pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

160
TESIS PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR DI PT INDONESIA POWER UBP BALI SENTOT KRISTANTO PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013

Transcript of pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Page 1: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

TESIS

PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL

TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA

TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR

DI PT INDONESIA POWER UBP BALI

SENTOT KRISTANTO

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 2: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

i

TESIS

PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL

TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA

TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR

DI PT INDONESIA POWER UBP BALI

SENTOT KRISTANTO

NIM : 1190661009

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 3: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

ii

PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL

TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA

TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR

DI PT INDONESIA POWER UBP BALI

Tesis Untuk Memperoleh Gelar Magister

Pada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

SENTOT KRISTANTO

NIM : 1190661009

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2013

Page 4: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...
Page 5: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

iv

Tesis Ini Telah Diuji Pada

Tanggal: 29 Juli 2013

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana,

No. 0905/H14.4/HK/2013, Tanggal: 29 Mei 2013

Ketua : Prof. Dr. Ketut Rahyuda, SE, MSIE

Anggota :

1. Dr. I Gede Riana, SE, MM

2. Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU

3. Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak

4. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi

Page 6: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...
Page 7: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

vi

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Pengasih karena berkat dan

karuniaNya, tesis ini dapat diselesaikan.

Pada kesempatan ini perkenankanlah diucapkan terimakasih yang sebesar-

besarnya kepada Prof. Dr. Ketut Rahyuda, SE., MSIE sebagai pembimbing utama dan

Dr. I Gede Riana, SE, MM sebagai pembimbing pendamping yang telah memberikan

dorongan, semangat, bimbingan, dan saran dalam penyelesaian tesis ini. Ucapan yang

sama ditujukan kepada Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp. PD-KEMD selaku rektor

Universitas Udayana, Prof. Dr. dr. A.A Raka Sudewi, Sp.S (K) selaku Direktur

Program Pascasarjana, Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE., MS, selaku Dekan

Fakultas Ekonomi, Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, MSi selaku Ketua Program MM

atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan untuk mengikuti dan menyelesaikan

pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ungkapan terima kasih

disampaikan pula kepada Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU, Dr. Putu

Saroyeni P., SE., MM., Ak, dan Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, MSi sebagai penguji

tesis yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis

ini dapat terwujud seperti ini.

Pada kesempatan ini diucapkan terima kasih yang tulus disertai penghargaan

kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing mulai dari sekolah dasar sampai

Perguruan Tinggi. Juga diucapkan terima kasih kepada kedua orang tua : Sumardi

(Alm) dan Titik Sukiyati yang telah mengasuh, membesarkan, memberikan dasar-

dasar berfikir logik dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik untuk

berkembangnya kreativitas. Ucapan terima kasih disampaikan juga kepada istri

tercinta Anita Murti Hersanti, SE, serta anak-anak tersayang Kembara Imaji,

Langlang Gemintang, dan Arung Gelombang yang dengan penuh kasih sayang telah

memberikan semangat untuk menyelesaikan tesis ini. Ungkapan terima kasih

disampaikan juga kepada teman-teman Magister Manajemen angkatan XXVI yang

telah mendukung penyelesaian tesis ini. Akhirnya ucapan terima kasih ditujukan

kepada manajemen PT Indonesia Power UBP Bali yang telah menyediakan waktu

dan rekan-rekan kerja yang memberikan dorongan selama penulis mengikuti program

Magister Manajemen.

Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih selalu melimpahkan berkat dan

karuniaNya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian

tesis ini.

Denpasar, Agustus 2013

Penulis.

Page 8: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

vii

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan kepuasan kerja dengan

komitmen dan intensi keluar dengan anteseden keadilan organisasional (distributif,

prosedural, dan interaksional) di PT Indonesia Power UBP Bali. Populasi penelitian

adalah seluruh pegawai mulai jenjang Pelaksana sampai Penyelia Atas dengan

metode sensus, sehingga anggota populasi yang berjumlah 230 orang seluruhnya

menjadi sampel penelitian. Untuk menjawab masalah penelitian dan menguji

hipotesis penelitian, digunakan teknik analisis Partial Least Square (PLS) dengan

menggunakan aplikasi SmartPLS.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) Keadilan distributif berpengaruh tidak

signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) Keadilan prosedural berpengaruh terhadap

kepuasan kerja, 3) Keadilan Interaksional berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja, 4)

Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Komitmen, dan 5) Kepuasan Kerja

berpengaruh terhadap Intensi Keluar.

Implikasi manajerial dalam penelitian ini adalah PT Indonesia Power dapat

melakukan kajian lebih mendalam apabila dilakukan perubahan terkait imbalan.

Selain itu, perusahaan harus memelihara aspek-aspek dalam keadilan prosedural dan

interaksional karena keduanya berperan dalam membentuk kepuasan kerja karyawan.

Saran yang diberikan adalah PT Indonesia Power hendaknya meyakinkan

karyawan bahwa kebijakan imbalan yang diterapkan semata-mata untuk menghargai

kompetensi karyawan. Selain itu, perusahaan diharapkan secara konsisten

menerapkan mekanisme check and balances dalam mengawasi aturan dan

meningkatkan kemampuan komunikasi melalui pelatihan manajerial dan penugasan

lainnya.

Kata Kunci : Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural, Keadilan Interaksional,

Kepuasan Kerja, Intensi Keluar

Page 9: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

viii

ABSTRACT

This study aims to determine the relationship between job satisfaction and

commitment and turnover intention with organizational justice as antecdents

(distributive, procedural, and interactional) in PT Indonesia Power UBP Bali. The

population were all of the employees from Officer Level to Senior Supervisor Level.

Census methods were used, with the member of population takes 230 employees as

the sample of this study. To answer the research problems and to test the hypothesis,

Partial Least Square was used in the analytical techniques and using SmartPLS

software.

The results showed that 1) distributive justice affects job satisfaction

insignificantly, 2) procedural justice affects job satisfaction, 3) interactional justice

affects job satisfaction, 4) job satisfaction affects commitment, and 5) job satisfaction

affects turnover intention. Managerial implications of this study are, that PT Indonesia Power should do deep

examination before changing the rewards policies. Besides that, the company should

maintain the aspects of procedural and interactional because both of them has an

important role in shaping employees’ job satisfaction.

The recommendation of this study are, PT Indonesia Power should convince the

employees that the reward policy is implemented just only to recognize employee’s

competency. Besides that, the company is expected to consistently implement check

and balance mechanism in controlling the rules and policies and enhance

communication skill with managerial training and other assignments.

Key Words : Distributive Justice, Procedural Justice, Interactional Justice, Job

Satisfaction, Commitment, Turnover Intention

Page 10: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

ix

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM .......................................................................................... i

PRASYARAT GELAR .................................................................................... ii

LEMBAR PENGESAHAN ............................................................................. iii

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ................................................................ iv

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT................................................. v

UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................ vi

ABSTRAK ....................................................................................................... vii

ABSTRACT ..................................................................................................... viii

DAFTAR ISI .................................................................................................... ix

DAFTAR TABEL ............................................................................................ xi

DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xii

DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xiii

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1

1.1. Latar Belakang ........................................................................................ 1

1.2. Rumusan Masalah ................................................................................... 9

1.3. Tujuan Penelitian .................................................................................... 10

1.4. Manfaat Penelitian .................................................................................. 10

BAB II KAJIAN PUSTAKA ......................................................................... 12

2.1. Kepuasan Kerja ....................................................................................... 12

2.2. Komitmen ............................................................................................... 14

2.3. Intensi Keluar.......................................................................................... 17

2.4. Keadilan Organisasional ......................................................................... 20

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN

HIPOTESIS PENELITIAN ........................................................... 32

3.1. Kerangka Berpikir Dan Konseptual Praktis .......................................... 32

3.2. Hipotesis Penelitian ................................................................................ 35

3.2.1 Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja ......... 35

3.2.2 Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja ......... 36

3.2.3 Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja ..... 37

3.2.4 Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen ......... 37

3.2.5 Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar ... 38

BAB IV METODE PENELITIAN ............................................................... 39

4.1. Rancangan Penelitian Dan Ruang Lingkup Penelitian ........................... 39

4.1.1 Rancangan Penelitian .................................................................. 39

4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian .......................................................... 40

Page 11: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

x

4.2. Variabel Penelitian.................................................................................. 40

4.2.1 Identifikasi Variabel ................................................................... 40

4.2.2 Definisi Operasional Variabel .................................................... 41

4.3. Pengumpulan Data .................................................................................. 45

4.3.1 Jenis Data .................................................................................... 45

4.3.2 Sumber Data ............................................................................... 46

4.3.3 Populasi Dan Sampel Penelitian ................................................. 46

4.4. Metode Pengumpulan Data..................................................................... 47

4.5 Instrumen Penelitian ............................................................................... 48

4.6 Metode Analisis Data ............................................................................. 52

4.6.1 Analisis Deskriptif ...................................................................... 52

4.6.2 Teknik Analisis ........................................................................... 53

BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................... 58

5.1 Hasil Penelitian ....................................................................................... 58

5.1.1 Sejarah Perusahaan ..................................................................... 59

5.1.2 Analisis Deskriptif ...................................................................... 62

5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian ..................................................... 70

5.1.4 Evaluasi Fit Model ...................................................................... 73

5.1.5 Pengujian Hipotesis .................................................................... 81

5.2 Pembahasan ............................................................................................ 83

5.2.1 Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja ......... 84

5.2.2 Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja ......... 89

5.2.3 Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja ..... 91

5.2.4 Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen ......... 92

5.2.5 Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar ... 93

5.2.6 Keterbatasan Penelitian ............................................................... 94

5.3 Implikasi Penelitian ................................................................................ 95

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN ............................................................. 97

6.1 Simpulan ................................................................................................. 97

6.2 Saran .................................................................................................... 98

DAFTAR PUSTAKA

LAMPIRAN

Page 12: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

xi

DAFTAR TABEL

No. Tabel Halaman

2.1 Komponen Keadilan Organisasional .................................................. 22

4.1 Sampel Penelitian ............................................................................... 47

4.2 Variabel, Indikator, Dan Item Penelitian............................................ 49

4.3 Uji Validitas Instrumen Penelitian ..................................................... 51

4.4 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian ................................................. 52

4.5 Kelompok Interval .............................................................................. 53

5.1 Prakiraan Kebutuhan Listrik, Angka Pertumbuhan,

Dan Rasio Elektrifikasi ................................................................................ 59 5.2 Data Pembangkit PT Indonesia Power UBP Bali .............................. 61

5.3 Profil Responden ................................................................................ 63

5.4 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja . 64

5.5 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan ................. 65

5.6 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk .................... 65

5.7 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja ................... 66

5.8 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan .......................... 67

5.9 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk ............................. 67

5.10 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Bidang / Unit Kerja ............................ 68

5.11 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Jenjang Jabatan .................................. 69

5.12 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Tahun Masuk ...................................... 69

5.13 Deskripsi Variabel Penelitian ....................................................................... 70

5.14 Outer Loadings (Measurement Model) ........................................................ 74

5.15 Nilai Discriminant Validity (Cross Loading) .............................................. 75

5.16 Composite Reliability dan Average Variance Extracted .............................. 76

5.17 Latent Variable Correlations & Akar AVE .................................................. 77

5.18 Nilai R-Square .............................................................................................. 78

5.19 Result For Inner Weights ............................................................................. 81

5.20 Komponen Penghasilan ................................................................................ 87

Page 13: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

xii

DAFTAR GAMBAR

No. Gambar Halaman

1.1 Grafik Indeks Engagement Pegawai .................................................. 9

3.1. Kerangka Konseptual Penelitian ........................................................ 35

5.1 Model Struktural ................................................................................ 78

Page 14: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

xiii

DAFTAR LAMPIRAN

No. Lampiran Halaman

1. Kuesioner ........................................................................................... 105

2. Uji Validitas Dan Reliabilitas ............................................................ 110

3. Tabulasi Data Ordinal ........................................................................ 117

4. Analisis Crosstab ............................................................................... 123

5. Deskripsi Variabel .............................................................................. 134

6. PLS ..................................................................................................... 142

Page 15: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

1

BAB I

PENDAHULUAN

1. 1 Latar Belakang

Keadilan menjadi suatu hal yang semakin penting pada masa sekarang ini.

Persoalan ketidakadilan menyebabkan ketidakpuasan yang apabila tidak segera

diselesaikan dapat menimbulkan perilaku menyimpang di tempat kerja. Berbagai

perilaku menyimpang seperti datang terlambat, mengabaikan perintah atasan, atau

menggunakan barang perusahaan di luar kewenangannya merupakan bentuk

penyimpangan yang dilakukan secara sadar untuk mengganggu perusahaan

(Aquino et al., 1999). Pada akhirnya ketidakadilan hanya akan menghilangkan

ikatan di antara anggota organisasi, sangat menyakitkan bagi individu, dan

berbahaya bagi perusahaan (Cropanzano et al., 2007).

Cropanzano et al. (2007) menyatakan bahwa terdapat tiga alasan mengapa

karyawan peduli terhadap masalah keadilan. Pertama, manfaat jangka panjang,

karyawan lebih memilih keadilan yang konsisten daripada keputusan seseorang,

karena dengan keadilan tersebut karyawan dapat memprediksi hasil di masa yang

akan datang. Karyawan juga mau menerima imbalan yang tidak menguntungkan

sepanjang proses pembayarannya adil dan mendapat perlakuan yang bermartabat.

Kedua, pertimbangan sosial, setiap orang mengharapkan diterima dan dihargai

oleh pengusaha tidak dengan cara kasar dan tidak dieksploitasi. Ketiga,

pertimbangan etis, orang percaya bahwa keadilan merupakan cara yang secara

moral tepat dalam memperlakukan seseorang.

Page 16: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

2

Keadilan organisasional adalah sebuah topik yang sudah menjadi bahan riset

sejak lebih dari 25 tahun lalu (Colquitt et al., 2001). Cropanzano et al. (2007)

mendefinisikan keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenai

standar etika dan moral dari perilaku manajerial. Dalam menilai keadilan

organisasional setidaknya terdapat tiga bidang yang harus dievaluasi, yaitu:

imbalan, proses, dan hubungan interpersonal (Cropanzano et al., 2001). Banyak

riset yang kemudian menguji keadilan organisasional dengan tiga komponen,

yaitu: distributif, prosedural, dan interaksional (Cohen-Carash dan Spector, 2001).

Greenberg (1987) menyatakan bahwa keadilan interaksional terdiri dari dua

komponen, yaitu: interpersonal dan informasional, sehingga dalam

perkembangannya, beberapa peneliti menyatakan bahwa keadilan organisasional

terdiri dari empat komponen (Colquitt, 2001 dan Colquitt et al., 2001).

Penilaian individu terkait alokasi imbalan mengacu pada keadilan distributif

(Leventhal, 1976), sedangkan penilaian mengenai prosedur yang digunakan untuk

menentukan alokasi tersebut mengacu pada keadilan prosedural (Cropanzano dan

Greenberg, 1997). Jenis keadilan terakhir adalah keadilan interaksional yang

mengacu pada cara manajemen (atau mereka yang mengendalikan penghargaan

dan sumber daya) berperilaku kepada penerima keadilan (Cohen-Carash dan

Spector, 2001).

Keadilan organisasional telah dibuktikan menjadi anteseden bagi sikap dan

perilaku karyawan. Sehingga konsep keadilan organisasional dan konsekuensinya

perlu dipahami oleh para pengelola sumber daya manusia. Konsep ini penting

Page 17: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

3

bagi organisasi yang ingin mengembangkan kebijakan dan prosedur yang lebih

dilembagakan.

Salah satu sikap karyawan yang banyak menjadi bahan penelitian

dihubungkan dengan keadilan organisasional adalah kepuasan kerja. Dalam dunia

yang kompetitif, tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan adalah

bagaimana mempertahankan karyawan yang kompeten. Kepuasan kerja

diperlukan untuk menghasilkan perilaku karyawan yang fungsional di perusahaan.

Bagi perusahaan, kepuasan kerja karyawannya berarti mereka termotivasi dan

berkomitmen untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Kepuasan kerja merupakan indikator yang penting terkait bagaimana

karyawan merasakan pekerjaan mereka dan memberi dampak terhadap perilaku

kerja lainnya, seperti: organizational citizenship, ketidakhadiran, dan intensi

keluar. Lebih jauh lagi, kepuasan kerja dapat menjadi mediator yang

menghubungkan dengan variabel-variabel kepribadian dan perilaku menyimpang

di tempat kerja. Odom et al.(1990) menyatakan bahwa kepuasan kerja pada

dasarnya adalah seberapa besar perasaan positif atau negatif yang diperlihatkan

karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja berkaitan dengan penilaian

afektif umum karyawan terkait pekerjaan.

Penelitian empirik menunjukkan bahwa keadilan organisasional berpengaruh

terhadap kepuasan kerja. Elamin dan Alomaim (2011) melakukan riset dengan

obyek para karyawan lokal dan asing di Arab Saudi dan hasilnya adalah keadilan

distibutif, prosedural, dan interaksional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja. Sejalan dengan penelitian tersebut, Bakhshi et al. (2009),

Page 18: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

4

Memarzadeh dan Mahmoudi (2010), dan Al-Zu‟bi (2010) juga memperoleh hasil

yang sama ketika melakukan penelitian dengan variabel-variabel tersebut.

Clay-Warner et al. (2005) dengan menggunakan variabel keadilan distributif

dan prosedural melakukan riset terhadap karyawan yang pernah menjadi korban

PHK, dan hasilnya kedua jenis keadilan tersebut mempunyai hubungan positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja. Riset ini juga menyimpulkan bahwa keadilan

prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat dibanding distributif bagi

kepuasan kerja terhadap karyawan yang pernah maupun yang tidak pernah

mengalami PHK, serta karyawan yang bertahan di perusahaan yang memiliki

kebijakan PHK.

Whisenant dan Smucker (2006) melakukan riset hubungan keadilan

organisasional dengan dimensi-dimensi kepuasan kerja, seperti pekerjaan itu

sendiri, supervisi, rekan sekerja, penghasilan, promosi, dan pekerjaan secara

umum, dengan obyek penelitian para pelatih tim olah raga wanita di Amerika

Serikat. Hasilnya, terdapat hubungan positif dan signifikan antara keadilan

distributif, prosedural, dan interpersonal dengan dua aspek kepuasan kerja

(supervisi dan promosi), dan pekerjaan secara umum. Hubungan positif dan

signifikan juga diperlihatkan antara keadilan prosedural dengan pekerjaan itu

sendiri dan penghasilan, dan antara keadilan distributif dengan pekerjaan itu

sendiri.

Seperti sudah diuraikan di atas salah satu konsekuensi dari kepuasan kerja

adalah komitmen. Perusahaan perlu memelihara komitmen dan mempertahankan

karyawan yang baik untuk mencapai stabilitas dan mengurangi biaya akibat

Page 19: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

5

karyawan meninggalkan perusahaan. Bermacam-macam hasil diperoleh dari

komitmen, misalnya turunnya karyawan yang keluar, motivasi meningkat, dan

dukungan kepada perusahaan. Seorang karyawan yang secara afektif berkomitmen

kuat adalah yang mengidentifikasi diri dengan tujuan perusahaan dan berhasrat

untuk menjadi bagian dari perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki

komitmen afektif kuat, berkomitmen kepada perusahaan karena mereka bukan

karena terpaksa. Komitmen organisasional diakui sebagai faktor penting dalam

memelihara hubungan karyawan dengan perusahaan.

Meyer dan Allen (1991) membedakan komitmen organisasional menjadi tiga

bentuk, yaitu: afektif, normatif, dan berkelanjutan. Komitmen afektif

mencerminkan perasaan terikat, teridentifikasi dengan, dan terlibat di dalam

organisasi. Sedangkan, komitmen normatif dialami sebagai kewajiban untuk tetap

tinggal dalam organisasi, dan komitmen berkelanjutan mencerminkan biaya yang

harus ditanggung bila meninggalkan organisasi.

Signifikansi hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen telah

ditunjukkan oleh banyak peneliti. Meyer et al. (2002) dalam meta analisis yang

melibatkan 155 penelitian dan menggunakan variabel-variabel: kepuasan kerja,

keterlibatan kerja, dan komitmen, menyatakan bahwa korelasi paling kuat terjadi

antara kepuasan keseluruhan dan komitmen afektif (ρ = 0,65). Hal ini mungkin

disebabkan oleh fakta bahwa ukuran kepuasan global sering memasukkan hal-hal

yang berkaitan dengan kepuasan terhadap perusahaan atau manajemen (Meyer,

1997 dalam Meyer et al., 2002).

Page 20: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

6

Penelitian empiris antara lain dilakukan oleh Yang (2010) menunjukkan

bahwa kepuasan kerja merupakan kontributor yang sangat kuat terhadap

komitmen afektif individual kepada perusahaan. Kim et al. (2005) menguji

hubungan antara orientasi pelayanan karyawan (fokus pada pelanggan, dukungan

organisasional, dan pelayanan dibawah tekanan) dengan kepuasan kerja,

komitmen organisasional, dan intensi keluar dan menunjukkan bahwa kepuasan

kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara

negatif berhubungan dengan intensi keluar.

Kim dan Brymer (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan yang beretika pada

manajer tingkat menengah terhadap kepuasan kerja dan komitmen afektif, yang

selanjutnya berdampak pada perilaku (misalnya, usaha ekstra dan intensi keluar)

dan akhirnya berdampak pada kinerja organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa

kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan

secara negatif berhubungan dengan intensi keluar.

Selain terhadap komitmen, konsekuensi dari kepuasan kerja adalah juga

terhadap keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Hellman (1997)

dalam Coomber dan Bariball (2007) menyatakan bahwa meningkatnya

ketidakpuasan karyawan akan meningkatkan pemikiran mereka untuk mencari

kesempatan pekerjaan yang lain. Dalam meta analisis yang dilakukan di Amerika

Serikat, hubungan antara kepuasan kerja dan keinginan untuk keluar ditemukan

signifikan dan secara konsisten negatif, yang artinya apabila karyawan puas maka

keinginan mereka untuk keluar semakin kecil.

Page 21: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

7

Riset yang dilakukan oleh Coomber dan Bariball (2007) menunjukkan bahwa

masalah stres dan kepemimpinan menyebabkan ketidakpuasan dan ketidakpuasan

mendorong intensi keluar. Maier et al. (2012) menyatakan bahwa intensi keluar

secara penuh dimediasi oleh kepuasan kerja. Seston et al. (2009) menyatakan

bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi intensi keluar adalah kepuasan kerja.

Penelitian ini dilakukan di PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan

(UBP) Bali, sebuah perusahaan dalam lingkungan PT PLN (Persero). Seiring

dengan perubahan regulasi dalam bidang kelistrikan, PT PLN (Persero) dan anak

perusahaannya bukan lagi satu-satunya pemain dalam bidang tersebut. Khususnya

pada sektor pembangkitan, investor diberikan ruang seluas-luasnya untuk

berinvestasi dalam bidang ini. Pertumbuhan konsumsi listrik yang setiap tahun di

atas 8% dan keterbatasan dana yang dimiliki pemerintah menyebabkan sektor

swasta diajak berperan serta untuk mencukupi kebutuhan tersebut. PT Indonesia

Power bersama dengan perusahaan swasta lainnya, berkompetisi untuk merebut

pasar listrik yang terus tumbuh tersebut.

Selain berperan sebagai entitas bisnis, PT Indonesia Power sebagai

kepanjangan tangan PT PLN berperan strategis dalam mengamankan pasokan

listrik. Khususnya UBP Bali, selain dari sisi pasokan karena merupakan satu-

satunya pembangkit yang beroperasi di pulau Bali, juga berperan sebagai

penyangga yang menstabilkan tegangan pasokan listik yang disalurkan melalui

kabel laut. Peran sumber daya manusia yang profesional, taat kepada SOP, dan

inovatif diharapkan mampu menjaga keandalan mesin-mesin pembangkit yang

pada gilirannya menunjang keamanan sistem kelistrikan secara keseluruhan.

Page 22: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

8

Dengan mempertimbangkan keinginan UBP Bali untuk memenangkan

kompetisi di industri kelistrikan dan berhasil memainkan perannya dalam sistem

kelistrikan, maka pengelolaan di bidang sumber daya manusia juga menjadi

penting, terutama terkait dengan kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar

yang dihasilkan dari keadilan yang dirasakan karyawan. Pengelolaan sumber daya

manusia dilakukan berdasarkan sistem manajemen berbasis kompetensi untuk

menghasilkan karyawan yang mampu menjamin keandalan unit pembangkit.

Untuk mendapat gambaran tentang persepsi karyawan yang sampai dengan

bulan November 2012 berjumlah 238 orang, maka PT Indonesia Power setiap

tahun mengadakan survey Human Resource Satisfaction & Engagement (HRSE).

Macey et al. (2009) mendefinisikan employee engagement sebagai kesadaran dan

kesediaan individu untuk memfokuskan seluruh energi, menunjukkan personal

inisiatif, kemauan adaptasi, berusaha keras, dan gigih untuk mencapai tujuan-

tujuan organisasi. Pada aspek engagement ini, ditanyakan beberapa hal terkait

komitmen dan intensi keluar. Beberapa contoh pertanyaan, antara lain :

1) Saat ini saya tidak berencana untuk keluar dari Indonesia Power

2) Perusahaan mencerminkan nilai-nilai yang saya anut

3) Saya termotivasi untuk berkontribusi lebih dari apa yang diharapkan atas

pekerjaan saya

4) Saya sangat bersemangat untuk memecahkan permasalahan lama yang belum

teratasi

(Diambil dari kuesioner survey HRSE PT Indonesia Power tahun 2011)

Tren indeks engagement karyawan seperti pada grafik dibawah ini :

Page 23: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

9

Gambar 1.1

Grafik Indeks Engagement Pegawai

Dari grafik di atas, terlihat bahwa tingkat engagement karyawan tidak stabil

dan cenderung turun. Hal ini menarik untuk dicermati karena dampak dari

pengelolaan SDM yang dari tahun ke tahun ditingkatkan kurang memberikan

kontribusi terhadap tingkat keterlibatan karyawan.

Berdasarkan kesenjangan tersebut, maka penulis bermaksud melakukan

kajian lebih mendalam tentang pengaruh keadilan organisasional terhadap

kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, masalah yang diteliti dapat dirumuskan sebagai

berikut :

0,2

0,25

0,18 0,18

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

2008 2009 2010 2011

Page 24: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

10

1) Bagaimana pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja ?

2) Bagaimana pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja ?

3) Bagaimana pengaruh keadilan interaksional terhadap kepuasan kerja ?

4) Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen ?

5) Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar ?

1.3 Tujuan Penelitian

Berkaitan dengan rumusan masalah di atas, tujuan penelitian ini adalah :

1) Untuk mengetahui pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja

2) Untuk mengetahui pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja

3) Untuk mengetahui pengaruh interaksional terhadap kepuasan kerja

4) Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen

5) Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar

1.4 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat teoritis dan

praktis, sebagai berikut :

1) Manfaat teoritis :

a. Untuk memperkuat penelitian-penelitian sebelumnya yang menguji

pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya

terhadap komitmen dan intensi keluar.

b. Untuk memberikan bukti empirik pengaruh keadilan organisasional

terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi

keluar

Page 25: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

11

c. Untuk memberikan kontribusi bagi pengembangan teori selanjutnya

tentang pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan

dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar

2) Manfaat praktis :

a. Untuk memberi gambaran kepada perusahaan tentang bagaimana keadilan

organisasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja yang berdampak

kepada komitmen dan intensi keluar

b. Untuk memberi masukan kepada perusahaan pentingnya mempromosikan

keadilan organisasional untuk meningkatkan kepuasan kerja yang

berdampak kepada komitmen dan intensi keluar

Page 26: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

12

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2. 1 Kepuasan kerja

McShane dan Von Glinow (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

evaluasi individu tentang tugas dan konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait

dengan penilaian tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan

pengalaman emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunyai

penilaian yang baik tentang pekerjaan mereka, berdasarkan pengamatan dan

pengalaman mereka. Kepuasan kerja merupakan sekumpulan sikap tentang aspek-

aspek yang berbeda dari tugas dan konteks pekerjaan.

Noe et al. (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan senang

sebagai akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau

memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini

merefleksikan tiga aspek penting, yaitu:

1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang

ingin diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar

2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut

nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan

sifat dan derajat kepuasan mereka

3. Persepsi individu bisa saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat

terhadap realitas, dan beragam orang bisa memandang situasi yang sama

secara berbeda-beda

Page 27: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

13

Bakhshi et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah satu

variabel yang paling banyak digunakan dalam riset keadilan organisasional.

Kepuasan kerja merupakan tanggapan seorang karyawan berupa sikap terhadap

organisasinya. Sebagai sebuah sikap, kepuasan kerja merupakan konseptualisasi

dari komponen evaluasi, kognitif, dan afektif. Antoncic dan Antoncic (2011)

mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan kerja, yaitu :

1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya

kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi perusahaan.

2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga

wawancara personal tahunan dengan karyawan.

3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji,

remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat

permanen pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi.

4. Loyalitas karyawan

Penelitian empiris menunjukkan bahwa keadilan organisasional merupakan

antesenden dari kepuasan karyawan. McFarlin dan Sweeney (1992) menyatakan

bahwa keadilan distributif merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan

dibanding prosedural. Meskipun demikian, hal ini tidak mendukung teori dua

faktor (distributif dan prosedural) yang menyatakan bahwa keadilan prosedural

memprediksi system-reference outcomes dan keadilan distributif memprediksi

person-reference outcomes. Kepuasan kerja merupakan respon yang lebih umum

dan lebih global daripada kepuasan atas imbalan. Terdapat penelitian lain yang

memperlihatkan bahwa keadilan prosedural berhubungan dengan kepuasan kerja

Page 28: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

14

(Mossholder et al., 1998). Masterson et al. (2000) memperlihatkan keadilan

prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding

interaksional, meskipun keduanya berpengaruh signifikan. Hal ini konsisten

dengan teori dua faktor dan model agent-system (para supervisor bertindak

sebagai agen yang menetapkan prosedur organisasional).

Penelitian lain yang menggunakan tiga jenis keadilan dilakukan oleh Cohen-

Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif,

prosedural, dan interaksional secara signifikan dan positif berkorelasi dengan

kepuasan. Keadilan distributif (r = 0,47) merupakan prediktor yang paling kuat

bagi kepuasan kerja dibanding prosedural (r = 0,43) dan interaksional (r = 0,41).

2. 2 Komitmen

Menurut Robbins dan Judge (2008), komitmen organisasional adalah suatu

keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-

tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi

tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan

tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti

memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.

Menurut McShane dan Von Glinow (2008), komitmen organisasional

menunjuk pada perasaan terikat karyawan terkait dengan keterlibatan mereka pada

organisasi. Definisi ini secara khusus mengacu pada komitmen afektif karena

perasaan emosional yang melekat – perasaan loyal – kepada organisasi.

Bakshi et al. (2009) menyatakan bahwa komitmen organisasional telah

diidentifikasi sebagai faktor kritikal dalam memahami dan menjelaskan perilaku

Page 29: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

15

karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan. Porter et al. (1974) menunjukkan

tiga faktor yang saling berhubungan terkait komitmen organisasional, yaitu:

1. Kepercayaan yang besar terhadap tujuan dan nilai organisasi

2. Keinginan untuk mengeluarkan usaha yang besar bagi organisasi

3. Hasrat yang kuat untuk menjaga keanggotaan dalam organisasi

Lebih lanjut, Meyer dan Allen (1991) menjelaskan bahwa terdapat tiga

dimensi terpisah komitmen organisasional, yaitu :

1. Komitmen afektif – perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan

dalam nilai-nilainya.

2. Komitmen berkelanjutan – nilai ekonomi yang dirasakan apabila bertahan

dalam suatu organisasi dibandingkan dengan meninggalkan organisasi

tersebut.

3. Komitmen normatif – kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk

alasan-alasan moral atau etis.

Terdapat aspek psikologi yang berbeda-beda berdasarkan ketiga jenis

komitmen tersebut. Karyawan dengan komitmen afektif kuat setia dengan

perusahaan karena mereka ingin, mereka yang kuat komitmen berkelanjutannya

setia karena mereka memerlukan, dan mereka yang kuat komitmen normatifnya

setia karena mereka merasa harus melakukan sesuatu.

Porter et al. (1974) menyatakan bahwa kepuasan kerja dan komitmen

organisasional merupakan konsep yang secara empiris berbeda. Mereka

menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap utama seseorang terhadap

pekerjaan dan cenderung dihubungkan dengan aspek-aspek lingkungan kerja,

Page 30: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

16

sehingga lebih cepat dibangun daripada komitmen, yang adalah tanggapan efektif

kepada organisasi secara keseluruhan dan memerlukan pengukuran yang

komprehensif terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi.

Williams and Hazer (1986) menyatakan bahwa kepuasan kerja dengan sifat

dinamis dan perubahannya yang cepat menghasilkan komitmen, tetapi mereka

mengakui bahwa teori itu belum dibangun secara pasti. Loi et al. (2006)

menunjukkan orang-orang yang dikenal dengan tingkat komitmen yang tinggi

tampaknya puas dengan pekerjaan mereka, dan hal itu akan meningkatkan kinerja

karyawan dan mengurangi tingkat ketidakhadiran dan keinginan untuk

meninggalkan organisasi. Hal itu disebabkan karena mereka cenderung melihat

diri mereka sendiri sebagai bagian dari organisasi yang sesuai dengan nilai dan

tujuan mereka. Meyer dan Allen (2002) menyatakan bahwa individu-individu

seperti itu mempunyai moral yang lebih tinggi, intensi keluar yang rendah,

kepuasan yang meningkat, dan produktivitas yang meningkat.

Namun demikian, banyak periset mengungkapkan bahwa kepuasan

mempunyai pengaruh yang kuat terhadap komitmen, antara lain ditunjukkan oleh

Ho et al. (2007), Cheung dan Wu (2012), dan Yang (2012). Farrell dan Rusbult

(1981) menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah komitmen

organisasional. Mereka kemudian menemukan dalam model penelitian

longitudinal (Rusbult dan Farrell, 1983) yang secara jelas menunjukkan bahwa

komitmen disebabkan secara langsung oleh kepuasan.

Yang (2010) dalam penelitiannya terhadap 671 responden pada 11 hotel

internasional di Taiwan menyatakan bahwa salah satu konsekuensi dari kepuasan

Page 31: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

17

kerja adalah komitmen afektif. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan

kerja merupakan kontributor yang sangat kuat terhadap komitmen afektif

individual kepada perusahaan.

Kim et al. (2005) menguji hubungan antara orientasi pelayanan karyawan

(fokus pada pelanggan, dukungan organisasional, dan pelayanan dibawah

tekanan) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan intensi keluar

pada industri restoran di Korea. Hasilnya, kepuasan kerja secara positif

berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara negatif berhubungan

dengan intensi keluar.

Kim dan Brymer (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan yang beretika pada

manajer tingkat menengah di industri perhotelan terhadap kepuasan kerja dan

komitmen afektif, yang selanjutnya berdampak pada perilaku (misalnya, usaha

ekstra dan intensi keluar) dan akhirnya berdampak pada kinerja hotel. Survei

melalui surat dikirimkan kepada 30 hotel di Amerika Serikat, melibatkan lebih

dari 8 hotel nasional dan internasional, dan 324 manajer menengah. Hasilnya

menunjukkan kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen

organisasional dan secara negatif berhubungan dengan intensi keluar.

2. 3 Intensi keluar

Perilaku dan intensi perilaku seperti halnya ketidakhadiran, keluar, dan

penolakan sering dikelompokkan menjadi penarikan diri. Tett dan Meyer (1993)

menyatakan bahwa intensi keluar adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja

untuk meninggalkan organisasi. Hal itu dapat digambarkan sebagai tanggapan

yang bersifat psikologis terhadap kondisi khusus organisasi yang bergerak

Page 32: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

18

sepanjang kontinum dari sekedar membayangkan untuk keluar dari organisasi

sampai secara fisik benar-benar meninggalkan organisasi.

Intensi keluar, ketidakhadiran, absentisme, dan actual turnover telah

dilengkapi dengan teori substansial dan pertimbangan empiris. Perilaku

disfungsional ini secara negatif berdampak kepada kinerja organisasi. Lebih jauh

lagi, biaya potensial akibat karyawan yang keluar diketahui tinggi, dan termasuk

kehilangan pengetahuan dalam organisasi, pelatihan yang diperlukan untuk

karyawan baru, kehilangan hubungan dengan pelanggan, dan akhirnya kualitas

pelayanan dan kepuasan pelanggan menjadi rendah.

Hom dan Griffeth (1991) mendefinisikan intensi keluar sebagai kemungkinan

yang diperkirakan sendiri oleh karyawan bahwa dia memiliki kesadaran dan

sengaja ingin untuk secara permanen meninggalkan organisasi suatu saat. Jaros

(1997) menyatakan bahwa intensi keluar dipandang sebagai komitmen afektif

karyawan kepada organisasi. Karyawan yang tidak berkomitmen dan tidak terikat

dengan pekerjaan mereka lebih suka untuk meninggalkan organisasi. Hal ini

merupakan faktor penting untuk menentukan kualitas kontribusi individu, dan

terutama produktivitasnya.

Mobley (1977) menyatakan bahwa terdapat proses psikologis yang terlibat

dalam penarikan diri. Secara khusus, Mobley menjabarkan teori bahwa

ketidakpuasan membangkitkan pikiran untuk keluar dari organisasi. Pikiran-

pikiran ini, selanjutnya, mendorong individu untuk mencari pekerjaan dan mulai

mempertimbangkan biaya akibat meninggalkan organisasi. Terkecuali biaya

tersebut besar, harapan untuk mendapat pekerjaan yang lebih baik menyebabkan

Page 33: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

19

individu mulai mencari pekerjaan baru. Proses berikutnya dalam upaya pencarian

ini adalah mengevaluasi dan membandingkan alternatif-alternatif yang tersedia.

Hom dan Griffeth (1984) menguji validitas teori Mobley dan membuktikan

bahwa ketidakpuasan membangkitan pikiran individu untuk meninggalkan

organisasi. Hom dan Griffeth (1991) mengulangi lagi pembuktian teori tersebut

dengan menggunakan data cross-sectional dan longitudinal dan menemukan

bahwa ketidakpuasan kerja dapat menstimulasi kecenderungan perilaku umum

untuk menarik diri, yang selanjutnya dapat menggerakkan intensi penarikan diri

yang lebih spesifik.

Farrell dan Rusbult (1981) melakukan dua buah studi yang didesain untuk

mengeksplorasi kemampuan model investasi dalam memprediksi kepuasan kerja,

komitmen, dan intensi keluar. Studi pertama dilakukan pada sebuah laboratorium

yang dibuat seperti suasana kerja, dan studi kedua merupakan survei cross-

sectional kepada para pekerja industri. Hasil kedua studi tersebut konsisten.

Kepuasan kerja diprediksi oleh imbalan dan nilai biaya dari pekerjaan, dan

komitmen diprediksi oleh kombinasi imbalan, nilai biaya, nilai alternatif, dan

ukuran investasi. Baik kepuasan kerja maupun komitmen berkorelasi dengan

intensi keluar, tetapi dibanding kepuasan kerja, komitmen berhubungan lebih kuat

dengan intensi keluar.

Coomber dan Bariball (2007) melakukan penelitian di Inggris yang

mengalami kekurangan tenaga perawat. Tujuan penelitian adalah untuk

mengetahui dampak komponen-komponen kepuasan kerja terhadap intensi keluar

perawat di rumah sakit dan mengidentifikasi faktor yang paling berpengaruh.

Page 34: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

20

Hasilnya masalah stres dan kepemimpinan menyebabkan ketidakpuasan dan

ketidakpuasan mendorong intensi keluar.

Maier et al. (2012) menggunakan kasus implementasi sistem e-recruitment

untuk meneliti konsekuensi yang tidak diinginkan selama penerapan Human

Resource Information System (HRIS). Mereka mengembangkan model yang

mengintegrasikan keyakinan dan komponen sikap penerimaaan teknologi dengan

konsekuensi yang berhubungan dengan pekerjaan. Hasilnya, terdapat pengaruh

tidak langsung sikap yang berhubungan dengan HRIS terhadap intensi keluar dan

secara penuh dimediasi oleh kepuasan kerja.

Seston et al. (2009) meneliti hubungan antara kepuasan kerja, intensi keluar,

dan actual quitting pada tenaga farmasi di organisasi farmasi Inggris Raya.

Hasilnya, salah satu faktor yang mempengaruhi intensi keluar adalah kepuasan

kerja. Faktor-faktor lain yang teridentifikasi adalah jenis kelamin, usia, dan hasrat

yang kuat untuk bekerja di industri farmasi.

2. 4 Keadilan organisasional

Sejarah keadilan organisasional berawal dari teori keadilan (Adams, 1963).

Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara hasil dari

pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan input

yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain. Greenberg

(1990) selanjutnya menjelaskan bahwa teori keadilan Adams dilengkapi dengan

riset-riset lanjutan yang terkait dengan alokasi imbalan, merujuk pada konsep

yang kita kenal sekarang sebagai keadilan distributif. Robbins dan Judge (2008)

mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah dan penghargaan

Page 35: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

21

yang dirasakan diantara individu-individu. Noe et al. (2011) menyebutnya sebagai

keadilan imbalan yang didefinisikan sebagai penilaian yang dibuat orang terkait

imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang

menjadi acuannya.

Selain keadilan distributif, aspek lain dalam keadilan organisasional adalah

keadilan prosedural. Menurut Robbins dan Judge (2008), didefinisikan sebagai

keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi

imbalan. Noe et al. (2011) mendefinisikannya sebagai konsep keadilan yang

berfokus pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima.

Terdapat enam prinsip yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang

dijalankan sudah cukup adil, yaitu konsistensi, peniadaan bias, keakuratan

informasi, kemungkinan koreksi, keterwakilan, dan kesantunan.

Thibaut dan Walker (1975) mengawali studi tentang keadilan prosedural yang

memandang bahwa prosedur penyelesaian perselisihan oleh pihak ketiga seperti

mediasi dan arbitrasi mempunyai tahapan proses dan tahapan keputusan. Mereka

menunjuk pada jumlah pihak-pihak yang berselisih berada dalam setiap tahap

sebagai bukti pengendalian proses dan pengendalian keputusan. Riset mereka

menyatakan bahwa pihak-pihak yang bertikai rela menyerahkan kendali dalam

tahap keputusan selama mereka menahan kendali dalam tahap proses. Pihak-pihak

yang bertikai memandang bahwa prosedur tersebut adil jika mereka merasa

mempunyai kendali proses (misalnya kendali terhadap presentasi argumen mereka

dan waktu yang cukup untuk mengungkapkan kasus mereka). Pengaruh kendali

proses ini sering disebut sebagai “fair process effect” atau pengaruh “voice”.

Page 36: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

22

Kendali proses inilah yang sebenarnya dinyatakan oleh Thibaut dan Walker

(1975) sama dengan keadilan prosedural.

Aspek terakhir dari keadilan organisasional adalah keadilan interaksional dan

mungkin yang paling sederhana diantara ketiga aspek ini (Cropanzano et al.,

2007). Menurut Robbins dan Judge (2008), didefinisikan sebagai persepsi

individu tentang tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan

penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat. Menurut Greenberg (1987) terdapat

dua aspek dalam keadilan interaksional, yaitu informasional dan interpersonal.

Keadilan informasional adalah persepsi individu tentang keadilan informasi yang

digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan, sedangkan keadilan interpersonal

adalah sebagaimana yang didefinisikan oleh Robbins dan Judge (2008) di atas.

Cropanzano et al. (2007) meringkas ketiga aspek keadilan organisasional di

atas pada tabel 2.1 dibawah ini :

Tabel 2.1

Komponen Keadilan organisasional

1. Keadilan distributif : kelayakan imbalan

a. Keadilan : Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya

b. Persamaan : Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang secara garis besar sama

c. Kebutuhan : Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

2. Keadilan prosedural : kelayakan proses alokasi

a. Konsistensi : Semua karyawan diperlakukan sama.

b. Lack of Bias : Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak

sama.

c. Keakuratan : Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat

d. Pertimbangan wakil karyawan : Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk

pengambilan keputusan

e. Koreksi : Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan

f. Etika : norma pedoman profesional tidak dilanggar

3. Keadilan interaksional

a. Keadilan interpersonal : Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian,

dan rasa hormat

b. Keadilan informasional : Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan

Sumber : Cropanzano et al. (2007)

Page 37: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

23

Validitas konstruk keadilan distributif dan prosedural telah menjadi bahan

diskusi tersendiri. Untuk membuktikan bahwa keadilan distributif dan prosedural

secara konsep berbeda, maka diuraikan beberapa kajian sebagai berikut. Pertama,

mengacu pada model penilaian keadilan Leventhal (1976) yang mendefinisikan

keadilan prosedural “sebagai persepsi individu tentang keadilan dari komponen

prosedural sistem sosial yang mengatur proses alokasi”. Individu membentuk

penilaian keadilan prosedural menggunakan enam aturan keputusan, yaitu

konsistensi, bias penindasan, akurasi, mampu koreksi, keterwakilan, dan

memenuhi etika. Leventhal membedakan keadilan prosedural dan distributif yang

didefinisikan sebagai “penilaian atas distribusi yang adil”. Teori lain dalam The

Group-Value Model yang dikemukakan Lind dan Tyler membedakan dua dimensi

keadilan ini. Keadilan distributif berpusat pada perhatian individu terkait keadilan

imbalan, sedangkan prosedural berfokus pada bagaimana keputusan dibuat.

Kedua, eksperimen telah dilakukan untuk mengetahui reaksi individual

terhadap ketidaksamaan pembayaran. Salah satu eksperimen adalah dengan

menggali reaksi subyek penelitian dengan memberitahu mereka bahwa orang lain

dengan kualifikasi yang sama dibayar lebih banyak atau lebih sedikit. Eksperimen

terkait keadilan prosedural dilakukan oleh Thibaut dan Walker (1975) yang

membandingkan dua jenis pengendalian penyelesaian perselisihan. Keduanya,

yaitu: a) jumlah kendali yang digunakan pihak-pihak yang berselisih untuk

menyelesaikan keluhan (kendali proses) dan b) jumlah kendali yang digunakan

pihak-pihak yang berselisih secara langsung untuk menentukan imbalan (kendali

keputusan). Selain menggunakan eksperimen, pengukuran kedua dimensi keadilan

Page 38: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

24

ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berbeda. Ambrose dan

Arnaud (2005) menyatakan bahwa pengukuran terhadap keadilan distributif

secara relatif konsisten pada seluruh penelitian, sedangkan meski pengukuran

keadilan prosedural berbeda-beda dalam operasionalisasinya, riset menunjukkan

bahwa konstruk tersebut dapat diukur secara memadai. Colquitt et al. (2001)

melakukan meta-analisis dan menunjukkan bahwa keadilan distributif dan

prosedural dapat dibedakan pengukurannya.

Ketiga, konstruk yang berbeda seharusnya terhubung dengan variabel kriteria

yang berbeda juga. Ambrose dan Arnaud (2005) menyatakan bahwa dalil yang

diterima secara luas adalah bahwa keadilan prosedural berpengaruh kuat terhadap

perilaku global sedangkan keadilan distributif terhadap perilaku yang spesifik.

Meta analisis yang dilakukan Colquitt et al. (2001) memperkuat dalil ini dan

menyatakan bahwa keadilan distributif berpengaruh kuat terhadap perilaku

spesifik, misalnya kepuasan imbalan dan kepuasan kerja, sedangkan keadilan

prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global, misalnya komitmen

organisasional, komitmen kelompok, dan intensi keluar.

Keempat, supaya kedua dimensi keadilan tersebut dapat dianggap sebagai

konstruk yang berbeda, keduanya perlu memiliki sekumpulan anteseden yang

unik. Ambrose dan Arnaud (2005) menyatakan bahwa outcomes organisasional

yang mempengaruhi persepsi keadilan distributif, misalnya penghasilan, benefits,

keamanan, kompleksitas pekerjaan, supervisi, imbalan intrinsik, senioritas, dan

status pekerjaan. Sedangkan, kesempatan untuk memperoleh informasi selama

proses pembuatan keputusan meningkatkan persepsi keadilan prosedural.

Page 39: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

25

Dimensi keadilan yang ketiga adalah keadilan interaksional yang

memusatkan perhatian bagaimana memperlakukan orang lain dengan penuh

hormat dan martabat. Perdebatan yang muncul terkait dimensi ini adalah apakah

keadilan interaksional merupakan bagian dari keadilan prosedural atau merupakan

konstruk yang independen. Bies (2005) menyatakan bahwa keadilan interaksional

dihubungkan dengan evaluasi supervisor langsung sedangkan keadilan prosedural

dihubungkan dengan evaluasi sistem organisasional, sehingga keduanya

merupakan konstruk yang independen. Pandangan ini dilengkapi oleh Greenberg

(1987) yang menyatakan bahwa keadilan interaksional mempunyai dua komponen

yang berdiri sendiri, yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasional.

Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ketiga dimensi keadilan

tersebut merupakan konstruk yang sudah teruji validitasnya.

Seperti telah diuraikan di atas, keadilan organisasional seharusnya dikelola

dengan baik karena memberi dampak positif terhadap sikap dan perilaku

karyawan. Cropanzano (2007) menguraikan dampak yang diperoleh dari

pengelolaan keadilan, yaitu:

1) Keadilan membangun kepercayaan dan komitmen

Kepercayaan adalah kerelaan dalam menghargai pihak lain tetapi sifat

kerelaan ini mudah goyah. Colquitt et al. (2001) menemukan bahwa tiga

komponen keadilan memprediksi kepercayaan, dan hubungan tersebut cukup

kuat, seperti yang tercantum dalam temuannya dimana hubungan antara

prosedur dan kepercayaan sebesar 0,6. Tyler (1989) menyatakan bahwa

kepercayaan kepada para pembuat keputusan adalah penting karena mereka

Page 40: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

26

mempunyai kebijaksanaan dalam mengalokasikan penghargaan dan sumber

daya. Hal lainnya adalah bahwa reaksi setiap orang terhadap kepercayaan

adalah relevan karena ketergantungan antara satu dengan yang lainnya.

Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural mempunyai

hubungan yang lebih kuat dengan kepercayaan dibanding keadilan distributif.

Meski demikian, karena kepercayaan biasanya ditujukan kepada orang

tertentu, dalam model agent-system keadilan interpersonal dan informasional

diprediksi merupakan prediktor yang lebih kuat terhadap kepercayaan

dibanding prosedural.

Sama halnya dengan kepercayaan, karyawan yang diperlakukan adil akan

lebih berkomitmen terhadap perusahaan. Kebanyakan riset mengukur

komitmen afektif, tingkat dimana karyawan mengidentifikasi diri dengan

perusahaan dan membuat tujuan perusahaan menjadi tujuan milik mereka

sendiri. Tyler (1990) dalam Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan

prosedural mempunyai hubungan yang lebih kuat dengan komitmen

dibanding keadilan distributif. Hal ini konsisten dengan teori dua faktor

seperti yang dilakukan oleh McFarlin dan Sweeney (1992). Tetapi terdapat

pula penelitian yang menunjukkan sebaliknya, seperti yang diperlihatkan oleh

Lowe dan Vodanovich (1995) dimana keadilan distributif merupakan

prediktor yang lebih kuat. Hasil penelitian lain mendukung sistem agent-

model dimana keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat

dibanding keadilan interaksional (Masterson et al., 2000).

Page 41: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

27

Penelitian lain yang menggunakan tiga jenis keadilan dilakukan oleh Cohen-

Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif,

prosedural, dan interaksional secara signifikan dan positif berkorelasi dengan

komitmen. Affective commitment secara signifikan dan positif berhubungan

dengan keadilan prosedural (r = 0,50) lebih kuat daripada dengan distributif (r

= 0,47), dan interaksional (r = 0,38).

2) Keadilan meningkatkan kinerja

Mungkin dari semua dimensi dalam keadilan organisasional, hubungan antara

keadilan prosedural dan kinerja adalah yang paling tidak jelas. Earley dan

Lind (1987) menemukan hubungan antara keadilan prosedural dan kinerja

dalam penelitian laboratorium. Kanfer et al. (1987) menemukan korelasi

negatif antara keadilan prosedural dan kinerja. Dalam penelitiannya, mereka

memanipulasi jumlah suara para partisipan yang dimiliki dalam penilaian

kinerja. Keller dan Danserau (1995) dalam Colquitt et al. (2001) menemukan

hubungan yang kuat antara keadilan prosedural dengan kinerja yang diukur

berdasarkan catatan penilaian kinerja. Penelitian lain seperti yang dilakukan

oleh Ball et al. (1994) dan Griffeth et al. (1989) menghubungkan keadilan

distributif dengan kinerja yang hasilnya konsisten dengan prediksi teori

keadilan. Menurut teori keadilan Adam, individu lebih berupaya

memaksimalkan keadilan daripada memaksimalkan imbalan. Pernyataan ini

menjadi dasar prediksi bahwa individu yang kelebihan kompensasi dengan

skema semakin besar output semakin besar imbalan, akan berusaha

mengembalikan keadilan dengan membatasi jumlah dan meningkatkan

Page 42: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

28

kualitas (kinerja) output yang dihasilkan. Colquitt et al. (2001) menyatakan

bahwa sulit untuk menerapkan logika agent-system dan model dua faktor

untuk memprediksi kinerja. Di satu sisi, kinerja mendukung, dan sering

diukur oleh agen, misalnya supervisor. Untuk alasan ini, Masterson et al.

(2001) menemukan hubungan yang lebih kuat antara keadilan interaksional

dengan kinerja. Di lain pihak, kinerja mencerminkan kontribusi anggota

terhadap tujuan perusahaan, sehingga karakteristiknya mengacu kepada

sistem dan seharusnya keadilan prosedural menjadi prediktor yang lebih kuat.

3) Keadilan memelihara Organizational Citizenship Behavior

Organ (1997) mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang bijaksana dan tidak

secara eksplisit dihargai tetapi dapat membantu meningkatkan fungsi

organisasi. Organ (1997) menyatakan bahwa OCB didorong oleh persepsi

keadilan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang

diperlakukan adil lebih taat kepada kebijakan di tempat kerja,

memperlihatkan kesadaran yang lebih, dan berperilaku lebih mementingkan

orang lain (Cohen-Charash & Spector, 2001). Tentunya, karyawan cenderung

menyesuaikan perilaku citizenship mereka secara hati-hati, berbagi dengan

mereka yang berperilaku adil dan menjaga jarak dengan mereka yang

berperilaku sebaliknya.

Lebih banyak penelitian yang memperlihatkan bahwa keadilan prosedural

berhubungan lebih kuat dengan OCB dibanding keadilan distributif (Ball et

al., 1994 dan Moorman, 1991). Moorman (1991) menyatakan bahwa keadilan

prosedural berpengaruh terhadap empat dari lima dimensi dalam OCB,

Page 43: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

29

sedangkan keadilan distributif tidak memperlihatkan hubungan sama sekali.

Skarlicki dan Latham (1996) juga memperlihatkan bahwa pelatihan yang

diberikan kepada supervisor terkait prinsip-prinsip keadilan prosedural dapat

meningkatkan OCB. Meski demikian, karena OCB diukur berdasarkan

hubungan dengan supervisor dan bukan dengan organisasi secara

keseluruhan, Colquitt et al. (2001) memprediksi keadilan interpersonal dan

informasional akan menjadi prediktor yang lebih kuat. Hal ini konsisten

dengan model agent-system dan hasil penelitian dari Masterson et al. (2001).

4) Keadilan membangun loyalitas dan kepuasan pelanggan

Sikap mementingkan orang lain, mirip dengan perilaku karyawan yang

mengutamakan pelanggan. Bowen et al. (1999) menyatakan bahwa perlakuan

yang adil akan membawa OCB berdampak kepada pelanggan. Keadilan

menghasilkan perasaan positif bagi pelanggan karena diperlakukan secara

memadai, dengan demikian menyebabkan loyalitas dan kepuasan pelanggan.

Tipe hubungan internal – eksternal telah diteliti secara empiris, misalnya oleh

Maxham dan Netemeyer (2003). Keduanya meneliti bagaimana persepsi

shared-value dan keadilan organisasional dapat menstimulasi extra-role

behavior yang ditujukan kepada pelanggan ketika menangani keluhan. Selain

itu, mereka juga meneliti bagaimana extra-role behavior ini mempengaruhi

persepsi pelanggan terkait keadilan, kepuasan, word of mouth, dan keinginan

membeli.

Colquitt et al. (2001) menambahkan dampak lain yang diperoleh dari

pengelolaan keadilan, yaitu :

Page 44: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

30

1) Evaluasi Wewenang

Pusat perhatian evaluasi wewenang antara lain bagaimana otoritas yang

berwenang menyelesaikan permasalahan di antara pihak-pihak yang

berselisih dan tingkat penerimaan bawahan terhadap atasan mereka. Tyler

(1990) dalam Colquitt (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural

berhubungan lebih kuat dengan evaluasi wewenang dibanding distributif.

Meski demikian, sebagaimana komitmen organisasional, selain didukung oleh

banyak penelitian tetapi juga dimentahkan oleh penelitian lainnya. Dalam

model agent-system memprediksi keadilan interpersonal dan informasional

sebagai prediktor yang lebih kuat dalam kasus bahwa mereka yang memiliki

wewenang berseberangan dengan manajemen secara umum.

2) Penarikan Diri

Meskipun penarikan diri menjadi outcomes yang umum dalam literatur

keadilan, penarikan diri belum diuji dalam konteks model dua faktor.

Penarikan diri dapat terjadi sebagai hasil dari evaluasi mengenai organisasi

secara keluruhan sebagai reaksi dari ketidakpuasan atau perlakuan yang tidak

menyenangkan. Bagaimanapun, karena karyawan yang menarik diri secara

tipikal meninggalkan keseluruhan organisasi, penarikan diri adalah sistem

yang secara alamiah sama dengan komitmen organisasional (Colquitt, 2001).

Penelitian yang berkaitan dengan hubungan antara keadilan organisasional

dan penarikan diri beragam hasilnya, beberapa penelitian menunjukkan

bahwa keadilan distributif berdampak kepada penarikan diri (Hom et al.,

1984) dan penelitian lain menunjukkan keadilan prosedural lebih berdampak

Page 45: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

31

kepada penarikan diri (Dailey dan Kirk, 1992). Sedangkan Masterson et al.

(2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural lebih berpengaruh terhadap

penarikan diri dibanding keadilan interaksional. Penelitian lain yang

dilakukan Cohen-Carash dan Spector (2001) menunjukkan bahwa keadilan

prosedural dan distributif sama kuat memprediksi intensi keluar dan keadilan

interaksional menjadi prediktor yang paling lemah.

3) Reaksi Negatif

Keempat dimensi keadilan organisasional akan berpengaruh pada banyak

perilaku kontraproduktif (Conlon et al., 2005). Perilaku tersebut termasuk

pencurian, kejahatan kerah putih, keterlambatan, penyalahgunaan obat dan

alkohol, masalah disiplin, kecelakaan, sabotase, pelecehan seksual, dan

penyiksaan fisik maupun verbal (Ones, 2002). Sebagaimana penarikan diri,

reaksi negatif belum diuji dengan menggunakan model dua faktor. Reaksi

negatif dapat terjadi secara murni karena evaluasi kognitif mengenai

organisasi secara keseluruhan atau reaksi emosi yang besar terhadap perilaku

seseorang. Meski demikian, Sarlicki dan Folger (1997) menemukan bahwa

organizational retaliatory behaviors (ORB) berkorelasi dengan keadilan

distributif, prosedural, dan interaksional, dengan keadilan interaksional

mempunyai dampak yang paling kuat.

Page 46: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

32

BAB III

KERANGKA PIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN

3.1 Kerangka Pikir dan Konseptual Praktis

Sejalan dengan perubahan regulasi dalam bidang kelistrikan, dimana investasi

pembangkit listrik dibuka selebar-lebarnya bagi para pemodal, menyebabkan

terjadinya kompetisi antar perusahaan pembangkit. Kompetisi ini terjadi bukan

saja secara ekonomis (harga yang paling murah) tetapi juga dari sisi keandalan

dan kualitas daya yang dibangkitkan (tegangan dan frekuensi). Dalam rangka

memenangkan persaingan tersebut dibutuhkan tenaga kerja profesional yang

mampu bekerja sesuai SOP, inovatif, dan memiliki daya juang.

PT Indonesia Power, sebagai salah satu perusahaan pembangkit, terlibat

dalam kompetisi tersebut. Perusahaan ini mengelola tenaga kerjanya berdasarkan

best practice sistem manajemen SDM yang tujuannya adalah untuk memelihara

kepuasan kerja, meningkatkan komitmen, dan mempertahankan tenaga kerja

potensial. Meskipun sudah banyak kebijakan yang diterapkan untuk mendukung

tujuan-tujuan tersebut, tingkat engagement karyawan tidak pernah melebihi 0,25.

Hal ini perlu menjadi perhatian, karena komitmen dan intensi keluar menjadi

bagian dari engagement, yang apabila tidak dipelihara dengan baik dapat

menyebabkan perusahaan kehilangan tenaga kerja potensial.

Berdasarkan pada fakta tersebut, PT Indonesia Power perlu mengkaji kembali

kebijakan-kebijakan SDM yang diterapkan. Selain berfokus pada profit, maka

kewajiban etis dalam mengelola karyawan perlu menjadi bagian dari strategi

Page 47: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

33

perusahaan. Karyawan tentu saja menuntut kesejahteraan, tetapi sebenarnya yang

mereka perlukan lebih dari itu. Pada konteks etis inilah, tema keadilan

organisasional menjadi penting. Sebab lainnya adalah era keterbukaan yang

memungkinkan karyawan mengungkapkan aspirasi terkait keadilan baik secara

individual maupun melalui serikat pekerja.

Seperti dalam banyak riset yang dilakukan, salah satu anteseden dari

kepuasan kerja adalah keadilan organisasional. Riset-riset tersebut antara lain

dilakukan oleh Cohen-Carash dan Spector (2001), Mossholder et al. (1998),

Masterson et al. (2000), McFarlin dan Sweeney (1992), Elamin dan Alomaim

(2011), Bakhshi et al. (2009), Memarzadeh & Mahmoudi (2010), Al-Zu‟bi

(2010), dan Clay-Warner et al. (2005). Ketiga dimensi keadilan organisasional,

yaitu: distributif, prosedural, dan interaksional telah dibuktikan berpengaruh

secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Cohen-Carash dan Spector

(2001) menyatakan bahwa untuk memelihara kepuasan karyawan, perusahaan

harus mengelola aspek-aspek distribusi, prosedur, dan interaksi secara adil.

Kepuasan kerja mempunyai konsekuensi terhadap sikap dan perilaku

karyawan, antara lain komitmen dan intensi keluar. Komitmen menunjukkan

keinginan karyawan untuk mendedikasikan seluruh upaya dan loyalitas bagi

perusahaan. Porter et al. (1974) menyatakan bahwa komitmen kepada pekerjaan

disebabkan seorang individu percaya bahwa biaya meninggalkan organisasi

sangat tinggi, sehingga individu sulit untuk keluar setelah mempertimbangkan

investasi dan pengorbanan yang telah diberikan bagi organisasi. Pengaruh

Page 48: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

34

kepuasan kerja terhadap komitmen dapat dinyatakan, semakin puas seorang

karyawan maka semakin besar komitmen yang diberikan kepada perusahaan.

Seston et al. (2009) menyatakan bahwa ketidakpuasan individu terhadap

pekerjaan telah lama dihubungkan dengan kesehatan mental yang buruk,

khususnya dengan stress dan kecemasan. Pada tingkat organisasional hal itu

menyebabkan rendahnya efektivitas organisasi, ketidakhadiran, tingginya

perputaran karyawan, dan hasilnya adalah individu tersebut mengurangi jam kerja

atau benar-benar keluar dari pasar tenaga kerja. Pada konteks ini, pengaruh

kepuasan kerja dapat dinyatakan semakin tinggi kepuasan seorang karyawan

semakin rendah minat mereka untuk meninggalkan organisasi.

Signifikansi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen dan intensi keluar

telah dibuktikan oleh banyak riset, antara lain yang dilakukan oleh Meyer et al.

(2002), Yang (2010), Kim et al. (2005), Kim dan Brymer (2011), Coomber dan

Bariball (2007), Maier et al (2012), Seston et al. (2009), Porter et al. (1974), Ho

et al. (2007), Cheung dan Wu (2012), Yang (2012), Farrell dan Rusbult (1981),

Rusbult dan Farrell (1983), dan Hom dan Griffeth (1984).

Berdasarkan latar belakang, teori, studi empirik, dan observasi disusunlah

suatu kerangka konseptual. Ketiga jenis keadilan organisasional ditelaah dari studi

teoritis yang dibangun oleh Greenberg (1990), dan dikembangkan oleh beberapa

peneliti lain, antara lain Colquitt et al. (2001), Cropanzano et al. (2007), dan

referensi utama yang termuat dalam Handbook Of Organizational Justice.

Variabel endogen kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar dikaji berdasarkan

teori yang ditulis oleh Robbins dan Judge (2008), McShane dan Von Glinow

Page 49: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

35

(2008), Meyer dan Allen (1991), Mobley (1977), dan Hom dan Griffeth (1991).

Kerangka konseptual dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 3.1

Kerangka Konseptual Penelitian

3.2 Hipotesis Penelitian

3.2.1 Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja

McFarlin dan Sweeney (1992) menyatakan bahwa keadilan distributif

merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding prosedural.

Keadilan distributif merupakan prediktor penting bagi perilaku personal

karyawan, misalnya kepuasan kerja. Hal yang sama dikemukakan oleh Cohen-

Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif

merupakan prediktor yang paling kuat bagi kepuasan kerja dibanding prosedural

dan interaksional. Penelitian lain yang menghasilkan signifikansi pengaruh

keadilan distributif terhadap kepuasan kerja adalah yang dilakukan oleh Nadiri

dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010), Dundar dan

H5

H4

H3

H2

H1 Komitmen

(COM)

Keadilan

Distributif

(DJ)

Intensi

Keluar (TI))

Keadilan

Prosedural

(PJ)

Keadilan

Interaksional

(IJ)

Kepuasan

Kerja (JS)

Keadilan Organisasional

Page 50: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

36

Tabancali (2012). Hasil yang berbeda diperlihatkan oleh Lambert et al. (2007)

yang menyatakan bahwa keadilan distributif tidak signifikan berpengaruh

terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis

penelitian ini adalah :

H1 : Keadilan distributif berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja

3.2.2 Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja

Greenberg (1990) menyatakan bahwa salah satu elemen keadilan prosedural

adalah karakteristik struktural dari keputusan. Leventhal (1976) membuat model

komprehensif karakteristik struktural yang adil secara prosedural dengan

memasukkan input-input dari semua pihak yang berkepentingan, yaitu

konsistensi, tidak ada bias, akurat, dapat dikoreksi, dan etis. Mossholder et al.

(1998) menyatakan bahwa keadilan prosedural berhubungan dengan kepuasan

kerja. Masterson et al. (2000) memperlihatkan keadilan prosedural merupakan

prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding interaksional. Penelitian

lain yang menghasilkan signifikansi pengaruh keadilan prosedural terhadap

kepuasan kerja adalah penelitian yang dilakukan antara lain oleh Cohen-Carash

dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009),

Zainalipour et al.(2010), Dundar dan Tabancali (2012), dan Lambert et al. (2007).

Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah :

H2 : Keadilan prosedural berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja

Page 51: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

37

3.2.3 Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja

Bies (2005) menyatakan bahwa penilaian keadilan juga berdasarkan kualitas

perlakuan interpersonal yang diterima selama eksekusi prosedur dan penilaian

tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu. Masterson et al. (2000)

memperlihatkan keadilan interaksional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan

kerja. Cohen-Carash dan Spector (2001) menyatakan bahwa ketika seseorang

mengalami ketidakadilan interaksional, maka yang bersangkutan akan bereaksi

negatif terhadap atasannya dan tidak terhadap organisasi secara keseluruhan.

Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian empiris yang dilakukan antara lain

oleh Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010),

dan Dundar dan Tabancali (2012). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka

hipotesis penelitian ini adalah :

H3 : Keadilan interaksional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja

3.2.4 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen

Porter et al. (1974) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah komponen

spesifik yang digunakan karyawan untuk menilai hubungan mereka dengan

organisasi. Jadi, ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, kemudian mereka

juga akan menikmati lingkungan kerja perusahaan dan membentuk ikatan dengan

perusahaan. Ho et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh

positif dan signifikan terhadap komitmen. Sejalan dengan hal tersebut adalah

penelitian yang dilakukan antara lain oleh Cheung dan Wu (2012), Yang (2012),

Page 52: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

38

dan Bowling dan Hammond (2008). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka

hipotesis penelitian ini adalah :

H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen

3.2.5 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar

Intensi keluar merupakan salah satu bentuk penarikan diri karyawan, dua

bentuk yang lain adalah tingkat ketidakhadiran (absenteeism) dan sikap acuh

karyawan (employee silence). Hom dan Griffeth (1984) menyatakan bahwa

ketidakpuasan membangkitan pikiran individu untuk meninggalkan organisasi.

Cheung dan Wu (2012) menyatakan bahwa kepuasan berpengaruh negatif

terhadap intensi keluar. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang

dilakukan antara lain oleh Bowling dan Hammond (2008), De Gieter et al. (2008),

Vidal et al. (2007), Maier et al. (2012), dan Seston et al. (2009). Berdasarkan

temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah :

H5 : Kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar

Page 53: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

39

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1 Rancangan Penelitian Dan Ruang Lingkup Penelitian

4.1.1 Rancangan Penelitian

Penelitian ini dirancang dengan tujuan untuk dapat memahami, menjelaskan,

dan memprediksi tingkat ketergantungan variabel independen terhadap variabel

dependen. Dengan kata lain penelitian ini bersifat asosiatif yang dilakukan dengan

cara menghubungkan variabel satu dengan variabel lainnya.

Variabel-variabel yang digunakan adalah keadilan organisasional (distributif,

prosedural, dan interaksional), kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar,

sebagaimana diungkapkan dalam hipotesis, masing-masing akan diuraikan dalam

indikator yang sesuai dan selanjutnya diturunkan menjadi item pertanyaan dalam

instrumen penelitian. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara, dan

kuesioner yang dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas.

Metode pengukuran yang sesuai dengan rancangan penelitian ini adalah

Structural Equation Modeling (SEM). SEM yang digunakan dalam penelitian ini

adalah dengan pendekatan Partial Least Square (PLS). Ghozali (2008)

menyatakan bahwa PLS dapat digunakan untuk menganalisis data yang tidak ideal

atau tidak mendasarkan pada asumsi skala pengukuran, distribusi data, dan jumlah

sampel. Berbeda dengan Covariance Based SEM yang bertujuan untuk

menjelaskan hubungan kausalitas, maka PLS yang disebut juga Component Based

SEM bertujuan untuk mencari hubungan linier prediktif antarvariabel.

Page 54: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

40

4.1.2 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah meneliti pengaruh keadilan

organisasional (distributif, prosedural, dan interaksional) terhadap kepuasan kerja

dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar di PT Indonesia Power

UBP Bali. Survei dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang akan

didistribusikan ke tiga lokasi yang dimiliki UBP Bali, yaitu: Pesanggaran

(Denpasar), Pemaron (Buleleng), dan Gilimanuk (Jembrana).

4.2 Variabel Penelitian

4.2.1 Identifikasi Variabel

Identifikasi variabel perlu dilakukan untuk memberikan gambaran dan acuan

dalam penelitian. Berdasarkan rumusan masalah dan hipotesis 1 sampai dengan 5

yang diajukan, variabel-variabel penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut:

1) Variabel independen atau variabel eksogen adalah variabel penyebab,

variabel yang tidak dipengaruhi variabel lainnya, tetapi memberi efek kepada

variabel lainnya (Yamin dan Kurniawan, 2009). Variabel ini tidak

memperhitungkan efek sisa (disturbance). Dalam diagram jalur, variabel

eksogen ditandai dengan panah tunggal yang berasal dari arahnya. Pada

penelitian ini yang menjadi variabel eksogen adalah keadilan distributif,

prosedural, dan interaksional.

2) Variabel dependen atau variabel endogen adalah variabel yang dijelaskan

oleh variabel eksogen dan merupakan efek dari variabel eksogen (Yamin dan

Kurniawan, 2009). Dalam diagram jalur, variabel endogen secara eksplisit

ditandai oleh kepala panah yang menuju ke arahnya, baik tanda panah dari

Page 55: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

41

variabel eksogen maupun dari variabel eror. Pada penelitian ini yang menjadi

variabel endogen adalah kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar.

4.2.2 Definisi Operasional Variabel

Sekaran (2006) menyatakan bahwa definisi operasional adalah definisi

sebuah ide dalam istilah yang bisa diukur dengan mengurangi tingkat abstraksinya

melalui penggambaran dimensi dan elemennya. Berikut ini dijelaskan definisi

operasional dari masing-masing variabel penelitian:

1) Keadilan distributif

Keadilan distributif adalah keadilan jumlah imbalan yang dirasakan diantara

individu-individu (Robbins dan Judge, 2008). Imbalan yang dimaksud bukan

hanya aspek finansial tetapi juga kesempatan promosi (Cohen-Carash dan

Spector, 2001 dan Colquitt, 2001). Item-item pengukuran disusun untuk

menilai imbalan yang diberikan, meliputi : P1 (Pay for Person), P2 (Pay for

Position), P3 (Pay for Performance), lembur, Kompensasi Khusus Jabatan

(KKJ), premi, dan kesempatan promosi. Indikator-indikator untuk mengukur

keadilan distributif menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh

Colquitt (2001), yaitu:

a. Persamaan (dj1) menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha

yang diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.

b. Kelayakan (dj2) menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan

yang diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.

c. Kontribusi (dj3) menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara

imbalan dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.

Page 56: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

42

d. Kinerja (dj4) menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja

yang dihasilkan dengan imbalan yang diterima.

2) Keadilan prosedural

Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang

digunakan untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Judge, 2008).

Indikator-indikator untuk mengukur keadilan prosedural menggunakan item

pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001), yaitu:

a. Kendali proses (pj1) menunjukkan penilaian mengenai kesempatan yang

diberikan untuk mengungkapkan pandangan selama peraturan diterapkan.

b. Kendali keputusan (pj2) menunjukkan penilaian mengenai kesempatan

yang diberikan dan diwakili oleh Persatuan Pegawai untuk ikut mengawasi

penerapan peraturan.

c. Konsistensi (pj3) menunjukkan penilaian mengenai konsistensi penerapan

peraturan.

d. Bebas prasangka (pj4) menunjukkan penilaian mengenai tidak adanya

diskriminasi perlakuan.

e. Akurasi informasi (pj5) menunjukkan penilaian mengenai keakuratan

informasi yang digunakan untuk membuat keputusan.

f. Mampu koreksi (pj6) menunjukkan penilaian mengenai proses banding

atau mekanisme lain yang dapat digunakan untuk memperbaiki kesalahan.

g. Etika dan moral (pj7) menunjukkan penilaian mengenai norma pedoman

profesional dalam penerapan peraturan.

Page 57: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

43

3) Keadilan interaksional

Keadilan interaksional adalah persepsi individu tentang tingkat sampai

dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian,

rasa hormat (Robbins dan Judge, 2008) dan berbagi informasi yang relevan

dengan karyawan (Cropanzano et al., 2007). Indikator-indikator untuk

mengukur keadilan interaksional menggunakan pengukuran yang

dikembangkan oleh Colquitt (2001), yaitu:

a. Kesopanan (ij1) menunjukkan penilaian mengenai kesopanan yang

ditunjukkan atasan kepada bawahan.

b. Bermartabat (ij2) menunjukkan penilaian mengenai perlakuan atasan yang

penuh martabat

c. Hormat (ij3) menunjukkan penilaian mengenai sikap hormat yang

ditunjukkan atasan kepada bawahan.

d. Kepantasan kata-kata (ij4) menunjukkan penilaian mengenai kepantasan

kata-kata yang digunakan atasan dalam berkomunikasi.

e. Kejujuran (ij5) menunjukkan penilaian mengenai kejujuran atasan dalam

berkomunikasi.

f. Pembenaran (ij6) menunjukkan penilaian mengenai bagaimana atasan

menjelaskan peraturan / prosedur perusahaan.

g. Masuk akal (ij7) menunjukkan penilaian mengenai masuk akal tidaknya

penjelasan yang diberikan.

h. Tepat waktu (ij8) menunjukkan penilaian mengenai kesiapan atasan untuk

berkomunikasi setiap waktu.

Page 58: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

44

i. Spesifik (ij9) menunjukkan penilaian mengenai bagaimana atasan

menyesuaikan kebutuhan khusus komunikasi bawahannya.

4) Kepuasan kerja

Kepuasan kerja adalah perasaan senang seseorang akibat persepsi bahwa

pekerjaannya memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja

penting bagi orang itu (Noe et al., 2011). Indikator-indikator untuk mengukur

kepuasan kerja menggunakan pengukuran affective job satisfaction yang

dikembangkan oleh Brayfield dan Rothe (1951), yaitu:

a. Kepuasan (js1) menggambarkan perasaan puas terhadap pekerjaan.

b. Antusiasme (js2) menggambarkan antusiasme yang dirasakan terhadap

pekerjaan.

c. Kenikmatan (js3) menggambarkan kenikmatan yang dirasakan dalam

setiap hari kerja.

d. Kegembiraan (js4) menggambarkan perasaan gembira dalam bekerja.

e. Kesenangan (js5) menggambarkan perasaan senang terhadap pekerjaan.

5) Komitmen

Komitmen organisasional adalah perasaan terikat karyawan terkait dengan

keterlibatan mereka pada organisasi (McShane dan Von Glinow, 2008).

Indikator-indikator untuk mengukur komitmen menggunakan pengukuran

affective commitment yang dikembangkan oleh Meyer et al. (1993), yaitu:

a. Menjadi bagian dari masalah perusahaan (co1) menunjukkan tanggapan

terhadap masalah yang dihadapi perusahaan.

Page 59: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

45

b. Menjadi bagian dari perusahaan (co2) menunjukkan perasaan apakah

merasa menjadi bagian dari perusahaan atau tidak.

c. Perasaan terikat (co3) menunjukkan perasaan terikat terhadap perusahaan.

d. Arti personal (co4) menunjukkan perasaan mengenai arti perusahaan.

e. Rasa memiliki (co5) menunjukkan sikap rasa memiliki terhadap

perusahaan

6) Intensi keluar

Intensi keluar adalah kemungkinan yang diperkirakan sendiri oleh karyawan

bahwa dia memiliki kesadaran dan sengaja ingin untuk secara permanen

meninggalkan organisasi suatu saat (Hom dan Griffeth, 1991). Indikator-

indikator untuk mengukur intensi keluar menggunakan pengukuran yang

dikembangkan Michigan Organizational Assessment Questionairre dalam

Shore et al.(1990), yaitu :

a. Keinginan mencari pekerjaan lain (ti1) menunjukkan keinginan untuk

mencari pekerjaan dalam satu tahun mendatang.

b. Keinginan untuk tetap bekerja (ti2) menunjukkan keinginan untuk bekerja

sampai pensiun.

c. Pikiran untuk meninggalkan organisasi (ti3) menunjukkan seberapa sering

pikiran untuk meninggalkan perusahaan.

4. 3 Pengumpulan Data

4.3.1 Jenis Data

Data yang digunakan adalah data kuantitatif dan kualitatif, sebagai berikut:

Page 60: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

46

1) Data kuantitatif dalam penelitian ini adalah data jumlah karyawan, hasil survey

HRSE, dan data dari kuesioner berupa jumlah responden dan skor total masing-

masing variabel.

2) Data kualitatif dalam penelitian ini adalah lokasi penelitian dan gambaran

umum perusahaan, antara lain sejarah perusahaan, data pembangkit yang

dikelola, dan pesaing dalam industri kelistrikan.

4.3.2 Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari :

1) Data primer, yaitu data yang diperoleh dari tangan pertama yang berkaitan

dengan variabel untuk tujuan spesifik penelitian (Sekaran, 2006). Sumber data

primer berasal dari karyawan yang menjadi responden penelitian ini dengan

mengisi kuesioner untuk mengetahui tentang persepsi mereka terkait variabel

yang diteliti.

2) Data sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari sumber yang telah tersedia

dalam perusahaan, antara lain data jumlah karyawan, hasil survey HRSE,

sejarah perusahaan, data pembangkit yang dikelola, dan pesaing dalam industri

kelistrikan.

4.3.3 Populasi Dan Sampel Penelitian

Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, kejadian, atau hal

minat yang ingin diteliti (Sekaran, 2006). Populasi dalam penelitian ini adalah

seluruh karyawan PT Indonesia Power UBP Bali dari jenjang Pelaksana sampai

Penyelia Atas sebanyak 230 orang dengan rincian sebagai berikut :

Page 61: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

47

Tabel 4.1.

Sampel Penelitian

No Jenjang Jabatan Jumlah

1 Pelaksana 139

2 Penyelia Dasar 52

3 Penyelia Atas 39

Total 230

Sumber : Data Perusahaan

Teknik sampling menggunakan metode sensus yaitu dengan melibatkan

seluruh anggota populasi. Metode sensus mungkin digunakan karena populasi

relatif sedikit dan data yang diperoleh lebih lengkap karena mencerminkan sifat-

sifat seluruh populasi. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebanyak 230 kepada

seluruh karyawan, dengan tingkat pengembalian (response rate) yang diharapkan

sebesar 100% atau kembali seluruhnya.

4.3 Metode Pengumpulan Data

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan cross sectional survey, yaitu

metode pengumpulan data dimana informasi dikumpulkan hanya pada saat

tertentu. Sedangkan teknik pengumpulan data yang digunakan adalah:

1. Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta

mencatat fenomena di lokasi penelitian. Data yang diperolah antara lain proses

dialog antara manajemen dengan karyawan dalam berbagai forum, aktivitas

knowledge sharing yang dilakukan atasan dan bawahan, dan intensitas

karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

2. Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi mengenai isu yang

diteliti. Pada penelitian ini, wawancara dilakukan dengan pengelola SDM di PT

Page 62: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

48

Indonesia Power UBP Bali untuk mengetahui data-data hasil survey kepuasan

dan keterikatan pegawai yang sudah dilakukan dan untuk memperoleh

informasi tentang kebijakan pengelolaan SDM

3. Kuesioner, digunakan untuk memperoleh data primer kuantitatif penelitian

mengenai variabel-variabel yang diteliti. Data dikumpulkan dengan

mengirimkan kuesioner yang diberikan secara pribadi. Setelah kuesioner

didistribusikan, responden diberi waktu selama satu minggu untuk menjawab,

dan setelah selesai mengisi kuesioner tersebut akan dikumpulkan kembali.

4.4 Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang diberikan kepada

karyawan PT Indonesia Power UBP Bali. Skala pengukuran yang digunakan

adalah skala Likert, dengan variasi skor antara (5) sangat setuju - (1) sangat tidak

setuju dan (5) selalu - (1) tidak pernah. Tabel 4.2 memperlihatkan rincian item-

item yang digunakan untuk mengukur masing-masing konstruk.

Page 63: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

49

Tabel 4.2

Variabel, Indikator, Dan Item Penelitian

Variabel Indikator Item

Keadilan

Distributif

Persamaan Imbalan yang diterima mencerminkan usaha yang diberikan

dalam pekerjaan

Kelayakan Imbalan yang diterima sesuai dengan pekerjaan yang

diselesaikan

Kontribusi Imbalan yang diterima mencerminkan kontribusi kepada

perusahaan

Kinerja Imbalan yang diterima sesuai dengan kinerja yang dihasilkan

Keadilan

Prosedural

Kendali proses Dapat menyatakan pandangan dan perasaan selama perusahaan

menerapkan peraturan

Kendali keputusan Persatuan Pegawai mengawasi penerapan peraturan

Konsistensi Perusahaan menerapkan peraturan secara konsisten

Bebas prasangka Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan dalam

penerapan peraturan

Akurasi informasi Peraturan-peraturan perusahaan dibuat berdasarkan informasi

yang akurat

Mampu koreksi Persatuan Pegawai dapat mengajukan keberatan terkait

penerapan peraturan perusahaan

Etika dan moral Peraturan-peraturan perusahaan menjunjung tinggi standar

moral dan etika

Keadilan

Interaksional

Kesopanan Atasan memperlakukan dengan cara yang sopan

Bermartabat Atasan memperlakukan dengan penuh martabat

Hormat Atasan memperlakukan dengan rasa hormat

Kepantasan kata-kata Atasan menahan diri untuk tidak berkata-kata atau

berkomentar yang tidak pantas

Kejujuran Atasan jujur dalam berkomunikasi

Pembenaran Atasan menjelaskan peraturan / prosedur secara menyeluruh

Masuk Akal Penjelasan terkait peraturan / prosedur masuk akal

Tepat waktu Atasan berkomunikasi secara rinci kapanpun diperlukan

Spesifik Atasan menyesuaikan komunikasi terhadap kebutuhan khusus

individu

Kepuasan

Kerja

Kepuasan Puas dengan pekerjaan

Antusiasme Antusias dengan pekerjaan

Kenikmatan Menikmati setiap hari kerja

Kegembiraan Menemukan kegembiraan yang nyata dalam pekerjaan

Kesenangan Memandang pekerjaan kurang menyenangkan (R)

Komitmen Menjadi bagian dari

masalah perusahaan

Merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga

masalahnya

Menjadi bagian dari

perusahaan

Merasa menjadi bagian dari PT Indonesia Power

Perasaan terikat Merasa terikat secara emosional dengan PT Indonesia Power

Arti personal PT Indonesia Power memiliki arti secara personal

Rasa memiliki Mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan

Intensi

Keluar

Keinginan mencari

pekerjaan lain

Berniat mencari pekerjaan lain dalam waktu satu tahun

mendatang

Keinginan untuk tetap

bekerja

Berniat untuk bekerja di PT Indonesia Power sampai pensiun

(R)

Pikiran untuk

meninggalkan organisasi

Berpikir untuk berhenti dari PT Indonesia Power

Sumber : Colquitt (2001), Brayfield dan Rothe (1951), Meyer et al. (1993), dan Shore et al.

(1990)

Page 64: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

50

Data yang dihasilkan pada penelitian ini dievaluasi melalui uji validitas dan

reliabilitas untuk memastikan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian

ini adalah valid dan reliabel. Uji validitas bertujuan untuk memeriksa apakah isi

kuesioner sudah tepat untuk mengukur apa yang ingin diukur dan cukup dipahami

oleh semua responden yang diindikasikan oleh kecilnya persentase jawaban

responden yang tidak terlalu menyimpang dari jawaban responden lainnya.

Sugiyono (2008) menyatakan bahwa validitas dapat dilakukan dengan

mengkorelasikan antar item skor instrumen dalam suatu faktor dan

mengkorelasikan antar skor faktor dengan skor total. Pengujian validitas

dilakukan dengan menggunakan korelasi Pearson Product Moment dengan

koefisien korelasi ≥ 0,3, maka butir instrument dinyatakan valid. Rumus

perhitungannya sebagai berikut :

( )( )

√ ( ) √ ( ) ( )

Keterangan :

Rxy = Koefisien Korelasi

xi = Skor butir

yi = Skor total

Uji reliabilitas bertujuan untuk mencari tahu sampai sejauh mana konsistensi

alat ukur yang digunakan, sehingga bila alat ukur tersebut digunakan kembali

untuk meneliti obyek yang sama dengan teknik yang sama walaupun waktunya

Page 65: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

51

berbeda, maka hasil yang akan diperoleh akan sama. Suatu instrumen dikatakan

reliabel jika memiliki nilai Alpha Cronbach ≥ 0,60 (Hair et al., 2010).

Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini :

Tabel 4.3

Uji Validitas Instrumen Penelitian

No Konstruk Indikator Koefisien Korelasi Signifikansi Keterangan

1 Keadilan Distributif

dj1 0,963 0,000 Valid

dj2 0,868 0,000 Valid

dj3 0,928 0,000 Valid

dj4 0,914 0,000 Valid

2 Keadilan Prosedural

pj1 0,843 0,000 Valid

pj2 0,700 0,000 Valid

pj3 0,690 0,000 Valid

pj4 0,914 0,000 Valid

pj5 0,827 0,000 Valid

pj6 0,781 0,000 Valid

pj7 0,767 0,000 Valid

3 Keadilan Interaksional

ij1 0,954 0,000 Valid

ij2 0,954 0,000 Valid

ij3 0,954 0,000 Valid

ij4 0,965 0,000 Valid

ij5 0,920 0,000 Valid

ij6 0,915 0,000 Valid

ij7 0,725 0,000 Valid

ij8 0,819 0,000 Valid

ij9 0,873 0,000 Valid

4 Kepuasan Kerja

js1 0,872 0,000 Valid

js2 0,845 0,000 Valid

js3 0,733 0,000 Valid

js4 0,851 0,000 Valid

js5 0,658 0,000 Valid

5 Komitmen

co1 0,703 0,000 Valid

co2 0,623 0,000 Valid

co3 0,619 0,000 Valid

co4 0,719 0,000 Valid

co5 0,715 0,000 Valid

6 Intensi Keluar

ti1 0,851 0,000 Valid

ti2 0,828 0,000 Valid

ti3 0,876 0,000 Valid

Sumber : Data Diolah (Lampiran 2)

Berdasarkan tabel 4.3 dapat diketahui bahwa instrumen penelitian yang

digunakan memiliki skor product moment lebih dari 0,3 dengan taraf signifikansi

kurang dari 5 persen sehingga semua butir dalam instrumen dikatakan valid.

Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini :

Page 66: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

52

Tabel 4.4

Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian

Konstruk Alpha Cronbach Keterangan

Keadilan Distributif 0,936 Reliabel

Keadilan Prosedural 0,893 Reliabel

Keadilan Interaksional 0,969 Reliabel

Kepuasan Kerja 0,844 Reliabel

Komitmen 0,906 Reliabel

Intensi Keluar 0,809 Reliabel

Sumber : Data Diolah (Lampiran 2)

Berdasarkan tabel 4.4 dapat diketahui bahwa Alpha Cronbach seluruh

instrumen lebih besar daripada 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran

tersebut dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan pengukuran

kembali terhadap subyek yang sama.

4.5 Metode Analisis Data

Suatu penelitian membutuhkan analisis data dan intepretasinya yang

bertujuan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka

mengungkap fenomena sosial tertentu. Analisis data adalah proses

penyederhanaan data menjadi bentuk yang lebih mudah dibaca dan

diintepretasikan. Teknik analisis yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai

dengan pola penelitian dan variabel yang akan diteliti. Metode analisis data

diuraikan pada paparan berikut ini.

4.6.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan

responden terhadap masing-masing pertanyaan yang diajukan. Seluruh variabel

dideskripsikan dengan menggunakan nilai rata-rata. Penilaian distribusi data

setiap variabel menggunakan rentang kriteria yang dihitung dengan rumus:

Page 67: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

53

= (Nilai tertinggi – Nilai terrendah) / Jumlah Interval

= (5 – 1 ) / 5

= 0,8

Berdasarkan rentang kriteria tersebut disusunlah kelompok interval sesuai

tabel 4.5 berikut ini:

Tabel 4.5

Kelompok Interval

Rentang Kriteria

1,00-1,79

Sangat Tidak Puas

Sangat Tidak Komit

Sangat Rendah

1,80 -2,59

Tidak Puas

Tidak Komit

Rendah

2,60 -3,39

Cukup Puas

Cukup Komit

Cukup Tinggi

3,4 -4,19

Puas

Komit

Tinggi

4,20 -5,00

Sangat Puas

Sangat Komit

Sangat Tinggi

4.6.2 Teknik Analisis

Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least

Square (PLS). PLS adalah model persamaan Structural Equation Modeling

(SEM) yang berbasis komponen atau varian. Menurut Ghozali (2009), PLS

merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis

kovarian menjadi berbasis varian.

SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan

PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang

powerfull (Ghozali, 2008), karena tidak didasarkan pada banyak asumsi.

Page 68: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

54

Misalnya, data harus terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat

digunakan untuk mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk

menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus

menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator reflektif dan formatif.

Menurut Ghozali (2008) tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk tujuan

prediksi. Model formalnya mendefinisikan variabel laten adalah linear agregat

dari indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen skor

variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang

menghubungkan antarvariabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu

hubungan antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah

residual variance dari variabel dependen.

Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikategorikan menjadi

tiga. Pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor

variabel laten. Kedua, mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang

menghubungkan variabel laten dan antarvariabel laten dan indikatornya (loading).

Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi)

untuk indikator dan variabel laten. Untuk memperoleh ketiga estimasi ini, PLS

menggunakan proses iterasi 3 tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan

estimasi. Tahap pertama, menghasilkan weight estimate, tahap kedua

menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan tahap ketiga

menghasilkan estimasi means dan lokasi (Ghozali, 2008).

Page 69: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

55

4.6.2.1 Model Struktural atau Inner Model

Inner model (inner relation, structural model, dan substantive theory)

menggambarkan hubungan antarvariabel laten berdasarkan pada teori substantif.

Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk

dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk predictive relevance, dan uji t serta

signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.

Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk

setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama dengan interpretasi pada

regresi. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh

variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen apakah

mempunyai pengaruh yang substantif (Ghozali, 2008). Hasil R-square sebesar

0,67, 0,33, dan 0,19 mengindikasikan bahwa model “baik”, “moderat”, dan

“lemah”. Persamaan inner model adalah :

( )

Keterangan :

= matriks konstruk laten endogen

= koefisien matriks variabel endogen

= matriks konstruk laten eksogen

= koefisien matriks variabel eksogen

= inner model residual matriks

Di samping melihat nilai R-square, model PLS juga dievaluasi dengan

melihat Q-square prediktif relevansi untuk model konstruktif. Q-square

mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi

Page 70: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

56

parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive

relevance; sebaliknya jika nilai Q-Square ≤ 0 menunjukkan model kurang

memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus :

Q2

= 1 – ( 1 – R1

2

) ( 1 – R2

2

) ....... ( 1- Rp

2

)………………….(3)

, dimana R1

2

, R2

2

... Rp

2

adalah R-square variabel endogen.

Besaran Q2

memiliki nilai dengan rentang 0 < Q2

< 1, dimana semakin

mendekati 1 berarti model semakin baik. Besaran Q2

ini setara dengan koefisien

determinasi total pada analisis jalur (path analysis).

4.6.2.2 Model Pengukuran atau Outer Model

Convergent validity dari model pengukuran dengan model reflektif indikator

dinilai berdasarkan korelasi antara item score / component score dengan construct

score yang dihitung dengan PLS. Ukuran reflektif dikatakan tinggi jika

berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin diukur. Namun demikian

untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading

0,5 sampai 0,60 dianggap cukup (Chin, 1998 dalam Ghozali, 2008). Discriminant

validity dari model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan

cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item

pengukuran lebih besar daripada korelasi dengan konstruk lainnya, maka akan

menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok yang lebih

baik daripada ukuran blok lainnya. Persamaan outer model adalah :

( )

( )

Page 71: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

57

Keterangan :

x dan y = matriks variabel manifes eksogen dan endogen

dan = matriks konstruk laten eksogen dan endogen

= matriks koefisien (matriks loading)

= matriks outer model residu

Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah membandingkan nilai

square root of Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi

antara konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar AVE setiap konstruk lebih

besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dengan konstruk lainnya dalam model,

maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Pengukuran ini

dapat digunakan untuk mengukur reabilitas component score variabel laten dan

hasilnya lebih konservatif dibandingkan dengan composite reability.

Direkomendasikan nilai AVE harus lebih besar 0,50 (Fornnel dan Larcker, 1981).

Rumus perhitungan AVE adalah :

( )

( )

Keterangan :

= faktor loading

= 1 -

Composite realiability yang mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi

dengan dua macam ukuran yaitu internal consistency dan Cronbach’s Alpha

(Ghozali, 2008). Rumus perhitungan composite reliability adalah :

( )

( ) ( ) ( )

Page 72: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

58

BAB V

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

5.1 Hasil Penelitian

5.1.1 Sejarah Perusahaan

PT Indonesia Power merupakan salah satu anak perusahaan yang sepenuhnya

dimiliki oleh PT PLN (Persero). PT Indonesia Power sebelumnya bernama PT

PLN Pembangkitan Tenaga Listrik Jawa Bali I (PLN PJB I) dan didirikan pada

tanggal 3 Oktober 1995 sebagai langkah untuk memulai kemandirian bisnis sektor

pembangkitan tenaga listrik di Indonesia. Pada tanggal 3 Oktober 2000, nama PT

PLN PJB I berubah menjadi PT Indonesia Power.

Saat ini, PT Indonesia Power memfokuskan kegiatan usahanya sebagai

penyedia tenaga listrik dengan mengoperasikan pembangkit yang tersebar di Jawa

- Bali dengan total kapasitas sebesar 8.996 MW dan produksi sekitar 43 TWh.

Selain itu, perusahaan juga mengoperasikan dua pembangkit dengan kapasitas

gabungan sebesar 62 MW di luar Jawa - Bali. Sampai dengan tahun 2012, PT

Indonesia Power memiliki pangsa pasar sebesar 25% dalam industri kelistrikan.

Realisasi penjualan tenaga listrik dalam 5 tahun terakhir menurun rata‐rata sebesar

2,9% dan pangsa pasar di Jawa - Bali juga menurun. Hal ini disebabkan pada

periode tersebut PT Indonesia Power tidak memiliki pembangkit baru, sedangkan

di pasar Jawa - Bali banyak muncul pembangkit baru yang memiliki merit tinggi

sehingga alokasi energi lebih banyak jatuh ke pembangkit baru tersebut.

Page 73: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

59

Pembangkit yang dimiliki PT Indonesia Power terdiri dari berbagai jenis /

tipe dan bahan bakar, dimana PLTU dan PLTGU menyumbang sekitar 73% dari

total kapasitas terpasang, yang dalam hal ini termasuk pembangkit yang dimiliki

yaitu PLTU Suralaya, sedangkan sisa dari total kapasitas terpasang terdiri dari

beberapa pembangkit PLTA, PLTP, PLTG dan PLTD dengan skala lebih kecil.

Pembangkit PT Indonesia Power terbagi menjadi 8 Unit Bisnis Pembangkitan

(UBP), yaitu: UBP Suralaya, UBP Priok, UBP Saguling, UBP Kamojang, UBP

Mrica, UBP Semarang, UBP Perak - Grati, dan UBP Bali. Untuk menunjang

pemeliharaan mesin pembangkit, perusahaan memiliki Unit Bisnis Pemeliharaan

(UBH). Pembangkit-pembangkit yang dioperasikan bertujuan untuk memenuhi

pertumbuhan konsumsi listrik yang setiap tahun tumbuh di atas 8%. Data

pertumbuhan kebutuhan listrik disajikan pada tabel 5.1 berikut ini:

Tabel 5.1

Prakiraan Kebutuhan Listrik, Angka Pertumbuhan, Dan Rasio Elektrifikasi

Sumber : RUPTL 2010 – 2019

Pada pasar kelistrikan yang terus tumbuh tersebut, perusahaan menghadapi

pesaing, yaitu:

Page 74: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

60

1) PT Pembangkitan Jawa Bali (PJB)

2) Unit Bisnis PT PLN: PLN Pembangkitan Tanjung Jati B, PLN Pembangkitan

Muara Tawar, PLN Pembangkitan Cilegon

3) Independent Power Producer (IPP): Jawa Power, PEC, S2P, Chevron

Geothermal Indonesia, Star Energy Geothermal, Geodipa Energy, PJT II,

Cikarang Listrikindo

4) Captive Power: micro hydro milik perseorangan atau genset industri/ hotel.

Selain menjadi penyedia tenaga listrik, sesuai dengan amanat pemegang

saham, perusahaan juga melakukan usaha di bidang penyedia jasa Operation &

Maintenance (O&M) dan mulai dirintis pada tahun 2009. Adapun Pembangkit

yang menggunakan jasa O&M dari Perusahaan antara lain PLTU Labuan, PLTU

Banten 1 Suralaya, PLTU Pelabuhan Ratu, dan PLTU Lontar.

Disamping itu, Perusahaan juga memiliki tiga Anak Perusahaan, PT Cogindo

Daya Bersama yang didirikan tahun 1999 dengan kepemilikan 100%, bergerak di

bidang usaha pengoperasian cogeneration, jasa pemeliharaan dan outsourcing, PT

Arta Daya Coalindo yang didirikan tahun 1998 dengan kepemilikan 60%,

bergerak di bidang usaha trading dan transportasi batubara dan PT Indo Pusaka

Berau yang didirikan tahun 2005 dengan kepemilikan saham 50%, bergerak di

bidang penyediaan tenaga listrik.

Sejarah UBP Bali dimulai pada tahun 1973 yang ketika itu bernama PLN

Sektor Pesanggaran di bawah PLN Wilayah XI. Pada tahun 1987 berubah menjadi

PLN Sektor Bali di bawah PLN Pembangkitan dan Penyaluran Jawa Bagian

Timur dan Bali (KJT). Pada Tahun 1995 menjadi bagian dari PT PLN PJB I dan

Page 75: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

61

bernama PT PLN PJB I Unit Pembangkitan (UP) Bali. Sejalan dengan

perkembangan dan perubahan regulasi sektor ketenagalistrikan, pada tanggal 3

Oktober 2000 UP Bali berubah nama menjadi PT Indonesia Power Unit Bisnis

Pembangkitan (UBP) Bali.

Sampai dengan bulan November tahun 2012, UBP Bali mengelola 11 unit

PLTD dan 4 unit PLTG yang berlokasi di Pesanggaran, Denpasar, 2 unit PLTG di

Pemaron, Singaraja, dan 1 unit PLTG di Gilimanuk. Disamping itu, UBP Bali

juga dipercaya untuk mengoperasikan 5 unit PLTD di Pontianak, Kalimantan

Barat. Data spesifikasi mesin diinformasikan dalam tabel 5.2 berikut ini :

Tabel 5.2

Data Pembangkit PT Indonesia Power UBP Bali

No Fungsi Merk Daya

Terpasang Type

Tahun

Operasi Lokasi

1 PLTD 1 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran

2 PLTD 2 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran

3 PLTD 3 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran

4 PLTD 4 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran

5 PLTD 5 MIRRLESS 4.14 MW 12 KV MAYOR 1980 Pesanggaran

6 PLTD 6 MIRRLESS 6.77 MW 16 KV MAYOR 1982 Pesanggaran

7 PLTD 7 MIRRLESS 6.77 MW 16 KV MAYOR 1982 Pesanggaran

8 PLTD 8 SWD 6.52 MW 12 TM 410 1983 Pesanggaran

9 PLTD 9 SWD 6.52 MW 12 TM 410 1983 Pesanggaran

10 PLTD 10 SWD 12.39 MW 09 TM 620 1989 Pesanggaran

11 PLTD 11 SWD 12.39 MW 09 TM 620 1989 Pesanggaran

12 PLTG 1 Alsthom Atlantique 21.35 MW PG 5341 P 1985 Pesanggaran

13 PLTG 2 General Electrik 20.1 MW MS 500 L 1993 Pesanggaran

14 PLTG 3 Westinghouse 42 MW CW 251 B11 1994 Pesanggaran

15 PLTG 4 Westinghouse 42 MW CW 251 B11 1994 Pesanggaran

16 PLTG 1 ABB 133.8 MW 13 E 2 1997 Gilimanuk

17 PLTG 1 General Electrik 48.8 MW MS 700 B-C 2004 Pemaron

18 PLTG 2 General Electrik 48.8 MW MS 700 B-C 2004 Pemaron

19 PLTD 1 Wartsila 2.7 MW 9L, 26 1997 Pontianak

20 PLTD 2 Wartsila 2.7 MW 9L, 26 1997 Pontianak

21 PLTD 3 Wartsila 2.7 MW 9L, 26 1997 Pontianak

22 PLTD 4 Wartsila 2.7 MW 9L, 26 1997 Pontianak

23 PLTD 5 Wartsila 2.7 MW 9L, 26 1997 Pontianak

Sumber : Data Perusahaan

Page 76: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

62

Untuk mengantisipasi pertumbuhan konsumsi, UBP Bali menambah kapasitas

pembangkit dengan skema BOT (Built-Operate-Transfer) dan BOO (Built-

Operate-Own). Pada tanggal 7 November 2010 terpasang PLTD BOO Pemaron

dengan daya mampu sebesar 45 MW yang dibangkitkan dari 59 mesin diesel.

Pada pusat beban yakni di Denpasar dipasang 3 unit PLTD BOO dan 3 unit PLTD

BOT. Komisioning PLTD BOO Pesanggaran dilaksanakan pada tanggal 27

Februari 2011 dan PLTD BOT Pesanggaran pada tanggal 16 Maret 2011.

Sejalan dengan kebijakan pemerintah untuk terus menerus mengurangi

konsumsi bahan bahar minyak, maka 9 unit PLTD Pesanggaran mulai bulan Juli

2012 sudah tidak dioperasikan lagi. Sebagai gantinya, akan dilakukan pemasangan

mesin baru dengan bahan bakar gas. Kapasitas terpasang pembangkit yang

dimiliki UBP Bali sampai bulan November 2012 sebesar 382,65 MW, daya yang

dibangkitkan dari PLTD BOO / BOT sebesar 205 MW, ditambah pasokan melalui

kabel laut sebesar 200 MW, sehingga pasokan total sebesar 787,65 MW. Dengan

pasokan total sebesar itu diharapkan kebutuhan listrik di Bali dapat terpenuhi.

5.1.2 Analisis Deskriptif

5.1.2.1 Gambaran Umum Responden

Obyek penelitian ini adalah seluruh karyawan mulai jenjang Pelaksana

sampai Penyelia Atas di PT Indonesia Power UBP Bali yang berwilayah di

Pesanggaran, Pemaron, dan Gilimanuk. Jumlah kuesioner yang didistribusikan

sebanyak 230 buah dan dibagikan secara langsung. Dari seluruh kuesioner yang

didistribusikan, kembali sebanyak 183 buah, sehingga response rate sebesar

79,56%.

Page 77: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

63

Gambaran umum responden disajikan untuk melihat profil serta karakteristik

data penelitian dan hubungan antarvariabel (Hair et.al., 2010). Profil responden

berdasarkan jenis kelamin, bidang kerja, jenjang jabatan, grade, dan tahun masuk

disajikan dalam tabel 5.3 berikut :

Tabel 5.3

Profil Responden

Keterangan Total Persentase

JENIS KELAMIN Lak-laki 171 93,4

Perempuan 12 6,6

GRADE Basic 3 18 9,8

Basic 2 59 32,2

Basic 1 1 0,5

Specific 4 33 18

Specific 3 35 19,1

Specific 2 19 10,4

Specific 1 13 7,1

System 4 3 1,6

System 3 2 1,1

BIDANG PLTD / G Pesanggaran 81 44,3

PLTG Gilimanuk 27 14,8

PLTG Pemaron 27 14,8

Logistik 4 2,2

Enjiniring & Manajemen Aset 5 2,7

SDM & Humas 13 7,1

SIS & Keuangan 10 5,5

Teknik 16 8,7

JENJANG

JABATAN

Pelaksana 118 65

Penyelia Dasar 41 22,4

Penyelia Atas 23 12,6

TAHUN MASUK 1980 – 1984 19 10,4

1985 – 1989 17 9,3

1990 – 1994 57 31,1

2000 – 2004 43 23,5

2005 – 2009 28 15,3

2010 - 19 10,4

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.3 menginformasikan bahwa mayoritas responden berjenis kelamin

laki-laki (93,4%), berada pada grade Basic 2 (32,2%), bekerja di PLTD/G

Pesanggaran (44,3%), jenjang jabatan Pelaksana (64,8%), dan mulai bekerja

antara tahun 1990 – 1994 (31,1%).

Page 78: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

64

5.1.2.2 Karakteristik Responden

Karakteristik responden merupakan alat ukur statistik yang penting dalam

suatu populasi. Karakteristik responden dalam penelitian ini digambarkan melalui

bidang /unit kerja, jenjang jabatan, dan tahun masuk kerja yang dikaitkan dengan

kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar. Karakteristik responden tersebut

digambarkan melalui tabel-tabel berikut.

Tabel 5.4

Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Bidang/Unit Kerja

Bidang/Unit Kerja Tidak

Puas

Cukup

Puas

Puas Sangat

Puas Total

PLTD/G Pesanggaran Jml 3 4 52 22 81

(%) 3,7 4,9 64,2 27,2 100

PLTG Gilimanuk Jml 0 3 21 3 27

(%) 0 11,1 77,8 11,1 100

PLTG Pemaron Jml 0 1 21 5 27

(%) 0 3,7 77,8 18,5 100

Logistik Jml 0 0 4 0 4

(%) 0 0 100 0 100

Enjiniring & Manajemen

Aset

Jml 0 0 3 2 5

(%) 0 0 60 40 100

SDM & Humas Jml 0 0 11 2 13

(%) 0 0 84,6 15,4 100

SIS & Keuangan Jml 0 1 7 2 10

(%) 0 10 70 20 100

Teknik Jml 1 0 10 5 16

(%) 6,2 0 62,5 31,2 100

Total Jml 4 9 129 41 183

(%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.4 menunjukkan bahwa kepuasan kerja mencapai tingkat yang tinggi

dilihat dari jumlah karyawan yang puas mencapai 70,5% dan yang sangat puas

mencapai 22,4%. Kepuasan tertinggi dirasakan oleh karyawan di bidang Logistik

(100%) dan terdapat karyawan yang tidak puas di unit PLTD/G Pesanggaran

(3,7%) dan di bidang Teknik (6,2%).

Page 79: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

65

Tabel 5.5

Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan

Jenjang Jabatan Tidak

Puas

Cukup

Puas

Puas Sangat

Puas Total

Pelaksana Jml 4 6 84 25 119

(%) 3,4 5,0 70,6 21,0 100

Penyelia Dasar Jml 0 3 27 11 41

(%) 0 7,3 65,9 26,8 100

Penyelia Atas Jml 0 0 18 5 23

(%) 0 0 78,3 21,7 100

Total Jml 4 9 129 41 183

(%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.5 menginformasikan bahwa kepuasan tertinggi dirasakan oleh

karyawan pada jenjang jabatan Penyelia Atas, dimana total karyawan yang merasa

puas dan sangat puas mencapai 100%, sedangkan kepuasan paling rendah pada

jenjang Pelaksana dimana karyawan yang merasa tidak puas mencapai 3,4%.

Tabel 5.6

Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk

Jenjang Jabatan Tidak

Puas

Cukup

Puas

Puas Sangat

Puas Total

1980 – 1984 Jml 0 0 16 3 19

(%) 0 0 84,2 15,8 100

1985 – 1989 Jml 0 1 12 4 17

(%) 0 5,9 70,6 23,5 100

1990 – 1994 Jml 2 2 37 16 57

(%) 3,5 3,5 64,9 28,1 100

2000 – 2004 Jml 0 2 31 10 43

(%) 0 4,7 72,1 23,3 100

2005 – 2009 Jml 0 1 20 7 28

(%) 0 3,6 71,4 25 100

2010 - Jml 2 3 13 1 19

(%) 10,5 18,8 68,4 5,3 100

Total Jml 4 9 129 41 183

(%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.6 menginformasikan bahwa kepuasan tertinggi dirasakan oleh

karyawan masuk antara tahun 2000 – 2004, dimana total karyawan yang merasa

puas dan sangat puas mencapai 95,4%, sedangkan kepuasan paling rendah

Page 80: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

66

dirasakan oleh karyawan yang masuk pada tahun 2010, dimana total karyawan

yang merasa tidak puas dan cukup puas mencapai 29,3%.

Tabel 5.7

Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja

Bidang / Unit Kerja Tidak

Komit

Cukup

Komit

Komit Sangat

Komit

Total

PLTD / G Pesanggaran Jml 0 5 53 23 81

(%) 0 6 2 65.4 28.4 100

PLTG Gilimanuk Jml 0 3 21 3 27

(%) 0 11,1 77,8 11,1 100

PLTG Pemaron Jml 0 0 18 9 27

(%) 0 0 66,7 33,3 100

Logistik Jml 0 0 2 2 4

(%) 0 0 50 50 100

Enjiniring & Manajemen

Aset

Jml 0 0 3 2 5

(%) 0 0 60 40 100

SDM & Humas Jml 0 0 11 2 13

(%) 0 0 84,6 15,4 100

SIS & Keuangan Jml 0 0 8 2 10

(%) 0 0 80 20 100

Teknik Jml 1 1 9 5 16

(%) 6,2 6,2 56,2 31,2 100

Total Jml 1 9 125 48 183

(%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.7 menunjukkan bahwa komitmen mencapai tingkat yang tinggi

dilihat dari jumlah karyawan yang komit mencapai 68,3% dan yang sangat komit

mencapai 26,2%. Komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan di bidang / unit

PLTG Pemaron, Logistik, Enjiniring dan Manajemen Aset, SDM dan Humas, dan

SIS dan Keuangan, dimana total karyawan yang komit dan sangat komit mencapai

100%. Komitmen paling rendah diberikan oleh karyawan di bidang Teknik,

dimana total karyawan yang tidak komit dan cukup komit mencapai 12,4%.

Page 81: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

67

Tabel 5.8

Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan

Jenjang Jabatan Tidak

Komit

Cukup

Komit

Komit Sangat

Komit Total

Pelaksana Jml 1 7 84 27 119

(%) 0,8 5,9 70,6 22,7 100

Penyelia Dasar Jml 0 2 28 11 41

(%) 0 4,9 68,3 26,8 100

Penyelia Atas Jml 0 0 13 10 23

(%) 0 0 56,5 43,5 100

TOTAL Jml 1 9 125 48 183

(%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.8 menunjukkan bahwa komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan

pada jenjang jabatan Penyelia Atas, dimana total karyawan yang komit dan sangat

komit mencapai 100%, sedangkan komitmen paling rendah pada jenjang jabatan

Pelaksana dimana total karyawan yang tidak komit dan cukup komit mencapai

6,7%.

Tabel 5.9

Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk

Tahun Masuk Tidak

Komit

Cukup

Komit

Komit Sangat

Komit Total

1980 – 1984 Jml 0 1 11 7 19

(%) 0 5,3 57,9 36,8 100

1985 – 1989 Jml 0 1 10 6 17

(%) 0 5,9 58,8 35,3 100

1990 – 1994 Jml 1 2 37 17 57

(%) 1,8 3,5 64,9 29,8 100

2000 – 2004 Jml 0 1 31 11 43

(%) 0 2,3 72,1 25,6 100

2005 – 2009 Jml 0 0 21 7 28

(%) 0 0 75 25 100

2010 - Jml 0 4 15 0 19

(%) 0 21,1 78,9 0 100

TOTAL Jml 1 9 125 48 183

(%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Page 82: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

68

Tabel 5.9 menunjukkan bahwa komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan

masuk antara tahun 2005 – 2009, dimana total karyawan yang komit dan sangat

komit mencapai 100%, sedangkan komitmen paling rendah diberikan oleh

karyawan yang masuk pada tahun 2010, dimana total karyawan yang tidak komit

dan cukup komit mencapai 21,1%.

Tabel 5.10

Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Bidang / Unit Kerja

Bidang / Unit Kerja Sangat

Rendah Rendah

Cukup

Tinggi Tinggi

Sangat

Tinggi Total

PLTD / G

Pesanggaran

Jml 34 32 12 2 1 81

(%) 42,0 39,5 14,8 2,5 1,2 100

PLTG Gilimanuk Jml 7 11 8 1 0 27

(%) 25,9 40,7 29,6 3,7 0 100

PLTG Pemaron Jml 14 12 1 0 0 27

(%) 51,9 44,4 3,7 0 0 100

Logistik Jml 3 1 0 0 0 4

(%) 75 25 0 0 0 100

Enjiniring &

Manajemen Aset

Jml 0 3 2 0 0 5

(%) 0,0 60 40 0 0 100

SDM & Humas Jml 3 7 2 1 0 13

(%) 23,1 53,8 15,4 7,7 0 100

SIS & Keuangan Jml 4 2 4 0 0 10

(%) 40 20 40 0 0 100

Teknik Jml 8 5 2 0 1 16

(%) 50,0 31,2 12,5 0 6,2 100

Total Jml 73 73 31 4 2 183

(%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.10 menunjukkan bahwa intensi keluar mencapai tingkat yang rendah

dilihat dari jumlah karyawan yang memiliki intensi keluar rendah mencapai

39,9% dan yang sangat rendah mencapai 39,9%. Intensi keluar paling rendah

dimiliki oleh karyawan pada bidang Logistik (100%), sedangkan intensi keluar

tertinggi dimiliki oleh karyawan pada bidang SIS dan Keuangan dan Enjiniring

dan Manajemen Aset (40%).

Page 83: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

69

Tabel 5.11

Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Jenjang Jabatan

Jenjang Jabatan Sangat

Rendah

Rendah Cukup

Tinggi

Tinggi Sangat

Tinggi Total

Pelaksana Jml 46 47 20 4 2 119

(%) 38,7 39,5 16,8 3,4 1,7 100

Penyelia Dasar Jml 16 18 7 0 0 41

(%) 39,0 43,9 17,1 0 0 100

Penyelia Atas Jml 11 8 4 0 0 23

(%) 47,8 34,8 17,4 0 0 100

Total Jml 73 73 31 4 2 183

(%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.11 menunjukkan bahwa intensi keluar paling rendah dimiliki oleh

karyawan pada jenjang jabatan Penyelia Atas (82,6%), sedangkan intensi keluar

tertinggi dimiliki oleh karyawan pada jenjang jabatan Pelaksana (21,9%).

Tabel 5.12

Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Tahun Masuk

Tahun Masuk Sangat

Rendah Rendah

Cukup

Tinggi Tinggi

Sangat

Tinggi Total

1980 – 1984 Jml 7 9 3 0 0 19

(%) 36,8 47,4 15,8 0 0 100

1985 – 1989 Jml 8 7 2 0 0 17

(%) 47,1 41,2 11,8 0 0 100

1990 – 1994 Jml 27 25 3 0 2 57

(%) 47,4 43,9 5,3 0 3,5 100

2000 – 2004 Jml 18 14 8 2 0 43

(%) 41,9 32,6 18,6 7 0 100

2005 – 2009 Jml 11 12 5 0 0 28

(%) 39,3 42,9 19,9 0 0 100

2010 - Jml 2 6 10 1 0 19

(%) 10,5 31,6 52,6 5,3 0 100

TOTAL Jml 73 73 31 4 2 183

(%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100

Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

Tabel 5.12 menunjukkan bahwa intensi keluar paling rendah dimiliki oleh

karyawan yang masuk antara 1985 – 1989 (88,3%), sedangkan intensi keluar

tertinggi dimiliki oleh karyawan yang masuk pada tahun 2010 (57,9%).

Page 84: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

70

5.1.3 Deskripsi Variabel Penelitian

Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner

tersebut dan tersaji dalam Tabel 5.13.

Tabel 5.13

Deskripsi Variabel Penelitian

Konstruk /

Variabel Indikator Simbol

Jumlah Responden Total

Resp

Total

Skor

Rata-

rata Skor 1 2 3 4 5

Keadilan

Distributif

Persamaan dj1 2 12 12 140 17 183 707 3,86

Kelayakan dj2 1 10 14 145 13 183 708 3,87

Kontribusi dj3 1 6 22 137 17 183 712 3,89

Kinerja dj4 1 5 20 140 17 183 716 3,91

Rata-rata Skor Keadilan Distributif 3,8825

Keadilan

Prosedural

Kendali proses pj1 1 8 32 128 14 183 695 3,8

Kendali keputusan pj2 4 36 51 79 13 183 610 3,33

Konsisten pj3 0 18 44 104 17 183 669 3,66

Bebas prasangka pj4 0 15 50 103 15 183 667 3,64

Akurasi informasi pj5 0 6 44 115 18 183 694 3,79

Mampu koreksi pj6 2 34 47 90 10 183 621 3,39

Etika & Moral pj7 0 1 16 126 40 183 754 4,12

Rata-rata Skor Keadilan Prosedural 3,675

Keadilan

Interaksional

Kesopanan ij1 0 4 11 136 32 183 745 4,07

Bermartabat ij2 0 5 13 130 35 183 744 4,07

Hormat ij3 0 4 14 126 39 183 749 4,09

Kepantasan kata-

kata ij4 0 3 18 142 20 183 728 3,98

Kejujuran ij5 2 6 26 123 26 183 714 3,90

Pembenaran ij6 1 10 22 132 18 183 705 3,85

Masuk Akal ij7 0 7 16 148 12 183 714 3,90

Tepat Waktu ij8 1 8 23 133 18 183 708 3,87

Spesifik ij9 1 8 26 138 10 183 697 3,81

Rata-rata Skor Keadilan Interaksional 3,948

Kepuasan

Kerja

Kepuasan js1 1 4 18 146 14 183 717 3,92

Antusiasme js2 0 4 9 151 19 183 734 4,01

Kenikmatan js3 0 3 13 139 28 183 741 4,05

Kegembiraan js4 0 5 21 138 19 183 720 3,93

Kesenangan js5 1 19 38 96 29 183 682 3,73

Rata-rata Skor Kepuasan Kerja 3,928

Komitmen

Menjadi bagian dari

masalah perusahaan co1 0 3 18 139 23 183 731 3,99

Menjadi bagian dari

perusahaan co2 0 1 5 140 37 183 762 4,16

Perasaan Terikat co3 0 8 16 118 41 183 741 4,05

Arti Personal co4 0 3 15 134 31 183 742 4,05

Rasa Memiliki co5 1 3 18 125 36 183 741 4,05

Rata-rata Skor Komitmen 4,06

Intensi

Keluar

Keinginan mencari

pekerjaan lain ti1 65 85 20 12 1 183 348 1,9

Keinginan untuk

tetap bekerja ti2 61 93 25 2 2 182 340 1,86

Pikiran untuk

meninggalkan

organisasi

ti3 64 80 18 15 6 183 368 2,01

Rata-rata Skor Intensi Keluar 1,883

Sumber : Data Diolah (Lampiran 5)

Page 85: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

71

Berdasarkan Tabel 5.13 dapat dinyatakan sebagai berikut:

1) Rata-rata skor sebesar 3,8825 pada konstruk Keadilan Distributif

menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa imbalan yang mereka terima

telah memenuhi asas kontribusi. Indikator yang mempunyai rata-rata skor

tertinggi adalah indikator Kinerja sebesar 3,91, menunjukkan bahwa karyawan

menganggap imbalan yang mereka terima telah sesuai dengan kinerja yang

dihasilkan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah

dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Persamaan sebesar 3,86,

yang menunjukkan bahwa karyawan merasa imbalan yang mereka terima

setara dengan usaha yang diberikan kepada perusahaan.

2) Rata-rata skor sebesar 3,675 pada konstruk Keadilan Prosedural menunjukkan

bahwa karyawan UBP Bali merasa proses untuk menentukan distribusi imbalan

telah sesuai dengan asas keadilan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor

tertinggi adalah indikator Etika dan Moral sebesar 4,12 menunjukkan bahwa

karyawan merasa peraturan yang diterbitkan telah menjunjung etika dan moral.

Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-

rata skor keseluruhan adalah indikator Kendali Keputusan sebesar 3,33

menunjukkan bahwa karyawan yang diwakili Persatuan Pegawai merasa cukup

dapat mengawasi penerapan peraturan.

3) Rata-rata skor sebesar 3,948 pada konstruk Keadilan Interaksional

menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa telah diperlakukan dengan

penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat. Indikator yang mempunyai rata-

rata skor tertinggi adalah indikator Hormat sebesar 4,09 menunjukkan bahwa

Page 86: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

72

karyawan merasa diperlakukan dengan rasa hormat oleh atasan. Indikator yang

mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor

keseluruhan adalah indikator Spesifik sebesar 3,81 menunjukkan bahwa

karyawan merasa atasan telah menyesuaikan komunikasi sesuai dengan

kebutuhan khusus individu.

4) Rata-rata skor sebesar 3,928 pada konstruk Kepuasan Kerja menunjukkan

bahwa karyawan UBP Bali merasa senang akibat persepsi bahwa pekerjaannya

memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting. Indikator

yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Kenikmatan sebesar

4,05 menunjukkan bahwa karyawan menikmati setiap hari kerja. Indikator

yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor

keseluruhan adalah indikator Kesenangan sebesar 3,73 menunjukkan bahwa

karyawan merasa pekerjaan mereka menyenangkan.

5) Rata-rata skor sebesar 4,06 pada konstruk Komitmen menunjukkan bahwa

karyawan UBP Bali merasa terikat dan terlibat dengan perusahaan. Indikator

yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Menjadi Bagian

Dari Perusahaan sebesar 4,16 menunjukkan bahwa karyawan merasa menjadi

bagian dari perusahaan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling

rendah dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Menjadi Bagian

Dari Masalah Perusahaan sebesar 3,99 menunjukkan bahwa karyawan

merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga masalah mereka.

6) Pada konstruk Intensi Keluar seperti yang dihipotesiskan adalah berpengaruh

negatif, sehingga skor yang baik adalah serendah-rendahnya. Rata-rata skor

Page 87: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

73

sebesar 1,883 menunjukkan rendahnya kemungkinan karyawan UBP Bali

untuk meninggalkan perusahaan suatu saat. Indikator yang mempunyai rata-

rata skor yang paling rendah adalah Keinginan Untuk Tetap Bekerja sebesar

1,86 menunjukkan bahwa karyawan ingin bekerja sampai pensiun. Indikator

yang mempunyai rata-rata skor yang paling tinggi dibanding rata-rata skor

keseluruhan adalah indikator Pikiran untuk meninggalkan organisasi,

masing-masing sebesar 2,01 menunjukkan rendahnya intensitas pikiran

karyawan untuk berhenti dari pekerjaan mereka di PT Indonesia Power.

5.1.5 Evaluasi Fit Model

Teknik pengolahan data menggunakan PLS memerlukan dua tahapan dalam

menilai Fit Model dari sebuah model penelitian (Ghozali, 2008). Tahap-tahap

tersebut adalah sebagai berikut :

5.1.5.1 Penilaian Outer Model atau Measurement Model

Terdapat tiga kriteria di dalam penggunaan teknik analisa data dengan

SmartPLS untuk menilai outer model, yaitu Convergent Validity, Discriminant

Validity, dan Composite Reliability.

1) Convergent validity

Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai

berdasarkan korelasi antara item score / component score yang diestimasi

dengan software PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika

berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang diukur. Namun menurut

Chin (1998) dalam Ghozali (2008) untuk penelitian tahap awal skala

Page 88: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

74

pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup memadai. Dalam

penelitian ini digunakan batas loading factor sebesar 0,5.

Hasil pengolahan dengan menggunakan SmartPLS dapat dilihat pada tabel

5.14. Nilai outer model atau korelasi antara indikator dengan variabel pada

penelitian telah memenuhi convergent validity karena seluruhnya memiliki

nilai loading factor diatas 0,50.

Tabel 5.14

Outer Loadings

(Measurement Model)

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

2) Discriminant Validity

Uji discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep

dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model

dikatakan mempunyai discriminant validity yang baik jika setiap nilai loading

indikator dari sebuah variabel laten lebih besar berkorelasi dengan variabel

laten tersebut dibanding bila dikorelasikan dengan variabel laten lainnya.

Hasil pengujian discriminant validity diperoleh sebagai berikut :

Item Konstruk

Item Konstruk

Item Konstruk

Keadilan Distributif Keadilan Interaksional Kepuasan Kerja

dj1 0.926323 ij1 0.834838 js1 0.829175

dj2 0.918005 ij2 0.876024 js2 0.817885

dj3 0.926134 ij3 0.902312 js3 0.845839

dj4 0.871868 ij4 0.775535 js4 0.884886

Keadilan Prosedural ij5 0.851540 js5 0.600587

pj1 0.724184 ij6 0.869964 Komitmen

pj2 0.533192 ij7 0.744064 co1 0.690627

pj3 0.767564 ij8 0.807782 co2 0.813158

pj4 0.797624 ij9 0.734385 co3 0.807311

pj5 0.791085 co4 0.857049

pj6 0.519035 Intensi Keluar co5 0.855273

pj7 0.740775 ti1 0.839972

ti2 0.884524

ti3 0.818017

Page 89: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

75

Tabel 5.15

Nilai Discriminant Validity

(Cross Loading)

COM DJ IJ JS PJ TI

co1 0.690627 0.306737 0.273528 0.377362 0.525256 -0.227546

co2 0.813158 0.311924 0.390522 0.565632 0.417880 -0.489841

co3 0.807311 0.368648 0.426505 0.553312 0.442273 -0.507596

co4 0.857049 0.408374 0.423876 0.602610 0.543055 -0.523030

co5 0.855273 0.413338 0.403233 0.577156 0.615971 -0.540495

dj1 0.398531 0.926323 0.251255 0.337938 0.454260 -0.330168

dj2 0.418253 0.918005 0.230970 0.391936 0.420353 -0.350586

dj3 0.417164 0.926134 0.200130 0.339676 0.497251 -0.372794

dj4 0.404908 0.871868 0.226202 0.369011 0.518137 -0.328386

ij1 0.377986 0.198459 0.834838 0.412672 0.360362 -0.238071

ij2 0.411290 0.255585 0.876024 0.419559 0.401101 -0.246098

ij3 0.465105 0.220625 0.902312 0.478457 0.410852 -0.287027

ij4 0.496403 0.209737 0.775535 0.437258 0.438874 -0.235982

ij5 0.428959 0.237169 0.851540 0.448772 0.463381 -0.258785

ij6 0.427456 0.202640 0.869964 0.432308 0.497428 -0.240222

ij7 0.318841 0.251225 0.744064 0.298293 0.382326 -0.214394

ij8 0.346700 0.169965 0.807782 0.369483 0.377471 -0.154942

ij9 0.248029 0.106110 0.734385 0.370763 0.385455 -0.151555

js1 0.503496 0.370723 0.378543 0.829175 0.410158 -0.547981

js2 0.616995 0.276253 0.348994 0.817885 0.414898 -0.442941

js3 0.607962 0.373568 0.378042 0.845839 0.477735 -0.532768

js4 0.616483 0.346417 0.477365 0.884886 0.566921 -0.560607

js5 0.294723 0.196549 0.445645 0.600587 0.262672 -0.413793

pj1 0.398436 0.397411 0.360926 0.371100 0.724184 -0.216677

pj2 0.365995 0.322911 0.269036 0.275365 0.533192 -0.308360

pj3 0.482226 0.503395 0.309251 0.418893 0.767564 -0.438053

pj4 0.482624 0.387392 0.342712 0.368736 0.797624 -0.322434

pj5 0.407684 0.332437 0.415032 0.363451 0.791085 -0.266248

pj6 0.311410 0.238841 0.247264 0.295013 0.519035 -0.241019

pj7 0.564598 0.347454 0.473532 0.514578 0.740775 -0.269859

ti1 -0.459838 -0.224077 -0.257204 -0.496644 -0.358155 0.839972

ti2 -0.619821 -0.370799 -0.284385 -0.637813 -0.438064 0.884524

ti3 -0.355620 -0.369318 -0.136281 -0.417689 -0.228997 0.818017

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

Dari tabel 5.15 dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk setiap indikator

dari masing-masing variabel laten memiliki nilai loading factor yang paling

besar dibanding nilai loading factor jika dihubungkan dengan variabel laten

Page 90: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

76

lainnya. Hal ini berarti bahwa setiap variabel laten memiliki discriminant

validity yang baik.

3) Composite Reliability dan Average Variance Extracted (AVE)

Kriteria validitas dan reliabilitas juga dapat dilihat dari Composite Reliability

dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing konstruk.

Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite

reliablity diatas 0,70 dan AVE berada diatas 0,50. Pada tabel 5.16 disajikan

nilai Composite Reliability dan AVE untuk seluruh variabel.

Tabel 5.16

Composite Reliability dan Average Variance Extracted

Variabel Composite

Reliability

Average Variance

Extracted (AVE)

COM 0.902741 0.651193

DJ 0.951153 0.829671

IJ 0.949782 0.678602

JS 0.898684 0.643127

PJ 0.870861 0.496865

TI 0.884648 0.719029

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

Tabel 5.16 menginformasikan bahwa seluruh konstruk memenuhi composite

reliability karena nilainya berada pada kisaran 0,88 – 0,95. Sedangkan pada

konstruk PJ nilai AVE yang dihasilkan tidak sesuai dengan nilai yang

direkomendasikan, yaitu 0,49. Sehingga dilakukan cara lain untuk menguji

discriminant validity, yaitu dengan membandingkan nilai akar AVE setiap

konstruk dengan korelasi antarkonstruk.

Page 91: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

77

Tabel 5.17

Latent Variable Correlations & Akar AVE

COM DJ IJ JS PJ TI

COM 0.806965

DJ 0.450462 0.910863

IJ 0.481439 0.249691 0.823773

JS 0.672718 0.396718 0.500258 0.801952

PJ 0.625556 0.518171 0.502632 0.544457 0.704887

TI -0.583704 -0.379475 -0.276678 -0.625791 -0.417933 0.847956

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

Berdasarkan tabel 5.17 terlihat bahwa nilai akar AVE (angka diagonal dalam

tabel) lebih tinggi daripada korelasi antara satu konstruk dengan konstruk

lainnya, sehingga masing-masing konstruk memenuhi discriminant validity

yang baik.

5.1.5.2 Pengujian Model Struktural (Inner Model)

Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat

hubungan antara variabel, nilai signifikansi, dan R-square dari model penelitian.

Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk

dependen, uji t, serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.

Page 92: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

78

Gambar 5.1

Model Struktural

Penilaian model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap

variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai

pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen

apakah mempunyai pengaruh yang substantif. Tabel 5.18 menunjukkan hasil

estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS.

Tabel 5.18

Nilai R-Square

Variabel Nilai R-Square

COM 0,452550

DJ

IJ

JS 0,384130

PJ

TI 0,391615

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

Page 93: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

79

Tabel 5.18 memperlihatkan nilai R-square konstruk COM sebesar 0,452, JS

sebesar 0,384 dan TI sebesar 0,391. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin

besar kemampuan variabel independen dapat dijelaskan oleh variabel dependen

sehingga semakin baik persaman struktural. Untuk variabel JS memiliki nilai R-

square sebesar 0,384 yang berarti 38,4% variance DJ, PJ, dan IJ mampu

dijelaskan oleh variabel JS sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar

model penelitian. Variabel COM dan TI memiliki nilai R-square masing-masing

sebesar 0,452 dan 0,391 yang berarti 84,3% variance DJ, PJ, IJ, dan JS mampu

dijelaskan oleh variabel COM dan TI sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel

lain di luar model penelitian. Nilai R-square sebesar 0,843 menunjukkan bahwa

model baik karena berada diatas nilai yang direkomendasikan sebesar 0,67.

Evaluasi model konstruk selanjutnya dilakukan dengan menghitung Q-square

predictive relevance sebagai berikut :

Q2

= 1 - (1 – RCOM

2

) (1 – RJS

2

) (1 – RTI

2

)

= 1 - ( 1 – 0,452550) ( 1 - 0,384130) ( 1 - 0,391615)

= 1 - (0.54745) (0.61587) (0.608385)

= 1 - 0.205122

= 0,794878

Berdasarkan perhitungan tersebut, nilai Q2

mendekati nilai 1 sehingga dapat

dinyatakan model struktural fit dengan data.

Model penelitian ini membuktikan bahwa keadilan organisasional menjadi

anteseden bagi kepuasan kerja. Temuan dalam penelitian ini sejalan dengan

literatur tentang keadilan organisasional dan kepuasan kerja, dimana semakin baik

persepsi tentang keadilan semakin tinggi pula kepuasan kerja dirasakan.

Page 94: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

80

Beberapa penelitian sebelumnya memberikan hasil yang beragam tentang

dimensi mana yang menjadi anteseden paling kuat bagi kepuasan kerja. McFarlin

dan Sweeney (1992), Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova

(2010), dan McAuliffe et al. (2009) menyatakan bahwa keadilan distributif

menjadi anteseden paling kuat, sedangkan Masterson et al. (2000) dan Lambert et

al. (2007) menyatakan bahwa keadilan prosedural sebagai anteseden paling kuat.

Penelitian ini sendiri menunjukkan bahwa keadilan prosedural menjadi

anteseden paling kuat, diikuti interaksional, dan distributif. Karyawan UBP Bali

lebih mempertimbangkan proses alokasi imbalan dan menganggap bahwa

penerapan peraturan yang bebas dari prasangka (loading factor sebesar 0,797)

merupakan indikator paling penting dalam menilai keadilan prosedural.

Pada konstruk keadilan interaksional, indikator yang memiliki loading factor

terbesar adalah indikator hormat sebesar 0,902. Hal ini berarti karyawan UBP Bali

menilai bahwa lingkungan kerja yang menampilkan suasana mutual respect paling

penting dalam konstruk ini. Pada konstruk keadilan distributif, indikator

persamaan memiliki loading factor paling besar, yaitu 0,926. Hal ini berarti

kesetaraan antara usaha yang diberikan dan imbalan yang diterima merupakan

indikator paling penting dalam menilai keadilan distributif.

Pada konstruk kepuasan kerja, indikator kenikmatan memiliki loading factor

terbesar, yaitu 0,884. Hal ini berarti karyawan UBP Bali yang setiap hari

menikmati setiap hari kerja merupakan indikator paling penting dalam konstruk

kepuasan kerja. Akhirnya, dapat dinyatakan bahwa pembentuk kepuasan kerja

karyawan UBP Bali adalah penerapan prosedur yang bebas prasangka dalam

Page 95: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

81

lingkungan kerja yang mencerminkan mutual respect disertai imbalan yang setara

dengan usaha yang diberikan.

Model penelitian ini juga mendukung literatur tentang hubungan antara

kepuasan kerja dengan komitmen dan intensi keluar. Temuan penelitian

memperlihatkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen

dan negatif terhadap intensi keluar. Pada konstruk komitmen, indikator yang

memiliki loading factor terbesar adalah indikator arti personal, yaitu 0,857.

Sedangkan pada konstruk intensi keluar, indikator yang memiliki loading factor

terbesar adalah keinginan untuk tetap bekerja, yaitu 0,884. Hal ini berarti

indikator-indikator tersebut menjadi yang paling penting dalam menilai konstruk-

konstruk tersebut.

5.1.6 Pengujian Hipotesis

Signifikansi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat

berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Dasar yang

digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result

for inner weight. Tabel 5.19 memberikan output estimasi untuk pengujian model

struktural.

Tabel 5.19

Result For Inner Weights

Variabel Original Sample

Estimate (O)

Standard Deviation

(STDEV)

T Statistics

(|O/STERR|) Kesimpulan

DJ -> JS 0.161152 0.102907 1.565998 Tidak Signifikan

PJ -> JS 0.307391 0.102758 2.991420 Signifikan

IJ -> JS 0.305515 0.116350 2.625838 Signifikan

JS -> COM 0.672718 0.072443 9.286125 Signifikan

JS -> TI -0.625791 0.076305 8.201229 Signifikan

Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

Page 96: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

82

5.1.6.1 Keadilan Distributif Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap

Kepuasan Kerja

Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Distributif (DJ) terhadap

Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,1611 dan nilai tstatistik

sebesar 1,565 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai tstatistik tersebut lebih kecil

dibanding nilai ttabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan distributif memiliki

pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis

1 ditolak.

5.1.6.2 Keadilan Prosedural Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap

Kepuasan Kerja

Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Prosedural (PJ) terhadap

Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,3073 dan nilai tstatistik

sebesar 2,991 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai tstatistik tersebut lebih besar

dibanding nilai ttabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan prosedural memiliki

pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis 2

diterima.

5.1.6.3 Keadilan Interaksional Berpengaruh Positif Dan Signifikan

Terhadap Kepuasan Kerja

Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Interaksional (IJ) terhadap

Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,305 dan nilai tstatistik

sebesar 2,625 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai tstatistik tersebut lebih besar

dibanding nilai ttabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan interaksional memiliki

Page 97: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

83

pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis 3

diterima.

5.1.6.4 Kepuasan Kerja Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap

Komitmen

Hasil uji koefisien parameter antara Kepuasan Kerja (JS) terhadap Komitmen

(COM) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,672 dan nilai tstatistik sebesar 9,286

pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai tstatistik tersebut lebih besar dibanding nilai

ttabel sebesar 1,96. Hal ini berarti kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan

signifikan terhadap komitmen, sehingga Hipotesis 4 diterima.

5.1.6.5 Kepuasan Kerja Berpengaruh Negatif Dan Signifikan Terhadap

Intensi Keluar

Hasil uji koefisien parameter antara Kepuasan Kerja (JS) terhadap Intensi

Keluar (TI) menunjukkan nilai koefisien sebesar -0,625 dan nilai tstatistik sebesar

8,201 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai tstatistik tersebut lebih besar

dibanding 1,96, nilai ttabel sebesar 1,96. Hal ini berarti kepuasan kerja memiliki

pengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar, sehingga Hipotesis 5

diterima.

5.2. Pembahasan

Berdasarkan hasil analisis PLS, maka pada bagian ini akan dibahas hasil

perhitungan yang telah dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui

pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya

Page 98: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

84

terhadap komitmen dan intensi keluar di PT Indonesia Power UBP Bali.

Pengujian ditunjukkan melalui hipotesis yang ada sehingga dapat diketahui

bagaimana pengaruh masing-masing konstruk terhadap konstruk yang lainnya.

5.2.1 Pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja

Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan distributif berpengaruh

positif tetapi tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Konstruk keadilan

distributif dibentuk berdasarkan indikator yang dikembangkan oleh Colquitt

(2001) berdasarkan teori Leventhal (1976). Leventhal (1976) menggambarkan

aturan keadilan sebagai "aturan normatif tunggal yang menentukan penghargaan

dan sumber daya yang didistribusikan menurut kontribusi penerima”. Keempat

indikator adalah persamaan, kelayakan, kontribusi, dan kinerja mencerminkan

aturan keadilan untuk memaksimalkan penyamarataan.

Hasil penelitian ini bertentangan dengan hasil penelitian sebelumnya, dimana

keadilan distributif berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, antara lain

dilakukan oleh McFarlin dan Sweeney (1992) di industri perbankan yang

menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan anteseden yang lebih kuat

dibanding prosedural.

Cohen-Carash dan Spector (2001) pada meta-analysis yang melibatkan 190

penelitian dengan 64.757 responden pada berbagai industri menyatakan bahwa

keadilan distributif merupakan anteseden yang paling kuat dibanding prosedural

dan interaksional. Sejalan dengan penelitian tersebut adalah yang dilakukan oleh

Nadiri dan Tanova pada industri perhotelan (2010), McAuliffe et al. (2009) pada

Page 99: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

85

tenaga kesehatan, Zainalipour et al.(2010) pada guru sekolah menengah, dan

Dundar dan Tabancali (2012) pada guru sekolah dasar.

Pada obyek penelitian sebelumnya pembayaran imbalan dapat dilakukan

berdasarkan output atau jasa yang dihasilkan. Misalnya, sistem imbalan di industri

perbankan berupa insentif berdasarkan kredit atau produk perbankan lain yang

berhasil dipasarkan. Pada industri perhotelan umumnya berupa insentif

berdasarkan jumlah tamu yang dilayani atau produk hotel lain yang berhasil

dijual. Sedangkan pada jasa kesehatan imbalannya berdasarkan jumlah pasien

yang dilayani dan pada sekolah imbalannya berdasarkan jumlah jam mengajar.

PT Indonesia Power bergerak dalam model industri yang unik, dimana proses

bisnis yang terjadi adalah antara Single Buyer (PT PLN) dan Multi Buyer

(perusahaan pembangkit). Seluruh daya yang dihasilkan oleh perusahaan

pembangkit akan dibeli oleh PT PLN melalui suatu kontrak yang disebut Power

Purchasing Agreement (PPA). Listrik merupakan produk yang tidak bisa

disimpan sehingga produksi diatur oleh pembeli tunggal, hal ini berbeda dengan

industri lain yang berusaha menjual sebanyak-banyaknya. Sifat bisnis ini

menyebabkan sistem imbalan yang diterapkan tidak bisa mengakomodir kriteria

„siapa yang menghasilkan lebih banyak akan mendapat bayaran lebih banyak”.

Sama dengan hasil penelitian ini, terdapat pula temuan yang berbeda, yaitu

yang dilakukan oleh Lambert et al. (2007) dengan obyek penelitian sipir penjara.

Mirip dengan PT Indonesia Power, penjara merupakan instansi pelayanan umum

yang dikelola oleh Negara. Sistem imbalan yang diterapkan tentu berdasarkan

suatu sistem yang sudah diatur oleh negara, tidak seperti perusahaan pada

Page 100: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

86

umumnya. Posisi ini hampir sama dengan posisi PT Indonesia Power yang

merupakan anak perusahaan PT PLN. Meskipun PT Indonesia Power dan PT PLN

merupakan entitas yang berbeda, tetapi sistem imbalan yang diterapkan PT

Indonesia Power harus mengacu pada aturan yang ditetapkan PT PLN. PT PLN

sendiri merupakan sebuah BUMN, jadi secara tidak langsung PT Indonesia Power

juga diatur oleh kementrian BUMN.

Lambert et al. (2007) menunjukkan bahwa proses lebih dapat menjelaskan

kepuasan kerja dibanding imbalan itu sendiri. Meskipun demikian, Robbins et al.

(2000) menyatakan bahwa ketika para karyawan saling membandingkan imbalan

yang diterima berdasarkan input yang diberikan, dan menyimpulkan bahwa

perusahaan tidak memberikan kompensasi yang adil, para karyawan dapat

mengalami peningkatan perilaku yang negatif. Penelitian ini memberikan

kontribusi pada literatur kepuasan kerja, dimana pada kondisi tertentu keadilan

distributif tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kepuasan kerja.

Sebelum membahas tidak signifikannya pengaruh keadilan distributif, akan

diuraikan jenis-jenis imbalan yang berlaku di PT Indonesia Power. Perusahaan

memberikan kompensasi yang terdiri dari Pay for Person (P1), Pay for Position

(P2), dan Pay for Performance (P3). P1 adalah kompensasi tetap bulanan sebagai

penghargaan atas kompetensi, pengalaman, dan masa kerja pegawai, yang

besarannya ditentukan berdasarkan grade dan skala grade. Grade didefinisikan

sebagai tingkatan dari suatu level kompetensi individu yang dibedakan atas dasar

kemampuan penguasaan kompetensi suatu level kompetensi. Terdapat enam level

Page 101: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

87

kompetensi di perusahaan, yaitu Basic, Specific, System, Optimization, Advance,

dan Integration.

P2 adalah kompensasi bulanan sebagai penghargaan atas bobot jabatan yang

dibebankan kepada pegawai, yang besarannya ditentukan berdasarkan jenjang

jabatan, tingkat jabatan, dan lokasi (daerah), yang bersifat tidak tetap dan melekat

pada jabatan. P3 adalah kompensasi yang diberikan setiap semester sebagai

penghargaan atas prestasi kerja pegawai yang dicapai baik secara individu

maupun secara kelompok.

Tidak signifikannya pengaruh keadilan distributif dalam penelitian ini diduga

disebabkan karena :

1) Terjadi beberapa kali perubahan aturan mengenai penghasilan pegawai.

Komponen penghasilan disajikan dalam tabel 5.20 berikut :

Tabel 5.20

Komponen Penghasilan

Sampai dengan tahun 2006 Sampai dengan tahun 2008 Mulai tahun 2008

Gaji Pokok

Tunjangan Perumahan

Tunjangan Transportasi

Tunjangan Bahan Pokok

Tunjangan Kesejahteraan

Pegawai

Gaji Pokok

Tunjangan Jabatan

Tunjangan Kompetensi

Tunjangan Lokasi

P1 (Pay for Person)

P2 (Pay for Position)

P3 (Pay for Performance)

Sumber : Data Perusahaan

Pada setiap perubahan sistem tersebut selalu terjadi dimana sebagian

karyawan diuntungkan dan sebagian lain merasa dirugikan. Misalnya, pada

saat masih diterapkan tunjangan bahan pokok, karyawan yang memiliki

tanggungan lebih banyak akan mendapat tunjangan lebih banyak, dan ketika

komponen ini dilebur menjadi gaji pokok pada sistem yang baru, maka

jumlah yang diterimanya menjadi lebih besar daripada karyawan yang

Page 102: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

88

memiliki tanggungan lebih sedikit. Perasaan ada yang diuntungkan dan ada

yang dirugikan ini terus berlanjut sampai pada saat ratifikasi dengan sistem

penghasilan yang berlaku di PT PLN. Dengan penyederhanan komponen

penghasilan tersebut, mereka yang berada dalam grade dan masa kerja yang

sama, penghasilan yang diterimanya dapat berbeda. Pada konteks ini,

indikator penelitian yang berbasis kontribusi menjadi tidak signifikan lagi

berpengaruh terhadap kepuasan kerja, karena sebagian karyawan merasa ada

ketidakadilan dalam distribusi imbalan.

2) PT Indonesia Power sebenarnya telah memiliki sistem karir dan promosi,

tetapi kadang-kadang berlaku kebijakan yang membuat sistem ini tidak

berjalan dengan baik. Salah satu contohnya, basis utama dalam pengangkatan

jabatan adalah grade karyawan, tetapi dapat terjadi seorang karyawan yang

gradenya tidak memenuhi dapat dipromosikan. Akibatnya mereka yang

berada dalam jenjang jabatan yang lebih tinggi belum tentu gradenya lebih

tinggi daripada mereka yang berada dalam jenjang jabatan yang lebih rendah.

Pada konteks indikator kontribusi, sebagian karyawan merasa ada

ketidakadilan karena mereka yang gradenya lebih tinggi yang tentunya

mendapat imbalan yang lebih tinggi pula, seharusnya diberi beban kerja yang

lebih berat juga, bukan sebaliknya. Meskipun selisih imbalan tersebut

dikompensasi dengan P2 (Pay for Position), tetapi secara total dapat terjadi

bawahan mendapat penghasilan lebih tinggi daripada atasan.

3) Setelah diberlakukan kebijakan ratifikasi (penyetaraan) dengan PT PLN

selaku induk perusahaan, PT Indonesia Power menerbitkan semua

Page 103: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

89

kebijakannya mengacu pada kebijakan yang ditetapkan PT PLN. Salah satu

kebijakan yang berlaku di lingkungan PT PLN termasuk anak perusahaan,

adalah sistem manajemen kinerja. Meski sudah dilakukan uji coba selama 2

tahun, tetapi pada saat implementasi sebagian kecil karyawan belum siap

untuk melaksanakannya. Sistem manajemen kinerja ini dilaksanakan secara

online dan menggunakan aplikasi SIMKPNAS. Dengan sistem ini

perhitungan manual yang selama ini rawan manipulasi dapat dieliminir,

apalagi selain memperhitungkan realisasi kinerja juga memasukkan unsur

penilaian perilaku indidividu. Selama ini nilai kinerja antarkaryawan hampir

tidak terbedakan, tetapi dengan sistem ini mereka yang bekerja mencapai

target dan memenuhi kompetensi individu akan memperoleh nilai lebih

dibanding yang sebaliknya. Meskipun sistem ini tujuannya baik, tetapi

sebagian karyawan terutama yang tidak terbiasa dengan teknologi, merasa

bahwa hasil penilaian kinerja tidak menunjukkan kinerja yang sebenarnya.

Ada anggapan bahwa mereka yang terampil memanfaatkan teknologi nilai

kinerjanya lebih besar daripada mereka yang sesungguhnya bekerja

bercucuran keringat tetapi tidak mahir memanfaatkan teknologi. Pada konteks

ini, indikator kinerja tidak menunjukkan signifikansinya berkontribusi

terhadap kepuasan kerja.

5.2.2 Pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja

Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil penelitian ini menunjukkan

bahwa keadilan prosedural memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap

Page 104: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

90

kepuasan kerja. Hal ini ditunjukkan oleh nilai tstatistik yang paling tinggi dibanding

distributif dan interaksional, yaitu sebesar 2,991. Temuan ini konsisten dengan

Masterson et al. (2000) dalam risetnya terhadap pegawai sejumlah universitas

negeri dan Lambert et al. (2007) yang memperlihatkan bahwa keadilan prosedural

merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja.

Lambert (2003) menyatakan bahwa keadilan prosedural penting dalam

membentuk kepuasan kerja. Semakin tinggi keadilan prosedural yang dirasakan

menghasilkan perasaan senang karyawan terhadap pekerjaannya.

Penelitian lain yang menunjukkan signifikansi pengaruh keadilan prosedural

dilakukan antara lain oleh Mossholder et al. (1998) pada perusahaan pemelihara

infrastruktur dan perusahaan komputer, Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri

dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al.(2010), dan Dundar

dan Tabancali (2012).

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator etika dan moral

menunjukkan bahwa peraturan yang diterbitkan telah menjunjung etika dan moral.

Kesesuaian dengan etika dan moral yang diyakini oleh karyawan merupakan

imbas dari penerapan Good Corporate Governance. Khususnya pilar

Responsibility dimana peraturan perusahaan tidak boleh bertentangan dengan

perundangan yang diterbitkan pemerintah. Secara tegas, dalam pedoman perilaku

perusahaan dinyatakan bahwa perusahaan melarang adanya diskriminasi dalam

bentuk apapun dan senantiasa menjunjung asas persamaan dan hak asasi manusia.

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator kendali keputusan

menunjukkan bahwa pengawasan penerapan peraturan yang diwakili oleh

Page 105: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

91

Persatuan Pegawai perlu ditingkatkan. Mekanisme Check and Balances yang

selama ini dilakukan melalui rapat antara manajemen dan Persatuan Pegawai

dirasakan belum memberikan dampak terhadap implementasi peraturan. Salah

satu penyebabnya, mungkin karena keterbatasan informasi terkait peraturan yang

diterbitkan sebagai hasil ratifikasi sistem di PT PLN. Baik manajemen UBP Bali

dan Persatuan Pegawai sesungguhnya hanya menerima peraturan yang diterapkan

di PT PLN dengan informasi yang terbatas mengenai filosofi maupun latar

belakangnya.

5.2.3 Pengaruh keadilan interaksional terhadap kepuasan kerja

Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan interaksional berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil ini sejalan dengan penelitian

yang dilakukan oleh Masterson et al. (2000), Cohen-Carash dan Spector (2001),

Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010), dan

Dundar dan Tabancali (2012).

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator hormat menunjukkan

bahwa karyawan merasa diperlakukan dengan penuh rasa hormat. Persepsi ini

sebagai dampak internalisasi nilai-nilai perusahaan yang salah satunya adalah

Harmoni. Nilai harmoni ini diterjemahkan dalam pedoman perilaku dan peraturan

disiplin pegawai. Wujud nilai harmoni dalam peraturan disiplin ini antara lain

larangan untuk saling menjelek-jelekkan dan larangan untuk memarahi bawahan

di depan umum.

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator spesifik menunjukkan

bahwa karyawan merasa cara komunikasi atasan seragam dan tidak

Page 106: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

92

mempertimbangkan kebutuhan khusus bawahan. Sebenarnya, PT Indonesia Power

telah mensyaratkan kompetensi peran jabatan struktural yang antara lain adalah

developing others, team leadership, dan relationship building sehingga pejabat

struktural mampu melaksanakan tugas sebagai coach, mentor, dan, counsellor.

Mungkin, ketrampilan kepemimpinan para pejabat tersebut berbeda-beda

sehingga dirasakan belum semuanya mampu berkomunikasi sesuai dengan

kebutuhan khusus bawahannya. Kedepannya, perlu disusun program untuk

mengembangkan gaya kepemimpinan yang mendukung penguasaan kompetensi

peran melalui pelatihan manajerial maupun penugasan lainnya.

5.2.4 Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen

Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif

dan signifikan terhadap komitmen. Hasil ini sejalan dengan penelitian yang

dilakukan antara lain oleh Ho et al. (2009) pada tenaga perawat, Cheung dan Wu

(2012) pada karyawan pabrik di China, dan Yang (2012) pada praktisi public

relation. Selain itu, terdapat meta-analysis yang dilakukan Bowling dan

Hammond (2008) yang melibatkan 80 penelitian dan 30.703 responden.

Semuanya menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah tingginya

komitmen.

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator menjadi bagian dari

perusahaan menunjukkan bahwa mereka merasa telah menjadi bagian dari

keluarga besar PT Indonesia Power. Banyak program yang disusun untuk

meningkatkan kebersamaan dan atensi kepada perusahaan. Para karyawan

dilibatkan dalam pencapaian kinerja unit, antara lain dengan pembentukan tim

Page 107: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

93

kerja maupun dalam berbagai forum lainnya. Selain itu, program untuk

meningkatkan keakraban baik bagi karyawan maupun keluarga, misalnya family

gathering, rutin dilaksanakan.

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator menjadi bagian dari

masalah perusahaan menunjukkan nilai yang paling rendah. Hal ini mungkin

karena pemahaman terhadap masalah yang dihadapi perusahaan masih beragam.

Penurunan pangsa pasar, persaingan yang dihadapi, dan pembangkit yang tidak

berkembang merupakan masalah yang seharusnya menjadi perhatian seluruh

karyawan. Cara pandang terhadap masalah-masalah tersebut masih berbeda-beda

apalagi bila dikaitkan dengan posisi bisnis sebagai anak perusahaan PLN, dimana

tantangan yang dihadapi dirasa belum sepenuhnya seperti bisnis pada umumnya.

5.2.5 Pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar

Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif

dan signifikan terhadap intensi keluar. Hasil ini sejalan dengan penelitian yang

dilakukan antara lain oleh Bowling dan Hammond (2008), De Gieter et al.(2008)

pada tenaga perawat, Vidal et al. (2007) pada expatriate Spanyol, Maier et al.

(2012) pada staf SDM, dan Seston et al. (2009) pada tenaga farmasi. Semuanya

menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah rendahnya intensi keluar.

Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator keinginan untuk tetap

bekerja menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki intensi keluar dan ingin

bekerja sampai pensiun. PT Indonesia Power berkeinginan mempertahankan

karyawan potensialnya melalui berbagai kebijakan. Penerapan manajemen SDM

Page 108: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

94

berbasis kompetensi melandasi kebijakan SDM mulai dari rekrutmen, karir,

pengembangan, remunerasi, penilaian kinerja, sampai pemutusan.

Meski demikian, penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator pikiran

untuk meninggalkan perusahaan menunjukkan skor yang paling besar. Hal ini

terutama tampak pada karyawan yang masuk mulai tahun 2010. Kebijakan karir

yang menempatkan setiap pegawai baru pada jabatan yang sama, tanpa

memandang pendidikan formalnya, mungkin meningkatkan pemikiran untuk

keluar dari perusahaan. Di samping itu, kejenuhan karena melakukan pekerjaan

yang sama selama bertahun-tahun juga dapat memicu pemikiran tersebut.

5.2.6 Keterbatasan Penelitian

Terdapat beberapa keterbatasan dalam penelitian ini, yaitu :

1) Penelitian ini hanya mengungkapkan bahwa penyebab komitmen adalah

kepuasan kerja. Faktor-faktor lain yang menyebabkan komitmen seperti

lingkungan pekerjaan, pengalaman, dan gaya kepemimpinan belum

diungkapkan dan dapat dilakukan pada penelitian selanjutnya.

2) Penelitian ini hanya menguji populasi karyawan di UBP Bali yang berjumlah

230 orang sehingga tidak dapat digeneralisir mewakili pendapat seluruh

karyawan PT Indonesia Power yang berjumlah lebih dari 3500 orang.

Pengujian terhadap populasi yang lebih beragam dapat dilakukan untuk

memperkaya kajian tentang keadilan organisasional di PT Indonesia Power.

3) Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner yang telah diuji

validitas dan reliabilitasnya. Meski demikian, hasil survei sangat tergantung

kepada bermacam-macam faktor yang dapat menyebabkan hasil menjadi

Page 109: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

95

bervariasi, seperti sifat membela diri, berpura-pura, emosi, dan bentuk-bentuk

sikap lainnya.

4) Penelitian ini dilakukan hanya pada satu periode waktu yang tidak dapat

mengungkapkan faktor-faktor yang memiliki dampak jangka panjang.

Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan pendekatan beberapa periode

waktu (longitudinal survey) sehingga analisis yang dihasilkan akan lebih

lengkap dan mendapatkan data statistik yang lebih obyektif.

5.3 Implikasi Penelitian

Temuan pada penelitian ini adalah keadilan distributif berpengaruh tidak

signifikan terhadap kepuasan kerja, sedangkan prosedural dan interaksional secara

signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya kepuasan kerja

berpengaruh terhadap komitmen dan intensi keluar, sehingga implikasi manajerial

dalam pengelolaan SDM di PT Indonesia Power UBP Bali adalah :

1) Pada dimensi keadilan distributif karyawan menilai bahwa imbalan yang

diterima tidak memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan

kerja. Perubahan dalam sistem penghasilan, terutama setelah ratifikasi dengan

peraturan PT PLN diduga menjadi salah satu penyebabnya. Oleh sebab itu,

manajemen PT Indonesia Power perlu mengkaji setiap perubahan yang terkait

imbalan dengan melibatkan manajemen risiko, melakukan simulasi, dan

mendiskusikan dengan serikat pekerja. Dengan kajian yang mendalam

diharapkan, sistem imbalan dapat menjadi stimulus kepuasan kerja.

2) Pada dimensi keadilan prosedural, karyawan menilai bahwa aspek ini sebagai

pembentuk utama kepuasan kerja. Oleh sebab itu, manajemen perlu

Page 110: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

96

mempertahankan konsistensi penerapan peraturan dan kriteria yang

membentuknya serta mengefektifkan komunikasi dengan karyawan atau

Persatuan Pegawai sebagai media check and balances terkait penerapan

peraturan.

3) Pada dimensi keadilan interaksional karyawan menilai bahwa dimensi ini

membentuk kepuasan kerja. Manajemen perlu memelihara prinsip-prinsip

egalitarian dalam berkomunikasi dan berinteraksi. Para atasan berperan

penting dalam mewujudkan suasana yang egaliter ini, karena mereka adalah

ujung tombak yang berinteraksi langsung dengan pelaksana di tingkat paling

bawah. Pada akhirnya, suasana harmonis yang tercipta dapat mendukung

pencapaian kinerja. Pentingnya peran atasan ini, maka manajemen perlu

secara konsisten menerapkan proses seleksi pejabat struktural yang

mempertimbangkan kompetensi peran.

4) Meskipun tingkat kepuasan kerja dan komitmen tinggi, serta intensi keluar

sangat rendah, manajemen perlu mewaspadai terjadinya actual turnover pada

karyawan yang masuk tahun 2010. Data menunjukkan tingkat intensi keluar

yang tinggi sebesar 57,9%. Sampai saat ini actual turnover belum terjadi,

karena adanya ikatan dinas selama 5 tahun. Untuk mempertahankan pegawai

yang masuk pada tahun itu, manajemen perlu memberi penugasan dan

tanggung jawab sesuai dengan potensi yang dimiliki. Pekerjaan setingkat

pelaksana bagi mereka yang memiliki latar belakang D3 dan S1 dapat

menjadi sumber kejenuhan dan memicu actual turnover di masa mendatang.

Page 111: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

97

BAB VI

SIMPULAN DAN SARAN

6.1 Simpulan

Berdasarkan pembahasan bab-bab sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa :

1) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan distributif berpengaruh

positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan

merasakan keadilan dalam distribusi imbalan, semakin tinggi pula kepuasan

kerja yang dirasakan.

2) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh

positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan

merasakan keadilan dalam penerapan peraturan, semakin tinggi pula

kepuasan kerja yang dirasakan.

3) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan interaksional berpengaruh

positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan

merasakan keadilan dalam hubungan interpersonal dan akses informasi,

semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan.

4) Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif

terhadap komitmen. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan

kepuasan kerja semakin tinggi pula perasaan terikat dan keterlibatan mereka.

Page 112: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

98

5) Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif

terhadap intensi keluar. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan

kepuasan kerja, semakin rendah keinginan mereka untuk meninggalkan

perusahaan.

6.2 Saran

Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumya dapat

disarankan sebagai berikut :

1) Manajemen PT Indonesia Power perlu meyakinkan kepada seluruh karyawan

bahwa sistem distribusi imbalan yang diterapkan telah berdasarkan asas

kontribusi yang menghargai karyawan berdasarkan konstribusi yang

diberikan. Sistem imbalan yang ada perlu disosialisasikan kembali dan

digunakan sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam mencapai kinerja.

2) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara konsistensi prosedur yang

menjunjung etika dan moral dan meningkatkan efektifitas mekanisme check

and balances bersama dengan Persatuan Pegawai dan menyebarluaskan hasil

dialog dengan Persatuan Pegawai kepada seluruh karyawan.

3) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja yang

mencerminkan mutual respect dan dapat meningkatkan kemampuan

komunikasi melalui pelatihan manajerial sesuai persyaratan kompetensi peran

sehingga mereka mampu berkomunikasi efektif sesuai dengan kebutuhan

khusus bawahan.

4) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja karena

sebagian besar karyawan menikmati setiap hari kerja mereka dan dapat

Page 113: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

99

meningkatkan makna pekerjaan melalui motivational coaching sehingga

karyawan menyenangi pekerjaan mereka.

5) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja yang

melibatkan seluruh karyawan karena sebagian besar karyawan sudah merasa

menjadi bagian dari Perusahaan dan dapat meningkatkan atensi mereka

terkait masalah yang dihadapi Perusahaan melalui forum-forum dan

motivational coaching.

6) Manajemen PT Indonesia Power perlu memberi penugasan dan tanggung

jawab kepada pegawai yang masuk tahun 2010 sesuai potensi mereka karena

mereka memperlihatkan tingkat intensi keluar yang tinggi.

Page 114: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

100

DAFTAR PUSTAKA

Adams, J.S. 1963. Toward An Understanding Of Inequity. Journal Of Abnormal & Social

Psychology, Vol. 67, No. 5, pp. 422 – 436.

Al-Zu‟bi, H.A. 2010. A Study Of Relationship Between Organizational Justice And Job

Satisfaction. International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12, pp.

102 – 109.

Antoncic, J.A. & Antoncic, B. 2011. Employee Satisfaction Intrapreneurship And Firm

Growth : A Model. Industrial Management And Data Systems, Vol. 111, No. 4, pp.

589 – 607.

Ambrose, M.L. & Arnaud, A. 2005. Are Procedural Justice And Distributive Justice

Conceptually Distinct ?, Handbook Of Organizational Justice. Lawrence Erlbaum

Associates, Inc.

Aquino, K., Lewis, M.U., & Bradfield, M. 1999. Justice Construct, Negative Affectivity,

& Employee Deviance : A Proposes Model & Empirical Test. Journal Of

Organizational Behavior, Vol. 20, pp. 1073 – 1091.

Bakhshi, A., Kumar, K., & Rani, E. 2009. Organizational Justice Perceptions As

Predictor Of Job Satisfaction And Organization Commitment. International Journal

Of Business And Management, Vol. 4, No. 9, pp. 145-154.

Ball, G.A., Trevino, L.K., & Sims, Jr, H.P. 1994. Just & Unjust Punishment : Influences

On Subordinate Performance & Citizenship. Academy Of Management Journal, Vol.

37, No. 2, pp. 299 – 322.

Bies, R.J. 2005. Are Procedural Justice & Interactional Justice Conceptually Distinct ?,

Handbook Of Organizational Justice. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Bowen, D. E., Gilliland, S. W., & Folger, R. (1999). HRM & Service Justice: How being

Just With Employees Spills Over To Customers. Organizational Dynamics, No. 27,

pp. 7–23.

Bowling, N. A. & Hammond, G. D. 2008. A Meta-Analytic Examination Of The

Construct Validity Of The Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job

Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, No. 73, pp. 63 – 77.

Brayfield, A.H. & Rothe, H.F. 1951. An Index Of Job Satisfaction. Journal Of Applied

Psychology, Vol. 35, No. 5, pp. 307 – 311.

Cheung, M. F. Y. & Wu, W-P. 2012. Leader-Member Exchange & Employee Work

Outcomes In Chinese Firms: The Mediating Role Of Job Satisfaction. Asia Pacific

Business Review, Vol. 18, No. 1, pp. 65 – 81.

Clay-Warner, J., Reynolds, J., & Roman, P. 2005. Organizational Justice And Job

Satisfaction: A Test of Three Competing Models. Social Justice Research, Vol. 18,

No. 4, pp. 391 – 409.

Cohen-Carash, Y. & Spector, P.E. 2001.The Role of Justice in Organizations :A Meta-

Analysis. Journal Of Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol.

86 No. 2, pp. 278 – 321.

Page 115: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

101

Colquitt, J.A. 2001. On The Dimensionality Of Organizational Justice : A Construct

Validation Of Measure. Journal Of Applied Psychology, Vol. 86, No. 3, pp. 386 –

400.

Colquitt, J.A., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., Conlon, D.E., &Ng, K.Y. 2001. Justice At

The Millenium : A Meta-Analytic Review Of 25 Years Of Organizational Justice

Research. Journal Of Applied Psychology, Vol. 86, No. 3, pp. 425 – 445.

Conlon, D.E., Meyer, C.J., & Nowakowski, J.M. 2005. How Does Organizational Justice

Affect Performance, Withdrawal, And Counterproductive Behavior ?, Handbook Of

Organizational Justice. Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Coomber, B. & Barriball, K. L. 2007. Impact Of Job Satisfaction Components On Intent

To Leave & Turnover For Hospital-Based Nurses: A Review Of The Research

Literature. International Journal of Nursing Studies, No. 44, pp. 297 – 314.

Cropanzano, R. & Greenberg, J. 1997. Progress In Organizational Justice : Tunneling

Through The Maze. International Review Of Industrial & Organizational

Psychology. New York : John Wiley & Sons.

Cropanzano, R., Byrne, Z.S., Bobocel, D.R., & Rupp, D.E. 2001. Moral Virtues, Fairness

Heuristics, Social Entities, & Other Denizens of Organizational Justice. Journal Of

Vocational Behavior, Vol. 58, 2001, pp. 164 – 209.

Cropanzano, R., Bowen, D.E., & Gilliland, S.W. 2007. The Management Of

Organizational Justice. Academy Of Management Perspectives, Vol. 21, No. 4, pp. 34

– 38.

Dailey, R.C. & Kirk, D.J. 1992. Distributive & Procedural Justice As Antecedents Of Job

Dissatisfaction & Intent To Turnover. Human Relations, Vol. 45, No. 3, pp. 305 –

317.

De Gieter, S., Hofmans, J., & Pepermans, R. 2011. Revisiting The Impact Of Job

Satisfaction & Organizational Commitment On Nurse Turnover Intention: An

Individual Differences Analysis. International Journal of Nursing Studies, No. 48,

pp. 1562–1569.

Dundar, T. & Tabancali, E. 2012.The Relationship Between Organizational Justice

Perceptions & Job Satisfaction Levels. Procedia - Social and Behavioral Sciences,

No.46, pp. 5777 – 5781.

Earley, P.C. & Lind, E.A. 1987. Procedural Justice & Participation In Task Selection :

The Role Of Control In Mediating Justice Judgement. Journal Of Personality &

Social Psychology, Vol. 52, No. 6, pp. 1148 – 1160.

Elamin, A.M. & Alomaim, N. 2011. Does Organizational Justice Influence Job

Satisfaction And Self-Perceived Performance In Saudi Arabia Work Environment ?

International Management Review, Vol. 7, No.1, pp. 38-49.

Farrell, D. & Rusbult, C. E. 1981. Exchange Variables As Predictors Of Job Satisfaction,

Job Commitment, & Turnover: The Impact Of Rewards, Costs, Alternatives, &

Investments. Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 27, No. 28, pp.

78 – 95.

Fornell, C. & Larcker, D.F. 1981. Evaluating Structural Equation Models With

Unobservable Variables & Measurement Error. Journal of Marketing Research, Vol.

18, No. 1, pp. 39 – 50.

Ghozali, Imam. 2008. Structural Equation Modeling : Metode Alternatif Dengan Partial

Least Square. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.

Greenberg, J. 1987. A Taxonomy Of Organizational Justice Theories. Academy Of

Management Review, Vol. 12, No. 1, pp. 9 – 22.

Greenberg, J. 1990. Organizational Justice: Yesterday, Today, And Tommorow. Journal

Of Management, Vol. 16, No. 2, pp. 399 – 432.

Page 116: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

102

Griffeth, R.W., Logan, Jr, J.W., & Vecchio, R.P. 1989. Equity Theory And Interpersonal

Attraction. Journal Of Applied Psychology, Vol. 74, No. 3, pp. 394 – 401.

Hair Jr, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., & Anderson, R.E. 2010. Multivariate Data

Analysis, 7th Edition, Prentice-Hall International, Inc.

Ho, W-H, Chang, C. S., Shih, Y-L., & Liang, R-D. 2009. Effects Of Job Rotation & Role

Stress Among Nurses On Job Satisfaction & Organizational Commitment. BMC

Health Services Research, No. 9, pp. 1 – 10.

Hom, P.W., Griffeth, R.W., & Sellaro, C.L. 1984. The Validity Of Mobby‟s (1977)

Model Of Employee Turnover. Organizational Behavior & Human Performance,

Vol. 34, pp. 141 – 174.

Hom, P.W.& Griffeth, R.W. 1991. Structural Equation Modelling Test Of A Turnover

Theory : Cross-Sectional & Longitudinal Analysis. Journal Of Applied Psychology,

Vol. 76, No. 3, pp. 350 – 366.

Humborstad, S.I.W. & Perry, C. 2011. Employee Empowerment, Job Satisfaction, And

Organizational Commitment: An In-Depth Empirical Investigation. Chinese

Management Studies, Vol. 5, No. 3, pp. 325 – 344.

Jaros, S.J. 1997. An Assessment of Meyer and Allen‟s (1991)Three-Component Model

Of OrganizationalCommitment Turnover Intentions. Journal Of Vocational Behavior,

Vol. 51, pp. 319 – 337.

Kanfer, R., Sawyer, J., Earley, P.C., & Lind, E.A. 1987. Fairness & Participation In

Evaluation Procedures : Effects On Task Attitudes & Performance. Social Justice

Research, Vol. 1, No. 2, pp. 235 – 249.

Kim, W. G., Leong, J. K., Lee, Y-K. 2005. Effect Of Service Orientation On Job

Satisfaction, Organizational Commitment, & Intention Of Leaving In A Casual

Dining Chain Restaurant. Hospitality Management, No. 24, pp. 171–193.

Kim, W.G. & Brymer, R. A. 2011. The Effects Of Ethical Leadership On Manager Job

Satisfaction, Commitment, Behavioral outcomes, & Firm Performance. International

Journal of Hospitality Management, No. 30, pp. 1020– 1026.

Konovsky, M.A. & Cropanzano, R. 1991. Perceived Fairness Of Employee Drug Testing

As A Predictor Of Employee Attitudes & Job Performance. Journal Of Applied

Psychology, Vol. 76, No. 5, pp. 698 – 707.

Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Griffin, M. L. 2007. The impact Of Distributive &

Procedural Justice On Correctional Staff Job Stress, Job Satisfaction, &

Organizational Commitment. Journal of Criminal Justice, No. 35, p. 644 – 656.

Lambert, E. G. 2003. The impact Of Organizational Justice On Correctional Staff.

Journal of Criminal Justice, No. 31, pp. 155 – 168.

Leventhal, G.S. 1976. What Should Be Done With Equity Theory ? New Approaches To

The Study Of Fairness In Social Relationship. Social Exchange Theory. New York :

John Wiley & Sons.

Loi, R., Ngo, H., & Foley, S. 2006. Linking Employees‟ Justice Perceptions To

Organizational Commitment And Intention To Leave: The Mediating Role Of

Perceived Organizational Support. Journal Of Occupational & Organizational

Psychology, Vol. 79, pp. 101 – 120.

Lowe, R. H. & Vodanovich, S. J. 1995. A Field Study Of Distributive & Procedural

Justice As Predictors Of Satisfaction & Organizational Commitment. Journal Of

Business & Psychology, Vol. 10, No. 1, pp. 99 – 114.

Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K.M., & Young, S.A. 2009. Employee Engagement

: Tools For Analysis, Practice, & Competitive Advantage. Valtera Corporation.

Page 117: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

103

Maier, C., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T. 2012. Analyzing The Impact Of HRIS

Implementations On HR Personnel‟s Job Satisfaction & Turnover Intention. Journal

of Strategic Information Systems, No. XXX, pp. 1 – 15.

Masterson, S.S., Lewis, K., Goldman, B.M., & Taylor, M.S. 2000. Integrating Justice &

Social Exchange : The Differing Effects Of Fair Procedures & Treatment On Work

Relationships. Academy Of Management Journal, Vol. 43, No. 4, pp. 738 – 748.

Maxham, III, J.G. & Netemeyer, R.G., 2003. Firms Reap What They Sow : The Effects

Of Shared Values & Perceived Organizational Justice On Customer‟s Evaluations Of

Complaint Handling. Journal Of Marketing, Vol. 46, No. 1, pp. 46 – 62.

McAuliffe, E., Manafa, O., Maseko, F., Bowie, C., & White, E. 2009. Understanding Job

Satisfaction Amongst Mid-Level Cadres In Malawi: The Contribution Of

Organisational Justice. Reproductive Health Matters, Vol. 17, No. 33, pp. 80 – 90.

McFarlin, D.B. & Sweeney, P.D. 1992. Distributive & Procedural Justice As Predictors

Of Satisfaction With Personal & Organizational Outcomes. Academy Of Management

Journal, Vol. 35, No. 3, pp. 626 – 637.

McShane, S.L. & Von Glinow, M.A. 2008. Organizational Behavior: Emerging Realities

For The Workplace Revolution, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin.

Memarzadeh, G. & Mahmoudi, R.K. 2010. Applying Organizational Concepts In The

Iran Public Sector: A Preliminary Empirical Work On Justice. European Journal Of

Social Sciences, Vol. 14, No. 4, pp. 594 – 605.

Meyer, J.P. & Allen, N.J. 1991. A Three-Component Conceptualization Of

Organizational Commitment. Human Resource Management Review, Vol. 1, No. 1,

pp. 61 – 89.

Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A. 1993. Commitment &Occupations : Extension &

Test Of A Three-Components Conceptualization. Journal Of Applied Psychology,

Vol. 78, No. 4, pp. 538 – 552.

Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective,

Continuance, & Normative Commitment To The Organization : A Meta-analysis Of

Antecedents, Correlates, & Consequences. Journal Of Vocational Behavior, No. 61,

pp. 20–52.

Mobley, W.H. 1977. Intermediate Linkages In The Relationship Between Job Satisfaction

& Employee Turnover. Journal Of Applied Psychology, Vol. 62, No. 2, pp. 237 –

240.

Moorman, R.H. 1991. Relationship Between Organizational Justice & Organizational

Citizenship Behavior : Do Fairness Perception Influence Employee Citizenship ?,

Journal Of Applied Psychology, Vol. 76, No. 6, pp. 845 – 855.

Mossholder, K.W., Bennett, N., Kemery, E.R., & Wesolowski, M.A. 1998. Relationships

Between Bases Of Power & Work Reactions : The Mediational Role Of Procedural

Justice. Journal Of Management, Vol. 24, No. 4, pp. 533 – 552.

Nadiri, H. & Tanova, C. 2010. An Investigation Of The Role Of Justice In Turnover

Intentions, Job satisfaction, & Organizational Citizenship Behavior In Hospitality

Industry. International Journal of Hospitality Management, No. 29, pp. 33 – 41.

Nagar, K. 2012. Organizational Commitment & Job Satisfaction Among Teachers During

Times Of Burnout. The Journal for Decision Makers, Vol. 37, No. 2, pp. 43 – 60.

Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., & Wright, P.M. 2011. Manajemen Sumber

Daya Manusia: Mencapai Keunggulan Bersaing, Edisi 6. Penerbit Salemba Empat.

Odom, R.Y., Boxx, W.R., & Dunn, M.G. 1990. Organizational Cultures, Commitment,

Satisfaction, & Cohesion. Public Productivity & Management Review, Vol. 14, No.

2, pp. 157 - 169.

Page 118: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

104

Ones, D.S. 2002. Introduction To The Special Issue On Counterproductive Behaviors At

Work. International Journal Of Selection & Assessment, Vol. 10, No. 1/2, pp. 1 – 4.

Organ, D.W. 1997.Organizational Citizenship Behavior : It‟s Construct Clean-Up Time.

Journal Of Human Performance, Vol. 10, No. 2, pp. 85 – 97.

Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., & Boulian, P.V. 1974. Organizational

Commitmen, Job Satisfaction, & Turnover Among Psychiatric Technicians. Journal

Of Applied Psychology, Vol. 59, No. 5, pp. 603 – 609.

Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008). Perilaku Organisasi, Edisi 2. Penerbit Salemba

Empat.

Robbins, T.L., Summers, T.P., Miller, J.L., & Hendrix, W.H. 2000. Using The Group -

Value Model To Explain The Role Of Noninstrumental Justice In Distinguishing The

Effects Of Distributive & Procedural Justice. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, Vol. 73, pp. 511 – 518.

Rusbult, C. E. & Farrell, D. 1983. A Longitudinal Test Of The Investment Model: The

Impact On Job Satisfaction, Job Commitment, & Turnover Of Variations In

Rewards, Costs, Alternatives, & Investments. Journal Of Applied Psychology, Vol.

68, No. 3, pp. 429 – 438.

Sekaran, Uma. 2006. Metodologi Penelitian Untuk Bisnis, Edisi 4. Penerbit Salemba

Empat.

Seston, E., Hassell, K., Ferguson, J., & Hann, M. 2009. Exploring The Relationship

Between Pharmacists‟ Job Satisfaction, Intention To Quit The Profession, & Actual

Quitting. Research In Social & Administrative Pharmacy, No. 5, pp. 121–132.

Shore, L.M., Newton, L.A., & Thornton III, G.C. 1990.Job & Organizational Attitudes In

Relation To Employee Behavioral Intentions.Journal Of Organizational Behavior,

Vol. 11, pp. 57 – 67.

Skarlicki, D.P. & Latham, G.P. 1996. Increasing Citizenship Behavior Within A Labor

Union : A Test Of Organizational Justice Theory. Journal Of Applied Psychology,

Vol. 81, No. 2, pp. 161 – 169.

Skarlicki, D.P. & Folger, R. 1997. Retaliation In The Workplace The Roles Distributive,

Procedural, & Interactional Justice. Journal Of Applied Psychology, Vol. 82, No. 3,

pp. 434 – 443.

Sugiyono. 2008. Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta

Tett, R.P. & Meyer, J.P. 1993. Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover

Intention, & Turnover : Path Analyses Based On Meta – Analytic Findings.

Personnel Psychology, Vol. 46, pp. 259 – 293.

Thibaut, J. & Walker, L. 1978. A Theory Of Procedure. California Law Review, Vol. 66,

Issue 3, pp. 541 – 566.

Tyler, T.R. 1989. The Psychology Of Procedural Justice : A Test Of Group - Value

Model. Journal Of Personality & Social Psychology, Vol. 57, No. 5, pp. 830 – 838.

Vidal, M. E. S., Valle, R. S., Aragón, M. I. B. 2007. Antecedents Of Repatriates' Job

Satisfaction & Its Influence On Turnover Intentions: Evidence From Spanish

Repatriated Managers. Journal Of Business Research, No. 60, pp. 1272 – 1281.

Whisenant, W., & Smucker, S. 2006. Organizational Justice And Job Satisfaction :

Perceptions Among Coaches Of Girls‟ Teams. Journal Of Research, Vol. 2, Issue 2,

pp. 47 – 53.

Yang, J-T. 2010. Antecedents & Consequences Of Job Satisfaction In The Hotel Industry.

International Journal Of Hospitality Management, No. 29, pp. 609–619.

Yang, M-L. 2012.Transformational Leadership & Taiwanese Public Relations

Practitioners‟ Job Satisfaction & Organizational Commitment. Social Behavior &

Personality, Vol. 40, No. 1, pp. 31 – 46.

Page 119: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

105

Yamin, S. & Kurniawan, H. 2009. Structural Equation Modeling. Jakarta : Salemba

Infotek.

Zainalipour, H., Fini, A.A.S., & Mirkamali, S. M. 2010. A Study Of Relationship

Between Organizational Justice & Job Satisfaction Among Teachers In Bandar

Abbas Middle School. Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 5, p. 1986 –

1990.

Page 120: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 1 KUESIONER

Page 121: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

KUESIONER PENELITIAN

PENDAHULUAN

Kami mohon bantuan Bapak / Ibu untuk mengisi setiap pertanyaan dalam survey ini dan memeriksa

dengan teliti agar tidak ada satu nomorpun yang terlewati.

Survei ini dilakukan sebagai tugas akhir penelitian saya yang berjudul Pengaruh Keadilan Organisasional

Terhadap Komitmen, & Intensi Keluar Dengan Mediasi Kepuasan Kerja pada Program Magister

Manajemen Universitas Udayana.

Tidak ada yang dinilai salah dalam survey ini. Semua jawaban adalah benar, asalkan sesuai dengan

pendapat Bapak/Ibu. Selain itu, tidak ada jawaban individual yang akan dibahas pada hasil survei dan

hasil survey ini semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah. Oleh karena itu kami mohon Bapak/Ibu

dapat mengisi surveini dengan sejujur-jujurnya.

Terima Kasih atas bantuan dan kesediannya.

Sentot Kristanto

BAGIAN I – DEMOGRAFI (Isi atau beri tanda silang (x) pada kotak yang sesuai) 1. Jenis Kelamin : Laki / Perempuan

2. Peringkat/grade kepegawaian anda saat ini :

3. Berada di BIDANG KERJA apakah anda ?

PLTD/G Pesanggaran

PLTG Gilimanuk

PLTG Pemaron

Logistik

Enjiniring & Manajemen Aset

SDM dan Humas

SIS & Keuangan

Teknik

4. Saat ini, pada JABATAN manakah anda berada ?

Ahli Muda

Ahli Madya

Operator

Operator Senior

Pelaksana

Pelaksana Senior

Supervisor

Supervisor Senior

Teknisi

Teknisi Senior

Page 122: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

5. Sejak kapankah anda bekerja di PLN /PT. INDONESIA POWER ?

1975 – 1979

1980 – 1984

1985 – 1989

1990 – 1994

1995 – 1999

2000 – 2004

2005 – 2009

2010 -

BAGIAN II

Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang alokasi imbalan yang berlaku di perusahaan. Imbalan tersebut meliputi P1 (Pay for Person), P2 (Pay for Position), P3 (Pay for Performance), Lembur, Kompensasi Khusus Jabatan (KKJ), premi, termasuk juga kesempatan promosi. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan 5.

1. Imbalan yang saya terima mencerminkan usaha yang saya berikan dalam pekerjaan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

2. Imbalan yang saya terima sesuai dengan pekerjaan yang saya selesaikan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

3. Imbalan yang saya terima mencerminkan kontribusi kepada perusahaan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

4. Imbalan yang saya terima sesuai dengan kinerja yang saya hasilkan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

BAGIAN III

Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang penerapan aturan terkait alokasi imbalan pada bagian I diatas. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan 5.

5. Saya dapat menyatakan pandangan dan perasaan selama perusahaan menerapkan peraturan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

6. Persatuan Pegawai mengawasi penerapan peraturan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

7. Perusahaan menerapkan peraturan secara konsisten

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

8. Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan dalam penerapan peraturan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

9. Peraturan-peraturan perusahaan dibuat berdasarkan informasi yang akurat

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

Page 123: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

10. Persatuan Pegawai dapat mengajukan keberatan terkait penerapan peraturan perusahaan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

11. Peraturan-peraturan perusahaan menjunjung tinggi standar moral dan etika

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

BAGIAN IV

Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang interaksi yang terjadi dengan atasan Bapak / Ibu. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan 7.

12. Atasan Saya memperlakukan Saya dengan cara yang sopan

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

13. Atasan Saya memperlakukan Saya dengan penuh martabat

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

14. Atasan Saya memperlakukan Saya dengan rasa hormat

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

15. Atasan Saya menahan diri untuk tidak berkata-kata atau berkomentar yang tidak pantas

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

16. Atasan Saya jujur dalam berkomunikasi

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

17. Atasan Saya menjelaskan peraturan /prosedur secara menyeluruh

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

18. Penjelasan Atasan Saya terkait peraturan / prosedur masuk akal

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

19. Atasan Saya berkomunikasi secara rinci kapanpun diperlukan

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

20. Atasan Saya menyesuaikan komunikasinya terhadap kebutuhan khusus individu

Tidak Pernah 1 2 3 4 5 Selalu

BAGIAN V Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk menyatakan perasaan terkait pernyataan dibawah ini. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan 7.

21. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya sekarang

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

Page 124: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

22. Saya sangat antusias dengan pekerjaan saya

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

23. Saya sangat menikmati setiap hari kerja

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

24. Saya menemukan kegembiraan yang nyata dalam pekerjaan saya

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

25. Saya memandang pekerjaan saya kurang menyenangkan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

26. Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga masalah saya

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

27. Saya merasa menjadi bagian dari keluarga PT Indonesia Power

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

28. Saya merasa terikat secara emosional dengan PT Indonesia Power

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

29. PT Indonesia Power memiliki arti secara personal bagi saya

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

30. Saya mempunyai rasa memiliki yang kuat terhadap perusahaan

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

31. Saya berniat mencari pekerjaan lain dalam waktu satu tahun mendatang

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

32. Saya berniat untuk bekerja di PT Indonesia Power sampai pensiun

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

33. Saya sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan saya di PT Indonesia Power

Sangat Tidak Setuju 1 2 3 4 5 Sangat Setuju

Page 125: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 2 UJI VALIDITAS & RELIABILITAS

Page 126: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Resp DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 Σ X1 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 PJ7 Σ X2 IJ1 IJ2 IJ3 IJ4 IJ5 IJ6

1 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 3 4 26 4 4 4 4 4 4

2 3 3 3 3 12 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4

3 4 3 3 4 14 4 3 3 3 3 4 4 24 4 4 4 4 4 4

4 4 4 4 4 16 3 3 3 3 3 3 4 22 4 4 4 4 4 4

5 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 3 4 26 5 5 5 5 5 4

6 4 3 4 3 14 4 3 4 4 4 3 4 26 4 4 4 4 4 3

7 4 4 4 4 16 4 3 3 3 3 3 4 23 3 3 3 3 3 3

8 4 4 4 4 16 4 3 3 3 3 4 4 24 4 4 3 4 4 3

9 5 5 5 4 19 4 4 4 4 4 4 5 29 4 4 4 4 4 4

10 4 4 4 4 16 4 4 4 3 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4

11 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4

12 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4

13 4 4 4 4 16 4 4 5 4 4 3 4 28 4 4 4 4 4 4

14 4 4 4 4 16 3 3 2 2 3 2 3 18 3 3 3 3 3 2

15 2 2 3 3 10 4 2 2 4 4 4 4 24 4 4 4 4 5 4

16 5 4 5 5 19 4 3 4 4 4 4 5 28 2 2 2 3 2 3

17 5 5 5 4 19 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4

18 4 4 3 4 15 3 3 2 2 3 3 4 20 4 4 4 4 3 4

19 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 3 4 26 4 4 4 4 4 4

20 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 5 5 29 4 4 5 4 4 4

21 4 4 4 4 16 4 4 4 3 3 3 4 25 4 4 4 4 4 4

22 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 4 4 28 5 5 5 4 4 4

23 4 4 3 4 15 4 3 3 3 4 3 4 24 4 4 4 4 4 4

24 4 4 4 4 16 4 4 3 4 3 4 4 26 4 4 4 4 4 4

25 2 4 2 2 10 3 2 2 3 3 3 4 20 4 4 4 4 3 3

26 2 3 3 3 11 3 2 3 2 2 2 3 17 2 2 2 2 1 2

27 2 3 3 3 11 3 2 3 2 2 2 3 17 2 2 2 2 1 2

28 4 4 4 4 16 4 4 4 4 4 4 4 28 5 5 5 4 4 4

29 4 4 4 4 16 5 4 3 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4

30 4 4 4 4 16 4 4 3 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4

31 2 2 2 2 8 2 2 3 2 3 2 2 16 2 2 2 2 2 2

32 5 5 5 5 20 4 4 3 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4

33 4 4 4 4 16 4 3 4 4 5 3 5 28 5 5 5 5 5 4

34 4 4 4 4 16 4 4 3 3 3 2 4 23 4 4 4 4 4 4

35 4 4 4 4 16 4 3 4 4 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4

Resp IJ7 IJ8 IJ9 Σ X3 JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Σ Y1 COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Σ Y2 TI1 TI2 TI3 Σ Y3

1 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 5 21 1 1 1 3

2 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

3 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 3 4 3 18 3 3 3 9

4 4 4 4 36 4 4 4 3 4 19 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

5 4 5 5 43 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 3 3 8

6 4 3 4 34 3 3 3 3 3 15 4 4 3 4 3 18 3 2 3 8

7 4 3 3 28 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

8 3 3 3 31 4 4 4 4 3 19 4 4 4 4 4 20 1 2 1 4

9 4 4 4 36 4 4 4 4 5 21 4 5 5 4 4 22 1 3 4 8

10 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

11 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

12 4 4 4 36 4 4 4 4 2 18 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

13 4 4 3 35 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 1 2 5

14 4 2 3 26 2 2 3 2 4 13 4 3 3 3 3 16 3 3 3 9

15 4 3 4 36 4 4 4 2 3 17 4 4 4 3 4 19 3 3 1 7

16 4 4 3 25 4 4 4 3 3 18 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

17 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 5 5 5 5 5 25 1 1 1 3

18 4 4 4 35 4 3 3 4 4 18 4 4 4 4 2 18 3 3 3 9

19 4 4 4 36 4 4 4 4 2 18 4 4 4 4 4 20 1 2 1 4

20 4 5 4 38 4 4 4 4 4 20 5 5 5 4 4 23 2 1 2 5

21 4 4 4 36 4 4 4 4 3 19 4 4 4 4 4 20 2 3 2 7

22 4 4 4 39 4 4 4 4 4 20 4 5 5 5 4 23 1 2 1 4

23 4 4 4 36 4 4 4 4 3 19 4 3 4 3 3 17 3 3 3 9

24 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

25 3 4 4 33 4 4 4 4 4 20 4 4 4 3 4 19 2 2 4 8

26 3 2 3 19 3 4 4 3 3 17 3 4 2 3 2 14 4 2 2 8

27 3 2 3 19 3 4 4 3 3 17 3 4 2 3 2 14 4 2 3 9

28 4 4 4 39 4 4 4 5 4 21 4 4 4 4 4 20 1 2 1 4

29 4 4 4 36 4 4 2 4 4 18 4 4 4 4 4 20 1 2 1 4

30 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 1 2 1 4

31 2 2 2 18 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2 1 9 4 5 4 13

32 4 4 4 36 5 5 5 5 5 25 5 5 5 5 5 25 1 1 1 3

33 4 4 4 41 4 4 4 4 4 20 2 4 2 4 4 16 2 2 2 6

34 4 4 4 36 2 4 4 3 3 16 4 4 4 4 4 20 2 2 2 6

35 4 4 4 36 4 4 4 4 4 20 4 4 4 4 4 20 1 1 1 3

Page 127: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 2

Page 128: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 4

Page 129: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 2

Page 130: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 3

Page 131: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 4

Page 132: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 3 TABULASI DATA ORDINAL

Page 133: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Resp dj1 dj2 dj3 dj4 pj1 pj2 pj3 pj4 pj5 pj6 pj7 ij1 ij2 ij3 ij4 ij5 ij6 ij7 ij8 ij9 js1 js2 js3 js4 js5 co1 co2 co3 co4 co5 ti1 ti2 ti3

1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 1 1 1

2 4 4 4 4 4 2 5 5 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 2 1 1

3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

5 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 3 4 5 5 3 1 3 2

6 4 4 4 4 5 1 2 5 5 2 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2

7 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3

8 4 4 3 3 3 3 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 2 3

9 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 2 2

10 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 3

11 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 2 3

12 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

13 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 2 1

14 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 1 3 4

15 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

16 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 3

17 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

18 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1

19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 2

20 4 4 4 4 4 1 3 2 3 2 4 4 4 4 3 3 2 2 2 2 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 1 1 1

21 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2

22 4 4 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 4 2 3 2 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3

23 2 2 3 3 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 3 4 3 3 5

24 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4

25 5 4 5 5 4 3 4 4 4 4 5 2 2 2 3 2 3 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 2 2 2

26 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 1 1 1

27 4 4 3 4 3 3 2 2 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 2 3 3 3

28 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 1 2 1

29 4 4 4 4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 2 1 2

30 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 2

31 5 5 4 4 2 2 4 3 4 2 4 4 4 5 4 5 4 5 4 2 4 5 4 4 1 4 5 5 5 5 2 2 2

32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 1 2 1

33 4 4 3 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3

34 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

35 4 4 4 4 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

36 2 4 2 2 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 2 4

37 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 2 4 2 2

38 2 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 1 2 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 3 2 4 2 3

39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 2 1

40 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

41 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 1 2 1

42 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 4 5 4

43 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 1

44 4 4 3 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4

45 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 2

46 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 1 1 1

47 4 4 4 3 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

48 4 4 4 4 4 3 4 4 5 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 2 4 4 2 2 2

49 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 3 4 4 4 4 4 2 2 2

50 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1

51 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 2

52 5 5 5 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 2 1 5

53 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 4 4 3 4 2 2 2

54 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 3

Page 134: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

55 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 2 4 4 3 4 4 3 2 2

56 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 1

57 4 4 4 5 4 3 5 4 5 2 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 2 1 2

58 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 2 4

59 3 2 3 4 3 3 2 4 2 2 4 4 3 4 4 2 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 2 1

60 2 2 2 3 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

61 2 2 2 3 2 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4

62 1 1 2 2 4 2 3 3 4 1 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 1 1 4

63 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 1 1 2

64 3 4 4 4 3 1 2 3 4 3 4 3 4 3 4 3 2 2 3 2 4 4 4 3 3 4 4 4 3 4 2 2 3

65 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

66 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

67 4 4 4 4 4 2 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 1 3 3 2 2 4 3 3 3 3 5 5 5

68 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 2

69 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 5 1 1 1

70 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

71 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 1 1 1

72 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 1 1 1

73 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 2 2 2

74 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

75 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 1 1 1

76 4 4 4 5 4 2 4 4 4 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

77 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 1 1 1

78 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2

79 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

80 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 1 1

81 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 2 2 2

82 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

83 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

84 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

85 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

86 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 5 5 3 4 5 5 5 5 1 1 1

87 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

88 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

89 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

90 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 2 2 2

91 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 2 2 2

92 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

93 3 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

94 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 5 4 3 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3

95 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

96 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

97 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2

98 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

99 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

100 4 4 4 4 4 2 4 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 2 2 2

101 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3

102 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 1 1 1

103 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

104 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

105 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 2 4

106 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 4

107 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1

108 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

109 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 3 2

Page 135: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

110 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 1 1 1

111 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 1 1 1

112 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 1 1 1

113 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 2 1 1

114 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 1 1 1

115 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

116 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

117 4 4 4 4 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 2

118 5 5 5 5 4 4 4 3 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 2 1 1

119 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 4 3 4

120 2 2 3 2 4 1 2 3 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3

121 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3

122 4 2 4 4 2 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 2 4 3 4 4 4 4 2 3 3 3 2

123 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 2 1 1

124 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

125 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

126 1 2 1 1 3 3 2 2 3 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 2 3 3

127 2 2 3 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 1 3 3

128 4 4 4 4 2 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

129 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 3 5 5 5 5 5 2 1 1

130 4 4 4 4 4 3 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

131 4 4 4 4 4 2 3 4 4 2 4 3 3 3 4 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 4 4 2 3 3 2 4 4

132 4 4 4 4 3 2 2 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 3 3 2

133 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2

134 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 1 2 1

135 4 4 4 4 3 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 4 2 2 1

136 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 2 2

137 4 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 2 4

138 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 2 2 2

139 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 3 4 4 3 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 2 2 2

140 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

141 3 3 3 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3

142 4 4 4 4 3 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

143 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 4

144 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 2 5 5 5 5 5 1 1 1

145 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

146 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

147 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 1 5

148 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 1 1 5

149 5 5 5 5 3 5 4 3 2 5 4 3 2 3 4 3 1 2 1 1 5 5 5 4 2 5 5 5 5 5 1 1 1

150 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

151 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2

152 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 2

153 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 1 1 1

154 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 1 1 1

155 4 4 3 3 2 4 2 2 3 3 4 5 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 3 4 4 1 1 1

156 4 4 3 3 2 4 2 2 3 4 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 2 5 3 4 4 1 1 1

157 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 1 1 1

158 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 1 1 1

159 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 5 4 3 1 1 1

160 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 4 4 5 3 5 5 4 3 1 1 1

161 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

162 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

163 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 1

164 3 3 3 3 3 4 3 2 3 3 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 5 4 4 4 4 1 3 5

Page 136: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

165 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 1 1 1

166 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 2 4 4 4 4 5 1 1 1

167 4 4 5 5 3 4 3 4 4 5 5 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 5 5 4 4 4 4 5 5 5 1 1 1

168 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 5 5 5 5 2 1 1

169 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 3 4 3 5 5 5 3 1 2

170 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 1 2 2

171 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

172 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

173 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

174 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 2

175 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 2

176 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 5 2 1 2

177 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

178 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

179 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

180 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 4 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

181 3 3 3 4 4 4 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 3 4 3 3 3 4 4 4

182 4 4 4 4 4 2 4 3 3 4 4 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2

183 5 4 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 1 1 1

Page 137: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 4 ANALISIS CROSSTAB

Page 138: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

RespJNS

KLMNGRD BID JAB

TH

MSKJS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean

1 2 2 4 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 5 4,20 1 1 1 1,00

2 1 8 4 3 2 4 4 4 4 4 4,00 4 5 5 5 5 4,80 2 1 1 1,33

3 1 3 7 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

4 2 3 7 1 6 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

5 1 5 7 1 8 4 4 4 5 5 4,40 3 5 5 3 4 4,00 1 3 2 2,00

6 1 9 5 3 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 3 2 2,33

7 1 6 5 3 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 3 4 3 3,60 3 3 3 3,00

8 1 3 7 1 8 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 3 2 3 2,67

9 2 5 4 1 8 4 4 4 3 4 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

10 2 3 7 2 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 3 3 2,67

11 1 3 7 2 6 3 3 3 3 3 3,00 4 4 3 4 3 3,60 3 2 3 2,67

12 2 3 6 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

13 1 8 5 2 2 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

14 1 10 6 3 6 4 4 4 4 5 4,20 4 5 5 4 4 4,40 1 3 4 2,67

15 1 5 6 1 8 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

16 2 8 6 3 2 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 3 2,33

17 2 3 6 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

18 2 3 7 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

19 1 6 6 1 4 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

20 1 8 6 3 3 4 4 4 4 5 4,20 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

21 1 6 6 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 1 2 1,67

22 1 3 1 1 8 2 2 3 2 2 2,20 4 3 3 3 3 3,20 3 3 3 3,00

23 1 3 6 1 6 4 4 4 2 3 3,40 4 4 4 3 4 3,80 3 3 5 3,67

24 1 3 1 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 3 3 4 3,33

25 1 9 6 3 3 4 4 4 3 3 3,60 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

26 1 8 7 3 4 4 4 4 4 4 4,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

27 2 5 7 1 8 4 3 3 4 4 3,60 4 4 4 4 2 3,60 3 3 3 3,00

28 1 2 1 1 7 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

29 1 9 6 3 3 4 4 4 4 4 4,00 5 5 5 4 4 4,60 2 1 2 1,67

30 2 5 6 1 8 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 3 2 2,33

31 1 2 1 1 3 4 5 4 4 1 3,60 4 5 5 5 5 4,80 2 2 2 2,00

32 1 10 8 3 2 4 4 4 4 4 4,00 4 5 5 5 4 4,60 1 2 1 1,33

33 1 5 8 2 7 4 4 4 4 3 3,80 4 4 3 3 3 3,40 3 3 3 3,00

34 1 7 8 2 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

35 2 6 8 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

36 1 3 7 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 3 4 3,80 2 2 4 2,67

37 1 7 8 2 3 3 4 4 3 3 3,40 3 4 2 3 2 2,80 4 2 2 2,67

38 1 3 1 1 6 3 4 4 3 3 3,40 3 4 2 3 2 2,80 4 2 3 3,00

39 2 3 8 2 7 4 4 4 5 4 4,20 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

40 1 2 8 1 3 4 4 2 4 4 3,60 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

41 1 5 8 1 4 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

42 1 5 8 1 4 2 2 2 2 2 2,00 2 2 2 2 1 1,80 4 5 4 4,33

43 1 6 8 3 2 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 4 1 1 2,00

44 1 3 6 1 8 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 3 4 3,80 3 3 4 3,33

45 1 3 1 1 6 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 3 2 2,33

46 1 6 1 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 5 5 5 5 4,80 1 1 1 1,00

47 1 7 1 1 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

48 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 2 4 2 4 4 3,20 2 2 2 2,00

49 1 5 1 1 4 2 4 4 3 3 3,20 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

50 1 6 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

51 1 5 1 1 4 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 2 1,33

52 1 5 1 1 4 4 4 4 4 3 3,80 4 5 4 4 4 4,20 2 1 5 2,67

53 1 6 1 2 4 3 3 3 3 2 2,80 3 4 4 3 4 3,60 2 2 2 2,00

54 1 3 1 1 8 4 4 3 3 3 3,40 4 4 4 3 4 3,80 3 2 3 2,67

55 1 8 1 2 3 3 4 3 4 2 3,20 4 4 3 4 4 3,80 3 2 2 2,33

56 1 7 1 3 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 1 1 1,33

57 1 8 1 3 2 4 4 5 4 4 4,20 4 5 5 4 5 4,60 2 1 2 1,67

58 1 8 1 3 3 4 4 4 3 4 3,80 3 4 3 4 4 3,60 4 2 4 3,33

59 1 3 1 1 8 3 4 4 4 5 4,00 4 4 4 4 4 4,00 3 2 1 2,00

60 1 5 1 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

61 1 3 1 1 6 3 4 4 3 3 3,40 4 4 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67

62 1 5 1 1 8 4 5 4 4 2 3,80 4 4 4 4 4 4,00 1 1 4 2,00

63 1 5 8 1 4 5 5 5 5 5 5,00 5 5 4 4 5 4,60 1 1 2 1,33

64 1 6 1 1 4 4 4 4 3 3 3,60 4 4 4 3 4 3,80 2 2 3 2,33

65 1 5 1 1 4 4 3 4 4 4 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

66 1 2 1 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

67 1 6 1 1 4 1 3 3 2 2 2,20 4 3 3 3 3 3,20 5 5 5 5,00

68 1 2 1 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 2 1,67

69 1 3 3 1 6 3 4 4 4 5 4,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

70 1 5 3 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

71 1 2 3 1 7 4 4 4 4 5 4,20 4 5 4 4 5 4,40 1 1 1 1,00

72 1 3 3 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 5 4 4 5 4,40 1 1 1 1,00

73 1 3 3 1 6 3 4 4 4 3 3,60 3 4 3 4 4 3,60 2 2 2 2,00

74 1 2 3 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

75 1 7 3 2 4 4 4 4 4 4 4,00 3 5 5 5 4 4,40 1 1 1 1,00

Page 139: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

RespJNS

KLMNGRD BID JAB

TH

MSKJS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean

76 1 7 3 3 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

77 1 3 3 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 5 4,20 1 1 1 1,00

78 1 2 3 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 1 2 1,67

79 1 7 3 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

80 1 3 8 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 5 5 4,40 1 1 1 1,00

81 1 3 8 1 6 5 5 5 5 4 4,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

82 1 3 3 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

83 1 6 3 2 4 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

84 1 3 3 1 6 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

85 1 3 3 1 6 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

86 1 5 3 1 4 4 4 5 5 3 4,20 4 5 5 5 5 4,80 1 1 1 1,00

87 1 4 3 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

88 1 7 3 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

89 1 7 3 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

90 1 3 3 1 6 3 3 3 3 2 2,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

91 1 6 8 2 4 4 4 4 4 4 4,00 5 4 4 2 4 3,80 2 2 2 2,00

92 1 3 8 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

93 1 3 3 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

94 1 3 3 1 6 4 4 4 3 3 3,60 4 4 3 4 3 3,60 3 3 3 3,00

95 1 3 3 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

96 1 3 3 1 7 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

97 1 8 3 3 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 1 2 1,67

98 1 3 3 1 6 4 3 4 4 4 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

99 1 3 3 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

100 1 6 5 3 7 4 4 5 4 5 4,40 4 4 4 4 5 4,20 2 2 2 2,00

101 1 3 5 2 7 4 5 4 4 4 4,20 5 5 5 5 5 5,00 4 3 3 3,33

102 1 8 1 3 2 4 4 4 4 4 4,00 4 5 4 4 4 4,20 1 1 1 1,00

103 1 7 1 2 3 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

104 1 7 1 2 3 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

105 1 2 1 1 7 3 4 4 4 3 3,60 4 4 5 5 4 4,40 4 2 4 3,33

106 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 4 2,67

107 1 2 1 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

108 1 6 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

109 1 3 1 1 6 3 4 4 4 3 3,60 4 4 4 4 4 4,00 2 3 2 2,33

110 1 6 8 2 3 4 5 5 4 5 4,60 4 4 5 4 4 4,20 1 1 1 1,00

111 1 3 1 1 7 4 4 5 4 5 4,40 4 4 5 4 4 4,20 1 1 1 1,00

112 1 6 1 1 4 4 4 5 4 5 4,40 4 4 5 4 4 4,20 1 1 1 1,00

113 1 6 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 5 5 5 5 4,80 2 1 1 1,33

114 1 5 1 1 4 4 4 5 4 5 4,40 4 4 5 4 4 4,20 1 1 1 1,00

115 1 6 1 2 3 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

116 1 7 2 3 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

117 1 3 2 1 6 4 4 4 4 4 4,00 3 4 4 4 4 3,80 3 3 2 2,67

118 1 6 2 2 4 5 5 5 5 5 5,00 4 5 4 4 4 4,20 2 1 1 1,33

119 1 3 2 1 6 3 4 3 4 3 3,40 4 4 3 4 3 3,60 4 3 4 3,67

120 1 6 2 2 2 4 4 3 4 3 3,60 3 4 3 3 3 3,20 3 2 3 2,67

121 1 5 2 1 8 3 4 3 3 3 3,20 4 3 3 3 3 3,20 3 3 3 3,00

122 1 5 2 1 8 4 2 4 3 4 3,40 4 4 4 2 3 3,40 3 3 2 2,67

123 1 6 2 2 4 4 4 4 4 4 4,00 5 5 5 5 5 5,00 2 1 1 1,33

124 1 6 2 2 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

125 1 3 2 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

126 1 3 2 1 8 3 4 4 4 3 3,60 4 4 3 4 4 3,80 2 3 3 2,67

127 1 3 2 1 7 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 1 3 3 2,33

128 1 3 2 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

129 1 6 2 3 4 4 5 5 5 3 4,40 5 5 5 5 5 5,00 2 1 1 1,33

130 1 5 2 1 4 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

131 1 3 2 1 8 3 3 3 3 2 2,80 4 4 2 3 3 3,20 2 4 4 3,33

132 1 6 2 2 4 4 4 4 4 5 4,20 3 4 4 4 4 3,80 3 3 2 2,67

133 1 8 2 3 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 1 2 1,67

134 1 3 2 1 8 4 4 4 4 4 4,00 3 4 4 4 4 3,80 1 2 1 1,33

135 1 3 2 1 8 4 4 3 3 2 3,20 4 4 4 4 4 4,00 2 2 1 1,67

136 1 3 2 1 7 4 4 4 4 3 3,80 4 3 4 4 4 3,80 2 2 2 2,00

137 1 5 2 1 8 4 4 4 3 3 3,60 4 4 4 4 4 4,00 3 2 4 3,00

138 1 3 2 1 7 4 4 4 4 4 4,00 3 4 4 4 4 3,80 2 2 2 2,00

139 1 6 2 2 4 4 4 4 3 2 3,40 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

140 1 3 2 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

141 1 3 2 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 3 2,33

142 1 8 2 2 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

143 1 8 1 3 2 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 4 2 4 3,33

144 1 6 1 2 3 4 4 4 4 2 3,60 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

145 1 5 1 1 4 4 4 5 5 5 4,60 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

146 1 3 1 1 6 4 4 5 5 5 4,60 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

147 1 3 1 1 6 4 5 5 5 4 4,60 5 5 5 5 5 5,00 1 1 5 2,33

148 1 5 1 1 4 4 5 5 5 4 4,60 5 5 5 5 5 5,00 1 1 5 2,33

149 1 7 1 2 2 5 5 5 4 2 4,20 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

150 1 2 1 1 7 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

Page 140: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

RespJNS

KLMNGRD BID JAB

TH

MSKJS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean

151 1 5 1 1 4 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

152 1 5 1 1 2 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 4 4,00 4 2 2 2,67

153 1 3 1 1 6 4 4 4 4 5 4,20 4 4 4 4 3 3,80 1 1 1 1,00

154 1 7 1 2 4 4 4 4 4 5 4,20 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

155 1 3 1 1 6 4 4 4 4 5 4,20 3 4 3 4 4 3,60 1 1 1 1,00

156 1 6 1 1 4 5 4 4 4 5 4,40 2 5 3 4 4 3,60 1 1 1 1,00

157 1 2 1 1 7 4 4 5 4 4 4,20 3 4 5 4 3 3,80 1 1 1 1,00

158 1 2 1 1 7 4 4 5 4 4 4,20 3 4 5 4 3 3,80 1 1 1 1,00

159 1 7 1 2 4 4 4 5 4 4 4,20 3 4 5 4 3 3,80 1 1 1 1,00

160 1 6 1 1 4 5 4 4 4 5 4,40 3 5 5 4 3 4,00 1 1 1 1,00

161 1 7 1 2 3 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

162 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

163 1 6 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 1 2 1 1,33

164 1 2 1 1 7 3 3 4 3 3 3,20 5 4 4 4 4 4,20 1 3 5 3,00

165 1 3 1 1 6 5 5 5 5 5 5,00 5 5 5 5 5 5,00 1 1 1 1,00

166 1 6 1 2 3 4 4 4 4 2 3,60 4 4 4 4 5 4,20 1 1 1 1,00

167 1 6 1 2 3 3 5 5 4 4 4,20 4 4 5 5 5 4,60 1 1 1 1,00

168 1 6 1 1 4 4 4 4 3 3 3,60 5 5 5 5 5 5,00 2 1 1 1,33

169 1 6 1 1 2 5 4 5 5 3 4,40 4 3 5 5 5 4,40 3 1 2 2,00

170 1 6 1 1 4 4 4 4 4 5 4,20 4 4 4 4 4 4,00 1 2 2 1,67

171 1 5 1 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

172 1 2 1 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

173 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

174 1 6 1 1 3 4 4 4 4 4 4,00 4 4 2 4 4 3,60 2 2 2 2,00

175 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 2 4 4 3,60 2 2 2 2,00

176 1 2 1 1 6 4 4 4 4 4 4,00 4 4 2 4 5 3,80 2 1 2 1,67

177 1 7 1 3 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

178 1 7 1 2 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

179 1 2 1 1 7 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

180 1 5 1 1 4 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

181 1 3 1 1 8 2 2 2 2 4 2,40 3 4 3 3 3 3,20 4 4 4 4,00

182 1 7 1 2 2 4 4 4 4 4 4,00 4 4 4 4 4 4,00 2 2 2 2,00

183 1 3 4 1 6 4 4 4 4 3 3,80 4 4 4 4 4 4,00 1 1 1 1,00

Page 141: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 4

Page 142: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 5

Page 143: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 5

Page 144: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 6

Page 145: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 6

Page 146: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 7

Page 147: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 7

Page 148: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 5 DESKRIPSI VARIABEL

Page 149: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 8

Page 150: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 8

Page 151: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 9

Page 152: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 9

Page 153: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 10

Page 154: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 11

Page 155: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

LAMPIRAN 6 PARTIAL LEAST SQUARE

Page 156: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 8

Page 157: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 9

Page 158: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 10

Page 159: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 11

Page 160: pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan ...

Unfiled Notes Page 21