2 AJ3 AJ4 AJ5 AJ6 AJ7 AJ8 AJ9 AJ10 AJ11 AJ12 AJ13 AJ14 AJ15 AJ16 Skor % Kategori
1 4 4 4 5 2 2 4 5 2 4 4 4 5 4 4 4 61 76% Tinggi
2 4 4 4 5 2 2 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 60 75% Tinggi
3 4 4 4 5 2 4 4 5 4 4 4 4 4 2 4 5 63 79% Tinggi
4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 71 89% Sangat Tinggi
5 4 4 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 68 85% Sangat Tinggi
6 4 4 5 4 4 1 5 5 4 5 4 4 3 4 4 5 65 81% Tinggi
7 4 4 4 5 4 1 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 66 83% Tinggi
8 5 5 4 5 5 5 1 3 5 5 4 3 5 5 5 5 70 88% Sangat Tinggi
9 5 5 4 5 5 5 1 3 5 5 4 3 5 5 5 5 70 88% Sangat Tinggi
10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 32 40% Rendah
11 4 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 36 45% Rendah
12 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 5 4 59 74% Tinggi
13 3 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 65 81% Tinggi
14 3 4 4 4 2 3 2 3 2 4 4 2 3 2 5 4 51 64% Sedang
15 2 2 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 2 3 3 2 34 43% Rendah
16 4 4 4 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 4 5 5 64 80% Tinggi
17 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 66 83% Tinggi
18 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
19 3 3 4 4 4 2 2 4 4 2 4 2 4 4 3 4 53 66% Sedang
20 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
21 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
71
22 3 2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 36 45% Rendah
23 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
25 2 2 2 2 3 2 2 1 2 3 2 3 3 2 2 3 36 45% Rendah
26 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
27 3 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 65 81% Tinggi
28 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
29 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
30 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
31 3 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 4 42 53% Sedang
32 3 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 65 81% Tinggi
33 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
34 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
35 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
36 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
37 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 43 54% Sedang
38 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
39 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
40 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
41 3 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 1 4 38 48% Rendah
42 3 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 65 81% Tinggi
43 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
44 2 3 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 36 45% Rendah
45 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
46 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
72
47 3 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4 65 81% Tinggi
48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
49 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 1 2 38 48% Rendah
50 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
51 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
52 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 35 44% Rendah
53 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
54 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
55 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
56 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
57 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
58 5 5 5 5 3 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 74 93% Sangat Tinggi
59 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
60 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
61 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
62 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 1 2 2 1 2 2 36 45% Rendah
63 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
64 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
65 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 5 61 76% Tinggi
66 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
67 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
68 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 67 84% Tinggi
69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 80 100% Sangat Tinggi
70 4 4 4 4 3 3 3 5 4 4 4 4 4 1 1 5 57 71% Tinggi
71 4 4 4 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 66 83% Tinggi
73
72 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 63 79% Tinggi
73 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 60 75% Tinggi
74
No. Res
p
DISIPLIN KERJA DK1
DK2
DK3
DK4
DK5
DK6
DK7
DK8
DK9
DK10
DK11
DK12
DK13
DK14
DK15
DK16
DK17
DK18
Skor % Kategori
1 4 2 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 2 2 2 4 70 78% Tinggi
2 4 2 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 2 5 2 2 2 4 68 76% Tinggi
3 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 80 89% Sangat Tinggi
4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 3 4 3 4 4 4 75 83% Tinggi
5 3 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 77 86% Sangat Tinggi
6 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
7 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 86 96% Sangat Tinggi
8 2 3 4 1 3 3 3 4 3 3 2 3 1 2 1 1 1 2 42 47% Rendah
9 1 1 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 1 4 1 1 1 4 61 68% Sedang
10 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 38 42% Rendah
11 4 4 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 79 88% Sangat Tinggi
12 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
13 5 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
14 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 2 2 3 2 3 4 4 61 68% Sedang
15 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 89 99% Sangat Tinggi
16 2 2 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 44 49% Rendah
17 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
18 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 71 79% Tinggi
19 4 4 4 2 5 5 4 4 5 5 3 2 4 3 5 3 4 5 71 79% Tinggi
20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 70 78% Tinggi
21 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
75
22 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 2 2 2 42 47% Rendah
23 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
24 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
25 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 2 3 4 3 2 46 51% Rendah
26 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
27 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
29 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
30 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
32 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
34 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
35 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
37 3 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 2 3 2 3 46 51% Rendah
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
39 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
40 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
41 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
42 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
44 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 40 44% Rendah
45 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
46 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 4 4 4 69 77% Tinggi
76
47 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
48 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
49 3 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 3 2 2 2 3 2 3 42 47% Rendah
50 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
51 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
52 3 2 3 3 2 3 3 3 4 2 2 3 2 3 2 2 2 2 46 51% Rendah
53 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
54 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
55 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
56 5 4 3 4 4 3 4 3 4 4 3 2 4 3 2 3 4 4 63 70% Tinggi
57 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
58 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
59 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
60 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
61 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
62 3 2 3 5 3 2 3 3 2 2 3 2 3 2 1 2 2 2 45 50% Rendah
63 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
64 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
65 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 69 77% Tinggi
66 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
67 5 5 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 76 84% Sangat Tinggi
68 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 80 89% Sangat Tinggi
69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 90 100% Sangat Tinggi
70 3 3 3 3 4 5 3 3 3 3 1 1 1 1 1 1 3 3 45 50% Rendah
71 3 4 5 5 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4 2 4 4 5 73 81% Tinggi
77
72 4 4 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 71 79% Tinggi
73 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 2 4 4 4 70 78% Tinggi
78
No. Resp
KINERJA % Kategori
KN1 KN2 KN3 KN4 KN5 KN6 KN7 KN8 KN9 KN10 K11 K12 K13 K14 Skor 1 5 2 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 59 84% Sangat Tinggi 2 5 2 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 4 59 84% Sangat Tinggi
3 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 51 73% Tinggi
5 3 4 4 4 5 2 3 4 4 4 4 3 4 5 53 76% Tinggi
6 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 5 5 4 4 55 79% Tinggi
7 5 5 5 5 5 2 1 5 2 5 4 4 4 4 56 80% Tinggi
8 4 1 4 1 4 4 1 1 4 4 3 4 3 4 42 60% Sedang
9 4 1 4 1 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 44 63% Sedang
10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 28 40% Rendah
11 4 5 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4 53 76% Tinggi
12 4 4 3 4 4 4 2 2 4 4 3 4 3 4 49 70% Tinggi
13 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
14 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 5 5 5 56 80% Tinggi
15 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
16 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
17 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
18 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 5 5 5 5 56 80% Tinggi
19 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi 20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 80% Tinggi
21 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 60 86% Sangat Tinggi 22 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
23 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
79
24 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 54 77% Tinggi
25 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
26 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
27 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
28 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
29 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
30 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 60 86% Sangat Tinggi
31 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
32 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
33 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
34 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
35 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
36 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
37 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 80% Tinggi
39 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
40 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
41 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
42 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
43 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
44 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
45 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 54 77% Tinggi
46 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
47 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 60 86% Sangat Tinggi
48 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
80
49 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
50 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 54 77% Tinggi
51 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
52 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
53 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
54 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
55 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 5 3 4 3 51 73% Tinggi
56 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
57 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 60 86% Sangat Tinggi
58 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
59 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
60 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 54 77% Tinggi
61 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
62 4 4 2 4 2 3 2 2 2 2 3 3 3 3 39 56% Sedang
63 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
64 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 47 67% Sedang
65 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 56 80% Tinggi
66 5 5 4 5 4 5 2 4 5 5 4 4 4 4 60 86% Sangat Tinggi
67 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 3 4 4 3 54 77% Tinggi
68 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 55 79% Tinggi
69 5 5 4 5 5 5 5 4 4 3 5 5 3 5 63 90% Sangat Tinggi
70 3 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 41 59% Sedang
71 4 4 4 4 4 2 4 4 5 4 5 5 5 5 59 84% Sangat Tinggi
72 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 52 74% Tinggi
73 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 5 4 5 57 81% Tinggi
67
ANALISIS DESKRIPTIF PERSENTASE PER VARIABEL
No Kode Resp
kepemimpinan Analisis jabawan Disiplin kerja Kinerja Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit
1 R-1 81 77.14% T 61 76.25% T 70 77.78% T 59 84.29% ST 2 R-2 82 78.10% T 60 75.00% T 68 75.56% T 59 84.29% ST 3 R-3 85 80.95% T 63 78.75% T 80 88.89% ST 60 85.71% ST 4 R-4 88 83.81% T 71 88.75% ST 75 83.33% T 51 72.86% T 5 R-5 92 87.62% ST 68 85.00% ST 77 85.56% ST 53 75.71% T 6 R-6 90 85.71% ST 65 81.25% T 80 88.89% ST 55 78.57% T 7 R-7 85 80.95% T 66 82.50% T 86 95.56% ST 56 80.00% T 8 R-8 94 89.52% ST 70 87.50% ST 42 46.67% R 42 60.00% S 9 R-9 94 89.52% ST 70 87.50% ST 61 67.78% S 44 62.86% S
10 R-10 46 43.81% R 32 40.00% R 38 42.22% R 28 40.00% R 11 R-11 91 86.67% ST 36 45.00% R 79 87.78% ST 53 75.71% T 12 R-12 77 73.33% T 59 73.75% T 63 70.00% T 49 70.00% T 13 R-13 78 74.29% T 65 81.25% T 63 70.00% T 51 72.86% T 14 R-14 77 73.33% T 51 63.75% S 61 67.78% S 56 80.00% T 15 R-15 85 80.95% T 34 42.50% R 89 98.89% ST 39 55.71% S 16 R-16 71 67.62% S 64 80.00% T 44 48.89% R 47 67.14% S 17 R-17 85 80.95% T 66 82.50% T 73 81.11% T 55 78.57% T 18 R-18 87 82.86% T 60 75.00% T 71 78.89% T 56 80.00% T 19 R-19 84 80.00% T 53 66.25% S 71 78.89% T 60 85.71% ST 20 R-20 87 82.86% T 67 83.75% T 70 77.78% T 56 80.00% T 21 R-21 88 83.81% T 67 83.75% T 76 84.44% ST 60 85.71% ST 22 R-22 88 83.81% T 36 45.00% R 42 46.67% R 39 55.71% S 23 R-23 88 83.81% T 60 75.00% T 69 76.67% T 51 72.86% T 24 R-24 85 80.95% T 80 100.00% ST 76 84.44% ST 54 77.14% T 25 R-25 62 59.05% S 36 45.00% R 46 51.11% R 39 55.71% S
68
26 R-26 88 83.81% T 67 83.75% T 69 76.67% T 57 81.43% T 27 R-27 88 83.81% T 65 81.25% T 69 76.67% T 55 78.57% T 28 R-28 87 82.86% T 80 100.00% ST 69 76.67% T 51 72.86% T 29 R-29 85 80.95% T 60 75.00% T 76 84.44% ST 60 85.71% ST 30 R-30 88 83.81% T 61 76.25% T 80 88.89% ST 60 85.71% ST 31 R-31 87 82.86% T 42 52.50% S 69 76.67% T 47 67.14% S 32 R-32 87 82.86% T 65 81.25% T 69 76.67% T 51 72.86% T 33 R-33 89 84.76% ST 80 100.00% ST 69 76.67% T 55 78.57% T 34 R-34 88 83.81% T 60 75.00% T 76 84.44% ST 57 81.43% T 35 R-35 90 85.71% ST 61 76.25% T 80 88.89% ST 60 85.71% ST 36 R-36 85 80.95% T 67 83.75% T 69 76.67% T 51 72.86% T 37 R-37 66 62.86% S 43 53.75% S 46 51.11% R 47 67.14% S 38 R-38 85 80.95% T 80 100.00% ST 69 76.67% T 56 80.00% T 39 R-39 88 83.81% T 60 75.00% T 76 84.44% ST 55 78.57% T 40 R-40 88 83.81% T 61 76.25% T 80 88.89% ST 51 72.86% T 41 R-41 85 80.95% T 38 47.50% R 69 76.67% T 47 67.14% S 42 R-42 85 80.95% T 65 81.25% T 69 76.67% T 57 81.43% T 43 R-43 85 80.95% T 80 100.00% ST 69 76.67% T 60 85.71% ST 44 R-44 60 57.14% S 36 45.00% R 40 44.44% R 39 55.71% S 45 R-45 88 83.81% T 61 76.25% T 80 88.89% ST 54 77.14% T 46 R-46 85 80.95% T 67 83.75% T 69 76.67% T 47 67.14% S 47 R-47 90 85.71% ST 65 81.25% T 69 76.67% T 60 85.71% ST 48 R-48 64 60.95% S 80 100.00% ST 63 70.00% T 47 67.14% S 49 R-49 66 62.86% S 38 47.50% R 42 46.67% R 39 55.71% S 50 R-50 88 83.81% T 61 76.25% T 80 88.89% ST 54 77.14% T 51 R-51 85 80.95% T 67 83.75% T 63 70.00% T 60 85.71% ST 52 R-52 64 60.95% S 35 43.75% R 46 51.11% R 39 55.71% S 53 R-53 85 80.95% T 80 100.00% ST 63 70.00% T 57 81.43% T 54 R-54 60 57.14% S 60 75.00% T 76 84.44% ST 47 67.14% S
69
55 R-55 88 83.81% T 61 76.25% T 80 88.89% ST 51 72.86% T 56 R-56 62 59.05% S 67 83.75% T 63 70.00% T 47 67.14% S 57 R-57 90 85.71% ST 80 100.00% ST 69 76.67% T 60 85.71% ST 58 R-58 60 57.14% S 74 92.50% ST 73 81.11% T 47 67.14% S 59 R-59 88 83.81% T 60 75.00% T 73 81.11% T 55 78.57% T 60 R-60 88 83.81% T 61 76.25% T 76 84.44% ST 54 77.14% T 61 R-61 90 85.71% ST 67 83.75% T 73 81.11% T 60 85.71% ST 62 R-62 58 55.24% S 36 45.00% R 45 50.00% R 39 55.71% S 63 R-63 88 83.81% T 67 83.75% T 80 88.89% ST 57 81.43% T 64 R-64 85 80.95% T 60 75.00% T 73 81.11% T 47 67.14% S 65 R-65 88 83.81% T 61 76.25% T 69 76.67% T 56 80.00% T 66 R-66 85 80.95% T 67 83.75% T 73 81.11% T 60 85.71% ST 67 R-67 85 80.95% T 67 83.75% T 76 84.44% ST 54 77.14% T 68 R-68 85 80.95% T 67 83.75% T 80 88.89% ST 55 78.57% T 69 R-69 97 92.38% ST 80 100.00% ST 90 100.00% ST 63 90.00% ST 70 R-70 54 51.43% R 57 71.25% T 45 50.00% R 41 58.57% S 71 R-71 81 77.14% T 66 82.50% T 73 81.11% T 59 84.29% ST 72 R-72 85 80.95% T 63 78.75% T 71 78.89% T 52 74.29% T 73 R-73 85 80.95% T 60 75.00% T 70 77.78% T 57 81.43% T
Jumlah 5991 78.16% T 4466 76.47% T 4986 75.89% T 3806 74.48% T
70
Distribusi Jawaban Responden Per Variabel Sangat Tinggi 11 14
23
16 Tinggi 49 45 37 36 Sedang 11 4 2 20 Rendah 2 10 11 1 Sangat Rendah 0 0 0 0
Distribusi Persentase Jawaban Responden Sangat Tinggi 15.07% 19.18%
31.51%
21.92% Tinggi 67.12% 61.64% 50.68% 49.32% Sedang 15.07% 5.48% 2.74% 27.40% Rendah 2.74% 13.70% 15.07% 1.37% Sangat Rendah 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
71
ANALISIS DESKRIPTIF PERSENTASE KEPEMIMPINAN
No Kode Resp
Kejelasan Peran Penetapan Ganjaran mempermudah pekerjaan
kepemimpinan yang suportif
Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit 1 R-1 27 90.00% ST 11 55.00% S 17 85.00% ST 26 74.29% T 2 R-2 27 90.00% ST 10 50.00% R 19 95.00% ST 26 74.29% T 3 R-3 27 90.00% ST 15 75.00% T 13 65.00% S 30 85.71% ST 4 R-4 25 83.33% T 16 80.00% T 16 80.00% T 31 88.57% ST 5 R-5 24 80.00% T 20 100.00% ST 17 85.00% ST 31 88.57% ST 6 R-6 27 90.00% ST 17 85.00% ST 17 85.00% ST 29 82.86% T 7 R-7 25 83.33% T 15 75.00% T 12 60.00% S 33 94.29% ST 8 R-8 24 80.00% T 15 75.00% T 20 100.00% ST 35 100.00% ST 9 R-9 24 80.00% T 15 75.00% T 20 100.00% ST 35 100.00% ST
10 R-10 16 53.33% S 8 40.00% R 8 40.00% R 14 40.00% R 11 R-11 27 90.00% ST 18 90.00% ST 17 85.00% ST 29 82.86% T 12 R-12 21 70.00% T 16 80.00% T 15 75.00% T 25 71.43% T 13 R-13 22 73.33% T 16 80.00% T 15 75.00% T 25 71.43% T 14 R-14 21 70.00% T 16 80.00% T 15 75.00% T 25 71.43% T 15 R-15 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 16 R-16 20 66.67% S 13 65.00% S 14 70.00% T 24 68.57% T 17 R-17 26 86.67% ST 14 70.00% T 14 70.00% T 31 88.57% ST 18 R-18 26 86.67% ST 16 80.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 19 R-19 24 80.00% T 16 80.00% T 16 80.00% T 28 80.00% T 20 R-20 26 86.67% ST 17 85.00% ST 16 80.00% T 28 80.00% T 21 R-21 30 100.00% ST 14 70.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T 22 R-22 26 86.67% ST 16 80.00% T 17 85.00% ST 29 82.86% T 23 R-23 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 24 R-24 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST
72
25 R-25 14 46.67% R 12 60.00% S 15 75.00% T 21 60.00% S 26 R-26 30 100.00% ST 14 70.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T 27 R-27 26 86.67% ST 16 80.00% T 17 85.00% ST 29 82.86% T 28 R-28 23 76.67% T 14 70.00% T 16 80.00% T 34 97.14% ST 29 R-29 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 30 R-30 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 31 R-31 25 83.33% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 32 R-32 23 76.67% T 14 70.00% T 16 80.00% T 34 97.14% ST 33 R-33 25 83.33% T 14 70.00% T 16 80.00% T 34 97.14% ST 34 R-34 30 100.00% ST 14 70.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T 35 R-35 28 93.33% ST 16 80.00% T 16 80.00% T 30 85.71% ST 36 R-36 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 37 R-37 19 63.33% S 10 50.00% R 14 70.00% T 23 65.71% S 38 R-38 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 39 R-39 26 86.67% ST 16 80.00% T 17 85.00% ST 29 82.86% T 40 R-40 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 41 R-41 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 42 R-42 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 43 R-43 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 44 R-44 16 53.33% S 10 50.00% R 13 65.00% S 21 60.00% S 45 R-45 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 46 R-46 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 47 R-47 26 86.67% ST 18 90.00% ST 17 85.00% ST 29 82.86% T 48 R-48 15 50.00% R 12 60.00% S 10 50.00% R 27 77.14% T 49 R-49 15 50.00% R 11 55.00% S 14 70.00% T 26 74.29% T 50 R-50 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 51 R-51 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 52 R-52 16 53.33% S 10 50.00% R 13 65.00% S 25 71.43% T 53 R-53 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST
73
54 R-54 21 70.00% T 10 50.00% R 10 50.00% R 19 54.29% S 55 R-55 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 56 R-56 20 66.67% S 11 55.00% S 14 70.00% T 17 48.57% R 57 R-57 23 76.67% T 14 70.00% T 18 90.00% ST 35 100.00% ST 58 R-58 18 60.00% S 12 60.00% S 10 50.00% R 20 57.14% S 59 R-59 30 100.00% ST 14 70.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T 60 R-60 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 61 R-61 23 76.67% T 14 70.00% T 19 95.00% ST 34 97.14% ST 62 R-62 18 60.00% S 10 50.00% R 9 45.00% R 21 60.00% S 63 R-63 30 100.00% ST 14 70.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T 64 R-64 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 65 R-65 28 93.33% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 30 85.71% ST 66 R-66 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 67 R-67 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 68 R-68 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 69 R-69 29 96.67% ST 19 95.00% ST 18 90.00% ST 31 88.57% ST 70 R-70 12 40.00% R 10 50.00% R 12 60.00% S 20 57.14% S 71 R-71 26 86.67% ST 12 60.00% S 13 65.00% S 30 85.71% ST 72 R-72 23 76.67% T 12 60.00% S 16 80.00% T 34 97.14% ST 73 R-73 26 86.67% ST 15 75.00% T 15 75.00% T 29 82.86% T
Jumlah 1740 79.45% T 994 68.08% T 1112 76.16% T 2145 83.95% T
74
Distribusi Jawaban Responden Kepemimpinan Sangat Tinggi 29 6
14
41 Tinggi 32 34 48 23 Sedang 8 25 6 7 Rendah 4 8 5 2 Sangat Rendah 0 0 0 0
Distribusi Persentase Jawaban Responden Kepemimpinan Sangat Tinggi 39.73% 8.22%
19.18%
56.16% Tinggi 43.84% 46.58% 65.75% 31.51% Sedang 10.96% 34.25% 8.22% 9.59% Rendah 5.48% 10.96% 6.85% 2.74% Sangat Rendah 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
75
ANALISIS DESKRIPTIF PERSENTASE ANALISIS JABATAN
No Kode Resp
Aktivitas Pekerjaan Perilaku Manusia Peralatan kerja yang digunakan Standar Prestasi Konteks pekerjaan Persyaratan personil
Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Sko
r % Krit 1 R-1 12 80.00% T 9 60.00% S 9 90.00% ST 6 60.00% S 13 86.67% ST 12 80.00% T 2 R-2 12 80.00% T 9 60.00% S 8 80.00% T 7 70.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 3 R-3 12 80.00% T 11 73.33% T 9 90.00% ST 8 80.00% T 12 80.00% T 11 73.33% T 4 R-4 13 86.67% ST 14 93.33% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 13 86.67% ST 15 100.00% ST 5 R-5 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 9 90.00% ST 12 80.00% T 12 80.00% T 6 R-6 13 86.67% ST 9 60.00% S 10 100.00% ST 9 90.00% ST 11 73.33% T 13 86.67% ST 7 R-7 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 10 100.00% ST 12 80.00% T 14 93.33% ST 8 R-8 14 93.33% ST 15 100.00% ST 4 40.00% R 10 100.00% ST 12 80.00% T 15 100.00% ST 9 R-9 14 93.33% ST 15 100.00% ST 4 40.00% R 10 100.00% ST 12 80.00% T 15 100.00% ST 10 R-10 6 40.00% R 6 40.00% R 4 40.00% R 4 40.00% R 6 40.00% R 6 40.00% R 11 R-11 8 53.33% S 8 53.33% S 4 40.00% R 4 40.00% R 6 40.00% R 6 40.00% R 12 R-12 11 73.33% T 9 60.00% S 7 70.00% T 8 80.00% T 11 73.33% T 13 86.67% ST 13 R-13 11 73.33% T 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 14 R-14 11 73.33% T 9 60.00% S 5 50.00% R 6 60.00% S 9 60.00% S 11 73.33% T 15 R-15 5 33.33% SR 5 33.33% SR 4 40.00% R 4 40.00% R 8 53.33% S 8 53.33% S 16 R-16 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 17 R-17 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 15 100.00% ST 18 R-18 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 19 R-19 10 66.67% S 10 66.67% S 6 60.00% S 6 60.00% S 10 66.67% S 11 73.33% T 20 R-20 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 21 R-21 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 22 R-22 8 53.33% S 8 53.33% S 5 50.00% R 3 30.00% SR 6 40.00% R 6 40.00% R 23 R-23 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 24 R-24 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST
76
25 R-25 6 40.00% R 7 46.67% R 3 30.00% SR 5 50.00% R 8 53.33% S 7 46.67% R 26 R-26 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 27 R-27 11 73.33% T 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 28 R-28 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 29 R-29 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 30 R-30 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 31 R-31 7 46.67% R 7 46.67% R 6 60.00% S 5 50.00% R 7 46.67% R 10 66.67% S 32 R-32 11 73.33% T 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 33 R-33 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 34 R-34 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 35 R-35 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 36 R-36 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 37 R-37 8 53.33% S 8 53.33% S 6 60.00% S 5 50.00% R 8 53.33% S 8 53.33% S 38 R-38 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 39 R-39 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 40 R-40 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 41 R-41 7 46.67% R 8 53.33% S 5 50.00% R 5 50.00% R 6 40.00% R 7 46.67% R 42 R-42 11 73.33% T 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 43 R-43 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 44 R-44 7 46.67% R 5 33.33% SR 5 50.00% R 4 40.00% R 6 40.00% R 9 60.00% S 45 R-45 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 46 R-46 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 47 R-47 11 73.33% T 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 14 93.33% ST 48 R-48 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 49 R-49 8 53.33% S 8 53.33% S 6 60.00% S 4 40.00% R 7 46.67% R 5 33.33% SR 50 R-50 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 51 R-51 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 52 R-52 7 46.67% R 7 46.67% R 5 50.00% R 5 50.00% R 5 33.33% SR 6 40.00% R 53 R-53 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST
77
54 R-54 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 55 R-55 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 56 R-56 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 57 R-57 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 58 R-58 15 100.00% ST 13 86.67% ST 10 100.00% ST 9 90.00% ST 13 86.67% ST 14 93.33% ST 59 R-59 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 60 R-60 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 61 R-61 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 62 R-62 8 53.33% S 8 53.33% S 5 50.00% R 5 50.00% R 5 33.33% SR 5 33.33% SR 63 R-63 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 64 R-64 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 65 R-65 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 66 R-66 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 67 R-67 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 68 R-68 12 80.00% T 15 100.00% ST 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 12 80.00% T 69 R-69 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 70 R-70 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 7 46.67% R 71 R-71 12 80.00% T 11 73.33% T 8 80.00% T 8 80.00% T 12 80.00% T 15 100.00% ST 72 R-72 13 86.67% ST 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T 73 R-73 10 66.67% S 12 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 10 66.67% S 12 80.00% T
Jumlah 827 75.53% T 856 78.17% T 558 76.44% T 561 76.85% T 797 72.79% T 867 79.18% T
78
Distribusi Jawaban Responden Analisis Jabatan
Sangat Tinggi 15 26
14
15
12
24 Tinggi 36 26 43 43 29 36 Sedang 15 15 4 3 23 4 Rendah 6 4 11 11 7 7 Sangat Rendah 1 2 1 1 2 2
Distribusi Persentase Jawaban Responden Sangat Tinggi 20.55% 35.62%
19.18%
20.55%
16.44%
32.88% Tinggi 49.32% 35.62% 58.90% 58.90% 39.73% 49.32% Sedang 20.55% 20.55% 5.48% 4.11% 31.51% 5.48% Rendah 8.22% 5.48% 15.07% 15.07% 9.59% 9.59% Sangat Rendah 1.37% 2.74% 1.37% 1.37% 2.74% 2.74%
79
ANALISIS DESKRIPTIF PERSENTASE DISIPLIN KERJA No Kode
Resp Tujuan dan kemampuan teladan pimpinan balas jasa keadilan Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit
1 R-1 6 60.00% S 8 80.00% T 8 80.00% T 10 100.00% ST 2 R-2 6 60.00% S 8 80.00% T 8 80.00% T 10 100.00% ST 3 R-3 9 90.00% ST 9 90.00% ST 9 90.00% ST 9 90.00% ST 4 R-4 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 5 R-5 7 70.00% T 10 100.00% ST 8 80.00% T 9 90.00% ST 6 R-6 8 80.00% T 10 100.00% ST 8 80.00% T 10 100.00% ST 7 R-7 8 80.00% T 10 100.00% ST 8 80.00% T 10 100.00% ST 8 R-8 5 50.00% R 5 50.00% R 6 60.00% S 7 70.00% T 9 R-9 2 20.00% SR 9 90.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST
10 R-10 4 40.00% R 4 40.00% R 4 40.00% R 6 60.00% S 11 R-11 8 80.00% T 10 100.00% ST 8 80.00% T 9 90.00% ST 12 R-12 9 90.00% ST 7 70.00% T 7 70.00% T 7 70.00% T 13 R-13 9 90.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 6 60.00% S 14 R-14 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 7 70.00% T 15 R-15 10 100.00% ST 10 100.00% ST 9 90.00% ST 10 100.00% ST 16 R-16 4 40.00% R 6 60.00% S 5 50.00% R 5 50.00% R 17 R-17 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 18 R-18 8 80.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 19 R-19 8 80.00% T 6 60.00% S 10 100.00% ST 8 80.00% T 20 R-20 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 21 R-21 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 22 R-22 5 50.00% R 5 50.00% R 4 40.00% R 4 40.00% R 23 R-23 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 24 R-24 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 25 R-25 4 40.00% R 5 50.00% R 4 40.00% R 5 50.00% R
80
26 R-26 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 27 R-27 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 28 R-28 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 29 R-29 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 30 R-30 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 31 R-31 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 32 R-32 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 33 R-33 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 34 R-34 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 35 R-35 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 36 R-36 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 37 R-37 5 50.00% R 6 60.00% S 5 50.00% R 5 50.00% R 38 R-38 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 39 R-39 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 40 R-40 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 41 R-41 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 42 R-42 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 43 R-43 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 44 R-44 6 60.00% S 4 40.00% R 4 40.00% R 4 40.00% R 45 R-45 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 46 R-46 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 47 R-47 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 48 R-48 9 90.00% ST 7 70.00% T 7 70.00% T 7 70.00% T 49 R-49 5 50.00% R 6 60.00% S 5 50.00% R 4 40.00% R 50 R-50 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 51 R-51 9 90.00% ST 7 70.00% T 7 70.00% T 7 70.00% T 52 R-52 5 50.00% R 6 60.00% S 5 50.00% R 6 60.00% S 53 R-53 9 90.00% ST 7 70.00% T 7 70.00% T 7 70.00% T 54 R-54 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T
81
55 R-55 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 56 R-56 9 90.00% ST 7 70.00% T 7 70.00% T 7 70.00% T 57 R-57 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 58 R-58 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 59 R-59 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 60 R-60 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 61 R-61 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 62 R-62 5 50.00% R 8 80.00% T 5 50.00% R 6 60.00% S 63 R-63 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 64 R-64 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 65 R-65 7 70.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 66 R-66 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 67 R-67 10 100.00% ST 8 80.00% T 7 70.00% T 8 80.00% T 68 R-68 8 80.00% T 10 100.00% ST 10 100.00% ST 8 80.00% T 69 R-69 10 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 10 100.00% ST 70 R-70 6 60.00% S 6 60.00% S 9 90.00% ST 6 60.00% S 71 R-71 7 70.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 72 R-72 8 80.00% T 10 100.00% ST 7 70.00% T 8 80.00% T 73 R-73 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T 8 80.00% T
Jumlah 553 75.75% T 598 81.92% T 556 76.16% T 563 77.12% T
82
Distribusi Jawaban Responden Disiplin Kerja Sangat Tinggi 17 26
15
10 Tinggi 42 36 48 52 Sedang 4 6 1 5 Rendah 9 5 9 6 Sangat Rendah 1 0 0 0
Distribusi Persentase Jawaban Responden Sangat Tinggi 23.29% 35.62%
20.55%
13.70% Tinggi 57.53% 49.32% 65.75% 71.23% Sedang 5.48% 8.22% 1.37% 6.85% Rendah 12.33% 6.85% 12.33% 8.22% Sangat Rendah 1.37% 0.00% 0.00% 0.00%
No Kode Resp
pengawasan malekat Sanksi hukuman ketagasan Hubungan kemanusiaan Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit
1 R-1 9 90.00% ST 14 93.33% ST 9 60.00% S 6 60.00% S 2 R-2 10 100.00% ST 11 73.33% T 9 60.00% S 6 60.00% S 3 R-3 9 90.00% ST 13 86.67% ST 13 86.67% ST 9 90.00% ST 4 R-4 9 90.00% ST 11 73.33% T 11 73.33% T 8 80.00% T 5 R-5 9 90.00% ST 14 93.33% ST 12 80.00% T 8 80.00% T 6 R-6 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 7 R-7 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 8 R-8 6 60.00% S 6 40.00% R 4 26.67% SR 3 30.00% SR 9 R-9 10 100.00% ST 9 60.00% S 6 40.00% R 5 50.00% R
10 R-10 4 40.00% R 6 40.00% R 6 40.00% R 4 40.00% R 11 R-11 9 90.00% ST 13 86.67% ST 13 86.67% ST 9 90.00% ST 12 R-12 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T 13 R-13 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T
83
14 R-14 8 80.00% T 7 46.67% R 8 53.33% S 8 80.00% T 15 R-15 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 16 R-16 4 40.00% R 7 46.67% R 7 46.67% R 6 60.00% S 17 R-17 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 18 R-18 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 19 R-19 10 100.00% ST 9 60.00% S 11 73.33% T 9 90.00% ST 20 R-20 9 90.00% ST 11 73.33% T 10 66.67% S 8 80.00% T 21 R-21 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 22 R-22 6 60.00% S 7 46.67% R 7 46.67% R 4 40.00% R 23 R-23 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 24 R-24 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 25 R-25 5 50.00% R 9 60.00% S 9 60.00% S 5 50.00% R 26 R-26 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 27 R-27 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 28 R-28 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 29 R-29 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 30 R-30 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 31 R-31 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 32 R-32 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 33 R-33 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 34 R-34 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 35 R-35 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 36 R-36 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 37 R-37 5 50.00% R 7 46.67% R 8 53.33% S 5 50.00% R 38 R-38 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 39 R-39 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 40 R-40 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 41 R-41 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 42 R-42 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T
84
43 R-43 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 44 R-44 4 40.00% R 7 46.67% R 7 46.67% R 4 40.00% R 45 R-45 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 46 R-46 6 60.00% S 13 86.67% ST 10 66.67% S 8 80.00% T 47 R-47 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 48 R-48 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T 49 R-49 3 30.00% SR 7 46.67% R 7 46.67% R 5 50.00% R 50 R-50 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 51 R-51 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T 52 R-52 6 60.00% S 7 46.67% R 7 46.67% R 4 40.00% R 53 R-53 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T 54 R-54 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 55 R-55 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 56 R-56 8 80.00% T 9 60.00% S 8 53.33% S 8 80.00% T 57 R-57 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 58 R-58 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 59 R-59 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 60 R-60 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 61 R-61 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 62 R-62 4 40.00% R 8 53.33% S 5 33.33% SR 4 40.00% R 63 R-63 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 64 R-64 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 65 R-65 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 66 R-66 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST 67 R-67 8 80.00% T 12 80.00% T 13 86.67% ST 10 100.00% ST 68 R-68 8 80.00% T 15 100.00% ST 13 86.67% ST 8 80.00% T 69 R-69 10 100.00% ST 15 100.00% ST 15 100.00% ST 10 100.00% ST 70 R-70 6 60.00% S 3 20.00% SR 3 20.00% SR 6 60.00% S 71 R-71 10 100.00% ST 12 80.00% T 10 66.67% S 9 90.00% ST
85
72 R-72 8 80.00% T 12 80.00% T 10 66.67% S 8 80.00% T 73 R-73 9 90.00% ST 11 73.33% T 10 66.67% S 8 80.00% T
Jumlah 562 76.99% T 837 76.44% T 746 68.13% T 571 78.22% T No
Sangat Tinggi
20
26
22
21 Tinggi 32 27 3 38 Sedang 14 10 38 4 Rendah 6 9 7 9 Sangat Rendah 1 1 3 1 Sangat Tinggi
27.40%
35.62%
30.14%
28.77% Tinggi 43.84% 36.99% 4.11% 52.05% Sedang 19.18% 13.70% 52.05% 5.48% Rendah 8.22% 12.33% 9.59% 12.33% Sangat Rendah 1.37% 1.37% 4.11% 1.37%
86
ANALISIS DESKRIPTIF PERSENTASE KINERJA
No Kode Resp
Kuantitas Output Kualitas Output Jangka waktu output kehadiran di tempat kerja Sikap kooperatif Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit Skor % Krit
1 R-1 7 70.00% T 8 80.00% T 18 90.00% ST 17 85.00% ST 9 90.00% ST 2 R-2 7 70.00% T 8 80.00% T 18 90.00% ST 17 85.00% ST 9 90.00% ST 3 R-3 9 90.00% ST 9 90.00% ST 17 85.00% ST 17 85.00% ST 8 80.00% T 4 R-4 7 70.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 8 80.00% T 5 R-5 7 70.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 15 75.00% T 9 90.00% ST 6 R-6 8 80.00% T 8 80.00% T 13 65.00% S 18 90.00% ST 8 80.00% T 7 R-7 10 100.00% ST 10 100.00% ST 13 65.00% S 15 75.00% T 8 80.00% T 8 R-8 5 50.00% R 5 50.00% R 10 50.00% R 15 75.00% T 7 70.00% T 9 R-9 5 50.00% R 5 50.00% R 10 50.00% R 16 80.00% T 8 80.00% T 10 R-10 4 40.00% R 4 40.00% R 8 40.00% R 8 40.00% R 4 40.00% R 11 R-11 9 90.00% ST 8 80.00% T 14 70.00% T 14 70.00% T 8 80.00% T 12 R-12 8 80.00% T 7 70.00% T 12 60.00% S 15 75.00% T 7 70.00% T 13 R-13 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 14 R-14 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 18 90.00% ST 10 100.00% ST 15 R-15 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 16 R-16 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 17 R-17 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 18 R-18 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 18 90.00% ST 10 100.00% ST 19 R-19 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 20 R-20 8 80.00% T 8 80.00% T 16 80.00% T 16 80.00% T 8 80.00% T 21 R-21 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 18 90.00% ST 10 100.00% ST 22 R-22 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 23 R-23 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 24 R-24 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 15 75.00% T 7 70.00% T 25 R-25 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S
87
26 R-26 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST 27 R-27 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 28 R-28 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 29 R-29 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 30 R-30 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 18 90.00% ST 10 100.00% ST 31 R-31 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 32 R-32 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 33 R-33 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 34 R-34 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST 35 R-35 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 36 R-36 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 37 R-37 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 38 R-38 8 80.00% T 8 80.00% T 16 80.00% T 16 80.00% T 8 80.00% T 39 R-39 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 40 R-40 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 41 R-41 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 42 R-42 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST 43 R-43 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 44 R-44 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 45 R-45 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 15 75.00% T 7 70.00% T 46 R-46 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 47 R-47 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 18 90.00% ST 10 100.00% ST 48 R-48 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 49 R-49 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 50 R-50 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 15 75.00% T 7 70.00% T 51 R-51 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 52 R-52 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 53 R-53 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST 54 R-54 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T
88
55 R-55 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 7 70.00% T 56 R-56 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 57 R-57 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 18 90.00% ST 10 100.00% ST 58 R-58 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 59 R-59 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 60 R-60 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 15 75.00% T 7 70.00% T 61 R-61 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 62 R-62 8 80.00% T 6 60.00% S 9 45.00% R 10 50.00% R 6 60.00% S 63 R-63 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST 64 R-64 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 14 70.00% T 8 80.00% T 65 R-65 8 80.00% T 8 80.00% T 16 80.00% T 16 80.00% T 8 80.00% T 66 R-66 10 100.00% ST 9 90.00% ST 15 75.00% T 18 90.00% ST 8 80.00% T 67 R-67 9 90.00% ST 6 60.00% S 17 85.00% ST 15 75.00% T 7 70.00% T 68 R-68 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 17 85.00% ST 8 80.00% T 69 R-69 10 100.00% ST 9 90.00% ST 19 95.00% ST 17 85.00% ST 8 80.00% T 70 R-70 7 70.00% T 6 60.00% S 12 60.00% S 10 50.00% R 6 60.00% S 71 R-71 8 80.00% T 8 80.00% T 14 70.00% T 19 95.00% ST 10 100.00% ST 72 R-72 8 80.00% T 8 80.00% T 12 60.00% S 16 80.00% T 8 80.00% T 73 R-73 8 80.00% T 9 90.00% ST 15 75.00% T 16 80.00% T 9 90.00% ST
Jumlah 588 80.55% T 536 73.42% T 987 67.60% S 1122 76.85% T 573 78.49% T
89
Distribusi Jawaban Responden Kinerja Sangat Tinggi 20 16
13
25
16 Tinggi 50 27 25 39 48 Sedang 0 27 25 0 8 Rendah 3 3 10 9 1 Sangat Rendah 0 0 0 0 0
Distribusi Persentase Jawaban Responden Sangat Tinggi 27.40% 21.92%
17.81%
34.25%
21.92% Tinggi 68.49% 36.99% 34.25% 53.42% 65.75% Sedang 0.00% 36.99% 34.25% 0.00% 10.96% Rendah 4.11% 4.11% 13.70% 12.33% 1.37% Sangat Rendah 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
67
UJI ASUMSI KLASIK 1. Uji Normalitas
One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Unstandardize
d Residual N 73
Normal Parameters(a,b) Mean .0000000 Std. Deviation 4.28878988
Most Extreme Differences
Absolute .064 Positive .031 Negative -.064
Kolmogorov-Smirnov Z .546 Asymp. Sig. (2-tailed) .927
a Test distribution is Normal. b Calculated from data.
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0
Exp
ecte
d C
um P
rob
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja
68
2. Uji MUltikolinieritas
Coefficients(a)
Model
Collinearity Statistics
B Std. Error 1 Kepemimpinan .562 1.781
Analisis Jabatan .769 1.301 Disiplin Kerja .557 1.796
a Dependent Variable: Kinerja
3. Uji Heteroskedastisitas
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3-4
Reg
ress
ion
Stu
den
tize
d
Res
idu
al
2
1
0
-1
-2
-3
-4
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja
69
Hasil Analisis regresi Berganda Descriptive Statistics Mean Std. Deviation N Kinerja 52.1370 7.14593 73 Kepemimpinan 82.3288 10.51725 73 Analisis Jabatan 61.1781 12.72284 73 Disiplin Kerja 68.3014 12.20278 73
Correlations
Kinerja Kepemimp
inan Analisis Jabatan Disiplin Kerja
Pearson Correlation Kinerja 1.000 .669 .610 .684 Kepemimpinan .669 1.000 .431 .641 Analisis Jabatan .610 .431 1.000 .439 Disiplin Kerja .684 .641 .439 1.000
Sig. (1-tailed) Kinerja . .000 .000 .000 Kepemimpinan .000 . .000 .000 Analisis Jabatan .000 .000 . .000 Disiplin Kerja .000 .000 .000 .
N Kinerja 73 73 73 73 Kepemimpinan 73 73 73 73 Analisis Jabatan 73 73 73 73 Disiplin Kerja 73 73 73 73
Variables Entered/Removed(b)
Model Variables Entered Variables Removed Method
1 Disiplin Kerja, Analisis Jabatan, Kepemimpinan(a)
. Enter
a All requested variables entered. b Dependent Variable: Kinerja
Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate
Std. Error of the Estimate
1 .800(a) .640 .624 4.38103 .000 a Predictors: (Constant), Disiplin Kerja, Analisis Jabatan, Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja
70
ANOVA(b)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig. 1 Regression 2352.282 3 784.094 40.852 .000(a)
Residual 1324.348 69 19.193 Total 3676.630 72
a Predictors: (Constant), Disiplin Kerja, Analisis Jabatan, Kepemimpinan b Dependent Variable: Kinerja Coefficients(a)
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 9.965 4.161 2.395 .019
Kepemimpinan .209 .066 .308 3.195 .002 Analisis Jabatan .183 .046 .326 3.960 .000 Disiplin Kerja .201 .057 .343 3.544 .001
a Dependent Variable: Kinerja Coefficients(a)
Model Correlations Collinearity Statistics
Part Tolerance VIF B Std. Error 1 Kepemimpinan .669 .359 .231 .562 1.781
Analisis Jabatan .610 .430 .286 .769 1.301 Disiplin Kerja .684 .392 .256 .557 1.796
a Dependent Variable: Kinerja Residuals Statistics(a) Minimum Maximum Mean Std. Deviation N Predicted Value 33.0955 63.0183 52.1370 5.71582 73 Std. Predicted Value -3.331 1.904 .000 1.000 73 Standard Error of Predicted Value .515 2.158 .936 .422 73
Adjusted Predicted Value 34.2963 63.0196 52.2677 5.67731 73 Residual -12.87397 8.31124 .00000 4.28879 73 Std. Residual -2.939 1.897 .000 .979 73 Stud. Residual -3.283 1.920 -.014 1.022 73 Deleted Residual -16.06714 8.51256 -.13073 4.69550 73 Stud. Deleted Residual -3.548 1.959 -.019 1.045 73 Mahal. Distance .009 16.489 2.959 3.844 73 Cook's Distance .000 .668 .026 .094 73 Centered Leverage Value .000 .229 .041 .053 73
a Dependent Variable: Kinerja
71
Charts
Regression Standardized Residual
210-1-2-3
Fre
qu
ency
20
15
10
5
0
Histogram
Dependent Variable: Kinerja
Mean =6.25E-17
Std. Dev. =0.979
N =73
72
Observed Cum Prob1.00.80.60.40.20.0
Exp
ecte
d C
um
Pro
b
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
Dependent Variable: Kinerja
Regression Standardized Predicted Value
210-1-2-3-4
Reg
ress
ion
Stu
den
tize
d
Res
idu
al
2
1
0
-1
-2
-3
-4
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja
