PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES … · karena itu kemudian muncul istilah baru di ......
88
PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL) KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA Oleh TEDI RACHMAN H24104083 PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Transcript of PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES … · karena itu kemudian muncul istilah baru di ......
PENERAPAN COMPETENCY BASED HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA
PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL)
KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
Oleh
TEDI RACHMAN
H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PENERAPAN COMPETENCY HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT (CBHRM) DALAM RANGKA
PENGEMBANGAN MODAL INSANI (HUMAN CAPITAL)
KARYAWAN DI PT.TRAKTOR NUSANTARA JAKARTA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
TEDI RACHMAN
H24104083
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
RINGKASAN
TEDI RACHMAN. H24104083. Penerapan Competency Based Human
Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Modal Insani
(Human Capital) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta. Di bawah
bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI.
Dewasa ini persaingan di dunia usaha semakin ketat. Untuk itu diperlukan
suatu cara sehingga perusahaan bisa bersaing. Untuk menjadi perusahaan yang
memiliki daya saing tentu saja hal ini tidak terlepas dari peranan Sumber Daya
Manusianya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi sangat ditentukan oleh
mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang superior. Organisasi
sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang keberhasilan
pelaksanaan pekerjaannya. Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai
sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh
karena itu kemudian muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human
Capital (modal insani). Di sini SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama,
tetapi aset yang bernilai, dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena
itu pengembangan modal insani perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki
keunggulan dan daya saing. Salah satu cara yang digunakan untuk
mengembangkan modal insani adalah dengan menerapkan Competency Based
Human Resources Management (CBHRM). CBHRM adalah suatu pola
pendekatan di dalam membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia
yang handal dengan memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. CBHRM
merupakan salah satu pendekatan manajemen sumber daya manusia berdasarkan
kompetensi yang meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja,
penghargaan dan sanksi serta program pensiun. Tujuan CBHRM yaitu untuk
mengelola sumber daya manusia sebagai modal atau capital intelectual melalui
pembangunan kompetensi. Penelitian ini bertujuan :
1). Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara
2). Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara.
3). Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani
di PT. Traktor Nusantara.
Metode pengolahan data yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan uji
kanonikal. Hasil penelitian menunjukkan penerapan CBHRM yang dilakukan
perusahaan tergolong baik. Dari hasil perhitungan korelasi antara penerapan
CBHRM dan pengembangan modal insani didapatkan hasil p-value sebesar
0,0064 dimana kurang dari 0,10 yang berarti tolak Ho dan dapat disimpulkan
bahwa terdapat korelasi kanonik yang cukup besar yaitu dengan nilai r sebesar
0,7131.
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 16 Oktober 1986 dari ayah yang
bernama Surachman dan ibu bernama Aah Noerliah. Penulis merupakan anak
kedua dari empat bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di
SD Negeri Sukatani 4 pada tahun 1992 dan lulus pada tahun 1998. Kemudian
Penulis melanjutkan pendidikan di SLTP Negeri 11 Depok dan lulus pada tahun
2001. Penulis melanjutkan pendidikannya di SMU Negeri 4 Depok dan lulus pada
tahun 2004.
Setelah lulus SMU, penulis melanjutkan pendidikan pada program Diploma
Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia di Akademi Pimpinan Perusahaan
Jakarta dan lulus pada tahun 2007. Pada tahun 2010, penulis melanjutkan
pendidikannya di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen
Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Saat ini
penulis bekerja di perusahaan yang bergerak di bidang alat berat.
iv
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karunia-
Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Penelitian ini dilaksanakan
sejak bulan Oktober 2013 dengan judul Penerapan Competency Based Human
Resources Management (CBHRM) dalam Rangka Pengembangan Human Capital
(Modal Insani) karyawan di PT. Traktor Nusantara Jakarta.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi masih jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang
membangun demi kesempurnaan penulisan skripsi ini.
Semoga Allah SWT melimpahkan anugerah dan karunia-Nya kepada semua
pihak yang telah membantu dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini.
Bogor, September 2014
Penulis
v
UCAPAN TERIMAKASIH
Dalam penulisan skripsi ini, ucapan terimakasih yang sebesar-besarnya
ingin penulis sampaikan kepada :
1. Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM, selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu dengan penuh kesabaran dalam membimbing penulis,
memberikan saran, pengarahan, dan motivasi kepada penulis dalam
menyelesaikan skripsi ini.
2. Dr. Mukhamad Najib, S.TP, MM, selaku Ketua Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
3. Seluruh staff PSAJM, Departemen Manajemen FEM IPB, atas bantuannya
selama penulis menempuh perkuliahan hingga terselesaikannya skripsi ini.
4. Ayahanda Surachman dan Ibunda Aah Noerliah atas kasih sayang, semangat
serta doanya demi kelancaran dan kesuksesan penulis.
5. Kakak kandung tercinta Noeraini Rachman dan adik tersayang Noerlia
Agustina Rachman dan Aditia Ferdiansyah Rachman.
6. Keluarga besar Manajemen Angkatan 8, terimakasih atas doa dan supportnya
selama berada di PSAJM manajemen. Semoga silaturahmi dapat terus terjaga.
7. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
vi
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ..................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ................................................................................ iv
UCAPAN TERIMA KASIH ..................................................................... v
DAFTAR ISI ............................................................................................... vi
DAFTAR TABEL ...................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR .................................................................................. ix
DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................. x
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah ................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah .......................................................................... 3
1.3. Tujuan Penelitian .............................................................................. 4
1.4 Manfaat Penelitian ............................................................................ 4
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ................................................................. 4
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Competency Based Human Resources Management ......... 6
2.2. Kompetensi ....................................................................................... 7
2.2.1. Pengertian Kompetensi .............................................................. 7
2.2.2. Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis kompetensi ......... 9
2.2.3. Kategori Kompetensi ................................................................. 11
2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi Kompetensi ....................... 12
2.2.5. Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi ................................... 14
2.3. Rangkaian aktivitas CBHRM ........................................................... 16
2.4. Modal Insani ..................................................................................... 17
2.4.1. Pengertian Modal Insani ........................................................... 17
2.4.2. Peran Modal Insani ................................................................... 21
2.5. Penelitian Terdahulu ......................................................................... 23
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran ......................................................................... 25
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................ 28
3.3. Jenis dan Sumber Data ..................................................................... 29
vii
3.4. Populasi dan Prosedur Penentuan sampel ......................................... 29
3.5. Teknik Pengumpulan Data ............................................................... 29
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................. 30
3.6.1. Uji Validitas .............................................................................. 30
3.6.2. Uji Reliabilitas .......................................................................... 32
3.6.3. Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ............................... 33
3.7. Analisis Korelasi Kanonikal ............................................................. 34
3.7.1. Proses Korelasi Kanonikal ........................................................ 34
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan .......................................................... 36
4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara ..................................... 36
4.1.2 Kegiatan Usaha PT. Traktor Nusantara .................................... 36
4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara ........................................ 37
4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara ................. 37
4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara .............................. 37
4.2. Karakteristik Karyawan .................................................................... 39
4.2.1 Jenis Kelamin ............................................................................ 39
4.2.2 Usia ........................................................................................... 39
4.2.3 Masa Kerja ................................................................................ 39
4.2.4 Tingkat Pendidikan ................................................................... 40
4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara ............................ 41
4.3.1 Pelaksanaan CBHRM ................................................................ 41
4.3.2 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM ............. 45
4.3.3 Tangggapan Responden terhadap penerapan CBHRM
dalam pengembangan Modal Insani .......................................... 51
4.4. Analisis Penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal
insani di PT. Traktor Nusantara ....................................................... 54
4.4.1 Implikasi Manajerial .................................................................. 58
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ......................................................................................... 59
2. Saran ................................................................................................... 59
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. 61
LAMPIRAN ................................................................................................ 62
viii
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Koefisien korelasi ……………………………………………………... 32
2. Koefisien validitas dan reliabilitas ……………………………………. 33
3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM …………………. 46
4. Tanggapan responden terhadap pengembangan modal insani ………… 51
ix
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Tren volume dan pertumbuhan penjualan Alat Berat 1990 – 2012 …… 1
2. Kerangka pemikiran penelitian ………………………………………... 28
3. Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara ……………………………. 38
4. Hubungan antara penerapan CBHRM dengan modal insani ………….. 55
x
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Daftar kuesioner penelitian ………………………………………… 63
2. Uji validitas dan reliabilitas ………………………………………… 68
3. Hasil perhitungan korelasi kanonik ………………………………… 70
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Globalisasi yang terjadi di dunia tentu akan membawa dampak bagi
perekonomian di seluruh negara. Tak terkecuali bagi industri alat berat. Seiring
dengan semakin baiknya laju pertumbuhan ekonomi yang diikuti dengan adanya
pembangunan infrastruktur di berbagai bidang, hal ini berdampak pada tren
penjualan alat berat di Indonesia. Penjualan alat berat selama kurun waktu 12
tahun terakhir terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat dilihat dari Gambar 1
berikut ini.
Gambar 1. Tren volume dan pertumbuhan penjualan alat berat Indonesia
1990 – 2012 (United Tractors, 2013)
Dalam era globalisasi sekarang ini, perusahaan dituntut untuk semakin
kompetitif dalam berbagai hal, oleh karena itu diperlukan SDM yang unggul
sehingga bisa bersaing menghadapi setiap tantangan yang terjadi dalam berbagai
kondisi. Seiring tuntutan teknologi dan persaingan dunia usaha, maka kompetensi
SDM dalam organisasi harus dapat dioptimalkan melalui pelatihan dan
pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi. Hal ini memberikan dampak
yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa keberhasilan
2
pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam
organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada
peningkatan kinerja organisasi.
Paradigma terbaru memandang SDM bukan sebagai sumber daya belaka,
melainkan lebih berupa modal atau aset bagi organisasi, oleh karena itu kemudian
muncul istilah baru di luar Human Resources, yaitu Human Capital (modal
insani). SDM dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai,
dapat dilipatgandakan, dan dikembangkan. Oleh karena itu pengembangan Human
Capital perlu dilakukan sehingga perusahaan memiliki keunggulan dan daya
saing.
Salah satu metode yang digunakan dalam mengembangkan Human Capital
adalah dengan model CBHRM (Competency Based Human Resources
Management). CBHRM adalah pendekatan mutakhir dalam Manajemen Sumber
Daya Manusia (SDM) yang mengintegrasikan strategi organisasi dengan
manajemen SDM. Sistem ini mencakup pengembangan model kompetensi yang
berkaitan dengan strategi instansi dan penggunaannya dalam fungsi-fungsi
manajemen SDM, seperti seleksi tenaga kerja, penilaian kinerja, kompensasi,
program pelatihan & pengembangan, dan perencanaan karir. Perusahaan sebagai
organisasi telah mempunyai rencana menyeluruh terhadap pengembangan sumber
daya manusia dengan memberikan pengakuan dan penghargaan terhadap
peningkatan kualitas individu karyawan. Sebagai hasilnya untuk setiap prestasi
yang disumbangkan maka karyawan akan mendapatkan reward.
Dari sini terlihat bahwa CBHRM dapat dijadikan sebagai bagian dari pola
pengembangan karir karyawan. Sehingga dengan adanya hal ini diharapkan setiap
individu dapat bekerja secara optimal guna mendukung kemajuan karir mereka.
Selain itu juga dapat dijadikan sebagai evaluasi terhadap kinerja karyawan yang
menurun sehingga dapat diambil langkah-langkah untuk perbaikan. CBHRM
memberikan pengaruh yang cukup besar bagi SDM dan perusahaan dalam hal
pengembangan modal insani. CBHRM ini juga meningkatkan hubungan industrial
yang harmonis karena adanya CBHRM merupakan penghubung SDM dengan
perusahaan dan strateginya.
3
PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang
industri alat berat, khususnya untuk industri, perkebunan, kontruksi, dan
pembangkit listrik. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam industri
alat berat, tentu tidak terlepas dari persaingan yang semakin kompetitif. Untuk itu
dalam menjalankan bisnisnya PT. Traktor Nusantara memerlukan sumber daya
manusia yang kompeten. Tujuannya yaitu agar meningkatkan daya saing sehingga
mampu menjadi perusahaan yang unggul dibidangnya.
Sumber daya manusia merupakan asset yang berharga bagi perusahaan dan
menjadi faktor utama dalam menggerakkan lini bisnis secara keseluruhan, maka
diperlukan adanya pengelolaan sumber daya manusia yang berkelanjutan dengan
menempatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. Dengan adanya pola
pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi maka hal ini dapat
membantu sinergi bisnis perusahaan untuk mendorong tumbuhnya roda bisnis
yang dijalankan.
Salah satunya strategi yang digunakan oleh PT. Traktor Nusantara dalam
mengembangkan modal insani karyawan adalah dengan menerapkan konsep
manajemen berbasis kompetensi (CBHRM). PT.Traktor Nusantara mulai
menjalankan konsep manajemen berbasis kompetensi pada tahun 2010. PT.
Traktor Nusantara menerapkan konsep ini karena adanya kebutuhan akan sumber
daya manusia yang kompeten untuk menjalankan bisnisnya sehingga mampu
menjadi perusahaan yang terdepan baik dalam produk maupun pelayanan yang
diberikan.
1.2. Perumusan Masalah
Seiring dengan semakin pesatnya persaingan dalam berbagai bidang usaha,
maka diperlukan sumber daya manusia yang unggul untuk membantu kemajuan
bisnis perusahaan. Manusia adalah asset yang harus dipelihara dan dikembangkan.
Memiliki SDM yang kompeten merupakan suatu hal yang dibutuhkan oleh
perusahaan. Oleh karena itu perusahaan perlu membuat suatu sistem yang dapat
mengembangkan kompetensi karyawan melalui peningkatan modal insani
karyawan sehingga memiliki daya saing. Untuk itu PT. Traktor Nusantara
memiliki strategi dalam rangka mengembangkan modal insani melalui pola
manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi.
4
Berdasarkan latar belakang diatas, rumusan masalah yang dilakukan penulis
adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pelaksanaan CBHRM yang diterapkan oleh PT. Traktor
Nusantara
2. Bagaimana perkembangan modal insani yang terjadi di PT. Traktor
Nusantara
3. Seberapa besar peranan CBHRM terhadap peningkatan modal insani
karyawan pada PT. Traktor Nusantara
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan ruang lingkup permasalahan diatas, adapun tujuan dari
penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi penerapan CBHRM di PT. Traktor Nusantara
2. Mengidentifikasi pengembangan modal insani di PT. Traktor Nusantara.
3. Menganalisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal
insani di PT. Traktor Nusantara.
1.4. Manfaat Penelitian
Dari hasil penelitian ini, penulis mengharapkan kegunaan dan manfaat
diantaranya:
1. Bagi perusahaan, dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam rangka
mengambil keputusan dimasa yang akan datang dan upaya
pengembangan teori manajemen sumber daya manusia khususnya
berkaitan dengan penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan
modal insani.
2. Bagi pembaca atau peneliti berikutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini melihat sampai sejauh mana hubungan
antara penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani di
PT. Traktor Nusantara pada tahun 2013 dengan memperhatikan faktor-
faktor HR Planning, Perekrutan dan Seleksi, Pendidikan dan Pelatihan,
Pengembangan karir, Penilaian kinerja, Kompensasi. Kemudian faktor-
faktor tersebut dianalisis melalui Analisis Korelasi Kanonikal. Setelah itu
5
dapat dilihat hubungan antara penerapan CBHRM dengan pengembangan
modal insani dan akibat-akibat yang terjadi bagi perusahaan dan karyawan.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Competency Based Human Resource Management ( CBHRM )
Dengan semakin ketatnya persaingan di dunia usaha, peranan sumber daya
manusia sebagai faktor penentu perusahaan untuk bersaing menjadi yang terdepan
semakin dirasakan arti pentingnya. Keunggulan mutu bersaing suatu organisasi
sangat ditentukan oleh mutu SDM-nya sehingga dapat menghasilkan kinerja yang
superior. Organisasi sangat membutuhkan SDM yang kompeten untuk menunjang
keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya. Pengelolaan SDM harus dilakukan secara
berkesinambungan. Dalam hal ini diperlukan suatu sistem yang terintegrasi
dengan tujuan perusahaan. Perbaikan atau pemberdayaan terhadap sumber daya
manusia di suatu perusahaan dapat dilakukan melalui program-program seperti
pelatihan dan pengembangan karyawan (training and development), penilaian
potensi karyawan (assessment), maupun penerapan program Human Resources
Information System.
Salah satu pendekatan dalam Manajemen SDM sekarang ini adalah
menggunakan CBHRM. CBHRM adalah suatu pola pendekatan di dalam
membangun suatu sistem manajemen sumber daya manusia yang handal dengan
memanfaatkan kompetensi sebagai titik sentralnya. CBHRM merupakan salah
satu pendekatan manajemen sumber daya manusia berdasarkan kompetensi yang
meliputi rekrutmen dan seleksi, pelatihan, penilaian kinerja, penghargaan dan
sanksi serta program pensiun. Tujuan CBHRM yaitu untuk mengelola sumber
daya manusia sebagai modal atau capital intelectual melalui pembangunan
kompetensi. Perusahaan perlu mengembangkan model kompetensi yang
berintegrasi dengan tolok ukur penilaian kinerja yang dapat dijadikan dasar
pengembangan sumber daya manusia. Dalam lingkungan bisnis yang semakin
kompetitif, maka perusahaan dituntut untuk memberdayakan dan mengoptimalkan
seluruh sumber daya yang dimiliki, termasuk sumber daya manusia. Sumber daya
manusia sebagai pelaku organisasi mempunyai perbedaan dalam sikap (attitude)
dan pengalaman (Boyaritz, 2004). Perusahaan perlu mengelola sumber daya
manusia dengan berbagai macam sifat, sikap dan kemampuan yang beragam
sehingga dapat bekerja menuju tujuan yang direncanakan perusahaan.
7
2.2. Kompetensi
2.2.1. Pengertian Kompetensi
Menurut Kamus Kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan
sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan seseorang
untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat,
motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan ketrampilan. Kompetensi -
kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan
menghasilkan kinerja.
Suatu kompetensi terdiri atas keahlian, pengetahuan dan sikap, namun
dalam penerapannya secara konsisten, keahlian, dan pengetahuan tersebut harus
sesuai dengan standar kinerja yang dipersyaratkan dalam pekerjaan (Franscesco,
2003). Menurut Boyatzis (2008), kompetensi didefiniskan sebagai kapasitas yang
ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa
yang disyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu organisasi sehingga organisasi
tersebut mampu mencapai hasil yang diharapkan. Menurut Wibowo (2007)
kompetensi adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu
pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta
didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut. Menurut Spencer
& Spencer (2009) kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang ada
hubungan sebab akibat dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan
efektifitas kerja.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah
kemampuan yang dimiliki seseorang yang menjadi karakteristiknya untuk dapat
melaksanakan tugas yang sesuai dengan standar yang ditentukan yang dilandasi
pengetahuan dan keterampilan serta perilaku yang membuat seseorang
menjalankan perannya dengan baik. Kompetensi teknis (technical competency)
maupun kompetensi perilaku (behavioral competency) sebenarnya memiliki
tujuan yang sama yaitu membentuk orang mampu melakukan suatu pekerjaan
dengan prestasi yang luar biasa. Hal Ini berarti orang yang berkompetensi adalah
orang yang memiliki prestasi lebih baik daripada rekan-rekan kerjanya, mampu
berinteraksi dan menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja, mampu menghadapi
tantangan kerja dan memiliki konsistensi dalam berprestasi.
8
Menurut Spencer & Spencer (2009), ada tiga komponen utama pembentuk
kompetensi, yaitu : pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan, dan
perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep
diri, sifat bawaan diri (trait), dan motif.
1. Pengetahuan
Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki oleh seseorang dalam bidang
spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks namun
pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diidentifikasi.
2. Keterampilan
Keterampilan merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu
aktivitas atau pekerjaan. Keterampilan lebih sukar dimiliki daripada
pengetahuan. Namun, seseorang yang memiliki keterampilan dengan
sendirinya sudah memiliki pengetahuan atas pekerjaan yang mereka lakukan.
3. Konsep Diri
Konsep diri (self-concept) merupakan sikap atau nilai individu. Konsep diri
dipengaruhi oleh nilai-nilai yanng dimiliki oleh seseorang yang diperolehnya
sejak kecil hingga saat tertentu. Konsep diri menunjukkan bahwa seseorang
melihat dirinya sendiri atau sesuatu. Konsep diri mempengaruhi etika, cara
pandang atau pengertian sseorang tentang sesuatu.
4. Ciri Diri
Ciri diri (trait) karakter bawaan diri, misalnya reaksi yang konsisten terhadap
sesuatu. Ciri diri ini merupakan karekteristik fisik, kognitif, dan sosial yang
melekat secara permanen pada diri seseorang.
5. Motif
Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara
konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan, dan
perhatian yang biasanya terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi
pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya
akan berdampak pada perilaku seseorang.
Komponen utama kompetensi pengetahuan dan keterampilan memiliki ciri-
ciri yang berbeda dari ketiga komponen utama kompetensi lainnya, yaitu konsep
9
diri, ciri-ciri, dan motif. Berikut ini diterangkan ciri-ciri kedua kelompok
komponen utama kompetensi tersebut (Hutapea dan Nurianna, 2008).
Ciri-ciri pengetahuan dan keterampilan, yaitu:
1. Pengetahuan dan keterampilan lebih cenderung mempengaruhi kompetensi
teknis (technical competency).
2. Pengetahuan dan keterampilan lebih mudah terlihat.
3. Pengetahuan dan lebih mudah dimiliki oleh seseorang, biasanya dapat diperoleh
hanya dengan mendengar atau melihat.
4. Keterampilan merupakan komponen utama kedua yang mudah dimiliki oleh
individu, yang harus dapat dibuktikan kepemilikannya dengan menunjukkan
kemampuannya dalam melakukan pekerjaan.
5. Pengetahuan dan keterampilan relatif lebih mudah dikembangkan.
Ciri-ciri konsep diri, ciri diri, dan motif, di antara yaitu:
1. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih cenderung mempengaruhi kompetensi
perilaku (behavioral competency).
2. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dilihat.
3. Konsep diri, ciri diri, dan motif lebih sukar dikembangkan.
2.2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya
adalah untuk tujuan sebagai berikut (Hutapea dan Nurianna, 2008) :
1. Pembentukan pekerjaan (job design)
Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan
tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran, dan
tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar kecilnya
perusahaan, tingkat/level pekerjaan dalam organisasi serta jenis usaha.
Sedangkan kompetensi perilaku digunakan untuk menggambarkan tuntutan
pekerjaan atas perilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan
tersebut dengan prestasi luar biasa.
2. Evaluasi pekerjaan (job evaluation)
Kompetensi dapat dijadikan salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang
digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan serta tantangan pekerjaan
10
merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan
bobot suatu pekerjaan. Pekerjaan dan keterampilan tersebut adalah komponen
dasar pembentuk kompetensi.
3. Rekrutmen dan seleksi (recruitment and selection)
Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan serta
penentuan persyaratan/ kualifikasi orang yang layak melaksanakan pekerjaan
tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam
persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi
calon karyawan yang akan menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan
tersebut. Untuk mengetahui kompetensi yang dimilliki calon karyawan,
pewawancara harus menggunakan metode wawancara yang dapat dipelajari
terlebih dahulu melalui pelatihan.
4. Pembentukan dan Pengembangan organisasi (organization design and
development)
Organisasi yang kokoh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi
yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan teknis,
nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi orang-orang
yang bekerja dalam organisasi. Semua itu harus didasari oleh visi dan misi
organisasi. Kompetensi dapat menjadi fondasi yang kuat untuk pembentukan
dan pengembangan organisasi kearah organisasi yang produktif dan kreatif
apabila semua orang bekerja dalam organisasi.
5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (company culture)
Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan
mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) ke arah budaya kerja yang
produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah
tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan
kompetensi inti perusahaan.
6. Pembelajaran organisasi (organisational learning)
Peran kompetensi bukan hanya untuk menambah pengetahuan dan
keterampilan, melainkan juga untuk membentuk karekter pembelajaran yang
akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan.
11
7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career mangement &
employee’s assessment)
Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu
perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karier bagi
karyawaan serta membantu karyawan untuk mencapai jenjang karier yang
sesuai dengan potensi yang dimiliki. Melalui assessment center (pusat
penilaian potensi karyawan), penggunaan kompetensi dapat mendorong
pengembangan karier yang lebih terpola dan sejalan dengan kebutuhan
perusahaan.
8. Sistem imbal jasa (reward system)
Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan
yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbal jasa yang dihubungkan
dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem
kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang
digunakan oleh perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya sistem
kompetensi yang baik akan membantu mengefektifkan sistem imbal jasa yang
berlaku dalam perusahaan.
2.2.3 Kategori Kompetensi
Zwell (2008) membagi ke dalam lima kategori kompetensi, yaitu :
1. Task achievement merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan
kinerja baik. Kompetensi yang berkaitan dengan task achievement ditunjukkan
oleh; orientasi pada hasil, mengelola kinerja, efisiensi produksi, fleksibilitas,
inovasi, peduli pada kualitas, perbaikan berkelanjutan, dan keahlian teknis.
2. Relationship merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan
kompetensi dan bekerja dengan baik dengan orang lain dan memuaskan
kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi;
kerjasama, orientasi pada pelayanan, kepentingan antarpribadi, kecerdasan
organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, perhatian pada
komunikasi dan sensitivitas budaya.
3. Personal attribute merupakan kompetensi intrinisik individu dan
menghubungkan bagaimana orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang.
Personal attribute merupakan kompetensi yang meliputi integritas dan
12
kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, manajemen
stress, berpikir analitis, dan berpikir konseptual.
4. Managerial merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan
pengelolaan, pengawasan dan pengembangan orang. Kompetensi manajerial
berupa motivasi, memberdayakan, mengembangkan orang lain.
5. Leadership merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin
organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi.
Kompetensi berkaitan dengan leadership meliputi kepemimpinan visioner,
berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun
komitmen organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar-dasar dan
nilai-nilai.
2.2.4 Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi
Menurut Zwell (2008) ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
kecakapan kompetensi seseorang. Faktor-faktor yang mempengaruhi kompetensi
antara lain sebagai berikut:
1. Keyakinan dan nilai-nilai
Keyakinan orang tentang dirinya maupun terhadap orang lain akan sangat
mempengaruhi perilaku. Apabila orang percaya bahwa mereka tidak kreatif
dan inovatif, mereka tidak akan berusaha berpikir tentang cara baru atau
berbeda dalam melakukan sesuatu. Untuk itu setiap orang harus berpikir positif
baik tentang dirinya maupun terhadap orang lain dan menunjukkan ciri yang
berpikir kedepan.
2. Keterampilan
Keterampilan memainkan peranan pada kompetensi. Berbicara di depan umum
merupakan keterampilan yang dapat dipelajari, dipraktekkan, dan diperbaiki.
Pengembangan keterampilan yang secara spesifik berkaitan dengan kompetensi
dapat berdampak baik pada budaya organisasi dan kompetensi individual.
3. Pengalaman
Keahlian dari banyak kompetensi memerlukan pengalaman mengorganisasikan
orang, komunikasi di hadapan kelompok, menyelesaikan masalah, dan
sebagainya. Orang yang tidak pernah berhubungan dengan organisasi besar dan
13
kompleks tidak mungkin mengembangkan kecerdasan organisasional untuk
memahami dinamika kekuasaan dan pengaruh dalam lingkungan.
4. Karakteristik kepribadian
Aspek kepribadian termasuk salah satu faktor yang sulit untuk diubah. Akan
tetapi, kepribadian bukanlah sesuatu yang tidak dapat berubah. Kepribadian
sesorang dapat berubah sepanjang waktu. Orang merespon dan berinteraksi
dengan kekuatan dan lingkungan sekitarnya. Kepribadian dapat mempengaruhi
keahlian manajer dan pekerja dalam sejumlah kompetensi termasuk dalam
penyelesaian konflik , menunjukkan kepedulian interpersonal, kemampuan
bekerja dalam tim, memberikan pengaruh dan dapat membangun hubungan
yang baik.
5. Motivasi
Motivasi merupakan faktor dalam kompetensi yang dapat berubah. Dengan
memberikan dorongan, apresiasi terhadap pekerjaan bawahan, dengan
memberikan pengakuan dan perhatian individual dari atasan dapat mempunyai
pengaruh positif terhadap motivasi bawahan. Jika seorang manajer dapat
mendorong motivasi pribadi seorang pekerja, kemudian menyelaraskan dengan
kebutuhan bisnis, maka akan sering ditemukan peningkatan penguasaan dalam
sejumlah kompetensi yang mempengaruhi kinerja. Kompetensi menyebabkan
orientasi pada hasil, kemampuan mempengaruhi orang lain, meningkatkan
inisiatif. Peningkatan kompetensi akan meningkatkan kinerja bawahan dan
kontribusinya pada organisasi akan meningkat.
6. Isu emosional
Hambatan emosional dapat membatasi penguasaan kompetensi. Adanya rasa
takut membuat kesalahan,rasa malu, merasa tidak disukai atau tidak menjadi
bagian, semuanya cenderung membatasi motivasi dan inisiatif. Perasaan
tentang kewenangan dapat mempengaruhi kemampuan komunikasi dan
meyelesaikan konflik dengan manajer.
7. Kemampuan intelektual
Kompetensi bergantung pada pemikiran kognitif seperti pemikiran konseptual
dan pemikiran analitis. Faktor pengalaman dapat meningkatkan kecakapan
dalam kompetensi.
14
8. Budaya organisasi
Budaya organisasi mempengaruhi kompetensi sumber daya manusia dalam
kegiatan sebagai berikut:
a. Praktik rekrutmen dan seleksi karyawan, untuk mempertimbangkan siapa di
antara pekerja yang dimasukkan dalam organisasi dan tingkat keahliannya.
b. Sistem penghargaan dapat mengkomunikasikan pada pekerja bagaimana
organisasi menghargai kompetensi.
c. Praktik pengambilan keputusan mempengaruhi kompetensi dalam
memberdayakan orang lain, inisiatif, dan memotivasi orang lain.
d. Filosofi organisasi : visi, misi, dan nilai-nilai berhubungan dengan
kompetensi.
e. Kebiasaan dan memberi prosedur memberi informasi kepada pekerja berapa
banyak kompetensi yang diharapkan.
f. Komitmen pada pelatihan dan pengembangan mengkomunikasikan pada
pekerja tentang pentingnya kompetensi tentang pembangunan berkelanjutan.
Proses organisasional yang mengembangkan pemimpin secara langsung
mempengaruhi kompetensi kepemimpinan.
2.2.5 Pengelolaan SDM berbasis Kompetensi
Di dalam dunia bisnis dewasa ini istilah kompetensi mulai sering
diperdengarkan dengan berbagai makna sesuai dengan isi pembicaraan, sehingga
seringkali terjadi perdebatan makna dengan penggunaan kata tersebut. Sering kali
para ahli maupun praktisi dalam menyampaikan suatu konsep, teori maupun
pendapat menggunakan istilah yang berbeda-beda meskipun seringkali bermakna
sama, demikian pula halnya dengan istilah kompetensi. Kompetensi merupakan
kalimat yang cukup kompleks artinya, di satu sisi dapat digunakan dalam
kaitannya dengan suatu kinerja (output) pegawai yang efektif, sehingga dapat
didefinisikan dan diukur, sementara disisi lain dapat pula diartikan sebagai suatu
karakteristik mendasar pada seseorang yang cukup sulit untuk diukur. Para pakar
dan praktisi telah melakukan beberapa review dan menyimpulkan bahwa psikotest
konvensional dan pengetahuan akademik kurang akurat untuk memprediksi
kinerja/prestasi kerja maupun keberhasilan dalam kehidupan bersosial. Disamping
itu dikemukakan pula bahwa psikotest dan pengetahuan akademik yang diperoleh
15
di bangku sekolah dan perguruan tinggi sering dijumpai adanya perlakuan
diskriminatif terhadap gender, kelompok minoritas, ataupun menurut strata sosial
ekonomi (Spencer & Spencer, 2009).
Kondisi tersebut di atas memicu adanya penelitian baru untuk mencari
metoda baru yang dapat mengidentifikasi kompetensi sesorang yang dapat
digunakan untuk memprediksi keberhasilan pegawai di tempat kerja. Beberapa
metode penting yang digunakan oleh Boyatzis (2008) saat itu adalah :
1. Memilih sample pegawai yang sukses dan mengidentifikasi faktor-faktor
penyebabnya. Metode ini membandingkan dan mengidentifikasi faktor-faktor
keberhasilan/kegagalan mereka yang sukses/gagal atau memiliki prestasi dalam
kerja dan dalam kehidupan sosial.
2. Mengidentifikasi tata nilai, pola pikir, motif dan sikap serta perilaku yang
mengakibatkan pegawai tersebut berhasil/sukses. Mengidentifikasi kompetensi
model ini dilakukan dengan menjawab beberapa pertanyaan terbuka untuk
mengeksplorasi tata nilai, pola pikir, motif sikap dan perilaku yang dinilai dan
dianggap sebagai faktor penyebab sukses dalam menunjukkan kinerja.
Identifikasi kompetensi menjadi suatu langkah yang sangat penting dalam
meramalkan keberhasilan seorang pegawai. Sehingga para ahli SDM berupaya
untuk mendapatkan metoda yang paling sesuai. Kemajuan dalam melakukan
pengukuran kompetensi seseorang telah memudahkan para praktisi SDM untuk
dapat menempatkan orang yang tepat pada jenis pekerjaan yang tepat pula.
Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu karakteristik dasar yang memiliki
hubungan sebab-akibat dengan kriteria yang dijadikan acuan dalam memprediksi
kinerja seseorang di tempat kerja atau pada situasi tertentu. (Spencer & Spencer,
2009). Karakteristik dasar yang dimaksud adalah bahwa kompetensi harus bersifat
mandasar dan mencakup personality atau kepribadian seseorang dan dapat
memprediksi sikap seseorang pada suatu situasi tertentu. Kompetensi merupakan
suatu karakteristik dasar seseorang dan mengindikasikan cara berpikir, bersikap,
manarik kesimpulan dan bertindak yang dapat dilakukan dan dipertahankan
sesorang untuk periode waktu yang panjang (tidak sekedar kebetulan). Lima
karakteristik dasar kompetensi adalah:
16
1. Motif, sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan oleh
sesorang yang menyebabkan munculnya suatu tindakan.
2. Bawaan, dapat berupa karakteristik fisik atau kebiasaan seseorang dalam
merespon situasi atau informasi tertentu.
3. Pengetahuan akademik, informasi yang dimiliki sesorang pada suatu area
pengetahuan tertentu.
4. Keahlian (skill), kemampuan untuk melakukan aktifitas fisik dan mental.
Icebergh model dapat menunjukkan bahwa kompetensi pengetahuan dan keahlian
(hard competency) cenderung tampak dipermukaan, sementara motif,
bawaan/bakat dan citra diri seringkali tersembunyi sifatnya, dalam dan terpusat
secara personal. Pengetahuan dan keahlian relatif mudah untuk dikembangkan,
dan cara paling efektif untuk mempertahankan kemampuan ini adalah dengan
suatu pelatihan. Motif dan sifat bawaan sebagai inti dari kompetensi pada
dasarnya sulit untuk diketahui dan dikembangkan, walaupun pada dasarnya
kompetensi inti inilah yang dapat digunakan untuk memprediksi kinerja superior
seorang pegawai (Spencer & Spencer, 2009).
2.3. Rangkaian Aktivitas CBHRM
CBHRM merupakan suatu pendekatan manajemen dalam mengelola sumber
daya manusia (SDM) yang mengintegrasikan aktifitas manajemen yang nyata
dalam pengelolaan SDM tersebut dengan mereferensikan semua aktifitas terhadap
sebuah rangkaian kompetensi yang sudah disepakai bersama. Rangkaian aktifitas
manajemen yang dilakukan dapat meliputi :
1. Desain Jabatan (Job Design). Bagaimana suatu pekerjaan akan didesain
sehingga meningkatkan kapabilitas organisasi?
2. Perekrutan dan Seleksi SDM (Recruitment & Selection). Kompetensi apa yang
perlu disediakan individu melalui proses rekrutmen? Siapa diantara kandidat
yang paling memiliki kompetensi sesuai kebutuhan organisasi?
3. Penilaian Kinerja, Pengembangan Kinerja dan Pengelolaan Kinerja
(Performance Management). Apa yang dapat kita pelajari dari kompetensi
karyawan terhadap kinerja mereka? Apa pengembangan kompetensi yang
17
diperlukan untuk meningkatkan kinerja? Apa pengaruh celah kompetensi
(competency gap) terhadap kinerja?
4. Remunerasi dan Penghargaan (Remuneration & Reward). Bagaimana tingkat
salary yang dibutuhkan sesuai kompetensi karyawan? Bagaimana kinerja
karyawan diberi penghargaan?
5. Analisa Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis). Apa kompetensi yang
perlu didapatkan karyawan nanti, agar mereka dapat meningkatkan
produktifitas organisasi / perusahaan? Jenis pelatihan apa yang diperlukan
berdasarkan celah kompetensi (competency gap) yang mereka miliki?
6. Pelatihan dan Pengembangan (Training & Development). Strategi pelatihan apa
yang tersedia dalam rangka memfasilitasi kompetensi yang dibutuhkan?
Seberapa efektif strategi dan metode training yang diberikan untuk
mengembangkan kompetensi?
7. Perencanaan Suksesi (Succession Planning). Siapakah yang memiliki profil
kompetensi yang paling tepat untuk menggantikan kepemimpinan di dalam
perusahaan?
8. Rotasi, Terminasi (Redeployment). Bagaimana mengelola penempatan kembali
karyawan?
Aktifitas-aktifitas manajemen diatas biasanya berbasis kriteria yang
berbeda, dan tentu saja konsekuensinya seringkali aktifitas tersebut tidak terkait
satu sama lain secara efektif. Sebagai contoh, kriteria yang digunakan untuk
memilih seseorang menduduki jabatan tertentu, mungkin tidak cocok dengan
ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan dalam jabatan tersebut. Atau bisa jadi
pelatihan yang karyawan pernah ikuti mungkin tidak sesuai dengan
ketrampilan/pengetahuan yang dibutuhkan untuk karir masa depan mereka. Atas
dasar itulah, kompetensi menyediakan sebuah jalan yang dapat meyakinkan
bahwa aktifitas-aktifitas terpisah tersebut dapat diintegrasikan dan dikaitkan satu
sama lainnya.
2.4. Modal Insani
2.4.1 Pengertian Modal Insani
Modal insani merupakan bentuk baru dari Human Resource dimana
perbedaannya adalah pada filosofi mendasar yang melekat pada kedua bentuk
18
tersebut. Pada Human Resource, manusia ditempatkan sebagai sumber daya.
Sedangkan pada Modal insani, manusia adalah capital atau asset. Perbedaan
selanjutnya dapat terlihat dari bagaimana strategi yang digunakan pada masing-
masing bentuk tersebut.
Menurut Larkan (2008), Modal insani lahir didasari oleh fenomena bahwa
pada abad 21 ini kesadaran manajemen perusahaan dalam pengelolaan SDM
semakin tinggi. Perusahaan-perusahaan mulai menyadari bahwa kinerja
perusahaan bukan hanya ditentukan oleh capital yang berupa finansial, mesin,
teknologi, dan modal tetap, melainkan terutama dipengaruhi oleh intangible
capital, yaitu Sumber Daya Manusia (SDM).
Menurut Setyanto (2010), kesuksesan organisasi ditentukan oleh SDM yang
bertalenta tinggi. Dengan demikian, perusahaan harus mengelola manusia sebagai
modal sehingga memberikan nilai tambah dan memberikan keunggulan kompetitif
dibandingkan kompetitornya. Hal itulah yang menjadi program unggulan berbagai
perusahaan Indonesia dalam rangka meraih visi, misi, dan sasaran stratejik serta
meningkatkan pertumbuhan dan keberlanjutan organisasi (growth sustainability).
Berangkat dari tujuan tersebut, maka upaya yang dilakukan untuk mendapatkan
dan menjaga karyawan bertalenta tinggi (talented people) sebagai upaya meraih
keunggulan kompetitif bagi perusahaan melalui managemen talenta menjadi salah
satu sasaran stratejik perusahaan.
Intelektual capital merupakan asset tidak berwujud (intangible asset) yang
dimiliki oleh perusahaan, dan merupakan salah satu asset terbesar yang dimiliki
oleh perusahaan. Modal insani dapat diartikan sebagai manusia itu sendiri yang
secara personal dipinjamkan kepada perusahaan dengan kapabilitas individunya,
komitmen, pengetahuan dan pengalaman pribadi. Walaupun tidak semata-mata
dilihat dari individual tapi sebagai tim kerja yang memiliki hubungan pribadi baik
di dalam maupun diluar perusahaan (Steward, 1997). Modal insani penting karena
merupakan sumber inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari
brainstorming melalui riset dari laboratorium, impian manajemen, proses
reengineering, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu,
modal insani memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui
motivasi, komitmen, kompetensi serta efektivitas kerja tim. Nilai tambah yang
19
dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa : pengembangan kompetensi yang
dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan
serta perubahan budaya manajemen (Mayo, 2000). Modal insani merupakan
kombinasi dari pengetahuan, ketrampilan, inovasi, dan kemampuan seseorang
untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat menciptakan suatu nilai untuk
mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah yang dikontribusikan oleh modal
insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaanya akan memberikan manfaat
jangka panjang dimasa yang akan datang bagi suatu organisasi (Malhotra, 2003).
Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang berbeda
pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda dalam
mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa asset yang terlihat (tangible asset) yang
dimiliki perusahaan bersifat pasif tanpa sumberdaya manusia yang dapat
mengelola dan menciptakan nilai bagi suatu perusahaan. Menurut Steward (1998)
mengatakan bahwa modal insani merupakan nyawa dalam modal intelektual,
sumber dari inovasi, dan perbaikan. Tetapi merupakan komponen yang sulit untuk
diukur. Modal insani mencerminkan kemampuan kolektif perusahaan untuk
menghasilkan solusi terbaik berdasarkan pengetahuan yang dimiliki oleh orang-
orang yang ada dalam perusahaan tersebut, dimana akan meningkat jika
perusahaan mampu menggunakan pengetahuan yang dimiliki karyawannya.
Fitz-Enz (2000) mendeskripsikan modal insani sebagai kombinasi dari tiga
faktor, yaitu :
1) karakter atau sifat yang dibawa ke pekerjaan, misalnya intelegensi, energi,
sikap positif, keandalan, dan komitmen
2) kemampuan seseorang untuk belajar, yaitu kecerdasan, imajinasi, kreatifitas
dan bakat
3) motivasi untuk berbagi informasi dan pengetahuan, yaitu semangat tim dan
orientasi tujuan.
Chen dan Lin (2003) menyatakan bahwa pengeluaran perusahaan
sehubungan dengan sumber daya manusianya harus dipandang sebagai investasi
dalam modal insani. Pandangan organisasi bahwa pengelolaan artinya investasi
dalam sumber daya manusia (modal insani) dipandang bukan sebagai biaya-biaya
20
saat ini (current expenses) yang ditanggung perusahaan, melainkan sebagai
investasi pada assset yang memiliki nilai di masa depan serta pada nilai yang telah
diciptakan. Implikasinya adalah bila kondisi perusahaan mengalami kelesuan /
penurunan, biaya (cost) yang terkait sumber daya manusia tidak lagi dipandang
sebagai biaya yang pertama kali harus dilakukan oleh organisasi adalah mengubah
cara pandang, dari manajemen pengeluaran (managing expense) ke penciptaan
nilai (creation of value) karena modal insani telah menginvestasikan pengetahuan
dan keahliannya pada perusahaan, dimana pasar menilainya dengan melihat
aktivitas perusahaan, dan tercemin dari nilai tambah (value added) yang
dihasilkan.
Modal insani dipandang sebagai elemen strategik perusahaan karena
pengelolaan dan kinerja sumber daya manusia memberikan kontribusi yang besar
bagi penciptaan keunggulan bersaing (competitive advantage). Kemampuan
mengelola sumber daya manusia sebagai aset yang penting bagi keberhasilan
perusahaan seperti keahlian, pengetahuan, kemampuan dan perilaku tertentu dari
manusia diperlukan untuk mencapai keunggulan bersaing, karena pada intinya
manusialah yang akan mengimplementasikan strategi perusahaan.
Kunci keunggulan aset manusia menurut Setyanto (2010) juga bersumber
dari keunikan nilainya, karena nilai modal insani tidak akan mengalami
depresiasi, justru nilainya akan mengalami apresiasi apabila selalu dikembangkan
dan diperlakukan dengan cepat. Modal insani penting karena merupakan sumber
inovasi dan pembaharuan strategi yang dapat diperoleh dari pemikiran
(brainstorming) melalui riset laboratorium, impian manajemen, proses
menyeluruh, dan perbaikan atau pengembangan keterampilan pekerja. Selain itu,
modal insani memberikan nilai tambah dalam perusahaan setiap hari, melalui
motivasi, komitmen, kompetensi serta efektivitas kerja tim. Nilai tambah yang
dapat dikontribusikan oleh pekerja berupa: pengembangan kompetensi yang
dimiliki oleh perusahaan, pemindahan pengetahuan dari pekerja ke perusahaan
serta perubahan budaya manajemen (Rachmawati, 2004)
Modal insani merupakan kombinasi dari pengetahuan, ketrampilan, inovasi
dan kemampuan seseorang untuk menjalankan tugasnya sehingga dapat
menciptakan suatu nilai untuk mencapai tujuan. Pembentukan nilai tambah yang
21
dikontribusikan oleh modal insani dalam menjalankan tugas dan pekerjaannya
akan memberikan keuntungan terus menerus di masa akan datang bagi suatu
organisasi (Malhotra, 2003).
Menurut Totanan (2004) sebuah perusahaan akan memiliki kinerja yang
berbeda pada pengelolaan orang yang berbeda, artinya manusia yang berbeda
dalam mengelola asset yang sama akan menghasilkan nilai tambah yang berbeda.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa tangible aset yang dimiliki perusahaan
bersifat pasif tanpa sumber daya manusia yang dapat mengelola dan menciptakan
nilai bagi suatu perusahaan.
2.4.2 Peran Modal Insani
Dalam menghadapi perubahan lingkungan strategis yang sangat kompetitif
saat ini, pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu
hal yang harus dilakukan. Kemampuan organisasi dalam menyelenggaraan
kegiatan manajemen sumber daya manusia tergantung pada kapasitas manajemen
dalam menghasilkan, mengubah dan mendayagunakan kompetensi sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan melalui sumber
daya manusia yang dimiliki.
Konsep Modal insani (Human Capital) menjawab pemikiran bagaimana
seseorang mempunyai kompetensi sesuai dengan jabatan/posisi kerjanya dengan
menempatkan insan pekerja yang bertalenta tinggi untuk menempati
jabatan/posisi yang cocok dengan talenta mereka. Teori ini menganggap bahwa
profit bisnis berkembang dan berkelanjutan ketika perusahaan mampu
menghasilkan barang dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan
lebih baik ketimbang yang ditawarkan para pesaingnya.
Pendekatan Modal insani sebagai suatu sistem dirancang untuk
menciptakan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan melalui
pengembangan karyawan. Tidak semua peran penting dalam suatu perusahaan
memiliki derajat yang sama dalam menciptakan kepuasan pelanggan dan
pemegang saham. Namun yang terpenting ketika menempatkan peran kinerja
karyawan terhadap perusahaan maka mereka harus memiliki kemampuan
terbaiknya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan ketimbang karyawan di
perusahaan pesaingnya.
22
Modal insani menjadi sangat penting karena merupakan sumber inovasi dan
pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi Modal insani
ke dalam perusahaan, yaitu:
1. karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk
memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga
perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru.
2. pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan
perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka
sediakan.
Ulrich (1997) menjelaskan empat peran modal insani dalam membangun
organisasi yang kuat, diantaranya :
· Management of Strategic human resources
· Management of Transformation and Change
· Management of Firm Infrastructure
· Management of Employee Contribution
Peran pertama, Management of Firm Infrastructure berada pada kuadran
proses dan operasional dengan hasil yang diharapkan adalah infrastruktur yang
efisien, sehat dan produktif. Adapun kegiatan pokoknya adalah melakukan suatu
rekayasa ulang untuk menuju ke arah perbaikan organisasi.
Peran kedua, Management of Employee Contribution merupakan suatu
usaha untuk meningkatkan loyalitas kemampuan karyawan. Loyalitas hubungan
dengan motivasi dan etos, bukan sekedar uang. Kemampuan ini yang
berhubungan dengan keahlian, kecakapan, dan kecepatan dalam merespon
permasalahan.
Peran ketiga, Management of Strategic Human Resources yang membahas
mengenai keselarasan antara strategi manajemen modal insani dan strategi bisnis
secara keseluruhan, atau antara penyesuaian visi modal insani dengan visi
organisasi bisnis. Peran ketiga ini berada pada kuadran proses dan masa depan.
Peran keempat, Management of Transformation and Change, peran ini
tergolong sulit karena berhubungan langsung dengan orang, strategi dan masa
depan. Transformasi Manajemen merupakan suatu metodologi yang komprehensif
dari program percepatan pembaharuan organisasi. Desain utamanya adalah
23
membawa organisasi kearah yang lebih produktif dengan tingkat keuntungan yang
tumbuh secara berkesinambungan.
Strategi Modal insani dapat dikembangkan dengan menggunakan data yang
diberikan oleh pengukuran dan pelaporan modal insani. Strategi modal insani
dapat dipelajari dalam konteks strategi bisnis yang dijalankan perusahaan.
Adapun pendekatan yang digunakan Modal insani meliputi :
1. Menempatkan modal manusia sebagai asset yang unggul dalam menciptakan
kinerja bisnis maksimum.
2. Cara perhitungan dan pengelolaan modal manusia sama seperti yang
dilakukan dalam pengelolaan modal finansial.
3. Manajer perusahaan mampu belajar dari pengalamannya untuk membuat
keputusan-keputusan yang lebih baik secara progresiv.
Pendekatan modal insani dirancang untuk menciptakan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan melalui pengembangan karyawan. Penekanan
pada pendekatan modal insani adalah pengembangan potensi karyawan dan staf
manajemen. Karena itu maka ukuran-ukuran kinerja menjadi hal yang sangat
penting.
Tujuan dasar dalam pengembangan modal insani adalah untuk mencapai
satu pemahaman yang lebih baik dalam memutuskan sesuatu hal yang harus
dilaksanakan. Pada akhirnya, modal insani digunakan untuk mencapai tujuan
yaitu memperhatikan bagaimana bisnis ditingkatkan dan pengaruhnya terhadap
kinerja.
2.5. Penelitian Terdahulu
Amelia (2007) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh
Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap Pembelajaran Pegawai (Studi Kasus
BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor) diketahui bahwa diklat internal yang
dilaksanakan khususnya diklat survey dan pemetaan yang periode 2002-2006 ada
tiga jenis. Pegawai menyatakan persepsi bahwa pelaksanaan diklat internal dan
pembelajaran sudah baik, terbukti dari skor rataan yang diperoleh untuk
keseluruhan variabel diklat dan pembelajaran yang berada pada rentang setuju.
Analisis regresi yang dilakukan menghasilkan kesimpulan bahwa seluruh variabel
diklat berpengaruh nyata terhadap pembelajaran pegawai, demikian pula dari hasil
24
uji t yang dilakukan menghasilkan kesimpulan bahwa variabel pelaksanaan diklat
internal secara individu berpengaruh terhadap pembelajaran pegawai
Muhi (2010) melakukan penelitian mengenai analisis investasi modal
manusia dalam perspektif pendidikan dan pelatihan. Penelitian ini memberikan
beberapa kesimpulan bahwa a). Pendidikan dan pelatihan merupakan salah satu
faktor yang penting dalam pengembangan sumber daya manusia (SDM).
Pendidikan dan pelatihan tidak hanya menambah pengetahuan, akan tetapi juga
meningkatkan keterampilan bekerja, dengan demikian meningkatkan
produktivitas kerja. Pendidikan dan pelatihan dipandang sebagai investasi yang
imbalannya dapat diperoleh beberapa tahun kemudian. b). Harapan terhadap hasil
investasi modal dalam diri manusia sebagai level yang lebih tinggi dalam
pendapatan, kemampuan bekerja selama hidup dan apresiasi yang lebih tinggi
dalam aktivitas non pasar dan keterkaitannya. c). Pendidikan dan pelatihan dapat
dilakukan dengan berbagai cara yaitu dilakukandi dalam maupun diluar pekerjaan.
Pelatihan diluar pekerjaan umumnya merupakan pelatihan yang bersifat formal
diluar jam kerja. Pendidikan dan pelatihan yang dilakukan di dalam pekerjaan
dapat dilakukan dengan cara mengikutsertakan karyawan dalam berbagai aktivitas
tertentu seperti kegiatan yang bersifat on the job training.
Erwina (2012) dalam penelitiannya mengenai “Analisis Pengaruh Pelatihan
Terhadap Pengembangan Human Capital (Modal Insani) Tenaga Kependidikan
Pada Institut Pertanian Bogor” diketahui bahwa pelatihan berpengaruh positif dan
signifikan terhadap pengembangan modal insani. Komponen yang memiliki nilai
kontribusi tertinggi pada modal insani adalah kemampuan dan keterampilan.
III METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Dalam menghadapi persaingan global untuk bisa menjadi perusahaan yang
unggul dibidangnya, dan juga untuk memenuhi tuntutan pelanggan sehingga bisa
memberikan pelayanan yang terbaik guna menciptakan kepuasan pelanggan, maka
diperlukan sumber daya manusia yang kompeten. Perusahaan menyadari akan hal
itu, oleh karena itu perusahaan melakukan suatu pola pengembangan sumber daya
manusia berbasis kompetensi dalam rangka mengembangkan modal insani
karyawan sehingga bisa mencapai keunggulan bersaing.
Modal insani memiliki peran yang sangat penting karena merupakan sumber
inovasi dan pembaruan. Terdapat dua hal yang mendukung kontribusi investasi
Modal insani ke dalam perusahaan, yaitu :
1. Karyawan dengan modal insani yang tinggi lebih memungkinkan untuk
memberikan layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, sehingga
perusahaan dapat mempertahankan pelanggan atau menarik pelanggan baru.
2. Pelanggan potensial dapat mempergunakan kualitas modal insani dari karyawan
perusahaan sebagai alat penyaring untuk memilih layanan yang mereka
sediakan.
Merujuk pendapat yang dikemukakan Bontis (1999), indikator yang dinilai
dalam pengembangan modal insani meliputi : intelegensia, keterampilan, dan
keahlian yang memberi karakter tersendiri pada organisasi. Unsur manusia dari
organisasi adalah mereka yang mampu belajar, berubah, berinovasi, dan
memberikan dorongan kreatif yang jika dimotivasi dengan benar akan menjamin
kelanggengan jangka panjang organisasi.
Pengembangan Modal insani yang dilakukan PT. Traktor Nusantara yaitu
melalui suatu model yang dinamakan CBHRM (Competency Based Human
Resources Management). Disini kompetensi menjadi titik sentralnya, sehingga
diharapkan setiap karyawan menunjukkan kinerja superiornya dalam bekerja. Hal
ini tentu tidak lepas dari peran Manajemen dari PT. Traktor Nusantara yang selalu
melakukan perbaikan-perbaikan dalam pengembangan human capital yang ada
dalam organisasi.
26
Di dalam mengelola kompetensi SDM, maka diperlukan adanya identifikasi
untuk mengetahui bagaimana kompetensi ini dimulai dari segi perencanaan,
pengorganisasian sampai dengan evaluasi. CBHRM pada dasarnya adalah
menggunakan model kompetensi sebagai dasar dari sistem maupun program
Human Resources (HR) yang ada di dalam suatu organisasi. Karena kompetensi
menjadi dasarnya, maka yang diperlukan terlebih dahulu adalah memiliki model
kompetensi untuk organisasi tersebut, yang tentunya dibangun berdasarkan
kapabilitas organisasi yang ingin dibangun oleh organisasi tersebut. Dengan
adanya model kompetensi yang jelas, hal ini memberikan sebuah petunjuk yang
yang dapat membantu untuk memahami cara terbaik mencapai keberhasilan dalam
pekerjaan atau memahami cara mengatasi suatu situasi tertentu.
Berikut aplikasi dari sistem Manajemen Sumber Daya Manusia berbasis
kompetensi yang dilakukan perusahaan :
a. HR Planning
Strategi yang dilakukan sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
b. Perekrutan & Seleksi
Strategi-strategi rekrutmen dan tes-tes yang digunakan untuk seleksi
didasarkan atas kompetensi-kompetensi khusus dari pekerjaan.
c. Pendidikan & Pelatihan
Program-program pelatihan dirancang untuk menjembatani kesenjangan antara
kompetensi yang dimiliki karyawan dan kompetensi yang diharapkan dimiliki
karyawan.
d. Pengembangan karir
Para karyawan pertama kali diukur untuk mengenali kesenjangan kompetensinya,
kemudian mereka dibimbing untuk membuat rencana-rencana pengambangan
untuk menutupi kesenjangan yang ada.
e. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja dari karyawan didasarkan atas kompetensi-kompetensi yang
dikaitkan dengan target-target yang penting dari perusahaan.
27
f. Kompensasi
Para karyawan diberikan kompensasi untuk prestasi-prestasi dan tingkah
laku-tingkah laku yang mencerminkan tingkat ketrampilan mereka pada
kompetensi-kompetensi kunci.
PT. Traktor Nusantara, Jakarta melakukan penilaian terhadap
pengembangan modal insani karyawan yang dilakukan setahun sekali dengan
menggunakan sasaran yang tercantum dalam Key Performance Indicator (KPI).
Penilaian yang diukur adalah sebagai berikut :
1. Kinerja
- Tingkat kesesuaian hasil dengan standar yang telah ditetapkan perusahaan,
- Tingkat kemampuan kerja karyawan,
- Tingkat ketelitian dalam bekerja, dan
- Tingkat kerapihan dalam bekerja.
2. Kompetensi
- Tingkat kemampuan karyawan untuk mengerjakan sesuai jabatan,
- Perilaku karyawan dalam bekerja, dan
- Sikap karyawan saat bekerja.
3. Pengembangan Diri
- Pengembangan diri karyawan,
- Disiplin karyawan dalam bekerja,
- Perbaikan berkesinambungan terhadap pekerjaan, dan
- Hubungan kemanusiaan antar karyawan.
Keseluruhan dari pemaparan di atas, dapat disimpulkan bahwa penerapan
CBHRM menjadi faktor penentu dalam mengembangkan Modal Insani karyawan.
Modal Insani yang ada pada diri karyawan tidak dibangun begitu saja tetapi
dibangun dengan suatu konsep yang sistematis. Tentu saja konsep yang dibangun
harus sesuai dengan visi, misi, dan tujuan perusahaan. Berikutnya adalah
menentukan bagaimana strategi yang akan dijalankan. Kemudian dalam
pelaksanaanya akan di evaluasi mengenai dampak yang ditimbulkan. Berdasarkan
alur tersebut, maka dalam penelitian ini penulis berpendapat apabila seseorang
karyawan diberikan suatu pola pengembangan yang sistematis dan berkelanjutan
maka Modal Insani yang ada pada diri karyawan akan terus meningkat. Penulis
28
menempatkan CBHRM sebagai variabel X yang dihubungkan dengan
pengembangan Modal Insani sebagai variabel Y. Adapun kerangka pemikiran
dalam penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. Traktor Nusantara Jakarta yang berada di
Jalan Raya Pulogadung No. 32. Waktu penelitian sejak Mei 2013 sampai dengan
Oktober 2013.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian ini, data yang digunakan berupa data primer dan data
sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari
29
sumbernya, sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh tidak secara
langsung dari sumbernya dan umumnya berupa catatan suatu peristiwa.
Data primer yang dibutuhkan diperoleh secara langsung dari kegiatan
wawancara dengan karyawan HRD. Data sekunder penelitian ini berupa data
tertulis yang diperoleh dari PT. Traktor Nusantara. Selain itu data sekunder juga
diperoleh dari hasil studi pustaka seperti buku, literatur, jurnal dan internet.
3.4. Populasi dan Prosedur Penentuan Sampel
Populasi adalah jumlah keseluruhan dari satuan-satuan atau individu-
individu yang karakteristiknya hendak diteliti. Dan satuan-satuan tersebut
dinamakan unit analisis, dan dapat berupa orang-orang, institusi-institusi, benda-
benda, dan seterusnya (Djawranto, 1994). Sampel atau contoh adalah sebagian
dari populasi yang karakteristiknya hendak diteliti (Djarwanto, 1994). Sampel
yang baik, yang kesimpulannya dapat dikenakan pada populasi, adalah sampel
yang bersifat representatif atau yang dapat menggambarkan karakteristik populasi.
Menentukan ukuran sampel menurut Gay dan Dehl (1996). Untuk penelitian
deskriptif, minimal diambil sampel sebesar 10% dari populasi. Sementara itu, jika
populasinya besar maka minimal diambil sampel sebesar 20% dari populasi.
Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan korelasional, minimal diambil
30 sampel. Untuk penelitian yang sifatnya menguji hubungan kausalitas, minimal
diambil 30 subjek per kelompok. Untuk penelitian eksperimen, dianjurkan
minimal 15 subjek per kelompok.
Berdasarkan teori diatas penulis mengambil sampel sebanyak 40 orang,
dimana sampel yang diambil lebih dari 10% dari jumlah populasi. Pengambilan
sampel pada penelitian ini menggunakan teknik atau metode random sampling.
Sampel dipilih dari elemen populasi acak, dimana setiap anggota populasi
mempunyai hak yang sama untuk dijadikan sampel.
3.5. Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini teknik pengumpulan data yang digunakan adalah
melalui :
30
1. Wawancara
Wawancara digunakan apabila peneliti ingin melakukan studi
pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga
peneliti ingin mengetahui permasalahan yang sedang diteliti. Teknik
wawancara yang digunakan yaitu teknik wawancara tidak terstruktur dimana
wawancara tidak terstruktur ini adalah wawancara yang bebas di mana peneliti
tidak memiliki pedoman wawancara yang telah tersusun secara sistematis dan
lengkap untuk pengumpulan datanya.
2. Kuesioner
Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan
dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada
responden untuk dijawabnya. Dalam kuesioner ini penulis mengemukakan
beberapa pertanyaan yang mencerminkan pengukuran indikator dari variabel X
(CBHRM) dan Variabel Y (Pengembangan Modal Insani). Kemudian memilih
alternatif jawaban yang telah disediakan pada masing-masing alternatif
jawaban yang dianggap paling tepat.
3. Studi literatur
Studi literatur merupakan pengumpulan data dengan cara mempelajari
buku, makalah, situs web-site, dan majalah guna memperoleh informasi yang
berhubungan dengan teori-teori dan konsep-konsep yang berkaitan dengan
masalah dan variabel yang diteliti dari CBHRM dan modal insani.
3.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Dari data yang dikumpulkan dilakukan analisis berikut :
3.6.1 Uji Validitas
Validitas adalah “suatu ukuran yang menunjukkan tingkat kevalidan dan
kesahihan suatu instrumen. Suatu instrumen yang valid atau sahih mempunyai
validitas yang tinggi. Sebaliknya instrumen yang kurang berarti memiliki validitas
rendah” (Arikunto, 2009).
Di dalam penelitian, data mempunyai kedudukan paling tinggi karena data
merupakan penggambaran variabel yang diteliti, dan fungsinya sebagai
pembentukan hipotesis. Oleh karena itu benar tidaknya data sangat menentukan
31
mutu hasil penelitian. Sedangkan benar tidaknya data tergantung dari baik
tidaknya instrument pengumpulan data. Instrumen yang baik harus memenuhi dua
persyaratan penting yaitu valid dan reliable.
Tipe validitas yang digunakan adalah validitas konstruk yang menentukan
validitas dengan cara mengkorelasikan antar skor yang diperoleh dari masing-
masing item berupa pertanyaan dengan skor totalnya. Skor total ini merupakan
nilai yang diperoleh dari penjumlahan semua skor item. Korelasi antar skor item
dengan skor totalnya harus signifikan. Berdasarkan ukuran statistik, bila ternyata
skor semua item yang disusun berdasarkan dimensi konsep berkorelasi dengan
skor totalnya, maka dapat dikatakan bahwa alat ukur tersebut mempunyai
validitas. Adapun rumus yang dapat digunakan adalah rumus Korelasi Product
Moment yang dikemukakan oleh Pearson sebagai berikut:
2222 )()()()(
))(()(
YYnXXn
YXXYnrxy
Keterangan :
Koefisien korelasi antara variabel X dan variabel
y = Jumlah perkalian antara variabel x dan Y
( )
( )
Untuk mengadakan interpretasi mengenai besarnya koefisien korelasi menurut
Arikunto (2009) dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai berikut :
( 1 )
32
Tabel 1. Koefisien Korelasi
Besarnya Nilai Interpretasi
Antara 0,800 sampai dengan 1,00 Tinggi
Antara 0,600 sampai dengan 0,800
Cukup
Antara 0,000 sampai dengan 0,600 Agak rendah
Antara 0,200 sampai dengan 0,400 Rendah
Antara 0,000 sampai dengan 0,200 Sangat Rendah
Pengujian keberartian koefisien korelasi dilakukan dengan taraf signifikansi
10%. Keputusan pengujian validitas responden dengan menggunakan taraf
signifikan sebagai berikut :
1. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan valid jika t hitung > t_tabel
2. Item pertanyaan yang diteliti dikatakan tidak valid jika t hitung < t_tabel
3.6.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data, karena instrumen
tersebut sudah baik. Instrumen yang sudah dapat dipercaya, yang reliabel akan
menghasilkan data yang dapat dipercaya juga. Reliable artinya dapat dipercaya,
jadi dapat diandalkan. Menurut Arikunto (2009) yang dimaksud dengan
reliabilitas adalah “menunjukkan suatu pengertian bahwa suatu intrumen cukup
dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpulan data karena instrumen
tersebut sudah baik.
Reliabilitas menunjukan tingkat keterandalan tertentu” (Arikunto, 2009).
Pengujian reliabilitas instrumen dengan rentang skor antara 1-5 menggunakan
rumus Cronbach alpha (Arikunto, 2009) yaitu :
2
2
11 11 t
b
Vk
kr
(2)
33
Keterangan :
r11 = reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
2
b = jumlah varian butir/item
2
tV = varian total
Keputusan uji reliabilitas ditentukan dengan ketentuan sebagai berikut :
1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) ³ r_tabel dengan tingkat signifikasi 10%
maka item pertanyaan dikatakan reliabel.
1) Jika koefisian internal seluruh item (ri) < r_tabel dengan tingkat signifikasi
10% maka item pertanyaan dikatakan tidak reliabel.
Tabel 2. Klasifikasi koefisien validitas dan reliabilitas
Interval Reliabilitas Klasifikasi
0,800-1,000 Sangat Tinggi
0,600-0,800 Tinggi
0,400-0,600 Cukup
0,200-0,400 Rendah
0,000-1,200 Sangat Rendah
Sumber: Arikunto (2009).
Variabel yang akan diujikan tingkat validitas dan reliabilitasnya ialah
CBHRM sebagai variabel independent (X) serta modal insani sebagai variabel
dependent (Y).
3.6.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas
Variabel yang diuji yaitu CBHRM (variabel X) dimana dari 30 item
pernyataan semuanya valid, sedangkan variabel modal insani (variabel Y) dari 18
item pernyataan semuanya valid. Hasil pengujian pada 40 responden, diperoleh
hasil r_tabel = 0,312.
34
3.7. Analisis Korelasi Kanonikal
Analisis korelasi kanonikal ialah suatu teknik statistik yang digunakan untuk
menentukan tingkatan asosiasi linear antara dua perangkat variabel, dimana
masing-masing perangkat terdiri dari beberapa variabel.
Analisis korelasi kanonikal digunakan untuk identifikasi dan kuantifikasi
hubungan antara dua himpunan variabel. Kekuatan korelasi antara variabel yang
tergabung dalam variat kanonikal yang sama dinyatakan dalam varians bersama
(shared variance), sedangkan hubungan antara variat kanonikal yang berbeda
dinyatakan dalam indeks redundansi (redundancy index).
Interpretasi koefisien variat kanonikal, mencakup tiga besaran, bobot
kanonikal (canonical weights), muatan kanonikal (canonical loadings) dan muatan
- silang kanonikal (canonical cross - loadings). Analisis dilengkapi dengan uji
sensitivitas variabel. Variabel yang diduga tidak memberi pengaruh dihapus dan
nilai besaran hasil analisis dibandingkan. Uji sensitivitas variabel bertujuan
menguji kestabilan fungsi linier yang dihasilkan.
Untuk menggunakan teknik analisis ini syarat-syarat yang harus dipenuhi
diantaranya adalah :
Variabel bebas terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval.
Variabel tergantung terdiri dari lebih dari dua variabel yang berskala interval.
Hubungan antar variabel bebas dan tergantung bersifat linier. Artinya semua
variabel bebas mempengaruhi secara searah terhadap semua variabel
tergantung,
misalnya korelasi antara variabel-variabel bebas personalitas yang digunakan
sebagai predictor dengan variabel-variabel tergantung yang digunakan sebagai
kriteria bersifat searah.
3.7.1 Proses Korelasi Kanonikal :
Menentukan mana yang termasuk dalam kumpulan variabel dependen (set of
multiple dependent variable) dan mana yang termasuk dalam kumpulan
variabel independen (set of multiple independent variable).
Menurunkan beberapa Canonical Functions, yakni korelasi antara set variabel
dependen dengan set variabel independen.
35
Dari beberapa Canonical Functions yang terbentuk, akan diuji Canonical
Function yang mana yang bisa digunakan. Pengujian dilakukan dengan Uji
Signifikan, Canonical Relationship serta Redudancy Index.
Dari Canonical Functions yang digunakan, dilakukan interpretasi hasil
dengan menggunakan beberapa metode, seperti Canonical Weights,
Canonical Loadings atau Cross Canonical Loadings.
Melakukan validasi atas hasil output tersebut. validasi biasanya dilakukan
dengan membagi dua bagian sampel, kemudian membandingkan kedua hasil
yang ada. Jika perbedaan hasil kedua sampel tidak besar, bisa dikatakan
korelasi kanonikal adalah valid.
Y11+Y12+…+Y1n = X11+X12+…+X1n
Y21+Y22+…+Y2n = X21+X22+…+X2n
Ym1+Ym2+…+Ymn = Xm1+Xm2+…+Xmn
Menguji Hipotesis:
Hipotesis
H0 : Tidak ada fungsi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
H1 : Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan
keberagaman.
Uji Statistik
Jika nilai “pr>f” < 10% menunjukkan bahwa Minimal ada satu fungsi korelasi
kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
IV HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
4.1.1 Sejarah singkat PT. Traktor Nusantara
PT. Traktor Nusantara merupakan salah satu anak perusahaan dari PT. Astra
International Tbk yang bergerak dibidang alat berat untuk industri, Pertanian,
Penggerak dan Energi serta Konstruksi Jalan. Perusahaan ini didirikan pada tahun
1974.
Berawal di sebuah kantor di Jalan Majapahit, Jakarta, PT. Traktor Nusantara
mengawali usahanya dengan menjadi distributor untuk Massey Ferguson Farm
Tractor. Selanjutnya berturut-turut PT. Traktor Nusantara menjadi distributor
Perkins Engine (1976), Toyota Industrial Equipment (1980), Hitachi Sumitomo
Crane (1981), Link Belt Crane (1981), JCB Construction Equipment (2000),
Sakai Road Construction Equipment (2000), Perkins Sabre Marine Engine (2006)
dan Gardner Denver Compressor „s (2008).
Pada Tanggal 23 Maret 1983, PT. Traktor Nusantara mendirikan anak
perusahaan, PT. Swadaya Harapan Nusantara, yang pada awalnya bergerak dalam
bidang perakitan Toyota Forklift dan Massey Ferguson Farm Tractor. Dalam
perkembangannya, PT. Swadaya Harapan Nusantara merubah bisnisnya dari
perakitan menjadi penyewaan Forklift Toyota (1997), distribusi Pembangkit
Listrik merk FG Wilson (2000), serta jasa perancangan dan pengerjaan instalasi
yang berhubungan dengan pembangkit listrik.
4.1.2 Kegiatan Usaha Perusahaan
Saat ini, PT. Traktor Nusantara bersama-sama dengan anak perusahaannya,
PT. Swadaya Harapan Nusantara, secara berkesinambungan mengembangkan
bisnisnya, yaitu distribusi, penyewaan dan kontrak, layanan purna jual, dan
peralatan bekas, untuk keperluan industri, pertanian, penggerak dan energi serta
konstruksi jalan.
Dalam rangka memasuki pasar global, PT. Traktor Nusantara telah
memberikan yang terbaik kepada semua rekan bisnisnya, berpegang teguh pada
prinsip jangka panjang “Partner in Progress” rekan menuju perkembangan dan
kesuksesan, berjalan terus ke depan dan tumbuh bersama-sama dengan rekanan
37
bisnisnya. Dengan memilih PT. Traktor Nusantara, konsumen mendapat jaminan
akan nilai tambah dalam hal servis, pengoperasian, dan pelatihan perawatan, serta
pasokan suku cadang dan unit cadangan yang lengkap dan akurat, dilengkapi
dengan teknisi yang berpengalaman serta servis yang menjangkau seluruh pelosok
Indonesia. Semua hal itu merupakan komitmen PT. Traktor Nusantara untuk
memberikan nilai terbaik bagi karyawan, customer, dan pemegang saham.
Bagi perusahaan, konsumen tidak hanya sekedar klien, melainkan rekan
menuju kesuksesan masa depan, yang didukung melalui perhatian serius dalam
segala hal yang penting. PT. Traktor Nusantara memiliki komitmen untuk
mengoptimalkan performa dalam segala hal, mulai dari perencanaan peralatan,
pengiriman, pengoperasian dan pemeliharaan sampai dengan revitalisasi.
4.1.3 Visi dan Misi PT. Traktor Nusantara
a. Visi
Menjadi perusahaan terdepan dengan memberikan solusi di bidang industri,
pertanian pembangkit listrik, dan konstruski jalan dengan nilai terbaik.
b. Misi
Menciptakan nilai terbaik bagi karyawan dan pemegang saham.
4.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Traktor Nusantara
Sebagai bagian dari perusahaan yang tergabung dalam grup Astra, PT.
Traktor Nusantara memberikan kontribusi dalam setiap kegiatan CSR yang
dilakukan oleh induk perusahaan. PT. Traktor Nusantara ikut memberikan
kontribusi dalam rangkaian penyelenggaraan program CSR yang dilakukan oleh
Astra Group. Program CSR yang dilakukan PT. Traktor Nusantara diantaranya
adalah program 55.000 jam Astra Berbagi Ilmu, 55.000 jam Pelatihan Usaha
Kecil Menengah, 550.000 pohon Astra untuk Lingkungan, dan 55.000 kantong
darah untuk Kesehatan. Seluruh program tersebut merupakan rangkaian dalam
rangka memperingati HUT Astra yang melibatkan seluruh kelompok bisnis Astra.
4.1.5 Struktur Organisasi PT. Traktor Nusantara
Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara adalah struktur garis dan staf.
Dalam menjalankan kegiatan usahanya terdapat seorang Presiden Direktur yang
dibantu oleh tiga orang Direktur. Tiap Direktur menangani bidang yang berbeda
yaitu Marketing & sales I, Marketing & sales II, dan Product Support, Finance &
38
Human Capital. Direktur dibantu oleh beberapa manager. Manajer menangani
beberapa bidang yaitu Marketing & support, Sales & Service, Marketing support
& Importation, Part Sales, Part Logistic & Warehouse, Customer care, Technical
support, Accounting & taxes, Finance, Information Technology, Human Capital,
General Affair, SEHS & IR. Bentuk struktur organisasi PT Traktor Nusantara
selengkapnya dapat dilihat pada Gambar 3 berikut.
Gambar 3. Struktur organisasi PT. Traktor Nusantara.
Board of
Commisioneer
Board of Director
PDCA and AMS
Bus Dev ISO &
Innovation
Internal Audit
Legal
Branch Operation
Marketing & Sales I
Marketing & Sales II
Product Support,
Finance and
Human Capital
Material Handling
Power Generation
& Air Solution
Agro &
Construction
Parts
Service
Finance,
Accounting,
Human Capital, IT,
GA & EHS IR
39
4.2. Karakteristik Karyawan
4.2.1 Jenis Kelamin
Sebagian besar responden adalah laki-laki dibanding perempuan. Jumlah
karyawan laki-laki mencapai 80% dari total responden. Hal ini dikarenakan
perusahaan bergerak dibidang alat berat dan maintenancenya maka membutuhkan
lebih banyak karyawan laki-laki dibanding perempuan.
4.2.2 Usia
Responden memiliki usia antara 21 – 45 tahun. Sebagian besar responden
masih berusia relatif muda yaitu antara 26 – 30 tahun. Hal ini berarti bahwa
responden masih produktif dalam bekerja.
4.2.3 Masa Kerja
Sebagian besar responden memiliki masa kerja 6 - 10 tahun. Secara umum,
lama masa kerja tersebut menggambarkan tingkat pengalaman dan pengetahuan
dalam bekerja. Karakteristik karyawan berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada
tabel berikut.
21 - 25 10%
26 - 30 22%
31 - 35 17%
36 - 40 20%
41 - 45 13%
> 45 18%
USIA (tahun)
40
4.2.4 Tingkat Pendidikan
Sebagian besar responden memiliki tingkat pendidikan S1 sebesar 55%, hal
ini berarti tingkat pendidikan sebagian besar karyawan adalah sarjana. Jumlah
yang paling sedikit yaitu dengan tingkat pendidikan S2 sebesar 3%.
0 - 5 20%
6 - 10 28%
11 - 15 17%
16 - 20 15%
21 - 25 10%
> 25 10%
MASA KERJA (tahun)
SMA 7%
D3 35%
S1 55%
S2 3%
TINGKAT PENDIDIKAN
41
4.3. Penerapan CBHRM pada PT. Traktor Nusantara
PT. Traktor Nusantara merupakan perusahaan yang bergerak dibidang alat
berat yang bertujuan menjadi perusahaan yang terdepan dengan memberikan
solusi di bidang industri, pertanian, pembangkit listrik, dan konstruski jalan
dengan nilai terbaik dalam menghadapi persaingan global. Upaya PT. Traktor
Nusantara dalam rangka mencapai tujuan tersebut dapat dilakukan melalui suatu
pengelolaan organisasi yang efektif dan efisien yang dapat dilakukan diseluruh
bidang termasuk bidang pengembangan sumber daya manusia. Strategi yang
dilakukan perusahaan dalam mengembangkan sumber daya manusia adalah
dengan menerapkan CBHRM. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan modal
insani karyawan sehingga memiliki daya saing baik secara nasional maupun
secara global. Penerapan CBHRM dianggap penting karena dapat meningkatkan
intelegensia, keterampilan, dan keahlian karyawan.
4.3.1 Pelaksanaan CBHRM
Dalam merancang model CBHRM manajemen melakukan suatu kajian yang
mendalam tentang bagaimana sistem ini akan dibuat. Sistem yang dirancang
disesuaikan dengan visi, misi, strategi, budaya, dan sasaran organisasi. Setelah
melalui suatu tahapan yang panjang, diperoleh hasil yang disusun ke dalam suatu
rangkaian proses.
Rangkaian pelaksanaan CBHRM yang dilakukan perusahaan meliputi :
1. HR Planning
Pelaksanan HR Planning yang dilakukan perusahaan menyangkut
rencana strategis perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, maupun
jangka panjang. Hal ini merupakan penjabaran dari visi, misi, tujuan, dan
strategi perusahaan. Dengan HR Planning yang baik maka perusahaan dapat
mengantisipasi segala kemungkinan yang ada sehingga kegiatan operasional
yang dilakukan perusahaan dapat berjalan dengan lancar.
2. Perekrutan dan Seleksi.
Proses rekrutmen adalah suatu proses penerimaan calon tenaga kerja
untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja (lowongan pekerjaan) pada
suatu unit kerja Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk
42
mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang
tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan
untuk waktu yang lama. Dalam proses ini akan mempertimbangkan
kompetensi yang diperlukan untuk mengisi posisi yang dibutuhkan, dan
memilih siapa kandidat pelamar yang paling memiliki kompetensi sesuai
kebutuhan perusahaaan. Proses pencarian calon karyawan untuk ditempatkan
dalam suatu jabatan tertentu meliputi proses yang meliputi kegiatan seperti
berikut :
a. Proses rekrutmen
- memasang iklan di berbagai media cetak, seperti koran, majalah, tabloid,
atau internet
- pendekatan langsung ke sekolah, universitas, atau lembaga-lembaga
pendidikan
- pencari kerja melamar sendiri di perusahaan-perusahaan.
b. Seleksi calon karyawan
- seleksi surat-surat lamaran
- wawancara awal
- ujian, psikotes, wawancara
- penilaian akhir
- pemberitahuan dan wawancara akhir
- penerimaan
3. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan merupakan hal yang sangat penting dalam
pengembangan modal insani karyawan. Pendidikan dan pelatihan
merupakan suatu proses yang bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan dan sikap seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya.
Pendidikan dan pelatihan juga dapat menghilangkan kesenjangan yang
terjadi antara unsur-unsur yang dimiliki oleh seorang karyawan dengan
tujuan perusahaan. Metode yang digunakan dalam melaksanakan program
pendidikan dan pelatihan disesuaikan dengan kebutuhan dalam pendidikan
dan pelatihan itu sendiri. Adapun metode yang dipilih dalam suatu
pendidikan dan pelatihan bergantung pada beberapa faktor, seperti jenis
43
pelatihan yang diberikan, sasaran pelatihan/latar berlakang peserta maupun
latar belakang instruktur pelatihan yang terlibat.
Metode yang diterapkan perusahaan dalam melaksanakan proses
pendidikan dan pelatihan diantaranya :
a) Metode Didaktik (one way method)
Pemutaran film/slide
Penyebaran pamphlet, booklet, atau poster
b) Metode Sokratik (two way method)
Demonstrasi
Ceramah
Diskusi
Role Playing
Seminar
Symposium
Forum
4. Pengembangan Karir.
Pengembangan karir dapat membantu karyawan dalam
menganalisis kemampuan dan minat mereka untuk dapat disesuaikan
dengan kebutuhan SDM sejalan dengan pertumbuhan dan perkembangan
perusahaan. Pengembangan karir merupakan hal yang penting dimana
manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap kerja,
menciptakan kepuasan kerja juga mencapai tujuan perusahaan. Bentuk-
bentuk dari pengembangan karir yang dilakukan perusahaan terdiri dari :
a. Pendidikan dan Pelatihan
Pendidikan dan pelatihan merupakan usaha meningkatkan
kemampuan kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah
pengetahuan dan keterampilanya. Pendidikan menekankan pada penekanan
keahlian teoritis, konseptual, dan moral karyawan, sedangkan pelatihan
lebih menekankan pada peningkatan keterampilan teknik pelaksanaan
karyawan. Pelatihan (training) yang diberikan kepada karyawan operasional,
sedangkan pendidikan (education) diberikan kepada karyawan manajerial.
44
b. Promosi
Promosi diartikan sebagai perubahan posisi/jabatan/pekerjaan dari
tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Perubahan ini
biasanya akan di ikuti dengan meningkatnya tanggung jawab, hak serta
status sosial seorang karyawan.
5. Penilaian Kinerja.
Penilaian kinerja adalah kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi
perilaku prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya.
Penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan,
kerja sama, loyalitas, dedikasi, dan partisipasi karyawan.
Aspek penting dari suatu sistem penilaian kerja adalah memiliki
standar yang jelas. Sasaran utama dari adanya standar tersebut ialah
teridentifikasinya unsur-unsur yang ada dalam suatu pekerjaaan. Standar
itulah yang merupakan tolak ukur seseorang melakukan pekerjaannya.
6. Kompensasi.
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil
kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik
maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan
sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikan kepada perusahaan
tempat bekerja
Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada karyawan terlebih
dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian
kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap
karyawan yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa
diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku,
pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebagainya.
Jenis-jenis kompensasi yang diberikan pada karyawan yaitu :
a. Imbalan ektrinsik, yang berbentuk uang antara lain :
- gaji
- honor
- bonus
- komisi
45
- insentif, dll
b. Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan
pelengkap seperti :
- uang cuti
- uang makan
- uang transportasi / antar jemput
- asuransi
- jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja
- uang pensiun
- rekreasi
- beasiswa untuk anak karyawan, dll
c. Imbalan Intrinsik
Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya
dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang
jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-
lain.
4.3.2 Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM
Penerapan CBHRM dijadikan sebagai cara yang digunakan untuk
mengembangkan modal insani karyawan. PT. Traktor Nusantara beranggapan
bahwa hal ini akan memberikan keuntungan baik untuk karyawan maupun untuk
perusahaan.
Dari jumlah responden sebanyak 40 orang, diketahui bahwa indikator
perekrutan dan seleksi merupakan komponen yang memiliki frekuensi paling
banyak berdasarkan tanggapan responden. Hal ini menandakan bahwa pelaksanan
perekrutan dan seleksi yang dilakukan perusahaan sudah berjalan dengan baik.
Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan secara terbuka dan tanpa diskriminasi
dengan mempertimbangkan kompetensi calon pelamar sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM yang dilakukan
perusahaan dapat dijelaskan berdasarkan hasil jawaban dari pernyataan dalam
tabel 3 dibawah ini.
46
Tabel 3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM
No. Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
A. HR Planning
1 Perusahaan melakukan kajian secara individu terhadap perencanaan suksesi karyawan
0 0,0 17 42,5 12 30,0 11 27,5 0 0,0
2 Sistem manajemen yang diterapkan perusahaan menunjang pencapaian kinerja secara optimal
0 0,0 18 45,0 5 12,5 17 42,5 0 0,0
3 Visi, misi, dan tujuan organisasi berorientasi terhadap peningkatan kinerja perusahaan
0 0,0 11 27,5 8 20,0 21 52,5 0 0,0
4 Strategi yang dijalankan perusahaan menunjang pencapaian kinerja secara optimal
0 0,0 11 27,5 7 17,5 22 55,0 0 0,0
5 Perusahaan mempunyai perencanaan suksesi untuk memilih calon pemimpin dimasa mendatang sesuai dengan kompetensinya
0 0,0 16 40,0 6 15,0 18 45,0 0 0,0
Total 0 73 38 89 0
B. Perekrutan dan Seleksi
6 Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan secara terbuka dan tanpa diskriminasi
0 0,0 16 40,0 11 27,5 13 32,5 0 0,0
47
No. Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
7 Proses seleksi dan penetapan karyawan baru dilakukan secara terbuka dan tepat sesuai dengan kebutuhan perusahaan
0 0,0 17 42,5 7 17,5 13 32,5 3 7,5
8 Dalam melakukan seleksi tenaga kerja, perusahaan mempertimbangkan kompetensi calon pelamar
10 25, 28 70,0 2 5,0 0 0,0 0 0,0
9 Perusahaan melakukan tahapan-tahapan penyeleksian kepada calon tenaga kerja guna menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan
0 0,0 26 65,0 11 27,5 3 7,5 0 0,0
10 Perusahaan melakukan evaluasi dalam memutuskan penerimaan karyawan
0 0,0 24 60,0 2 5,0 14 35,0 0 0,0
Total
10 111 33 43 3
C.
Pendidikan dan Pelatihan
11 Perusahaan memberikan kesempatan kepada saya untuk mengikuti training/pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
0 0,0 20 50,0 11 27,5 9 22,5 0 0,0
12 Strategi dan metode training yang diberikan untuk mengembangkan kompetensi sudah efektif
0 0,0 19 47,5 10 25,0 11 27,5 0 0,0
Lanjutan Tabel 3
48
No. Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
13 Strategi pelatihan yang dibutuhkan sudah sesuai dengan tujuan perusahaan
0 0,0 19 47,5 9 22,5 12 30,0 0 0,0
14 Jenis pelatihan yang diberikan oleh perusahaan sudah sesuai seperti yang diharapkan guna peningkatan kompetensi
0 0,0 20 50,0 8 20,0 12 30,0 0 0,0
15 Perusahaan memberikan training setidaknya satu tahun sekali kepada karyawan
0 0,0 24 60,0 7 17,5 9 22,5 0 0,0
Total 0 102 45 53 0
D. Pengembangan Karir Pengembangan karir
16 Saya mendapatkan kesempatan promosi dan mengembangkan karir di perusahaan ini
0 0,0 18 45,0 10 25,0 12 30,0 0 0,0
17 Perusahaan memberikan umpan balik terhadap kemajuan karier karyawan
0 0,0 14 35,0 15 37,5 11 27,5 0 0,0
18 Perusahaan menyediakan informasi dan data yang lengkap mengenai syarat untuk menempati suatu jabatan tertentu kepada setiap karyawan
0 0,0 13 32,5 18 45,0 9 22,5 0 0,0
19 Perusahaan memberikan pola karier yang jelas bagi karyawan
0 0,0 18 45,0 11 27,5 11 27,5 0 0,0
20 Perusahaan membantu karyawan untuk melakukan analisis diri sendiri terhadap karier mereka
0 0,0 14 35,0 12 30,0 14 35,0 0 0,0
Lanjutan Tabel 3
49
No. Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
Total 0 77 66 57 0
E. Penilaian kinerja
21 Saya memahami sistem penilaian karya yang diterapkan di perusahaan
0 0,0 25 62,5 13 32,5 2 5,0 0 0,0
22 Perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kompetensi yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja
0 0,0 24 60,0 10 25,0 6 15,0 0 0,0
23 Atasan saya melakukan evaluasi terhadap pencapaian target pekerjaan saya
0 0,0 18 45,0 11 27,5 11 27,5 0 0,0
24 Atasan saya melakukan penilaian karya dengan adil
0 0,0 18 45,0 7 17,5 15 37,5 0 0,0
25 Penghargaan diberikan kepada karyawan yang berhasil melaksanakan tugas dengan tepat waktu
0 0,0 18 45,0 8 20,0 14 35,0 0 0,0
Total 0 103 49 48 0
F. Kompensasi
26 Penghasilan setiap bulan yang saya terima sesuai dengan pekerjaan saya
0 0,0 15 37,5 7 17,5 18 45,0 0 0,0
27 Tingkat salary/gaji yang ada sudah sesuai dengan kompetensi karyawan
0 0,0 12 30,0 8 20,0 20 50,0 0 0,0
28 Pemberian bonus/insentif oleh perusahaaan mendorong saya untuk berprestasi lebih baik
0 0,0 28 70,0 10 25,0 2 5,0 0 0,0
Lanjutan Tabel 3
50
No. Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
29 Penghasilan di perusahaan ini lebih menarik dibandingkan dengan pekerjaan yang sama di perusahaan lain yang sejenis
0 0,0 17 42,5 8 20,0 15 37,5 0 0,0
30 Perusahaan memberikan saya benefit yang menarik seperti insentif, tunjangan kesehatan, pemberian beasiswa untuk anak karyawan yang berprestasi, program training ke luar negri, dll
0 0,0 24 60,0 5 12,5 11 27,5 0 0,0
Total 0 96 38 66 0
Berdasarkan tabel 4 diatas pernyataan responden terhadap penerapan
CBHRM yang dilaksanakan PT. Traktor Nusantara dapat dijelaskan bahwa dalam
penerapan HR planning sebagian besar responden menyatakan bahwa penerapan
HR Planning yang dilakukan perusahaan dirasa masih belum terlaksana dengan
baik, hal ini didapat dari banyaknya jawaban responden yang menyatakan
ketidaksetujuan mereka. Dalam penerapan Seleksi dan perekrutan sebagian besar
responden menyatakan bahwa proses seleksi dan perekrutan yang dilakukan
perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban
responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Dalam penerapan Pendidikan dan
Pelatihan, sebagian besar responden menyatakan bahwa proses Pendidikan dan
Pelatihan yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini
didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Dalam
penerapan pengembangan karir, sebagian besar responden menyatakan bahwa
proses pengembangan karir yang dilakukan perusahaan sudah dilaksanakan
dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang menyatakan kesetujuan
Lanjutan Tabel 3
51
mereka. Dalam penerapan penilaian kinerja, sebagian besar responden
menyatakan bahwa proses penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan sudah
dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang
menyatakan kesetujuan mereka. Dalam penerapan kompensasi, sebagian besar
responden menyatakan bahwa proses kompensasi yang dilakukan perusahaan
sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini didapat dari jawaban responden yang
menyatakan kesetujuan mereka.
Kesimpulan yang didapat dari hasil penelitian ini adalah karyawan setuju
bahwa penerapan CBHRM yang meliputi Perekrutan dan Seleksi, Pendidikan dan
Pelatihan, Pengembangan Karir, Penilaian Kinerja dan Kompensasi yang
dilakukan PT. Traktor Nusantara sudah cukup baik, hanya komponen HR
Planning yang pelaksanaanya masih belum maksimal. Hal ini terlihat dari
banyaknya jawaban responden yang menyatakan kesetujuannya terhadap
pertanyaan-pertanyaan yang berisi mengenai penerapan CBHRM yang dilakukan
perusahaan.
4.3.3. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM dalam
pengembangan modal insani
Tanggapan responden mengenai penerapan CBHRM dalam Pengembangan
Modal Insani pada PT. Traktor Nusantara dilakukan berdasarkan 3 (tiga) indikator
yaitu intelegensia, keterampilan, dan keahlian (Bontis,1999). Tanggapan
responden mengenai penerapan CBHRM dalam Pengembangan Modal Insani
dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4. Tanggapan responden terhadap penerapan CBHRM dalam
pengembangan modal insani
NO Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
A. HR Planning 1 Penerapan HR
Planning yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
0 0,0 29 72,5 4 10,0 7 17,5 0 0,0
52
NO Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
2 Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
0 0,0 28 70,0 2 5,0 10 25,0 0 0,0
3 Penerapan HR Planning yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 22 55,0 4 10,0 14 35,0 0 0,0
Total 0
79
10
31
0
B. Perekrutan dan Seleksi
4 Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
0 0,0 11 27,5 7 17,5 22 55,0 0 0,0
5 Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
0 0,0 12 30,0 5 12,5 23 57,5 0 0,0
6 Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 12 30,0 4 10,0 24 60,0 0 0,0
Total 0 35 16 69 0 C. Pendidikan dan
Pelatihan 7 Penerapan
Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
6 15,0 27 67,5 2 5,0 5 12,5 0 0,0
8 Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
2 5,0 35 87,5 3 7,5 0 0,0 0 0,0
9 Penerapan Pendidikan dan Pelatihan yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 34 85,0 4 10,0 2 5,0 0 0,0
Total 8 96 9 7 0
53
NO Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
D. Pengembangan karir 10 Penerapan
Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
0 0,0 29 72,5 3 7,5 8 20,0 0 0,0
11 Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
0 0,0 27 67,5 3 7,5 10 25,0 0 0,0
12 Penerapan Pengembangan karir yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 26 65,0 5 12,5 9 22,5 0 0,0
Total 0
82
11
27
0
E. Penilaian kinerja
13 Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
0 0,0 27 67,5 3 7,5 10 25,0 0 0,0
14 Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
0 0,0 26 65,0 6 15,0 8 20,0 0 0,0
15 Penerapan Penilaian kinerja yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 28 70,0 5 12,5 7 17,5 0 0,0
Total
0
81
14
25
0
F. Kompensasi
16 Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Intelegensia
0 0,0 25 62,5 2 5,0 13 32,5 0 0,0
17 Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keterampilan
0 0,0 22 55,0 4 10,0 14 35,0 0 0,0
Lanjutan Tabel 4
54
NO Pernyataan
Alternatif Jawaban
Sangat Setuju
Setuju Kurang Setuju
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
F % F % F % F % F %
18 Penerapan Kompensasi yang baik dapat meningkatkan Keahlian
0 0,0 21 52,5 2 5,0 17 42,5 0 0,0
Total 0 68 8 44 0
Berdasarkan tanggapan responden diperoleh hasil bahwa pelaksanaan HR
planning berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini
didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan
mereka. Pelaksanaan perekrutan dan seleksi tidak berpengaruh terhadap
intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar
jawaban responden yang menyatakan ketidaksetujuan mereka. Pelaksanaan
pendidikan dan pelatihan, berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan
keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan
kesetujuan mereka. Pelaksanaan pengembangan karir, berpengaruh terhadap
intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar
jawaban responden yang menyatakan kesetujuan mereka. Pelaksanaan penilaian
kinerja berpengaruh terhadap intelegensia, keterampilan, dan keahlian. Hal ini
didapat dari sebagian besar jawaban responden yang menyatakan kesetujuan
mereka. Pelaksanaan kompensasi berpengaruh terhadap intelegensia,
keterampilan, dan keahlian. Hal ini didapat dari sebagian besar jawaban
responden yang menyatakan kesetujuan mereka.
4.4. Analisis penerapan CBHRM dalam rangka pengembangan modal insani
di PT. Traktor Nusantara
Pengolahan data yang dilakukan menggunakan uji kanonikal menunjukkan
bahwa penerapan CBHRM yang diterapkan perusahaan sudah cukup baik. Dalam
pelaksanaanya CBHRM berpengaruh terhadap pengembangan modal insani
karyawan.
Lanjutan Tabel 4
55
Untuk mengetahui keterkaitan antara CBHRM dengan modal insani, dapat
dilihat dari gambar 4 berikut :
Gambar 4. Hubungan antara penerapan CBHRM (X) dengan modal insani
(Y).
Berdasarkan informasi diatas dapat dijelaskan bahwa HR Planning memiliki
hubungan terkuat terhadap intelegensia karyawan. Dalam rencana strategis
perusahaan, harus dipertimbangkan segala hal yang berkaitan dengan posisi dan
kondisi perusahaan dalam bisnis yang menjadi bidangnya, baik itu secara internal,
berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan, maupun external, berupa peluang
dan berbagai ancaman pada perusahaan. Analisis ini akan mempengaruhi strategi
yang dipilih perusahaan untuk mencapai tujuan atau visi-nya. Dalam menerapkan
strategi tersebut tentunya diperlukan sumber daya-sumber daya, salah satunya
yang terpenting adalah sumber daya manusia, dengan kualifikasi dan kuantitas
yang diperkirakan mampu mencapai tujuan yang sudah ditetapkan perusahaan.
Disanalah peran penting perlu adanya HR planning.
56
Perekrutan dan seleksi memiliki hubungan terkuat terhadap keahlian
karyawan. Hasil analisis menunjukkan bahwa ada keterkaitan secara langsung
antara perekrutan dan seleksi dengan peningkatan keahlian karyawan. Tujuan
utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang
tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara
optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama.
Pendidikan dan Pelatihan memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan
karyawan. Karyawan yang mendapatkan pendidikan & pelatihan akan
meningkatkan modal insaninya. Semakin banyak karyawan mendapatkan
pendidikan & pelatihan maka akan semakin meningkat pula modal insaninya.
Pendidikan dan pelatihan merupakan suatu rangkaian kegiatan atau proses yang
bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap
seorang karyawan guna melaksanakan tugasnya. Pendidikan dan pelatihan juga
dapat menghilangkan kesenjangan yang terjadi antara unsur-unsur yang dimiliki
oleh seorang karyawan dengan unsur-unsur atau tujuan yang diharapkan oleh
suatu organisasi. Pendidikan dan pelatihan memiliki maksud yang hampir sama
dalam pelaksanaannya, namun terdapat perbedaan diantara keduanya, yaitu dalam
hal ruang lingkup yang mendasarinya. Pendidikan merupakan suatu proses untuk
meningkatkan pengetahuan dan pengertian umum seseorang mengenai suatu hal
dan pada umumnya pendidikan lebih menekankan teori daripada praktek.
Sedangkan pelatihan merupakan suatu proses untuk meningkatkan kecakapan,
keterampilan/skill seseorang dalam menunjang tuntutan pekerjaannya dan
biasanya lebih menekankan praktek daripada teori.
Pengembangan karir memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan
karyawan. Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki
harapan untuk meraih posisi/jabatan yang lebih tinggi atau yang lebih baik dari
posisi/jabatan sebelumnya Pengembangan karier merupakan tanggung jawab
suatu organisasi yang menyiapkan karyawan dengan kualifikasi dan pengalaman
tertentu, agar pada waktu dibutuhkan organisasi sudah memiliki karyawan dengan
kualifikasi tertentu. Yang perlu dilakukan karyawan adalah bekerja sebaik
mungkin, mengikuti semua pelatihan yang diberikan, dan menunggu kesempatan
kenaikan jabatan yang ditawarkan oleh perusahaan. Pengembangan karier pada
57
umumnya berupa kenaikan karier secara vertikal dari satu jenjang pekerjaan
tertentu ke jenjang berikutnya. Jadi seseorang diharapkan mendalami suatu bidang
pekerjaan tertentu kemudian menduduki jabatan manajerial. Dengan adanya
strategi pengembangan karir yang baik akan membantu peningkatan modal insani
karyawan. Pengembangan karir akan membantu manajemen memusatkan
perhatian pada pengembangan kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh
karyawan yang akan dicalonkan untuk memegang suatu jabatan.
Penilaian kinerja memiliki hubungan terkuat terhadap keterampilan
karyawan. Penilaian kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan
yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan. Dengan
penilaian kinerja berarti para bawahan mendapat perhatian dari atasannya
sehingga mendorong mereka bergairah bekerja, asalkan proses penilainnya jujur
dan objektif serta ada tindak lanjutnya. Tindak lanjut penilaian ini memungkinkan
karyawan dipromosikan, didemosikan, dikembangkan, atau balas jasanya di
naikkan. Jadi dengan penilaian kinerja dapat diketahui kinerja seorang karyawan
di mana terdapat kelebihan-kelebihan maupun kekurangan-kekurangan yang
dimilikinya. Bagi mereka yang memiliki kinerja kerja yang tinggi, memungkinkan
dirinya untuk diberikan promosi. Penilaian kinerja dapat memberikan pemahaman
kepada karyawan tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur. Karyawan
yang merasa dihargai oleh atasan akan membantu kepercayaan dirinya dalam
melaksanakan tugas dan kewajibannya.
Kompensasi memiliki hubungan terkuat terhadap intelegensia karyawan.
Semakin tinggi kompensasi yang diterima seseorang maka akan lebih banyak
tuntutan yang menjadi tanggung jawabnya. Tentunya hal ini harus diimbangi
dengan modal insaninya, Dengan adanya kompensasi yang baik hal ini dapat
meningkatkan modal insani karyawan. Kompensasi adalah seluruh imbalan yang
diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi.
Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan
kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada
organisasi / perusahaan tempat bekerja. Dalam memberikan kompensasi kepada
karyawan terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat
sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria
58
penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang
bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku,
pengetahuan atas pekerjaan dan lain sebagainya. Tentunya dalam pemberian
kompensasi ini dipengaruhi oleh modal insaninya.
4.4.1. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, penerapan CBHRM yang
dilakukan PT. Traktor Nusantara sudah berjalan dengan baik. Penerapan CBHRM
berdampak pada modal insani karyawan, sehingga semakin baik pelaksanaan
CBHRM yang dilakukan PT. Traktor Nusantara maka pengembangan modal
insani karyawan juga akan meningkat. Berdasarkan persepsi dari responden,
komponen yang memiliki nilai kontribusi paling rendah dalam komponen
CBHRM adalah HR Planning. Hal ini berarti bahwa pelaksanaan HR Planning
yang dilakukan PT. Traktor Nusantara belum dilaksanakan secara maksimal.
Komponen yang memiliki nilai kontribusi paling tinggi pada modal insani
karyawan adalah pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan mampu
memberikan pengaruh yang besar bagi peningkatan modal insani karyawan. Hal
ini berarti PT. Traktor Nusantara perlu menyelenggarakan pendidikan dan
pelatihan secara terus menerus. PT. Traktor Nusantara perlu memberikan
pendidikan dan pelatihan secara berkala kepada karyawan secara rutin minimal
setahun sekali. Pendidikan dan pelatihan yang dimaksud yaitu seperti mengenai
etos kerja, performance diri, dan motivasi. Pelatihan ini perlu dilakukan sehingga
PT. Traktor Nusantara mempunyai sumber daya manusia yang memiliki
kompetensi sehingga tujuan untuk menjadi perusahaan yang unggul dibidang alat
berat dengan nilai terbaik bagi karyawan dan pemegang saham dapat tercapai.
Pada variabel modal insani, keterampilan merupakan komponen dengan
nilai kontribusi tertinggi. Oleh karena itu keterampilan yang dimiliki karyawan
harus terus ditingkatkan. Meningkatkan keterampilan karyawan dapat dilakukan
dengan berbagai cara diantaranya melalui pelatihan dan penguasaan terhadap
semua keterampilan yang diperlukan dalam pekerjaan, dengan demikian setiap
karyawan akan memiliki kontribusi yang besar dalam melaksanakan pekerjaannya
sehingga tujuan organisasi dapat tercapai.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
Hasil identifikasi secara umum PT. Traktor Nusantara telah menerapkan
CBHRM dengan baik. Perekrutan dan seleksi merupakan komponen yang dinilai
paling baik dalam pelaksanaanya, hal ini berarti bahwa proses perekrutan dan
seleksi yang dilaksanakan oleh PT. Traktor Nusantara dilaksanakan secara terbuka
tanpa ada diskriminasi dengan mempertimbangkan kebutuhan perusahaan.
Komponen yang paling rendah adalah HR Planning, hal ini berarti bahwa rencana
strategis yang dijalankan oleh PT. Traktor Nusantara belum dilaksanakan secara
maksimal.
Selain itu penilaian kinerja yang diterapkan oleh PT. Traktor Nusantara juga
sudah dilaksanakan dengan baik, hal ini berarti bahwa atasan melakukan penilaian
kinerja bawahannya secara adil sesuai dengan pencapaian target pekerjaanya. Dari
hasil penelitian dapat terlihat bahwa penerapan CBHRM yang dilakukan
perusahaan memiliki pengaruh terhadap pengembangan modal insani karyawan.
Hasil dari perhitungan korelasi kanonik menunjukkan bahwa komponen
dengan nilai kontribusi tertinggi pada CBHRM dalam pengembangan modal
insani adalah pendidikan dan pelatihan. Karyawan berpendapat bahwa dengan
pendidikan dan pelatihan yang baik dapat meningkatkan modal insani mereka.
Indikator yang memiliki hubungan kanonik paling kuat dengan dengan
pendidikan dan pelatihan adalah keterampilan. Hal ini berarti pendidikan dan
pelatihan menjadi komponen yang paling kuat korelasinya terhadap pembentukan
modal insani karyawan.
2. Saran
a. Modal insani karyawan dapat berkembang baik melalui pendidikan dan
pelatihan, untuk itu PT. Traktor Nusantara perlu memberi perhatian khusus
pada pelaksanaan program pendidikan dan pelatihan. PT. Traktor Nusantara
bisa melakukan program pendidikan dan pelatihan secara berkala minimal 1
(satu) tahun sekali kepada karyawannya.
60
b. Komponen kompensasi pada PT. Traktor Nusantara perlu ditingkatkan.
Dengan adanya perbaikan dari segi kompensasi maka diharapkan modal insani
yang ada pada diri karyawan dapat meningkat.
Daftar Pustaka
Amelia. 2007. Analisis Pengaruh Pendidikan dan Pelatihan Internal terhadap
Pembelajaran Pegawai (Studi Kasus BAKOSURTANAL Cibinong-Bogor).
[skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Arikunto. 2009. Metodologi Penelitian. Jakarta(ID): Rajawali Pers.
Baron A, Armstrong M. 2013. Human Capital Management. Jakarta (ID) : PPM
Management.
Bontis. 1999. Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) :
Rineka Cipta.
Boyaritz. 2004. Personnel and Human Resources Management. Jakarta (ID) :
Grasindo.
Djawranto. 1994. Organisasi dan Manajemen. Jakarta(ID): Rajawali Pers.
Erwina. 2007. Analisis Pengaruh Pelatihan Terhadap Pengembangan Human
Capital (Modal Insani) Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor.
[skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Fitz E 2000. Learning Organization. Jakarta (ID) : Bina Aksara.
Franscesco S. 2003. Manajemen Personalia: Segi Manusia dalam Organisasi.
Jakarta (ID) : Pustaka Binaman Presindo.
Gay LR, Dehl PL. 1996. Research Methods for Business and Management. New
York (US) : MacMillan Publishing Company.
Hutapea P, Nurianna T. 2008. Manajemen Sumber daya Manusia. Jakarta (ID) :
Bumi Aksara.
Larkan A. 2008. Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi. Jakarta (ID) :
Gramedia Pustaka Utama.
Loma. 1998. Manajemen dan Organisasi. Jakarta (ID) : Bumi Aksara.
Malhotra. 2003. Segi-segi Pengembangan Organisasi. Jakarta (ID) : Grasindo.
Mayo. 2000. Organisasi dan Pengembangannya. Jakarta (ID) : Erlangga.
Muhi. 2010. Analisis investasi modal manusia dalam perspektif pendidikan dan
pelatihan. [skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
Rachmawati R. 2004. Pengembangan Sumber Daya Manusia. Jakarta(ID):
Gramedia Pustaka Utama.
Setyanto. 2010. Manajemen Personalia dan Sumber daya Manusia. Yogyakarta
(ID) : BPFE.
Spencer ML. 2009. Human Resources Management. Jakarta (ID) : Buana Cipta.
Steward R. 1997. Organization Developing. Jakarta (ID) : Gramedia.
Totanan A. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta (ID) : Rineka Cipta.
Ulrich. 1997. Personnel Management. Jakarta (ID) : Grafindo.
Wibowo. 2007. Organisasi dan Manajemen. Jakarta (ID) : Erlangga.
Zwell. 2008. Human Resources Management. Jakarta (ID) : Bumi Aksara
LAMPIRAN
63
KUESIONER
PROFIL RESPONDEN
1. Nama Anda :
2. Jenis kelamin Anda :
a. Pria b. Wanita
3. Usia Anda : tahun
4. Lama bekerja :
a. 1 - 2 tahun b. 3 - 4 tahun c. 5 - 6 tahun d. > 6 tahun
5. Tingkat Pendidikan :
a. SMA/SMK b. Diploma c. Sarjana d.Pasca Sarjana
PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
Kuesioner di bawah ini memuat sejumlah pertanyaan. Berikan tanda (√) pada kolom yang
sesuai yang menunjukkan seberapa besar tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan anda
terhadap pernyataan tersebut.
Komponen kompetensi
Penilaian
(beri tanda √ pada pilihan anda)
Sangat
Setuju Setuju
Kurang
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat tidak
setuju
A. HR Planning
1. Perusahaan melakukan kajian secara
individu terhadap perencanaan suksesi
karyawan
2. Sistem manajemen yang diterapkan
perusahaan menunjang pencapaian
kinerja secara optimal
3. Visi, misi, dan tujuan organisasi
berorientasi terhadap peningkatan kinerja
perusahaan
4. Strategi yang dijalankan perusahaan
menunjang pencapaian kinerja secara
optimal
5. Perusahaan mempunyai perencanaan
suksesi untuk memilih calon pemimpin
dimasa mendatang sesuai dengan
kompetensinya
Lampiran 1. Daftar kuesioner penelitian
64
Komponen kompetensi
Penilaian
(beri tanda √ pada pilihan anda)
Sangat
Setuju Setuju
Kurang
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat tidak
setuju
B. Perekrutan dan Seleksi
1. Proses rekrutmen calon pelamar dilakukan
secara terbuka dan tanpa diskriminasi
2. Proses seleksi dan penetapan karyawan baru
dilakukan secara terbuka dan tepat sesuai
dengan kebutuhan perusahaan
3. Dalam melakukan seleksi tenaga
kerja,perusahaan mempertimbangkan
kompetensi calon pelamar
4. Perusahaan melakukan tahapan-tahapan
penyeleksian kepada calon tenaga kerja
guna menghasilkan tenaga kerja yang
sesuai dengan kebutuhan
5. Perusahaan melakukan evaluasi dalam
memutuskan penerimaan karyawan
C. Pendidikan dan Pelatihan
1. Perusahaan memberikan kesempatan
kepada saya untuk mengikuti
training/pelatihan yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan
2. Strategi dan metode training yang diberikan
untuk mengembangkan kompetensi sudah
efektif
3. Strategi pelatihan yang dibutuhkan sudah
sesuai dengan tujuan perusahaan
4. Jenis pelatihan yang diberikan oleh
perusahaan sudah sesuai seperti yang
diharapkan guna peningkatan kompetensi
5. Perusahaan memberikan training setidaknya
satu tahun sekali kepada karyawan
D. Pengembangan karir
1. Saya mendapatkan kesempatan promosi dan
mengembangkan karir di perusahaan ini
2. Perusahaan memberikan umpan balik
terhadap kemajuan karier karyawan
Lanjutan Lampiran 1.
65
Komponen kompetensi
Penilaian
(beri tanda √ pada pilihan anda)
Sangat
Setuju Setuju
Kurang
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat tidak
setuju
3. Perusahaan menyediakan informasi dan
data yang lengkap mengenai syarat untuk
menempati suatu jabatan tertentu kepada
setiap karyawan
4. Perusahaan memberikan pola karier yang
jelas bagi karyawan
5. Perusahaan membantu karyawan untuk
melakukan analisis diri sendiri terhadap
karier mereka
E. Penilaian kinerja
1. Saya memahami sistem penilaian karya
yang diterapkan di perusahaan
2. Perusahaan memberikan kesempatan
kepada karyawan untuk mengembangkan
kompetensi yang diperlukan untuk
meningkatkan kinerja
3. Atasan saya melakukan evaluasi terhadap
pencapaian target pekerjaan saya
4. Atasan saya melakukan penilaian karya
dengan adil
5. Penghargaan diberikan kepada karyawan
yang berhasil melaksanakan tugas dengan
tepat waktu
F. Kompensasi
1. Penghasilan setiap bulan yang saya terima
sesuai dengan pekerjaan saya
2. Tingkat salary/gaji yang ada sudah sesuai
dengan kompetensi karyawan
3. Pemberian bonus/insentif oleh perusahaaan
mendorong saya untuk berprestasi lebih
baik
4. Penghasilan di perusahaan ini lebih menarik
dibandingkan dengan pekerjaan yang sama
di perusahaan lain yang sejenis
5. Perusahaan memberikan saya benefit yang
menarik seperti insentif, tunjangan
kesehatan, pemberian beasiswa untuk anak
karyawan yang berprestasi, program
training ke luar negri, dll
Lanjutan Lampiran 1.
66
PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
Kuesioner di bawah ini memuat sejumlah pertanyaan. Berikan tanda (√) pada kolom yang
sesuai yang menunjukkan seberapa besar tingkat persetujuan atau ketidaksetujuan anda
terhadap pernyataan tersebut.
Manakah diantara faktor-faktor CBHRM berikut yang berpengaruh terhadap peningkatan
Human Capital anda.
Komponen
Penilaian
(beri tanda √ pada pilihan anda)
Sangat
Setuju Setuju
Kurang
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat
tidak
setuju A. HR Planning
1. Penerapan HR Planning yang baik
dapat meningkatkan Intelegensia
2. Penerapan HR Planning yang baik
dapat meningkatkan Keterampilan
3. Penerapan HR Planning yang baik
dapat meningkatkan Keahlian
B. Perekrutan dan Seleksi
1. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang
baik dapat meningkatkan Intelegensia
2. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang
baik dapat meningkatkan
Keterampilan
3. Penerapan Perekrutan dan Seleksi yang
baik dapat meningkatkan Keahlian
C. Pendidikan dan Pelatihan
1. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan
yang baik dapat meningkatkan
Intelegensia
2. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan
yang baik dapat meningkatkan
Keterampilan
3. Penerapan Pendidikan dan Pelatihan
yang baik dapat meningkatkan
Keahlian
67
Komponen
Penilaian
(beri tanda √ pada pilihan anda)
Sangat
Setuju Setuju
Kurang
Setuju
Tidak
Setuju
Sangat
tidak
setuju D. Pengembangan karir
1. Penerapan Pengembangan karir yang
baik dapat meningkatkan Intelegensia
2. Penerapan Pengembangan karir yang
baik dapat meningkatkan
Keterampilan
3. Penerapan Pengembangan karir yang
baik dapat meningkatkan Keahlian
E. Penilaian kinerja
1. Penerapan Penilaian kinerja yang baik
dapat meningkatkan Intelegensia
2. Penerapan Penilaian kinerja yang baik
dapat meningkatkan Keterampilan
3. Penerapan Penilaian kinerja yang baik
dapat meningkatkan Keahlian
F. Kompensasi
1. Penerapan Kompensasi yang baik
dapat meningkatkan Intelegensia
2. Penerapan Kompensasi yang baik
dapat meningkatkan Keterampilan
3. Penerapan Kompensasi yang baik
dapat meningkatkan Keahlian
Lanjutan Lampiran 1.
68
Lampiran 2. Uji validitas dan reliabilitas
69
Lanjutan lampiran 2.
70
The SAS System
The CANCORR Procedure
Canonical Correlation Analysis
Ca
no
nic
al
Co
rre
lat
ion
Ad
jus
ted
Ca
no
nic
al
Co
rre
lat
ion
Ap
pro
xi
ma
te
Sta
nd
ard
Er
ror
Sq
ua
re
d
Ca
no
nic
al
Co
rre
lat
ion
Eigenvalues of
Inv(E)*H
= CanRsq/(1-
CanRsq)
Test of H0: The canonical cor
relations in the current row a
nd all that follow are zero
Ei
ge
nv
al
ue
Di
ffe
re
nc
e
Pr
op
or
tio
n
Cu
m
ula
tiv
e
Like
liho
od
Rati
o
Appr
oxim
ate
F
Valu
e
Nu
m
DF
De
n
DF
Pr
>
F
1 0.7
14
23
4
0.6
46
33
2
0.0
784
42
0.5
10
13
0
1.0
41
4
0.
65
94
0.7
13
1
0.7
13
1
0.34
181
587
2.26 18 88.
16
7
0.
00
64
2 0.5
25
72
9
0.4
59
03
0
0.1
158
70
0.2
76
39
1
0.3
82
0
0.
34
49
0.2
61
6
0.9
74
6
0.69
776
894
1.26 10 64 0.
27
10
3 0.1
88
97
2
0.0
13
91
8
0.1
544
10
0.0
35
71
0
0.0
37
0
0.0
25
4
1.0
00
0
0.96
428
960
0.31 4 33 0.
87
22
Hasil menunjukkan bahwa dengan menggunakan dua fungsi korelasi kanonik
dapat menjelaskan secara keragaman total sebanyak 97.47%. Namun dari hasil
signifikasi ternyata hanya fungsi pertama saja yang nilainya < 0.10 sehingga dari
hasil hanya menggunakan pada fungsi korelasi kanonik pertama dengan
menjelaskan sebesar 71.31%.
Lampiran 3. Hasil perhitungan korelasi kanonik
71
Multivariate Statistics and F Approximations
S=3 M=1 N=14.5
Statistic Value F Value Num DF Den DF Pr > F
Wilks' Lambda 0.34181587 2.26 18 88.167 0.0064
Pillai's Trace 0.82223136 2.08 18 99 0.0120
Hotelling-Lawley Trace 1.46035315 2.44 18 56.258 0.0057
Roy's Greatest Root 1.04135910 5.73 6 33 0.0004
NOTE: F Statistic for Roy's Greatest Root is an upper bound.
Hipotesis
H0 : Tidak ada fungsi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
H1 : Minimal ada satu fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
Uji Statistik
Jika nilai “pr>f” < 10% menunjukkan bahwa Minimal ada satu fungsi korelasi
kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
Kesimpulan
Hasil menunjukkan nilai Wilks‟ Lambda nilai “Pr>F” < 10% atau minimal ada satu
fungsi korelasi kanonik yang dapat menjelaskan keberagaman.
Lanjutan lampiran 3.
72
The SAS System
The CANCORR Procedure
Canonical Correlation Analysis
Raw Canonical Coefficients for the VAR Variables
V1 V2 V3
Intelegensia 0.958670239 1.652312188 0.699708023
Keterampilan 0.504011358 1.670673867 1.1123418423
Keahlian 2.3552266751 0.118844503 0.42479402
Raw Canonical Coefficients for the WITH Variables
W1 W2 W3
HR_Planning 0.459149321 0.7362438101 0.442420857
Perekrutan 1.0725522552 0.262730845 0.3986174676
Diklat 0.2300805543 1.1306178037 0.5400289094
Pengembangan_Karir 0.5852495815 0.87475343 0.5219452034
Penilaian_Kerja 0.0587426864 0.027311682 0.1327602698
Kompensasi 0.93509276 0.0897841989 0.7409767691
Lanjutan lampiran 3.
73
The SAS System
The CANCORR Procedure
Canonical Correlation Analysis
Standardized Canonical Coefficients for the
VAR Variables
V1 V2 V3
Intelegensia 0.5697 0.9820 0.4158
Keterampilan 0.2793 0.9258 0.6164
Keahlian 1.1298 0.0570 0.2038
Standardized Canonical Coefficients for the WITH Variables
W1 W2 W3
HR_Planning 0.3993 0.6403 0.3848
Perekrutan 0.6602 0.1617 0.2454
Diklat 0.2031 0.9982 0.4768
Pengembangan_Karir 0.4181 0.6249 0.3728
Penilaian_Kerja 0.0465 0.0216 0.1050
Kompensasi 0.7274 0.0698 0.5764
Lanjutan lampiran 3.
74
The SAS System
The CANCORR Procedure
Canonical Structure
Correlations Between the VAR Variables and
Their Canonical Variables
V1 V2 V3
Intelegensia 0.1727 0.5814 0.7950
Keterampilan 0.1362 0.4523 0.8814
Keahlian 0.7643 0.1814 0.6188
Correlations Between the WITH Variables and Their Canonical Variables
W1 W2 W3
HR_Planning 0.1929 0.1571 0.4167
Perekrutan 0.4863 0.1158 0.0811
Diklat 0.3529 0.6770 0.5613
Pengembangan_Karir 0.1540 0.3471 0.5659
Penilaian_Kerja 0.3529 0.0830 0.0970
Kompensasi 0.6630 0.1964 0.6433
.
Lanjutan lampiran 3.
75
Correlations Between the VAR Variables and the Canonical Variables of the
WITH Variables
W1 W2 W3
Intelegensia 0.1234 0.3057 0.1502
Keterampilan 0.0972 0.2378 0.1666
Keahlian 0.5459 0.0954 0.1169
Correlations Between the WITH Variables and the Canonical Variables of the
VAR Variables
V1 V2 V3
HR_Planning 0.1378 0.0826 0.0787
Perekrutan 0.0153 0.0609 0.3473
Diklat 0.2520 0.3559 0.1061
Pengembangan_Karir 0.1100 0.2521 0.1069
Penilaian_Kerja 0.0124 0.1825 0.1061
Kompensasi 0.2520 0.0436 0.0183
Lanjutan lampiran 3.
