Modul AIP Ok1

7/27/2019 Modul AIP Ok1

1/70

AIP

KODE MA : 1. 160

AKUNTABILITAS

INSTANSI

PEMERINTAH

PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN PENGAWASAN

BADAN PENGAWASAN KEUANGAN DAN PEMBANGUNAN

Edisi Keenam

DIKLAT PEMBENTUKAN

AUDITOR ANGGOTA TIM

2011


2/70


3/70

PusatPendidikandanPelatihanPengawasan

Akuntabilitas Instansi Pemerintah

PUSATPENDIDIKANDANPELATIHANPENGAWASAN

BADANPENGAWASANKEUANGANDANPEMBANGUNAN

2011


4/70

AkuntabilitasInstansiPemerintah

DikeluarkanolehPusatPendidikandanPelatihanPengawasanBPKP

dalamrangkaDiklatSertifikasiJFATingkatPembentukanAuditorAnggotaTim

EdisiPertama : Tahun1998

EdisiKedua(RevisiPertama) : Tahun2000

EdisiKetiga(RevisiKedua) : Tahun2002

EdisiKeempat(RevisiKetiga) : Tahun2003

EdisiKelima(RevisiKeempat) : Tahun2007

EdisiKeenam(RevisiKelima) : Tahun2011

Perevisi : Wakhyudi,Ak.,M.Comm

Pereviu : LindaEllenTheresia,S.E.,Ak., M.B.A

Editor : DaissyErdianthy,S.E.,Ak.,M.Ak.

ISBN 979-3873-00-0

PusdiklatwasBPKP

Jl.BeringinII,Pandansari,Ciawi,Bogor16720

Telp.(0251)8249001 8249003

Fax.(0251)8248986 8248987

Email :[email protected]

Website :http://pusdiklatwas.bpkp.go.id

eLearning :http://lms.bpkp.go.id

Dilarangkerasmengutip,menjiplak,ataumenggandakansebagianatauseluruhisimodulini,sertamemperjualbelikantanpaizintertulisdari

PusatPendidikandanPelatihanPengawasanBPKP.


5/70

Akuntabilitas InstansiPemerintah

Pusdiklatwas BPKP i

KATAPENGANTAR

Komitmen pemerintah untuk mewujudkan pemerintah yang transparan dan akuntabel serta bebas

Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme pada berbagai aspek pelaksanaan tugas umum pemerintahan dan

pembangunandituangkandalamUndangUndangNo.28Tahun1999tentangPenyelenggaraanNegara

yangBersihdanBebasdariKKN.Komitmen ini sudahmenjadi agenda yangharusdilaksanakan guna

tercapainya transparansi dan akuntabilitas publik, tidak terkecuali komitmen APIP untuk selalu

meningkatkanperansertanyadalammewujudkanpemerintahanyangbaik.

Untukmenjagatingkatprofesionalismeaparatpengawasan,salahsatumedianyaadalahpendidikandan

pelatihan (diklat) Sertifikasi Jabatan Fungsional Auditor (JFA) yang bertujuan untuk meningkatkan

pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap/perilaku auditor pada tingkat kompetensi tertentu

sesuai

dengan

perannya.

Guna mencapai tujuan di atas, sarana diklat berupa modul dan bahan ajar disajikan dengan sebaik

mungkin.Evaluasi terhadapmoduldilakukan secara terusmenerusuntukmenilai relevansi substansi

modul terhadap perubahan lingkungan yang terjadi, oleh karena itu modul ini ditujukan untuk

memutakhirkansubstansimodulagarsesuaidenganperkembanganprofesiauditor,dandapatmenjadi

referensiyanglebihbergunabagiparapesertadiklatsertifikasiJFA.

Akhirnyakamimengucapkanterimakasihkepadasemuapihakyangtelahmemberikankontribusiatas

terwujudnyamodulini.

Ciawi, Desember 2011

KepalaPusdiklatPengawasanBPKP

MeidyahIndreswari,S.E.,Ak.,M.Sc.,Ph.D.,CKM

NIP195705021984032001


6/70


Pusdiklatwas BPKPii


7/70


Pusdiklatwas BPKP iii

DAFTARISI

KATAPENGANTAR

..................................................................................................................

i

DAFTARISI .............................................................................................................................. iii

BABI PENDAHULUAN................................................................................................ 1

A. LatarBelakangdanIstilahPenting................................................................ 1

B. KompetensiDasardanIndikatorKeberhasilan............................................. 4

C. UraianSingkatIsiModul................................................................................ 5

D. MetodePembelajaran................................................................................... 5

BABII GOODGOVERNANCEDANAKUNTABILITAS...................................................... 7A. Revolusi

Manajemen

Sektor

Publik

...............................................................

7B. PergeseranParadigmadariNPMkeGovernance......................................... 8

C. KarakteristikGoodGovernance..................................................................... 9

D. KonsepAkuntabilitas .................................................................................... 11

E. KebijakanAkuntabilitasdiIndonesia............................................................. 13

F. LatihanSoal................................................................................................... 16

BABIII PERENCANAANKINERJA .................................................................................. 19

A. PerencanaanStrategis................................................................................... 21

B. PerencanaanKinerjaTahunan....................................................................... 28

C. PenetapanKinerja/PerjanjianKinerja(KontrakKinerja)............................... 33

D. PenentuanIndikator

Kinerja

Utama

(IKU)

....................................................

40

E. HubunganIndikatorKinerjaUtamadenganIndikatorKinerjaKunci ........... 41

F. LatihanSoal................................................................................................... 42

BABIV PENGUKURANDANEVALUASIKINERJA ........................................................... 45

A. PengukuranKinerja....................................................................................... 45

B. EvaluasiKinerja ............................................................................................. 47

C. LatihanSoal................................................................................................... 53

BABV LAPORANAKUNTABILITASKINERJAINSTANSIPEMERINTAH(LAKIP)................ 55

A. PrinsipPrinsipPenyusunanLAKIP ................................................................ 55

B. KewajibanPenyusunan

LAKIP

.......................................................................

56

C. LatihanSoal................................................................................................... 57

DAFTARPUSTAKA............................................................................................................ 59


8/70


Pusdiklatwas BPKPiv


9/70


Pusdiklatwas BPKP 1

BabI

PENDAHULUAN

A. LATARBELAKANGDANISTILAHPENTING

Sejak diterbitkannya Inpres Nomor 7 Tahun 1999 tentang Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah,

instansi pemerintah wajib mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi serta

kewenangan pengelolaan sumber dayanya dengan menyusun laporan akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah(LAKIP).DalamrangkapenerapanUndangUndangNomor17Tahun2003tentangKeuangan

Negaradan

berbagai

peraturan

pelaksanaannya,

pelaporan

keuangan

dan

kinerja

di

lingkungan

instansi

pemerintahjugamerupakanbagianyangpentinggunameningkatkanakuntabilitasdankinerjabirokrasi

pemerintahan.

Penyusunan LAKIP merupakan salah satu unsur penting dalam Sistem Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah (SAKIP). Samahalnyadengan fungsimanajemenpadaumumnya, SAKIPmeliputi kegiatan

perencanaan kinerja, pengukuran kinerja, evaluasi kinerja, dan pelaporan kinerja. Untuk dapat

mengembangkan SAKIP dengan baik pada instansi pemerintah diperlukan adanya komitmen dan

kesungguhanuntukmengikutiketentuanyangsudahditetapkan.

Dalammodul ini terdapatbeberapa istilah yang sangat erat kaitannyadenganpengembangan SAKIP.

Untuk memudahkan peserta diklat dalam mempelajari dan memahami modul ini, berikut disajikan

beberapaistilahpentingyaitusebagaiberikut:

1. Instansi Pemerintah adalah perangkat Negara Kesatuan Republik Indonesia yang menurut

peraturanperundangundanganyangberlakuterdiridari:Kementerian,LembagaPemerintahNon

Kementerian,KesekretariatanLembagaTinggiNegara,MarkasBesarTNI (meliputi:MarkasBesar

TNIAngkatanDarat,AngkatanUdara,danAngkatanLaut),KepolisianRepublik Indonesia,Kantor

Perwakilan Pemerintah RI di Luar Negeri, Kejaksaan Agung, Perangkat Pemerintahan Provinsi,

PerangkatPemerintahanKabupaten/Kota,danlembaga/badanlainnyayangdibiayaidarianggaran

negara.

2. Akuntabilitasadalahkewajibanuntukmenyampaikanpertanggungjawabanatauuntukmenjawab

dan menerangkan kinerja dan tindakan seseorang/badan hukum/pimpinan kolektif suatu

organisasikepadapihakyangmemilikihakatauberkewenanganuntukmemintaketeranganatau


10/70


Pusdiklatwas BPKP2

pertanggungjawaban.

3. Kinerjainstansipemerintahadalahgambaranmengenaitingkatpencapaiansasaranataupun

tujuaninstansi

pemerintah

sebagai

penjabaran

dari

visi,

misi,

dan

strategi

instansi

pemerintah

yangmengindikasikan tingkat keberhasilandan kegagalanpelaksanaan kegiatankegiatan sesuai

denganprogramdankebijakanyangditetapkan.

4. Akuntabilitas kinerja adalah perwujudan kewajiban suatu instansi pemerintah untuk

mempertanggungjawabkankeberhasilan/kegagalanpelaksanaanprogramdankegiatanyangtelah

diamanatkanparapemangkukepentingandalamrangkamencapaimisiorganisasisecaraterukur

dengansasaran/targetkinerjayang telahditetapkanmelalui laporankinerja instansipemerintah

yangdisusunsecaraperiodik.

5. SistemAkuntabilitasKinerja InstansiPemerintah(SAKIP)adalahrangkaianprosesyangsistematis

dariberbagaikomponen,alat,danproseduryangdirancanguntukmencapai tujuanmanajemen

kinerja, yaitu perencanaan, penetapan kinerja dan pengukuran, pengumpulan data,

pengklasifikasian,pengikhtisaran,danpelaporankinerjapada instansipemerintah,dalam rangka

pertanggungjawabandanpeningkatankinerjainstansipemerintah.

6. PerencanaanStrategis,adalahsuatuprosesyangberorientasipadahasilyangingindicapaiselama

kurun waktu 1 (satu) sampai dengan 5 (lima) tahun secara sistematis dan berkesinambungan

dengan memperhitungkan potensi, peluang, dan kendala yang ada atau yang mungkin timbul.

Prosesinimenghasilkansuaturencanastrategisinstansipemerintah,yangsetidaknyamemuatvisi,

misi, tujuan, sasaran, strategi,kebijakan,danprogram sertaukurankeberhasilandankegagalan

dalampelaksanaannya.

7. PerencanaanKinerjaadalahprosespenetapankegiatantahunandanindikatorkinerjaberdasarkan

program,kebijakandansasaranyangtelahditetapkandalamrencanastrategis.Hasildariproses

iniberuparencanakinerjatahunan(RKT).

8. PengukuranKinerjaadalahproseskegiatanyangsistematisdanberkesinambunganuntukmenilai

keberhasilandan

kegagalan

pelaksanaan

kegiatan

sesuai

dengan

program,

kebijakan,

sasaran

dan

tujuan yang telah ditetapkan dalam mewujudkan visi, misi, dan strategi instansi pemerintah.

Proses ini dimaksudkan untuk menilai pencapaian setiap indikator kinerja guna memberikan

gambaran tentang keberhasilan dan kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran. Selanjutnya,

dilakukanpulaanalisisakuntabilitaskinerjayangmenggambarkanketerkaitanpencapaiankinerja

kegiatandenganprogramdankebijakandalamrangkamewujudkansasaran,tujuan,visi,danmisi


11/70


Pusdiklatwas BPKP 3

sebagaimanaditetapkandalamrencanastrategis.

9. Laporan Kinerja adalah dokumen yang berisi gambaran perwujudan akuntabilitas kinerja

kementerian,lembaga,

pemerintah

daerah,

instansi

pemerintah

di

berbagai

tingkatan,

dan

institusiyangmenggunakansertamengelolasumberdayanegara,yangdisusundandisampaikan

secarasistematikdanmelembaga.

10. LaporanAkuntabilitasKinerjaadalahlaporankinerjatahunan.Laporanakuntabilitaslazimnyajuga

dimaksudkansebagai laporankinerja. Jadi, laporanakuntabilitaskinerjasamadenganLAKIPdan

LAKIPpadadasarnyasamadenganlaporankinerjatahunan.

11. Entitas Akuntabilitas Kinerja adalah unit instansi pemerintah yang melakukan pencatatan,

pengolahan,pengikhtisaran,danpelaporandatakinerja.

12. LaporanakuntabilitaskinerjaK/Ladalahdokumenyangberisigambaranperwujudanakuntabilitas

kinerjakementerian/lembaga.

13. Laporanakuntabilitaskinerjaunitorganisasiadalahdokumenyangberisigambaranperwujudan

akuntabilitaskinerjaunitorganisasieselon1.

14. Laporan akuntabilitas kinerja unit kerja mandiri adalah dokumen yang berisi gambaran

perwujudan akuntabilitas kinerja pada unit kerja yangmengelola anggaran tersendiri dan/atau

unityang

ditentukan

oleh

pimpinan

instansi

masing

masing.

15. Laporan akuntabilitas kinerja pemerintah provinsi/kabupaten/kota adalah dokumen yang berisi

gambaranperwujudanakuntabilitaskinerjapemerintahprovinsi/kabupaten/kota.

16. LaporanakuntabilitaskinerjaSatuanKerjaPerangkatDaerah (SKPD)adalahdokumenyangberisi

gambaranperwujudanakuntabilitaskinerjaSatuanKerjaPerangkatDaerah.

17. Hasil (outcome)adalah segala sesuatuyangmencerminkanberfungsinyakeluarandarikegiatan

kegiatandalamsatuprogram.

18. IndikatorKinerjaadalahukurankeberhasilanyangakandicapaidariprogramdankegiatanyang

telahdirencanakanatausasaranyangakandicapai.

19. Kegiatan adalah bagian dari program yang dilaksanakan oleh satu atau beberapa satuan kerja

sebagaibagiandaripencapaiansasaranterukurpadasuatuprogramdanterdiridarisekumpulan

tindakan pengerahan sumber daya baik yang berupa personil (sumber daya manusia), barang


12/70


Pusdiklatwas BPKP4

modal termasukperalatandan teknologi,dana,ataukombinasidaribeberapaatau semuajenis

sumber daya tersebut sebagai masukan (input) untuk menghasilkan keluaran (output) dalam

bentukbarang/jasa.

20. Keluaran(output)adalahbarangataujasayangdihasilkanolehkegiatanyangdilaksanakanuntuk

mendukungpencapaiansasarandantujuanprogramdankebijakan.

21. Kinerjaadalahkeluaran/hasildarikegiatan/programyanghendakatautelahdicapaisehubungan

denganpenggunaananggarandengankuantitasdankualitasterukur.Kinerjajugadapatdiartikan

sebagaiunjukkerjadanhasilkerja.

22. Perjanjiankinerjaadalah lembar/dokumenyangberisikanpenugasandaripimpinan instansiyang

lebih tinggi kepadapimpinan instansi yang lebih rendahuntukmelaksanakanprogram/kegiatan

yang disertai dengan targettarget kinerja yang digambarkan dengan capaian suatu indikator

kinerja.

23. Program adalah penjabaran kebijakan kementerian negara/lembaga dalam bentuk upaya yang

berisisatuataubeberapakegiatandenganmenggunakansumberdayayangdisediakan.

B. KOMPETENSIDASARDANINDIKATORKEBERHASILAN

1. KompetensiDasar

Peserta pendidikan dan pelatihan (diklat) memahami konsep akuntabilitas kinerja instansi

pemerintah sebagai salah satu langkah stratejikdalammewujudkan kepemerintahan yang baik

(good governance). Hal ini selaras dengan pengertian internal auditing untuk memberikan

keyakinan yang memadai danjaminan kualitas terhadap berfungsinya unsurunsur manajemen

risiko,sistempengendalian,danprosestatakelola(governance)padainstansiauditan.

2. IndikatorKeberhasilan

Pesertadiklat

mampu

menjelaskan

konsep

akuntabilitas,

perencanaan

stratejik,

perencanaan

kinerja,penetapan kinerja,pengukuran kinerja,evaluasi/analisis kinerja,danpelaporan kinerja

instansipemerintahsebagaimediapertanggungjawaban instansipemerintahdalammenjalankan

tugaspokokdanfungsinya.


13/70


Pusdiklatwas BPKP 5

C. URAIANSINGKATISIMODUL

Modul inimenguraikan tentang gambaran umum, pengertian/definisi akuntabilitas, keterkaitan

antaraakuntabilitas

dengan

good

governance,

proses

penyusunan

perencanaan

kinerja

yang

terdiri atasperencanaan stratejik,perencanaan kinerja tahunan,danpenetapan kinerja,proses

pengukuran kinerja, proses pengevaluasian/penganalisisan kinerja, serta pemahaman tentang

pelaporankinerjainstansipemerintah.

D. METODEPEMBELAJARAN

Pembelajaranmodulinidilakukandenganmenggunakanmetodesebagaiberikut.

1. TatapMuka

Dalam sesi tatapmuka, instruktur menjelaskan substansi yang berkaitan dengan materi sesuai

dengan modul disertai contohcontoh nyata dalam pelaksanaannya. Proses pembelajaran

dilakukansecarainteraktifdengansistemkomunikasidua arah(twowayscommunication)antara

instruktur dengan peserta diklat. Proses pembelajaran dua arah tersebut diharapkan dapat

menciptakan suasana kelas yang dinamis dan dapat memotivasi peserta diklat untuk saling

bertukar pengalaman sesuai dengan latar belakang masingmasing. Agar proses pembelajaran

dapatberlangsungsecaraefektifdanefisien,makaparapesertadiklatperlumenyadaripentingnya

mempelajarimodul

ini

dan

mempersiapkan

komentar,

pertanyaan,

saran,

atau

studi

kasus

yang

relevandenganisimodulinisebelumprosespembelajarandidalamkelasdilaksanakan.

2. DiskusidanLatihanSoal

Diskusi dan latihan soal sangat dianjurkan untuk lebih meningkatkan pemahaman peserta

terhadap isi modul ini. Pada sesi diskusi, instruktur berperan sebagai fasilitator dengan

memberikankesempatankepadaparapesertadiklatuntukbertanya,memberikanpendapatatau

saran, dan berdiskusi mengenai substansi yang berkaitan dengan akuntabilitas instansi

pemerintah.Pada

akhir

sesi

diskusi,

instruktur

menyimpulkan

hasil

pemikiran

para

peserta

menjadi suatu simpulanpemikiranhasildiskusi yang lengkapdanbulat. Sedangkan latihan soal

bermanfaatuntukmemberikangambarankepadapesertadiklatmengenaijenisdantipesoalyang

terdapat pada akhir setiap bab dan soalsoal yang pernah diujikan pada periode sebelumnya.

Latihansoal inidiharapkandapatmembantupesertadiklatuntuk lebihmengenalsoalsoalyang

akandikerjakanpadasaatujian.


14/70


Pusdiklatwas BPKP6


15/70


Pusdiklatwas BPKP 7

BabII

GOODGOVERNANCEDANAKUNTABILITASIndikatorKeberhasilan

Setelahmempelajaribabini,diharapkanparapesertadiklatdapatmenjelaskanmengenai

konsepgoodgovernancedanakuntabilitaspadainstansipemerintah.

A. REVOLUSIMANAJEMENSEKTORPUBLIK

Seiring dengan meningkatnya peran swasta dan masyarakat dalam penyelenggaraan pemerintahan,

manajemen sektorpublik telahmengalamiperubahanyangcukup signifikan.Hal iniantara laindipicu

olehpemikiranOsbornedanGaeblerdalambukunyaReinventingGovernment(1992)ataupemerintahan

wirausaha. Perubahan tersebut pada dasarnya diarahkan pada penciptaan manajemen publik yang

handaldanmempertajamsertameningkatkankualitaspenyelenggaraanadministrasipublik.Konsepdan

sistemadministrasipublikyangkaku, struktural/hirarkis,danbirokratis telahditinggalkandan sebagai

gantinya telahdikembangkan suatukonsepmanajemenpublik yang fleksibeldanberorientasi kepada

pasar.Dalamparadigmamanajemensektorpublikyangbaru,birokrasipemerintahdibuatseefisiendan

seefektifmungkinsehinggamerekadapatbergerakfleksibeldalammengikutituntutanmasyarakatdan

perubahan lingkungan. Paradigma baru ini dianggap sebagai solusi atas berbagai label negatif yang

melekat pada sektor publik yaitu dengan mengacu pada kaidahkaidah terhadap new public

management(NPM).

Perubahaninibukanperubahansederhanadalammanagementstyleadministrasipublik.Akantetapi,

perubahan ini merupakan perubahan peranan pemerintah dalam masyarakat dan hubungan antara

pemerintahdenganmasyarakatnya.Paradigmabaru inimerupakan tantangan langsung atasberbagai

fungsiprinsip administrasipublik yang telahdiyakini sebagaiparadigma terpenting selamahampir20

abad.Dalamparadigmabaru,birokratdanpemerintahbukanlahsatusatunyaproviderbarangdanjasa

masyarakat. Perspektif ini menempatkan organisasi swasta sebagai mitra pemerintah untuk

menyediakan berbagai kebutuhan publik. Pemerintah berperan dalam memfasilitasi kebutuhan

masyarakatnyamelaluisubsidi,pengaturanperundangundangandanpengaturankontrak.Keterbukaan

pemerintahjugaditekankandalamparadigmabaru ini,yangditunjukkandengandiadopsinyaberbagai


16/70


Pusdiklatwas BPKP8

prinsip dan sistem manajemen sektor swasta ke dalam sektor publik untuk memperbaiki kinerja

birokrasi.

Dalammekanisme

dan

pola

hubungan

ini

akuntabilitas

yang

ada

tidak

hanya

mengalir

dari

bawah

ke

atas,dalamartipegawaisecarahirarkismempertanggungjawabkankegiatanyangdilakukannyakepada

pejabatdiatasnya,namunpertanggungjawabanjugadilakukankepadapihak luar(eksternal)organisasi

publik(misalnyamasyarakatataupunkepadasektorswasta).

B. PERGESERANPARADIGMANEWPUBLICMANAGEMENTKEGOVERNANCEOrientasi privatisasi yang terdapat pada new public management tidak berarti bahwa peran

pemerintahberkurang.Peranpemerintah ini tetap terwujuddengan munculnyaperananpengaturan

(regulations)terhadap

keterlibatan

sektor

swasta

dan

juga

dengan

me

manage

respon

yang

efektif

terhadaptuntuntansosialdanekonomimasyarakat.WorldBank(1997)menyebutkanbahwameskipun

terjadikecenderunganprivatisasiterhadapberbagaikegiatanpemerintah,hal initidakberartibahwa

peran pemerintah menjadi berkurang. Peran pemerintah masih sangat penting/dominan dalam

manajemenpembangunan.Peranpemerintahmungkinakanberkurangdalam memberikanarahandan

petunjukdaripusatpemerintahan.Akan tetapi,pemerintahmasih tetapbertanggungjawab terhadap

perancangandanpelaksanaankebijakanpublik,terutamayangberkaitandengantransformasiekonomi,

pengurangan kemiskinan, peningkatan kinerja sektor pertanian, ketenagakerjaan, fasilitas sosial dan

umum,sertapengelolaanlingkunganhidup.

Hal lain yangmendukungbahwaperanpemerintahmasih sangatdibutuhkandalampelayananpublik

adalahkenyataanbahwaprinsipekonomidanefisiensitidakselaudapatditerapkanpadasemuaaktivitas

pemerintah (misalnya fasilitas sosial dan fasilitas umum). Pemerintahan yang modern tidak hanya

mencakup efisiensi dan peningkatan keekonomisan, tetapi juga merupakan hubungan akuntabilitas

antaranegaradenganwarganegara,dimanawarganegaratidakdiberlakukanhanyasebagaikonsumen

tapijuga sebagaiwargaNegarayangmemilikihakuntukmendapatkanjaminanataskebutuhandasar

dan menuntut pemerintah untuk bertanggungjawab atas berbagai kebijakan yang dilakukan. Hal ini

merupakan perubahan pandangan dalam manajemen publik dari penekanan pada hubungan antara

negaradengan

pasar

ke

hubungan

antara

negara

dengan

warga

negaranya.

Pandangan

ini

dikenal

dengangovernance.GovernanceataukepemerintahandiartikanolehUNDPsebagai:

theexerciseofpolitical,economicandadministrativeauthorityinthemanagementofa

countrysaffairsatalllevelcomprisesthecomplexmechanisms,processesand institutions

throughwhichcitizensandgroupsarticulate their interests,mediate theirdifferencesand

exerciselegalrightsandobligations(UNDP,1995).


17/70


Pusdiklatwas BPKP 9

Dengankatalain,governancemeliputiberbagaikewenanganbaikyangmenyangkutkewenanganpolitik,

ekonomi,dan administrasiberinteraksi satudengan lainnya.Hubungan inimencakuphubungan yang

komplekantarberbagaikewenangandalamsemualevelpemerintahandalambentukmekanisme,proses

danpembentukan

institusi

dimana

masyarakat

dan

kelompok

masyarakat

dapat

menyampaikan

keinginan,mengaturberbagaiperbedaan,danjugamendapatkanjaminanhukum(danpengaturannya).

Konsep ini lebih luasdari fungsidankapasitas sektorpublik,akan tetapikonsep iniberkaitandengan

manajemen proses pembangunan yang melibatkan pemerintah, swasta, dan masyarakat. Hubungan

semua pihak ini bukan merupakan kerangka kegiatan yang terpisah melainkan dalam kerangka

keterpaduandankerjasamayangharmonisuntukpencapaiantujuandankepentinganbersama.Tujuan

interaksisosialpolitikekonomidalampengertianiniadalahtercapainyasuatukeseimbangandansinergi

dalam pemenuhan kebutuhan dan kepentingan masingmasing institusi dalam satu keselarasan dan

keseimbangan.

C. KARAKTERISTIKGOODGOVERNANCEDalam rangka mengembangkan strategi yang lebih implementatif, terdapat banyak karakteristik dan

prinsiptentangGG.SalahsatuyangmenjaditonggakpentingadalahkarakteristikGGyangdirumuskan

padadeklarasiManila,yaitutransparan,akuntabel,adil,wajar,demokratis,partisipatif,danresponsive.

Masingmasingkarakteristikdijelaskanlebihlanjutsebagaiberikut:

1.

Transparan

mengindikasikan

adanya

adanya

kebebasan

dan

kemudahan

didalam

memperoleh

informasiyangakuratdanmemadaibagimerekayangmemerlukan. Informatif,mutakhir,dapat

diandalkan,mudahdiperolehdandimengertiadalahbeberapaparameteryangdigunakanuntuk

mengecekkeberhasilantranparansi.

2. Akuntabel dimana semua pihak (baik pemerintah, swasta dan masyarakat) harus mampu

memberikan pertanggungjawaban atas mandat yang diberikan kepadanya (stakeholdersnya).

Secaraumumorganisasiatau institusiharusakuntabelkepadamerekayangterpengaruhdengan

keputusanatauaktivitasyangmerekalakukan.

3. Adildalamartiterdapatjaminanbagimasyarakatuntukmendapatkanpelayanandankesempatan

yang samadalammenjalankankehidupannya.Sifatadil inidiperolehdariaspekekonomi, sosial

danpolitik.Adil inijugaberarti terdapatjaminanakankesejahteraanmasyarakatdimanasemua

masyarakat merasa bahwa mereka memiliki hak dan tidak merasa diasingkan dari kehidupan

masyarakat.


18/70


Pusdiklatwas BPKP10

4. Wajar dalam artijaminan atas pemerintah terhadap pemenuhan kebutuhan dasar masyarakat

(standar). Hal ini mensyaratkan bahwa semua kelompok, terutama kelompok yang lemah,

memilikikesempatanuntukmeningkatkankesejahteraannya.Untukalasanini,dalammemberikan

pelayanankepada

masyarakat

pemerintah

harus

menyediakan

standar

pelayanan

untuk

menjamin

kesamaan(fair)dankonsistensipelayanan.

5. Demokratis dalam arti terdapat jaminan kebebasan bagi setiap individu untuk

berpendapat/mengeluarkan pendapat serta ikut dalam kegiatan pemilihan umum yang bebas,

langsung,danjujur.

6. Partisipatifdalam arti terdapatjaminan kesamaanhakbagi setiap individudalampengambilan

keputusan (baiksecara langsungmaupunmelalui lembagaperwakilan).Dalamkaitannyadengan

partisipasiini,

terdapat

tuntutan

agar

pemerintah

meningkatkan

fungsi

kontrol

terhadap

manajemenpemerintahdanpembangunandenganmelibatkanorganisasinonpemerintah.Peran

organisasinonpemerintahsangatpentingdalamkonteksinikarenadiyakiniorganisasiinimemiliki

kontakyang lebihbaikdenganmasyarakatmiskin,memilikihubunganyangbaikdengandaerah

pedalamandanpedesaan,mampumenyediakanmetodealternatifpelayananpublikdenganharga

yang murah dan sebagai mediator dalam menyampaikan berbagai pandangan dan kebutuhan

masyarakat.

7. Tanggap/peka/responsif yang berarti bahwa dalam melaksanakan kepemerintahan semua

institusidan

proses

yang

dilaksanakan

pemerintah

harus

melayani

semua

stakeholders

secara

tepat,baikdandalamwaktuyangtepat(tanggapterhadapkemauanmasyarakat).

Berdasarkankonsepdiatas,dapatdilihatbahwagoodgovernancemempunyaitujuanyang lebihbesar

darisekedarmanajemenyangefisiendanpenggunaansumberdayayangekonomis.Goodgovernance

adalah strategi untuk menciptakan institusi masyarakat yang kuat, dan juga untuk membuat

pemerintah/publiksektorsemakinterbuka,responsif,akuntabledandemokratis.Disampingitu,konsep

good governance jika dikembangkan akan menciptakan modern governance (baik good national

governance maupun good local governance) yang handal yang tidak hanya menekankan aktivitasnya

dalamkerangka

efisiensi

tetapi

juga

akuntabilitasnya

di

mata

publik.

Yang

tidak

kalah

pentingnya,

penerapan good governance sangat berperan dalam pencegahan dan pemberantasan praktikpraktik

KKN.Haliniberartibahwadenganadanyagoodgovernancemakapenyalahgunaanfasilitaspublikuntuk

kepentinganpribadidapatdihindarkansemaksimalmungkin.


19/70


Pusdiklatwas BPKP 11

D. KONSEPAKUNTABILITAS

Goodgovernancetidakhanyaterkaitdenganefisiensi,tapijugaberkaitandenganakuntabilitasberbagai

penyelenggaraankepentingan

publik

kepada

stakeholder

nya.

Ide

dasar

dari

akuntabilitas

adalah

kemampuanseseorangatauorganisasiataupenerimaamanatuntukmemberikanjawabankepadapihak

yangmemberikanamanatataumandat tersebut.Semuaunitorganisasi,apakahdipilihatauditunjuk,

dikatakan akuntabel ketika mereka mampu menjelaskan dan mempertanggungjawabkan semua

tindakan/kegiatan yangmereka lakukan,danmenerima sanksiuntuk tindakan yang tidak layak (tidak

dapatdipertanggungjawabkan).

Konsepdanaplikasiakuntabilitas sebenarnya sudahadanamun seiringdenganperubahan lingkungan

tuntutan akuntabilitas menjadi semakin besar. Secara garis besar terdapat 4 model akuntabilitas.

Perkembanganmodel

ini

lebih

banyak

dipengaruhi

karena

perubahan

tuntutan

dan

kebutuhan

masyarakat.

1. ModelTradisionalWestminster

Modelinimenyebutkanbahwagarispertanggungjawabanakuntabilitasadalahdaribawahkeatas

(hierakhis), dan garis kewenangan (otoritas) dari atas ke bawah atau akuntabilitas ministerial.

Model akuntabilitas ini sesuai dengan konsep birokrasi yang diterapkan oleh Weber sehingga

disebutjugasebagaiadministrativeaccountability.Dalamkonsep ini,setiap individumemberikan

pertanggungjawaban

terhadap

suatu

tugas

spesifik

yang

diberikan

kepadanya

kepada

atasannya

secarahirarkis.Halinidilakukansebagaibentukkontrolatasanterhadapkinerjabawahan.

ModelTradisionalWestminstermemilikibeberapakelemahan,yaitu:

a. Ide pertanggungjawaban yangmenekankan pada penjelasandanpembenaran atas suatu

tindakandianggaptidakcukupdigunakanuntuk melihatkinerjasuatutindakan.

b. Hubungandalampertanggungjawabanyangbersifatinterpersonal.

c. Kontrolyangbersifattopdown.

2. Modeltradisionalyangdikembangkan(upward,inwarddanoutward)Model ini merupakanjawaban terhadap adanya beberapa kelemahan dalam model tradisional

Westminster. Dengan berbagai kelemahan tersebut dan tuntutan global terhadap transparansi

dan kejujuran organisasi pemerintah, maka dikembangkan konsep pertanggungjawaban

akuntabilitasyangtidakhanyadaribawahkeatas,tetapijugabersifatkedalam(perorangan)dan


20/70


Pusdiklatwas BPKP12

ke luar (masyarakat). Untuk mendukung akuntabilitas internal dan eksternal ini, pendukung

konsep ini menyarankan diciptakannya berbagai mekanisme dan sistem akuntabilitas seperti

pengembanganjaminankebebasanmendapatkan informasidanpembentukanberbagai lembaga

independenyang

bertujuan

untuk

mengontrol

kinerja

sektor

publik

seperti

ombudsman

dan

lembagaperadilanyangkuat.

a. ModelStone

Dalammodelinipertanggungjawaban/akuntabilitasdibagidalam5kategori,yaitu:

1) KontroldariParlemen(DPR);

2) Managerialism;

3) Pengadilan/Lembagasemi

peradilan;

4) PerwakilanMasyarakat;

5) Pasar(konsumenpengusaha).

b. ModelJaringanKerja(JaringanyangKompleks)

Para pihak yang terkait satu dengan yang lain membentuk suatu jaringan kerja yang

kompleks dan saling memberikan kontribusi dan informasi. Model ini menekankan pada

polahubunganyangterjalindalamsuatukerjasama.Dalamsuatusistemkerjasama,semua

pihakyang

terkait

saling

melakukan

komunikasi,

pemberian

informasi

dan

hubungan

kerja

yangsalingmelengkapiuntukmencapaitujuandarijaringankerjayangdibuat.

Selain model akuntabilitas yang menekankan pada cara dan institusi pendukung dalam pelaksanaan

akuntabilitas, terdapat faktor lain yang penting, yaitu mekanisme akuntablitas. Pengembangan

mekanismeakuntabilitasdiarahkanuntukmeningkatkan:

1. kejelasantugasdanperan,

2. hasilakhiryangspesifik,

3. prosesyang

transparan,

4. ukurankeberhasilankinerja,

5. konsultasidaninspeksipublik.

Mekanismeakuntabilitasjugameliputibeberapaaspek,yaitusiapayangharusmelakukanakuntabilitas,

kepada siapa akuntabilitas ini dilakukan, untuk apa akuntabilitas dilakukan, dan bagaimana proses


21/70



akuntabilitas dilaksanakan.Mekanisme akuntabilitas ini sangat bervariasi dan sangat ditentukan oleh

keputusan atau aktivitas yang dilakukan suatu organisasi mengikat organisasi secara internal atau

mengikatsecaraeksternal.

Kepada siapa kita harus bertanggungjawab, tergantung pada siapa yang memberi kita mandat dan

seberapa besar berbagai tindakan yang kita lakukan mempengaruhi orang lain. Pertanggungjawaban

dapatdiberikankepadamasyarakat(pelanggan),pemerintahpusatdandaerah(termasukdalamhal ini

Presiden, Menteri, Bupati, Walikota, Gubernur, Pejabat Struktural dalam Birokrasi Pemerintah),

organisasikemasyarakatan/NGOs,organisasipemerintah lainnyamisalnyaBUMN,dan lembagapenilai

organisasipublikyangdiaturdalamundangundang.

Mulgan, Richard (2003) dalam bukunya Holding Power toAccount, membuat matriks mekanisme

akuntabilitaspemerintah.

Contoh

dari

matriks

yang

dikembangkan

adalah

sebagai

berikut:

E. KEBIJAKANAKUNTABILITASDIINDONESIA

Pengembangan kebijakan akuntabilitas di Indonesia pada dasarnya disebabkan oleh dua hal penting,

yaitu:pertama,adanyatuntutan internal(masyarakatIndonesia)antaralainagarsektorpubliksemakin

transparandanmampumempertanggungjawabkanatasberbagaikebijakandantindakanyangdilakukan

yangditujukanuntukmenyelesaikandanmemenuhituntutanpublik.Kedua,adalahtuntutanperubahan


22/70


Pusdiklatwas BPKP14

dalam lingkunganglobaldalamhalmanajemensektorpublikmisalnya tuntutanGoodGovernancedan

PerformanceManagement.

Kebijakanakuntabilitas

di

Indonesia

dimulai

sejak

dikeluarkannya

TAP

MPR

RI

Nomor

XI/MPR/1998

dan

danUUNo.28/1999tentangPenyelenggaraanNegaraYangBersihdanBebasdariKKN.DalamUUNo.

28/1999disebutkanbahwaazaspenyelenggaraankepemerintahanyangbaikmeliputi:

1. AzasKepastianHukum.

2. AzasTertibPenyelenggaraanNegara.

3. AzasKepentinganUmum.

4. AzasKeterbukaan.

5.

Azas

Proporsionalitas.

6. AzasProfesionalistas.

7. AzasAkuntabilitas.

Azas akuntabilitasdi sinidiartikanbahwa setiap kegiatandanhasil akhirdari kegiatanpenyelenggara

negaraharusdapatdipertanggungjawabkankepadamasyarakatsebagaipemegangkedaulatantertinggi

negarasesuaidenganketentuanperundangundanganyangberlaku.

SistemAKIPpadadasarnyaharusdapatmenggambarkankinerja instansipemerintahyangsebenarnya,

secarajelas

(berdasar

data

yang

tepat

dan

akurat)

dan

transparan

kepada

publik

(pemberi

amanah),

dan

pihakpihak yang berkepentingan/stakeholders, mengenai kemampuan (keberhasilan atau kegagalan)

setiap pimpinan instansi pemerintah/unit kerja dalam melaksanakan misi, tugas pokok, fungsi, dan

kewenangannya.Semuanyaitudiarahkanpadaupayauntukmendorong(DjokoSusilo,2005):

1. percepatanreformasibirokrasi;

2. penerapanprinsipprinsipgoodgovernancedanfungsifungsimanajemenkinerjasecarataatasas;

3. pencegahanterjadinyaKKN;

4. pengelolaandanadansumberdayalainnyamenjadiefisiendanefektif;

5. pengukuran tingkat keberhasilan dan atau kegagalan setiap pimpinan instansi pemerintah/unit

kerjadalammenjalankanmisi,tujuandansasaranorganisasiyangtelahditetapkan;

6. penyempurnaan struktur organisasi, kebijakan publik, sistem perencanaan dan penganggaran,

ketatalaksanaan,metodadanprosedurpelayananmasyarakat;

7. kreativitas,produktivitas,sensitivitas,disiplindantanggungjawabaparaturnegara.


23/70



Dalam tataran praktis, Instruksi Presiden Nomor 7 Tahun 1999 tentangAkuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah adalah wujud nyata penerapan akuntabilitas di Indonesia. Inpres ini mendefinisikan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (AKIP) sebagai pertanggungjawaban keberhasilan atau

kegagalanmisi

dan

visi

instansi

pemerintah

dalam

mencapai

tujuan

dan

sasaran

yang

telah

ditetapkan

melalui seperangkat indikator kinerja.Dalam konteksAKIP ini, instansi pemerintah diharapkan dapat

menyediakan informasi kinerja yang dapat dipahami dan digunakan sebagai alat ukur keberhasilan

ataupun kegagalan pencapaian tujuan dan sasaran tersebut. InpresNomor 7 Tahun 1999 dijabarkan

lebih lanjut dalam Keputusan Kepala Lembaga Administrasi Negara Nomor 589/IX/6/Y/99 tentang

PedomanPelaporanAkuntabilitasInstansipemerintah.Padatahun2003,pedomantersebut diperbaiki

dengan Keputusan Kepala LAN Nomor 239/IX/6/8/2003 tentang Perbaikan Pedoman Pelaporan

AkuntabilitasKinerjaInstansiPemerintah.

Perbaikanini

dilakukan

sesudah

mendapatkan

saran

dan

masukan

dari

berbagai

instansi

pemerintah

yangmenerapkankebijakanakuntabilitasini.Tujuanperbaikanantaralain:

1. untuk menyempurnakan sistem lama yang belum dapat memperlihatkan keterkaitan antara

kegiatankegiatanyangdilaksanakandengansasaran,tujuan,misidanvisi;

2. memudahkanimplementasi;

3. mendoronginstansipemerintahuntukdapatmenyusunLAKIPdenganlebihobjektif.

AdapunkebijakanlainyangterkaitdenganSistemAKIPdiIndonesiaadalah:

1. UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara. Undangundang ini mewajibkan adanya

integrasi dari sistem akuntabilitas kinerja dan sistem penganggaran serta penerapan anggaran

berbasiskinerjapadaseluruhinstansipemerintah.

2. UUNo.1/2004 tentangPerbendaharaanNegara;yangmengamanatkanpenyusunanPP tentang

Laporan Keuangan dan Kinerja Instansi Pemerintah (PP Nomor 8 Tahun 2006) dan PP tentang

SistemPengendalianInternpemerintah(SPIP)yangdiaturdalamPP60Tahun2008.

3. UUNo.25/2004 tentangSistemPerencanaanPembangunanNasional.DalamUU inidisebutkan

bahwaSistemPerencanaanPembangunanNasionalterdiriatasperencanaanpembangunanyang

disusun secara terpadu oleh Kementerian/Lembaga dan perencanaan pembangunan oleh

Pemerintah Daerah sesuai kewenangannya. Tahapan Perencanaan Pembangunan Nasional

meliputi:1)PenyusunanRencana,2)PenetapanRencana,3)PengendalianPelaksanaanRencana,

dan 4) Evaluasi Pelaksanaan Rencana. Dalam konsep manajemen kinerja, keseluruhan proses

perencanaan inimengarahpadaupayaakuntabilitasberbagai tapankegiatanyangdilaksanakan

padasektorPublik.


24/70


Pusdiklatwas BPKP16

4. InpresNo.5/2004berkaitandenganpenyusunanpenetapankinerja sebagaiupayapeningkatan

kualitaspenerapansistemAKIPselamaini.

5. PerpresNo.9/2005yangmewajibkansetiapInstansiPemerintahuntukmelaksanakanSistemAKIP.

6. Inpres nomor 4 Tahun 2011 tentang Percepatan Peningkatan Kualitas Akuntabilitas Keuangan

Negara yang mengamanatkan Kepala BPKP untuk melaksanakan (1) asistensi kepada

kementerian/lembaga/ pemerintah daerah untuk meningkatkan pemahaman bagi pejabat

pemerintahpusat/daerahdalampengelolaankeuanganNegara/daerah,meningkatkankepatuhan

terhadapperaturanperundangundangan,danmeningkatkankualitas laporankeuangandantata

kelola,(2)evaluasiterhadappenyerapananggarankementerian/lembaga/pemerintahdaerah,dan

memberikan rekomendasi langkahlangkah strategis percepatan penyerapan anggaran, dan (3)

audit tujuan tertentu terhadap programprogram strategisnasional yang mendapat perhatian

publikdan

menjadi

isu

terkini,

dan

(4)

rencana

aksi

yang

jelas,

tepat,

dan

terjadwal

dalam

mendorongpenyelenggaraanSPIPpadasetiapkementerian/lembaga/pemerintahdaerah.

SistemAkuntabilitasKinerjaInstansipemerintah(SAKIP)merupakan instrumenyangdigunakan instansi

pemerintahdalammemenuhikewajibanuntukmempertanggungjawabkankeberhasilandankegagalan

pelaksanaanmisiorganisasi (LAN, 2004, hal. 63). Sebagai suatu sistem, SAKIP terdiri dari komponen

komponenyangmerupakansatukesatuan,yakniperencanaankinerja,pengukurandanevaluasikinerja,

serta pelaporan kinerja. Komponen dalam SAKIP ini menceminkan semua proses yang ada dalam

manajemenkinerja.BabberikutmembahasunsusunsurSAKIPyaituperencanaankinerja,pengukuran

danevaluasi

kinerja,

serta

pelaporan

kinerja

dalam

bentuk

LAKIP.

F. LATIHANSOAL

Pilihlahjawabanyangpalingtepatdiantaraa,b,c,dand!

1. Perubahanmanajemensektorpublikterutamabertujuanuntuk.

a. mendorongpartisipasimasyarakatdalampengambilankeputusanpemerintahan

b. meningkatkan peran serta masyarakat dan sektor swasta dalam perwujudan tata kelola

pemerintahanyangbaik

c. meningkatkan dominasi para penyelenggara pemerintahan dalam memberikan arahan

terhadapterwujudnyagoodgovernance

d. menjawab tuntutan pihak IMF setelah terjadinya krisis ekonomi yang terjadi pada tahun

1997


25/70



2. Dalam rangka menutupi kelemahan model akuntabilitas tradisional Wesminster, maka

dikembanganmodel.

a. Stone

b. ReinventingGovernment

c. AkuntabilitasTunggal

d. AkuntabilitasBersyarat

3. Inpres Nomor 4 Tahun 2011 memberikan kewenangan penuh untuk memperbaiki sistem

pengendalian dan kualitas akuntabilitas keuangan Negara dalam rangka mewujudkan good

governance.Kewenanganinidiberikankepada.

a. BPKPselakuinstansiPembinaSPIP

b. MenteriKeuangan

c. UKP4

d. MenpandanReformasiBirokrasi

4. InpresNomor7Tahun1999mengaturtentang.

a. PercepatanPemberantasanKorupsi

b. PenyusunanPenetapanKinerja/KontrakKinerjaInstansiPemerintah

c. AkuntabilitasKinerjaInstansiPemerintah

d. SistemPelaporanKeuangandanKinerjaInstansiPemerintah

5. Padahakikatnya,

SAKIP

dikembangkan

di

Indonesia

dengan

tujuan

untuk

.

a. percepatanrenumerasibirokrasi

b. penerapan prinsipprinsip good governance dan fungsifungsi manajemen kinerja secara

taatasas

c. mendorongterjadinyaKKN

d. pengelolaandanadansumberdayalainnyakepadapihakasingsecara efisiendanefektif

~


26/70


Pusdiklatwas BPKP18


27/70



BabIII

PERENCANAANKINERJA

IndikatorKeberhasilanSetelahmempelajaribabini,diharapkanparapesertadiklatdapatmenjelaskan

tentangperencanaankinerjayangmencakupperencanaanstrategis,

perencanaankinerjatahunan,kontrakkinerja,penentuanIndikatorKinerjaUtama,

danhubunganIndikatorKinerjaUtamadenganIndikatorKinerjaKunci.

Dalam penerapan sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah (SAKIP), perencanaan strategis

merupakan langkah awal yang harus dilakukan oleh instansi pemerintah agar mampu menjawab

tuntutan lingkungan strategis lokal, nasional dan global dalam tatanan Sistem Administrasi Negara

Republik Indonesia. Dengan pendekatan perencanaan strategis yangjelas, instansi pemerintah dapat

menyelaraskan visi dan misinya dengan potensi, peluang, dan kendala yang dihadapi dalam upaya

peningkatanakuntabilitaskinerjanya. Instrumenataualatalat lainyangdigunakanuntukmewujudkan

perencanaan strategis ke dalam realitas dan melakukan langkah operasional adalah melakukan

pengelolaan (manajemen) berbasis kinerja. Pengelolaan kinerja di lingkungan instansi pemerintah

meliputi perencanaan strategis (perencanaan jangka menengah), perencanaan kinerja tahunan,

penetapan kinerja, pengukuran kinerja, pelaporan kinerja, evaluasi kinerja, dan pengintegrasiannya

denganmanajemenpersonel(humanresourcemanagement).

SkemamengenaisiklusManajemenBerbasisKinerjadapatdilihatpadagambar1dibawahini:


28/70


Pusdiklatwas BPKP20

Gambar1:SiklusManajemenBerbasisKinerja

Sistem akuntabilitas kinerja instansi pemerintah merupakan suatu tatanan, instrumen, dan metode

pertanggungjawabanyangintinyameliputitahaptahapsebagaiberikut.

1. PenetapanPerencanaanStrategis,

2. PengukuranKinerja,

3. PelaporanKinerja,

4. Pemanfaataninformasikinerjabagiperbaikankinerjasecaraberkesinambungan.

Siklusakuntabilitaskinerjainstansipemerintahdapatdigambarkansebagaiberikut.

Gambar2:SiklusAkuntabilitasKinerjaInstansiPemerintah


29/70



Siklus akuntabilitas kinerja instansi pemerintah seperti terlihat pada gambar 2 di atas dimulai dari

penyusunanperencanaan strategis (Renstra) yangmeliputipenyusunanvisi,misi, tujuan,dan sasaran

sertamenetapkan strategiyangakandigunakanuntukmencapai tujuandan sasaranyangditetapkan.

Perencanaanstrategis

ini

kemudian

dijabarkan

dalam

perencanaan

kinerja

tahunan

yang

dibuat

setiap

tahun.Rencanakinerja inimengungkapkan seluruh targetkinerjayang ingindicapai (output/outcome)

dari seluruh sasaran strategis dalam tahun yang bersangkutan serta strategi untuk mencapainya.

Rencanakinerjainimerupakantolokukuryangakandigunakandalampenilaiankinerjapenyelenggaraan

pemerintahuntuksuatuperiodetertentu.DalamsetiaptahunjugadisusundokumenPenetapanKinerja

atauKontrakKinerja,yangmerupakanberisikansasaranberupaoutcomedanoutputyangharusdicapai

dalam periode satu tahun anggaran. Setelah rencana kinerja ditetapkan, tahap selanjutnya adalah

pengukuran kinerja. Dalam melaksanakan kegiatan, dilakukan pengumpulan dan pencatatan data

kinerja. Data kinerja tersebut merupakan capaian kinerja yang dinyatakan dalam satuan indikator

kinerja. Dengan diperlukannya data kinerja yang akan digunakan untuk pengukuran kinerja, maka

instansipemerintahperlumengembangkansistempengumpulandatakinerja,yaitutatanan,instrumen,

danmetodepengumpulandatakinerja.Padaakhir suatuperiode, capaiankinerja tersebutdilaporkan

kepada pihak yang berkepentingan atau yang meminta dalam bentuk Laporan Akuntabilitas Kinerja

InstansiPemerintah(LAKIP).Tahapterakhir,informasiyangtermuatdalamLAKIPtersebutdimanfaatkan

bagiperbaikankinerjainstansisecaraberkesinambungan.

A. PERENCANAANSTRATEGIS

Perencanaan strategismerupakan proses yang sistematis dalam pembuatan keputusan dimasa yang

akandatangyangpenuhrisiko,denganmemanfaatkansebanyakbanyaknyapengetahuanantisipatifdan

mengorganisasikannya secara sistematis untuk usahausaha melaksanakan keputusan tersebut dan

mengukurhasilnyamelaluiumpanbalikyangsistematis.Olehkarenanya,perencanaanstrategisbukan

sekedar seperti perencanaan anggaran belanjamodal (capital budgeting) atau sekedar rencana kerja

jangka menengah (5 tahunan). Perencanaan strategis lebih merupakan wahana bagi para pemimpin

instansi dan seluruh staf/anggota dalam menskenariokan dan menentukan masa depan organisasi

instansimereka.

Perencanaanstrategisjugamemberikanarahdansekaligusmenentukanapayang ingindihasilkan,apa

yang ingin dicapai dan apa yang ingin diubah. Dengan demikian, proses perencanaan strategis yang

menghasilkan dokumen Rencana Strategis (Renstra) akan dapat digunakan dalam mengukur

akuntabilitaskinerjasebuahentitas.


30/70


Pusdiklatwas BPKP22

Prosespenyusunanrencanastrategisorganisasiyangberorientasikepadahasilyangingindicapaiselama

kurun waktu tertentu, (biasanya 35 tahun) dengan memperhitungkan potensi, peluang dan kendala

yangadaataumungkintimbul.Analisisterhadap lingkunganorganisasibaik internalmaupuneksternal

merupakanlangkah

yang

sangat

penting

dalam

memperhitungkan

kekuatan

(strengths),

kelemahan

(weakness), peluang (opportunities), dan tantangan/kendala (threats). Analisis terhadap unsurunsur

tersebut sangat penting dan merupakan dasar bagi perwujudan visi dan misi serta strategi instansi

pemerintah.

Dokumen yangdihasilkandariprosesperencanaan strategisdisebut Rencana Strategis ataupopuler

disebut Renstra. Format Renstra meski variatif dalam praktiknya, namun setidaknya mengandung

informasitentanghalhalsebagaiberikut:

1. Wheredowewanttobe?Merupakanarahmasadepanorganisasiyangingindituju(visi,tujuan,dansasaranstrategis).

2. Where are we now? Analisis organisasi tentang nilainilai luhur yang dimiliki, kekuatan,kelemahan, kesempatan dan kendala organisasi (SWOT analysis) serta tugas pokok dan fungsi

utamaorganisasiyangmenunjukkanalasanutamakeberadaanorganisasi(misi).

3. Howdowegetthere?Merupakanlangkahlangkahstrategisyangdilakukanolehorganisasidalamrangkamencapai tujuandan sasaran yangditetapkan. Langkahlangkah inibiasanyadituangkan

dalamkebijakan,programdankegiatanorganisasi.

4. Howdowemeasureourprogress?Berkaitandengancaraorganisasimenetapkanukuranukurankeberhasilanpelaksanaanmisidalammencapaitujuandansasaranorganisasi.Karenanya,setiap

tujuan dan sasaran yang ditetapkan harus dapat terukur dengan seperangkat indikator kinerja

yangidealnyamerupakanindikatorkinerjaoutcomeatausetidaknyaoutput.

ManfaatyangdiperolehdaripenyusunanRenstraantaralainsebagaiberikut.

1. Merencanakanperubahandalamlingkunganyangdinamisdankompleks.

2. Mengelolaorganisasi

untuk

mencapai

keberhasilan.

3. Mengantisipasimasadepan.

4. Menyesuaikantuntutanperubahanlingkungan.

5. Selalumemfokuskantindakanorganisasidenganmisimemberikanpelayananterbaik(prima)pada

masyarakat.


31/70



6. Meningkatkankomunikasi.

7. Mengaturpenggunaansumberdayaorganisasisupayaefisiendanefektif.

8. Meningkatkanproduktivitas.

KomponenRenstradalamSAKIPmeliputi:(1)Pernyataanvisidanmisi;(2)Perumusantujuandansasaran

besertaindikatorkinerja;(3)Uraiantentangcaramencapaitujuandansasaran(strategi)yangdijabarkan

kedalam kebijakan dan program. Uraian lebih lanjutmengenai analisis strategis (analisis SWOT), visi,

misi, tujuan, sasaran, strategi mencapai tujuan dan sasaran (melalui penyusunan dan pelaksanaan

programdankegiatan)secarasingkatdiuraikansebagaiberikut.

1. AnalisisStrategi

Pimpinandan

seluruh

komponen

organisasi

harus

selalu

mengelola

organisasinya

sesuai

dengan

dinamika kompleksitas perubahan dan tuntutan masyarakat. Meningkatnya tranparansi dalam

pengelolaan sumber daya dan informasi menyebabkan semakin terbukanya kesempatan bagi

sektor publik untuk berkompetisi dengan sektor swasta dalam pemenuhan kebutuhan publik.

Menciptakan organisasi publik yang mampu memenuhi dan melayani serta mampu bersaing

dalam borderless world economy membutuhkan pengarahan strategi dan akuntabilitas. Pada

tahap inilah, organisasi sektor publik perlu mengenali dan menguasai berbagai informasi

lingkunganstrategisnya.Halinidilakukanuntukmendapatkanstrategiyangtepatdanvaliddalam

penyusunanrencanastrategik,yangakandigunakansebagaidasarpembuatanrencanaaksi.

Terdapat tiga langkah penting dalam pembuatan pengarahan stategi, yaitu pencermatan

lingkunganstrategis,faktorfaktorkuncikeberhasilan,dananalisisuntukkepentinganpenyusunan

strategi. Kegiatan pencermatan lingkungan strategis adalah untuk mengenali kekuatan dan

kelemahan internal organisasi dan memahami peluang dan tantangan eksternal organisasi

sehingga organisasi dapat mengantisipasi perubahanperubahan di masa yang akan datang. Di

samping itu, dengan menggunakan informasi dari hasil pencermatan tersebut organisasi lebih

berkemampuanuntukmengambillangkahlangkahdalamjangkapanjang.

Atasdasar

pencermatan

lingkungan

strategis

atau

analisis

lingkungan

maka

disusun

faktor

faktor

kunci keberhasilan (ctritical successfactors/CSFs).CSFsdapatdidefinisikan sebagaiaspekaspek

tertentu yang dapat menunjukkan keberhasilan suatu organisasi. Aspekaspek ini harus sesuai

dengan apa yang ingin dicapai oleh organisasi. Pemimpin adalah sumber utama dalam proses

identifikasiCSFsini,meskipunsumberlaindaridalamorganisasimaupundariluarorganisasijuga

dapat dimanfaatkan. Kepemimpinan memegang kontrol utama karena mereka yang akan


32/70


Pusdiklatwas BPKP24

mengarahkandanmenggerakkanorganisasi,sehinggaberbagaikeputusan tentangarahdanapa

yangingindicapaiorganisasimerupakanbentukkomitmendariseorangpemimpin.

Dalampenyusunan

strategi,

hasil

CSFs

dianalisis

sesuai

dengan

kondisi

dan

kebutuhan

organisasi.

Analisis diarahkan pada penilaian lingkungan organisasi melalui proses analisis lingkungan

organisasi,yangmeliputikondisi,situasi,keadaan,peristiwadanpengaruhpengaruhdidalamdan

di sekeliling organisasi yang berdampak pada kehidupan organisasi berupa kekuatan internal,

kelemahaninternal,peluangeksternaldantantanganeksternal.Beberapametodebisadigunakan

untukmelakukananalisisdansalahsatuyangdapatdigunakanadalahanalisisSWOT (Strenghts,

Weakness,Opportunities,Threats).

2. Visi

PenyusunanVisiberkaitandenganpandangan ke depanmenyangkut kemanaorganisasiharus

dibawa.Visimerupakanbayanganorganisasidimasadepandanbiasanyaberisicitacitadancitra

yang ingin diwujudkan organisasi. Menurut A.C. Hax dan N.S. Majluf dalam buku Strategic

Management:An IntegratedPerspectiveyangdikutipdalamModulDiklatTeknisAkuntabilitas

Kinerja Instansi Pemerintah, Kementerian Dalam Negeri dan LAN, visi menjawab pertanyaan

what dowewant to become?.Vision statement thinking about what is our business in the

future?,oraboutourmissioninthefuture. Avisionisastatementaboutthefuture,spokenor

written today; it isaprocessofmanaging thepresentfroma stretchingviewof thefuture.Visi

adalahpernyataan

yang

diucapkan

atau

ditulis

hari

ini,

yang

merupakan

proses

manajemen

saat

iniyangmenjangkaukedepan.

Visiharusmampumemberikangambarantentangareakerjasuatuorganisasiberupapernyataan

yangmerupakansaranauntuk:

a. mengkomunikasikanalasankeberadaanorganisasidalamartitujuandantugaspokok,

b. memperlihatkanframeworkhubunganantaraorganisasidenganstakeholders(sumberdaya

manusiaorganisasi,konsumen,danpihaklainyangterkait),

c. menyatakansasaran

utama

kinerja

organisasi

dalam

arti

pertumbuhan

dan

perkembangan.

3. Misi

Visiyang telahkitaperolehharuskita terjemahkankedalampanduanyang lebihpragmatisdan

konkret (membumi) yang dapat dijadikan sebagai acuan dalam pengembangan strategi dan

aktivitasdalamorganisasi.Untukitudibutuhkanmisi.Pernyataandalammisilebihtajamdanlebih


33/70



rinci jika dibandingkan dengan visi. Misi adalah sesuatu yang harus diemban oleh organisasi

sebagaipenjabarandari visi.Misi adalahpernyataanmengenaihalhal yangharusdilaksanakan

oleh organisasi bagi pihakpihak yang berkepentingan. Pernyataan misi mencerminkan segala

sesuatupenjelasan

tentang

tindakan,

produk

atau

pelayanan

yang

ditawarkan

untuk

memenuhi

kebutuhanataumenyelesaikanpermasalahanmasyarakat.

4. Tujuan

Tujuan adalah sesuatu (apa) yang harus dicapai atau dihasilkan dalamjangka waktu tertentu

(biasanyaantara15tahun).Acuandalampengembangantujuanadalahpernyataanvisidanmisi

sertadidasarkanpadaanalisisstrategis.Dalamkerangkapikirmanajemenstrategis, tujuan tidak

harusmerupakantargettargetyangbersifatkuantitatifdarisuatuorganisasi.Pencapaian tujuan

merupakanukuran

dari

keberhasilan

kinerja

faktor

faktor

kunci

keberhasilan

suatu

organisasi.

Oleh karena itu, tujuan merupakan bagian integral dari proses manajemen strategis yang di

dalamnya mengandung usaha untuk melaksanakan suatu tindakan. Untuk itu tujuan haruslah

menegaskan tentang apa (what) yang secara khusus (spesifik)harusdicapaidan kapan (when).

Pencapaiantujuandapatmenjaditolokukuruntukmenilaikinerjaorganisasi.

Kriteriadalampenyusunantujuanantaralainadalahsebagaiberikut.

a. Tujuanharusserasidanmengklarifikasimisidanvisi.

b. Pencapaiantujuanberkontribusiuntukpencapaianvisidanmisi.

c. Tujuan sesuai dengan hasil analisis strategis dan sesuai dengan isuisu strategis yang

berkembang.

d. Tujuan cenderung untuk secara esensial tidak berubah, kecuali terjadi pergeseran

lingkungan,ataudalamsuatutujuanyangstrategishasilyangdiinginkantelahdicapai.

e. Tujuanbiasanyasecararelatifberjangkapanjang,yaitusekurangkurangnyatigatahunatau

lebih.Namun demikian, pada umumnyajangkawaktu tujuan disesuaikandengan tingkat

organisasi,kondisi,posisidanlokasi.

f. Tujuanharus

dapat

mengatasi

kesenjangan

antara

tingkat

pelayanan

saat

ini

dengan

yang

diinginkan.

g. Tujuanmenggambarkanhasilyangdiinginkan(kondisiyangdiinginkan).

h. Tujuanmenggambarkanarahyangjelasdariorganisasi,tetapibelummenetapkanukuran

ukuranspesifikataustrategi.

i. Tujuanharusmenantang,namunrealistikdandapatdicapai.


34/70


Pusdiklatwas BPKP26

5. Sasaran

Sasaran adalah hasil yang akan dicapai secara nyata oleh organisasi, gambaran hal yang ingin

diwujudkanorganisasi

melalui

tindakan

tindakan

guna

mencapai

tujuan.

Fokus

sasaran

adalah

aksi,yaitukegiatanyangbersifatspesifik,terinci,dapatdiukurdanjelasperiodewaktunya(lebih

pendek dari tujuan). Penyusunan sasaran sangat penting untuk dilakukan karena merupakan

tonggak dalampenyusunan strategi. Bentuk dari sasaran adalah pernyataan tugastugas (tugas

khusus)yangharusdiselesaikandalamjangkawaktu tertentu (biasanyabersifatjangkapendek).

Dengan demikian, karateristik yang harus dipenuhi dalam penyusunan sasaran adalah SMART

(Specific,Measurable,AggressiveandAttainable,Resultoriented,Timebound),denganpenjelasan

sebagaiberikut:

a. Specific, sasaran harus spesifik karena merupakan panduan (guidance) dalam organisasi

dalammelakukantugasnya.

b. Measurable, sasaranharusdapatdiukur.Sasaran tersebutmerupakanstandaryangdapat

dipakaiuntukmengukurkeberhasilankinerjaorganisasi.Dimensiyangdapatdiukurantara

laindimensikuantitas,kualitas,waktu,tempat,anggaran,maupunpenanggunggugat.

c. AggressiveandAttainable, sasaranharus kuat (jelas),menantangdandapatdicapai atau

diwujudkan.

d. ResultsOriented, sasaranharusmencerminkan danmampumenspesifikasikan hasil yang

ingindicapai.

e. Timebound,sasaranharusmemilikijangkawaktuyangjelasdanjangkapendek.

6. Strategi(CaraMencapaiTujuandanSasaran)

Setelahmenetapkanapa(what)dankapan(when)sasaranyangakandicapai,langkahselanjutnya

adalahmenentukanbagaimanahaltersebutdicapaiataumenentukanstrategipencapaiantujuan

dansasaran.Strategiiniditerjemahkansebagaipenyusunankebijakandanprogramagarberbagai

tujuandansasaranyangtelahditetapkandapatdicapai.Strategiberkaitandenganhalhalberikut.

a. Bagaimanatarget

target

kinerja

yang

harus

dipenuhi?

b. Bagaimanaorganisasiakanmemberikanperhatianpadapelanggan?

c. Bagaimanaorganisasiakanmemperbaikikinerjapelayanan?

d. Bagaimanaorganisasiakanmelaksanakanmisinya?


35/70



Strategibisamengalamiperubahansetiapsaatsesuaidenganlingkunganyangmempengaruhinya.

Strategi tidakbersifat statismelainkandinamis.Strategiatau caramencapai tujuandan sasaran

dituangkandalamkebijakandanprogramdalamkurunwaktu5(lima)tahun.Jabarandaristrategi

adalahkebijakan

dan

program.

Kebijakan adalah ketentuanketentuan yang telah ditetapkan oleh yang berwenang untuk

dijadikan pedoman, pegangan atau petunjuk dalam pengembangan ataupun pelaksanaan

program/kegiatan guna tercapainya kelancaran dan keterpaduan dalam perwujudan sasaran,

tujuan,sertavisidanmisiinstansipemerintah.

Programadalahkumpulankegiatanyang sistematisdan terpaduuntukmendapatkanhasilyang

dilaksanakan oleh satu atau beberapa instansi pemerintah ataupun dalam rangka kerja sama

denganmasyarakat,

guna

mencapai

sasaran

tertentu.

Agarstrategidapatditerapkandenganbaik,perludimintakomitmenpimpinanpuncak,terutama

dalammenentukankebijakanorganisasi.Hal initerjadikarenakeberhasilanprogramsangaterat

kaitannyadengankebijakaninstansi.Dalamrangka ituperludiidentifikasipulaketerkaitanantara

kebijakan yang telah ditetapkan dengan program dan kegiatan sebelum diimplementasikan.

Kebijakan tersebut perlu dikaji terlebih dahulu untukmeyakinkan apakah kebijakan yang telah

ditetapkanbenarbenardapatdilaksanakan.

7. DokumenRenstra

Dalam Modul SAKIP Lembaga Administrasi Negara (2004) disebutkan bahwa cakupan renstra

meliputi:(1)Pernyataanvisi,misi;(2)PerumusanTujuandanSasaranbesertaindikatorkinerjanya;

(3) Uraian tentang cara mencapai Tujuan dan Sasaran (strategi) yang dijabarkan kedalam

Kebijakan dan Program. Dalam modul LAN ini juga disajikan formulir untuk mempermudah

pembuatanrenstra(dasarpenyusunanrenstra).Formulirinimemperlihatkanketerkaitanvisi,misi,

tujuan,sasaransertakebijakandanprogram.


36/70


Pusdiklatwas BPKP28

FormulirRS

R e n c a n a S t r a t e g i s

Tahun..........s.d...........

Instansi :..........

Visi :..........

Misi :..........

TujuanSasaran

CaraMencapaiTujuandan

Sasaran Keterangan

Uraian Indikator Kebijakan Program

1 2 3 4 5 6

Sebagaialternatif,

Modul

SAKIP

LAN

(2004)

memberikan

outline

Renstra,

yaitu:

RENCANASTRATEGIS

Pengantar

BabI Pendahuluan

Memuatlatarbelakang,asumsiasumsi,manfaat,danlainlain

BabII TugasPokokdanFungsi

Memuattugaspokokdanfungsisebagaimanadituangkandalamlandasanhukum

instansimasingmasing

BabIII AnalisisStrategis

Memuathasilanalisisstrategis:analisislingkungan,CSFs,danSWOT

BabIV RencanaStrategis

MemuatVisi,Misi,Tujuan,Sasaran,sertaStrategi(KebijakandanProgram)

BabV Penutup

B. PERENCANAANKINERJATAHUNAN

Perencanaankinerja

tahunan

merupakan

langkah

penjabaran

renstra

dalam

target

target

tahunan

yang

cukupterinci.Perencanaankinerjatahunaninijugamerupakansuatumediayangakanmenghubungkan

antararenstraataudokumenperencanaankinerjajangkamenengahdengankebutuhananggaranyang

diperlukanuntukmencapaikinerjaorganisasidalamsuatutahuntertentu.Targettargetkinerjatahunan

inibolehjadisudahditetapkandalammenyusunrenstra.Akantetapi, rinciandan informasitambahan


37/70



tentang penetapan target kinerja ini dapat dilakukan setiap tahun, sehingga lebih dapat ditetapkan

denganlebihakurat.

Perencanaankinerja

mengandung

arti

bahwa

instansi

pemerintah

harus

merencanakan

apa

yang

akan

dilaksanakan (program, kegiatan) dan apa hasilnya (outcome, output). Perencanaan kinerja

sesungguhnya tidak sajamerencanakan apa yang akan dikerjakan, akan tetapi sekaligusmenetapkan

target (quantitativeobjective)hasilyang ingindicapai.Olehkarena itu,perencanaankinerjayangbaik

akan sangat tergantung dari pengumpulan data pelaksanaan tahuntahun sebelumnya, pemetaan

sumberdaya/kekuatanyangada,danketepatanpenentuanasumsiasumsiataupunprognosis/proyeksi

kedepan.

Modul SAKIP (LAN, 2004)menyebutkan bahwa dokumendalam rencana kinerja antara lain berisikan

informasimengenai:

1. Sasaran,IndikatorKinerja,danTargetyangakandicapaipadaperiodeyangbersangkutan.

2. Programyangakandilaksanakan.

3. Kegiatan,IndikatorKinerja,danTargetyangdiharapkandalamsuatukegiatan.

Dokumen tersebut dituangkan dalam bentuk Formulir Rencana Kinerja Tahunan (RKT), yaitu sebagai

berikut.

FormulirRKT

R e n c a n a K i n e r j a T a h u n a n

Tahun..........

Instansi:..........

Sasaran

Program

Kegiatan

Ket.Uraian

Indikator

Kinerja

Rencana

Tingkat

Capaian

(Target)

UraianIndikator

KinerjaSatuan

Rencana

Tingkat

Capaian

(Target)

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sebagaiperbandingan,FormulirRKTberdasarkanPermenpanNomor29 tahun2010 tentangPedoman

PenyusunanPenetapanKinerjadanPelaporanAkuntabilitasKinerja InstansiPemerintahuntuk tingkat

Kementerian/Lembaga/Pemerintah Provinsi/Pemerintah kabupaten dan Kota,UnitOrganisasi Eselon I

Kementerian/LembagadanSKPD,sertaunitkerjamandiriadalahsebagaiberikut.


38/70


Pusdiklatwas BPKP30

FORMULIRRENCANAKINERJATAHUNAN

TINGKATKEMENTERIAN/LEMBAGADANPEMERINTAH

PROVINSI/KABUPATEN/KOTA

Kementerian/LembagaProvinsi/Kab/Kota :(a)

Tahun :(b)

SasaranStrategis IndikatorKinerja Target

1 2 3

PetunjukPengisian:

1. Header(a)

diiisi

nama

kementerian/lembaga/pemerintah

provinsi/kabupaten/kota.

2. Header(b)diisidengantahunanggaran.

3. Kolom (1)diisi dengan sasaran strategis kementerian/lembaga/pemerintah provinsi/kabupaten/

kotasesuaidengandokumenrencanaperencanaanjangkamenengah.

4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja atas sasaran strategis dari kementerian/lembaga/

pemerintahprovinsi/kabupaten/kotadalamkolom(1).

5. Kolom(3)diisidenganangkatargetdarimasingmasingindikatorkinerjasasaranstrategis.


39/70




TINGKATUNITORGANISASIESELONIKLDANSATUANKERJA

PERANGKATDAERAH(SKPD)

UnitEselonIKementerian/Lembaga/SKPD :(a)

Tahun :(b)


1 2 3

PetunjukPengisian:

1. Header(a)

diiisi

nama

unit

organisasi

eselon

kementerian/lembaga/SKPD.


3. Kolom(1)diisidengansasaranstrategisunitorganisasieselonkementerian/lembaga/SKPDsesuai

dengandokumenrencanaperencanaanjangkamenengah.

4. Kolom (2) diisi dengan indikator kinerja atas sasaran strategis dari unit organisasi eselon

kementerian/lembaga/SKPDdalamkolom(1).

5. Kolom(3)diisidenganangkatargetdarimasingmasingindikatorkinerjasasaran.


40/70


Pusdiklatwas BPKP32


TINGKATUNITORGANISASIESELONII/UNITKERJAMANDIRIK/L

UnitEselonII/UnitMandiriK/L :(a)

Tahun :(b)


1 2 3

PetunjukPengisian:

1. Header(a)diiisinamaunitorganisasieselonII/UnitMandirikementerian/lembaga.


3. Kolom (1) diisi dengan sasaran strategis unit organisasi eselon II/Unit Mandiri

kementerian/lembagasesuaidengandokumenrencanaperencanaanjangkamenengah.

4. Kolom (2)diisidengan indikatorkinerjaatas sasaran strategisdariunitorganisasieselon II/Unit

Mandirikementerian/lembagadalamkolom(1).

5. Kolom(3)diisidenganangkatargetdarimasingmasingindikatorkinerjasasaran.


41/70



C. PENETAPANKINERJA/PERJANJIANKINERJA(KONTRAKKINERJA)

Dokumen

penetapan

kinerja

merupakan

suatu

dokumen

pernyataan

kinerja/

kesepakatan

kinerja/perjanjian kinerja antara atasan dan bawahan untuk mewujudkan target kinerja tertentu

berdasarkan pada sumber daya yang dimiliki oleh instansi. Penetapan kinerjajuga menggambarkan

capaian kinerja yang akan diwujudkan oleh suatu instansi pemerintah/unit kerja dalam suatu tahun

tertentudenganmempertimbangkansumberdayayangdikelola.

Tingkatcapaiankinerjatertentuinimembutuhkanbeberapainformasi,antaralain:

1. sasaranstrategisorganisasiataukondisiyangingindiwujudkanorganisasi;

2.

output

(hasil

kegiatan)

dan

atau

outcome

(hasil

program);

3. indikatorkinerjaoutputdanatauoutcome;

4. perkiraanrealististentangtingkatcapaian.

Pada dasarnya, dokumen penetapan kinerja dapat dimanfaatkan oleh setiap pimpinan instansi

pemerintahuntuk:

1. memantaudanmengendalikanpencapaiankinerjaorganisasi;

2. melaporkancapaianrealisasikinerjadalamLaporanAkuntabilitasKinerjaInstansiPemerintah;

3. menilaikeberhasilanorganisasi.

Dalampenyusunandokumenpenetapankinerjaagarmemperhatikan:kontrakkinerjaantaraPresiden

denganmenteri,dokumenperencanaanjangkamenengah,dokumenperencanaankinerjatahunan,dan

dokumenpenganggarandanataupelaksanaananggaran.

ContohFormulirPenetapanKinerja


42/70


Pusdiklatwas BPKP34


43/70




44/70


Pusdiklatwas BPKP36


45/70




46/70


Pusdiklatwas BPKP38


47/70




48/70


Pusdiklatwas BPKP40

D. PENENTUANINDIKATORKINERJAUTAMA(IKU)

Dalam kaitannyadenganpenerapanperjanjian kinerja atau kontrak kinerja ataudokumenpenetapan

kinerja(PK),

yang

perlu

juga

diperhatikan

adalah

penggunaan

IKU

(Indikator

Kinerja

Utama)

yang

menjadiukurankeberhasilanunitunitatauentitasorganisasi tertentu.Ukuranukuranatau indikator

indikator keberhasilan ini (yang merupakan IKU) haruslah termasuk yang diperjanjikan di dalam

dokumenperjanjian kinerja. Selain itujanji tentang pencapaian target kinerjadari IKU tersebut,juga

dapat disertakan indikator output atau outcome yang sangat membantu atau menjelaskan ataupun

melengkapi gambaran keberhasilan yang diungkapkan dengan memakai IKU. Berikut ini dijelaskan

mengenaicarapenyusunanIKUpadamasingmasingdokumenperencanaankinerja.

1. PenentuanIKUpadaPenyusunanRenstra

Pedomanpenyusunandanpelaporanakuntabilitaskinerja instansipemerintahyangdisusunoleh

LAN (Lembaga Administrasi Negara) memuat petunjuk menentukan target pencapaian sasaran

denganmenentukanrencanacapaianindikatorpencapaiansasaran.

Agar perencanaan berbasiskan kinerja menjadi lebih terukur hendaknya di dalam Renstrapun

harus sudah ditentukan indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur kemajuan dan

keberhasilaninstansiyangbersangkutan.

2. PenentuanIKUpadaPenyusunanRKT

Pada proses penyusunan RKT, penentuan indikator kinerja untuk setiap kegiatan sudah mulai

ditentukan secara rinci.Kegiatankegiatanyangakandilaksanakandan rinciannya (subkegiatan)

terdapat indikatorkinerjaberupakeluarandandicantumkanpula targetcapaiannya.Sedangkan

indikatoryang lebihtinggi,yaituhasildariprogrambeberapa instansitelahmengidentifikasidan

menentukan indikator hasil program tersebut. Akan tetapi, dalam petunjuk PP 21 Tahun 2004

memang tidakadakeharusanuntukmenentukan target capaianpada tahunyangdirencanakan

atashasilprogramini.

Walaupuntidak

ada

kewajiban

dalam

penyusunan

RKA

KL

untuk

menetapkan

target

hasil

program,sebaiknyaindikatorkeberhasilanprogramyangberupahasilprogrammaupunindikator

lainnya sudahditentukan. Perbaikanperbaikan dalamperencanaan terutama pada penyusunan

RKT seharusnya juga menjadi perhatian instansi pemerintah seperti dianjurkan pada buku

pedomanpenyusunandanpelaporanakuntabilitaskinerjainstansipemerintah.


49/70



3. PenentuanIKUpadaPenyusunanPK

Dokumenpenetapankinerja,berdasarkan InpresNomor5Tahun2004harusdisusunolehsetiap

instansipemerintah

sebagai

perwujudan

komitmen

instansi

dalam

mencapai

sasaran

dan

tujuan

yang diinginkan. Indikator kinerja dan targettarget output maupun outcome sudah harus

dicantumkandidalamdokumenini.

Sinergi dan koordinasi antar satuan kerja atau antar unit organisasi sangat penting untuk

mewujudkan hasilhasil program. Pada penyusunan dokumen penetapan kinerja (performance

agreement). yang terpenting adalah pencantuman target hasil (outcome) dan targettarget

keluaran (output). Sedangkan masalah pendanaan dari anggaran dapat diperkirakan dari pagu

anggarankeseluruhanyangditerimainstansi.

lndikator kinerja yang disajikan di dalam dokumen penetapan kinerja (persetujuan kinerja)

hendaknya adalah IKU yang menggambarkan keberhasilan instansi (atau unit organisasi) yang

menyusunnya.Walaupundemikian,indikatorindikatorpenyeimbangdanindikatorindikatoryang

sangatberhubungandenganpencapaiantujuanorganisasijugadapatdisajikan.

E. HUBUNGANLNDIKATORKINERJAUTAMADENGANINDIKATORKINERJAKUNCI

Peraturan Pemerintah Nomor 6 Tahun 2008 tentang Evaluasi Pelaksanaan Pemerintahan Daerahmenyebutkan

bahwa

Pemerintah

akan

melakukan

evaluasi

terhadap

pelaksanaan

pemerintahan

di

daerah dengan menilai capaian seperangkat indikator kinerja kunci (IKK) untuk setiap urusan yang

dibebankankepadamasingmasingdaerah.Capaian setiap indikatorkinerjakunciuntuk setiapurusan

tersebut akan menunjukkan seberapa jauh suatu daerah mampu melaksanakan urusan yang

didelegasikanPemerintahkepadasetiapdaerah.

Dengan dilakukannya evaluasi ini, maka setiap daerah akan didorong untuk melaporkan berbagai

capaian kinerja setiap urusan yang dilaksanakannya sesuai dengan indikator kinerja kunci yang

ditetapkan oleh Pemerintah. Selanjutnya capaian setiap indikator kinerja kunci ini akan dituangkan

dalamberbagai

laporan

pelaksanaan

pemerintahan

daerah

yang

disampaikan

kepada

Pemerintah,

terutamadalamLaporanPelaksanaanPemerintahanDaerah(LPPD).

Dariuraiandiatasdapatdisimpulkanbahwaantara indikatorkinerjautama (IKU)dan indikatorkinerja

kunci(IKK)bukanmerupakansuatupertentangan,namunlebihkepadafokuspenilaianmanajemen.IKK

ditetapkanolehPemerintahdalamhal inimelaluiKementerianDalamNegeriuntuksetiapurusanyang

dilaksanakan oleh setiap daerah. IKK ini disusun dan ditetapkan Pemerintah berdasarkan standar


50/70


Pusdiklatwas BPKP42

pelayanan minimal yang telah ditetapkan oleh Kementerian/Lembaga teknis terkait. Di sisi lain, IKU

disusundanditetapkan sendirioleh setiaporganisasidalam rangkamengukur keberhasilanorganisasi

secaramenyeluruhdalamrangkapelaksanaantugasdan fungsiorganisasi. IKUdisusundanditetapkan

tidakdidasarkan

atas

pelaksanaan

standar

pelayanan

minimal

semata,

namun

dalam

rangka

mengukur

kinerjaorganisasidalamrangkamemberikanpelayananmaksimalkepadamasyarakatdanstakeholder.

F. LATIHANSOAL

Pilihlahjawabanyangpalingtepatdiantaraa,b,c,dand!

1. SistemAKIPatausistemmanajemenberbasiskinerjadiawalidenganpenyusunan.

a. IndikatorKinerja

b. PerencanaanKinerja

c. PerjanjianKinerja

d. AkuntabilitasKinerja

2. Dokumenpenetapankinerjakementerian/lembagadisampaikankepada.

a. Presiden

b. MenpandanReformasiBirokrasi

c. MenteriKeuangan

d. MenteriSekretarisNegara

3. Dalampenetapanmisi,instansipemerintahtidakperlumemperhatikankriteria berikutini.

a. Menjelaskantindakan,produkataupelayananyangditawarkan.

b. Memilikisasarantentangpublikyangakandilayani.

c. Kualitas tindakan, produk dan pelayanan yang ditawarkan memiliki daya saing yang

meyakinkanmasyarakat.

d. Produkyangditawarkanbersifatumum(tidakspesifik).

4. DalamPermenpanNomor29Tahun2010dinyatakanbahwapenyusunanpenetapankinerjaharus

memperhatikan.

a. kontrakkinerjaantaraPresidendenganmenteri

b. dokumenperencanaanjangkamenengah

c. dokumenperencanaankinerjatahunan,dandokumenpenganggarandanataupelaksanaan

anggaran

d. Jawabana,b,dancbenar


51/70



5. Padadasamya,IndikatorKinerjaUtama(IKU)disusundengantujuan.

a. menjadiukurankeberhasilanunitunitatauentitasorganisasitertentu

b. mengidentifikasikan kekuatan, kelemahan, peluang, dan tantangan yang dihadapi oleh

organisasidi

masa

yang

akan

datang

c. memberikancitrapositifbagiorganisasikarenasudahmengimplementasikanSAKIP

d. menentukankapabilitaspimpinanorganisasidalammengelolasumberdayaorganisasi

~


52/70


Pusdiklatwas BPKP44


53/70



BabIV

PENGUKURANDAN

EVALUASI

KINERJA

IndikatorKeberhasilanSetelahmempelajaribabini,diharapkanparapesertadiklatdapatmenjelaskan

tentangpengukurandanevaluasikinerjainstansipemerintah.

A. PENGUKURANKINERJA

MenurutPedomanPenyusunanPelaporanAkuntabilitasKinerjaInstansiPemerintah,pengukurankinerja

digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan/kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan

sasarandantujuanyangtelahditetapkandalamrangkamewujudkanvisidanmisi instansipemerintah.

Pengukurandimaksudmerupakanhasildarisuatupenilaian(assessment)yangsistematikdandidasarkan

pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikatorindikator masukan, keluaran, hasil,

manfaat,dandampak.

Pengukuran

kinerja

merupakan

suatu

alat

manajemen

yang

digunakan

untuk

meningkatkan

kualitas

pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Selanjutnya, dikatakan bahwa pengukuran kinerja juga

digunakanuntukmenilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives) dengan elemen kunci

sebagaiberikut.

1. Perencanaandanpenetapantujuan.

2. Pengembanganukuranyangrelevan.

3. Pelaporanformalatashasil.

4. Penggunaaninformasi.

Pengukuran adalah aktivitas pembandingan antara sesuatu dengan alat ukurnya. Oleh karena itu,

instrumen penting dalam pengukuran adalah alat ukurnya sendiri. Alat ukur kinerja adalah ukuran

kinerja (performance measures) ataujika tidak ada alat ukur yang lebih akurat cukup menggunakan

indikator kinerja (performance indicators). Oleh karenanya, kadangkadang istilah ukuran kinerja dan

indikatorkinerjamenjadisinomimyangsangatdekat.


54/70


Pusdiklatwas BPKP46

Pengukurankinerjadi lingkungan instansipemerintahdilakukansesuaidenganperan,tugasdan fungsi

masingmasing instansi pemerintah, sehingga lebih mengandalkan pada pengukuran keberhasilan

instansipemerintahyangdilakukan secaraberjenjangdari tingkatanunit kerja sampaipada tingkatan

tertinggiorganisasi

suatu

instansi.

Oleh

karena

itu,

diperlukan

berbagai

indikator

kinerja

di

berbagai

tingkatan. Misalnya indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur kinerja pelaksanaan kegiatan.

Denganindikatoritudiharapkanpengelolakegiatan,atasandanpihakluardapatmengukurkeberhasilan

pelaksanaankegiatantersebut.

Untuk mengatasi berbagai kerumitan pengukuran di berbagai tingkatan dan agregasinya untuk

mengambil simpulan, seringkali digunakanbeberapa indikator kinerja utama. Indikator kinerja utama

(IKU) inidipilihdiantaraberbagai indikatoryangpalingdapatmewakilidanmenggambarkanapayang

diukur.

Pengukuran kinerja di berbagai tingkatan dilakukan dengan mengacu pada dokumen perencanaan

kinerja,penganggarandanperjanjiankinerja.Berbagaitingkatanitumempunyai,tugaspokokdanfungsi

dantanggungjawabmasingmasingyangberbedaantarasatutingkatandengantingkatanyanglain.

Tingkatanentitasakuntabilitasitudapatdikategorikansebagaiberikut:

1. entitasakuntabilitaskinerjasatuankerjaatauEselonIIpadaInstansiPemerintahPusat;

2. entitasakuntabilitaskinerjaunitorganisasiEselonI;

3. entitasakuntabilitas

kinerja

kementerian

negara/lembaga;

4. entitasakuntabilitaskinerjaSKPD;

5. entitasakuntabilitaskinerjaPemerintahProvinsi/Kabupaten/Kota.

Seluruh entitas tersebut wajib menyusun rencana kinerja, melaksanakan kegiatan/program dan

memantau realisasi capaian berbagai indikator kinerja yang digunakan untuk mengukur terwujudnya

output atau outcome sampai sasaran strategis Kementerian/Lembaga. Oleh karena itu, pengukuran

kinerjajugadilakukanpadasetiaptingkatantersebut,yaitu:

1. pengukurankinerja

hasil

kegiatan

atau

output

untuk

entitas

akuntabilitas

kinerja

satuan

kerja

atau

EselonIIpadaPemerintahPusat;

2. pengukurankinerjahasilprogramatauoutcomeuntukentitasakuntabilitaskinerjaunitorganisasi

EselonI;

3. pengukuran kinerja pencapaian sasasaran strategis K/L untuk entitas akuntabilitas kinerja

kementeriannegara/lembaga;


55/70



4. pengukurankinerjahasilprogramdankegiatanuntukentitasakuntabilitaskinerjaSKPD;

5. pengukurankinerjahasilprogramuntukentitasakuntabilitaskinerjaPemerintahDaerah.

Instrumen pengukuran kinerja dengan menggunakan berbagai formulir pengukuran kinerja dapat

dibedakanpadasetiaptingkatantersebutdiatas.

B. EVALUASIKINERJA

Evaluasiatauanalisisadalahprosesuntukmenguraisuatukondisisehinggadiperolehpemahamanyang

lebihmendalam.Analisismerupakankebalikandarisintesis,yaituprosesuntukmenyatukankondisi,ide,

atauobjekmenjadisesuatuyangbarusecarakeseluruhan.Olehkarena itu,analisiskinerjapalingtidak

dilakukandengan

cara

melakukan

analisis

adanya

beda

kinerja

(performance

gap

analysis),

yaitu

melihat

beda (gap)antarayangsudahdirencanakandengan realisasinyaataukenyataannya. Jika terdapatgap

yang besar, maka perlu diteliti sebabsebabnya berikut berbagai informasi kendala dan hambatan

termasuk usulan tindakantindakan apa yang diperlukan untuk memperbaiki kondisi tersebut.

Keseluruhanhasilanalisiskinerjaselanjutnyadituangkandalampelaporanakuntabilitaskinerja.

Dalamsistemakuntabilitaskinerjainstansipemerintah(SAKIP)analisiskinerjadilakukanterhadapkinerja

instansipemerintahsesuaidenganentitasakuntabilitaskinerjadenganmemanfatkanhasildariaktivitas

pengukurankinerjayangtelahdilakukan.

Olehkarena itu, adalahpentinguntukmengidentifikasientitasyangmelaporkanakuntabilitaskinerja.

AkuntabilitaskinerjaditingkatKementerian/Lembagasudahtentumenyangkuthalhalyanglebihbesar,

lebih penting, dan terkait dengan hasilhasil pembangunan nasional yang bersifat strategis. Jika

dibandingkan dengan laporan akuntabilitas kinerja Unit Kerja Organisasi tingkat Eselon I, maka

akuntabilitaskinerjaditingkatunitkerjaeselonI lebihrincidan lebihoperasional,demikianseterusnya

sampaiketingkatandibawahnya.

PengukurandananalisiskinerjayangdilakukanpadatingkatKementerian/Lembagadisarankanterbatas

pada pencapaian sasaransasaran strategis kementerian/lembaga. Dengan demikian, K/L hanya

melaporkan halhal yangpenting atau strategis saja,dan kemudianhalhal yang lebih rincidan lebih

operasionaldilaporkanunitkerjaeselonIataueselonIIdibawahnya.

Pengukuran kinerja di tingkat unit kerja organisasi eselon I, sebaiknya meliputi pelaporan sasaran

strategis unit kerja tersebut dan juga kin

Modul AIP Ok1

Documents

Transcript of Modul AIP Ok1