PENERAPAN BALANCE SCORECARD PADA DIVISI ES KRIM WALL’S PT UNILEVER INDONESIA Tbk.

NAMA PERUSAHAAN :

PT. Unilever Indonesia Tbk. (PT. ULI) merupakan bagian dari kelompok Unilever, salah satu perusahaan terbesar di dunia di bidang barang kebutuhan dasar yang beroperasi di sekitar 75 negara. Unilever adalah usaha gabungan Inggris-Belanda yang berkantor pusat di London dan Rotterdam serta memiliki tenaga kerja sebanyak 300.000 orang. Pasaran utama Unilever adalah pangan, deterjen, dan kosmetika. Perusahaan berstatus PMA yang telah berusia lebih dari 81 tahun ini memiliki empat divisi, dimana masing-masing divisi ini memproduksi produk-produknya dan bertanggung jawab untuk memasarkannya. Divisi-divisi tersebut antara lain, Divisi Makanan (Foods), Divisi Home Care , Divisi Personal Care dan Divisi Es Krim. Pembahasan pada paper ini akan difokuskan pada implementasi Balance Scorecard di tingkat divisi yaitu di Divisi Es Krim Wall's yang resmi berdiri sejak awal tahun 1992.

AWAL PENERAPAN BALANCE SCORECARD

PT ULI meluncurkan proyek Balanced Scorecard (BSC) mulai tahun 2000 untuk memperoleh kejelasan dan konsensus tentang visi, misi, dan strategi perusahaan agar berbagai divisi yang berbeda berada dalam satu kesatuan tujuan dan arah yang sama. Balance Scorecard PT. ULI dimulai dengan menentukan sebuah "template" standar perusahaan yang menjelaskan prioritas strategi yang berlaku bagi semua divisi. Masing-masing divisi kemudian mengembangkan strategi sendiri yang konsisten dengan prioritas perusahaan.

ALASAN DALAM PENERAPAN BALANCE SCORECARD

Terdapat kondisi yang mendukung dilakukannya perancangan dan penerapan BSC sebagai suatu sistem manajemen strategis yang sekaligus digunakan sbagai instrumen perencanaan dan pengukuran kinerja di PT. ULI. Kondisi pertama yang mendukung penerapan BSC adalah PT. ULI telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan ke dalam konsep-konsep strategi dan tujuan yang gamblang dengan didukung nilai-nilai yang berakar kuat dalam budaya perusahaan. Hal ini relative memudahkan identifikasi sasaran strategis perusahaan dan perancangan model BSC sesuai dengan arah strategi perusahaan.

Kedua, struktur organisasi PT. ULI yang berbentuk matriks dan didominasi oleh kelompok-kelompok lintas fungsional relatif berhasil mengurangi hierarkisme organisasi. Hal ini memungkinkan terjadinya komunikasi yang efektif di antara seluruh individu dalam organisasi. Dengan demikian visi, misi, dan strategi yang dirancang di tingkat puncak akan dapat dikomunikasikan secara efektif ke seluruh individu dalam organisasi perusahaan.

Ketiga, kondisi persaingan yang semakin meningkat dengan semakin menguatnya pesaing lokal utama seperti Wings dan Indofoods yang mampu bertumbuh dengan cepat pada marjin pasar yang lebih rendah. Hal tersebut mendorong PT. ULI untuk senantiasa merumuskan dan mengevaluasi secara terus menerus strategi bisnisnya untuk dapat bertahan dan memenangkan persaingan. Untuk dapat mengevaluasi efektivitas strategi bisnis melalui pencapaian sasaran-saran strategis perusahaan secara

tepat, PT. ULI memerlukan suatu instrumen pengukuran kinerja bisnis yang dapat memberikan informasi tentang keberhasilan strategi dan operasi bisnis perusahaan secara komprehensif.

Keempat, basis sumber daya manusia perusahaan dan corporate relations yang baik serta dukungan teknologi dan inovasi yang kuat yang dimiliki perusahaan memungkinkan adanya dinamika dan progresivitas dalam aktivitas perusahaan. Kondisi demikian sangat kondsif bagi penerapan BSC sebagai sistem manajemen strategis di PT. ULI.

METODE PENGUKURAN BALANCE SCORECARD PADA DIVISI ES KRIM WALL’S PT. UNILEVER Tbk

Perspektif Finansial

Pada perspektif finansial BSC tahun 2001 Divisi Es Krim Wall's menetapkan tema Investasi Finansial untuk Pertumbuhan (Finance Invest for Growh). Dalam tema tersebut terdapat empat tujuan finansial utama divisi dengan ukuran hasilnya masing-masing sebagai berikut:

1. Menumbuhkan bisnis (Grow the Business) Dalam pertumbuhan bisnis divisi dikenal istilah top line. Pertumbuhan top line akan menunjukkan bagaimana posisi finansial divisi dilihat dari performa produknya di pasar atau di mata konsumen. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah:

a. Volume (Volume) Jumlah produksi divisi yang diserap oleh pasar,

b. Pertumbuhan Volume (Volume Growth) Persentase dari pertumbuhan jumlah produksi divisi yang diserap oleh pasar.

c. Pertumbuhan Revenue (NPS Growth)Persentase dari pertumbuhan pendapatan penjualan divisi (top line)

2. Menciptakan profit (Deliver Trading Contribution) Pertumbuhan profit atau bottom line adalah pertumbuhan profit yang mengindikasikan posisi finansial perusahaan dikaitkan dengan nilainya di mata para pemegang saham (shareholders). Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah Trading Contribution (TC). TC adalah istilah perusahaan untuk profit yang penggunaannya merupakan contoh kombinasi dari konsep Economic Value Added (EVA) dengan konsep BSC. Nilai TC (EVA) adalah Net Operating Profit After Tax (NOPAT) dikurangi jumlah total modal (Economic Capital Employed) yang digunakan dikalikan dengan tingkat pengembalian yang diinginkan dari modal tersebut (Required Rate of Return on Capital Employed). Apabila nilai TC positif, maka dikatakan manajemen dalam divisi telah menciptakan nilai bagi pemegang saham (creating shareholder value); sebaliknya apabila nilai TC negatif, berarti manajemen divisi telah merusak nilai bagi pemegang saham (destruction of shareholder value).

3. Meningkatkan produktivitas modal (Improve Asset Productivity) Produktivitas dari aktiva yang dimiliki perusahaan, baik aktiva yang berwujud (tangible) seperti mobile cabinet dan freezer maupun aktiva yang tidak berwujud (intangible) seperti keahlian

pekerja dan loyalitas pelanggan merupakan faktor penting bagi perbaikan kinerja finansial perusahaan. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah:

a. Produktivitas aset (Asset Productivity) Produktivitas aset menunjukkan jumlah pendapatan yang diperoleh dad setiap aktiva perusahaan balk yang berwujud maupun yang tidak berwujud.

b. Modal Kerja (Working Capital) Modal kerja, terutama piutang dagang, kas dan persediaan adalah unsur modal yang penting bagi kelangsungan perusahaan yang bergerak di bidang consumer goods.

c. Investasi Modal (Capital Investment) Peningkatan prosedur investasi modal, baik untuk meningkatkan produktivitas proyek investasi modal maupun untuk mempercepat proses investasi modal akan mendorong pengembalian kas dari investasi tersebut dapat terealisasi lebih cepat.

4. Kas (Cash) Di tengah kondisi sosial ekonomi yang belum stabil dan nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing yang fluktuatif, maka keberadaan kas merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan finansial perusahaan. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah arus kas operasi.

Perspektif PelangganDalam perspektif pelanggan, tema yang diambil oleh divisi untuk BSC 2001 adalah Layanan Pelanggan untuk Menciptakan Hubungan Menang-Menang (Customer Service Win-Win Partnership). Tema tersebut mengindikasikan bahwa kepuasan dan keberhasilan distributor akan ditentukan oleh seberapa balk iayanan dan hubungan yang diciptakan oleh divisi demi kepentingan kedua belah pihak. Tujuan dan ukuran dalam tema ini, antara lain:

1. Pelayanan yang memuaskan (excellent service) Pelayanan yang memuaskan terhadap customer akan mendorong peningkatan kinerja customer. Ukuran seberapa besar pelayanan yang diberikan mampu memuaskan customer adalah:

a. Pemenuhan pesanan (case fill) Menunjukkan daya tanggap divisi dalam hal kemampuan memenuhi pesanan pada tingkat jumlah yang diinginkan customer.

b. Perbaikan peralatan (equipment repair) Peralatan seperti cabinet dan freezer merupakan aset penting untuk mendukung penjualan. Pemeliharaan dan perbaikan terhadap peralatan-peralatan ini penting untuk mendukung penjualan.

c. Tingkat pengembalian investasi customer (customer ROI) ROI adalah tolak ukur keuangan yang merupakan rasio antara laba dan investasi dalam suatu usaha. Semakin tinggi tingkat ROI customer maka semakin baik pula kinerja finansial customer tersebut.

2. Optimalisasi penggunaan cabinet (optimize cabinet utilization) Mobile cabinet sebagai salah satu aset berwujud dalam jumlah besar yang dimiliki divisi harus mendapat perhatian secara khusus agar memiliki efisiensi utilisasi yang optimal. Ukuran yang

digunakan dalam tujuan ini adalah persentase titik impas (break even point) dan keseluruhan cabinet yang dimiliki divisi. Peningkatan persentase BEP juga berarti bahwa terjadi peningkatan dalam utilisasi cabinet.

3. Mengurangi biaya distribusi (reduce distribution cost) Biaya distribusi sebagai salah satu biaya operasi merupakan salah satu komponen dari biaya total yang mempengaruhi profit divisi. Asumsi yang digunakan adalah dengan tingkat revenue tertentu, semakin berkurang biaya yang dikeluarkan maka semakin besar profit yang diraih.Untuk mengurangi biaya distribusi maka divisi berusaha mencari model distribusi baru yang lebih optimal dan memberi kontribusi penghematan biaya. Ukuran berupa pengetesan sebuah model distribusi baru pada periode tahun berjalan digunakan untuk tujuan ini.

4. Mengungkit peluang pasar tingkat regional (leverage regional sourcing opportunities) Sebagai bagian dari sebuah perusahaan multinasional dengan wawasan multilokal, divisi menyadari besarnya peluang pasar yang ada dalam Skala regional. Keunggulan komparatif produksi di Indonesia dalam hal murahnya tenaga kerja bisa dijadikan pengungkit dalam meraih peluang pasar di negara-negara tetangga. Ukuran hasii yang digunakan dalam tujuan ini adalah sourcing savings yaitu berapa banyak tambahan revenue perusahaan jika produknya di luar di pasar regional (negara tetangga) dibandingkan jika produknya dijual di dalam negeri.

Perspektif Proses Bisnis InternalDalam perspektif proses bisnis internal BSC 2001 Divisi Es Krim, tema yang diambil adalah Inovasi dan Operas' menuju Pertumbuhan Pasar (Innovation and Operation Market Going for Growth). Tujuan dan ukuran yang digunakan dalam perspektif ini, antara lain:

1. Membangun segmen pasar anak-anak (Build the Kids Market) Es krim adalah produk yang digemari dan dapat dinikmati oleh semua jenjang usia. Segmen pasar terbesar es krim menurut jenjang usia adalah segmen pasar anak-anak. Potensi segmen pasar ini belum sepenuhnya tergarap, sehingga perlu dilakukan aktivitas operasi untuk membangun segmen ini dengan serius. Menurut Kasali (2000), segmen pasar anak-anak selain merupakan pasar utama, turut mempengaruhi konsumsi orang dewasa atau keluarga. Pasar anak-anak juga merupakan pasar masa depan. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah:

a. Volume penjualan di sekolah (school volume) Sekolah diidentifikasi sebagai kunci untuk mencapai pasar anak-anak. Karena itu pembangunan pasar anak-anak akan terukur dari jumlah volume penjualan di sekolah.

b. Pertumbuhan Volume Paddle Pop (Paddle Pop Growth) Salah satu produk andalan dari Divisi Es Krim Wall's adalah Paddle Pop. Riset yang dilakukan perusahaan menunjukkan bahwa segmen pasar yang paling menggemarinya adalah anak-anak. Pertumbuhan penjualan Paddle Pop akan menjadi tolak ukur pertumbuhan pada segmen pasar anak-anak

2. Melakukan inovasi produk ultimate cool refreshment (Innovate-Ultimate cool refreshment) Dalam konteks perencenaan bisnis divisi dikenal sistem Horizon Planning (sistem horison perencanaan bisnis). Dalam sistem tersebut terdapat tiga horison perencanaan. Horison pertama mencakup sektor core business yang merupakan bisnis inti perusahaan saat ini. Horison kedua mencakup sektor bisnis divisi yang diperkirakan akan berkembang dalam waktu lima

tahun yang akan datang. Horison ketiga mencakup sektor bisnis yang diperkirakan akan berkembang dalam waktu sepuluh tahun yang akan datang. Selain es krim, dikenal juga produk cool refreshment yang termasuk ke dalam horison kedua dalam perencanaan bisnis divisi. Produk cool refreshment memiliki tingkat kebekuan produk yang berada di bawah es krim dan cenderung lebih cair. Pasar untuk jenis produk ini diperkirakan akan berkembang dalam waktu lima tahun ke depan. Ukuran yang digunakan untuk tujuan ini adalah:

a. Produksi produk-produk baru (New products) Inovasi akan menghasilkan berbagai produk baru, Produksi dari berbagai produk baru ini dijadikan ukuran keberhasilan inovasi divisi.

b. Ketepatan waktu (Punctuality)Divisi menyusun sebuah jadwal untuk meluncurkan produk-produk barunya. Punctuality adalah derajat ketepatan waktu peluncuran aktual produk dibandingkan dengan waktu yang direncanakan dalam jadwal.

c. Penggunaan perangkat lunak Innovation Panel Management (IPM implementation) Innovation Panel Management adalah software komputer untuk membantu proses inovasi, mulai dari perencanaan hingga launching produk. Penggunaan dari program ini dalam setiap proyek inovasi akan mendorong kesuksesan proyek tersebut.

3. Mengekploitasi potensi penuh dari Citadels (Exploit full potential of Citadels) Citadels (benteng) diartikan sebagai kota-kota besar yang secara geografis merupakan area pilar penjualan divisi. Selama ini potensi pasar dari citadels ini belum mampu dimanfaatkan secara penuh oleh divisi. Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah besarnya pertumbuhan volume penjualan melalui saluran distribusi General Trade (Underlying Volume Growth Sector I/GT).

4. Pengembangan jalur-jalur bisnis baru (develop new channels) Dalam tujuan ini diidentifikasi ketidakseimbangan pertumbuhan dua jalur distribusi divisi. Kontribusi jalur distribusi GT terhadap penjualan divisi adalah 90 persen dan 10 persen sisanya berasal dari jalur MT. Untuk itu perlu dilakukan penyesuaian melalui penambahan volume penjualan jalur MT. Dalam tujuan ini juga mulai dirintis jalur horison ketiga dalam perencanaan bisnis divisi. Sebuah percobaan pasar untuk melihat respon terhadap produk horison ketiga merupakan ukuran hasil yang akan menjadi indikator keberhasilan kinerja produk di masa yang akan datang.

5. Memvalidasi proyek Iceberg II (Validate Iceberg II) Proyek Iceberg adalah sebuah proyek yang bertujuan untuk menciptakan sebuah sistem bisnis baru untuk memperkenalkan es krim Wall's kepada low-income consumers yang berada path jenjang pasar D & E. Validasi dari proyek ini akan menjadi indikator keberhasilan pengembangan sistem bisnis baru tersebut dalam mencapai segmen konsumen dimaksud secara efektif dan menguntungkan. Ukuran hasil yang digunakan adalah sebuah rekomendasi akhir terhadap sistem bisnis baru yang didasarkan pada studi kelayakan proyek.

Perspektif Pembelajaran dan PertumbuhanDalam perspektif terakhir ini, divisi mengembangkan tujuan dan ukuran untuk mendorong pembelajaran dan pertumbuhan divisional ke arah efektivitas organisasional. Tema yang dipilih adalah Efektivitas

Organisasi dengan Jiwa Perusahaan Kecil (Organisation Effectiveness Small Company Soul) Tujuan dan Ukuran yang dikembangkan untuk tema ini adalah:

1. Mengembangkan keahlian SDM divisi di bidang bisnis es krim (Develop IC expertise) Bisnis es krim adalah sebuah bisnis yang memiliki ciri dan karakteristik tersendiri. Pertumbuhan dari bisnis es krim harus didukung oleh SDM yang memiliki keahlian khusus di bidang bisnis es krim. Salah satu cara untuk meningkatkan keahlian SDM adalah melalui pelatihan. Jumlah hari pelatihan per karyawan akan menjadi ukuran divisi dalam menghasilkan SDM dengan tingkat kompetensi yang dibutuhkan.

2. Meningkatkan kapabilitas pekerja (Develop key capabilities) Peningkatan kapabilitas SDM divisi diarahkan untuk mendukung proses inovasi.Ukuran yang digunakan dalam tujuan ini adalah:

a. Jumlah tenaga ahli produk horison ketiga (Morison 3 experts) Inovasi jalur baru untuk produk horison ketiga membutuhkan tenaga ahli di bidang produk yang bersangkutan.

b. Jumiah proyek universitas (University projects) Divisi juga mengadakan kerjasama dengan kalangan akademis dari universitas dalam hal pengembangan inovasi produk.

3. Meningkatkan motivasi tim di dalam dan di luar divisi (Highly motivated team inside/outside ULI) SDM yang terampil belum tentu memberi kontribusi bagi keberhasilan divisi jika mereka tidak termotivasi. bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan. Motivasi pekerja amat ditentukan oleh tingkat kepuasannya. Untuk mengukur tingkat kepuasan dan motivasi pekerja tersebut dapat dilakukan melalui suatu job satisfaction and motivation survey.

4. Mengembangkan jiwa kewirausahaan di dalam dan di luar ULI (Encourage entrepreneurship inside/outside ULI) Sebagai aset berharga yang dimiliki perusahaan maka pemberdayaan SDM harus dilakukan melalui pemberian kebebasan dalam membuat keputusan dan melakukan tindakan. Ukuran yang digunakan dalam tujuan pemberdayaan untuk mendorong jiwa kewirausahaan pekerja adalah jumlah saran pekerja yang disetujui dan dilaksanakan. Penilaian terhadap saran-saran yang diajukan oleh pekerja tersebut akan mengkomunikasikan bahwa mereka dihargal dan benar-benar diperhatikan.