BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 PENDAHULUAN

Untuk mendapatkan jawaban atas rumusan masalah yang sudah

ditentukan dalam bab 1, maka diperlukan dasar pemikiran ilmiah yang

dilandasi dengan teori teori ilmiah yang berhubungan dengan topik

penelitian. Dalam bab ini akan difokuskan pada pembahasan teori yang

meliputi manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, earn

value method, risk analisis berbasis software @risk 4.5. Sebagai landasan

dasar maka dalam bab ini juga akan dijelaskan kerangka berpikir untuk

mendapatkan sasaran penelitian.

Proyek adalah suatu kegiatan yang sifatnya unik untuk

menghasilkan suatu produk atau jasa dengan batasan waktu, biaya dan

mutu. Dengan batasan yang ada maka proyek membutuhkan suatu

manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase penyelesaian

proyek. Manajemen proyek adalah penerapan pengetahuan, ketrampilan,

alat dan teknik untuk memenuhi persyaratan tercapainya tujuan7.

Sasaran utama suatu proyek sering disebut dengan triple

constraints, yaitu : Schedule/time – Budget/cost – Scope mencakup

Quality. Batasan waktu adalah ketersediaan waktu dalam menyelesaikan

proyek, batasan biaya adalah anggaran proyek yang sudah ditentukan

sedangkan batasan scope adalah ketentuan yang harus dihasilkan sesuai

dengan sasaran proyek8.

Mengacu pada PMBOK 3rd edition, manajemen proyek terdiri dari

9 (sembilan) knowledge area yaitu9 :

1. Project Integration Management.

2. Project Scope Management.

3. Project Time Management.

4. Project Cost Management.

7 Arlene M, Respect The Triangle, Cost Engineering Journal, 20098 Jason W, Project Management Guide Book, hal 49 PMBOK Guide 3rd edition, hal 11

14

5. Project Quality Management.

6. Project Human Resources Management.

7. Project Communication Management.

8. Project Risk Management.

9. Project Procurement Management.

Dari 9 (sembilan) knowledge area di atas maka kajian teori untuk

penelitian ini akan difokuskan kepada project time management, project

cost management termasuk earn value method dan project risk

management.

2.2 MANAJEMEN WAKTU

2.2.1 Project Planning (Perencanaan Proyek)

Perencanaan (project planning) merupakan proses yang terdapat

untuk 9 (sembilan) knowledge area10. Tanggung jawab yang paling

penting dari seorang project manager dan berlaku pada sebagian besar

proyek adalah menyiapkan : planning, integrating dan executing plan.

Perencanaan adalah menentukan : apa yang harus dikerjakan, dikerjakan

oleh siapa dan kapan akan dikerjakan. Ada sembilan komponen utama

dalam tahap perencanaan yaitu11 :

- Objective (sasaran dan target).

- Program (strategi).

- Schedule (rencana mulai dan akhir pekerjaan).

- Budget (rencana biaya untuk mencapai sasaran).

- Forecast (proyeksi hal yang terjadi).

- Organization (team yang terlibat dan tanggung jawab).

- Policy (kebijakan yang berlaku).

- Procedure (prosedur).

- Standart (kriteria team atau individu yang memenuhi

syarat).

Konsekwensi dari sebuah perencanaan yang tidak baik adalah12 :

10 Radian Z, Bahan Kuliah Manajemen Proyek, 200911 Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 38012 Ibid, hal 378

15

- Inisiasi proyek yang tidak sesuai dengan yang

diharapkan.

- Semangat yang tidak jelas.

- Kekecewaan dan Kekacauan.

- Mencari cari yang salah.

- Hukuman bagi yang tidak bersalah.

- Promosi team baru diluar proyek.

Secara umum mendapatkan sasaran proyek selalu berhubungan

dengan faktor internal dan external, beberapa masalah yang biasanya

terjadi dalam menyiapkan sasaran proyek13 :

- Sasaran proyek bukan merupakan persetujuan semua

tim proyek.

- Sasaran proyek terlalu kaku untuk dirobah.

- Waktu yang tidak cukup dalam menentukan sasaran

proyek.

- Sasaran yang tidak terukur.

- Pendokumentasian yang kurang baik.

- Usaha antara client dan personel proyek yang tidak

terkoordinasi.

- Keluar masuknya personil proyek.

Secara keseluruhan perencanaan suatu proyek juga memerlukan

informasi yang penting antara lain14 :

- Scope of Work : pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan

untuk proyek. Kompleksitas dari SOW ditentukan oleh top

management, customer, dan pelanggan.

- Project Spesification : merupakan bagian dari SOW

yang digunakan untuk estimasi tenaga kerja, peralatan, dan

material. Spesifikasi proyek juga digunakan sebagai dasar

untuk menentukan harga penawaran.

13 Ibid, hal 38714 Ibid, hal 388

16

- Milestone schedule : Pada jadwal milestone terdapat

informasi mengenai waktu pelaksanaan proyek (mulai dan

selesai), milestone yang penting lainnya dan data items.

- Work Breakdown Structure : analisa kegiatan pada

proyek yang berorientasi pada keluaran/ hasil yang

mendefinisikan jumlah/total lingkup proyek. WBS memperinci

seluruh proyek mulai pekerjaan dan kegiatan menjadi urutan

aktifitas pekerjaan (sequence) berdasarkan logika

ketergantungannya.

Beberapa studi penelitian sudah dilakukan, bahwa adanya usaha

yang dilakukan sebelum perencanaan (pre-project planning) sangat

berhubungan dengan suksesnya suatu proyek, menetapkan hasil proyek

dengan pre-project planning mengurangi risiko dan meningkatkan kinerja

schedule sampai dengan 40%15.

Perencanaan sebuah proyek (biding atau execution) sama halnya

dengan menyusun suatu puzzle, yaitu dengan mendapatkan setiap

potongan tanpa ada yg kehilangan dan menyusun tiap potongan dengan

logika sehingga didapatkan suatu gambar yang bagus. Sama halnya

dengan perencanaan dalam konstruksi, harus ditentukan list yang komplit

dari semua kegiatan dan menyusun tiap kegiatan dengan berbagai cara

untuk mendapatkan kebutuhan proyek yang sesuai. Detail kegiatan dapat

langsung diambil dari gambar, dokumen kontrak, pengalaman proyek

sebelumnya, consultant dan masukan dari beberapa pihak16.

2.2.2 Project Scheduling (Penjadwalan Proyek)

2.2.2.1 General

Scheduling (penjadwalan) adalah salah satu syarat utama pada

project management planning dan strategic analysis, menjadi obyek

utama dalam menentukan waktu dalam satu proyek. Tujuan utama dari

scheduling adalah menyediakan roadmap yang menjelaskan bagaimana

15 Dr. Janaka Y R, Project Planning and scheduling its impact to projct outcome, AACE Journal, 200616 Dr. Tarek Hegazi, P.Eng, Simplified Project Management for Construction Practitioners, Cost Engineering Journal, 2006

17

dan kapan proyek akan selesai sesuai dengan yang sudah ditentukan pada

project scope oleh tim proyek17. Kebanyakan orang cenderung langsung

menggunakan software untuk scheduling dan berpikir bisa menghasilkan

manager proyek yang instan, merupakan ide yang salah karena pada

kenyataannya hampir tidak mungkin bisa menggunakan software

scheduling kecuali sudah memahami tentang project management dan

scheduling. Awalnya sistem penjadwalan hanya berupa diagram garis –

garis (bar charts) yang dibuat pertama kali oleh Henry Gantt dan sering

kita sebut dengan Gantt Chart, tetapi bar charts mempunyai kelemahan,

susah menentukan dampak keterlambatan suatu pekerjaan karena bar

charts tidak menunjukkan ketergantungan antar kegiatan. Untuk mengatasi

permasalahan tersebut maka dibuatlah dua metode penjadwalan yaitu :

Critical Path Method yang dibuat oleh Du Pont dan Program Evaluation

and Review Technique yang dibuat oleh U.S Navy and The Booze, dua

duanya menggunakan diagram panah untuk menjelaskan sequence kerja

dan hubungan ketergantungan tiap aktivitas dalam proyek. Critical Path

Method dibagi menjadi dua bagian yaitu : Precedence Diagram Method

(diagram precedence) seperti dijelaskan pada gambar 2.1 dan Arrow

Diagram Method (diagram anak panah) seperti dijelaskan pada gambar

2.2.18.

Gambar 2.1. Precedence Diagram Method (diagram precedence)

Precedence Diagram Method : informasi kegiatan dipresentasikan

dalam kotak dan hubugan antar kegiatan dengan garis penghubung,

biasanya dimulai dengan kegiatan yang paling kiri.

17 PMI Institut, The Practice Standard for Scheduling, PMI Global Standard, 2007. hal 118 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 72

18

Gambar 2.2. Arrow Diagram Method (diagram anak panah)

Arrow Diagram Method : kegiatan digambarkan dalam bentuk

panah yang menyatakan deskripsi kegiatan, durasi dan sumber dayanya.

Keuntungan antara Precedence Diagram Method dan Arrow

Diagram Method antara lain19 :

- Mengetahui apakah completion date project dapat

tercapai

- Mengetahui mana kegiatan yang harus selesai pada

waktunya, mana kegiatan yang masih bisa diundur

- Mengetahui critical path (jalur kritis) dari suatu proyek

yaitu kegiatan yang mempunya durasi terpanjang dan tidak bisa

dilakukan paralel.

2.2.2.2 Schedule Development Process

Schedule Development Process (Proses pembuatan schedule) dapat

digambarkan pada gambar 2.320

19 Ibid, hal 7320 Project Management Institute, The Practise Standard for Scheduling, PMI 2007. Hal 6

19

Gambar 2.3 Schedule Development Process

Beberapa kunci utama dalam proses pembuatan schedule yaitu21 :

- Semua informasi yang berhubugan dengan manajemen

waktu harus direview dan digunakan sebagai dasar dalam

menentukan setiap kegiatan.

- Setiap elemen kegiatan harus dimasukkan pada WBS.

- Untuk menghindari korelasi antar kegiatan, penentuan

urutan pekerjaan dilakukan terpisah atau sesuai dengan

keberadaan sumber daya.

- Kebutuhan sumber daya untuk menyelesaikan tiap

kegiatan.

- Pembuatan schedule model harus mengakomodir

informasi dari activity defenition, activity sequencing, activity

resources estimate dan activity duration estimate process.

21 Ibid. Hal 5 - 8

20

- Schedule model terdiri dari minimal dua milestone

yakni project start dan project finish.

- Schedule model harus dibuat dengan menghubungkan

tiap kegiatan sesuai dengan urutan pekerjaan dan

mengkalkulasi waktu paling cepat atau paling lambat untuk

start dan finish.

- Ketika Schedule model sudah selesai, maka baseline

harus ditentukan sebagai acuan untuk membandingkan

progress terhadap rencana awal.

- Ketika proyek sudah berjalan, maka Schedule model

harus diupdate secara berkala dengan adanya perubahan seperti

scope dan urutan kegiatan.

- Progress aktual harus selalu dibandingkan dengan

baseline plan, jika ada deviasi antara keduanya harus

dilaporkan.

- Adanya corrective action dan change harus dijadikan

sebagai bagian dari integrated changes control process.

2.2.2.3 Schedule Development Framework

Beberapa hal yang perlu dalam Schedule Development

Framework22 :

- Tentukan model schedule yang ingin dibuat : langkah

awal bagi manajer proyek sebagai penghubung dengan tim

harus menentukan model schedule yang akan digunakan.

Tentukan siapa stakeholder yang terlibat dalam penyiapan

schedule, biasanya untuk penyiapan schedule dipimpin oleh

seorang scheduler.

- Pahami scope proyek secara keseluruhan : scheduler

harus mereview dan memahami project’s scope document

sebagai landasan, informasi dan pemahaman dalam

menentukan model schedule yang akan dipakai.

22 Ibid. Hal 15 - 16

21

- Identifikasi project schedule : setiap proyek

memerlukan identifikasi dan nama yang unik, sangat penting

untuk keperluan dokumentasi dan proses audit.

- Tentukan kalender dan periode kerja : hal yang utama

dalam penentuan kalender kerja adalah jumlah hari kerja,

berapa shif dalam sehari, berapa jam kerja tiap shifnya,

menentukan jam overtime khusunya untuk hari libur.

- Tentukan siklus update project yang optimal : scheduler

bertanggung jawab menentukan siklus update project,

menentukan topik utama yang penting, menentukan kapan

pelaporan, kapan review meeting, apa aja laporan buat

manjemen yang intinya tidak membebani manajemen dalam

menganilisa laporan.

- Menentukan struktur pengkodean yang efektif : hal ini

berguna untuk mempermudah pengembangan dan

pengupdatean schedule sesuai dengan kebutuhan.

- Tentukan rencana kebutuhan sumber daya : rencana

kebutuhan sumber daya pada scheduling hampir sama dengan

penyiapan sumber daya pada cost estimating (estimasi biaya).

2.2.2.4 Developing Baseline Schedule

Beberapa hal yang perlu dalam Developing Baseline Schedule 23 :

- Mendefenisikan milestone : menggambarkan start atau

finish beberapa aktifitas yang menjadi bagian project, berdurasi

nol dan minimal tiap project mempunyai start milestone dan

finish milestone.

- Merencanakan aktifitas proyek : bagian bagian terpisah

dari pekerjaan yang terukur dari suatu proyek. List kegiatan

harus diuraikan 100% terhadap kebutuhan kerja sampai proyek

selesai walupun tidak semua kegiatan perlu untuk didetailkan.

- Menentukan logika pekerjaan dalam proyek :

menghubungkan tiap aktifitas dengan milestone secara bersama

23 Ibid. Hal 17 - 22

22

sama dengan menggunakan logika yang masuk akal akan

sangat membantu dalam menentukan model schedule yang

dipakai. Secara umum ada empat jenis relasi hubungan antar

pekerjaan, seperti yang dijelaskan pada gambar 2.4

Gambar 2.4 Hubungan antara kegiatan dalam proyek

FS (Finish to Start) : Mulainya suatu kegiatan

bergantung pada selesainya kegiatan pendahulunya,

dengan waktu mendahului lead

SS (Start to Finish) : Mulainya suatu kegiatan

bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya,

dengan waktu tunggu lag.

FF (Finish to Finish) : Selesainya suatu kegiatan

bergantung pada selesai kegiatan pendahulunya, dengan

waktu mendahului lead.

SF (Start to Finish) : Selesainya suatu kegiatan

bergantung pada mulainya kegiatan pendahulunya,

dengan waktu tunggu lag.

- Menentukan durasi tiap kegiatan : estimasi berapa lama

tiap aktifitas diselesaikan.

- Analisa schedule output : schedule harus

mencantumkan jumlah kegiatan yang spesial dengan durasi

yang berbeda yang mempunyai ketergantungan/relationship.

23

Hal ini berguna bagi tim proyek untuk mentukan apa yang

harus dilakukan dan urutan pekerjaan apa yang harus disiapkan

untuk menyelesaikan pekerjaan.

- Approving schedule : tim proyek harus aktif terlibat

mereview hasil proses inisiasi schedule. Pada saat review harus

mempertimbangkan analisa penyelesaian proyek, tanggal

milestone, kebutuhan sumber daya. Proses review akan

berulang sampai semua stakeholder proyek setuju.

- Penentuan baseline schedule : setelah disetujui, revisi

pertama menjadi baseline dan referensi dan menjadi acuan

dalam mengukur kinerja proyek.

- Maintaining the schedule : perubahan tidak dapat

diabaikan dan setiap proyek akan belajar dari itu. Komponen

terkahir yang diperlukan untuk memastikan proyek berjalan

dengan sukses adalah effective change control (pengontrolan

perubahan secara efektif).

2.2.2.5 Network Scheduling Technique24

Teknik penjadwalan sangat membantu dalam mencapai sasaran

proyek, teknik yang umum dipakai adalah :

1. Gantt or Bar Chart

2. Milestone Chart

3. Networks

- Program Evaluation and Review Technique (PERT)

- Arrow diagram method (ADM)

- Precedence diagram method (PDM)

- Graphical Evaluation and Review Technique

(GERT)

Keuntungan dari network scheduling techniques antara lain :

- Formatnya menjadi landasan utama untuk perencanaan,

prediksi dan acuan bagi manajemen dalam mengambil

24 Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 449 - 486

24

keputusan bagaimana menyiapkan sumber daya untuk

melakukan proyek tepat waktu dan sesuai sasaran.

- Membantu manajemen dalam mengevaluasi alternatif

lain lewat beberapa pertanyaan yang muncul seperti : berapa

lama keterlambatan yang berdampak pada penyelesain proyek,

mana kegiatan yang kritis dan mana kegiatan yang punya

waktu luang.

- Membantu untuk mendapatkan kerangka untuk

pelaporan.

- Membantu untuk mengidentifikasi jalur terpanjang,

jalur kritis dan membantu untuk penjadwalan analisa risiko.

2.2.3 Project Controlling (Pengontrolan Proyek)

2.2.3.1 General

Langkah yang juga penting setelah tahapan planning dan

scheduling adalah controlling. Mengontrol identik dengan kekuatan dan

perintah tetapi tidak jarang seorang manajer proyek punya banyak

tanggung jawab tetapi punya otoritas yang kecil, hal ini dibuktikan lewat

survey kepada beberapa coorporate officer (presidents dan vice president)

bahwa otoritas penuh pada coorporate office tidak menjamin orang lain

melakukan apa yang mereka inginkan25.

Defenisi controlling dalam suatu proyek adalah tindakan

membandingkan aktual progress terhadap rencana semula sehingga

tindakan perbaikan dapat dilakukan secepatnya pada saat terjadi

penyimpangan rencana. Satu cara yang baik untuk mengontrol proyek

adalah tiap individu dalam tim proyek harus mengontrol pekerjaan masing

masing dan hal hal yang perlu diperhatikan oleh setiap individu dalam tim

proyek dalam hal ini adalah26 :

- Apa yang harus dikerjakan harus jelas.

- Memahami rencana bagaimana melakukan pekerjaan

tersebut.

25 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 10026 Ibid, hal 102

25

- Pengalaman dan sumber daya yang cukup untuk

melakukan pekerjaan tersebut.

- Selalu ada masukan dari setiap pekerjaan yang

dilakukan.

- Otoritas yang jelas dalam mengambil tindakan

perbaikan ketika ada penyimpangan rencana.

Project controlling pada dasarnya lebih sering berhubungan dengan

jadwal, laporan progress, laporan biaya. Nilai tambah dalam project

control selain sebatas laporan adalah analisa jadwal, analisa

kecenderungan progres dan biaya proyek,mengidentifkasi perubahan, dan

tindakan koreksi ketika ditemukan adanya penyimpangan pada proyek27.

2.2.3.2 Karakteristik Sistem Pengontrolan

Beberapa hal dibawah ini yang menjadi karakteristik dalam

pengontrolan suatu proyek28 :

- Fokus pada sasaran proyek : manager proyek harus

memonitor perkembangan proyek secara serius sehingga mutu

pekerjaan tidak diabaikan karena mengejar waktu dan biaya.

- Adanya tindakan perbaikan : sistem pengontrolan harus

selalu tanggap pada masalah, jika sistim pengontrolan tidak

menggunakan penyimpangan data sebagai inisiati perbaikan

maka sistim tersebut bukan pengontrolan tetapi hanya

monintoring biasa.

- Tindakan yang tepat waktu : respon terhadap

pengontrolan harus tepat waktu, jika tindakan terlambat maka

sistim pengontrolan tidak efektif. Idelanya informasi status

proyek harus setiap waktu.

- Buat sistim yang benar : sistim pengontrolan yang

efektif sesuai dengan skala proyeknya.

- Rapat review proyek : tiga jenis review yang umum

dilakukan untuk mencapai sasaran yaitu status reviews, process

or lessons learned review dan design reviews .

27 Mr. Nicholas J C, Analyse This, Project Control Analysis, AACE Journal, 200528 Ibid. hal 104 - 112

26

- Process review report (proses review laporan) :

biasanya proses review laporan minimal harus mencantumkan :

status proyek terbaru, rencana kedepan, status pekerjaan yang

kritis, penilaian risiko, informasi lain yang berhubungan

dengan proyek dan batasan batasan dalam proses review.

2.2.3.3 Tools dan Technique Pengontrolan Proyek

Beberapa tools dan technique dalam pengontrolan proyek29 :

- Project Management Methodology : menyiapkan suatu

proses yang dapat membantu tim proyek untuk memonitor dan

mengontrol pekerjaan terhadap rencana semula.

- Project Management Information System (PMIS) :

suatu sistem otomatis yang digunakan tim proyek untuk

memonitor dan mengontrol berjalannya setiap kegiatan

terhadapt rencana. PMIS juga digunakan untuk menentukan

forecasting.

- Earn Value Technique : mengukur kinerja proyek

berjalan mulai dari tahap inisiasi sampai dengan proyek selesai.

Juga digunakan untuk menentukan forecast kedepan dengan

acuan kinerja proyek sebelumnya.

- Expert Jugment : digunakan tim proyek untuk

memonitor dan mengontrol kerja proyek.

Keterlambatan proyek konstruksi dapat dikelompokkan menjadi

tiga bagian yaitu30 :

- Excusable compensable delay : disebabkan oleh owner

dan adanya perpanjangan waktu dan penambahan biaya yang

akan dibayar owner.

- Excusable noncompensable delay : disebabkan oleh

bencana alam dan kontraktor bisa mengajukan perpanjangan

waktu.

29 PMBOK Guide 3rd edition, Hal 9530 Mr. Khalid S Al-Ghatani and Dr. Satish B. Mohan, Total Float Management for Delay Analysis, AACE 2005

27

- Non-excusable delay : disebabkan oleh kontraktor dan

owner akan mengenakan finalti pada kontraktor.

Beberapa hal yang menyebabkan keterlambatan proyek31 :

- Pemahaman yang kurang tentang proyek (scope,

technical, specification, project environment).

- Pemahaman yang kurang terhadap kontrak.

- Kurang pengalaman pada proyek yang sama.

- Pengalaman manajerial yang kurang antara tim proyek.

- Kadang kapasita keuangan yang tidak memadai.

Beberapa cara pengontrolan sebuah proyek yang dapat

diaplikasikan pada kontraktor dan owner32 :

- Update Process : diskusikan langsung tiap individu

mengapa proyek terlambat dan temukan jawabanya jika akibat

keterlambatan dikarenakan oleh pihak lain.

- Standard Report : siapkan format laporan yang nyaman

dipahami tim proyek setiap minggu.

- Written Analysis : komunikasikan dan dokumentasikan

hasil analisa, forecasting termasuk dampak dari keterlambatan

schedule, cost over-runs, cost under-runs.

- Critical Path Analysis, schedule slippage and float

analysis: analisa jalur kritis, schedule yang terlambat dan float

analysis harus selalu dikomunikasikan dengan tim terkait.

- Productivity Analysis : untuk mengevaluasi kinerja

sumber daya terhadap waktu yang terpakai.

- Change Management Analysis : harus proactive sebagai

acuan manajemen dalam mengambil keputusan.

- Cost Forecasting and Analysis : analisa biaya yang

sudah terpakai dan rencana biaya sampai proyek selesai.

31 Mr. Massimoluigi C, PE, CCE, Project Schedule Delay vs Strategic Project Planning, AACE 200532 Mr. Nicholas J. Candela, Project Control Analysis, AACE 2005

28

- Analysis of Project Curve : diagram yang simpel (S-

curve atau histogram) dapat menjelaskan ringkasan detail

schedule, earn value dan cost report.

2.3 MANAJEMEN BIAYA

2.3.1 General

Manajemen biaya proyek adalah suatu proses yang mencakup

perencanaan, estimasi, penganggaran dan pengendalian biaya agar proyek

dapat diselesaikan dengan anggaran yang sudah ditentukan. Proses utama

dalam manajemen biaya proyek adalah33 :

- Cost Estimating : melakukan penaksiran terhadap biaya

sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktifitas –

aktifitas proyek.

- Cost Accounting : melakukan agregasi berbagai

estimasi kegiatan atau pekerjaan untuk menentukan total biaya

yang akan dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek.

- Project Cash Flow : melakukan pengendalian terhadap

faktor – faktor yang dapat mempengaruhi perubahan biaya.

Pengontrolan biaya pada umumnya hal yang sama penting buat

semua perusahaan tanpa memandang ukuran perusahaannya. Banyak

orang tidak paham dengan istilah pengontrolan biaya karena pengontrolan

biaya tidak hanya sebatas monitor dan record data tetapi yang paling

penting adalah menganalisa status keuangan untuk melakukan tindakan

koreksi sebelum terjadi kesalahan. Secara komplit pengontrolan biaya

menggambarkan manajeman biaya yang baik yang harus meliputi34 :

- Cost Estimating.

- Cost Accounting.

- Project Cash Flow.

- Company Cash Flow.

- Direct Labor Costing.

33 PMBOK Guide 3rd edition, Hal 16234 Harold Kerzner, Ph.D, Project Management a System Approach to Planning, Scheduling and Controlling, 8th edition, 2003, hal 565

29

- Overhead Rate Costing.

- Cara lain seperti : insentif, finalty, dan bagi hasil

Aspek yang sangat penting untuk menentukan apa yang diharapkan

dari pengontrolan biaya proyek adalah memahami defenisi dari

pengontrolan biaya. Dibawah ini merupakan hal yang diharapkan dari

pengontrolan biaya35:

- Sebuah sistim yang bisa menampilkan pemasukan dan

pengeluaran setiap satu produk selesai dilaksanakan.

- Mudah diakses untuk proyek yang sedang berjalan dan

mudah dianalisa status proyeknya setiap saat.

- Mudah membandingkan antara progress proyek dengan

besarnya pengeluaran.

- Meminimalkan pembengkakan biaya dengan

mendeteksi sedini mungkin dan mengarahkannya kembali.

Beberapa proyek mengalami kinerja yang tidak baik karena tidak

tanggap pada risiko dan kurang adanya tanggung jawab dalam mengambil

keputusan. Beberapa faktor yang menyebabkan suatu proyek overrun

antara lain36 :

- Kurang realistis pada saat estimasi biaya.

- Lama dan besarnya biaya dibawah estimasi.

- Contingensi terlalu rendah.

- Perubahan project specification dan design yang tidak

diperhitungkan pada biaya.

- Perbedaan nilai mata uang terabaikan.

- Perubahan quantity dan harga tidak dievaluasi.

- Tidak mempertimbangkan risiko lingkungan.

- Alokasi biaya untuk safety dan kebutuhan lingkungan

terlalu rendah.

- Estimasi yang rendah pada inovasi teknologi yang

berisiko tinggi.

35 Bill G Tompkins, Project Cost Control for Manager, Hal 636 Dr. Janaka Ruwanpura and Dr. George J, P.Eng, Why Cost and Schedule Overruns on Mega Oil Sands Projects?, Cost Engineering Journal, 2010

30

Penelitian lain mengungkapkan beberapa faktor penyebab

terjadinya overruns biaya proyek antara lain37 :

- Data dan informasi proyek yang kurang lengkap.

- Manajer proyek yang tidak kompeten.

- Kenaikan harga material.

- Kualitas tenaga kerja yang buruk.

- Tingginya harga sewa peralatan.

- Cara pembayaran yang tidak tepat waktu.

- Selalu terjadi penundaan pekerjaan.

- Adanya kebijakan keuangan dari pemerintah.

Secara garis besar biaya suatu proyek dibagi menjadi dua bagian

besar yaitu38 :

- Biaya langsung : seluruh biaya yang berkaitan langsung

dengan fisik proyek, yaitu meliputi seluruh biaya dari kegiatan

yang dilakukan diproyek dan biaya mendatangkan seluruh

sumber daya yang diperlukan oleh proyek tersebut.

- Biaya tidak langsung : seluruh biaya yang terkait secara

tidak langsung, yang dibebankan pada proyek. Biaya ini

biasanya terjadi diluar proyek seperti pemasaran, biaya

overhead dikantor pusat, jumlahnya relatif sama tiap bulannya.

2.3.2 Cost Estimating

Estimasi biaya mencakup identifikasi dan mempertimbangkan

berbagai alternatif. Biaya pada aktifitas schedule untuk seluruh sumber

daya yang akan dibiayakan ke proyek. Biaya ini mencakup manpower,

material, peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang

tak terduga.

2.3.2.1 Activity Cost Estimating

Estimasi biaya aktifitas adalah perkiraan secara kuantitatif

mengenai biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh aktifitas

37 Indriani Santoso, Analisa Overruns Biaya Pada Beberapa tipe Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil UK Petra38 Ir. Asiyanto,MBA,IPM, Construction Project Cost Management, Pradnya Paramita, 2005.Hal 30

31

proyek. Biaya diestimasikan untuk seluruh sumber daya yang terdapat

dalam estimasi biaya aktifitas. Biaya ini mencakup manpower, material,

peralatan, pelayanan dan fasilitas, dana inflasi atau biaya yang tak terduga.

2.3.2.2 Activity Cost Estimating Supporting Detail

Rincian penunjang untuk estimasi biaya aktifitas mencakup :

- Deskripsi dari lingkup aktifitas schedule proyek.

- Dokumentasi estimasi dasar yang dilakukan.

- Dokumentasi dari asumsi - asumsi yang dilakukan.

- Dokumentasai dari batasan – batasan yang ada.

- Indikasi dari perkiraaan estimasi.

Faktor yang mempengaruhi keakuratan dalam menyiapkan estimasi

biaya konstruksi seperti di bawah ini dan proses pembuatan estimasi sering

diulang bila mendapat angka yang kurang diinginkan, prosesnya

merupakan suatu siklus yang dapat ditunjukkan pada gambar 2.539 :

- Jadwal konstruksi dan Metode kerja konstruksi.

- Dasar produktivitas tenaga kerja dan Metode estimasi.

Gambar 2.5 Siklus estimasi biaya

2.3.3 Cost Budgeting

Cost Budgeting adalah melakukan agregasi berbagai estimasi

kegiatan atau paket pekerjaan untuk menentukan total biaya yang akan

dijadikan acuan dalam mengukur kinerja proyek, walaupun estimasi sudah

dibuat tetapi cost budget harus disusun sebelum kegiatan pembelanjaan

39 Ir. Asiyanto, MBA, IPM, Construction Project cost management, PP 2005. Hal 45

32

proyek dimulai. Cost estimate dan cost budget saling berkaitan,

costestimate yang jelek dapat menghasilkan cost budget yang tidak

realistik, akibatnya dapat kehilangan kontrol dan menjadi persoalan bagi

keuangan. Perbedaan antara cost estimate dengan cost budget adalah40 :

- Cost estimate : diperlukan untuk menetapkan harga jual,

diperlukan untuk penyajian pihak luar perusahaan, formatnya

sesuai dengan permintaan pemilik proyek.

- Cost Budget : diperlukan untuk menetapkan biaya

produksi atau biaya pelaksanaan, sebagai pedoman

pembelanjaan dalam pelaksanaan proyek, untuk keperluan

sendir, formatnya lebih cenderung satu macam.

2.3.3.1 Cost Baseline

Cost Budgeting adalah time phased budget yang digunakan untuk

mengukur, memonitor dan mengendalikan secara keseluruhan kinerja

biaya pada proyek. Dikembangkan dengan menambahkan estimasi biaya

pada waktu tertentu dan biasanya ditampilkan dalam bentuk S-Curve.

2.3.3.2 Project Funding Requirement

Kebutuhan pendanaan, total dan berkala dari cost baseline dan

dapat ditetapkan untuk melebihi. Total dana yang dibutuhkan mencakup

yang terdapat pada cost baseline ditambah dengan jumlah biaya yang tak

terduga.

2.3.4 Cost Control

Cost control merupakan salah satu aspek dalam pengendalian

proyek, ketiga aspek dalam triple constrain dalam proyek pada akhirnya

bermuara pada biaya. Mekanisme dasar dari fungsi kontrol biaya proyek

dapat dijelaskan pada gambar 2.641

40Ibid. Hal 123

41 Ibid. Hal 153

33

Gambar 2.6 Mekanisme kontrol

Hal hal yang perlu diperhatikan pada project cost control adalah :

- Faktor – faktor pengaruh yang dapat menyebkan

perubahan pada cost baseline.

- Memastikan perubahan yang diinginkan dan Mengatur

perubahan jika terjadi perubahan tersebut secara aktual.

- Menjamin potential cost overruns tidak melebihi

pendanaan berkala dan pada total proyek yang telap

ditetapkam.

- Memonitor kinerja biaya untuk mendeteksi dan

mengerti perbedaan – perpedaan pada cost baseline.

- Mencatat semua perubahan yang bertentangan dengan

cost baseline secara akurat.

- Melakukan pencegahan terhadap perubahan yang salah,

tidak perlu atau tidak disetujui untuk dimasukkan kedalam

laporan biaya atau penggunaan sumber daya.

- Menginformasikan para stakeholder untuk menyetujui

perubahan.

- Memastikan cost overruns yang diharapkan tidak

melebihi batasan.

2.4 MANAJEMEN RISIKO

34

2.4.1 General

Project risk adalah suatu kejadian atau peristiwa yang tidak pasti

dan jika terjadi akan berdampak positif dan negatif pada sasaran proyek.

Risk management (manajemen risiko) adalah suatu proses perencanaan

yang sistematik untuk identifikasi, analisa, respon dan monitioring risiko

proyek yang mencakup proses, alat dan teknik untuk membantu seorang

manajer proyek untuk memaksimalkan dampak positif risiko dan

meminimalkan dampak negatifnya. Manajemen risiko lebih efektif ketika

dilakukan pada permulaan proyek sampai dengan proyek selesai.

Manajemen risiko juga membantu tim proyek untuk mengambil keputusan

yang sesuai dalam mengurangi dampak yang kurang baik terhadap scope,

cost, schedule dan krisis manajemen42.

Secara ringkas tujuan dari manajemen risiko adalah43 :

- Mengidentifikasi faktor yang mungkin berdampak pada

sasaran proyek.

- Mengukur dampak untuk setiap faktor.

- Jadikan baseline proyek yang tidak bisa diatasi.

- Mengurangi dampak lewat pengalaman pengontrolan.

2.4.2 Integrating dan Process Overview Risk Management

42 Coltrans,Project Management Risk Hand Book. Hal 243 Project Management Institute, The Practise Standard for Risk Management, PMI 2007. Hal 1-2

35

Gambar 2.7 Integrasi Risiko Dengan Manajemen Proyek

Gambar 2.8 Process Overview Risk Management

2.4.2 Risk Management Planning

36

Pengelolaan risk dilakukan sesuai dengan gambar 2.8 yang dapat

dijelaskan sebagai berikut :

1. Risk Management Planning : Memutuskan bagaimana

melakukan pendekatan terhadap perencanaan dan

pelaksanaan aktifitas dari manajemen risiko untuk proyek yg

dilaksanakan.

2. Risk identification : memastikan risiko mana saja yang

mungkin terjadi atau memberikan dampak terhadap proyek

dan mendokumentasikan karakteristik risiko – risiko tersebut.

3. Risk Analysis (Qualitative dan Quantitative) :

memprioritaskan risk untuk dianalisa lebih lanjut atau

melakukan penilaian dan menggabungkan kemungkinan –

kemungkinan yang terjadi dan berdampak.

4. Risk Response Planning : mengembangkan pilihan dan

tindakan untuk meningkatkan kesempatan dan mengurangi

ancaman terhadap tujuan proyek.

5. Risk Monitoring and Control : urutan identifikasi risiko,

mengawasi risiko yang tersisa, mengidentifikasi risiko baru,

pelaksanaan rencana respon terhadap risiko dan evaluasi

seluruh efektifitasnya dalam proyek secara keseluruhan.

2.4.2.1 Risk Management Planning

Perencanaan manajemen risiko adalah proses untuk menentukan

pendekatan dan kegiatan – kegiatan menajemen risiko yang akan

dilakukan. Proses perencanaan manajemen risiko penting untuk

menentukan tingkatan, jenis dan kelayyakan dari risiko yang dikaji,

pengaruh proyek bagi organisasi/perusahaan terhadap sumber daya dan

waktu, dan untuk menentukan acuan yang disepakati untuk mengevaluasi

risiko. Proses perencanaan manajemen risiko seharusnya dilakukan seawal

mungkin selama perencanaan proyek.

2.4.2.2 Risk Identification Planning

37

Identifikasi risiko dilakukan untuk menentukan risiko – risiko yang

mungkin mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristiknya.

Identifikasi risiko merupakan proses yang iteratif karena risiko baru

mungkin diketahuisejalan dengan progress proyek.

Iterasi pertama dapat dilakukan oleh sebagian dari tim proyek

atau tim manajemen risiko.

Iterasi kedua dapat dilakukan oleh tim proyek dan stakeholder

utama.

Untuk menghindari analisis yang bias, orang – orang yang

tidak terlibat dalam proyek dapat dilibatkan pada iterasi

terakhir

2.4.2.3 Qualitative Risk Analysis

Analisis kualitatif menggunakan bentuk kata atau skala deskriptif

untuk menerangkan besaran potensi konsekuensi dan kemungkinan

terjadinya konsekuensi tersebut. Skala – skala ini bisa diadaptasikan atau

disesuaikan agar cocok dengan situasi yang ada, dan deskrisi yang berbeda

– beda bisa digunakan untuk risiko – risiko yang berbeda – beda. Analisa

qualitative yang digunakan adalah :

Sebagai suatu aktifitas penyaringan awal untuk

mengidentifikasi risiko – risiko yang membutuhkan analisis

yang lebih rinci.

Dimana level risiko tidak menjustifikasi (membenarkan) waktu

dan upaya yang dibutuhkan untuk melakukan suatu analisis

yang lebih lengkap

Dimana data numeris tidak memadai untuk dilakukann ya

suatu analisis kuantitatif.

2.4.2.4 Quantitative Risk Analysis

Analisis risiko kuantitatif dilakuakan pada risiko yang

diprioritaskan. Analisis risiko kuantitatif merupakan dampak dari kejadian

risiko dan memberikan penilaian numerik pada risiko tersebut. Analisis

risiko kuantitatif merupakan pendekatan kuantitatif untuk membuat

keputusan dengan adanya ketidakpastian. Dalam beberapa kasus, analisa

38

kuantitatif mungkin tidak diperlukan untuk menyusun respons yang efektif

terhadap risiko.

2.4.2.5 Risk Response Planning

Fokus pada item yang berisiko tinggi setelah melalui qualitative

dan quantitative analisis. Mengidentifikasi dan menempatkan pihak

tertentu untuk menangani tiap risiko. Strategi yang digunakan pada risk

monitoring and control adalah :

- Avoidance : menghindari risiko dengan mengganti

rencana proyek.

- Transference : pemindahan risiko kepada pihak lain

yang dianggap mampu mengambil langkah – langkah dan

mengurangi risiko.

- Mitigation : mencoba mereduksi kemungkinan dan

dampak dari setiap risiko yang masih masuk akal, butuh biaya

dan waktu tetapi masih menjadi pilihan yang lebih baik

dibanding tidak mengurangi sama sekali.

- Acceptance : manajer proyek dan tim memutuskan

untuk menerima risiko yang pasti dan mengidentifikasi setiap

strategi untuk menyelesaikan risiko.

2.4.2.6 Risk Monitoring and Control

Risk monitoring and control adalah berfungsi untuk tetap

mengidentifikasi risiko yang ada, risiko yang masih sisa dan kemungkinan

risiko yang baru, memastikan pelaksaaan respon pada risiko berjalan

secara efektif. Yang termasuk dalam risk monitoring dan control adalah :

- Memilih alternatif strategi lain untuk respon risiko.

- Mengimplementasikan rencana kontigensi.

- Menentukan tindakan koreksi.

- Merencanakan ulang proyek.

2.4.3 Tools and Technique Risk Management

39

Ada banyak cara dan alat untuk menganalisa risiko dan membuat

keputusan untuk hal yang tidak pasti mulai dari cara yang simpel sampai

dengan bantuan komputer. Manajemen risiko adalah salah satu aspek

dalam ilmu manajemen dan ada dua cara yang umum dipergunakan yaitu

deterministic dan probabilistic/stochastic. Asumsi untuk deterministic

adalah nilai variabel sudah pasti, sedangkan stochastic adalah faktor

ketidakpastian yang tidak dapat diprediksi, biasanya berlaku pada dunia

konstruksi. Beberapa teknik mengambil keputusan yang biasa dipakai

pada manajemen risiko antara lain44 :

- The risk premium..

- Risk adjsuted discount rate.

- Subjective probabilitas.

- Decision Analysis.

- Sensitivity Analysis.

Sensitivity analysis digunakan untuk mengidentifikasi pengaruh

keseluruhan yang diakibatkan oleh perubahan salah satu variabel yang

paling berisiko45.

Teknik analisa risiko sudah lama dikenal sebagai alat dalam

membantu mengambil keputusan dari hal hal yang tidak pasti. Digunakan

sangat terbatas karena mahal, susah mengoperasikan dan butuh syarat

tertentu dalam aplikasi komputer. Tetapi perkembangan dunia komputer

menjadi sangat memungkinkan teknik dapat dioperasikan oleh banyak

pihak. Salah satu tools yang terbaru adalah “@risk, suatu tool analisa

risiko yang berbasis excel. Dengan @risk dan excel semua jenis risiko

dapat diolah dalam bentuk pemodelan mulai dari bisnis pengetahuan dan

rekayasa46.

Suatu proyek berskala besar harus mempunya framework yang

terintegrasi untuk mengelola risiko yang ada. Bagan kerja pengelolaan

risiko proyek yang konvensional cenderung menekankan risiko pada bisnis

dan sering kali mengabaikan risiko operasionalnya. Proyek sering kali

44 Roger Planagan, Risk Management and Construction, Oxford 1993, Hal 9745 Ibid, Hal 9746 Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005

40

gagal diakibatkan karena rasiko operasional seperti : project leadership,

contractor dan supplier yang tidak kompeten, kerumitan dari sisi teknikal.

Analytic Hierarchy Process (AHP) salah satu alat yang sangat membantu

untuk membuat keputusan yang dinamis selama proyek berjalan. AHP

dapat menghasilkan mekanisme monitoring dan control yang efektif untuk

semua stakeholder47. Analisa dan evaluasi risiko pada proyek konstruksi

dengan menggunakan Analytic Hierarchy Process juga sudah diterapkan

lewat penelitian pada salah satu proyek di canada. Penggunaan AHP pada

konststruksi juga sangat luas, sebuah metode estimasi risiko yang

menggabungkan metode kualitatif dan kuantitatif48.

Pengelolaan risiko dalam proyek juga tidak terbatas pada salah satu

alat, sebagian besar manager proyek dikorea dalam mengambil keputusan

masih menggunakan intuisi, pertimbangan dan belajar dari pengalaman

sebelumnya dibandingkan dengan menggunakan suatu sistim yang sudah

formal dalam mengelola risiko. Menurut hasil penelitian penulis bahwa hal

ini terjadi karena kurang familiar dengan konsep dan methode risiko49.

Risiko keterlambatan dalam proyek merupakan topik penelitian

yang banyak dalam area manajemen risiko. Analisa risiko sebagian besar

menggunakan metode PERT atau CPM, disamping itu monte carlo

simulation juga menjadi salah satu metode yang digunakan untuk

melakukan proyek sesuai dengan jadwal yg sudah ditentukan50.

2.5 EARN VALUE

47 Dr. Prasanta Dey, Managing Risk of Large Scale Construction Projects, Cost Engineering Jurnal, 200948 HU Xingfu,Analysis and Evaluation on the Risk of the Construction Project, Canadian Social Science Journal, 200949 Soon Kim and Deepak Bajaj,Risk Management in Construction : An Approach for Contractors in South Korea, Cost Engineering Jurnal, 200050 Dr. Prasanta K Dey, Sthepen O O,Project Time Risk Analysis Through simulation, Cost Engineering Jurnal, 2001

41

2.5.1 General

Pengontrolan adalah usaha untuk mencapai sasaran proyek dan kita

tahu bahwa kinerja, biaya, waktu dan scope merupakan sasaran yang

penting. Biasanya usaha yang dilakukan adalah membandingkan hasil

dengan rencana dan ketika ditemukan penyimpangan maka dilakukan

tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target. Setiap review progres

maka ada tiga pertanyaan besar yaitu51 :

- Dimana posisi kita sekarang (terhadap rencana)?

- Ketika ditemukan penyimpangan, apa yang

menyebabkan?

- Apa yang harus dilakukan untuk mengatasi

penyimpangan?

Dari pertanyaan ketiga maka hanya ada empat pilihan yaitu52 :

- Proyek ditunda

- Abaikan penyimpangan

- Ambil tindakan perbaikan untuk tetap mencapai target

sesuai rencana semula

- Revisi schedule kalau memang tidak memungkinkan

untuk mengejar target

Feedback (masukan) adalah salah satu faktor yang penting dalam

kesuksesan proyek, feedback terhadap waktu dan target dapat menjadi

landasan bagi seorang manajer proyek untuk mengidentifikasi

permasalahan sedini mungkin dan menentukan langkah untuk

mempertahankan proyek tepat waktu dan sesuai biaya. Untuk kepentingan

tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja

yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Penggunaan

konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di

industri manufaktur. Pada tahun 1960an Departemen Pertahanan Amerika

Serikat mulai mengembangkan konsep ini53. Earn value sudah terbukti

salah satu alat yang efektif untuk mengukur kinerja proyek dan menjadi

51 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 11352 Ibid, hal 11453 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

42

alat kontrol bagi seorang manajer proyek. Dengan Earn Value maka

beberapa pertanyaan kritis dari menajemen untuk meyukseskan satu

proyek dapat terjawab antara lain54 :

- Apakah proyek tepat waktu atau terlambat?

- Seberapa efisien waktu yang sudah kita gunakan?

- Kapan proyek akan selesai dan apakah sekarang sesuai

anggaran atau tidak?

- Seberapa efektif sumber daya yang sudah kita gunakan?

- Berapa sisa pekerjaan yang membutuhkan biaya?

- Berapa anggaran yang diperlukan sampai proyek

selesai?

2.5.2 Konsep Earn Value

Seorang manajer proyek dapat menggunakan earn value

metodologi untuk mengidentifikasi : dimana masalah yang terjadi,

permasalahannya kritis atau tidak dan apa yang harus dilakukan supaya

proyek kembali tercapai. Manajemen proyek adalah hal yang penting

untuk perencanaan, eksekusi dan kontrol. Gambar 2.9 menunjukkan

bahwa pada dasarnya earn value method dapat diaplikasikan untuk setiap

knowledge area manajemen proyek. Gambar 2.6 menggambarkan diagram

hubungan earn value method dan dasar proses manajemen proyek55.

Gambar 2.9 Hubungan Earn Value Method dengan Project Management

54 PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard55 PMI, Practice Standard for Earn Value Management,PMI Global Standard

43

Gambar 2.10 Hubungan Earn Value Method dan Project Management

Process

Konsep earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional.

Seperti dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya

menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana antara biaya

aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status

kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.11.a dapat diketahui bahwa

biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual

yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja

yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Sebaliknya,

konsep earned value memberikan dimensi yang ketiga selain biaya aktual

dan biaya rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan

secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value/percent

complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan

dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari

sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 1.b)

Gambar 2.11 Perbandingan Manjemen Biaya Tradisional dengan Konsep

Earn Value

44

Konsep earn value menyajikan tiga dimensi yaitu penyelesaian

fisik dari proyek (the percent complete) yang mencerminkan rencana

penyerapan biaya (budgeted cost), biaya aktual yang sudah dikeluarkan

(actual cost) serta apa yang sudah didapatkan dari biaya yang sudah

dikeluarkan atau yang disebut earn value. Dari ketiga dimensi tersebut,

konsep earn value dapat dihubungkan antara kinerja biaya dan waktu yang

berasal dari perhitungan varian dari biaya dan waktu. Berdasarkan kinerja

biaya dan waktu ini, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi

kinerja keseluruhan proyek maupun paket paket pekerjaan didalamnya dan

kemudian memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek dan

hasil dari evaluasi akan menjadi peringantan dini jika ditemukan iefisiensi

kinerja dalam menyelesaikan proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan

kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar

pembengkakan biaya dan keterlambatan proyek dapat dicegah56.

Elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari

proyek berdasarkan konsep earned value57 :

Cost Variance : selisih antara nilai yang diperoleh setelah

menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang

terjadi selama pelaksanaan proyek.

Schedule Variance : perbandingan antara rencana dengan

aktual pekerjaan yang susah tercapai.

Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) : merupakan

anggaran biaya yang dialokasikan berdasarkan rencana kerja

yang telah disusun terhadap waktu dihitung dari akumulasi

anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam

periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian

100%) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga

menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek.

BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara

56 Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto, Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB57 James P Lewis, Fundamental of Project Management, 3rd edition, 2007, hal 117

45

kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan

urutannya sesuai jadwal yang direncanakan.

Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) : nilai yang

diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode waktu

tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini

dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang

telah diselesaikan.

Actual Cost for Work Performed (ACWP) : representasi dari

keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk

menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat

berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau

jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu

2.5.3 Penilaian Kinerja Proyek Dengan Konsep Earn Value58

Penggunaan konsep earned value dalam penentuan kinerja proyek

dijelaskan pada gambar 2.12 dan beberapa istilah yang terkait dengan

penilaian ini adalah Cost Variance, Schedule Variance, Cost Performance

Index, Schedule Performance Index, Estimate at Completion dan Variance

at Completion.

Gambar 2.12 Grafik Kurva S Earn Value

58 Biemo W Soemardi, Muhamad Abduh, Reini D Wirahadikusumah, Nuruddin Pujoartanto, Konsep Earn Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi, Jurnal Teknik Sipil ITB

46

Cost Variance (CV)

Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan.

CV = BCWP - ACWP...................................................................... (1)

Schedule Variance (SV)

Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan.

SV = BCWP - BCWS........................ ..........................................

(2)

Cost Performance Index (CPI)

Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan

membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan

(BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama

(ACWP).

CPI = BCWP........................ ........................................................

(3)

ACWP

Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap

nilai proyek secara keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI

kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang

dikeluarkan (ACWP) lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat

(BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.

Schedule Performance Index (CPI)

47

Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat

diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik

telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang

dikeluarkan berdasarkan rencana pekerjaan (BCWS).

SPI = BCWP........................ ........................................................ (4)

BCWS

Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu

diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan

pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa

kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak

mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.

Prediksi Biaya Penyelesaian Akhir Proyek/Estimate at Completion (EAC)

Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk memprediksi secara

statistik biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Ada banyak

metode dalam memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun

perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat

penggunaannya. Ada beberapa rumus perhitungan EAC, salah satunya

adalah sebagai berikut :

EAC = ACWP + BCWP .................................................... (5)

BCWS x SPI

Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah

dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan

proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diprediksi secara statistik dengan

memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja

pekerjaan terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh

perkiraan selisih antara biaya rencana penyelesaian proyek (BAC) dengan

biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah

dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC).

VAC = BAC - EAC ............................................................ (6)

Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan untuk penilaian kinerja

proyek dibanding SV dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot nilai

48

yang tidak memiliki dimensi sehingga dapat dilakukan perbandingan

antara kinerja proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI dan CPI

memberikan perbandingan relatif terhadap BCWS atau Performance

Measurement Baseline (PMB) yang menjadi dasar penilaian status proyek

dari segi biaya dan waktu.

Tabel 2.1 menjelaskan penilaian dari indikator dalam earn value

2.5.4 Kriteria Earn Value Management System59

Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun

implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena harus

didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan input data

yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila kinerja proyek

buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana yang bermasalah yang

menyebabkan pembengkakan biaya dan terjadinya keterlambatan

pelaksanaan proyek. Dengan demikian, langkah perbaikan dapat dilakukan

dan semua data terdokumentasi dengan baik untuk keperluan di masa

datang pada pengelolaan proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman

(1994) menjelaskan 10 kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek

yang berdasarkan pada konsep earned value, sebagai berikut:59 Fleming,Q.W., Koppelman,J.M., The Essence and Evolution of Earn Value, AACE 1994

49

Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value, harus

ada kebulatan tekad dari manajer proyek untuk memanfaatkan konsep

earnedvalue di dalam sistem manajemen pada proyek yang

ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada organisasi utama

perusahaan dalam mendukung keputusan penggunaan konsep earned

value pada manajemen proyek.

Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure

(WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan adalah

menentukan lingkup proyek agar pada saat pelaksanaannya lingkup

proyek tidak meluas yang menyebabkan kegagalan proyek. Salah satu

teknik yang dapat digunakan dan terbukti ampuh dalam membatasi

lingkup proyek adalah dengan WBS. WBS memperlihatkan hirarki

perencanaan pekerjaan yang berorientasi pada produk yang dihasilkan

proyek. WBS menjadi acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber

daya yang akan digunakan untuk mencapai sasaran proyek.

Menciptakan management control cells (cost account). Cost

account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan fungsi

dari organisasi. Cost account harus memiliki empat elemen yaitu:

memperlihatkan pekerjaan di level tugas; mempunyai kerangka waktu

pelaksanaan yang spesifik bagi masing-masing tugas; mempunyai

anggaran biaya untuk penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak

yang bertanggung jawab untuk masing-masing sel.

Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian

terkecil dari manajemen proyek (project’s management control

cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya terdapat

pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi proyek dibagi dalam

divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi dan subdivisi mempunyai

tugas dan tanggung jawab yang berbeda-beda. Tugas dan tanggung

jawab ini sesuai dengan kepemilikan cost account masing-masing

divisi dan subdividivisi.

Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah

menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja

50

proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua cost

account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti biaya tak

terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran kinerja proyek.

digunakan proses perencanaan formal proyek mulai dari proses

estimasi, penjadwalan dan penganggaran. Untuk keperluan

pengendalian, pihak manajemen harus menentukan batasan untuk

penilaian kinerja proyek.

Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan

earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek seperti

master schedule, kurva S dan bar chart. Alat bantu pengendalian

proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat bantu ini

menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing paket pekerjaan dan

anggaran biayanya.

Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak

langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya langsung

proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai porsi yang lebih

besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh karena itu biaya tidak

langsung proyek perlu diperhatikan dan ditangani secara baik.

Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah

satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu memprediksi

biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar kinerja aktual proyek

(SPI dan CPI), dapat diprediksi secara akurat berapa lagi dana yang

dibutuhkan untuk menyelesaikannya.

Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan

manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak. Bila

kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan, hal tersebut

merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen untuk bertindak.

Penerapan earned value dalam menajemen proyek merupakan salah

satu contoh penerapan management by exception. Management by

exception adalah tipe sistem manajemen yang baru melakukan

tindakan ketika ada penyimpangan.

Menyusun historical database. Pembentukan historical database

51

memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi lebih

baik. Historical databasedigunakan sebagai acuan dalam pengelolaan

proyek di masa yang akan datang.

2.5.5 Manfaat Penggunaan Earn Value

Sampai sekarang penilaian tentang earn value fokus pada sisi

positif dan negatif. Beberapa penelitian fokus pada biaya tetapi

mengabaikan kegunaannya dan sebaliknya ada yang fokus pada kegunaan

earn value tetapi mengabaikan biaya. Earn value adalah spesial alat ukur

yang digunakan untuk memanage suatu proyek. Sepuluh kegunaan dari

earn value method system yaitu60 :

- Sistem pengontrolan dengan data yang dapat dipercaya

- Gabungan antara kerja, jadwal, biaya dalam wbs.

- Database proyek yang sudah selesai dapat dipergunakan

sebagai perbandingan dalam analisa.

- CPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan biaya

- SPI sebagai peringatan dini dalam pengontrolan waktu

- CPI dapat memprediksi total biaya penyelesaian

proyek.

- Indikator sebagai dasar menentukan forecast.

- Kinerja proyek keseluruhan dapat menjadi acuan

evaluasi forecast proyek keseluruhan.

- Update CPI secara berkala menjadi bechmark buat

proyek.

- Dapat mengurangi informasi yang berlebihan.

Banyak proyek IT yang gagal dari sisi jadwal, biaya dan scope

pekerjaan. Sering permasalahan tidak dipertimbangkan selama masa

exsekusi proyek karena ketidakefisienan manajemen proyek dan

mekanisme kontrol yang belum ada, sehingga earn value method juga

menjadi salah satu alat untuk mengindikasikan permasalahan sedini

60 David S,C Ph.D, The cost and Benefits of Earn Value Management Process

52

mungkin selama masa eksekusi proyek. Status proyek IT dapat dimonitor

dengan metode earn value61.

Earn value analysis dapat menghasilkan konstribusi yang sangat

penting dalam manajemen biaya konstruksi. Lewat penelitian penggunaan

earn value analysis pada Monica Park Project, proyek tersebut dapat

diselesaikan tepat waktu dan sesuai biaya62.

2.6 SENSITIVITAS ANALISA RESIKO

2.6.1 Umum

Penentuan tingkat probabilitas faktor risiko,sifatnya sangat

subyektif dan sulit diukur secara pasti, tetapi hal tersebut penting untuk

dilakukan. Oleh karena itu ada beberapa teknik untuk menentukan tingkat

probabilitas antara lain63 :

- Brainstorming

- Sensitivity Analysis

- Probability Analysis

- Delphi Method

- Monte Carlo

- Decision Tree Analysis

- Utility Teori

- Decision Teory

Saat kita ingin mengolah data untuk keperluan forecast,

mengembangkan strategi dan membuat keputusan maka pasti kita akan

mempertimbangkan dengan analisa risiko. Dari beberapa alternatif tools

yang ada untuk analisa risiko software @risk salah satu pilihan dimana

@risk mempunya kemampuan untuk pemodelan tingkat tinggi dan

berbasis excel64.

61 Maje Ferle, PMP, Implementing Earned Value Management on IT Projects62 Jose Angelo Felle, Carlos Alberto, The use of earned value analysis in the cost management of construction project, IBEC Journal63 Ir. Asiyanto, MBA,IPM, Manajemen Risiko Untuk Kontraktor, Pradnya Paramita, 200964 Palisade,Risk Analysis and Simulation add-in for Microsoft Excel, Palisade Coorporation, 2005

53

2.6.2 @Risk Sebagai Alat Analisa Risiko65

Langkah pertama untuk menganalisa risiko dan pemodelan adalah

memahami risiko yang signifikan dan akan kebutuhannya. Beberapa

contoh dibawah ini membantu kita untuk memahami risiko yang

signifikan:

- Risiko untuk pemasaran dan pengembangan produk

yang baru : apakah R&D sudah paham masalah tekniknya,

apakah pesaing lain akan memasuki pasar.

- Risiko untuk analisa dan manajemen aset: apakah

manajemen baru akan berdampak pada harga pasar.

- Risiko perencanaan dan manajemen operasi : apakah

perlu stok tertentu untuk kebutuhan pasar yang belum

terprediksi.

- Risiko untuk perencanaan dan konstruksi : apakah perlu

forecast untuk biaya material dan pekerja, apakah mogoknya

karyawan berdampak pada jadwal proyek.

- Risiko investasi dan risiko kebijakan.

Analisa risiko dengan @risk adalah metode kwantitatif untuk

menentukan hasil dari suatu peluang yang terdistribusi. Secara umum

teknik analisa risiko @risk ada empat langkah yaitu :

- Tentukan Model : menentukan permasalahan dalam

worksheet excel.

- Identifikasi faktor ketidakpastian : variable dalam

worksheet axcel, tentukan variable yang tidak pasti untuk

dianalisa.

- Lakukan simulasi untuk menganalisa model : untuk

menentukan range dan kemungkinan yang mungkin terjadi

terhadap variable worksheet.

- Buat keputusan : berdasarkan hasil dan beberapa

pilihan.

2.6.2.1 Menentukan Model @Risk

65 Ibid

54

@risk dan excel akan sangat membantu untuk membentuk

pemodelan yang logis dan komplit dari setiap permasalahan yang ada dan

kelebihan dari @risk adalah kita bekerja dengan excel yang sudah familiar

dalam kehidupan sehari hari.

Variabel sebagai masukan menjadi salah satu elemen dasar excel

yang perlu ditentukan untuk dianalisa, sebagai contoh jika pemodelan

yang kita inginkan adalah simulasi keuangan maka yang menjadi variabel

pemodelan adalah sesuatu tentang penjualan, biaya, pendapatan,

keuntungan. Dalam penelitian ini pemodelan yang akan dilakukan adalah

analisa biaya yang berdampak pada waktu, maka variabel yang akan

dianalisa bisa berupa harga satuan, detail harga dan jumlah.

2.6.2.2 Menganalisa Pemodelan dengan Simulasi

Simulasi dengan @risk kadang disebut sebagai simulasi

montecarlo. Simulasi @risk menggunakan metode distribusi hasil akhir

yang dilakukan komputer secara berulang ulang sampai didapatkan

kombinasi nilai variabel yang paling optimal.

Dalam @risk simulasi menggunakan dua cara yang berbeda yaitu :

- Dengan memilih variabel nilai yang sudah ditentukan

pada worksheet excel.

- Melakukan kalkulasi ulang dengan nilai yang baru.

Ada dua cara pendekatan untuk analisa risiko dengan

menggunakan @risk dimana kedua duanya baik yang bertujuan untuk

mendapatkan peluang distribusi yang mungkin terjadi untuk setiap

variabel yang tidak pasti. Cara pertama yaitu mendeskripsikan pemodelan

yang kita inginkan dan @risk akan melakukan analisa yang cepat dengan

fitur yang ada didalamnya, sangat efektif untuk analisa data yang

berjumlah besar. Sedangkan pendekatan kedua adalah pendekatan analisis

yaitu setiap variabel yang ingin kita analisa dibentuk dalam persamaan

matematika, hal ini kurang praktis untuk beberapa pengguna komputer,

cenderung sulit dan tingkat kerumitan yang tinggi.

2.6.2.3 Membuat Keputusan : Interprasi Hasil

55

Hasil analisa @risk berupa tabel tabel distribusi kemungkinan,

sehingga sipengambil keputusan harus menginterpretaskan hasil analisa

sebelum mengambil keputusan.

Beberapa cara untuk menginterpretasikan hasil analisa yaitu :

- Interpretasi dengan cara tradisional : Sebagian besar

pengambil keputusan membandingkan hasil yang didapat

terhadap satu standar atau nilai minimum yang menjadi acuan.

Jika hasilnya paling bagus maka otomatis akan

menggunakannya sebagai hasil tetapi banyak pengambil

keputusan tidak memahami bahwa hasil keputusan tidak

berdampak pada ketidakpastian.

- Interpretasi dengan @risk analisis : hasil analisa @risk

memberikan gambaran penuh bagi sipengambil keputusan,

pengembangan yang luar biasa dalam melakukan pendekatan

terhadap keadaan terburuk, yang diharapkan dan keadaan yang

terbaik.

Gambar 2.13 menggambarkan beberapa contoh distribusi

probabilitas kejadian

56

Gambar 2.13 Beberapa Grafik Distribusi Probabilitas Risiko

Dengan aplikasi @risk 4.5 maka pemodelan untuk mendapatkan

variable yang optimal akan lebih mudah. Gambar 2.14 menjelaskan salah

satu hasil analisa dari @risk 4.5

2.7 KERANGKA DAN ALUR PENELITIAN

Kerangka penelitian akan dijelaskan seperti diagram gambar 2.14

57

Proyek X mengalami keterlambatan selama beberapa periode

Kinerja waktu dan biaya menjadi bermasalah

Dari hasil analisa deduktif maka penyebab keterlambatan proyek adalah pekerjaan piping ISBL

PERMASALAHAN

Bagaimanakah kinerja pekerjaan piping pada proyek X ditinjau dengan konsep earn value?

Apa faktor risiko yang paling dominan yang berpengaruh pada waktu yang akan berdampak pada biaya pekerjaan piping dan saran apa yang paling tepat untuk menyelesaikan faktor risiko dominan tersebut?

Bagimana mengoptimalkan hasil rekomendasi faktor faktor risiko yang paling dominan untuk meningkatkan kinerja waktu dan biaya?

RUMUSAN PERMASALAHAN

Gambar 2.14 Kerangka Berpikir Penelitian

2.8 HIPOTESIS PENELITIAN

Dari hasil perumusan kerangka berpikir dan landasan teori maka

didapatkan hipotesa seperti dibawah ini :

1. Dengan menggunakan konsep earn value sebagai

metode pengontrolan, maka akan diketahui kinerja antara

waktu dan biaya, sehingga menjadi acuan bagi tim proyek

58

Laporan Proyek

Buku dan jurnal jurnal ilmiah yang mencakup : Manajemen waktu, manajemen biaya, manajemen risiko, earn value method dan software untuk analisa risiko

TINJAUAN PUSTAKA

Menggunakan metode penelitian deskriptif, risk analysis approach, teknik pengumpulan data, observasi, wawancara dan penyebaran quisioner, sampai didapatkan faktor dominan

Melakukan analisa kinerja piping dengan metode earn value

Melakukan analisa resiko dengan @risk untuk mendapatkan variabel yang pas untuk pengoptimalan biaya pekerjaan

METODE PENELITIAN

Earn value sebagai metode pengontrolan, untuk memuda mengetahui kinerja antara waktu dan biaya, sehingga menjadi acuan bagi tim proyek untuk meningkatkan kinerja waktu dengan biaya yang optimal.

Rekomendasi dari faktor risiko dominan yang menyebabkan keterlambatan pekerjaan piping harus dianalisa lebih lanjut dengan basis meningkatkan kinerja waktu pada biaya yang optimal.

Dengan dilakukannya optimalisasi biaya yang berbasis risiko dan sensitivitas analisis, maka akan didapatkan variabel nilai yang paling sensitif yang berdampak pada optimalisasi biaya dan hasil analisis ini menjadi masukan bagi tim proyek dalam mengambil tindakan perbaikan.

HIPOTESA

HASIL ANALISA DARI

RUMUSAN MASALAH

untuk meningkatkan kinerja waktu dengan biaya yang

optimal.

2. Rekomendasi dari faktor risiko dominan yang

menyebabkan keterlambatan pekerjaan piping harus dianalisa

lebih lanjut dengan basis meningkatkan kinerja waktu pada

biaya yang optimal.

3. Dengan dilakukannya optimalisasi biaya yang

berbasis risiko dan sensitivitas analisis, maka akan

didapatkan variabel nilai yang paling sensitif yang

berdampak pada optimalisasi biaya dan hasil analisis ini

menjadi masukan bagi tim proyek dalam mengambil

melakukan mitigation plan (rencana rencana perbaikan

keterlambatan).

59