Pengambilan Keputusan dan Informasi yang

Relevan di Instansi Pemerintahan

DISUSUN OLEH :

MUHAMMAD IKBAL 12140051

PROGRAM PASCASARJANA SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA

Magister Akuntansi STIE Indonesia

1

Daftar Isi

Bab I: Pendahuluan....3

Bab II: Pembahasan....4

A. Keputusan....4

B. Informasi yang Relevan....6

C. Menambah atau Mengurangi Fungsi Instansi....11

D. Outsourcing Dan Kapasitas Menganggur Pegawai Negeri

E. Otonomi Daerah....12

F. Membuat Sendiri Atau Membeli Barang Dan Jasa Pemerintah....15

G. Different Cost....18

H. Ekstensifikasi dan Intensifikasi Pajak....19

I. Menambah Dan Mengurangi Kantor Cabang Instansi....23

J. Menggabung Dan Memisahkan Instansi Pemerintah....26

K. Contoh-contoh Kasus....28

2

BAB IPENDAHULUAN

Pemerintahan tidak dapat terlepas dari kegiatan pengambilan keputusan di mana di dalamnya diperlukan berbagai informasi yang relevan terhadap masalah yang dihadapi, besarnya biaya-biaya terkait, serta dampak dari kebijakan yang diambil. Dalam proses pengambilan keputusan, seringkali pemerintah dihadapkan oleh berbagai pilihan yang memerlukan suatu analisis cermat mengenaifaktor-faktor yang ada sebelum suatu keputusan diambil.

Jenis keputusan dan informasi yang relevan terkait dengan keputusan yang hendak diambil sangat berpengaruh terhadap kualitas dan dampak keputusan tersebut. Pilihan-pilihan yang dihadapi pemerintah antara lain menambah atau mengurangi fungsi instansi, outsourcing dan kapasitas menganggur pegawai negeri, otonomi daerah, membuat sendiri atau membeli barang dan jasa pemerintah, different cost, ekstensifikasi dan intensifikasi pajak, menambah dan mengurangi kantor cabang instansi, serta menggabungkan dan memisahkan instansi pemerintah.

Dalam makalah ini, kami akan membahas satu persatu pokok bahasan tersebut. Pembahasan yang akan dilakukan terkait dengan pengertian, penjelasan, hingga contoh kasus yang terjadi pada instansi pemerintah. Dengan adanya pembahasan tersebut, diharapkan dapat membantu memperjelas terhadap kajian-kajian berkaitan dengan pengambilan keputusan dan informasi yang relevan.

3

BAB IIPEMBAHASAN

A. KEPUTUSAN1. Jenis Keputusan.

Terdapat beberapa jenis keputusan dalam proses pengambilan keputusan. Berdasarkan keputusan yang harus diambil oleh level manajemen di organisasi, jenis keputusan terdiri atas:

a. Keputusan Strategis, adalah keputusan yang dibuat oleh manajemen puncak dalam sebuh perusahaan.

b. Keputusan Taktis, adalah keputusan yang dibuat oleh manajemen menengah.c. Keputusan Operasional, adalah keputusan yang dibuat oleh tingkat manajemen yang

paling bawah, misalnya operator mesin di lantai produksi.

Berdasarkan tersedianya pemecahan masalah, jenis keputusan yang biasanya muncul adalah:

a. Keputusan TerprogramKeputusan ini berkaitan dengan kebiasaan, aturan, dan prosedur. Dalam hal ini kondisi yang dihadapi semuanya dapat diketahui dengan pasti. Jenis pengambilan keputusan ini mengandung suatu respons otomatik terhadap kebijaksanaan-kebijaksanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Masalah yang bersifat pengulangan dan rutin dapat diselesaikan dengan pengambilan keputusan jenis ini. Tantangan yang besar bagi seorang analis adalah mengetahui jenis-jenis keputusan ini dan memberikan atau menyediakan metode-metode untuk melaksanakan pengambilan keputusan yang terprogram di mana saja, agar pengambilan keputusan harus didefinisikan dan dinyatakan secara jelas. Bila hal ini dapat dilaksanakan, pekerjaan selanjutnya hanyalah mengembangkan suatu algoritma untuk membuat keputusan rutin dan otomatik.

b. Keputusan Tidak TerprogramKeputusan tidak terprogram ini adalah keputusan yang tidak mempunyai suatu aturan yang baku, tergantung pada jenis masalahnya. Biasanya, masalah yang membutuhkan keputusan tidak terprogram ini terjadinya tidak dapat diprediksi. Pengambilan keputusan ini menunjukkan proses yang berhubungan dengan masalah – masalah yang tidak jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan jenis ini meliputi proses- proses pengambilan keputusan untuk menjawab masalah-masalah yang kurang dapat didefinisikan. Masalah-masalah ini umumnya bersifat kompleks, hanya sedikit parameter – parameter yang diketahui dan kebanyakan parameter yang diketahui bersifat probabilistik.Untuk menjawab masalah ini diperlukan seluruh bakat dan keahlian dari pengambilan keputusan, ditambah dengan bantuan sistem informasi. Hal ini dimaksud untuk mendapatkan keputusan tidak terprogram dengan baik. Perluasan fasilitas fasilitas

4

pabrik, pengembangan produk baru, pengolahan dan pengiklanan kebijaksanaan- kebijaksanaan, manajemen kepegawaian, dan perpaduan semuanya adalah contoh masalah-masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak terprogram. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh pegawai-pegawai tinggi pemerintahan, pemimpin-pemimpin perusahaan, administrator sekolah dan manajer organisasi lainnya dalam menjawab masalah dan mengatasi konflik. Ukuran keberhasilan mereka dapat dihubungkan secara langsung.

c. Keputusan Tidak TerstrukturDisebut tidak terstruktur karena tidak diketahui pemecahannya karena ketidakjelasan masalahnya.

2. Tahap-Tahap Proses Pengambilan Keputusan

Untuk pembuatan keputusan digunakan teori keputusan (decision theory). Teori keputusan merupakan ilmu pengetahuan yang menjelaskan proses pembuatan keputusan. Sesuai dengan teori keputusan, proses pembuatan keputusan dapat dibagi menjadi beberapa tahap. Pentahapan ini bermanfaat untuk menganalisis masalah secara masuk akal. Tahap-tahap proses pembuatan keputusan adalah:a. Penentuan masalah

Semua kegiatan proses pembuatan keputusan tergantung pada penetuan masalah. Tahap ini merupakan tahap yang paling sulit dari keseluruhan proses pembuatan keputusan. Manajemen harus dapat mengidentifikasi secara jelas masalah yang dihadapi. Jika mereka tidak dapat mengidentifikasikannya maka mereka mungkin harus menggunakan banyak waktu dan untuk menemukan lebih dulu masalah yang harus dipecahkan dan untuk memperoleh informasi yang ternyata tidak diferensial dengan masalah yang sesungguhnya dihadapi.

b. Identifikasi Alternatif Pemecahan MasalahSetelah penentuan masalah, langkah berikutnya adalah identifikasi alternatif pemecahan masalah. Pada langkah ini, untuk membuat keputusan yang efektif, manajemen harus mengidentifikasi berbagai macam alternatif yang mungkin dipilih untuk menyelesaikan masalah. Identifikasi alternatif pemecahan masalah memerlukan gagasan dan inovasi yang berani dan kreatif. Manajemen harus mengabaikan alternatif-alternatif pemecahan masalah yang jelas tidak mungkin dilaksanakan sehingga waktu dan biaya untuk menganalisis dapat dihemat.

c. Mengumpulkan Informasi DiferensialPembuat keputusan memerlukan berbagai macam informasi yang dapat membantunya untuk membuat keputusan. Informasi tersebut dapat berasal dari dalam organisasi atau dari luar organisasi. Hanya informasi diferensial yang harus dikumpulkan dalam rangka pemilihan alternatif. Informasi tersebut dapat meningkatkan pemahaman atau menurunkan resiko ketidakpastian atas alternatif yang mungkin dipilih.Informasi diferensial dapat digolongkan menjadi dua yaitu :1.) Informasi yang dapat diukur secara kuantitatif

5

2.) Informasi yang tidak dapat diukur secara kuantitatifDidalam menganalisis setiap alternatif keputusan, pembuat keputusan harus menganalisis keunggulan dan kelemahan setiap alternatif atas dasar informasi diferensial yang dapat diukur secara kuantitatif maupun yang tidak dapat diukur secara kuantitatif.

d. Pembuatan KeputusanJika masalah telah ditentukan, alternatif pemecahan masalah telah diidentifikasikan, dan informasi diferensial telah diseleksi, maka langkah berikutnya adalah pembuatan keputusan. Dalam pembuatan keputusan tersebut tidak hanya diperhitungkan variabel tunggal tetapi harus dipertimbangkan berbagai macam variabel yang mendominasi masalah tersebut, jadi harus menggunakan kriteria interaksi banyak variabel. ( Supriyono, 268-269 )

3. Faktor-Faktor yang Perlu Diperhatikan dalam Pengambilan KeputusanFaktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pengambilan keputusan menurut Terry, yaitu :a. Hal-hal yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang

rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.b. Setiap keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.c. Setiap keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih

mementingkan kepentingan organisasi.d. Jarang sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah altenatif-alternatif

tandingan.e. Pengambilan keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan ini harus diubah

menjadi tindakan fisik.f. Pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama. g. Diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih

baik.h. Setiap keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.i. Setiap keputusan merupakan tindakan permulaan dari serangkaian kegiatan mata

rantai berikutnya.

B. INFORMASI YANG RELEVAN

Biaya relevan adalah biaya yang diharapkan di masa depan dan pendapatan relevan adalah pendapatan yang diharapkan di masa depan yang berbeda diantara alternatif tindakan. Untuk menjadi relevan, biaya relevan dan pendapatan relevan meraka harus:

a. Di masa depan - setiap kesepakatan keputusan dengan seleksi didasarkan tindakan pada hasil yang diharapkan di masa depan

b. Terdapat perbedaan diantara altenatif tindakan - pendapatan dan biaya yang tidak berbeda tidak akan menjadi masalah dan, karena itu, tidak akan ada hubungan dalam pengambilan keputusan

6

1. Informasi Relevan Kualitatif dan Kuantitatif

Manajemen umumnya membagi hasil keputusan menjadi dua kategori: kuantitatif dan kualitatif. Faktor kuantitatif adalah hasil yang diukur dalam bentuk angka. Beberapa faktor kuantitatif adalah finansial; yakni dapat dinyatakan dalam bentuk moneter. Contohnya meliputi biaya bahan baku langsung, tenaga kerja manufaktur langsung, dan pemasaran. Faktor kuantitatif lainnya adalah non keuangan; yakni dapat diukur dengan angka, tetapi tidak dapat dinyatakan dalam bentuk keuangan. Pengurangan dalam waktu pengembangan-produk untuk perusahaan manufaktur dan persentase kedatangan penerbangan tepat waktu untuk perusahaan penerbangan adalah contoh faktor kuantitatif yang non keuangan. Faktor kualitatif adalah hasil yang tidak dapat diukur dalam bentuk angka, sebagai contohnya moral pegawai. Analisis biaya relevan biasanya menekankan faktor kuantitatif yang dapat dinyatakan dalam bentuk keuangan. Tetapi karena faktor kualitatif dan faktor kuantitatif non keuangan tidak dapat dengan mudah dinyatakan dalam bentuk keuangan tidak berarti membuatnya tidak penting. Pada kenyataannya, manajer seringkali harus memberikan bobot yang lebih besar untuk faktor-faktor ini.

2. Kunci-Kunci Utama dari Informasi Relevana. Biaya-biaya (historis) masa lalu dapat membantu sebagai dasar untuk membuat prediksi.

Bagaimanapun, biaya-biaya masa lalu tersebut selalu tidak relevan ketika membuat keputusan

b. Alternatif-alternatif berbeda dapat dibandingkan dengan memeriksa perbedaan perbedaan dalam total pendapatan dan biaya masa depan yang diharapkan.

c. Tidak semua pendapatan dan biaya masa depan yang diharapkan adalah relevan.Pendapatan dan biaya yang diharapkan tidak berbeda diantara alternative-alternatif adalah tidak relevan, karena itu, dapat dihilangkan dari analisa. Pertanyaan kunci adalah selalu, Apa perbedaan yang dapat dibuat?

d. Titik berat yang tepat harus diberikan untuk factor-faktor kualitatif dan faktor-faktor kuantitatif non keuangan.

3. Jenis Informasi Akuntansi Manajemen

Informasi yang digunakan manajemen sebagai dasar pengambilan keputusan adalah informasi akuntansi manajemen dan merupakan informasi yang utama yang dimiliki perusahaan. Informasi akuntansi manajemen terutama digunakan oleh pimpinan perusahaan di dalam menunjang pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen khususnya fungi perencanaan dan pengawasan. Menurut Mas'ud Macfoedz (1990, hal.17) jenis-jenis informasi akuntansi manajemen adalah sebagai berikut :

a. Akuntansi biaya penuh (full cost accounting) b. Akuntansi biaya diferensial (differential accounting) c. Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting)

7

Informasi akuntansi manajemen dapat dihubungkan dengan tiga hal objek informasi, altematif yang akan dipilih dan wewenang manajer. informasi akuntansi manajemen dihubungkan dengan objek informasi, seperti produk, departemen, dan aktivitas perusahaan maka akan dihasilkan konsep informasi akuntansi penuh. Jika informasi akuntansi manajeinen dihubungkan dengatl alternatif yang akan dipilih, maka akan dihasilkan konsep infonnasi akuntansi diferensial, yang sangat diperlukan oleh manajemen dalam pengambilan keputusan pemilihan altematif. Jika informasi akuntansi manajemen dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh manajer, maka akan dihasilkan konsep informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang terutama manfaat untuk mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi.

Menurut Mulyadi (1993, hal.I7) jenis/tipe dan manfaat dari organisasi akuntansi manajemen yaitu sebagai berikut :

Tipe Informasi Akuntansi

Manajemen (Aktiva,

Pendapatan Dan/atau

biaya)

Manfaat

Informasi masa lalu Informasi masa yang

akan datang

Informasi akuntansi penuh (full accounting information)

Pelaporan informasi keuangan Analisis kemampuan menghasilkan laba Jawaban atas pertanyaan “Berapa biaya yang telah dikeluarkan untuk sesuatu?” Penentuan harga jual

Penyusunan Program Penentuan harga jual normal Penentuan harga transfer

dalam cost – type contract Penentuan harga jual dalam perusahaan yang diatur dengan peraturan pemerintah.

Informasi akuntansi diferensial (Diferential accounting information)

Tidak ada Pengambilan keputusan pemelihan alternatif, baik jangka pendek maupun jangka panjang

Informasi akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting information

Penilaian kinerja manajer Pemotivasian manager

Penyusunan anggaran

8

a. Akuntansi biaya penuh (full cost accounting) Akuntansi biaya penuh merupakan keseluruhan biaya yang dibebankan pada setiap

produk, segmen dan devisi baik itu biaya langsung maupun biaya tidak langsung.Pengertian biaya yang ini adalah keseluruhan biaya yang dapat ditelusuri manfaatnya pada produk yang bersangkutan, sedangkan biaya tidak langsung merupakan biaya gabungan untuk memproduksi beberapa macam produk.

Akutansi biaya penuh dapat dibedakan menjadi dua bagian yaitu biaya penuh historis (historical cost) dan biaya penuh masa yang akan datang (future estimate). Biaya penuh historis terutama digunakan untuk menyajikan laporan keuangan perusahaan baik itu neraca maupun perubahan posisi keuangan. Di samping itu biaya penuh juga digunakan untuk menilai prestasi manajer yang memimpin perusahaan, sedangkan biaya penult masa yang akan datang terutama digunakan untuk semua tipe perencanaan baik itu perencanaan jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek atau sering juga disebut pembuatan program yaitu keputusan tentang langkah-langkah apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan. Biaya penuh masa yang akan datang juga digunakan untuk menetapkan berapa harga penjualan normal yang dikehendaki perusahaan supaya perusahaan tidak mengalami kerugian. Sebagai contoh, PT. ANDO membeli komponen kipas angin sebesar Rp. 15.000,- dan untuk merakit kipas angin tersebut diperlukan biaya-biaya sebagai berikut : Upah tenaga kerja Rp. 2.000,- biaya material (suku cadang) sebesar Rp. 3.000,- serta biaya operasi sebesar Rp. 5.000,- (termasuk biaya tetap), maka biaya penuh dari kipas angin tersebut adalah Rp. 25.000,-.

b. Akuntansi biaya diferensial (differential accounting) Akuntansi biaya diferensial hanya digunakan untuk memilih salah satu alternatif dari

alternatif yang ada untuk dijadikan menjadi keputusan perusahaan pada masa yang akan datang. Jadi informasi yang digunakan dalam akuntansi diferensial adalah informasi masa mendatang (future estimate), dan informasi tersebut merupakan informasi mengenai perbedaan diantara alternatif yang dihadapi para pembuat keputusan. Jadi tidak ada informasi akuntansi diferensial yang bersifat historis.

Akuntansi diferensial dapat dibedakan menjadi empat yaitu biaya diferensial (differential cost), pendapatan diferensial (differential revenue), laba diferensial (differential profit), dan aktiva diferensial. Dari keempat akuntansi diferensial tersebut merupakan informasi masa yang akan datang yang berbeda pada suatu kondisi dibandingkan dengan kondisi yang lain. penentuan besarnya biaya, pendapatan, laba, dan aktiva diferensial hanya didasarkan pada prediksi masa yang akan datang. Sebagai contoh, PT. ANDO membeli komponen kipas angin dengan harga Rp. 15.000,- untuk merakit kipas angin tersebut dibutuhkan biaya suku cadang sebesar Rp. 5.000,- dan upah tenaga kerja Rp. 3.000,- .Apabila dirakit oleh perusahaan lain, maka biaya yang dikeluarkan sebesar Rp. 10.000,-. Dari informasi tersebut dapat dibuat analisa tentang pemilihan merakit sendiri atau dirakit oleh perusahaan lain, yaitu sebagai berikut :

9

Dirakit perusahaan sendiri Dirakit perusahaan lain Komponen kipas angin Suku cadang

Rp. 15.000,- Rp. 5.000,-

Rp. 15.000,- -

Upah tenaga kerja Dirakit perusahaan lain

Rp. 3.000,- -

- Rp. 10.000,-

Total Penghematan biaya

Rp. 23.000,- Rp. 2.000,-

Rp. 25.000,- -

c. Akuntansi pertanggungjawaban (responbility accounting)Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan cara yang ditempuh oleh top

manajemen untuk membagi organisasi menjadi segmen-segmen tertentu, dimana masing-masing segmen mempunyai otonomi untuk mengatur pusat pertanggungjawaban, dengan cara demikian diharapkan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan akan cepat tercapai. Pada umumnya pembentukan pusat pertanggungjawaban erat kaitannya dengan adanya tujuan/sasaran tertentu yang ingin dicapai organisasi.

Jelas bahwa setiap pusat pertanggungjawaban itu mempunyai masukan dan keluaran. Berdasarkan masukan dan keluaran inilah diukur prestasi dari manajer pusat pertanggungjawaban. Berdasarkan hubungan input dan out put ini, pusat pertanggungjawaban yang ada pada suatu organisasi pada umumnya dikelompokkan menjadi empat yaitu pusat pendapatan (revenue center), pusat laba (profit center), pusat biaya (expense center), pusat investasi (investment center).

Pusat pendapatan merupakan suatu pusat pertanggungjawaban, dimana tingkat output atau tingkat keluaran diukur dengan nilai uang akan tetapi tidak ada usaha formal yang dilakukan untuk menghubungkannya dengan biaya atau input. Pusat pendapatan pada umumnya dipercayakan kepada bagian pemasaran. Dalam pusat pendapatan, pertama yang diIakukan adalah menentukan target penjualan untuk mengukur transaksi penjualan yang telah dilakukan. Jadi dengan ditentukan target penjualan ada semacam aspek pengawasan dalam pusat pertanggungjawaban.

Contoh : Laporan Prestasi Dari Departemen Pemasaran Untuk bulan April 19XX

Budget Realisasi Varians Penjualan Biaya Penjualan : • Gaji, Bonus dan Lembur • Transportasi • Biaya iklan • Biaya lain - lain

Rp. 30.000,- Rp. 1.000,- Rp. 200,- Rp. 500,- Rp. 100,-

Rp. 48.000,- Rp. 1.850,- Rp. 270,- Rp. 550,- Rp. 120,-

Rp. 18.000,- (Rp. 850,-) (Rp. 70,- ) (Rp. 50,- ) (Rp. 20,- )

Rp. 1.800,- Rp. 2.290,- (Rp. 990,-)

Dari contoh tersebut terlihat bahwa adanya kenaikan penjualan penjualan sebesar Rp. 18.000,- dari anggaran yang telah ditetapkan.Kenaikan penjualan ini dipengaruhi oleh tingkat kinerja dan motivasi yang diterapkan pada departemen pemasaran yaitu upah lembur dan bonus dinaikkan,sehingga terjadi varians yang cukup besar antara anggaran dengan realisasi yang terjadi untuk biaya gaji,bonus dan lembur tersebut.

Pusat laba merupakan suatu pusat pertanggungjawaban dimana tingkat output atau tingkat keluaran diukur dengan nilai uang dan ada usaha fonnal yang dilakukan untuk

10

menghubungkannya dengan biaya atau input. Pada sebuah pusat laba, manajer bertanggung jawab dan berwewenang untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi baik biaya maupun pendapatan untuk departemen atau divisi yang bersangkutan. Sebagai contoh, sebuah toko serba ada dapat mendesentralisasikan operasinya menurut lini produk. Manajer setiap lini produk akan bertanggung jawab atas harga pokok barang dan keputusan mengenai pendapatan, seperti penentuan harga jual. Manajer pusat laba tidak mengambil keputusan sehubungan dengan aktiva tetap yang tersedia untuk pusat laba itu.

Pusat biaya merupakan bagian dari pusat pertanggung-jawaban dimana masukan (input) diukur dengan satuan uang tetapi tidak ada usaha fonnal yang dilakukan menghubungkannya dengan pendapatan (output). Sebagai contoh, seorang manajer dari pabrik manufakturing yang diorganisasikan sebagai pusat biaya dapat memperlakukan tiap-tiap departemen di dalam pabrik sebagai pusat biaya yang terpisah, dengan manajer-manajer departemen melaporkan langsung ke manajer pabrik. Pada umumnya pusat biaya dikelompokkannya menjadi dua yaitu pusat biaya yang terukur dan pusat biaya yang tidak terukur

Pusat investasi merupakan suatu bentuk pusat pertanggungjawaban, dimana yang menjadi pusat perhatian adalah laba dan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Pada sebuah pusat investasi, manajer bertanggung jawab dan berwenang untuk membuat keputusan yang tidak hanya mempengaruhi biaya dan pendapatan, tetapi juga aktiva tetap yang tersedia untuk pusat itu. Suatu ukuran yang paling luas digunakan untuk penilaian prestasi divisional pusat investasi adalah tingkat pengembalian atas investasi (Rate of Return On Investment- ROI).

C. MENAMBAH ATAU MENGURANGI FUNGSI INSTANSI

Suatu instansi pemerintah bisa mengalami penambahan atau pengurangan fungsi. Contohnya adalah saat dimana fungsi pengelolaan administrasi Bea atas Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan yang sebelumnya dikelola pemerintah pusat saat ini dikelola oleh pemerintahan daerah. Pajak sebagai satu hal yang pasti memerlukan kepastian hukum dalam pemungutannya, baik bagi wajib pajak maupun fiskus sendiri. Pun dengan Bea Perolehan Hak atas Tanah dan Bangunan (BPHTB) yang telah berubah menjadi pajak daerah sejak 1 Januari 2010 sesuai dengan Undang-undang Pajak Daerah dan Retribusi Daerah. Pemerintah daerah (siap atau tidak siap) sesuai amanat UU harus segera menyusun peraturan daerah dan segala perangkatnya untuk menerima pengalihan wewenang pemungutan BPHTB tersebut.

Ada beberapa hal yang mendasari mengapa pengelolaan BPHTB akhirnya diserahkan kepada Pemda sesuai dengan UU PDRD. Pertama, teori pajak properti internasional menjelaskan bahwa property tax (dalam hal ini BPHTB) cenderung bersifat lokal mengingat fisibilitas dan immobilitasnya. Sehingga mayoritas praktik di negara maju, urusan pajak properti diserahkan pada Pemda karena dianggap berkaitan langsung dengan pelayanan masyarakat. Kedua, reformasi birokrasi di Kementerian Keuangan menuntut konsentrasi penuh Ditjen Pajak untuk membiayai APBN mengingat migas tidak bisa lagi diandalkan sebagai sumber pendapatan negara. Ketiga, prinsip dasar pelaksanaan desentralisasi fiskal

11

adalah money follows function dimana dukungan pembiayaan pusat diserahkan melalui penyerahan sumber-sumber penerimaan kepada daerah. Pengalihan BPHTB ke pundi-pundi kas daerah diharapkan dapat menjadi solusi bagi Pemda untuk membiayai pembangunan daerahnya.

Konsep money follows function ini kemudian menjadi alasan dilaksanakannya penambahan fungsi pemerintahan daerah sebagai tax collector dan melepas fungsi serupa pemerintah pusat cq Direktorat Jenderal Pajak

Ada dua hal yang setidaknya bisa menjadi alasan adanya penambahan atau pengurangan fungsi instansi pemerintah. Pertama, tuntutan situasi dan kondisi. Seringkali dinamika zaman menuntut adanya penambahan atau pengurangan fungsi instansi pemerintah. Hal ini harus direspon segera dengan mengakomodasi fungsi terkait untuk ditambahkan dalam struktur organisasi atau malah dieliminasi. Alasan kedua adalah tuntutan peraturan. Dalam hal ini, penambahan fungsi pemerintah daerah sebagai tax collector dapat secara jelas menjadi bukti bahwa peraturan yang diejawantahkan dalam undang-undang atau peraturan lain seringkali menyebabkan adanya penambahan atau pengurangan fungsi instansi pemerintah.

D. OUTSOURCING DAN KAPASITAS MENGANGGUR PEGAWAI NEGERI

Dalam perhitungan kapasitas idle PNS, salah satu metode yang dapat digunakan adalah metode analisis beban kerja. Mungkin terdapat sedikit perbedaan cara perhitungan analisis Beban Kerja pada masing-masing Kementerian/Lembaga, karena masing-masing K/L mengeluarkan aturan tersendiri. Sebagai contoh Kementerian Keuangan menggunakan dasar Peraturan Menteri Keuangan Nomor PMK-140/PMK.01/2008 tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di lingkungan Kementerian Keuangan sedangkan Kepolisian RI menggunakan dasar Keputusan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor : Kep 547/VIII/2010, tanggal 30 Agustus 2010, tentang Pedoman Analisis Beban Kerja di lingkungan Polri.

Secara umum Beban Kerja yang dapat ditanggung Satuan Kerja menggunakan rumus

Kapasitas Kerja Unit = Jumlah Pegawai pada Unit x Jumlah Jam Kerja

Sehingga idle capacity bisa dihitung dengan

Idle capacity = Beban Bobot Kerja Aktual / Kapasitas Kerja Unit

Bila hasil perhitungan rumus tersebut < 1 maka berarti masih terdapat PNS yang idle/tidak terutilisasi secara maksimal.

E. OTONOMI DAERAH

12

Otonomi daerah adalah wewenang dan kewajiban daerah otonom untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Di negara kesatuan, otonomi daerah lebih terbatas dari pada di negara federasi. Kewenangan mengantar dan mengurus rumah tangga daerah di negara kesatuan meliputi segenap kewenangan pemerintahan, kecuali beberapa urusan yang dipegang oleh Pemerintah Pusat seperti :

1. Hubungan luar negeri2. Pengadilan3. Moneter dan keuangan4. Pertahanan dan keamanan

1. Tujuan Pemberian Otonomi DaerahAdapun tujuan pemberian otonomi daerah adalah sebagai berikut :

a. Peningkatan pelayanan masyarakat yang semakinbaik.b. Pengembangan kehidupan demokrasi.c. Keadilan.d. Pemerataan.e. Pemeliharaan hubungan yang serasi antara Pusat dan Daerah serta antar daerah dalam

rangka keutuhan NKRI.f. Mendorong untuk memberdayakan masyarakat.g. Menumbuhkan prakarsa dan kreatifitas, meningkatkan peran serta masyarakat,

mengembangkan peran dan fungsi Dewan Perwakilan Rakyat Daerah.

2. Syarat Pembentukan DaerahSyarat-syarat pembentukan daerah, sesuai dengan pasal 5 Undang-Undang Nomor 32

Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, antara lain:

a. Syarat Administrasi Untuk provinsi meliputi persetujuan DPRD provinsi dan Gubernur. Untuk kabupaten/kota meliputi persetujuan DPD kabupaten/kota dan

Bupati/Walikota.

b. Syarat Teknis, meliputi faktor sebagai berikut: Kemampuan ekonomi. Potensi daerah. Sosial budaya. Sosial politik. Kependudukan. Luas daerah. Pertahanhan. Keamanan. Faktor lain yang memungkinkan terselenggaranya otonomi daerah.

13

c. Syarat Fisik, meliputi: Paling sedikit 5 kabupaten/kota untuk pembentukan provinsi. Paling sedikit 4 kecamatan untuk pembentukan kabupaten. Paling sedikit 4 kecamatan untuk pembentukan kota.

3. Bentuk dan Susunan Pemerintah DaerahDasar hukum diselenggarakannya otonomi daerah di Indonesia, yaitu:

a. UUD 1945 pasal 18b. UU No. 32 tahun 2004c. Peraturan Pemerintah Pengganti Undang-Undang No. 3 tahun 2003

Bentuk dan susunan Pemerintah daerah:a. Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD)

DPRD merupakan lembaga yang berperan sebagai badan legislatif di daerah, baik di provinsi, kabupaten maupun kota. DPRD sebagai lembaga perwakilan rakyat di dearah merupakan wahana untuk melaksanakan demokrasi Pancasila dan dipilih melalui pemilu.

Pemerintahan Daerahb. Pemerintah daerah merupakan lembaga di daerah yang berperan sebagai badan eksekutif

daerah. Berdasarkan UUD 1945 pasal 18 ayat 4 pemerintah daerah yang dibentuk di wilayah provinsi, kabupaten dan kota ini dipilih secara demokratis. Dlam menjalankan kewenangannya, pemerintah daerah berhak menetpkan peraturan daerah dan peraturan lainnya untuk melaksanakan otonomi dan tugas bantuan.

4. Syarat-Syarat Pembentukan Daerah Otonoma. Kemampuan ekonomi

Untuk menjadi daerah otonom, suatu daerah harus mempunyai kemampuan ekonomi yang memadai agar jalannya pemerintahn tidak tersendat-sendat dan pembangunan dapat terlaksana dengan baik.

b. Luas daerahUntuk menjadikan daerah otonom diperlukan luas wilayah tertentu, sehingga keamanan dan stabilitas serta pengawasan dari pemerintah daerah dapat dijalani dengan baik.

c. Pertahanan dan Keamanan NasionalHankam suatu daerah merupakan modal penting utama bagi jalannya sebuah pemerintahan.

d. Syarat-syarat lain

14

Segala sesuatu yang memungkinkan daerah untuk dapat melaksanakan pembangunan dan pembinaan kestabilan politik serta persatuan dan kesatuan bangsa dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah yang nyata dan bertanggung jawab.

5. Asas-Asas Otonomi Daeraha. Asas Sentralisasi, yaitu pemusatan seluruh penyelenggaraan pemerintah Negara dengan

pemerintah pusat.b. Asas Desentralisasi, yaitu segala pelimpahan kewenangan pemerintah pusat kepada

pemerintah daerah.c. Asas Dekonsentrasi, yaitu pelimpahan wewenang dari pemerintah gubernur sebagai

wakil pemerintah dan perangkat pusat di daerah.d. Asas Pembantuan, yaitu asas yang menyatakan turut serta dalam pelaksanaan urusan

pemerintah yang ditugaskan kepada pemerintah daerah dengan kewajiban untuk mempertanggungjawabkan kepada yang memberi tugas.

Kewenangan yang dimiliki oleh daerah otonom:

a. Kewenangan PolitikAdanya otonomi daerah, rakyat melalui DPRD memiliki kewenangan memilih kepala daerah sendiri.

b. Kewenangan AdministrasiMenyangkut keuangan pemerintah pusat dengan memberikan uang kepada daerah untuk mengelola karyawan dan organisasi.

F. MEMBUAT SENDIRI ATAU MEMBELI BARANG DAN JASA PEMERINTAH

Untuk memproduksi suatu barang, perusahaan dapat membeli atau membuat sendiri komponen produknya. Pada umumnya barang hasil produksinya terdiri dari berbagai bagian suku cadang. Misalnya perusahaan pompa air yang bahannya terdiri dari besi cor, ring karet, ring besi, pegangan plastik dan lain-lain.

Keputusan untuk membeli atau membuat sendiri merupakan keputusan yang didasarkan atas pertimbangan teknis dan lebih utama adalah pertimbangan ekonomis. Pertimbangan teknis seperti tidak dimilikinya mesin-mesin untuk pembuatan suku cadang atau tidak dimilikinya tenaga ahli dalam proses pembuatan suku cadang. Sedangkan pertimbangan ekonomis yaitu masalah untung ruginya pembuatan sendiri dibandingkan dengan membeli dari luar.

Jika perusahaan membuat sendiri bahan yang dibutuhkan, maka perusahaan akan menanggung biaya-biaya tetap seperti penyusutan, pemeliharaan dan reparasi. Disamping itu harus menanggung biaya-biaya variabel untuk memproduksi barang tersebut yaitu bahan langsung dan tenaga kerja langsung.

Faktor-faktor selain biaya, yang perlu diperhatikan jika perusahaan akan membuat sendiri barang yang dibutuhkan:1. Terdapat ketidakstabilan penawaran (supply) bahan

15

2. Kualitas yang dibeli sering tidak baik, sehingga sering mengganggu kelancaran proses produksi

3. Terdapat keharusan untuk merahasiakan proses produksi4. Terdapat pengangguran kapasitas mesin yang dapat digunakan untuk keperluan tersebut5. Kebutuhan untuk mempertahankan dan memperoleh hubungan baik terhadap tenaga kerja

Faktor-faktor selain biaya, yang perlu diperhatikan jika perusahaan akan membeli bahan yang dibutuhkan:1. Tidak tersedianya dana yang dibutuhkan2. Tidak memiliki pengalaman dalam membuat barang tersebut3. Terdapat alternatif penggunaan bahan lain yang cukup baik. Dalam hal ini berarti terdapat

substitusi bahan yang diperlukan. Dengan banyak terdapatnya bahan substitusi maka kesulitan untuk memperoleh bahan yang cukup baik mutu serta harganya akan tidak mengalami hambatan. Hal ini berarti membeli bahan dari perusahaan lain akan memperoleh banyak keuntungan dan dalam hal seperti itu membuat sendiri bahan akan memperbesar risiko usaha.

Berbagai kemungkinan alternatif dalam keputusan membeli atau membuat sendiri

16

Membuat atau Membeli?

Perusahaan sekarang membuat dan mempertimbangkan akan membeli dari pemasok luar (outsourcing)

Perusahaan sekarang membeli dari pemasok luar dan mempertimbangkan akan membuat sendiri (in-house sourcing)

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dihentikan pemakaiannya Biaya diferensial berupa biaya terhindarkan A Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luar B Keputusan Jika A > B, alternatif membeli dapat dipilih Jika A < B, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Fasilitas yang digunakan untuk membuat dapat disewakan atau dioperasikan untuk kegiatan bisnis yang lain Biaya diferensial berupa biaya terhindarkan A Pendapatan diferensial B Biaya diferensial berupa harga beli dari pemasok luar C Keputusan Jika (A+B) > C, alternatif membeli dapat dipilih Jika (A+B) < C, alternatif membeli tidak dapat dipilih

Tidak diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindari A Biaya diferensial : biaya untuk membuat B Keputusan Jika A > B, alternatif membuat dapat dipilih Jika A < B, alternatif membuat tidak dapat dipilih

Diperlukan tambahan fasilitas produksi Biaya diferensial : harga beli yang dapat dihindari A Biaya diferensial : biaya untuk membuat B Aktiva diferensial berupa investasi dalam fasilitas C Keputusan Jika selama umur ekonomis fasilitas produksi jumlah nilai tunai (A-B) > C, alternatif membuat sendiri dapat dipilih

G. DIFFERENT COST

17

Biaya Diferensial adalah masa yang akan datang yang diperkirakan akan berbeda (differ) akibat terpengaruh oleh suatu pengambilan keputusan atau pemilihan di antara berbagai alternatif. (Mulyadi,1993,hal 117).

Besarnya biaya diferensial dihitung dari perbedaan biaya pada alternatif tertentu dibandingkan dengan biaya pada alternatif lainnya. Karakter biaya diferensial dan bukan biaya diferensial adalah sebagai berikut:

Biaya Diferensial Bukan Biaya Diferensial

~  Biaya masa yang akan datang.

~ Biaya yang berbeda diantara berbagai    alternatif keputusan.

~  Biaya masa lalu.

~ Biaya masa yang akan datang yang tidak berbeda diantara berbagai alternatif keputusan.

Pemahaman biaya diferensial seringkali rancu dengan konsep biaya yang dikembangkan dalam akuntansi biaya seperti: relevant cost, future cost, out of pocket cost, sunk cost, opportunity cost, incremental cost.

1. Biaya diferensial versus Biaya relevanBiaya relevan merupakan biaya yang akan terjadi karena sebuah keputusan, sedangkan biaya diferensial menyangkut informasi yang akan datang dan berbeda diantara alternatif yang akan dipilih dan bersifat unik.

2. Biaya diferensial versus Biaya masa akan datangBiaya masa akan datang merupakan biaya yang diharapkan akan terjadi dimasa mendatang dan jumlahnya harus diestimasikan, pertimbangannya: Biaya yang dapat dikendalikan oleh manajemen Biaya ini harus direncanakan (budget cost) Biaya ini untuk mendukung aktivitas tertentu/diharapkan

3. Biaya diferensial versus Biaya variableBiaya variabel merupakan biaya yang berubah secara proporsional dengan tingkat kegiatan, sedangkan biaya diferensial selalu terkait dengan alternatif yang sedang dipertimbangkan untuk dipilih.

4. Biaya diferensial versus Biaya tetapBiaya tetap merupakan biaya yang jumlah totalnya tidak berubah dengan adanya perubahan volume aktivitas.Dalam pengambilan keputusan jangka pendek biaya tetap mungkin merupakan biaya diferensial atau mungkin tidak, hal ini tergantung apakah biaya tersebut dapat ditelusuri ke obyeknya.

5. Biaya diferensial versus Biaya depresiasiDepresiasi merupakan alokasi biaya secara periodik atas kos aktiva tetap yang diperoleh diwaktu yang lampau. Depresiasi muncul karena keputusan investasi modal jangka panjang, karena itu dalam pengambilan keputusan jangka pendek biaya depresiasi dapat diabaikan.

18

6. Biaya diferensial versus Biaya tambahanBiaya tambahan suatu alternatif adalah tambahan biaya yang akan terjadi jika suatu alternatif yang berkaitan dengan perubahan volume aktivitas dipilih.

7. Biaya diferensial versus Biaya kesempatanBiaya kesempatan adalah pendapatan atau penghematan biaya yang dikorbankan sebagai akibat dipilihnya alternatif tertentu.

8. Biaya diferensial versus Biaya tunaiOut of pocket cost adalah jenis biaya yang memerlukan pengeluaran kas saat sekarang atau dalam jangka pendek sebagai akibat keputusan manajemen.

Sehingga kesimpulan yang dapat diambil mengenai biaya diferensial adalah sebagai berikut: Biaya diferensial merupakan biaya masa yang akan datang Dipengaruhi oleh pengambilan suatu keputusan manajemen Selalu relevan dengan alternatif pilihan keputusan Memberi manfaat lebih baik

H. EKSTENSIFIKASI DAN INTENSIFIKASI PAJAK

Pemerintah membutuhkan dana untuk menjalankan aktivitasnya, termasuk aktivitas pembangunan. Salah satu sumber perolehan dana tersebut adalah dari sektor perpajakan. Pemerintah Indonesia berusaha secara maksimal untuk terus meningkatkan serta mencapai target pajak untuk kepentingan Negara, karena keberlangsungan hidup Negara ini cukup bergantung pada keberhasilan penerimaan pajak.Indonesia memiliki potensi perpajakan yang cukup besar, namun belup dioptimalkan sesuai dengan kontribusi yang diharapkan.Beberapa usaha dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak, diantaranya ekstensifikasi dan intensifikasi pajak.

Penerimaan sektor perpajakan menyumbang hampir sebesar 70% dari total penerimaan negara. Target penerimaan pajak setiap tahunnya terus mengalami peningkatan. Untuk mencapai target penerimaan yang ditetapkan, berbagai upaya dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak. Secara garis besar, upaya peningkatan penerimaan perpajakan dibagi menjadi dua, yaitu upaya intensifikasi perpajakan dan ekstensifikasi perpajakan. Kedua upaya ini berjalan beriringan dan dilakukan secara terus menerus.

1. Intensifikasi Perpajakan

Intensifikasi perpajakan merupakan upaya peningkatan penerimaan perpajakan melalui penggalian potensi dari wajib pajak yang telah terdaftar. Dalam intensifikasi pajak, terdapat tiga istilah terkait intensifikasi ini yaitu mapping atau pemetaan, profilling atau pembuatan profil dan benchmarking atau pembandingan. Ketiga kegiatan ini didukung dengan kegiatan pengumpulan data baik dari internal DJP maupun dari eksternal DJP.

19

Intensifikasi perpajakan bertujuan untuk menemukan adanya indikasi potensi pajak yang belum tergali.Proses ini biasanya dilakukan oleh Account Representative, diawali dengan analisa dan kemudian dilanjutkan dengan pengiriman surat himbauan kepada Wajib Pajak serta dapat dilakukan konseling. Kegiatan penggalian potensi perpajakan ini dapat berupa:

a. Konsultasi Perpajakanb. Himbauan Pemenuhan kewajiban perpajakanc. Penerbitan Surat Teguran dan Himbauan Konselingd. Konseling Perpajakane. Penagihan (Penerbitan Surat Tagihan Pajak dan Surat Ketetapan Pajak Lainnya, sampai

dengan upaya penyitaan)f. Pemeriksaan g. Sunset Policy (penerimaan pajak tahun2008)h. dll.

Dengan intensifikasi, fiskus mencermati apakah wajib pajak telah melaporkan seluruh obyek pajak yang ada padanya dengan jumlah yang sebenarnya.Titik beratnya terletak pada masalah teknis pemungutan pajak.Secara umum dilakukan dengan penyuluhan oleh pihak pelayanan. Secara khusus untuk wajib pajak tertentu, bisa dalam bentuk himbauan, konseling, penelitian, pemeriksaan dan bahkan penyidikan apabila terdapat indikasi adanya pelanggaran hukum.

2. Ekstensifikasi Perpajakan

Ekstensifikasi perpajakan merupakan upaya peningkatan penerimaan perpajakan melalui penambahan jumlah wajib pajak terdaftar. Kegiatan yang dilakukan dapat berupa pendekatan kepada pemberi kerja, seperti perusahaan dan instansi, untuk bekerjasama mendaftarkan karyawannya secara kolektif ke Kantor Pelayanan Pajak.Kegiatan lainnya pendekatan properti. Pendekatan ini menggunakan data NJOP PBB dengan nilai tertentu untuk melakukan pendataan dan sekaligus untuk mengecek orang pribadi yang memiliki atau memanfaatkan tanah/bangunan tersebut sudah memiliki NPWP atau belum. Pendekatan ini lebih kepada properti yang menjadi pusat kegiatan ekonomi atau yang dimiliki oleh orang yang memiliki potensi ekonomi tinggi.

Ekstensifikasi dalam skala mikro, penambahan wajib pajak terdaftar didapat dari hasil mencermati adanya wajib pajak yang memiliki obyek pajak untuk dikenakan pajak, namun belum terdaftar dalam administrasinya. Ekstensifikasi dapat terjadi dengan cara wajib pajak secara suka rela mendaftarkan diri atau dapat juga berdasarkan data yang dimiliki DJP, kemudian fiskus melakukan pengukuhan secara jabatan.

Menurut Surat Edaran Direktur Jenderal Pajak Nomor SE - 06/PJ.9/2001 tentang Pelaksanaan Ekstensifikasi Wajib Pajak dan Intensifikasi Pajak, data yang digunakan untuk

20

pelaksanaan kegiatan ekstensifikasi Wajib Pajak dan intensifikasi pajak meliputi data intern dan data ekstern, antara lain:

1. Pelanggan listrik untuk rumah tinggal dengan daya 6.600 Watt atau lebih;2. Pelanggan telkom dengan pembayaran pulsa rata-rata perbulan Rp.300.000,- atau lebih;3. Pemilik mobil dengan nilai Rp. 200.000.000,- atau lebih, atau pemilik motor dengan nilai

Rp.100.000.000,- atau lebih;4. Pemegang Paspor Indonesia, kecuali pemegang paspor Haji dan pemegang Paspor

Tenaga Kerja Indonesia (tidak termasuk awak pesawat terbang atau kapal laut);5. Tenaga Kerja Asing (expatriate) yang bertempat tinggal atau berada di Indonesia lebih

dari 183 hari dalam jangka waktu 12 bulan;6. Karyawan lokal kedutaan besar asing atau organisasi internasional;7. Pemilik tanah dan atau bangunan dengan Nilai jual Objek pajak (NJOP)

Rp.1.000.000.000.- atau lebih berdasarkan data kartu jalan atau peta blok atau DHR atau data SPOP;

8. Data orang pribadi atau badan selaku penjual atau pembeli tanah dan atau bangunan dari laporan Pejabat Pembuat Akta Tanah (PPAT) atau informasi dari Notaris dengan nilai Rp.60.000.000.- atau lebih;

9. Pemilik telepon selular pasca bayar10. Pemegang kartu kredit;11. Pemegang polis atau premi asuransi;12. Pemegang kartu keanggotaan Golf;13. Artis;14. Pemilik atau Penyewa ruang apartemen atau kondominium;15. Pemilik kapal pesiar atau “yacht”, “speed boat”, dan pesawat terbang;16. Pemilik saham yang diperdagangkan di pasar bursa;17. Pemilik rumah sewa  dan kost;18. Pemegang saham, komisaris, direktur dan penerima dividen;19. Pemilik atau penyewa atau pengguna dan pengelola ruangan pada sentra perdagangan

atau perbelanjaan atau pertokoan atau perkantoran atau mal atau plaza atau kawasan industri atau sentra ekonomi lainnya.

20. Subjek pajak yang berdasarkan data  pada lampiran Surat Pemberitahuan (SPT), telah memenuhi syarat sebagai Wajib Pajak, tetapi belum mempunyai NPWP;

21. Data yang ditemukan pada pelaksanaan kegiatan PSL

Upaya yang telah dilakukan untuk proses ekstensifikasi pajak adalah sebagai berikut (SE-06/PJ.9/2001) :

1. Canvassing, terhadap pengusaha-pengusaha di sentra-sentra ekonomi, seperti mall, plasa.2. Kerjasama dengan RT/RW/Kelurahan di daerah pemukiman mewah atau masyarakat

mampu supaya kepala  keluarga diberi nomor pokok wajib pajak.3. Kerjasama terhadap pihak instansi keimigrasian supaya mewajibkan pemilik paspor

untuk memilki nomor pokok wajib pajak.4. Mewajibkan pemegang kartu kredit untuk memiliki NPWP.

21

5. Mewajibkan pembeli mobil mewah dan rumah mewah memilki NPWP.6. Mewajibkan orang pribadi yang memiliki penghasilandiatas PTKP untuk memiliki

NPWP.

3. Pelaksanaan Ekstensifikasi dan Intensifikasi

Terdapat beberapa aturan terkait ekstensifikasi dan intensifikasi pajak yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Pajak, antara lain:

1. SE-324/PJ.2002 tentang Pencarian/Pengumpulan Data dari Pihak Ketiga dan Sosialisasi Program Ekstensifikasi/Intensifikasi Perpajakan.Dalam Surat Edaran tersebut, Kepala Kantor Wilayah, Kepala KPP, dan Kepala KPPBB diinstruksikan untuk melaksanakan langkah-langkah kegiatan yang proaktif dan efektif dalam rangka peningkatan kesadaran, kepedulian, dan kepatuhan Wajib Pajak dengan cara:a. Kepala KPP dan KPPBB

- Segera merencanakan dan melaksanakan kegiatan pencarian/pengumpulan data dari pihak ketiga yang merupakan sumber-sumber data strategis dan potensial di wilayah kerja masing-masing, di bawah koordinasi Kepala Kantor Wilayah atasannya. Kepala Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak dan Kepala Kantor Penyuluhan dan Pengamatan Potensi Perpajakan wajib membantu melaksanakan kegiatan pencarian/pengumpulan data dan menyampaikannya kepada Kepala Kantor Pelayanan Pajak mitra kerja.

- Segera membangun dan mengembangkan bank data di Kantor masing-masing dengan struktur yang serupa dengan yang terdapat dalam intranet. Dalam merencanakan dan melaksanakan kegiatan ini, agar senantiasa berkonsultasi dengan Direktorat Informasi Perpajakan;

- Segera mengirimkan input data yang diperoleh dari kegiatan pada butir 1.a dan 1.b. di atas kepada Direktorat Informasi Perpajakan baik berupa cetakan (print-out) komputer, disket/CD, melalui intranet, ataupun melalui media lainnya yang tersedia.

b. Kepala Kantor Wilayah- Segera merencanakan dan melaksanakan sosialisasi program

ekstensifikasi/intensifikasi perpajakan dalam bentuk Dialog Perpajakan dengan representasi masyarakat Wajib Pajak di Wilayah kerja masing-masing, dengan materi yang serupa sebagaimana yang disampaikan oleh Direktur Jenderal Pajak (copy diskette terlampir). Materi tersebut agar diseleksi/disesuaikan dengan kondisi setempat, dan dilengkapi dengan data yang telah ada pada bank data masing-masing kantor dan yang telah tersedia di intranet;

- Segera menindaklanjuti Nota Kesepahaman (memorandum of Understanding) yang telah ditandatangani oleh Direktur Jenderal Pajak dan Gubernur/Kepala Daerah setempat, dengan langkah-langkah kerjasama yang nyata dengan melibatkan para kepala Kantor Pelayanan Pajak, Kepala Kantor Pelayanan Pajak

22

Bumi dan Bangunan, Kepala Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak, serta Kepala Kantor Penyuluhan dan Pengamatan Potensi Perpajakan;

- Mengkoordinir kegiatan pencarian/pengumpulan data dari pihak ketiga yang dilaksanakan oleh para Kepala Kantor Pelayanan Pajak, Kepala Kantor Pelayanan Pajak Bumi dan Bangunan, Kepala Kantor Pemeriksaan dan Penyidikan Pajak, serta Kepala Kantor Penyuluhan dan Pengamatan Potensi Perpajakan.

2. SE-12/PJ.43/2002 tentang Intensifikasi Kewajiban Pemotongan/Pemungutan PPh dan PPN dalam Rangka Peningkatan Potensi Perpajakan

Dalam Surat Edaran tersebut, para Kepala Kantor Wilayah DJP di seluruh Indonesia diinstruksikan untuk menyelenggarakan penyuluhan sebagaimana dimaksud melalui Kantor Pelayanan Pajak (KPP) di wilayah kerja masing-masing dengan materi berupa pemotongan dan pemungutan PPh serta pemungutan PPn dan PPn BM terlampir.

I. MENAMBAH DAN MENGURANGI KANTOR CABANG INSTANSI

Menurut Boston Consultation Group (BCG) pembukaan kantor baru mungkin memiliki satu atau beberapa alasan antara lain:

1. Meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan yang telah ada2. Mempenetrasi pasar baru3. Mencegah kompetitor mencuri pelanggan yang ada

Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat mengidentifikasi bahwa daerah di mana ia percaya akan ada pertumbuhan yang signifikan di masa depan dan di mana perusahaan mungkin memiliki banyak kontak dengan calon klien mungkin daerah yang baik di mana untuk membuka kantor cabang. Alasan ini akan membantu mendukung keinginan untuk mengejar "strategi branding" dalam keinginan untuk dianggap sebagai perusahaan nasional atau internasional sebagai pembenaran membuka kantor cabang.

Sebuah perusahaan memperluas ke pasar lain harus memiliki komitmen yang serius untuk kantor barunya. Apapun alasan perusahaan untuk membuka kantor cabang, alasan-alasan ini harus menjadi bagian dari strategi yang kohesif. Pada tingkat yang paling mendasar, ini berarti bahwa perusahaan harus memahami apa layanan yang akan disediakan di kantor cabang, seperti apa kliennya, dan kemampuan untuk melakukan pekerjaan itu.

Meskipun ada menurut berbagai statistik dan survey, perusahaan yang memiliki kantor cabang umumnya akan mendapatkan pendapatan/hasil lebih banyak dibandingkan perusahaan tanpa kantor cabang. Untuk perusahaan induk, kantor baru dapat memberikan kesempatan untuk meningkatkan pendapatan, menambah asosiate, dan menciptakan peluang baru untuk kemitraan. Meskipun ini tentu strategi pertumbuhan yang cerdas, seperti dibahas di bawah ini, penting untuk dicatat bahwa pembukaan kantor cabang dapat menguras waktu dan uang jika dilakukan tidak benar atau untuk alasan yang salah.

23

Masalah dalam membuka kantor cabang1. Kegagalan Kantor Cabang

Banyak perusahaan telah memiliki pengalaman buruk dengan kantor cabang. Penurunan kontrol, moral dan etos kerja, overhead yang tinggi, dan ketidakmampuan untuk memenuhi proyeksi untuk mendapatkan pekerjaan dapat menyebabkan kantor cabang gagal. Masalah yang lebih serius adalah bahwa kantor cabang mengalami kesulitan akan sering membeikan beban berat pada manajemen. Perusahaan yang tidak memperhitungkan pembukaan kantor cabang secara rasional lebih sering menemukan diri mereka sendiri dengan sakit kepala daripada mengalir pada keuntungan yang mereka antisipasi.

Perusahaan yang membuka kantor cabang harus realistis dalam hal basis klien yang mereka percaya akan dapat dihasilkan oleh kantor cabang. Sebagai contoh, banyak perusahaan telah membuka kantor cabang hanya untuk menemukan bahwa pekerjaan yang mereka percaya akan muncul belum terwujud. Selain itu, kantor cabang seringkali dapat menguras resource luar biasa pada kantor utama, karena mereka dapat menmbutuhkan banyak waktu untuk tumbuh. Banyak penawaran yang dicari melalui kantor cabang mungkin memakan waktu lebih lama untuk terwujud daripada yang diantisipasi. Tanpa basis klien yang besar, dampak ekonomi menunggu pekerjaan seringkali dapat menghancurkan bottom line.

2. Hambatan Entry untuk Kantor CabangKetika perusahaan membuka cabang di daerah lain, akan ada banyak hambatan untuk sukses yang tidak segera nampak. Akan selalu ada beberapa hambatan masuk untuk setiap perusahaan yang ingin membuka kantor cabang. Dalam pasar yang sangat maju, mungkin ada persaingan yang berlebihan dari perusahaan-perusahaan lokal atau basis klien potensial yang sangat kecil. Setiap kali sebuah perusahaan membuka kantor cabang, itu harus mampu dan mau menanggapi fakta bahwa masuknya ke pasar baru belum tentu bisa diprediksi. Sebagai contoh, banyak perusahaan yang secara historis menjadi pemimpin di daerah asal mereka telah memasuki pasar dengan asumsi bahwa mereka juga akan menjadi pemimpin di daerah-daerah baru. Hal ini tidak selalu terjadi

3. Kebijakan Kantor Pusat Seringkali Menjadi Kepedulian/Kekhawatiran Serius untuk Kantor CabangKetika perusahaan membuka kantor cabang, ada juga akan menjadi isu-isu substantif tentang keterampilan manajemen dari para pemimpin perusahaan. Sedangkan kantor cabang perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari paparan pemasaran dan reputasi perusahaan didirikan, perusahaan mungkin memiliki masalah yang berhubungan dengan kemampuannya untuk menangani dengan kepekaan budaya tertentu dari pasar baru atau integrasi pegawai ke dalam budaya kelembagaannya. Kantor cabang Kebanyakan staf baik dengan pegawai dari kantor utama perusahaan dan pegawai yang disewa oleh perusahaan lokal ("pribumi/putra daerah"). Perusahaan Oleh karena itu perlu waspada terhadap sensitivitas mengintegrasikan pegawai baru ke kantor cabang mereka dan

24

memastikan bahwa mereka yang direlokasi merasa seperti mereka masih bagian dari perusahaan mereka.

Dari semua alasan yang diberikan atas kegagalan kantor cabang, salah satu alasan kita mendengar paling sering adalah bahwa ada kurangnya komitmen serius atas kantor. Ini adalah sesuatu yang sangat mungkin menyebabkan pembelotan/penurunan moral pegawai setelah kantor cabang didirikan. Hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk menunjukkan komitmen yang serius untuk pengembangan dan keberhasilan operasi kantor cabang.

Jadi pemerintah dapat menambah kantor layanan karena ingin meningkatkan pelayanan pada klien atau bertambahnya jumlah basis klien. Begitu pula sebaliknya pemerintah dapat mengurangi kantor layanan karena sudah semakin sedikitnya basis klien yang dilayani/tidak efisien.

Surat Keputusan Kapolri No. Pol. : Skep/791/XI/2005 tanggal 10 Nopember 2005 tentang Petunjuk Pembentukan dan Pengesahan Kepolisian Negara Republik Indonesia Resor (Polres).

Mekanisme Pembentukan Polres. a. Tujuan

Tujuan dibentuknya Polres adalah :1.) Meningkatkan/mendekatkan pelayanan Kepolisian kepada masyarakat 2.) Meningkatkan/memantapkan situasi Kamtibmas diwilayah tersebut. 3.) Untuk memudahkan rentang kendali dalam rangka komando dan pengendalian

terhadap Polsek di jajarannya. 4.) Keserasian dalam pelaksanaan pemerintah di tingkat Pemerintah Kota/Kabupaten

karena Kapolres adalah sebagai salah satu unsur pimpinan pada Pemerintah Kota/ Kabupaten.

b. Kriteria Kriteria yang perlu dipertimbangkan dalam pembentukan Polres adalah sebagai berikut :1.) Administrasi Pemerintah Daerah (kesetaraan dengan Pemerintah Kota/ Pemerintah

Kabupaten; 2.) Luas Wilayah; 3.) Jumlah Penduduk; 4.) Situasi 3 tahun terakhir, baik yang berkaitan dengan kriminalitas, lalu lintas maupun

kerawanan lainnya; 5.) Kantor, aset pemerintah, swasta, obyek vital, sumber perekonomian / industri dan

lain-lain diwilayah tersebut; 6.) Dukungan Pemerintah Daerah dan Masyarakat; 7.) Kepentingan Pemerintah daerah dan Polda dikaitkan dengan otonomi daerah.

c. Syarat. Syarat-syarat pembentukan Polres lainnya.1.) Terpenuhinya kriteria yang telah ditentukan; 2.) Diutamakan yang telah tersedia lahan untuk pembentukan Mapolres dan Rumah

Dinas Polres, yang pengadaannya berasal dari dinas, swadaya, bantuan Pemda atau partisipasi masyarakat dengan catatan lahan yang tersedia telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap ( dengan Sertifikat atau dokumen lainnya);

25

3.) Telah dilaksanakan Study Kelayakan oleh Biro Lemtala Srena Polri beserta fungsi terkait.

d. Kesiapan Polda : 1.) Mengisi personel Polres; 2.) Melengkapi sarana yang diperlukan antara lain : transportasi, komunikasi, meubelair

dan lain-lain. 3.) Membangun Markas Polres, Rumdin, Barak Siaga dan fasilitas lainnya sesuai

standardisasi yang ditentukan, baik melalui proses pengusulan anggaran (APBN) maupun melalui bantuan Pemerintah daerah (APBD) atau swadaya lainnya.

J. MENGGABUNG DAN MEMISAHKAN INSTANSI PEMERINTAH

Sebagian besar kementerian yang ada sekarang telah mengalami berbagai perubahan, meliputi penggabungan, pemisahan, pergantian nama, dan pembubaran (baik sementara atau permanen). Jumlah kementerian sendiri hampir selalu berbeda-beda dalam setiap kabinet, dimulai dari yang hanya berjumlah belasan hingga pernah mencapai ratusan, sebelum akhirnya ditentukan di dalam UU No. 39 Tahun 2008, yaitu sejumlah maksimal 34 kementerian.

Sepanjang sejarahnya, kementerian menggunakan nomenklatur yang berubah-ubah. Pada sekitar tahun 1968-1998, nomenklatur yang digunakan adalah "departemen", "kantor menteri negara", dan "kantor menteri koordinator". Pada tahun 1998 mulai digunakan istilah "kementerian negara" dan "kementerian koordinator", sementara istilah "departemen" tetap dipertahankan. Sejak berlakunya UU No. 39 Tahun 2008 dan Perpres No. 47 Tahun 2009, seluruh nomenklatur kementerian dikembalikan menjadi "kementerian" saja, seperti pada masa awal kemerdekaan. Proses pergantian kembali nomenklatur ini mulai dilakukan pada masa Kabinet Indonesia Bersatu.

1. Kementerian yang Digabungkan/DipisahkanKementerian Perindustrian dan Kementerian Perdagangan saat ini, sempat digabungkan menjadi "Departemen Perindustrian dan Perdagangan" pada pertengahan perjalanan Kabinet Pembangunan VI, dan kemudian dipisahkan kembali pada Kabinet Indonesia Bersatu hingga sekarang.

2. Kementerian yang Dibubarkan Kementerian Kemakmuran, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet

Presidensial) dan dibubarkan pada Kabinet Natsir hingga sekarang. Kementerian Sosial, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet Presidensial),

sempat dibubarkan pada Kabinet Persatuan Nasional, dan dibentuk kembali pada Kabinet Gotong Royong hingga sekarang.

Kementerian Penerangan, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet Presidensial) dan dibubarkan pada Kabinet Persatuan Nasional hingga sekarang.

3. Kementerian yang Berganti Nama "Kementerian Dalam Negeri" saat ini, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan

(Kabinet Presidensial) dengan nama "Kementerian Dalam Negeri", berganti nama

26

menjadi "Departemen Dalam Negeri dan Otonomi Daerah" pada perombakan I Kabinet Persatuan Nasional, dan kembali menjadi "Departemen Dalam Negeri" pada Kabinet Gotong Royong hingga sekarang.

"Kementerian Pertahanan" saat ini, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet Presidensial) dengan nama "Kementerian Keamanan Rakyat", berganti nama menjadi "Departemen Pertahanan" pada Kabinet Sjahrir II, menjadi "Departemen Pertahanan dan Keamanan" padaKabinet Kerja I, dan kembali menjadi "Departemen Pertahanan" pada Kabinet Persatuan Nasional hingga sekarang.

"Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia" saat ini, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet Presidensial) dengan nama "Kementerian Kehakiman", berganti nama menjadi "Departemen Hukum dan Perundang-undangan" pada Kabinet Persatuan Nasional, menjadi "Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia" pada Kabinet Gotong Royong, dan terakhir menjadi "Departemen Hukum dan Hak Asasi Manusia" pada Kabinet Indonesia Bersatu hingga sekarang.

"Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral" saat ini, dibentuk pada Kabinet Kerja I dengan nama "Kementerian Perindustrian dan Pertambangan", berganti nama menjadi "Kementerian Pertambangan" pada Kabinet Dwikora I, menjadi "Kementerian Minyak dan Gas Bumi" pada Kabinet Dwikora II, kembali menjadi "Kementerian Pertambangan" pada Kabinet Ampera I, menjadi "Departemen Pertambangan dan Energi" pada Kabinet Pembangunan III, dan menjadi "Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral" pada perombakan I Kabinet Persatuan Nasional hingga sekarang.

"Kementerian Komunikasi dan Informatika" saat ini, dibentuk sejak proklamasi kemerdekaan (Kabinet Presidensial) dengan nama "Kementerian Penerangan", sempat dibubarkan pada Kabinet Persatuan Nasional, dibentuk kembali dengan nama "Kementerian Negara Komunikasi dan Informasi" pada Kabinet Gotong Royong, dan menjadi "Departemen Komunikasi dan Informatika" pada Kabinet Indonesia Bersatu hingga sekarang.

"Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan" sebelumnya namanya adalah "Kementerian Pendidikan Nasional dan bidang Kebudayaan ada dalamKementerian Kebudayaan dan Pariwisata pada masa kabinet indonesia bersatu II Bidang kebudayaan masuk kedalam Kementerian Pendidikan sedangkan Bidang Pariwisata menjadi Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif.

"Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif" sebelumnya bernama Kementerian Kebudayaan dan Pariwisata setelah Kebudayaan masuk kedalam kementerian Pendidikan kementerian ini merubah namanya menjadi "Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif".

Sementara itu, penggabungan maupun pemisahan instansi pemerintah pada tingkat Pemda merupakan kewenangan dari masing-masing pemerintah daerah. Salah satu pertimbangan dalam penggabungan maupun pemisahan instansi pemerintah adalah pertimbangan struktur organisasi dan tata kerja (SOTK). Terlebih dalam penggabungan instansi pemerintah dalam lingkup Pemda terdapat wacana bahwa yang mendapat prioritas

27

adalah SKPD yang berada di bawah satu kementrian dan juga yang memiliki tupoksi yang sama.

K. CONTOH KASUS

1. Membeli atau Membuat Sendiri:

PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero) berencana membeli dua pembangkit listrik tenaga air (PLTA) milik PT. Inalum (Indonesia Asahan Alumunium), yaitu  PLTA Sigura-gura dan PLTA Tangga, untuk mengatasi  krisis listrik di Sumatera Utara. Saat ini sistem kelistrikan di Sumut defisit 200 Mw (megawatt) sehingga membutuhkan pasokan listrik tambahan. Untuk mengatasi krisis tersebut sementara ini, PLN dan Inalum menyepakati perjanjian peningkatan tukar daya listrik sebesar 90 Mw selama enam minggu. Selain itu, pemadaman bergilir juga terus dilakukan demi penghematan energi listrik.

Wacana pembelian dua pembangkit milik Inalum tersebut muncul seiring akan habisnya kontrak Jepang dengan Inalum pada tahun 2013 nanti. Inalum adalah proyek kerjasama antara Pemerintah Indonesia dan investor asal Jepang yang tergabung dalam Nippon Asahan Alumunium Co.Ltd (NAA). Jepang memiliki 58,87% saham, sedangkan Pemerintah Indonesia punya 41,13%.

Mengenai biaya pembelian dua PLTA Inalum berkapasitas 600 MW tersebut diperkirakan akan menelan biaya sebesar US$400 juta atau setara Rp 4 triliun. Alternatif lainnya adalah dengan membangun sendiri pembangkit listrik tenaga air baru di wilayah Sumut, yang diestimasikan memerlukan dana Rp 2 triliun untuk satu PLTA berkapasitas 300 MW. Itu belum termasuk biaya izin dan survey. Sedangkan Rp 4 triliun pembelian PLTA Inalum itu sudah tinggal pakai.

Berikut adalah informasi-informasi diferensial yang diperlukan dalam proses pengambilan keputusan, apakah membangun sendiri atau membeli PLTA PT. Inalum:

Kapasitas pembangkit yang dimiliki PLN di Sumut saat ini hanya 900-1.000 MW. Kebutuhan listrik saat beban (pukul 18.00-23.00) mencapai 1.200 MW. Oleh karena itu, masyarakat Sumut selalu mengalami pemadaman listrik bergilir. Kondisi itu berdampak pada ekonomi karena banyak pabrik yang tutup atau mengurangi jam produksinya. Rumah tangga juga mengeluh karena peralatan elektroniknya cepat rusak akibat listrik sering mati tiba-tiba.

Pembangunan pembangkit listrik baru akan memakan waktu antara 3-5 tahun dalam proses konstruksinya, sehingga PLTA ini baru bisa dinikmati 3-5 tahun lagi. Sedangkan PLTA Inalum akan dapat langsung pakai dan dapat mengatasi permasalahan kurangnya pasokan listrik di Sumut.

Kapasitas terpasang dua PLTA Inalum mencapai 604 MW, kapasitas puncak 513 MW dan kapasitas pasti sebesar 426 MW. Sedangkan kebutuhan pasokan tambahan listrik di Sumut hanya 200 MW lagi. Nantinya akan ada idle capacity akibat tidak terpakainya

28

sebagian kapasitas PLTA tersebut. Namun, hal ini dalam beberapa waktu ke depan akan mendatangkan keuntungan karena dapat mengakomodasi peningkatan kebutuhan pemakaian listrik di masa mendatang.

Dana untuk membangun Pembangkit Listrik baru (2 T) lebih murah dibandingkan membeli PLTA Inalum (4 T).

Di bawah ini kami sajikan kalkulasi estimasi pendapatan dan biaya diferensial selama lima tahun ke depan pada masing-masing alternatif keputusan sebagai pertimbangan kuantitatif dalam pengambilan keputusan:

A. Alternatif Pembelian Pembangkit Listrik PT. INALUM(dalam juta rupiah)

Tahun

Pendapatan Biaya Depresiasi

Biaya Operasional

dan Maintenance

Beban Bunga

Total Laba Bersih

sebelum pajak

Peningkatan Pajak

Cash Inflow

PVIF,n PV

29

Cash Inflow

(1) (2) (3) (4) (5)(6)=(2)-(3)-(4)-

(5)(7)= (6)*25%

(8)=(2)-(4)-(5)-(7)

(9) (10)=(8)/ (9)

2013 880.000 120.000 160.000 120.000 480.000 120.000 480.000 1,06000 452.830

2014 880.000 120.000 160.000 97.397 502.603 125.651 496.952 1,12360 442.285

2015 880.000 120.000 160.000 74.117 525.883 131.471 514.412 1,19102 431.911

2016 880.000 120.000 160.000 50.138 549.862 137.466 532.397 1,26248 421.708

2017 880.000 120.000 160.000 25.436 574.564 143.641 550.923 1,33823 411.681

4.400.000 600.000 800.000 367.089 2.632.911 658.228 2.574.684 2.160.416

Keterangan :1. Pendapatan

Asumsi daya yang diproduksi adalah dengan perkiraan pendapatan untuk PLTA 3 MW = Rp 1.100.000.000,-/bulan, daya yang disuplai untuk memenuhi kebutuhan listrik di Sumatera Utara sebesar 200 MW, maka pendapatan yang diterima per tahun adalah (200MW/3MW)x Rp 1.100.000.000x 12 = Rp 880 Miliar.

2. Biaya Depresiasi Asumsi masa manfaat 30 tahun dengan sisa manfaat 10 %, maka biaya depresiasi per tahun adalah (Rp. 4 Triliun x 90%)/30 = Rp 120 Miliar

3. Biaya Operasional & Maintenance Perkiraan biaya operasional untuk PLTA 3 MW = Rp 200.000.000,-/Bulan, maka biaya operasional & maintenance per tahun adalah (200MW/3MW)x Rp 200.000.000x 12 = Rp 160Miliar.

4. Beban Bunga Asumsi Suku Bunga per tahun adalah 3% dan masa pinjaman selama 5 tahun, maka Beban Bunga per tahun adalah:

(dalam juta rupiah)

Pinjaman Awal Tahun

Bunga

Nilai Pinjaman Akhir Tahun

Angsuran

(1)(2)=(1)*3%

(3)=(1)+(2) (4)

4.000.000 120.000 4.120.000 873.4183.246.582 97.397 3.343.980 873.4182.470.562 74.117 2.544.679 873.4181.671.261 50.138 1.721.399 873.418847.981 25.436 873.418 873.418

4.367.089

30

*Perhitungan Angsuran:

Present Value

= Angsuran [PVIFA 3%; 5 th]

Angsuran =Present Value

[PVIFA 3%; 5 th]

Angsuran = 4 Triliun4.579707

Angsuran = Rp 873,418 Miliar

Dengan alternatif pembelian pembangkit listrik PT. Inalum, dari tabel di atas dapat terlihat akan memberikan total pendapatan selama 5 tahun sebesar Rp. 2.160.416.000.000 (present value).

B. Alternatif Membangun Sendiri Pembangkit Listrik

Pekerjaan Biaya

Desk Study Rp. 10.000.000,-

Field Survey Rp. 25.000.000,-Pengenalan lapangan. Pengenalan dengan Pemerintah Daerah dan masyarakat setempat. Pengukuran awal.    

Pre Feasibility Study Rp. 50.000.000,-Perhitungan awal.    

Licensing    

Perizinan ke Pemerintah Daerah, Direktorat Jenderal LPE / Menteri ESDM dll. Rp. 15.000.000,-Feasibility Study Rp. 900.000.000,-Topography. Hydro Meteorology. Geological Condition. Legal Frame Work. License. Tariff. Power Market. Project Layout / Basic Design. Power & Energy Production. Project Sizing. Civil Work. Mechanical Electrical. Transmission Systems. Contraction Planning. Project Costing. Economic Analysis. Financial Analysis. Risk Analysis. Conclusion & Recommendation.

Land Acquisition & Construction 300 MW Rp. 2.100.000.000.00

0 Biaya rata-rata pembebasan lahan dan kontruksi pembangkit listrik per 1 MW = Rp. 7.000.000.000,-. Biaya konstruksi sangat tergantung kepada ukuran bendungan, lokasi pembangkit, panjang pipa pesat, kapasitas turbin dll. Maintaining & Office Rp. 200.000.000,-Suku cadang. Pemeliharaan. Perbaikan. Transportasi. Komunikasi. SDM. Kantor. Manajemen.  

Total   2.101.200.000.

000 (sumber data: www.listriktenagaair.com)

31

Tahun

PendapatanBiaya

Depresiasi

Biaya Operasional

dan Maintenance

Beban Bunga

Total Laba Bersih

sebelum pajak

Peningkatan Pajak

Cash Inflow

(Outflow)PVIF,n

PV Cash Inflow

(Outflow)

(1) (2) (3) (4) (5)(6)=(2)-(3)-(4)-

(5)(7)= (6)*25%

(8)=(2)-(4)-(5)-(7)

(9)=PVIF,6% (10)=(8)/ (9)

2013 - - - 63.036 (63.036) (15.759) (47.277) 1,06000 (44.601)

2014 - - - 51.163 (51.163) (12.791) (38.372) 1,12360 (34.151)

2015 - - - 38.934 (38.934) (9.733) (29.200) 1,19102 (24.517)

2016 880.000 63.036 160.000 26.337 630.627 157.657 536.006 1,26248 424.567

2017 880.000 63.036 160.000 13.361 643.603 160.901 545.738 1,33823 407.807

1.760.000 126.072 320.000 192.831 1.121.097 280.274 966.895

32

729.105

Keterangan : Asumsi masa pembangunan adalah 3 tahun, sehingga pada tahun ke empat (2006) baru bisa difungsikan.1. Pendapatan

Asumsi daya yang diproduksi adalah dengan perkiraan pendapatan untuk PLTA 3 MW = Rp 1.100.000.000,-/bulan, daya yang disuplai untuk memenuhi kebutuhan listrik di Sumatera Utara sebesar 200 MW, maka pendapatan yang diterima per tahun adalah (200MW/3MW)x Rp 1.100.000.000x 12 = Rp 880 Miliar.

2. Biaya Depresiasi Nilai Aktiva Rp 2.101.200.000.000,-Nilai residu (10%) Rp 210.120.000.000,-

1.891.080.000.000,-Beban depresiasi per tahun Rp 63.036.000.000,-*estimasi umur manfaat aktiva 30 tahun

3. Biaya Operasional & Maintenance Perkiraan biaya operasional untuk PLTA 3 MW = Rp 200.000.000,-/Bulan, maka biaya operasional & maintenance per tahun adalah (200MW/3MW)x Rp 200.000.000x 12 = Rp 160Miliar.

4. Beban Bunga Asumsi dilakukan pinjaman pada awal pembangunan Pembangkit Listrik senilai aktiva, yaitu Rp 2.101.200.000.000, dengan Suku Bunga per tahun adalah 3% dan masa pinjaman selama 5 tahun, maka Beban Bunga per tahun adalah:

(dalam juta rupiah)

Pinjaman Awal Tahun

Bunga

Nilai Pinjaman Akhir Tahun

Angsuran

(1)(2)=(1)*3%

(3)=(1)+(2) (4)

2.101.200 63.036 2.164.236 458.8061.705.430 51.163 1.756.593 458.8061.297.786 38.934 1.336.720 458.806877.913 26.337 904.251 458.806445.445 13.361 458.806 458.806

2.294.034Dengan alternatif PLN membangun sendiri pembangkit listriknya, dari tabel di atas dapat terlihat akan memberikan total pendapatan di tahun 2017 sebesar Rp. 729.105.000.000,- (present value). (Nilai buku aktiva di akhir tahun 2017 setelah 2 tahun masa pakai adalah sebesar Rp 1.975.128.000.000)

33

Dengan demikian, bila keputusan membeli akan mendatangkan pendapatan diferensial yang lebih besar dibandingkan membangun sendiri, dan dengan mempertimbangkan berbagai informasi kualitatif, maka sebaiknya diambil keputusan untuk membeli 2 PLTA milik PT. Inalum.

Tabel Perbandingan(dalam juta rupiah)

No Uraian Beli PLTA Inalum

Membangun sendiri

1 Pendapatan selama 5 tahun (2013-2017) 4.400.000 1.760.000

2 Biaya Operasional & Maintenance selama 5 tahun

(800.000)

(320.000)

3 Beban Bunga (367.089) (192.831)4 Penambahan Pajak (658.228

) (280.

274)

6 Cash Inflow 2.574.

684 966.

895        

7 Present Value Cash Inflow 2.160.416 729.105

8 Biaya Depresiasi selama 5 tahun (600.000) (126.072)

9 Total 1.560.416 603.033      10 Pembayaran pinjaman (4.000.000) (2.101.200)

11 Book Value pada akhir 2017 3.400.000

1.975.128

 Benefit

960.416

476.961

2. Menambah dan Mengurangi Kantor

Contoh Kasus Pembentukan Kantor Baru

Pada pertengahan 2010, KPKNL Sorong merupakan satuan kerja vertikal di bawah DJKN yang memiliki 21 orang pegawai (1 Kepala Kantor, 5 Kepala Seksi dan 15 orang pelaksana). Wilayah kerja KPKNL Sorong meliputi 12 kota dan kabupaten sebagai berikut:

34

KPKNL Sorong 17103 Kota SorongKabupaten SorongKabupaten Sorong SelatanKabupaten Raja AmpatKabupaten MaybratKabupaten TambrawKabupaten ManokwariKabupaten Teluk BintuniKabupaten Teluk WondamaKabupaten FakfakKabupaten KaimanaKabupaten Mimika

KPPN SorongKPPN SorongKPPN SorongKPPN SorongKPPN SorongKPPN SorongKPPN ManokwariKPPN ManokwariKPPN ManokwariKPPNFakfakKPPNFakfakKPPNTimika

Dari 12 kota dan kabupaten tersebut pada tahun 2010 KPKNL harus melayani 623 Satker penerima DIPA APBN yang tersebar di wilayah tersebut(jumlah tersebut merupakan 2 kali jumlah yang dilayani pada tahun 2007 dikarenakan adanya pemekaran Provinsi Papua Barat dan otonomi daerah). Salah satu layanan yang diberikan adalah layanan rekonsiliasi data BMN dan SAI semester I dan II Satuan Kerja, di mana laporan rekonsiliasi ini termasuk sebagai salah satu syarat diberikannya opini Wajar Tanpa Pengecualian. Waktu rekonsiliasi adalah tanggal 1 - 10 Juli 20xx (untuk laporan semester I) dan tanggal 1- 14 Januari 20xx (untuk laporan semester II dan tahunan). Adapun Norma waktu layanan rekonsiiasi adalah 30 menit, di mana seksi Pengelolaan Kekayaan Negara (PKN) yang melakukan fungsi rekonsiliasi terdiri dari 3 orang pelaksana (golongan II). Sehingga dapat dilakukan perhitungan sebagai berikut:

waktu kerja Senin - Kamis = {(07.30 - 12.15) + (13.00 - 17.00)} - 25% time allowance

= ( 4 jam 45 menit + 4 jam) - 25%

= 525 menit - (25% x 525 menit)

= 393,75 menit (dibulatkan 390 menit)

waktu kerja Jum'at = {(07.30 - 11.30) + (13.15 - 17.00)} - 25% time allowance

= ( 4 jam + 3 jam 45 menit) - 25%

= 465 menit - (25% x 465 menit)

= 348 menit (dibulatkan 360 menit)

Maka jumlah normal rekonsiliasi yg bisa dilakukan 1 pegawai pada hari Senin - Kamis adalah = 13 (390/30) rekonsiliasi dan pada hari jum'at adalah 12 rekonsiliasi (360/30). Serta pada tanggal 1 - 10 Juni 20xx terdapat kemungkinan minimum terdapat 2 hari libur (1x sabtu + minggu) dan maksimum 4 hari libur (2x sabtu + minggu) sehingga meskipun hari libur

35

minimum (2 hari) dan jum'at 1 pegawai dapat melakukan 13 rekonsiliasi maka jumlah yang normal rekonsiliasi dapat dilakukan KPKNL selama 8 hari kerja dengan 3 orang pegawai adalah:

Jumlah Rekon Normal = 8 hari x 3 pegawai x 13 berkas rekonsiliasi

= 312 berkas rekonsiliasi

Maka jelas terdapat overload beban kerja pada seksi PKN KPKNL Sorong. Padahal layanan penyampaian laporan rekonsiliasi tepat waktu termasuk indikator kerja utama (IKU) KPKNL.

Adapun selain permasalahan tersebut ternyata terdapat pula masalah berupa minimnya Satuan Kerja yang datang melakukan rekonsiliasi dikarenakan buruknya topografi Papua menyebabkan perjalanan antar kota harus dilakukan melalui jalan udara/laut sehingga biaya perjalanan dinas yang dikeluarkan besar dan belum semua satuan kerja memiliki alokasi anggaran untuk perjalanan ini (mayoritas Satuan Kerja yang melakukan rekon tepat waktu adalah satker vertikal KD/KP, sedangkan SKPD DK,TP, dan UB cenderung terlambat melakukan pelaporan) sehingga pejabat satuan kerja enggan melakukan perjalanan dinas.

Menghadapi permasalahan ini Seksi PKN mengajukan beberapa alternatif kebijakan pada Kepala Kantor terkait usaha mencapai target IKU dalam rekonsiliasi semster I Tahun Anggaran 2010 antara lain:

1. Memohon tambahan Pegawai baik Outsourcing ataupun Insourcing Dengan adanya tambahan pegawai maka jumlah berkas yang dapat diselesaikan seksi

PKN selama waktu rekonsiliasi tentu dapat ditingkatkan Berhubung masa pelaporan telah dekat dan pengajuan pegawai mungkin memakan

banyak waktu (sehingga pada saat pelaporan mungkin penambahan pegawai insourcing belum dapat dipenuhi) maka untuk periode ini pegawai outsource/alih daya dari seksi lain pun sangat dihargai guna membantu meringankan beban kerja seksi PKN yang melonjak di bulan Juli dan Januari.

2. Mengirim pegawai sebagai perwakilan KPKNL di KPPN KPKNL mendekatkan layanan ke pelanggan sehingga jumlah pelanggan yang

terjaring dengan pelayanan 1 atap bersama KPPN lebih banyak sehingga diharapkan target IKU dapat tercapai

KPKNL telah menjalin hubungan yang baik dengan pihak RRI, sehingga pengumuman melalui RRI dapat dilakukan secara cuma-cuma

Harus mengirimkan surat pemberitahuan kepada Satuan Kerja yang berada di luar Kota dan Kabupaten Sorong (440 Satuan Kerja) sehingga diperlukan biaya tambahan berupa pencetakan dan pengiriman surat di mana PT. Pos Indonesia sendiri mengenakan tarif Rp. 10.000,- untuk tiap surat ini berarti KPKNL harus mengeluarkan Rp. 4.400.000,- hanya untuk mengirimkan surat.Berikut disajikan perhitungan biaya tambahan yang harus dikeluarkan KPKNL Sorong bila menjalankan alternatif ini:

36

Biaya Tiket Pesawat untuk 2 org pegawai PP = 2 x 2 x 1.500.000,-* Rp. 6.000.000,-Uang Saku Harian Pegawai = 2 x 10 x Rp 400.000,-** Rp. 8.000.000,-Uang Hotel = 2 x 9 x Rp 370.000 ** Rp. 6.660.000,-Biaya Pengiriman Surat = 440 x Rp 10.000 Rp. 4.400.000,-Total Biaya Tambahan yang dikeluarkan Rp. 24.040.000,-

*(1 standby di SOQ 1 ke MKW dan 1 ke FAQ, pada Juli dan Januari harga tiket mahal dikarenakan tingginya permintaan yang didorong tingginya jumlahperjalanan dinas, Rp. 1.500.000,- merupakan pagu tertinggi SBU pesawat domestik ekonomi)

** Sesuai SBU 2010, PNS golongan IISebagai tambahan informasi umumnya pegawai seksi lain banyak yang mengajukan menjadi penggembira dinas sehingga bila dituruti biaya perjalanan dinas dapat membengkak tapi bila tidak dituruti maka moral pegawai tersebut di kantor menurun

3. Membuka layanan e-rekonsiliasi Dengan berkembangnya Teknologi Informasi maka rekonsiliasi dimungkinkan

dilakukan elektronik. Di mana satuan kerja hanya perlu mengirim data sesuai format yang diminta KPKNL kemudian KPKNL akan mengirimkan hasil rekonsiliasi (atau pemberitahuan penolakan bila terdapat permasalahan)berupa file PDF kepada Satuan Kerja agar dapat dicetak sebanyak 3 rangkap dan ditandatangani Kuasa Pengguna Anggaran masing-masing Satker untuk kemudian dikirim kembali ke KPKNL untuk ditandatangani petugas dan kepala KPKNL dan 1 rangkap berkas dikirim kembali kepada Satker. Berarti perjalanan dinas dapat ditiadakan dan hanya disubtitusikan dengan biaya persuratan yang relatif jauh lebih murah. Bila layanan ini dapat dimaksimalkan dan seluruh Satker yang berada di luar kota dan kabupaten Sorong mampu memanfaatkana layanan ini maka, dengan asumsi seluruh 440 satker luar kota dan kab Sorong semestinya mengirim KPA/pegawainya ke Sorong untuk melakukan rekonsiliasi selama 4 hari maka dengan program ini negara mampu menghemat:

Uang tiket Pesawat= 440 satker x 2(PP) x Rp 1.500.000 Rp. 1.320.000.000,-Uang Saku Harian Pegawai= 440 satker x 4 malam x Rp 400.000 Rp 704.000.000,-Uang Hotel= 440 satker x 3 malam x Rp 370.000 Rp 488.400.000,-Total Penghematan Biaya Dinas Rp 2.512.000.000,-

Penghematan ini memiliki potensi dapat menjadi lebih besar, sebab seringkali yang berangkat dinas adalah KPA (golongan III/IV) yang berarti uang hotel dan uang saku harian dapat berlipat. Selain itu KPA umumnya membawa serta seorang staf yang berarti uang dinas satker yang dihitung di atas dapat berlipat ganda. Maka program ini diyakini memiliki potensi untuk menghemat biaya perjalanan dinas hingga lebih dari Rp. 5.000.000.000 (Lima Milyar Rupiah)

37

4. Mengajukan Usulan Membuka Kantor Baru di ManokwariDi luar dugaan semula, saat terjadi pemekaran provinsi Papua Barat Manokwari bukan Sorong yang dijadikan sebagai ibukota Provinsi meski saat itu Sorong dirasa lebih siap menjadi ibukota Provinsi. Akibatnya Manokwari berkembang pesat baik dari segi ekonomi maupun birokrasi, pada tahun 2010 Kabupaten Manokwari sendiri telah memiliki 200 satker aktif penerima DIPA APBN (didorong oleh berkembangnya Satker Dekonsentrasi DK Provinsi) ini berarti 1/3 pelanggan KPKNL Sorong berada di Manokwari, selain informasi tersebut juga terdapat beberpa informasi relevan lainnya antara lain:a. Telah terdapat permintaan dari Gubernur Papua Barat memohon dibangunnya kantor

vertikal DJKN di Manokwari, dalam hal ini Pemerintah Provinsi memberikan dukungan dengan menyediakan tanah di daerah kompleks baru Kantor Gubernur (daerah Arfai).

b. KPP Pratama Manokwari belum memiliki gedung sendiri (saat ini masih sewa) serta dengan dipindahnya kompleks Gubernur maka KPPN Manokwari berada cukup jauh dari kompleks kantor satuan kerja. Hal ini membuka kemungkinan untuk dibangunnya Gedung Keuangan Negara (GKN) Manokwari di mana beban pembangunan dan manfaat gedung dapat dibagi antara Setjen Kemenkeu, DJP, DJPb dan DJKN.

c. Pada tahun 2009 dari 60 sengketa aset yang ditangani KPKNL Sorong yang berujung pada beracara di Pengadilan. 47 Kasus terjadi di wilayah juridiksi Pengadilan Negeri Manokwari. Begitu pula di tahun 2010 trend sebagian besar kasusu terjadi di wilayah juridiksi PN Manokwari terus berlanjut, sehingga seksi Hukum dan Informasi KPKNL harus mengeluarkan biaya lebih (perjalanan dinas) untuk menyelesaiakan perkara dibandingkan apabila telah dibuka KPKNL Manokwari. Perbedaan biaya dinas beracara di pengadilan dapat dilihat dari perhitungan berikut:

Perjalanan Dinas Kilat (Hari pertama berangkat, hari kedua sidang, hari ketiga pulang) dilakukan oleh pegawai golongan II

Uang Tiket Pesawat= 2(PP) x Rp 1.500.000,- Rp 3.000.000,-Uang Harian Pegawai = 3 hari x Rp 400.000,- Rp 1.200.000,-Uang Hotel = 2 malam x Rp 370.000,- ` Rp 740.000,-Biaya minimum beracara di PN Manokwari Rp 4.940.000,-

Biaya perjalanan dinas dalam kota 1 hari x 1 pegawai(Uang Harian) Rp 110.000,-Minimal biaya yang dapat dihemat untuk tiap kali sidang Rp 4.830.000,-

Perlu diketahui umumnya yang dikirim beracara di pengadilan adalah pegawai golongan III yang memiliki pendidikan dan/atau pengalaman lebih di ranah hukum (S1 Hukum dan

38

yang lebih tinggi diutamakan, dan S1 saat menjadi pegawai akan menjadi golongan IIIa) sehingga biaya yang dapat dihemat diperkirakan lebih tinggiNamun anggaplah KPKNL melakukan usaha minimalis untuk menghemat dana dan dengan asumsi tetap terjadi 47 sidang di PN Manokwari setip tahunnya maka negara setidaknya dapat menghemat = 47 x Rp 4.830.000,- = Rp 227.010.000,-Begitu pula seksi lelang dan seksi piutang negara juga memiliki beberapa kegiatan yang mengharuskan melakukan perjalanan dinas di Manokwari, sehingga dengan dibukanya KPKNL Manokwari biaya dinas KPKNL Sorong akan dapat ditekan.

Keempat alternatif ini seluruhnya dianggap memiliki merit lebih banyak dibanding biaya relevan, sehingga top manajemen DJKN pun akhirnya menyetujui seluruh usulan tersebut untuk dilaksanakan.

39