PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. …... · PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. MOEWARDI...

PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. MOEWARDI SURAKARTA

TUGAS AKHIR

Disusun untuk memenuhi sebagian persyaratan

mencapai derajat Ahli Madya Program Studi Diploma III Akuntansi Keuangan

Disusun Oleh :

Din Eni Supriyani

F.3307044

PROGRAM STUDI DIPLOMA III AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2010

BAB I

PROFIL INSTANSI / LEMBAGA

A. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Rumah Sakit Umum Daerah Dr. Moewardi Surakarta adalah Rumah Sakit

milik Pemerintah Daerah Jawa Tengah. Terletak di Jl. Kolonel Soetarto 132

Jebres, Surakarta. RSUD Dr. Moewardi Surakarta menyediakan berbagai jenis

pelayanan medis spesialistik dan sub spesialistik, menyelenggarakan kegiatan

pendidikan serta penelitian. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan

RI Nomor 1011 / MENKES / SK / IX / 2007 RSUD Dr. Moewardi Surakarta

telah menjadi Rumah Sakit kelas A, yaitu Rumah Sakit Umum yang

mempunyai fungsi dan fasilitas pendidikan, penelitian, pengembangan, dan

pengabdian masyarakat bagi tenaga dan institusi pendidikan kesehatan.

RSUD Dr. Moewardi Surakarta juga menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional,

yaitu pelayanan yang diberikan dari Rumah Sakit kepada institusi yang lebih

tinggi atau sederajat atau lebih rendah, yang berupa rujukan pengetahuan,

sarana dan prasarana peralatan dan pelayanan perawatan kesehatan sesuai

dengan kapasitas Rumah Sakit kelas A.

1. Tugas dan Fungsi RSUD Dr. Moewardi Surakarta

a. Tugas Pokok:

Sebagai Rumah Sakit Umum untuk melaksanakan pelayanan

kesehatan yang meliputi upaya penyembuhan penderita, pencegahan

penyakit dan peningkatan kesehatan serta fasilitas

pendidikan,penataran, penelitian dan pelatihan bagi calon dokter

umum, dokter spesialis serta tenaga kesehatan seperti perawat dan

tenaga non pegawai.

b. Fungsi

1) Melaksanakan pengurusan tata usaha rumah sakit,

2) Upaya pelayanan medik,

3) Upaya rehabilitas medik,

4) Upaya pencegahan penyakit dan peningkatan pemulihan kesehatan,

5) Membantu melaksanakan sistem rujukan pada rumah sakit,

6) Sebagai tempat penelitian untuk pengembangan ilmu teknologi di

bidang kesehatan.

2. Falsafah, Visi, Misi dan Tujuan RSUD Dr. Moewardi

Untuk dapat melaksanakan tugas dan fungsi diatas maka ditetapkan

falsafah, visi, misi dan tujuan Rumah Sakit.

Falsafah:

RSUD Dr. Moewardi Surakarta adalah Rumah Sakit yang memberikan

pelayanan kesehatan dengan mutu yang setinggi-tingginya dan

melaksanakan fungsi pendidikan kesehatan di Rumah Sakit dengan sebaik-

baiknya yang diabdikan bagi kepentingan peningkatan derajat kesehatan

masyarakat.

Visi:

Menjadi Rumah Sakit berstandar internasional, terkemuka dan menjadi

pilihan utama masyarakat.

Misi:

a. Memberikan pelayanan kesehatan berstandar internasional, bermutu

prima dan memuaskan,

b. Memberikan pelayanan kesehatan yang profesional, efektif, efisien dan

terjangkau bagi semua golongan msyarakat,

c. Menyelenggarakan pendidikan yang berbasis pada kepuasan pelanggan

dan penelitian kesehatan yang unggul dalam rangka peningkatan mutu

SDM dan IPTEK kesehatan.

Tujuan:

Tujuan umum

Menyelenggarakan pelayanan kesehatan dengan upaya penyembuhan,

pemulihan, peningkatan, pencegahan, pelayanan rujukan,

menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan, penelitian dan

pengembangan serta pengabdian masyarakat.

Tujuan khusus

a. Mengupayakan tercapainya derajat kesehatan masyarakat yang optimal

bagi masyarakat,

b. Menyediakan akses pelayanan kesehatan yang makin luas, profesional,

efektif, efisien dan terjangkau bagi semua golongan masyarakat,

c. Menjadikan Rumah Sakit Dr. Moewardi Surakarta sebagai pusat

pelayanan rujukan yang paripurna berstandar internasional,

d. Menjadikan Rumah Sakit pendidikan tingkat lanjut yang mampu

menjadi pengelola pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan

pendidikan kesehatan yang berorientasi pada kepuasan konsumen.

Tabel 1.1 Jumlah Ketenagaan dan Karyawan

Jenis Ketenagaan Jumlah

1. Medis 158 a. Dokter Sub Spesialis 11 b. Dokter Spesialis 123 c. Dokter Gigi Spesialis 6 d. Dokter Umum dan Dokter Gigi 18

2. Paramedis 665 3. Paramedis Non Keperawatan 214 4. Non Medis 568

Total 1.605 3. Sarana dan Prasarana

Instalasi Pelayanan

a. Instalasi Gawat Darurat

b. Instalasi Rawat Jalan

c. Instalasi Rawat Inap

d. IPI yang terdiri dari:

1) ICU (Intensive Care Unit)

2) ICCU (Intensive Coronary Care Unit)

3) PICU (Pediatric Intensive Care Unit)

4) NICU (Neonatal Intensive Care Unit)

5) Renal unit atau hemodialisis / CAPD

6) Ruang HCU (High Care Unit)

7) HD (Hemodialisa)

e. Instalasi Bedah Sentral

f. Instalasi Kedokteran Forensik

Instalasi Penunjang

a. Instalasi Rehabilitasi Medik

b. Instalasi Laboratorium, terdiri dari:

1) Patologi Klinik

2) Mikrobiologi Klinik

3) Patologi Anatomi

c. Instalasi Farmasi

d. Instalasi Radiologi

e. Instalasi Gizi

f. Instalasi Sanitasi

g. Instalasi IPSRS

h. Instalasi CSSD

Tabel 1.2 Jumlah Tempat Tidur Tiap Kelas

Kelas Kamar Jumlah Tempat Tidur

Kelas III 346 Kelas II 116 Kelas I 27 Kelas Utama 16 Kelas Khusus 86 Kelas VVIP 4 Kelas VIP A 31 Kelas VIP B 78

Total 704 Sumber: RSUD Dr. Moewardi Surakarta

4. Struktur Organisasi (Terlampir)

Struktur organisasi merupakan kerangka hubungan kerjasama antar

fungsi–fungsi dalam instansi yang memungkinkan terselenggara fungsi

tersebut secara efektif, efisien, dan memenuhi kebutuhan manajemen

instansi yang bersangkutan.

Setiap Rumah Sakit mempunyai struktur organisasi yang berbeda–beda

sesuai dengan kondisi Rumah Sakit tersebut. Struktur organisasi perlu

dirancang dengan baik agar setiap bagian dari organisasi dapat memberi

kontribusi yang maksimal terhadap aktivitas Rumah Sakit.

Struktur organisasi RSUD Dr. Moewardi Surakarta berdasar Perda

Provinsi Jawa Tengah No.8 Tahun 2008.

5. Deskripsi Jabatan

a. Direktur

Bertanggung jawab kepada Gubernur melalui Sekretaris Daerah.

Bertugas memimpin dan bertanggung jawab dalam penyelenggaraan

pelayanan kesehatan rumah sakit yang berfungsi sebagai perumusan

kebijakan, pengarahan dan pembinaan dalam penyelenggaraan

pelayanan medis, penunjang medis dan non medis, asuhan

keperawatan, rujukan, pendidikan dan pelatihan, penelitian,

pengembangan dan pengabdian.

b. Wakil Direktur Pelayanan

Bertanggung jawab kepada Direktur. Bertugas membantu Direktur

dalam mengkoordinasikan pelaksanaan dan pengawasan pelayanan

medis dan rujukan, penunjang medis, pelayanan asuhan keperawatan,

peningkatan mutu pelayanan medis, keperawatan dan penunjang

medis serta tugas lain yang diberikan oleh Direktur.

c. Bidang Pelayanan Medis

Bertanggung jawab kepada Direktur melalui Wakil Direktur

Pelayanan. Bertugas melaksanakan pengelolaan kegiatan pelayanan

medis, peningkatan mutu pelayanan medis, penyediaan sumber daya

pelayanan dan pengembangan pelayanan.

d. Seksi Sumber Daya Pelayanan Medis

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Medik.

Bertugas melaksanakan kegiatan pemberdayaan sumber daya

pelayanan medik. Membuat rencana kerja dan pelaksanaan kegiatan,

pengembangan dan peningkatan kompetensi pelaksana pelayanan,

evaluasi dan pelaporan kinerja.

e. Seksi Mutu Pelayanan Medis

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Medik.

Bertugas melaksanakan kegiatan peningkatan mutu dan

pengembangan pelayanan medik. Penyusunan kebutuhan pelayanan

dan pengembangan pelayanan, pengelolaan data, informasi

pelayanan untuk kepentingan perencanaan, evaluasi dan

pengembangan layanan.

f. Bidang Pelayanan Keperawatan

Bertanggung jawab kepada Direktur melalui Wakil direktur

Pelayanan. Melaksanakan pengelolaan kegiatan pelayanan

keperawatan, peningkatan mutu keperawatan, penyediaaan sumber

daya keperawatan dan pengembangan pelayanan keperawatan.

g. Seksi Sumber Daya Pelayanan Keperawatan

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan

Keperawatan. Melaksanakan kegiatan pemberdayaan sumber daya

keperawatan dan pemenuhan kebutuhan SDM perawatan,

pengembangan dan peningkatan kompetensi SDM perawatan,

pemenuhan kebutuhan SPA pelayanan perawatan, pengendalian

kebutuhan SPA perawatan, peningkatan utilisasi sarana keperawatan,

evaluasi dan pelaporan kinerja.

h. Seksi Mutu Pelayanan Keperawatan

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan

Keperawatan. Melaksanakan kegiatan peningkatan mutu dan

pengembangan keperawatan.

i. Bidang Pelayanan Penunjang


Pelayanan. Melaksanakan pengelolaan kegiatan penunjang

pelayanan medik, peningkatan mutu pelayanan penunjang medik dan

pengembangan sumber daya penunjang pelayanan medik.

j. Seksi Sumber Daya Pelayanan Penunjang

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Penunjang.

Melaksanakan kegiatan pemberdayaan sumber daya penunjang

pelayanan kesehatan.

k. Seksi Mutu Pelayanan Penunjang

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Penunjang.

Melaksanakan kegiatan peningkatan mutu penunjang pelayanan

kesehatan.

l. Wakil Direktur Keuangan

Bertanggung jawab kepada Direktur. Bertugas membantu

Direktur dalam mengkoordinasikan pelaksanaan dan pengawasan

Anggaran, Akutansi dan Mobilisasi dana dalam rangka mewujudkan

visi, misi dan tujuan strategik Rumah Sakit serta tugas lain yang

diberikan oleh Direktur.

m. Bidang Anggaran dan Perbendaharaan


Keuangan. Bertugas membantu Wakil Direktur Keuangan dalam

rangka penyelenggaraan penyusunan anggaran maupun belanja,

serta penatausahaan pengeluaran.

Pelaksanakan pengelolaan kegiatan dalam memfasilitasi dan

mendukung bidang, bagian, instalasi dalam perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, pengawasan dan evaluasi

dalam pelaksanaan.

n. Seksi Penyusunan dan Evaluasi Anggaran

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Anggaran.

Melaksanakan kegiatan penyusunan anggaran pendapatan dan

belanja Rumah Sakit serta evaluasi anggaran pendapatan dan belanja.

o. Seksi Penatausahaan Pengeluaran

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Anggaran.

Melaksanakan kegiatan penatausahaan pengeluaran.

p. Sub Bidang Pengembangan Pendapatan

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Mobilisasi dana.

Melaksanakan kegiatan intensifikasi dan ekstensifikasi serta

memobilisasi seluruh pendapatan yang ada.

q. Sub Bidang Penatausahaan Pendapatan

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Mobilisasi Dana.

Bertugas melaksanakan kegiatan penatausahaan pendapatan.

r. Bidang Akuntansi


Keuangan. Menyiapkan bahan rencana dan program bidang

akuntansi, pelaksanaan dan pelayanan administrasi serta teknis,

fasilitasi dan koordinasi, pemantauan dan evaluasi serta pelaporan

bidang akuntansi.

s. Sub Bidang Akuntansi Keuangan dan Manajemen

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Akuntansi

Melaksanakan kegiatan akuntansi keuangan dan akuntansi

manajemen Menyediakan bahan rencana dan program kerja,

pelaksanaan dan pelayanan administrasi serta teknis, mendukung

pelaksanaan kegiatan akuntansi keuangan dan manajemen.

t. Sub Bidang Verifikasi

Bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Akuntansi.

Melaksanakan kegiatan verifikasi transaksi keuangan. Menyediakan

bahan rencana dan program kerja, pelaksanaan dan pelayanan

administrasi serta teknis, mendukung pelaksanaan kegiatan verifikasi

transaksi keuangan.

u. Wakil Direktur Umum

Bertanggung jawab kepada Direktur. Membantu Direktur dalam

mengkoordinasikan pelaksanaan tugas kesekretariatan, perencanaan,

dan bidang pembinaan pegawai serta melaksanakan tugas lain yang

diberikan oleh Direktur.

v. Bagian Perencanaan


Umum. Bertugas menyiapkan bahan rencana dan program bidang

perencanaan, pelaksanaan dan pelayanan administrasi serta teknis,

fasilitasi dan koordinasi, pemantauan dan evaluasi serta pelaporan

bidang bina program, monitoring dan evaluasi serta pemasaran rumah

sakit.

w. Sub Bagian Bina Program

Bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Perencanaan. Sub

Bagian Bina Program mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan

penyusunan program, dan pelaksanaan program kegiatan Rumah

Sakit.

x. Sub Bagian Monitoring dan Evaluasi

Bertanggungnjawab kepada Kepala Bidang Perencanaan. Sub

Bagian Monitoring dan Evaluasi mempunyai tugas melakukan

penyiapan bahan, monitoring dan evaluasi seluruh kegiatan Rumah

Sakit.

1) Menyediakan bahan rencana dan program kerja, pelaksanaan dan

pelayanan administrasi serta teknis, mendukung pelaksanaan

kegiatan monitoring dan evaluasi,

2) Penyiapan sistem dan prosedur monitoring, evaluasi pelaksanaan

rencana dan program kerja,

3) Penyiapan sistem dan prosedur pelaporan pelaksanaan rencana

dan program kerja,

4) Pengelolaan sistem dan prosedur pengolahan data,

5) Monitoring pelaksanaan rencana dan program kerja,

6) Evaluasi pelaksanaan rencana dan program kerja serta pelaporan

kinerja Rumah Sakit,

7) Penyusunan format standar pelaporan kegiatan Rumah Sakit,

8) Pengelolaan sistem informasi manajemen termasuk yang berbasis

teknologi informasi,

9) Pengelolaan data dan informasi untuk perencanaan dan program

kerja,

10) Penyusunan rencana, program dan kegiatan tahunan Rumah Sakit

y. Sub Bagian Pemasaran

Bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Perencanaan. Sub

Bagian Pemasaran mempunyai tugas melakukan penyiapan bahan

penyusunan program, pelaksanaan dan evaluasi kegiatan pemasaran.

z. Bagian Sekretariat


Umum. Menyelenggarakan kegiatan ketatausahaan dan organisasi,

kerumahtanggaan dan pengelolaan barang, hukum dan kehumasan.

aa. Sub Bagian Tata Usaha dan Organisasi

Bertanggung jawab kepada Bagian Sekretariat. Bertugas

melaksanakan kegiatan administrasi perkantoran, organisasi dan tata

laksana serta protokoler.

ä. Sub Bagian Rumah Tangga dan Pengelolaan Barang

Bertanggung jawab kepada Bagian Sekretariat. Melaksanakan

kegiatan pengelolaan kerumahtanggaan, perlengkapan umum,

pengelolaan asset Rumah Sakit, ketertiban dan keamanan.

cc. Sub Bagian Hukum dan Humas

Bertanggung jawab kepada Kepala Bagian Sekretariat.

Melaksanakan kegiatan pengelolaan hukum dan kehumasan.

dd. Bagian Kepegawaian

Bagian Kepegawaian berada dibawah dan bertanggung jawab

langsung kepada Wakil Direktur Umum.

Bagian Kepegawaian mempunyai tugas melaksanakan kegiatan

pengelolaan administrasi kepegawaian, pengembangan sumber daya

manusia dan kesejahteraan serta pembinaan pegawai.

ee. Sub Bagian Administrasi Kepegawaian

Sub Bagian Administrasi Kepegawaian berada dibawah dan

bertanggung jawab langsung kepada Kepala Bagian Kepegawaian. Sub

Bagian Administrasi Kepegawaian mempunyai tugas melakukan

penyiapan bahan analisis kebutuhan dan tata usaha kepegawaian.

ff. Sub Bagian Mutasi Kepegawaian

Bertanggung jawab langsung kepada Kepala Bagian Kepegawaian.

Sub Bagian Mutasi Pegawai mempunyai tugas melakukan penyiapan

bahan analisis pengadaan pegawai, mutasi pegawai serta kesejahteraan

pegawai.

gg. Sub Bagian Pengembangan Pegawai

Bertanggung jawab langsung kepada Kepala Bagian Kepegawaian.

Sub Bagian Pengembangan Pegawai mempunyai tugas melakukan

penyiapan bahan penyusunan program pemberdayaan pegawai,

pengembangan sumber daya manusia serta pembinaan pegawai.

Sub Bagian Pengembangan Kepegawaian mempunyai fungsi:

1) Penyusunan analisa kebutuhan pengembangan pegawai,

2) Penyusunan pelaksanaan pendayagunaan pegawai,

3) Pelaksanaan pembinaan pegawai,

4) Pelaksanaan pemantauan dan evaluasi pengembangan pegawai.

hh. Bagian Diklit

Bagian Diklit berada dibawah dan bertanggung jawab langsung

kepada Wakil Direktur Umum.

ii. Sub Bagian Pendidikan dan Pelatihan

Sub Bagian Pendidikan dan Pelatihan berada dibawah dan

bertanggung jawab langsung kepada Kepala Bagian Diklit.

jj. Sub Bagian Penelitian dan Perpustakaan

Sub Bidang Penelitian dan Perpustakaan berada dibawah dan


kk. Sub Bagian Pengembangan Pendidikan

Sub Bagian Kerjasama Pendidikan berada dibawah dan


B. Latar Belakang

Pada era globalisasi perkembangan dunia kesehatan sangat pesat, terutama

dari pelayanan yang di berikan rumah sakit untuk menarik calon pasien.

Rumah Sakit adalah tempat jasa pelayanan kesehatan yang melakukan

kegiatan pelayanan kesehatan serta dapat digunakan sebagai tempat penelitian

dan pendidikan tenaga kesehatan. Rumah sakit juga berperan sebagai jasa

penyembuhan penderita dan pemulihan kesehatan. Pelayanan yang profesional

dan hadal di perlukan untuk menjadi pilihan utama masyarakat, disertai

dengan fasilitas yang memadai dan memberikan pelayanan yang terbaik.

Persaingan pelayanan yang bermutu dan unggul terhadap fasilitas rumah sakit

saat ini berkembang pesat. Seiring dengan perkembangan tersebut, Rumah

Sakit berupaya untuk meningkatkan pelayanan untuk memenuhi standar yang

tinggi dan profesional.

Rumah Sakit merupakan instansi yang tidak hanya mengejar keuntungan

dan laba. Untuk menjaga kelangsungan operasionalnya, tidak akan terlepas

dari masalah biaya dalam memberikan jasa pelayanan kesehatan bagi pasien.

salah satu pendapatan Rumah Sakit yaitu dari pelayanan jasa dan fasilitas

yang diberikan. Salah satu fasilitas yang diberikan adalah jasa kamar rawat

inap VIP. Kamar VIP yaitu kamar untuk pasien rawat inap dengan fasilitas

yang lebih baik, bagus dan exclusive. Biasanya kamar ini digunakan untuk

pasien yang tingkat ekonominya cukup tinggi. Pendapatan yang berasal dari

jasa kamar rawat inap cukup besar sebanyak 4% dari pendapatan seluruh

Rumah Sakit. Untuk mencapai pendapatan demikian maka penentuan tarifnya

juga harus tepat.

Tarif atau harga jual adalah sejumlah moneter yang di bebankan oleh suatu

unit usaha kepada pembeli atau pengguna jasa yang dijual atau diserahkan.

Tarif yang tepat berarti tarif yang tidak tinggi atau tidak rendah. Jika tarif yang

ditentukan tinggi maka rumah sakit akan mengalami kerugian karena tarif

yang tinggi dapat mengurangi kemampuan persaingan Rumah Sakit untuk

menarik calon pasien. Jika Rumah Sakit menentukan tarif rendah maka juga

akan mengalami kerugian karena Rumah Sakit tidak dapat menutup biaya

operasionalnya.

RSUD Dr. Moewardi Surakarta merupakan salah satu Rumah Sakit milik

pemerintah yang melayani jasa kesehatan bagi masyarakat Surakarta dan

sekitarnya. Untuk dapat bersaing dengan Rumah Sakit swasta dan pemerintah

lain maka RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu menghitung biaya pelayanan

jasa dengan tepat, agar masyarakat tetap mendapatkan pelayanan yang baik

dan handal. Salah satunya dalam perhitungan tarif kamar rawat inap VIP.

Perhitungan biaya kamar rawat inap sangat penting karena berkaitan dengan

penentuan harga pokok rawat inap, yang pada akhirnya akan mempengaruhi

penentuan harga jualnya atau tarif kamar VIP. Saat ini RSUD Dr. Moewardi

Surakarta untuk menentukan tarif kamar rawat inapnya berdasarkan tarif per

kamar (unit cost), tarif competitor atau tarif pesaing dan tingkat daya beli

masyarakat.

Dalam penentuan tarif kamar VIP RSUD Dr. Moewardi Surakarta di hitung

dari biaya per kamar VIP (unit cost), tetapi dasar alokasi yang digunakan

semua biaya didasarkan pada hari perawatan hunian. Padahal tidak semua

biaya operasional kamar berhubungan langsung dengan hari perawatan

hunian. Untuk perhitungan unit cost ditentukan berdasarkan pada hasil

pembagian antara biaya operasional dengan hari perawatan hunian. Untuk itu

penulis memisahkan biaya campuran pada biaya tetap, biaya variabel dan

biaya semi variabel dalam penentuan tarif kamar VIP. Pemisahan biaya

campuran ini dipilih karena tidak hanya menggunakan dasar alokasi jumlah

hari perawatan hunian saja tetapi disesuaikan dengan dasar alokasi yang

dikonsumsi tiap kamar atau penentuan harga produksi dengan full costing.

Selain itu metode ini merupakan metode yang diterima sebagai prinsip

akuntansi yang lazim dalam peraturan daerah dibandingkan metode yang lain

(Mulyadi, 2001:362). Dengan pemisahan biaya campuran ini maka tarif akan

mampu menggambarkan besarnya keseluruhan biaya operasional untuk kamar

VIP. Untuk menentukan tarif yang tepat di RSUD Dr. Moewardi Surakarta,

penulis mencoba memperhitungkan biaya operasional kamar VIP sebagai

dasar penentuan tarif sewa kamar VIP per hari. Dari latar belakang diatas

penulis tertarik untuk menyusun Tugas Akhir yang berjudul:

”PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. MOEWARDI

SURAKARTA”

C. Rumusan Masalah

Dari latar belakang diatas penulis memerlukan pokok permasalahan yang

di gunakan untuk bahan acuan menyusun tugas akhir. Pokok–pokok

permasalahan tersebut meliputi:

1. Bagaimana penentuan tarif kamar VIP per hari pada RSUD Dr. Moewardi

Surakarta?

2. Bagaimana perbandingan tarif dari RSUD Dr. Moewardi, tarif perhitungan

yang menggunakan metode penentuan yang di gunakan RSUD Dr.

Moewardi Surakarta dengan penentuan tarif dengan memisahkan biaya

campuran?

3. Bagaimana selisih antara tarif dari RSUD Dr. Moewardi, tarif perhitungan,

dan tarif dengan memisahkan biaya campuran?

4. Bagaimana kelebihan dan kelemahan penentuan tarif kamar VIP RSUD

Dr. Moewardi Surakarta?

D. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui penentuan tarif kamar VIP per hari pada RSUD Dr.

Moewardi Surakarta.

2. Untuk mengetahui perbandingan tarif dari RSUD Dr. Moewardi, tarif

perhitungan yang meggunakan metode penentuan yang di gunakan RSUD

Dr. Moewardi Surakarta dan penentuan tarif dengan memisahkan biaya

campuran.

3. Untuk mengetahui selisih antara tarif dari RSUD Dr. Moewardi Surakarta,

tarif perhitungan, dan dengan memisahkan biaya campuran.

4. Untuk mengetahui kelebihan dan kelemahan penentuan tarif kamar VIP

RSUD Dr.Moewardi Surakarta.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Mahasiswa

a. Diharapkan dapat memberikan pengetahuan tentang akuntansi

manajemen dalam menentukan tarif untuk menutup biaya operasional.

b. Untuk meningkatkan kemampuan akuntansi tentang penentuan tarif

terhadap pendapatan dan dapat memberikan gambaran antara praktek

lapangan dengan yang diperoleh di perkuliahan.

2. Bagi RSUD Dr. Moewardi

a. Diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dan gambaran dalam

melaksanakan penentuan tarif rawat inapnya.

b. Memberikan saran untuk Rumah Sakit yang mungkin berguna dimasa

yang akan datang dan dapat memberikan masukan pemikiran untuk

kemajuan dan untuk introspeksi atas kelemahan penentuan tarif rawat

inap yang digunakan sehingga dapat memberikan pelayanan yang lebih

baik terhadap pasien.

3. Bagi Dunia Pendidikan

a. Diharapkan dapat menjadi bahan referensi bagi mahasiswa yang lain.

b. Diharapkan dapat menjadi tambahan perpustakaan dan sebagai acuan

bahan penelitian yang lain mengenai penentuan tarif rawat inap rumah

sakit.

BAB II ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

A. TINJAUAN PUSTAKA

1. Pengertian Biaya

Biaya adalah sumber daya yang dikorbankan (sacrificed) atau

dilepaskan (forgone) untuk mencapai tujuan tertentu (Horngren, Datar,

Foster, 2008: 31).

Mulyadi (2003 : 4) mengemukakan bahwa biaya (expense) adalah kos

sumber daya yang telah atau akan dikorbankan untuk mewujudkan tujuan

tertentu.

Dari kutipan diatas dapat disimpulkan bahwa biaya adalah sumber daya

yang dikorbankan dan harga perolehan yang diperlukan oleh organisasi

untuk mencapai tujuan tertentu.

Biaya diklasifikasikan menjadi dua:

a. Biaya langsung dari objek biaya berkaitan dengan objek biaya tertentu

dan dapat ditelusuri ke objek biaya tersebut dengan cara yang layak

secara ekonomi (efektif–biaya). Contoh: biaya kaleng atau botol

merupakan biaya langsung bagi perusahaan minuman kemasan kaleng.

b. Biaya tidak langsung dari objek biaya berkaitan dengan objek biaya

tertentu namun tidak dapat ditelusuri ke objek biaya tersebut dengan

cara yang layak secara ekonomis (efektif–biaya). Contoh: gaji

supervisor (Horngren, Datar, Foster, 2008 : 31).

Menurut Garrison, Noreen, Brewer (2003 : 69) pembebanan biaya ke

objek biaya, di bagi menjadi biaya langsung dan tak langsung.

a. Biaya langsung (direct cost) adalah biaya yang dapat dengan mudah

ditelusuri ke objek biaya yang bersangkutan,

b. Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak dapat

ditelusuri dengan mudah ke objek biaya yang bersangkutan.

Dari kutipan diatas dapat disimpulkan bahwa biaya langsung adalah

biaya tertentu yang dapat mudah ditelusuri ke objek biaya bersangkutan

dengan cara efektif biaya, sedangkan biaya tidak langsung adalah biaya

yang tidak dapat dengan mudah ditelusuri ke objek biaya yang

bersangkutan secara ekonomis (efektif – biaya).

Akuntansi biaya adalah sistem informasi yang menghasilkan informasi

biaya dan informasi operasi untuk memberdayakan personel organisasi

dalam pengelolaan aktivitas dan pengambilan keputusan yang lain.

2. Perilaku Biaya

Menurut Garrison, Noreen, Brewer (2006: 256) menyatakan bahwa

perilaku biaya berarti bagaimana biaya akan bereaksi atau merespon

perubahan aktivitas bisnis.

Perilaku biaya adalah istilah umum untuk menggambarkan apakah

biaya berubah seiring dengan perubahan output (Hansen Mowen, 2006:

84).

Berdasarkan kutipan diatas dapat diambil kesimpulan bahwa perilaku

biaya adalah biaya yang timbul, berubah dan bereaksi seiring perubahan

aktivitas bisnis dan outputnya.

Perilaku biaya dapat dibagi menjadi 3 yaitu:

a. Biaya tetap adalah suatu biaya yang jumlah totalnya tetap konstan

dalam retang yang relevan ketika tingkat output aktivitas berubah.

b. Biaya variabel adalah biaya yang dalam jumlah total, bervariasi secara

proporsional terhadap perubahan output.

c. Biaya campuran adalah biaya yang memiliki komponen tetap dan

variabel (Hansen. Mowen: 2006: 84).

Carter Usry (2005: 43) mengemukakan bahwa perilaku biaya dibagi

menjadi tiga yaitu:

a. Biaya tetap adalah bersifat konstan secara total dalam rentang yang

relevan. Contoh biaya tetap: biaya gaji, biaya depresiasi, biaya sewa,

biaya pemeliharaan dan perbaikan gedung.

Aktivitas Biaya

Garis biaya tetap

Volume Aktivitas

Gambar II.I Biaya Tetap

b. Biaya variabel adalah jumlah total biaya variabel berubah secara

proporsional terhadap perubahan aktivitas dalam rentang yang relevan.

Contoh biaya variabel: biaya perlengkapan, biaya peralatan, biaya

bahan bakar, biaya upah lembur.

Biaya

Garis biaya variabel

Volume Aktivitas

Gambar II.2 Biaya Variabel

c. Biaya semi variabel adalah beberapa jenis biaya yang memiliki elemen

biaya tetap dan variabel.

Contoh biaya semi variabel: biaya listrik, biaya air, biaya pemeliharaan

mesin pabrik.

Biaya

Garis biaya

Volume Aktivitas

Gambar II.3 Biaya Campuran

Garrison, Noreen dan Brewer (2006: 257) mengemukakan perilaku

biaya dibagi menjadi dua yaitu:

a. Biaya tetap adalah biaya yang selalu tetap secara keseluruhan tanpa

terpengaruh oleh tingkat aktivitas. Tidak terpengaruhi oleh perubahan

aktivitas. Contoh biaya tetap: biaya depresiasi gedung, peralatan, pajak

bangunan, gaji karyawan dan biaya iklan.

b. Biaya variabel adalah biaya yang berubah secara proporsional dengan

perubahan aktivitas. Aktivitas tersebut dapat di wujudkan dengan

berbagai bentuk seperti unit yang diproduksi, unit yang dijual, jarak

kilometer yang dituju, jumlah tempat tidur yang digunakan, jam kerja.

Contoh biaya variabel: bahan habis pakai, biaya perjalanan, biaya

listrik.

3. Metode Penentuan Harga Pokok Produksi

a. Full Costing merupakan salah satu metode penentuan kos produk,

yang membebankan seluruh biaya produksi sebagai kos produk, baik

biaya produksi yang berperilaku variabel maupun tetap.

Biaya Bahan Baku xxx

Biaya Tenaga Kerja Langsung xxx

Biaya Overhead Pabrik Tetap xxx

Biaya Overhead Pabrik Variabel xxx

Total Biaya Produksi xxx

BOP dalam metode full costing baik yang berperilaku tetap maupun

variabel dibebankan pada produk yang diproduksi, karena itu BOP

sediaan produk akan melekat pada kos sediaan produk dalam proses

dan sediaan produk jadi yang belum laku dijual dan baru dianggap

sebagai biaya bila produk jadi tersebut telah dijual.

b. Variabel Costing merupakan salah satu metode penentuan kos produk,

yang membebankan hanya biaya produksi yang berperilaku variabel

saja kepada produk.

Biaya Bahan Baku xxx

Biaya Tenaga Kerja Variabel xxx

Biaya Overhead Pabrik Variabel xxx

Total Biaya Produksi xxx

Biaya Overhead Pabrik tetap dalam metode variabel costing

diperlakukan sebagai period cost dan bukan sebagai unsur kos produk

sehingga BOP tetap dibebankan sebagai biaya dalam periode

terjadinya. Dengan demikian dalam metode variabel costing tidak

melekat pada sediaan produk yang belum laku dijual, tetapi langsung

dianggap sebagai biaya dalam periode terjadinya.

c. Activity-Based Costing merupakan metode penentuan kos produk yang

menitikberatkan penentuan kos produk di semua fase pembuatan

produk, sejak fase desain dan pengembangan produk, fase produksi,

sampai dengan penyerahan produk kepada customers (Mulyadi, 2003:

18).

Sri Hanggana (2008: 12) mengemukakan bahwa sistem harga pokok

produksi dibagi tiga yaitu:

a. Full Costing adalah sistem penghitungan harga pokok produksi,

dimana semua biaya produksi baik yang berperilaku variabel maupun

tetap dimasukkan dalam penghitungan harga pokok produksi, yaitu

meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, biaya

overhead pabrik variabel, biaya overhead pabrik tetap.

b. Variabel costing adalah sistem penghitungan harga pokok produksi,

dimana hanya biaya produksi variabel saja yang dimasukkan dalam

penghitungan harga pokok produksi, yang meliputi biaya bahan baku,

biaya tenaga kerja langsung, biaya overhead pabrik variabel,

sedangkan biaya overhead pabrik tetap diakui sebagai biaya periodik.

c. ABC (Activity-Based Costing) adalah penghitungan harga pokok

produksi yang memasukkan semua biaya tetap dan variabel, dan semua

biaya yang berkaitan dengan aktivitas memproduksi dan menjual suatu

barang. Biaya ini meliputi biaya riset dan pengembangan, perencanaan

produksi, biaya produksi, biaya pemasaran, sampai biaya purna jual

seperti garansi.

Metode full costing dan variabel costing bertujuan terutama untuk

keperluan penilaian sediaan yang dicantumkan dalam neraca dan

dalam perhitungan laba rugi bagi pihak luar perusahaan. Selain itu

kedua metode tersebut memfokuskan biaya penuh yang bersangkutan

dengan produk, terbatas pada biaya–biaya yang terjadi dalam fase

produksi. Activity-Based Costing ditujukan untuk menyajikan

informasi kos produk secara cermat bagi kepentingan manajemen.

4. Penentuan Harga Jual

Dalam keadaan normal harga jual harus mampu menutup biaya penuh

dan menghasilkan laba yang sepadan dengan investasi.

a. Penentuan Harga Jual Normal

Metode penentuan harga jual normal sering disebut cost–plus

pricing, karena harga jual ditentukan dengan menambah biaya masa

yang akan datang dengan suatu persentase markup (tambahan atas

jumlah biaya) yang dihitung dengan formula tertentu. Harga jual

produk atau jasa dalam keadaan normal ditentukan dengan formula

sebagai berikut:

Rumus perhitungan harga jual per unit

Persentase markup dihitung dengan rumus

b. Penentuan Harga Jual dalam Cost–type Contract (Cost–type Contract

Pricing)

Cost–type Contract adalah kontrak pembuatan produk atau jasa

yang pihak pembeli setuju untuk membeli produk atau jasa pada harga

yang didasarkan pada total biaya yang sesungguhnya dikeluarkan oleh

Harga Jual = Taksiran biaya penuh + Laba yang diharapkan

Biaya yang berhubungan Harga Jual per Unit = langsung dengan volume + Persentase

(per unit) Markup

Laba yang Biaya yang tidak Diharapkan + dipengaruhi langsung

oleh volume produk Persentase Markup = Biaya yang dipengaruhi langsung oleh volume produk

produsen ditambah dengan laba yang dihitung sebesar persentase

tertentu dari total biaya sesungguhnya tersebut.

Dalam Cost–type Contract harga jual yang dibebankan kepada

pengguna barang atau jasa dihitung berdasarkan biaya penuh

sesungguhnya yang telah dikeluarkan untuk memproduksi dan

memasarkan produk.

c. Penentuan Harga Jual Pesanan Khusus

Pesanan khusus merupakan pesanan yang diterima oleh perusahaan

di luar pesanan regular perusahaan. Biaya diferensial dipakai sebagai

landasan dalam penentuan harga jual pesanan khusus yang terdiri dari

biaya variabel dan biaya tetap, bila pesanan khusus diperkirakan

menyebabkan perubahan volume kegiatan yang menjadikan biaya

tetap bertambah.

d. Penentuan Harga Jual Produk atau Jasa yang Dihasilkan oleh

Perusahaan yang Diatur dengan Peraturan Pemerintah

Dalam penentuan harga jual yang diatur dengan peraturan

Pemerintah, biaya penuh masa yang akan datang sebagai dasar

penentuan harga jual dihitung menggunakan pendekatan Full Costing

saja, karena pendekatan Variabel Costing tidak diterima sebagai

prinsip akuntansi yang lazim (Mulyadi, 2001: 362).

5. Metode untuk memisahkan Biaya Campuran ke dalam komponen biaya

Tetap dan Variabel

Hansen Mowen (2006: 103) mengemukakan bahwa metode untuk

memisahkan biaya campuran ke dalam komponen biaya tetap adalah

sebagai berikut:

a. Metode Tinggi Rendah

Biaya variabel per unit = (Biaya tinggi–biaya rendah) / (output tinggi

– Output Rendah)

Biaya Tetap = Biaya total titik tinggi – (Biaya variabel per

unit x output tinggi)

b. Metode Scatterplot

Metode Scatterplot adalah metode penentuan persamaan suatu garis

dengan memplot data dalam suatu grafik.

Dengan memilih garis terbaik adalah garis yang melalui titik satu dan

titik tiga.

Rumus biaya dengan metode Scatterplot dinyatakan sebagai berikut:

Total Biaya = biaya tetap + (biaya variabel x Jam TKL)

c. Metode Kuadrat Terkecil

Metode kuadrat terkecil mengidentifikasi garis yang paling sesuai.

Penggunaan pertimbangan dalam metode scatterplot jauh lebih baik

daripada metode tinggi rendah.

Dalam persamaan garis regresi: y = a + bx

Rumus perhitungan a dan b dapat ditentukan dengan cara sebagai

berikut:

b = n ∑( xy ) - ∑x ∑ y n∑x2 - (∑x)2

a = ∑ y - b ( ∑x ) n

B. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

1. Perhitungan Tarif RSUD Dr. Moewardi Surakarta

Rumah Sakit selain bergerak dalam bidang pelayanan kesehatan juga

ingin mendapatkan keuntungan, dengan cara meningkatkan tingkat hunian

kamar, walaupun tujuan utamanya bukan mencari keuntungan semata.

Peningkatan tersebut dapat terjadi bila Rumah Sakit menggunakan tarif

yang tepat untuk pelayanan yang diberikan kepada pemakai jasa. Penentuan

tarif yang tepat oleh manajemen Rumah Sakit akan berpengaruh dalam

persaingan antar Rumah Sakit. Salah satu strategi yang dapat dilakukan

manajemen Rumah Sakit adalah menentukan tarif yang sesuai, sehingga

dapat menutup biaya–biaya operasional dan menghasilkan keuntungan bagi

Rumah Sakit.

Perhitungan tarif jasa per kamar (unit cost) yang ditetapkan RSUD Dr.

Moewardi Surakarta ditentukan berdasarkan pada hasil pembagian antara

biaya operasional dengan hari perawatan hunian, sehingga untuk penentuan

tarif saat ini, semua biaya operasional di dasarkan pada hari perawatan

hunian saja. Perhitungan tarif RSUD Dr. Moewardi Surakarta:

Tabel 2.1 RSUD Dr. Moewardi Surakarta

Biaya Operasional dan Harga Pokok per Kamar

Jenis Biaya VIP A VIP B

a. Biaya Gaji 225.142.115,51 581.257.884,49 b. Biaya Listrik 141.621.096,06 365.628.520,94 c. Biaya Air 106.215.822,04 274.221.390,71 d. Biaya Kebersihan 89.926.797,60 232.167.402,40 e. Biaya penyusutan

1. Bangunan 28.947.756,39 74.735.513,61 2. Inventaris 56.354.489,82 145.492.510,18

f. Biaya Administrasi 180.700.000,00 163.253.167,72 g. Biaya Makan 274.150.090,97 449.609.853,03 h. Biaya Asuransi 34.742.912,77 89.697.087,23 i. Biaya Laundry 10.646.061,59 27.527.757,69

Total Biaya 1.148.447.142,75 2.403.591.088,00 Hari perawatan 9.035 23.326 Harga pokok kamar 127.110,96 103.043,43 Dalam penentuan tarif di RSUD Dr. Moewardi juga di masukkan biaya

jasa medik dan non medik dalam tarif yang ditentukan menurut Perda No.5

tahun 2003. Jasa medik yaitu jasa yang berhubungan dengan medis seperti

dokter yang memeriksa ke kamar pasien. Jasa non medik yaitu jasa yang

tidak berhubungan dengan medis seperti konsultasi dokter.


Perhitungan Tarif VIP A VIP B

Harga pokok kamar 127.110,96 103.043,43 Jasa medik 35.000 30.000 Jasa non medik 25.000 20.000 Jumlah 187.110,96 153.043,43

Sumber: RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang diolah


Perbandingan Tarif Jasa Kamar Tahun 2009

Tipe Kamar Tarif RSUD Tarif Selisih Dr.Moewardi Perhitungan

VIP A 200.000 187.110,96 12.889,04 VIP B 150.000 153.043,43 3.043,43


Nilai selisih untuk masing-masing tipe kamar dapat dilihat pada

perhitungan berikut ini:

Pada VIP A terdapat selisih lebih sebesar Rp 12.889,04

VIP A = Rp 12.889,04 X 9.035

= Rp 116.452.476,4

Pada VIP B terdapat selisih kurang sebesar Rp 3.043,43

VIP B = Rp 3.043,43 X 23.326

= Rp 70.991.048,18

2. Perhitungan Tarif dengan Memisahkan Biaya Campuran

Penentuan tarif kamar VIP pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta tidak

memisahkan biaya campuran antara biaya tetap, biaya variabel dan semi

variabel, selain itu dasar alokasi yang digunakan seluruhnya hari

perawatan, sedangkan penentuan tarif kamar VIP yang diajukan penulis

dengan memisahkan biaya campuran. Pemisahan biaya menjadi biaya tetap,

biaya variabel, biaya semi variabel dan dasar alokasi yang digunakan

disesuaikan dengan konsumsi tiap kamar.

Pemisahan biaya campuran dapat dilihat pada tabel 2.4 berikut ini :

Tabel 2.4 RSUD Dr. Moewardi Surakarta Klasifikasi Biaya Operasional

Biaya Jenis biaya

1. Biaya Tetap a. Biaya tetap gaji b. Biaya tetap kebersihan c. Biaya tetap penyusutan d. Biaya tetap administrasi 2. Biaya Variabel a. Biaya variabel makan minum b. Biaya variabel asuransi 3. Biaya Semi Variabel a. Biaya listrik b. Biaya air

c. Biaya laundry

Tabel 2.5 RSUD Dr. Moewardi Surakarta Tahun

Alokasi Biaya Operasional 2009

No Biaya Dasar Alokasi VIP A

VIP B Jumlah

Biaya tetap a. biaya gaji Jumlah perawat 33 78 111 b. biaya listrik Daya listrik (Kwh) 49500 33978 83478 c. biaya air Jumlah Kamar Mandi 31 39 70 d. biaya kebersihan Luas lantai 750 1.750 2.500 e. biaya penyusutan Luas lantai 750 1.750 2.500 f. biaya laundry Panjang kain (m2) 77,5 156 229,50 g. biaya administrasi Hari hunian 9.035 23.326 32.361

a. Biaya variabel biaya listrik Hari hunian 9.035 23.326 32.361

b. biaya air Hari hunian 9.035 23.326 32.361 c. biaya makan dan minum Hari hunian 9.035 23.326 32.361 d. biaya asuransi Hari hunian 9.035 23.326 32.361 e. biaya laundry Hari hunian 9.035 23.326 32.361

Perhitungan alokasi biaya pada tiap kamar dapat dilihat pada

perhitungan berikut ini:

a. Biaya gaji

Biaya gaji digunakan untuk membiayai jasa perawat untuk

membantu pasien kamar VIP dan sebagai pelayanan jasa Rumah Sakit.

Perhitungan alokasi biaya gaji didasarkan pada jumlah perawat yang

ada di kamar VIP. Alokasi biaya gaji dapat dilihat dalam tabel 2.6

berikut ini:


Alokasi Biaya Gaji Tipe Jumlah Alokasi Kamar Perawat Biaya

VIP A 33 239.740.540,54

VIP B 78 566.659.459,46 Jumlah 111 806.400.000

Sumber: RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang diolah Perhitungan biaya gaji

33 VIP A = 806.400.000 X = 239.740.540,54

111 78 VIP B = 806.400.000 X = 566.659.459,46 111

b. Biaya Listrik

Tipe kamar VIP dirumah sakit memerlukan tenaga listrik untuk

menjalankan peralatan elektronik, penerangan kamar atau fasilitas yang

ada di masing-masing kamar VIP. Untuk penggunaan listrik, karena

biaya berubah sesuai dengan perubahan kwh kamar yang dipakai.

Fasilitas yang mengkonsumsi listrik meliputi: TV, Kulkas, AC dan

lampu.


Perhitungan Alokasi Biaya Tetap Listrik

Bulan x y xy x2 Januari 2,696 42,259,045.40 113,930,386,398.40 7,268,416 Februari 2,564 40,189,982.32 103,047,114,668.48 6,574,096 Maret 2,705 42,400,117.85 114,692,318,784.25 7,317,025 April 2,676 41,945,550.97 112,246,294,395.72 7,160,976 Mei 2,854 44,735,651.15 127,675,548,382.10 8,145,316 Juni 2,678 41,976,900.41 112,414,139,297.98 7,171,684 Juli 2,689 42,149,322.34 113,339,527,772.26 7,230,721 Agustus 2,698 42,290,394.82 114,099,485,224.36 7,279,204 September 2,654 41,600,707.13 110,408,276,723.02 7,043,716 Oktober 2,695 42,243,370.65 113,845,883,901.75 7,263,025 November 2,705 42,400,117.86 114,692,318,811.30 7,317,025 Desember 2,747 43,058,456.10 118,281,578,906.70 7,546,009

∑ 32,361 507,249,617.00 1,368,672,873,266.32 87,317,213 Keterangan: x : Jumlah Hari Perawatan y : Biaya listrik b : Biaya variabel Listrik per hari a : Biaya Tetap listrik per kamar n : Jumlah satu periode / satu tahun b = n ∑( xy ) - ∑x ∑ y n ∑x2 - ( ∑x )2

= 12 (1,368,672,873,266.32) – 32.361 (507.249.617) 12 (87,317,213) – 1.047.234.321

= 16,424,074,479,195.84 – 16.415.104.855.737 1.047.806.556 – 1.047.234.321

= 8.969.623.458,84 572,235 = 15.674,72

a = ∑ y - b (∑x) n

= 507.249.617 – 15.674,72 (32.361) 12 = 23.303 12 = 1.941,97 Biaya Tetap : 1941,97

Total biaya listrik : 507.249.617

Biaya tetap / tahun (365 x 1.941,97) : 708.819,05

Biaya variabel / tahun : 507.249.617 – 708.819,05

: 506.540.797,95

1. Biaya Tetap

Alokasi biaya tetap listrik tiap tipe kamar VIP menggunakan

dasar alokasi daya listrik. Perhitungan sebagai berikut:


Alokasi Biaya Listrik

Tipe Daya Listrik Jumlah 3= 1x2 3 Kamar (kwh) bed ∑(1 x 2) Alokasi Biaya

(1) (2)

VIP A 49.500 31 1.534.500 0,37 262.263,05 VIP B 33.978 78 2.650.284 0,63 446.556,00 Jumlah 83.478 109 4.184.784 1 708.819,05


2. Biaya variabel

Alokasi biaya variabel listrik tiap kamar VIP menggunakan dasar

alokasi proporsi jumlah bed hari perawatan.

9035 VIP A = 506.540.797,95 X = 141.423.197,97

32.361 23.326

VIP B = 506.540.797,95 X = 365.117.599,98 32.361

c. Biaya Air

Biaya air digunakan untuk membiayai pengadaan air bagi pengguna

jasa pelayanan Rumah Sakit, karena air merupakan kebutuhan dasar

manusia. Perhitungan alokasi biaya tetap air tiap tipe kamar dilakukan

dengan menggunakan alokasi jumlah kamar mandi pada tiap kamar.


Perhitungan Alokasi Biaya Tetap air

Bulan x y xy x2 Januari 2,696 31,690,998.12 85,438,930,931.52 7,268,416 Februari 2,564 30,139,361.72 77,277,323,450.08 6,574,096 Maret 2,705 31,796,791.51 86,010,321,034.55 7,317,025 April 2,676 31,455,901.69 84,175,992,922.44 7,160,976 Mei 2,854 33,548,259.89 95,746,733,726.06 8,145,316 Juni 2,678 31,479,411.34 84,301,863,568.52 7,171,684 Juli 2,689 31,608,714.37 84,995,832,940.93 7,230,721 Agustus 2,698 31,714,507.76 85,565,741,936.48 7,279,204 September 2,654 31,197,295.63 82,797,622,602.02 7,043,716 Oktober 2,695 31,679,243.30 85,375,560,693.50 7,263,025 November 2,705 31,796,791.51 86,010,321,034.55 7,317,025 Desember 2,747 32,290,494.01 88,701,987,045.47 7,546,009

∑ 32,361 380.397.770,85 1,026,398,231,886.12 87,317,213 Keterangan: x : Jumlah Hari Perawatan y : Biaya air b : Biaya variabel air per hari a : Biaya Tetap air per kamar n : Jumlah satu periode / satu tahun

b = n ∑( xy ) - ∑x ∑ y n ∑x2 - ( ∑x )2

= 12 (1,026,398,231,886.12) – 32,361 (380,397,770.85) 12 (87,317,213) – 1,047,234,321 = 12,316,778,782,633.44 - 12,310,052,262,476.85 572,235 = 6,726,520,156.59 572,235 = 11,754.82 a = ∑ y - b (∑x) n

= 380.397.770,85 – 11.754,82 (32.361) 12 = 26,576.85 12 = 2.214,74 Biaya Tetap : 2,214.74

Total biaya air : 380,397,770.85

Biaya tetap / tahun (365 x 2.214,74) : 808,380.10

Biaya variabel / tahun : 380,397,770.85 – 808,380.10

: 379,589,390.75

1. Biaya Tetap

Alokasi biaya tetap air tiap tipe kamar VIP menggunakan dasar

alokasi jumlah kamar mandi. Perhitungan sebagai berikut:


Alokasi Biaya Air Tipe Jumlah Alokasi Kamar Kamar mandi Biaya

VIP A 31 357.996,91

VIP B 39 450.383,19 Jumlah 70 808.380,10


Perhitungan biaya air

31 VIP A = 808,380,10 X = 357.996,91

70 39

VIP B = 808.380,10 X = 450.383,19 70

2. Biaya variabel

Alokasi biaya variabel air tiap tipe kamar VIP menggunakan

dasar alokasi proporsi jumlah bed hari perawatan. Perhitungan

sebagai berikut:

9035 VIP A = 379.589.390,75 X = 106.215.822,04

32.361 23.326

VIP B = 379.589.390,75 X = 274.221.390,71 32.361

d. Biaya Kebersihan

Biaya kebersihan adalah biaya dikeluarkan untuk menunjang

kebersihan lingkungan rawat inap VIP dan kamar pasien, sehingga

pasien merasa nyaman. Perhitungan biaya kebersihan didasarkan pada

luas lantai dan jumlah bed yang ada di kamar VIP. Alokasi biaya

kebersihan dapat dilihat dalam tabel 2.11 dibawah ini:


Alokasi Biaya Kebersihan Tipe Luas Lantai Jumlah 3= 1x2 3 Kamar (m2) bed ∑(1 x 2) Alokasi Biaya (1) (2)

VIP A 750 31 23.250 0,15 48.314.139 VIP B 1750 78 136.500 0,85 273.780.070 Jumlah 2500 109 159.850 1 322.094.200


e. Biaya penyusutan

Biaya penyusutan untuk kamar pasien yang tiap tahun terjadi

penyusutan nilai ekonomisnya. Dasar alokasi untuk perhitungan biaya

penyusutan bangunan berdasarkan luas lantai dan jumlah bed di kamar

VIP. Perhitungan biaya penyusutan dengan mempertimbangkan luas

lantai dan jumlah bed yang ada pada kamar VIP. Alokasi biaya

penyusutan dapat dilihat pada tabel 2.12 berikut ini:


Alokasi Biaya Penyusutan Bangunan Tipe Luas Lantai Jumlah 3= 1x2 3 Kamar ( m2 ) bed ∑(1 x 2) Alokasi Biaya

(2) (2)

VIP A 750 31 23.250 0,15 15.552.491,1 VIP B 1750 78 136.500 0,85 88.130.782,9 Jumlah 2500 109 159.850 1 103.683.274

Sumber : RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang diolah

Untuk depresiasi inventaris ruangan dengan menggunakan dasar

alokasi proporsi jumlah bed terpakai (hari perawatan).

9035 VIP A = 201.847.000 X = 56.354.489,82 32.361

23.326 VIP B = 201.847.000 X = 145.492.510,18 32.361 Alokasi biaya depresiasi untuk tiap tipe kamar VIP dapat dilihat

pada tabel 2.13 sebagai berikut:


Alokasi Biaya Depresiasi Tiap Tipe Kamar VIP

Tipe Kamar Biaya Dep. Biaya Dep. Jumlah Bangunan Inventaris

(Rp) (Rp) (Rp) VIP A 15.552.491,1 56.354.489,82 71.906.980,92

VIP B 88.130.782,9 145.492.510,18 233.623.293,08

Jumlah 103.683.27 201.847.000 305.530.274 Sumber: RSUD Dr. Moewardi Surakarta yang diolah

f. Biaya Administrasi

Pelayanan biaya administasi diberikan kepada pengguna jasa untuk

menunjang kelancaran dalam penyediaan aktivitas sarana dan prasarana

seperti biaya alat tulis kantor, biaya cetakan dan penggandaan/copy.

Biaya yang dikeluarkan sebesar Rp 343,953,167.72. Perhitungan biaya

administrasi yang dialokasikan dengan dasar proporsi jumlah bed (hari

perawatan) adalah sebagai berikut:

9035 VIP A = 343.953.167,72 X = 96.029.692,23

32.361

23.326 VIP B = 343.953.167,72 X = 247.923.475,49

32.361

g. Biaya Makan dan Minum

Pasien yang menjalani rawat inap membutuhkan makanan dan

minuman untuk mempercepat penyembuhan pasien, sehingga

menimbukan biaya sebesar Rp 623.759.944, karena tergantung pada

lamanya pasien menjalani rawat inap. Biaya yang digunakan, untuk

memberikan pelayanan makan bagi pasien. Alokasi biaya makan dan

minum VIP A dan VIP B perhitungannya dengan dasar alokasi jumlah

hari perawatan, dapat dilihat pada perhitungan dibawah ini:

9035 VIP A = 623.759.944 X = 174.150.090,97

32.361

23.326 VIP B = 623.759.944 X = 449.609.853,03

32.321

h. Biaya Asuransi

Keberadaan pasien di kamar rawat inap menyebabkan munculnya

biaya asuransi sebagai jaminan kesehatan bagi pasien rawat inap.

Biaya sebesar Rp 124.440.000 termasuk dalam biaya variabel.

Perhitungan didasarkan pada jumlah bed (hari perawatan) sebagai

berikut:

9035 VIP A = 124.440.000 X = 34.742.912,77

32.361

23.326 VIP B = 124.440.000 X = 89.697.087,23

32.361 i. Biaya Laundry

Aktivitas yang dilakukan untuk menyediakan linen bersih kepada

pasien rawat inap seperti sprei, selimut, korden, sarung bantal.


Perhitungan Alokasi Biaya Tetap Laundry

Bulan x y xy x2 Januari 2696 3,176,732.93 8,564,471,979.28 7,268,416 Februari 2564 3,021,195.56 7,746,345,415.84 6,574,096 Maret 2705 3,187,337.75 8,621,748,613.75 7,317,025 April 2676 3,153,166.66 8,437,873,982.16 7,160,976 Mei 2854 3,362,906.45 9,597,735,008.30 8,145,316 Juni 2678 3,155,523.29 8,450,491,370.62 7,171,684 Juli 2689 3,168,484.74 8,520,055,465.86 7,230,721 Agustus 2698 3,179,089.56 8,577,183,632.88 7,279,204 September 2654 3,127,243.77 8,299,704,965.58 7,043,716 Oktober 2695 3,175,554.62 8,558,119,700.90 7,263,025 November 2705 3,187,337.75 8,621,748,613.75 7,317,025 Desember 2747 3,236,826.92 8,891,563,549.24 7,546,009

∑ 32,361 38,131,400.00 102,887,042,298.16 87,317,213

Keterangan: x : Jumlah Hari Perawatan y : Biaya listrik b : Biaya variabel Laundry per hari a : Biaya Tetap Laundry per kamar n : Jumlah satu periode / satu tahun b = n ∑( xy ) - ∑x ∑ y n ∑x2 - ( ∑x )2

= 12 (102,887,042,298.16) – 32,361 (38,131,400.00) 12 (87,317,213) – 1,047,234,321 = 1,234,644,507,577.92 - 1,233,970,235,400.00 1,047,806,556 – 1,047,234,321 = 674,272,177.92 572,235 = 1,178,31

a = ∑ y - b (∑x) n

= 38.131.400 – 1178,31 (32.361) 12 = 10.142 12 = 845,17 Biaya Tetap : 845,17

Total biaya Laundry : 38.131.400

Biaya tetap / tahun (365 x 845,17) : 308.487,05

Biaya variabel / tahun : 38.131.400 – 308.487,05

: 37.822.912,95

1. Biaya Tetap


Alokasi Biaya Laundry

Tipe Satuan Jumlah 3= 1x2 3 Kamar Panjang bed ∑(1 x 2) Alokasi Biaya (m) (1) (2)

VIP A 77,50 31 2.402,5 0,16 49.357,93 VIP B 156,00 78 12.168,0 0,84 259.129,12 Jumlah 229,50 109 14.570,5 1 308.487,05


2. BiayaVariabel

Alokasi biaya variabel laundry tiap tipe kamar VIP menggunakan

dasar alokasi proporsi jumlah bed hari perawatan. Perhitungan biaya

variabel laundry sebagai berikut:

9035 VIP A = 37.822.912,95 X = 10.559.933,82 32.361

23.326 VIP B = 37.822.912,95 X = 27.262.979,13

32.361

Tabel 2.16 RSUD Dr. Moewardi Sutakarta

Hasil Analisis Perhitungan Harga Pokok Kamar VIP

No. Keterangan VIP A VIP B (Rp) (Rp)

1. Biaya Tetap a. Biaya Gaji 239.740.540,54 566.659.459,46 b. Biaya Listrik 262.263,05 446.556,00 c. Biaya Air 357.996,91 450.383,19 d. Biaya Kebersihan 48.314.139,00 273.780.070,00 e. Biaya Penyusutan

1) Bangunan 15.552.491,10 88.130.782,90 2) Inventaris 56.354.489,82 145.492.510,18

f. Biaya Laundry 49.357,93 259.129,12 g. Biaya Administrasi 96.029.692,23 247.923.475,49

2. Biaya Variabel a. Biaya Listrik 141.621.096,06 365.628.520,94 b. Biaya Air 106.215.822,04 274.221.390,71 c. Biaya Makan 174.150.090,97 449.609.853,03 d. Biaya Asuransi 34.742.912,77 89.697.087,23 e. Biaya Laundry 10.559.933,82 27.485.338,41

Total Biaya 1.059.247.859,80 2.346.160.103,58 Jumlah Hari Perawatan 9.035 23.326 Harga Pokok Kamar 117.238,28 100.581,33

Target surplus yang ditentukan sebesar 10%. Perhitungan tarif sewa kamar VIP

per hari dengan menggunakan metode target surplus adalah sebagai berikut:

T = HP + TS

Keterangan:

T : Tarif

HP : Harga Pokok

TS : Target Surplus

TS : 10% T

Sehingga T : HP + 10%

T : HP + 0,1 T

0,9 : HP

T : HP

0,9

VIP A

Harga Pokok = Rp 117.238,28

117.238,28 Tarif = = 130.264,76

0,9

VIP B

Harga Pokok = Rp 100.581,33

100.581,33 Tarif = = 111.757,03

0,9


Hasil Tarif dengan Memisahkan Biaya Campuran VIP A VIP B

Tarif 130.264,76 111.757,03 Jasa Medik 35.000,00 30.000,00 Jasa non Medik 25.000,00 20.000,00

190.264,76 161.757,03



Perbandingan Tarif dengan Memisahkan Biaya Campuran

Kamar Tarif RSUD Tarif dengan Selisih Selisih per Dr. Moewardi Memisahkan Biaya Hari Perawatan Campuran

VIP A 200.000 190.264,76 9.735,24 87.957893,40 VIP B 150.000 161.757,03 11.757,03 274.244.481,78

Dibawah ini merupakan perbandingan antara tarif perhitungan dan tarif

dengan memisahkan biaya campuran:


Perbandingan Tarif Perhitungan dan Tarif dengan Memisahkan Biaya Campuran

Kamar Tarif Tarif dengan Selisih Selisih per

Perhitungan Memisahkan Biaya Hari Perawatan Campuran

VIP A 187.110,96 190.264,76 3.153,80 28.494.583 VIP B 153.043,43 161.757,03 8.713,60 203.253.433,60

BAB III

TEMUAN

Tarif sewa kamar merupakan salah satu elemen yang sangat penting untuk

kelangsungan operasional Rumah Sakit, RSUD Dr. Moewardi Surakarta

merupakan Rumah Sakit milik pemerintah yang tujuan utamanya bukanlah

mendapatkan keuntungan, tetapi dalam suatu instansi diperlukan keuntungan

agar operasional berjalan baik. Saat ini RSUD Dr. Moewardi Surakarta

menentukan tarif juga didasarkan pada tarif pesaing.

Penelitian yang dilakukan penulis terhadap RSUD Dr. Moewardi Surakarta

dalam hal perhitungan tarif bertujuan untuk mengetahui tarif yang ditetapkan

Rumah Sakit dan tarif dengan memisahkan biaya campuran. Berdasarkan

análisis yang telah penulis lakukan, dapat dilihat berikut ini:

A. Hasil Analisis Tarif

1. RSUD Dr. Moewardi Surakarta dalam penentuan tarif kamar dengan

cara menentukan unit cost dan didasarkan pada tarif pesaing

(competitor) serta perhitungannya dengan membagi antara biaya

operasional dan jumlah perawatan hunian, kemudian tarif tersebut

digunakan untuk usulan ke pemerintah untuk menjadi bahan

pertimbangan penentuan tarif, karena RSUD Dr. Moewardi Surakarta

merupakan Rumah Sakit milik pemerintah.

2. Perbandingan tarif RSUD Dr. Moewardi Surakarta dan tarif dengan

memisahkan biaya campuran menyatakan bahwa tarif biaya campuran

yang dipisahkan pada VIP A lebih kecil dan pada VIP B lebih besar dari

tarif yang ditentukan RSUD Dr. Moewardi Surakarta. Tarif VIP A

sebesar 190.264,76 dan VIP B sebesar 161.757,03.

3. Analisis yang penulis lakukan, bahwa tarif yang ditetapkan RSUD Dr.

Moewardi Surakarta pada kelas VIP A telah mencapai tingkat

keuntungan. Pada VIP A selisih lebih Rp12.889,04 atau jika dikalikan

jumlah hari perawatan sebesar Rp 116.452.476,40 sedangkan pada VIP

B terdapat selisih kurang Rp 3.043,43 yang berarti tarif yang ditentukan

Rumah Sakit lebih rendah dan jika dikalikan jumlah hari perawatan

sebesar Rp 70.991.048,18. Untuk perhitungan dengan memisahkan

biaya campuran, tarif kamar VIP yang ditetapkan Rumah Sakit pada

tahun 2009 lebih rendah. Pada VIP A terdapat selisih lebih Rp 9.735,24

sedangkan pada VIP B terdapat selisih kurang Rp 11.757,03. Ini berarti

tarif pada VIP B yang ditetapkan RSUD Dr. Moewardi Surakarta lebih

rendah atau lebih murah. Hal ini disebabkan karena RSUD Dr.

Moewardi Surakarta dalam menentukan tarif kamar juga berdasarkan

tarif pesaing atau tarif competitor. Selain itu sebagai Rumah Sakit milik

pemerintah, RSUD Dr. Moewardi Surakarta ingin memberikan

pelayanan yang terjangkau dan dengan kualitas yang baik.

Tabel 3.1 Perbandingan Tarif Kamar Rawat Inap

No Tipe Tarif RSUD Tarif Tarif dengan

Kamar Dr. Moewardi Perhitungan Memisahkan Biaya Campuran

a. VIP A 200.000 187.110,96 190.264,76 b. VIP B 150.000 153.043,43 161.757,03

B. Kelebihan

RSUD Dr. Moewardi Surakarta sebagai Rumah Sakit milik Pemerintah,

dalam memberikan pelayanan kesehatan berupaya yang terbaik seperti dalam

penentuan tarif kamar VIP. Dalam menentukan tarif kamar rawat inap VIP

tentulah harus tepat dan sesuai dengan kualitas pelayanan. Penentuan tarif

kamar VIP yang dilakukan RSUD Dr. Moewardi Surakarta sudah baik, yaitu

menentukan tarif dengan biaya per kamar atau unit cost, tarif pesaing

(competitor) dan tingkat daya beli masyarakat, sehingga tarif yang digunakan

sudah ditentukan per unit kamar. Penentuan tarifnya dilakukan dengan

membagi total biaya operasional dalam satu periode dengan jumlah hari

perawatan dalam periode yang bersangkutan. Selain itu perhitungan unit cost

yang dilakukan RSUD Dr. Moewardi Surakarta dilakukan secara praktis. Hal

ini mempermudah dalam penentuan tarif dan lebih cepat dalam perhitungan

tarif kamar karena terdapat banyak kamar yang harus ditentukan RSUD Dr.

Moewardi Surakarta.

C. Kelemahan

Kelebihan dalam penentuan tarif kamar VIP pada RSUD Dr. Moewardi

Surakarta tersebut juga tidak terlepas dari kelemahan yang ada dalam

penentuan tarif kamar VIP. Penentuan tarif kamar VIP yang menggunakan

unit cost pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta dihitung dengan

menggunakan pembagi berupa jumlah hari perawatan hunian atau dasar

alokasi penentuannya hanya dengan jumlah hari perawatan. Semua biaya

pada kamar dalam satu periode dihitung dengan jumlah hari perawatan

walaupun jumlah konsumsi tiap kamar berbeda, hal ini kurang tepat dan

teliti dalam penentuan tarif karena tidak semua biaya berhubungan langsung

dengan jumlah hari perawatan hunian dan biaya yang dikonsumsi oleh

masing-masing tipe kamar berbeda. Selain itu RSUD Dr. Moewardi belum

memisahkan biaya–biaya operasional untuk ketepatan penentuan tarif kamar

VIP.

BAB IV

PENUTUP

A. KESIMPULAN

Berdasarkan perumusan masalah dan pembahasan yang telah dijelaskan

penulis di bab sebelumnya maka dapat disimpulkan bahwa:

3. Penentuan tarif kamar VIP per hari pada RSUD Dr. Moewardi Surakarta

dilakukan dengan perhitungan unit cost, tarif pesaing (competitor) dan

tingkat daya beli masyarakat. Perhitungan unit cost dengan membagi total

biaya operasional dalam satu periode dengan jumlah hari perawatan dalam

periode yang bersangkutan.

4. Perbandingan tarif RSUD Dr. Moewardi Surakarta dengan tarif yang

dihitung dengan memisahkan biaya campuran menyatakan bahwa tarif

biaya campuran yang dipisahkan pada VIP A lebih besar dan pada VIP B

lebih kecil dari tarif yang ditentukan RSUD Dr. Moewardi Surakarta

begitu pula dengan perhitungan dengan pembagi jumlah hari perawatan

hunian.

5. Selisih antara tarif dari RSUD Dr. Moewardi Surakarta dan tarif

perhitungan pada VIP A terdapat selisih lebih Rp 12.889,04 sedangkan

pada VIP B terdapat selisih kurang Rp 3.043,43. Untuk perhitungan

dengan memisahkan biaya campuran pada VIP A terdapat selisih lebih Rp

9.735,24 sedangkan pada VIP B terdapat selisih kurang Rp 11.757,03. Ini

berarti tarif pada VIP B yang ditetapkan RSUD Dr. Moewardi Surakarta

lebih rendah atau lebih murah. Hal ini disebabkan karena RSUD Dr.

Moewardi Surakarta dalam menentukan tarif kamar juga berdasarkan tarif

pesaing atau tarif competitor. Selain itu sebagai Rumah Sakit milik

pemerintah, RSUD Dr. Moewardi Surakarta ingin memberikan pelayanan

yang terjangkau dan dengan kualitas yang baik.

4. Kelebihan dari penentuan tarif kamar VIP RSUD Dr. Moewardi Surakarta

yaitu menentukan tarif kamar VIP sudah berdasarkan unit cost, jadi tarif

yang digunakan sudah ditentukan per unit kamar. Disamping kelebihan

yang ada pada penentuan tarif di RSUD Dr. Moewardi Surakarta terdapat

pula kelemahan dalam penentuan tarif kamar yaitu unit cost pada RSUD

Dr. Moewardi Surakarta dihitung dengan menggunakan pembagi berupa

jumlah hari perawatan hunian. Hal ini kurang tepat dan teliti dalam

penentuan tarif karena tidak semua biaya berhubungan langsung dengan

jumlah hari perawatan hunian dan tingkat konsumsi tiap tipe kamar

berbeda.

B. SARAN

Dari hasil perhitungan dan analisis yang penulis lakukan serta kesimpulan

yang penulis tetapkan mendasari pengajuan saran yang dapat diuraikan

sebagai berikut:

1. Dalam penentuan tarif kamar hendaknya RSUD Dr. Moewardi Surakarta

menentukan dasar alokasi sesuai dengan konsumsi tiap kamar bukan hanya

dengan jumlah hari perawatan karena tingkat konsumsi tiap kamar berbeda.

Selain itu RSUD Dr. Moewardi Surakarta perlu memisahkan biaya- biaya

operasionalnya. Dengsn memisahkan biaya tetap, biaya variabel dan biaya

semi variabel.

2. Untuk dapat meningkatkan jumlah pendapatan, RSUD Dr. Moewardi

Surakarta dapat meningkatkan tarif untuk kamar VIP B, karena menurut

perhitungan pada VIP B tarif yang ditentukan lebih rendah.

DAFTAR PUSTAKA

Garrison, H Ray. 2006. “ Managerial Accounting” . Jakarta: Salemba Empat

Hanggana, Sri. 2008. ”Modul Akuntansi Biaya” . Surakarta: UNS Press

Horngren, T Charles, Datar M Srikant, Foster George. 2008. “Cost Accounting” .

Jakarta: Erlangga.

Mowen, Hansen . 2006. “Manajerial Accounting” . Jakarta: Salemba Empat.

Mulyadi . 2001. “Akuntansi Manajemen” .Jakarta: Salemba Empat.

Mulyadi. 2003. “Activity–Based Cost” . Yogyakarta: UPP AMP YKPN

Usry, Carter . 2005. “Akuntansi Manajemen” . Jakarta: Salemba Empat.

PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. …... · PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. MOEWARDI...

Documents

Transcript of PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. …... · PENENTUAN TARIF KAMAR VIP PADA RSUD DR. MOEWARDI...