STIE Putra Perdana STIE Putra Perdana Indonesia Des16 Yohanes.pdf · 2020. 12. 1. · Jurnal...

STIE Putra PerdanaIndonesia




Jurnal Penelitian, Pengembangan Ilmu Manajemen dan AkuntansiSTIE Putra Perdana Indonesia

Des 16

InoVasi Volume 14 ; Des 2016 169

EVALUASI BALANCED SCORECARD TERHADAP USAHAPERBAIKAN KINERJA YANG BERKESINAMBUNGAN DARI

PT. “X” DI GRESIK

Yohanes August Goenawan

3203099460

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA

E-mail : [email protected]

Abstract

The chemicals industry in Indonesia is now a promising industry and theindustry is growing rapidly, as shown by the many industries that require chemicalsin the processing of the raw materials in the production process . With globalizationvery rapidly, especially in the field of computers and the internet as well as the moreopen cooperation between countries in terms of exports and imports, the situation islikely to further increase competition among enterprises is not only from within butalso from abroad . With the loss of the boundaries of the country will create achallenge and an opportunity for enterprises to create quality products, competitiveprices, human resource development and use of technology.

Responding to the challenges and the opportunities and deal with theconditions of this competition, the company has chosen to measure theirperformance by using a balanced scorecard. The concept of a balanced scorecardperformance measurement system that balances the perspectives of four differentviewpoints, namely : financial perspective, customer, internal business processes,and learning and growth. Each perspective has factors are predetermined andmeasured to determine the success achieved by the enterprises in implementingstrategies that have been assigned based on the vision and mission of the enterprise.

Balanced scorecard measurement strategy undertaken by the company areon a monthly basis. Advantages of the measurements performed on a monthly basis,we can see what has been the dominant factor and non-dominant factors of poorratings earned by each perspective. From the evaluation results obtained then thecompany may make improvements on the factors that cause poor results obtained byeach of these perspectives simultaneously. Of the repair process is donecontinuously and constantly on these factors are manifested in the form of an actionplan to be done by the company, it is expected that the company's performance willbe improved and better improvement so that enterprises have a competitive positionthat is higher than other similar business entities .

Keywords: balanced scorecard, financial perspective, customer perspective,internal business processes perspective, and learning and growth perspective






Des 16

InoVasi Volume 14 ; Des 2016 Page 1170

PENDAHULUAN

Dalam beberapa dasawarsa ini telah terjadi perubahan yang cepat dan terus-

menerus dalam dunia usaha. Perubahan ini terjadi karena adanya pergeseran dari era

industri menjadi era informasi yang dinamis. Dengan adanya perubahan ke era

informasi dan didukung oleh perkembangan teknologi informasi yang cepat, telah

mengubah pola persaingan perusahaan dari industrial competition menjadi

information competition. Pengukuran kinerja perusahaan yang semula ditekankan

pada sudut pandang finansial sering kali menghilangkan sudut pandang lain yang

tentu tidak kala pentingnya seperti pengukuran kepuasan pelanggan dan proses

adaptasi dalam suatu perubahan. Strategi manajemen yang terkonsentrasi pada sudut

pandang finansial cenderung menghasilkan laba maksimal dalam jangka pendek

tetapi kondisi ini kurang bisa bertahan dalam menghadapi ancaman persaingan pada

lingkungan usaha yang sering berubah-ubah.

Dalam usaha peningkatan kinerja perusahaan, perusahaan hendaknya juga

tidak mengabaikan kompetisi antar perusahaan dalam suatu global village. Hal ini

disebabkan karena dalam waktu yang relatif singkat, perusahaan harus siap untuk

menyambut datangnya advance technology sebagai alat yang akan membantu dalam

pencapaian visi, misi dan strategi perusahaan. Tolok ukur yang selama ini sering

dipakai adalah kinerja keuangan. Pengukuran kinerja keuangan hanya memberikan

informasi apa yang terjadi di masa lalu, tetapi tidak dapat menjelaskan apa yang

menjadi penyebab terjadinya hal demikian. Kinerja perusahaan kurang dapat diukur

oleh pihak manajemen dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja sehingga

Kaplan dan Norton (1992:71) menawarkan konsep yang menyeimbangkan kinerja

keuangan dengan kinerja operasional yang disebut “Balanced Scorecard”: “A set

measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business.”

Melalui balanced scorecard memungkinkan para manajer perusahaan mengukur

bagaimana unit bisnis melakukan penciptaan nilai saat ini dengan

mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.

PT. “X” adalah perusahaan yang bergerak dibidang trading khususnya

bahan-bahan kimia yaitu solvent, PVAc, dan specialty chemicals. PT. “X” berlokasi

di desa Boboh, kecamatan Menganti-Gresik. Di dalam menjalankan aktivitas

operasionalnya, perusahaan ini mempunyai visi: “Kami menciptakan nilai tambah






Des 16


untuk pelanggan yang terbaik dan menguntungkan semua pihak. Kami

mengutamakan kepuasan pelanggan serta selalu membina hubungan jangka panjang

dengan pelanggan”. Dari visi tersebut, setiap bulan general manager mengevaluasi

kinerja PT. “X” berdasarkan laporan kinerja yang berupa balanced scorecard.

Namun informasi diatas tidak dimanfaatkan secara maksimal oleh pihak

manajemen. Hal ini mengakibatkan tidak terjadinya perbaikan yang menyeluruh dan

tepat waktu sehingga berakibat terhambatnya penerapan visi dan strategi PT. “X”.

Penelitian ini merupakan penelitian replikasi dari penelitian sebelumnya

dengan beberapa perbedaan, diantaranya adalah pada penelitian Yuana (1999)

mahasiswi Universitas Surabaya yang menjelaskan pentingnya balanced scorecard

sebagai alat implementasi strategis yang berguna bagi manajemen badan usaha

dalam mengambil keputusan untuk mencapai keunggulan bersaing. Sedangkan

dalam penelitian ini lebih ditekankan pada evaluasi atas balanced scorecard,

khususnya internal business process perspective dan customer perspective yang

telah dilakukan dalam usaha perbaikan kinerja yang berkesinambungan sehingga

sesuai dengan visi dan strategi badan usaha. Latar belakang diatas yang memotivasi

penulis untuk memfokuskan penelitiannya, sehingga permasalahan dalam penelitian

ini dapat dirumuskan sebagai berikut: “Apakah balanced scorecard yang diterapkan

oleh PT. “X” telah memberikan perbaikan kinerja, dipandang dari sudut internal

business process perspective dan customer perspective?”.

KAJIAN TEORI

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh balanced scorecard telah

memberikan perbaikan kinerja pada PT. “X”. Pada penelitian ini informasi balanced

scorecard yang dimaksudkan adalah internal business process perspective dan

customer perspective.

Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukura Kinerja Dalam Mendukung

Pencapaian Strategi Badan Usaha

Menanggapi ketidak-relevanan akuntansi keuangan tradisional sebagai alat

ukur kinerja perusahaan, maka Kaplan dan Norton (1992:7) memperkenalkan

konsep Balanced Scorecard, yaitu: “ A set of measure that gives top managers a

fast but comprehensive view of the business”. Kata balanced digunakan untuk






Des 16


memberikan penekanan bahwa konsep ini menyeimbangkan beberapa faktor berikut

ini: keseimbangan antara pengukuran internal yang terdiri dari proses bisnis internal

dan proses belajar dan pertumbuhan dengan pengukuran eksternal yang ditujukan

untuk pemilik badan usaha dan pelanggan, keseimbangan antara outcomes measures

yang merupakan hasil usaha masa lalu dan performance drivers yang mendorong

peningkatan kinerja di masa yang akan datang, keseimbanagan antara unsur

objektivitas yang berkaitan dengan pengukuran secara kuantitatif dari hasil masa

lalu dan unsur subjektivitas yang berkaitan dengan pengukuran pemicu kinerja yang

membutuhkan pertimbangan. Berbeda dengan sistem pengukuran tradisional yang

berusaha mengendalikan perilaku dengan menetapkan tindakan-tindakan yang harus

dilakukan oleh para karyawan untuk kemudian diukur apakah karyawan benar-benar

melakukan tindakan tersebut. Balanced Scorecard mengetengahkan strategi dan

visi, dimana balanced scorecard menetapkan sasaran balanced scorecard sebagai

sasaran (goals) dan mengasumsikan bahwa para karyawan akan menerima dan akan

mengambil tindakan apapun yang dibutuhkan untuk sasaran yang telah ditetapkan.

Pengukuran yang ada didesain untuk mendorong para individu menuju visi badan

usaha keseluruhan.

Balanced Scorecard sebagai Control Panel Badan Usaha

Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran yang mencerminkan kinerja

badan usaha yang menyediakan kerangka kerja komprehensif, berfungsi untuk

menerjemahkan tujuan-tujuan strategis organisasi kedalam performance measures

yang sesuai. Dalam artikelnya, Meyer (1991:98) menyebutkan bahwa: “Trying to

run a team without a good simple guidance system is like trying to drive a car

without a dashboard”. Menurut Kaplan dan Norton (1992:72), Balanced Scorecard

membawa manajer untuk memandang bisnis dalam empat perspektif penting dan

menjawab empat pertanyaan penting, yaitu:

a) Customer Perspective: How to customer see us?

b) Internal Perspective: What must we excel of?

c) Innovation and Learning Perspective: Can We continue to improve and create

d) value?

e) Financial Perspective: How do we look to shareholders?






Des 16


Pada sistem pengukuran kinerja yang baik harus ada keseimbangan antara

aspek financial dan operasional. Beberapa badan usaha yang telah menerapkan

Balanced Scorecard menyatakan bahwa scorecard dapat memenuhi beberapa

kebutuhan manajerial, yaitu:

1) Scorecard menyajikan banyak elemen kompetitif badan usaha yang tampaknya

berbeda-beda secara bersama-sama dalam satu laporan manajemen (single

management report).

2) Scorecard mencegah suboptimasi dengan menekankan pada manajer senior

untuk mempertimbangkan semua ukuran operasional secara bersama-sama.

Dengan demikian scorecard mencegah tindakan-tindakan yang bersifat non

goal congruence. Balanced Scorecard akan membantu manajer mempertimbangkan

apakah pengembangan di satu bagian akan dapat diantisipasi oleh bagian-bagian

yang lain.

Customer Perspective

Customer Perspective merupakan salah satu elemen Balanced Scorecard.

Melalui perspective ini, Scorecard membantu manajer menjawab suatu pertanyaan:

How do customer see us? Atau to achieve our vision, how should we appear to

customer? Reichheld (1993:73) berpendapat bahwa untuk menciptakan customer

yang loyal dibutuhkan: “Creating a royalty-based system in any company requires

aradical departure from traditional business thinking. It pure creating customer

value – not maximizing profits and shareholders value at center of business

strategy”. Pelanggan cenderung untuk memperhatikan hal-hal seperti: lead-time,

quality, performance and service. Menurut Reichheld (1993:73): “More important

if companies are really serious about delivering value and earning customer

royalty, they must measure it”.

Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan dalam customer perspective

adalah:

1) Effective Selling, terdiri dari:

a. Number of sales calls, alat untuk mengetahui berapa kali sales melakukan

kontak dengan customer melalui telepon, fax, email, visit.






Des 16


b. Number of Quotation, pengukuran dilakukan dengan mencatat semua

penawaran untuk pelanggan.

c. Hit Rate (penawaran yang jadi), merupakan persentasi dari quotation yang

terealisasi menjadi closed sales.

d. Sales Target Achievement (pencapaian target), persentase pencapaian target

penjualan (volume) dibandingkan dengan budget yang ditetapkan.

e. Number of New Customer, jumlah customer baru yang berhasil di dapatkan

2) Superior Service

a. On Time Delivery, ketepatan jadwal pengiriman barang ke pelanggan sesuai

dengan hari atau tanggal yang dijanjikan.

3) Customer Satisfaction

a. Number of Complaints, berapa banyak keluhan pelanggan yang diterima.

4) Customer Loyalty

a. Active Customer, jumlah pelanggan lama (existing cutomers) yang

memberikan repeat order, tidak termasuk pelanggan baru atau musiman.

b. Number of Lost Customer, jumlah customer yang hilang dalam kategori

tidak ada pengambilan barang dalam kurun waktu tiga bulan berturut-turut.

Internal Business Perspective

Dalam perspective ini badan usaha harus mengidentifikasikan proses internal

yang penting dan harus dilakukan badan usaha dengan sebaik-baiknya karena proses

internal tersebut mengandung nilai-nilai yang diinginkan oleh pelanggan untuk

dapat memberikan return yang diharapkan oleh pemegang saham.

Pihak manajemen harus menentukan pengukuran proses internal sebagai

bagian dari internal business perspective. Dimana ukuran-ukuran yang dapat

dipergunakan adalah sebagai berikut:

1. Tank Capacity Utilization (Penggunaan kapasitas tangki), adalah penggunaan

kapasitas tangki secara maksimal. Rumus yang digunakan:

Actual Volume

Tank Capacity Utilization = _______________________ X 100%

Tank Budget Volume






Des 16


Maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengetahui melalui tank capacity

utilization apakah penggunaan kapasitas tangki sudah maksimal dan dimana

dengan business strategy ini bisa membangun kerjasama yang baik antara

marketing dan operasional.

2. Equipment Down Time, maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengukur

waktu yang hilang karena equipment yang dimiliki (genset, pompa, kompresor,

loading arm) tidak dapat dioperasikan akibat kerusakan yang terjadi sehingga

mempengaruhi kegiatan operasi.

3. Slow Moving Product, adalah produk yang telah berada dalam stock lebih dari 6

bulan. Maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengetahui produk-produk

yang masuk dalam kategori slow moving produk setelah 6 bulan dan untuk

mengantisipasi tindakan apa yang harus diambil.

4. Prosentase Drum Reject, maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengukur

jumlah kemasan drum untuk produk yang rusak, berkarat, bocor, kotor dan

sebagainya yang ditolak oleh pelanggan. Rumus yang digunakan:

Jumlah kemasan drum yang ditolak pelanggan

Formula = ___________________________________________ X 100%

Total Jumlah kemasan drum yang dijual ke pelanggan

5. Invoice in Accuracy, maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengukur

persentase jumlah invoice yang ditolak baik selama proses internal maupun

ditolak oleh pelanggan, dibandingkan dengan total jumlah invoice yang dibuat.

Number of Wrong Invoice

Formula = _________________________ X 100%

Total Number of Invoice

6. Late Invoice, maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengukur berapa jumlah

invoice yang dicetak melebihi 2 hari (sejak tanggal diterimanya kembali surat

jalan dari gudang).

7. Inventory Losses, adalah hilangnya inventory disebabkan karena produk waktu

beli, penyimpanan, transportasi, dan kontaminasi. Maksud dari pengukuran ini

adalah untuk mengetahui berapa inventory yang hilang dari production loss dan

handling loss.






Des 16


Innovation and LearningPerspective: Can We Continue to Improve and Create

Value?

Dalam proses belajar dan pertumbuhan badan usaha melihat factor manusia

dan system sangat berperan dalam pertumbuhan badan usaha jangka panjang.

Ukuran-ukuran yang berdasarkan pelanggan dan proses internal bisnis menunjukkan

factor-faktor penentu sukses badan usaha untuk mencapai keunggulan kompetitif.

Menurut Kaplan dan Norton (1993:37), tujuan dari innovation and learning

perspective ini adalah: “The innovation and learning perspective objectives are

intended to drive improvement in financial, customer and internal process

performance, “selanjutnya” in order to drive both product or service innovation

and operational improvement, a supportive climate of empowered, motivated

employess was believed necessary”.

Tujuan dari innovation and learning untuk menciptakan suatu kemajuan

(improvement). Tetapi sebelumnya, badan usaha harus mendefinisikan apa yang

disebut dengan mencapai improvement. Hal ini erat hubungannya dengan strategi

dan visi badan usaha yang telah ditetapkan sebelumnya. Yang dimaksud dengan

improvement adalah usaha-usaha yang menuju pada tercapainya visi badan usaha.

Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan dalam perspektif belajar dan

pertumbuhan di PT. “X” dikenal sebagai Employee Perspective yang menggunakan

ukuran sebagai berikut:

1. Profesional Growth

Number of Training Hours per Employee, maksud dari pengukuran ini adalah

berapa persentase karyawan yang mendapat training yang cukup sesuai dengan

kebutuhan kerja dalam bidang yang dikerjakan.

Training Hours

% training hours per employee = _______________ X 100%

Total Employees

2. Conditional Work Environment

Number of investigated cases, maksud dari pengukuran ini adalah untuk

mengetahui masalah-masalah yang ada dan berapa jumlah masalah yang dapat

diselesaikan sehingga dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif (surat

peringatan, PHK, Promosi).






Des 16


3. Employee Satisfaction

a) Employee Satisfaction Survey, adalah rating yang diperoleh berdasarkan

penjumlahan dari nilai kepuasan yang dicapai dari pengukuran yang

dilakukan perusahaan dengan cara melakukan survey kepada karyawan.

b) Employee Satisfaction Index, adalah rating yang diperoleh dibagi dengan

budget yang ditentukan oleh perusahaan.

Financial Perspective: How do we look to shareholders?

Perspektif keuangan merupakan indicator keberhasilan penerapan suatu

strategi terhadap laba perusahaan. Perspektif ini merupakan hasil kerja operasional

badan usaha secara keseluruhan. Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan dalam

perspektif keuangan adalah:

1. Return On Investment, maksud dari pengukuran ini adalah untuk mengetahui

berapa tingkat pengembalian yang diperoleh badan usaha atas setiap investasi

yang dilakukan badan usaha.

Net Income

ROI = ______________ X 100%

Investment

Semakin tinggi ROI yang dihasilkan, semakin tinggi pula tingkat keefektivan

investasi yang dilakukan dan sebaliknya, semakin rendah ROI yang dihasilkan

akan semakin menunjukkan ke kurang-efektivan investasi yang dilakukan.

2. Return On Equity (ROE), mengukur kemampuan badan usaha untuk

menghasilkan laba, yang lebih ditekankan pada pengembalian kepada

shareholders (para pemegang saham).

Net Income

ROE = ___________________ X 100%

Shareholder’s Equity

3. Profit Margin, menghubungkan laba bersih dan penjualan. Laba bersih dapat

meningkat jika penjualan dan efisiensi produksi meningkat sehingga biaya

menurun.

Net IncomeProfit Margin = ________________ X 100%

Sales






Des 16


4. Peningkatan Laba Bersih, pengukuran ini menunjukkan perbandingan laba

bersih dari beberapa tahun. Jumlah peningkatan laba bersih akan menunjukkan

keberhasilan badan usaha dalam penetapan strategi.

5. Sales Growth, mengukur seberapa besar tingkat pertumbuhan atas penjualan

produk badan usaha untuk segmen tertentu.

Penjualan periode ini – Penjualan periode lalu

Sales Growth = ________________________________________ X 100%

Penjualan periode ini

METODE PENELITIAN

Desain Penelitian

Penelitian ini adalah penelitian tanpa hipotesis, sedangkan rancangan

penelitian berupa studi kasus. Adapun data dan informasi yang dibutuhkan

diperoleh dari data perusahaan, kegiatan-kegiatan perusahaan yang bersangkutan

dengan proses produksi.

Jenis dan Sumber data

a. Jenis data yang digunakan:

1) Data kuantitatif adalah analisis data berdasarkan data kuantitatif atau angka-

angka yang dapat dihitung, misalnya catatan akuntansi perusahaan.

2) Data kualitatif adalah analisis data berdasarkan pada pengolahan data yang

dilakukan dengan menguraikan dalam bentuk kalimat terhadap angka-angka

dalam tabel dengan menggunakan teori yang ada, misalnya data index

perusahaan yang menerangkan ukuran keberhasilan balanced scorecard.

b. Sumber data berasal dari:

1) Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung melalui observasi

dan wawancara dengan pihak intern perusahaan serta pihak-pihak lain yang

menjadi sumber informasi.

2) Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pembukuan dan dokumen-

dokumen perusahaan.






Des 16

InoVasi Volume 14 ; Des 2016 79

Alat dan Metode Pengumpulan Data

Alat yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini adalah

dengan cara membuat daftar pertanyaan dan wawancara. Sedangkan metode

pengumpulan datanya adalah:

a. Penelitian pendahuluan (survei pendahuluan), dilakukan dengan mengadakan

wawancara secara langsung dengan pihak-pihak yang berwenang (pimpinan

perusahaan) untuk memperoleh gambaran umum mengenai keadaan dan

kegiatan perusahaan dalam rangka untuk mengetahui permasalahan yang timbul

dan sedang dihadapi perusahaan dalam proses produksi.

b. Penelitian lapangan (survey lapangan), dilakukan dengan pengamatan langsung

dari obyek yang diteliti dengan tujuan untuk membuktikan kebenaran

keterangan yang diperoleh dari hasil wawancara. Penelitian lapangan dilakukan

dalam bentuk:

1) Wawancara, dilakukan dengan wawancara langsung dengan pimpinan dan

karyawan yang berkompeten pada perusahaan.

2) Pengamatan, berupa pengamatan secara langsung terhadap obyek yang

diteliti.

c. Studi kepustakaan, digunakan untuk memperoleh landasan teori melalui buku-

buku literatur yang ada hubungannya dengan Balanced Scorecard.

Teknik Analisis Data

Teknik analisis data yang dilakukan adalah:

a. Menganalisa kinerja perusahaan dari sudut internal business process

perspective.

b. Menganalisa kinerja perusahaan dari sudut customer perspective.

c. Membandingkan pengukuran kinerja yang dicapai perusahaan berdasarkan

kedua perspective tersebut dengan index keberhasilan kinerja balanced

scorecard yang telah ditetapkan oleh perusahaan.

HASIL DAN PEMBAHASAN

Permasalahan yang hendak dikaji dari PT. “X” ini adalah “apakah balanced

scorecard yang diterapkan oleh PT. “X” telah memberikan pengukuran kinerja yang






Des 16


optimal, dipandang dari sudut internal business process perspective dan customer

perspective”. Oleh karena itu, untuk mengetahui apakah perbaikan kinerja telah

dicapai maka penulis hanya menekankan pada kedua perspektif tersebut. Sebab

pengukuran dari segi keuangan saja tidak dapat menjadi ukuran yang mutlak

terhadap kinerja perusahaan. Kita tidak dapat menilai apakah laporan keuangan

yang baik maka kinerja perusahaan akan baik atau tidak, tetapi dengan kedua

perspektif non keuangan tersebut apabila menunjukkan kinerja perusahaan yang

baik tentu akan berdampak pada peningkatan laba operasional perusahaan.

A. Customer Perspective

1. Effective Selling

Pengukuran yang dilakukan terhadap strategi ini dimaksudkan untuk

mengetahui pencapaian penjualan secara efektif, dimana dari pengukurannya

kita dapat mengetahui kontak yang dilakukan sales kepada konsumen,

jumlah penawaran produk kepada pelanggan serta jumlah penjualan yang

terjadi dan juga pencapaian target penjualan serta jumlah pelanggan baru

yang berhasil didapatkan.

Tabel 1. Number of Sales Calls/Salesperson

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 249 250 99,60% Hijau

Februari 292 250 116,80% Biru

Maret 231 250 92,40% Hijau

April 256 250 102,40% Hijau

Mei 375 250 150% Biru

Juni 259 250 103,60% Hijau

Juli 271 250 108,40% Hijau

Agustus 307 250 122,80% Biru

September 294 250 117,60% Biru

Oktober 235 250 94% HIjau

November 260 250 104% Hijau

Desember 291 250 116,40% BiruSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 1 menunjukkan terjadinya peningkatan kinerja sales

dalam usaha memperoleh pelanggan dan meningkatkan penjualan dari bulan

Januari sampai Desember, tetapi dari tabel diatas kita juga dapat melihat

bahwa pada bulan Januari, Maret dan Oktober terjadi jumlah penurunan

kontak yang dilakukan sales terhadap pelanggan. Hal ini dapat diketahui dari






Des 16


jumlah kontak yang dilakukan dibawah budget yang ditetapkan oleh

perusahaan.

Tabel 2. Number of Quotations

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 635 500 127% Biru

Februari 577 500 115,40% Biru

Maret 520 500 104% Hijau

April 612 500 122,40% Biru

Mei 733 500 147% Biru

Juni 653 500 120,60% Biru

Juli 1196 500 239,60% BIru

Agustus 1144 500 228,80% Biru

September 1123 500 224,60% Biru

Oktober 1224 500 245% Biru

November 1155 500 231% Biru

Desember 549 500 109,80% HIjauSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 2 menunjukkan peningkatan penawaran produk yang

dilakukan sales kepada pelanggan. Hal ini dapat dilihat dati data bulan

Januari sampai dengan November menunjukkan peningkatan yang cukup

menggembirakan sampai pada angka 1000 (seribu) penawaran, tetapi selain

itu juga harus diperhatikan bahwa pada bulan Desember terjadi penurunan

penawaran yang cukup drastis hingga pada angka 545 yang menunjukkan

hampir dari separuh penawaran hilang.

Tabel 3. Hit Rate

BulanClosesales

TotalQuotation Actual Budget Index Warna

Januari 369 635 58,11% 80% 72,64% Merah

Februari 354 577 61,35% 80% 76,69% Merah

Maret 411 520 79,04% 80% 98,80% Hijau

April 461 612 75,33% 80% 94,16% Hijau

Mei 544 733 74,22% 80% 92,77% Hijau

Juni 442 653 67,69% 80% 84,61% Kuning

Juli 570 1198 47,58% 80% 59,47% Merah

Agustus 568 1144 49,65% 80% 62,06% Merah

September 530 1123 47,20% 80% 58,99% Merah

Oktober 581 1224 47,47% 80% 59,33% Merah

November 559 1155 48,40% 80% 60,50% Merah

Desember 257 549 46,81% 80% 58,52% MerahSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri






Des 16


Data tabel 3 dapat dilihat bahwa jumlah close sales yang terjadi lebih kecil

dari jumlah quotation, hal ini sangat mempengaruhi prosentase actual hit

rate (penwaran yang terjadi). Meskipun pada bulan Maret sampai Mei actual

hit rate yang terjadi cukup bagus, namun secara keseluruhan penawaran

yang terjadi pada periode ini adalah sangat buruk sebab actual hit rate yang

terjadi masih berada dibawah budget yang ditetapkan perusahaan.

Tabel 4. Sales Target Achievement

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 139 95 146,32% Biru

Februari 90 95 94,74% Hijau

Maret 85 95 89,47% Kuning

April 105 95 110,53% Biru

Mei 92 95 96,84% Hijau

Juni 79 95 83,16% Kuning

Juli 97 95 102,11% Hijau

Agustus 86 95 90,53% Hijau

September 81 95 85,26% Kuning

Oktober 101 95 106,32% Hijau

November 75 95 78,95% Merah

Desember 32 95 33,86% MerahSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Data tabel 4 dapat dilihat bahwa pencapaian target penjualan yang terjadi

tidak terlalu bagus. Hal ini terlihat dari tidak stabilnya index yang didapat

dan makin diperburuk lagi oleh data pada bulan November dan Desember

yang memperlihatkan bahwa pencapaian target penjualannya dibawah

budget yang ditetapkan sehingga index yang didapat sangat kecil dan rendah.

Hal ini menunjukkan tingkat pencapaian target penjualan yang diperoleh

semakin mengecil dan berdampak pada menurunnya laba yang dicapai

perusahaan.






Des 16


Tabel 5. New Customer

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 8 15 53,33% Merah

Februari 8 15 53,33% Merah

Maret 8 15 53,33% Merah

April 16 15 106,67% Hijau

Mei 16 15 106,67% Hijau

Juni 16 15 106,67% Hijau

Juli 13 15 86,67% Kuning

Agustus 13 15 86,67% Kuning

September 13 15 86,67% Kuning

Oktober 6 15 40% Merah

November 2 15 13,33% Merah

Desember 2 15 13,33% MerahSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan data yang ada pada tabel 5 dapat dilihat bahwa dalam setiap

bulannya terdapat pelanggan baru yang menambah jumlah customer base

dari perusahaan. Walaupun demikian kalau dibandingkan antara jumlah

pelanggan baru yang actual dengan budget yang ditetapkan perusahaan

terlihat bahwa hanya pada bulan April sampai Juni saja melebihi target yang

ditetapkan, tetapi secara keseluruhan jumlah pelanggan baru yang masuk

masih dibawah rata-rata budget yang ditetapkan perusahaan.

Tabel 6. On Time Delivery

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 100% 100% 100% Hijau

Februari 100% 100% 100% Hijau

Maret 100% 100% 100% Hijau

April 100% 100% 100% Hijau

Mei 100% 100% 100% Hijau

Juni 100% 100% 100% Hijau

Juli 100% 100% 100% Hijau

Agustus 100% 100% 100% Hijau

September 100% 100% 100% HIjau

Oktober 100% 100% 100% Hijau

November 100% 100% 100% Hijau

Desember 100% 100% 100% HijauSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 6 maka dapat kita lihat hasil yang yang cukup baik

dimana on time delivery yang diberikan relative stabil. Hal ini menunjukkan






Des 16


bahwa PT. “X” sangat memperhatikan ketepatan jadwal pengiriman ke

pelanggan sesuai dengan hari atau tanggal yang dijanjikan dengan maksud

untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dan mempertahankan relasi

yang baik.

Tabel 7. Complaint

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 1 0 0% Merah

Februari 0 0 100% Hijau

Maret 1 0 0% Merah

April 0 0 100% Hijau

Mei 0 0 100% Hijau

Juni 0 0 100% Hijau

Juli 0 0 100% Hijau

Agustus 0 0 100% Hijau

September 0 0 100% HIjau

Oktober 0 0 100% Hijau

November 0 0 100% Hijau

Desember 0 0 100% HijauSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 7 menunjukkan bahwa operasional perusahaan cukup

bagus, hal ini dapat dilihat dari jumlah complaint yang relative kecil.

Walaupun dinilai bagus tetapi masih ada complaint dari pelanggan

khususnya pada bulan Januari dan Maret.

Tabel 8. Active Customer

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 243 250 97% HijauFebruari 236 250 94% Hijau

Maret 226 250 90% HijauApril 242 250 97% HijauMei 244 250 98% HijauJuni 240 250 96% HijauJuli 230 250 92% Hijau

Agustus 233 250 93% HijauSeptember 255 250 102% HIjauOktober 225 250 90% Hijau

November 219 250 88% KuningDesember 332 250 133% Biru

Sumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 8 diatas menunjukkan bahwa jumlah customer yang

masih aktif bertransaksi dengan perusahaan cukup bagus. Tetapi kalau

dilihat secara menyeluruh ternyata jumlah yang dicapai masih dibawah






Des 16


budget yang ditetapkan perusahaan, kecuali pada bulan Desember. Yang

perlu diperhatika oleh PT. “X” adalah mengusahakan agar dapat

meningkatkan jumlah customer yang active hingga melebihi atau menyamai

budget yang telah ditetapkan.

Tabel 9. Lost Customer

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 0 5 200% BiruFebruari 0 5 200% Biru

Maret 0 5 200% BiruApril 0 5 200% BiruMei 2 5 160% BiruJuni 0 5 200% BiruJuli 0 5 200% Biru

Agustus 0 5 200% BiruSeptember 3 5 140% BiruOktober 0 5 200% Biru

November 0 5 200% BiruDesember 0 5 200% Biru


Berdasarkan data tabel 9 diatas menunjukkan bahwa hasil yang dicapai

perusahaan dalam mempertahankan pelanggannya cukup bagus. Hal ini

terlihat pada hampir setiap bulan jumlah lost customer adalah nol kecuali

hanya pada bulan Mei dan September, tetapi masih berada dibawah budget

yang ditetapkan.

Tabel 10. Ringkasan Penilaian Customer Perspective

Strategi Ukuran Hasil Keterangan

1. Effective* Number of SalesCalls/Salesperson ( a ) 110.67% (1a) sangat baik

Selling * Number of Quotation ( b ) 168.77% (1b) Sangat baik

* Hit Rate( c )73.12% (1c) buruk

* Sales TargetAchievement

( d )93.16% (1d) baik

* New Customer( e )68.33% (1e) buruk

2. Superior * On Time Delivey ( a ) 100% (2a) baik

Service3. Customer * Complaint ( a ) 83.33% (3a) cukup

Satisfaction4. Customer * Active Customer ( a ) 97.50% (4a) baik

Loyalty * Lost Customer ( b ) 191.67% (4b) sangat baik






Des 16


Keterangan: Berdasarkan laporan data customer perspective yang diperolehdari

manajemen perusahaan, maka bila diukur secara tahunan danmenyeluruh dapat diketahui hasil dari angka index yangdiperolehadalah 107.69%. Jika melihat angka index yang diperolehdapat

diambil kesimpulan bahwa customer perspective yang dicapaihasilnya adalah bagus. Tetapi perlu diingat bahwa dalamcustomer

perspective terdapat strategi-strategi yang memiliki hasilpengukuran yang berbeda. Dari keseluruhan strategi yangterdapatdalam customer perspective ada tiga ukuran yang mempunyaihasil

yang kurang memuaskan, yaitu: Hit Rate, New Customer dan

Complaint. Disamping itu perlu diketahui bahwa pentingnya

pengukuran yang dilakukan secara perbulan terhadap strategi-

strategi yang dimiliki oleh customer perspective adalah untukmengetahui perkembangan ataupun kemajuan yang dicapaiolehstrategi dari customer perspective tersebut, sehingga apabilaterjadi

penurunan terhadap ukuran strategi pada periode bulan tertentumaka dapat segera diambil tindakan perbaikan untuk periodebulan

berikutnya.Sumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

B. Internal Business Process Perspective

1. Minimize Operational Problem


mengetahui permasalahan yang terjadi dalam operasional perusahaan

sehingga dari pengukuran ini dapat diambil tindakan yang tepat dalam usaha

untuk memperkecil permasalahan yang terjadi dalam proses operasional.






Des 16


Tabel 11. Equipment Down Time

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 177 10 0% MerahFebruari 177 10 0% Merah

Maret 177 10 0% MerahApril 0 10 200% BiruMei 0 10 200% BiruJuni 0 10 200% BiruJuli 0 10 200% Biru

Agustus 0 10 200% BiruSeptember 0 10 200% BiruOktober 20 10 0% Merah

November 20 10 0% MerahDesember 20 10 0% Merah


Berdasarkan tabel 11 dapat dibaca bahwa Equipment pada bulan Januari

sampai dengan Maret mengalami kerusakan dalam jumlah yang cukup besar

sehingga mempengaruhi operasional perusahaan. Pada bulan April sampai

dengan September PT. “X” ternyata mampu mengatasi kerusakan yang

terjadi pada equipment hingga pada angka nol yang melebihi budget

perusahaan. Tetapi hal ini tidak berlangsung lama, ternyata pada periode

Oktober sampai dengan Desember ternyata timbul kerusakan lagi pada

equipment.

Tabel 12. Slow-Moving Product

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 1.2 0 0% MerahFebruari 0.96 0 0% Merah

Maret 0.76 0 0% MerahApril 0.76 0 0% MerahMei 0 0 100% HijauJuni 0 0 100% HijauJuli 0 0 100% Hijau

Agustus 0 0 100% HijauSeptember 0 0 100% HijauOktober 0 0 100% Hijau

November 0 0 100% HijauDesember 0 0 100% Hijau


Dari tabel 12 dapat dilihat bahwa pada empat bulan pertama yaitu pada

periode Januari sampai dengan April ternyata perusahaan memiliki slow-

moving product yang cukup mengganggu operasional perusahaan. Tetapi

pada periode - periode berikutnya, perusahaan mampu mengatasi slow-






Des 16


moving product ini hingga pada posisi ideal yang diharapkan sesuai dengan

budget.

Tabel 13. Invoice in Accuracy

Bulan

Numberof

WrongInvoice

TotalNumber

of Invoice Actual Budget Index WarnaJanuari 11 947 1,16% 0% 88,6% Kuning

Februari 8 712 1,12% 0% 88,2% Kuning

Maret 15 710 2,11% 0% 78,9% Merah

April 18 859 2,09% 0% 79,1% Merah

Mei 8 794 1,00% 0% 90% Hijau

Juni 6 747 0,80% 0% 98% Hijau

Juli 7 948 0,74% 0% 92,6% HIjau

Agustus 16 711 2,25% 0% 77,5% Merah

September 9 796 1,13% 0% 88,7% Kuning

Oktober 10 948 1,05% 0% 89,95% Kuning

November 6 807 0,74% 0% 92,6% HIjau

Desember 0 358 0% 0% 100% HijauSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 13 dapat dilihat meskipun pada periode bulan Desember

jumlah number of wrong invoice menunjukkan perbaikan yaitu nol yang

berarti sesuai dengan budget yang dianggarkan tetapi secara keseluruhan

hasil yang di dapat adalah sangat buruk. Hal ini disebabkan karena selama

tujuh periode, yaitu bulan Januari, Februari, Maret, April, Agustus,

September dan Oktober banyak ditemukan number of wrong invoice.

Tabel 14. Production Loss

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 0.69% 0.75% 108% HijauFebruari 0.69% 0.75% 108% Hijau

Maret 0.67% 0.75% 110.7% BiruApril 0.54% 0.75% 128% BiruMei 0.57% 0.75% 124% BiruJuni 0.52% 0.75% 130.7% BiruJuli 0.57% 0.75% 124% Biru

Agustus 0.57% 0.75% 124% BiruSeptember 0.61% 0.75% 118.7% BiruOktober 0.69% 0.75% 108% Hijau

November 0.67% 0.75% 110.7% BiruDesember 0.67% 0.75% 110.7% Biru







Des 16


Berdasarkan tabel 14 dapat dilihat bahwa secara keseluruhan production loss

tidak mengalami masalah. hal ini dapat dilihat bahwa dari periode Januari

sampai dengan Desember, prosentase actual yang terjadi masih berada

dibawah budget yang ditetapkan perusahaan.

Tabel 15. Handling Loss

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 0.18% 0.30% 140% BiruFebruari 0.18% 0.30% 140% Biru

Maret 0.18% 0.30% 140% BiruApril 0.19% 0.30% 136.7% BiruMei 0.19% 0.30% 136.7% BiruJuni 0.19% 0.30% 136.7% BiruJuli 0.14% 0.30% 153.3% Biru

Agustus 0.14% 0.30% 153.3% BiruSeptember 0.14% 0.30% 153.3% BiruOktober 0.19% 0.30% 136.7% Biru

November 0.18% 0.30% 140% BiruDesember 0.18% 0.30% 140% Biru


Berdasarkan tabel 15 dapat dilihat bahwa handling loss juga tidak mendapat

kendala yang berarti. Hal ini menunjukkan bahwa penanganan yang

dilakukan oleh karyawan PT. “X” cukup baik dan terampil. Dari budget

yang ditetapkan ternyata perusahaan dapat meminimalkannya sehingga

dapat mengurangi jumlah persediaan yang rusak atau hilang. Penanganan

yang baik dari karyawan perusahaan ini akan memiliki pengaruh yang sama

dengan production loss, yaitu memelihara persediaan sehingga suplai

terhadap konsumen dapat terpenuhi dan lancar.

2. Responsive Service


mengetahui berapa besar jumlah drum yang ditolak pelanggan maupun

invoice yang terlambat kirim sehingga dari pengukuran ini dapat diketahui

tingkat respon perusahaan dalam usaha untuk memberikan pelayanan

terhadap pelanggan.






Des 16


Tabel 16. % of Drum Reject

Bulan

Jumlahdrumyang

ditolakpelanggan

Totaldrumyang

dijual kepelanggan Actual Budget Index Warna

Januari 94 7253 1,29% 0,50% 0% Merah

Februari 60 4945 1,21% 0,50% 0% Merah

Maret 120 5090 2,36% 0,50% 0% Merah

April 29 6424 0,45% 0,50% 110% Biru

Mei 22 5530 0,39% 0,50% 122% Biru

Juni 33 5509 0,60% 0,50% 80% Kuning

Juli 39 7230 0,54% 0,50% 92% HIjau

Agustus 61 7681 0,79% 0,50% 42% Merah

September 52 7321 0,71% 0,50% 58% Merah

Oktober 57 7581 0,75% 0,50% 50% Merah

November 53 6206 0,85% 0,50% 30% Merah

Desember 19 2591 0,73% 0,50% 54% MerahSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 16 dapat dilhat meskipunperiode bulan April dan Mei

menunjukkan prosentase yang ditolak pelanggan kecil tetapi secara

keseluruhan hasil yang di dapat adalah sangat buruk.

Tabel 17. Number of Late Invoice


Maret 0 0 100% HijauApril 0 0 100% HijauMei 0 0 100% HIjauJuni 0 0 100% HijauJuli 0 0 100% HIjau

Agustus 0 0 100% HIjauSeptember 0 0 100% HIjauOktober 1 0 90% HIjau

November 0 0 100% HIjauDesember 0 0 100% HIjau


Dari tabel 17 dapat dilihat bahwa secara keseluruhan number of late invoice

tidak mengalami masalah. Permasalahan yang terjadi hanya pada periode

bulan Oktober saja, tetapi hal ini masih dapat ditolerir.






Des 16


3. Improve Order


mengetahui berapa besar pemakaian tangki sehingga apabila terjadi

penurunan dalam pemakaian kapasitas tangki maka perusahaan dapat segera

memperbaiki usahanya untuk meningkatkan pemakaian tangki tersebut

dalam hubungannya dengan peningkatan pemesanan yang dilakukan

pelanggan.

Tabel 18. Tank Capacity Utilization

Bulan

Jumlahyang

disewakanTotal

Capacity Actual Budget Index WarnaJanuari 2577 2130 120,99% 100% 120,99% BiruFebruari 2577 2130 120,99% 100% 120,99% Biru

Maret 2577 2130 120,99% 100% 120,99% BiruApril 1960 2130 92,02% 100% 92,02% HijauMei 1960 2130 92,02% 100% 92,02% HijauJuni 1960 2130 92,02% 100% 92,02% HijauJuli 1874 2130 87,98% 100% 87,98% Kuning

Agustus 1874 2130 87,98% 100% 87,98% KuningSeptember 1874 2130 87,98% 100% 87,98% Kuning

Oktober 1661 2130 77,98% 100% 77,98% MerahNovember 1661 2130 77,98% 100% 77,98% MerahDesember 1661 2130 77,98% 100% 77,98% Merah


Berdasarkan tabel 18 dapat dilihat bahwa terjadi penurunan pada tank

capacity utilization. Pada tiga bulan pertama, tank capacity utilization

menunjukkan pada tingkat yang memuaskan tetapi pada bulan-bulan

berikutnya terjadi penurunan yang drastis. Hal yang perlu diperhatikan oleh

PT. “X” adalah agar dapat memaksimalkan tangki sehingga penggunaan

kapasitas tangki menjadi efisien.

4. Improve Our Customer Image


mengetahui berapa besar jumlah kecelakaan yang terjadi dalam proses

operasi maupun jumlah training yang di dapat oleh karyawan dalam

hubungannya dengan usaha perbaikan terhadap image kepada pelanggan

secara kontinyu sehingga dapat meraih nilai tambah dari pelanggan terhadap

proses operasi maupun kondisi lingkungan perusahaan.






Des 16


Tabel 19. Number of Accidents






Berdasarkan tabel 19 dapat dilihat bahwa jumlah atau tingkat kecelakaan

yang terjadi dalam perusahaan adalah nol. Oleh karena itu dapat dikatakan

bahwa perusahaan sudah maksimal dalam mencegah tingkat kecelakaan

yang dapat timbul.

Tabel 20. Number of Safety Training






Berdasarkan tabel 20 dapat dilihat bahwa budget dari safety training yang

ditetapkan perusahaan telah tercapai. Hal ini menunjukkan bahwa

perusahaan telah bekerja dengan baik dalam usahanya untuk memberikan

pelatihan keselamatan kerja kepada karyawannya. Jadi yang perlu

diperhatikan oleh PT. “X” adalah usaha untuk mempertahankan pelatihan ini

sesuai dengan budget yang ditetapkan oleh perusahaan atau apabila perlu

perusahaan dapat menambah pelatihan ini hingga budget yang telah

ditetapkan. Karena besarnya safety training yang diberikan perusahaan






Des 16


merupakan bentuk perhatian kepada karyawan maupun kepada lingkungan

sekiitarnya.

Tabel 21. Ringkasan Penilaian Internal Business Process Perspective

Strategi Ukuran Hasil Keterangan

1. Minimize * Equipment Down Time ( a ) 100.00% (1a) baikOperational * Slow Moving Product ( b ) 66.67% (1b) burukProblem * Invoice in Accuracy ( c ) 88.68% (1c) cukup

* Inventory Loss ( d ) 129.57% (1d) sangat baik

(a) Production Loss 116.9%

(b) Handling Loss 142.23%

2. Responsive * % Drum Reject ( a ) 53.17% (2a) buruk

Service * Number of Late Invoice ( b ) 99.17% (2b) baik3. Improve * Tank Capacity Utilization ( a ) 94.74% (3a) baikOrder4. ImproveOur * Number of Accident ( a ) 100.00% (4a) baikCustomerImage * Number of Training ( b ) 100.00% (4b) baikKeterangan: Berdasarkan laporan data internal business process perspective yang

diperoleh dari manajemen perusahaan, maka bila diukursecara tahunan dan menyeluruh dapat diketahui hasil dari angkaindex yang diperoleh adalah 92.44%. Jika melihat angka index yangdiperoleh dapat diambil kesimpulan bahwa internal businessprocess perspective yang dicapai adalah baik. Tetapi perlu diingatbahwa dalam internal business process perspective terdapat strategi-strategi yang memiliki hasil pengukuran yang berbeda. Darikeseluruhan strategi yang terdapat dalam internal business processperspective ada tiga ukuran yang mempunyai hasil yang kurangmemuaskan, yaitu: Slow Moving Product, Prosentase Drum Rejectdan Invoice in Accuracy. Dismaping itu perlu diketahui bahwapentingnya pengukuran yang dilakukan secara perbulan terhadap

strategi-strategi yang dimiliki oleh internal business processperspective adalah untuk mengetahui perkembangan ataupunkemajuan yang dicapai oleh strategi dari internal business processperspective tersebut, sehingga apabila terjadi penurunan terhadapukuran strategi pada periode bulan tertentu maka dapat segeradiambil tindakan perbaikan untuk periode bulan berikutnya.


C. Employee Perspective / Innovation and Learning Perspective

1. Profesional Growth


mengetahui persentase karyawan yang mendapat training yang cukup sesuai

dengan kebutuhan kerja dalam bidangnya.






Des 16


Tabel 22. Training Hours Employee

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 480 menit 120 menit 400% BiruFebruari 45 menit 120 menit 37.5% Merah

Maret 660 menit 120 menit 550% BiruApril 89 menit 120 menit 74.17% MerahMei 367 menit 120 menit 322.5% MerahJuni 34 menit 120 menit 28.33% MerahJuli 158 menit 120 menit 131.67% Biru

Agustus 480 menit 120 menit 400% BiruSeptember 158 menit 120 menit 131.67% BiruOktober 45 menit 120 menit 37.5% Merah

November 180 menit 120 menit 150% BiruDesember 409 menit 120 menit 340.83% Biru


Berdasarkan tabel 22 dapat dilihat bahwa jumlah tenaga kerja yang

mendapat training kurang hanya pada periode bulan Februari, April, Juni

dan Oktober dimana angka actual-nya dibawah angka budget-nya. Hal ini

menunjukkan bahwa secra keseluruhan jumlah tenaga yang mendapat

training adalah cukup baik.

2. Conditional Work Environment

Pengukuran terhadap strategi ini dimaksudkan untuk mengetahui masalah -

masalah yang ada dan jumlah masalah yang dapat diselesaikan sehingga

dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif.

Tabel 23. Number of Investigated Cases

Bulan Actual Budget Index WarnaJanuari 0 1 200% Biru

Februari 0 1 200% BiruMaret 0 1 200% BiruApril 1 1 100% HijauMei 0 1 200% BiruJuni 0 1 200% BiruJuli 0 1 200% Biru

Agustus 1 1 100% HijauSeptember 0 1 200% Biru

Oktober 0 1 200% BiruNovember 0 1 200% BiruDesember 0 1 200% Biru


Berdasarkan tabel 23 dapat dilihat, walaupun pada periode bulan April dan

Agustus ditemukan satu masalah namun angka tersebut masih relevan

karena tidak melebihi budget yang telah ditetapkan oleh perusahaan.






Des 16


3. Employee Turn Over

Pengukuran terhadap strategi ini dimaksudkan untuk mengetahui jumlah

karyawan yang dengan sukarela mengundurkan diri tanpa paksaan dari

perusahaan.

Tabel 24. Voluntary Turn Over

BulanVoluntaryResignation

TotalEmployee Actual Budget Index Warna

Januari 3 66 4,6% 1% 64% MerahFebruari 0 66 0% 1% 110% BiruMaret 0 66 0% 1% 110 % BiruApril 0 66 0% 1% 110% BiruMei 0 66 0% 1% 110% BiruJuni 0 66 0% 1% 110% BiruJuli 0 66 0% 1% 110% Biru

Agustus 0 66 0% 1% 110% BiruSeptember 0 66 0% 1% 110% BiruOktober 2 66 3,03% 1% 87% Kuning

November 1 66 1,52% 1% 95,8% HIjauDesember 0 66 0% 1% 110% Biru


Berdasarkan tabel 24 dapat dilihat bahwa pada voluntary turn over terdapat

masalah pada periode bulan Januari, Oktober dan November dimana

prosentase turn over pada ketiga periode tersebut melebihi budget yang

ditetapkan oleh perusahaan.

4. Employee Satisfaction

Pengukuran terhadap strategi ini dimaksudkan untuk mengetahui tingkat

kepuasan karyawan terhadap perusahaan.

Tabel 25. Employee Satisfaction Survey

Hasil Survey Nilai KeteranganLingkungan Kerja 4.21 Memuaskan

Kompensasi dan Fasilitas 4.03 Memuaskan

Rasa aman atas pekerjaan 2.79 Kurang

Jenjang Karir 2.77 Kurang

Rating 13.81 MemuaskanSumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Tabel 26. Employee Satisfaction Index

Actual Budget Index KeteranganRating 13.81 13 106.23% Memuaskan







Des 16


Berdasarkan tabel 25 dapat dilihat bahwa pada employee satisfaction survey

terdapat masalah pada hasil survey atas rasa aman atas pekerjaan dan jenjang

karir, dimana prosentase atas kedua hasil survey tersebut berada dibawah

nilai yang ditetapkan oleh perusahaan yaitu sebesar 4. Tetapi apabila

dihitung berdasarkan rating yang diperoleh maka dapat dilihat bahwa hasil

yang didapatkan adalah memuaskan.

D. Financial Perspective

Berdasarkan kondisi perusahaan yang ada sekarang ini, perusahaan berada

dalam kondisi growth atau pertumbuhan sehingga strategi yang dipakai adalah

strategi perluasan pasar dan peningkatan penjualan serta laba perusahaan.

Adapun strategi dan pengukuran yang dipakai dapat dilihat seperti dibawah ini:

1. Improve Return

Pengukuran terhadap strategi ini dimaksudkan untuk memperbaiki tingkat

pengembalian investasi setiap tahunnya.

Tabel 27. Return on Investment Tahun 2001-2002

Tahun Net Income (Rp) Investment (Rp) % ROI2001 11.318.703.248 40.722.985.950 27.79%

2002 13.687.448.064 42.817.880.210 31.97%Sumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 27 dapat dilihat bahwa Return on Investment pada periode

tahun 2002 terdapat kenaikan sebesar 4.18%. Dimana kenaikan ini dapat

menjadi satu indikator yang menunjukkan bahwa ROI yang dicapai oleh

perusahaan telah mengalami peningkatan sehingga semakin tinggi ROI yang

dicapai maka semakin efektif dan efisien penggunaan dan yang dilakukan

oleh perusahaan.

2. Meet Shareholder Expectations

Pengukuran terhadap strategi ini dimaksudkan memperbaiki tingkat

pengembalian dan tingkat keefektifan atas modal yang ditanamkan

shareholders di dalam perusahaan. Ukuran yang dipakai adalah Return on

Equity.






Des 16


Tabel 28. Return on Equity Tahun 2001-2002

Tahun Net Income (Rp) Equity (Rp) % ROE2001 11.318.703.248 31.401.231.840 36.05%


Berdasarkan tabel 28 dapat dilihat bahwa Return on Equity pada periode

tahun 2002 terdapat kenaikan sebesar 5.81%. Dimana kenaikan ini dapat

menjadi satu indikator yang menunjukkan bahwa ROE yang dicapai oleh

perusahaan telah mengalami peningkatan sehingga semakin tinggi ROE

yang dicapai maka semakin banyak investor yang tertarik menanamkan

modalnya di dalam perusahaan.

3. Exceed Market Growth


pertumbuhan pasar yang dicapai oleh perusahaan. Ukuran yang dipakai

adalah Sales Growth, dimana tingkat keberhasilan ditentukan oleh

pencapaian persentase pertumbuhan yang ditentukan perusahaan sebesar 5%.

Tabel 29. Sales Growth Tahun 2001-2002

Tahun Total Penjualan (Rp) % Sales Growth2001 115.635.760.420 -

2002 122.336.800.600 5.48%Sumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 29 dapat dilihat bahwa Sales Growth pada periode tahun

2002 terdapat kenaikan sebesar 5.48%. Dimana kenaikan ini dapat menjadi

satu indikator yang menunjukkan bahwa Sales Growth yang dicapai oleh

perusahaan telah mengalami peningkatan melebihi budget yang ditentukan

oleh perusahaan yaitu sebesar 5% pada periode tahun 2002.

4. Profitable Growth


pertumbuhan dari pendapatan laba atau keuntungan yang dicapai oleh

perusahaan. Ukuran yang dipakai adalah Profit Margin dan Laba Bersih,

dimana tingkat keberhasilan ditentukan oleh perusahaan mencapai 15%

untuk laba bersih dan 10% untuk profit margin pada periode tahun 2002.






Des 16


Tabel 30. Peningkatan Laba Bersih 2001-2002

Tahun Laba Bersih (Rp)% peningkatan laba

bersih2001 11.318.703.248 -

2002 13.687.448.064 17.31%Sumber: Data Internal Perusahaan dan Olahan Sendiri

Berdasarkan tabel 30 dapat dilihat bahwa Laba Bersih pada periode tahun

2002 terdapat kenaikan sebesar 17.31%, dimana kenaikan ini dapat menjadi

satu indikator yang menunjukkan bahwa Laba Bersih yang dicapai oleh



Tabel 31. Profit Margin Tahun 2001-2002

Tahun Net Income (Rp)Total Penjaualan

(Rp)% ProfitMargin

2001 11.318.703.248 115.635.760.420 9.79%


Berdasarkan tabel 31 dapat dilihat bahwa Profit Margin pada periode tahun

2002 meningkat menjadi 11.19%, dimana kenaikan ini dapat menjadi satu

indikator yang menunjukkan bahwa Profit Margin yang dicapai oleh



Tabel 32. Ringkasan Penilaian Financial Perspective

Strategi Ukuran Hasil Keterangan1. Improve * ROI ( a ) 31.097% (1a) baik, karenaReturn terjadi peningkatan

sebesar 4.18% daritahun sebelumnya

2. Meet * ROE ( a ) 41.86% (2a) baik, karenaShareholders terjadi peningkatanExpectations sebesar 5.81% dari

tahun sebelumnya3. ExceedMarket *Sales Growth ( a ) 5.48% (3a) baik, karenaGrowth budget yang

ditentukan olehperusahaan yaitu

sebesar 5% tercapai






Des 16


Strategi Ukuran Hasil Keterangan4. Profitable * Profit Margin ( a ) 11.19% (4a) baik, karenaGrowth budget yang

ditentukan olehperusahaan sebesar10% untuk periodetahun 2002 tercapai

* Laba Bersih ( b ) 17.31% (4b) baik, karenabudget yangditentukan olehperusahaan sebesar15% untuk periodetahun 2002 tercapai

Keterangan: Berdasarkan laporan data financial perspective yangdiperoleh dari manajemen perusahaan dapat diketahui

bahwa budget yang ditentukan oleh perusahaan telah

tercapai dan terjadi peningkatan yang menunjukkanadanya perbaikan pada perspective ini. Dari pengukuran inidiharapkan perusahaan dapat terus melakukan perbaikan

sehingga terjadi kenaikan secara bertahap dan kontinyu.

Sumber: Data Olahan Sendiri

Tabel 33. Ringkasan Employee Perspective Innovation and Learning

Perspective

Strategi Ukuran Hasil Keterangan1.Profesional

* TrainingHours/Employee ( a ) 217.01%

(1a) sangatbaik

Growth

2.Conditional * Number of Investigated ( a ) 183.33%

(2a) sangatbaik

WorkEnvirontment

3. EmployeeTurn * Voluntary Turn Over ( a ) 103.07% (3a) baikOver

4. Employee* Employee SatisfactionSurvey ( a ) 106.23% (4a) baik atau

Satisfaction Memuaskan






Des 16


Keterangan: Berdasarkan laporan data employee perspective yangdiperoleh dari manajemen perusahaan, maka bila diukur

secara tahunan dan menyeluruh dapat diketahui hasil dariangka index yang diperoleh adalah 152.41%. Jika melihatangka index yang diperoleh dapat diambil kesimpulanbahwa employee perspective yang dicapai adalah sangatbaik. Tetapi perlu diingat bahwa dalam employee

perspective terdapat strategi- strategi yang memiliki hasil

pengukuran yang berbeda. Dari keseluruhan strategi yang

terdapat dalam employee perspective, tidak ada hasil yang

mengecewakan. Disamping itu perlu diketahui bahwa

Pentingnya pengukuran yang dilakukan secara perbulanterhadap strategi-strategi yang dimiliki oleh employeeperspective adalah untuk mengetahui perkembangan

ataupun kemajuan yang dicapai oleh strategi dari

employee perspective tersebut, sehingga apabila terjadi

Penurunan terhadap ukuran strategi pada periode bulantertentu maka dapat segera diambil tindakan perbaikanuntuk periode bulan berikutnya.

Sumber: Data Olahan Sendiri

Berdasarkan evaluasi kinerja diatas maka dapat dilakukan pengukuran

secara komprehensif dan dapat diambil kesimpulan bahwa secara

keseluruhan kinerja perusahaan berada pada kondisi baik. Tetapi apabila

dilihat menurut ukurannya, maka nampak bahwa pada customer perspective

maupun internal business process perspective terdapat beberapa ukuran

yang berada pada kondisi yang kurang memuaskan, khususnya pada ukuran

Hit Rate, New Customer dan Complaint dalam Customer Perspective

sedangkan dalam Internal Business Perspective nampak pada ukuran Slow

Moving Product, Invoice in Accuracy dan % Drum Reject. Maka dari

keterangan yang dihasilkan tersebut diharapkan manajemen PT. “X” dapat

mengambil tindakan dalam usaha untuk memperbaikinya sehingga kinerja

perusahaan dapat lebih optimal lagi.






Des 16


SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Berdasarkan uraian analisa yang telah dikemukakan, maka dapat ditarik

kesimpulan sebagai berikut:

1. Dari Customer Perspective apabila diukur secara per-bulan, masih terdapat

keluhan yang datang dari pelanggan dalam pengukuran customer satisfaction.

Perlu diperhatikan juga pada pengukuran effective selling, khususnya pada

ukuran hit rate, new customer dan sales targer achievement yang berhasil

dicapai, dimana complaint dan sales target achievement merupakan faktor non

dominan sedangkan hit rate dan new customer menjadi faktor dominan yang

dapat menyebabkan buruknya hasil pengukuran kinerja pada perspektif ini.

2. Dari Internal Business Process Perspective apabila diukur secara bulanan, hasil

yang dicapai belom maksimal terutama pada ukuran minimize operational

problem mengenai slow moving product, invoice in accuracy dan equipment

down time. Disamping itu perlu diperhatikan juga hasil pengukuran % drum

reject pada responsive service. Equipment Down Time dan Slow Moving

Product merupakan faktor non dominan, sedangkan % Drum Reject dan Invoice

in Accuracy menjadi faktor dominan yang dapat menyebabkan buruknya hasil

pengukuran kinerja pada perspektif ini.

3. Dari Learning and Growth Perspective yang perlu diperhatikan hasil survey

pada employee satisfaction yang hasilnya kurang memuaskan, juga pada

professional growth khususnya pada pengukuran terhadap training

hous/employee, tetapi secara keseluruhan hasil yang dicapai menunjukkan

bahwa karyawan merasa puas pada kebijakan yang telah dibuat oleh perusahaan.

4. Dari Financial Perspective faktor-faktor yang diukur seperti ROI, ROE, Profit

Margin dan Persentase peningkatan laba bersih serta Sales Growth

menunjukkan hasil persentase angka yang naik dan mengalami peningkatan.

Oleh karena itu dari segi financial perspective dapat dikatakan baik, meskipun

peningkatan yang dicapai tidak terlalu besar.






Des 16


Saran

Berdasarkan hasil kesimpulan yang didapat, maka saran atau action plan

yang dapat dikemukakan sebagai langkah perbaikan terhadap pengukuran yang

mendapat hasil kurang baik adalah sebagai berikut:

1. Dari customer perspective pada bagian customer satisfaction telah terjadi

complaint dari pelanggan atas segel tangki mobil yang tidak sesuai dengan

standar perusahaan pada saat pengiriman, dimana segel yang dipakai pada saat

barang diterima oleh pelanggan adalah segel timah yang seharusnya standar

segel milik perusahaan dari plastik. Hal ini terjadi karena saat pengiriman segel

milik perusahaan putus pada saat pengisian produk pesanan pelanggan dan tidak

adanya cadangan segel tangki pada supir. Action plan, perlu dilakukan

penjelasan kepada pelanggan oleh pihak manajemen perusahaan dan juga untuk

tindakan corrective selanjutnya perlu adanya cadangan segel pada supir mobil

tangki tetapi dengan catatan dan kontrol pemakaian yang ketat oleh pihak

manajemen. Sedangkan pada bagian Effective Selling terdapat masalah pada

pengukuran hit rate, new customer dan sales target achievement. Hit Rate

terjadi karena banyaknya penawaran tetapi deal yang terjadi sedikit dikarenakan

kondisi pasar yang sepi setelah libur lebaran dan menjelang tutup tahun serta

adanya perubahan harga jual. Action plan yang harus dilakukan adalah perlunya

tindakan aktif dari sales untuk melakukan follow up kepada pelanggan setelah

melakukan penawaran, juga pendekatan kepada pelanggan untuk informasi atas

perubahan harga sehingga penawaran dapat segera ditutup dengan deal oleh

pelanggan. New customer mengalami gangguan dikarenakan situasi pasar yang

sepi, action plan agar sales dapat lebih kreatif dan lebih aktif dalam mencari

pelanggan baru di daerah lain dengan melakukan survey pasar terlebih dahulu

untuk melihat adanya permintaan di bulan yang akan datang serta selalu

melakukan evaluasi pada tiap bulan berikutnya. Masalah yang dihadapi di sales

target achievement karena adanya stock barang yang kosong terutama untuk

butyl cellosolve, toluene, methyl ethyle ketone sedangkan untuk acetone terjadi

kenaikan harga. Action plan yang disarankan adalah perusahaan harus membuat

batas persediaan minimal sehingga apabila produk-produk tertentu berada pada

batas tersebut maka harus segera dilakukan pensuplaian dengan segera,






Des 16


sedangkan untuk memenuhi jumlah pesanan yang tertunda akibat habisnya

persediaan maka apabila barang telah tersedia harus segera dilakukan push

pengiriman agar pelanggan tidak direbut oleh pesaing.

2. Dari Internal Business Process Perspective pada bagian minimize operational

problem terdapat beberapa hasil pengukuran yang kurang baik, yaitu: slow

moving product, invoice in accuracy dan equipment down time. Pada slow

moving product khususnya untuk barang Methylene Chloride, Propylene Glycol

Monomethyl Esther, Phenol, Imsol R, action plan yang harus dilakukan adalah

melakukan push penjualan kepada sales untuk mengurangi slow moving product

tersebut. Untuk Propylene Glycol Monomethyl Acetate, sales dapat

menawarkannya kepada pelanggan sebagai pengganti Cellosolve Acetate. Pada

pengukuran Invoice in Accuracy mengalami gangguan disebabkan karena

kesalahan internal dan eksternal yang terjadi. Kesalahan internal terjadi karena

kesalahan harga, nama barang, kurs dan kuantum, sedangkan kesalahan

eksternal disebabkan karena pelanggan minta ganti NPWP, ganti nama, dan

PPN. Action plan yang harus dilakukan adalah pelatihan dalam pembuatan

invoice, perlu dilakukan konfirmasi ke pelanggan oleh salesman dan sales

officer terutama pada pelanggan yang memiliki banyak nama alias sehingga

tidak terjadi kesalahan lagi, disamping itu perlu ditegaskan kepada bagian cetak

faktur agar lebih teliti dalam memasukkan harga dan melakukan konfirmasi

ulang sebelum cetak faktur bila ada yang tidak jelas. Pada Equipment Down

Time gangguan disebabkan kerusakan pada pompa pengisian bahan baku ke

dalam tangki serta mesin vacuum yang digunakan untiuk membersihkan dan

penyedotan sisa pencucian drum dan tangki. Action plan yang harus dilakukan

adalah melakukan pengecekan dan perawatan secara berkala sehingga apabila

terjadi kerusakan dapat segera diketahui dan dapat diantisipasi. Pada Responsive

Service khususnya pada % drum reject dari pelanggan disebabkan karena bocor

atau rembes yang terjadi pada saat pengiriman yang disebabkan oleh supir.

Action plan yang dapat dilakukan adalah pengecekan ulang kondisi drum oleh

operator gudang, apabila ada tanda-tanda kebocoran atau rembes maka harus

dipisahkan dan jangan dikirim, disamping itu dilakukan training kepada supir

dan kernet untuk handling proses menurunkan barang dari truk. Sedangkan






Des 16


untuk drum yang rusak akibat peminjaman oleh customer maka perlu dilakukan

penurunan jumlah peminjaman kepada pelanggan sehingga drum yang rusak

dari pelanggan dapat ditekan jumlahnya.

3. Dari Innovation and Learning Perspective/Employee Perspective pada bagian

Profesional Growth khususnya dari pengukuran training hours/employee

mendapat hasil pengukuran yang buruk dikarenakan kurangnya pelatihan

terhadap karyawan bagian operasional. Action plan-nya dengan menambah jam

training bagi karyawan bagian operasional dan juga intensitas pelatihannya

dapat ditingkatkan lagi. Permasalah yang terjadi pada Employee Satisfaction

khususnya pada rasa aman pada pekerjaan dan jenjang karir mendapatkan hasil

yang kurang baik. Action plan untuk rasa kurang aman atas pekerjaan lapangan

oleh bagian operasional dapat diatasi dengan melakukan pelatihan dan

menambah jam training bagi karyawan operasional seperti saran untuk

penyelesaian pada masalah traing hours/employee. Sedangkan untuk masalah

atas jenjang karir karyawan, perusahaan diharapkan untuk lebih memperhatikan

kesejahteraan karyawan bagian operasional dengan memberikan insentif

tambahan gaji baik berupa bonus ataupun tunjangan lainnya sertya kenaikan

promosi jabatannya yang didapat karena loyalitas dan masa baktinya terhadap

perusahaan.

4. Dari Financial Perspective dapat dilihat bahwa hasil yang didapat adalah cukup

baik meskipun peningkatan yang dicapai tidaklah terlalu besar. Action plan yang

dapat dilakukan oleh perusahaan adalah dengan meningkatkan kinerja bagian

sales untuk lebih banyak lagi menambah jumlah penjualan dan juga pelanggan

dengan disertai penambahan bonus yang ditawarkan bagi sales yang berprestasi.

Sedangkan bagi karyawan bagian financial dan tax planning diharapkan dapat

menekan biaya yang dikeluarkan perusahaan dan juga dapat membuat budgeting

juga perencanaan pajak yang baik sehingga dapat menekan biaya ataupun pajak

yang harus dibayar oleh perusahaan.






Des 16


REFERENSI

Anthony, Robert N., John Dearden, & Vijay Govindarajan, 1992, ManagementControl System, Seventh Edition, Irwin.

Atkinson, Anthony A., Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, and S. Mark Young,2001, Management Accounting, Third Edition, New Jersey, Prentice Hall, Inc.

Atkinson, Anthony A., Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, and S. Mark Young,1995, Management Accounting, Prentice Hall International Editions,Englewood Cliffs.

Argyris, Chris, 1991, Teaching Smart People How to Learn, Harvard BusinessReview, May-June.

Berlet, K. Richard, & Douglas M. Cravens, 1991, Performance Pay as CompetitiveWeapon, John Wiley & Sons, Inc.

Collins, James C., and Jerry I. Porras., September-October, 1996, Building YourCompany Vision, Harvard Business Review.

Johnson, H. Thomas, & Robert S. Kaplan, Relevance Horngren, Charles T., GeorgeFoster, and Srikeint Datar, 1992, Cost Accounting – A Managerial, EightEdition, Prentice Hall, Inc.

Kaplan, Robert S., & Anthony A. Atkinson, 1989, Advance ManagementAccounting, Prentice Hall International Editions, Englewood Cliffs, SecondEdition.

Kaplan, Robert S., & David P. Norton, January-February, 1992, The BalancedScorecard-Measures That Drive Performance, Harvard Business Review.

Kaplan, Robert S., & David P. Norton, Using The Balanced Scorecard as aStrategic Management System, January-February, 1996, Harvard BusinessReview.

Kaplan, Robert S., & David P. Norton, September-October, 1993, Putting TheBalanced Scorecard to Work, Harvard Business Review.

.Porter, Michael E., What is Strategy?, November-December, 1996, Harvard

Business Review.

Reichheld, Federic F., March-April, 1993, Loyalty-Based Management, HarvardBusiness Review.

Wight, Peter., Mark J. Kroll, and Charles D. Pringle, 1992, Strategic ManagementText and Cases, A division of Simon & Schuster, Inc., Massachussetts.

STIE Putra Perdana STIE Putra Perdana Indonesia Des16 Yohanes.pdf · 2020. 12. 1. · Jurnal...

Documents

Transcript of STIE Putra Perdana STIE Putra Perdana Indonesia Des16 Yohanes.pdf · 2020. 12. 1. · Jurnal...