MODUL PELATIHAN

PELATIHAN

PENYUSUNAN STRATEGI PENGEMBANGAN PERMUKIMAN & INFRASTRUKTUR PERKOTAAN (SPPIP)DALAM RANGKA MENDUKUNG KEGIATAN PENYUSUNAN STRATEGI PENGEMBANGAN PERMUKIMAN & INFRASTRUKTUR PERKOTAAN (SPPIP) KABUPATEN SEMARANG PROVINSI JAWA TENGAH TAHUN ANGGARAN 2010

MODUL PELATIHAN

PERMASALAHAN PERMUKIMANOleh Hadi Wahyono

MODUL PELATIHAN

PERMASALAHAN PERMUKIMANOleh Hadi Wahyono

Latar Belakang

Lingkungan eksternal mempunyai dampak yang sangat berarti pada sebuah program dan kegiatan. Selama dekade terakhir abad ke duapuluh, lembaga-lembaga publik, ekonomi, masyarakat, struktur politik, dan bahkan gaya hidup perorangan dihadapkan pada perubahan-perubahan baru. Perubahan dari masyarakat industri ke masyarakat informasi dan dari ekonomi yang berorientasi manufaktur ke arah orientasi jasa, telah menimbulkan dampak yang signifikan terhadap permintaan atas kegiatan-program dan kegiatan yang ditawarkan (Martin, 1989).

Para pengelola kegiatan publi, termasuk pengembangan dan pembangunan permukiman harus berperan sebagai penggagas atau inovator dalam merancang masa depan lembaga yang mereka kelola. Strategi-strategi baru yang inovatif harus dikembangkan untuk memastikan bahwa program dan kegiatannya dapat memenuhi kebutuhan publik mendatang. Untuk melakukan hal ini, antara lain dibutuhkan sebuah pengujian mengenai bukan saja lingkungan kegiatan kegiatannya itu sendiri tetapi juga lingkungan eksternalnya (Brodhead, 1991). Analisis kekuatan, kelemahan, kesempatan/ peluang, dan ancaman atau SWOT (juga dikenal sebagai analisis TOWS dalam beberapa buku manajemen), menyediakan sebuah kerangka pemikiran untuk para pengelola kegiatan publik dalam memfokuskan secara lebih baik pada layanan kebutuhan dalam masyarakat.

Analisis SWOT banyak ditujukan untuk penerapan dalam bisnis, tetapi, dalam perkembangannya, ide penggunaan perangkat ini dalam berbagai bidang bukanlah hal yang sama sekali baru, termasuk di dalam pengelolaan pembangunan daerah. Perangkat manajemen ini yang sedianya ditujukan untuk bidang manajemen bisinis dan industri seringkali bisa diolah untuk diterapkan di berbagai bidang, karena adanya kemiripan yang fundamental dalam tugas-tugas manajemen, termasuk dalam tugas-tugas kelembagaan pemerintah.

SWOT adalah sebuah teknik yang sederhana, mudah dipahami, dan juga bisa digunakan dalam merumuskan strategi-strategi dan kebijakan-kebijakan untuk pengelolaan pengembangan kegiatan. Sehingga, SWOT disini tidak mempunyai akhir, artinya akan selalu berubah sesuai dengan tuntutan jaman. Tujuan dari modul pelatihan ini adalah untuk menunjukkan bagaimana SWOT dapat digunakan dalam menganalisis kegiatan identifikasi dan analisis permasalahan dan pengembangan permukiman dan infrastruktur pendukung permukiman.2. Kedudukan Permasalahan Permukiman dalam SPPIPKegiatan identifikasi dan analisis permasalahan dan pengembangan permukiman dan infrastruktur pendukung permukiman di Kabupaten Semarang merupakan kegiatan pendataan dan identifikasi sebaran permukiman, dan analisa permasalahan dan pengembangan permukiman dan infrastruktur pendukungnya yang diperlukan pada pelaksanaan penyusunan SPPIP.2.1. Tujuan

Tujuan kegiatan ini adalah:

1. Terumuskannya strategi pengembangan kota dalam bidang permukiman

2. Terumuskannya strategi pengembangan kota dalam bidang infrastuktur perkotaan.2.2. MetodaAnalisis SWOT, Diskusi dan FGD2.3. Langkah

Tahapan langkah kegiatannya adalah sebagai berikut:

1. Analisis Hasil SWOT dan Sinkronisasi Kebijakan

2. Perumusan Strategi Pengembangan Permukiman dan Infrastuktur Perkotaan

3. Penyepakatan Strategi Pengembangan Permukiman dan Infrastuktur Perkotaan

2.4. Output

Rumusan strategi pengembangan kota yang menekankan pada potensi dan persoalan bidang permukiman dan infrastruktur perkotaan2. Konsep Dasar SWOTSWOT merupakan singkatan dari 4 (empat) kata Bahasa Inggris, yaitu: 1) S=Strengths; 2) W=Weaknesses; 3) O=Opportunities; dan 4) T=Threats. Masing-masing, bila diterjemahkan secara berurutan adalah: 1) Kekuatan; 2) Kelemahan; 3) Kesempatan; dan 4) Ancaman. SWOT adalah perangkat umum yang didesain dan digunakan sebagai langkah awal dalam proses pembuatan keputusan dan sebagai perencanaan strategis dalam berbagai terapan (Johnson, dkk., 1989; Bartol dkk., 1991).SWOT diakui telah memberikan banyak manfaat didalam banyak kegiatan, khususnya pada proses penentuan strategi pengembangan kegiatan. Adapun beberapa manfaat yang dapat diambil melalui analisis SWOT adalah:1. Mengenali kondisi diri sendiri, baik kekuatan maupun kelemahan.

2. Mengenali kondisi lingkungan disekitar yang sangat berpengaruh, baik berupa kesempatan maupun kelemahan.3. Membantu menentukan fokus kegiatan.

4. Menentukan strategi dan keputusan yang harus diambil.Empat faktor yang dianalisis melalui SWOT dapat dikelompokkan lagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu: 1) Faktor Internal, yang terdiri dari Strengths dan Weaknesses; dan 2) Faktor Eksternal, yang terdiri dari Opportunities dan Threats.Faktor InternalFaktor Eksternal

StrengthsOpportunities

WeaknessesThreats

Analisis SWOT secara sederhana dipahami sebagai pengujian terhadap kekuatan dan kelemahan internal sebuah kelembagaan, serta kesempatan dan ancaman lingkungan eksternalnya. Oleh karena itu, jika digunakan dengan benar, maka dimungkinkan bagi pengembangan program dan kegiatan untuk mendapatkan sebuah gambaran menyeluruh mengenai situasi kegiatan publik dalam hubungannya dengan perubahan dinamika kehidupan masyarakat. Sedangkan pemahaman mengenai faktor-faktor eksternal, (terdiri atas ancaman dan kesempatan), yang digabungkan dengan suatu pengujian mengenai kekuatan dan kelemahan akan membantu dalam mengembangkan sebuah visi tentang masa depan dan prospek kebutuhan infrastruktur permukiman bagi pengembangan kesejahteraan masyarakat. Prakiraan seperti ini diterapkan dengan mulai membuat strategi yang kompeten atau mengganti strategi-strategi yang tidak relevan serta berlebihan dengan program yang lebih inovatif dan relevan.a. Faktor Internal tentang Kekuatan dan Kelemahan

Secara historis, para pengelola kegiatan berupaya menarik minat kebutuhan infrastruktur permukiman agar menarik seluruh stakeholder di dalam penanganan permasalahannya. Lebih dari itu, potensi dan kemungkinan-kemungkinan akan adanya pelayanan dan program-program inovasi baru bisa juga muncul. Dengan membuat seluruh daftar tentang kelemahan internal maka akan tampak area/aspek yang bisa diubah guna untuk memperbaiki kinerja program dan kegiatan, termasuk segala sesuatunya yang berada di luar jangkauan kontrol. Contoh mengenai kelemahan inheren adalah cukup banyak. Misalnya sebagai berikut: moral staf pengelola dan staf pelaksana yang rendah; bangunan infrastruktur yang kurang memadai; fasilitas sarana prasarana, serta peralatan pelayananan di bawah standar; langkanya sumber-sumber daya pendukung; dan termasuk lokasi program dan kegiatan tersebut.Sedangkan kekuatan yang ada perlu juga didaftar, sebagai contoh kekuatan potensial dapat berupa: a) pembebanan biaya produksi yang rasional terhadap masyarakat konsumen; b) tenaga pengelola dan pelaksana yang berdedikasi dan bermoral tinggi; c) akses dengan kebutuhan infrastruktur permukiman, dimana sarananya dapat diterima oleh kebutuhan infrastruktur permukiman dengan mudah; d) reputasi yang baik dalam pelayanan; dan e) efisiensi pelaksanaan program dan kegiatan.Penaksiran kekuatan dan kelemahan juga bisa dilakukan melalui analisis terhadap persepsi diskusi kelompok, wawancara dengan masyarakat, dan sumber-sumber lain yang dapat dipercaya. Begitu kelemahan dan kekuatan tergambar, maka akan memungkinkan untuk mengkonfirmasi item-item tersebut. Harus diperhatikan bahwa persepsi yang berbeda-beda bisa timbul, tergantung pada kelompok-kelompok representatif yang dihubungi dan dimintai pendapatnya.Beberapa contoh hal-hal yang perlu dikaji terhadap lingkungan internal program dan kegiatan:

Sumberdaya manusia pengelola dan pelaksana. Fasilitas sarana prasarana (lingkungan usaha).

Anggaran operasional. Program riset dan pengembangan teknologi. Kelembagaan pengelolaan kegiatan.

b. Faktor Eksternal tentang Ancaman dan Kesempatan

Gambaran eksternal bersifat komplementer terhadap self-study internal di dalam analisis SWOT. Pengaruh-pengaruh nasional dan regional seperti masalah-masalah lokal dan negara adalah yang paling penting dalam memutuskan program baru apa saja yang perlu ditambah atau program yang sudah ada dan perlu dimodifikasi atau diganti. Gilley dkk. (1986) menetapkan sepuluh dasar-dasar institusi yang "on-the-move" (sedang maju), salah satunya adalah kemampuan institusi atau lembaga untuk menjaga pengawasan yang lebih dekat atas masyarakat. Tidak hanya administrator saja yang harus mengawasi masyarakatnya, namun mereka juga memainkan perananan kepemimpinan dengan memberikan isu-isu itu yang berkaitan secara langsung maupun tidak.

Informasi tentang iklim dan trend bisnis yang ada, perubahan penduduk, dan jumlah pegawai serta tingkat lulusan program dan kegiatan menengah harus dipertimbangkan dalam tahap studi pengembangan ini. Sejumlah sumber informasi harus diliput, tidak hanya terbatas kepada pengurus program dan kegiatan saja, melainkan termasuk orang tua siswa, tokoh masyarakat, surat kabar, majalah, jurnal pendidikan, dewan penasehat, dunia industri, dan lainnya. Sehingga masing-masing dapat merupakan sumber potensial sebagai informasi yang sangat berharga.

Ancaman harus dikenali, sebab ancaman dapat berwujud dalam berbagai bentuk. Besarnya anggaran pendidikan yang terbatas dianggap suatu peraturan daripada dianggap sebagai suatu pengecualian. Anggaran pemerintah umumnya diperuntukkan pada usaha pengembangan pendidikan yang tidak bersifat khusus, sehingga mempunyai dampak atas pelaksanaan program dengan anggaran-tinggi. Terbatasnya industri/dunia kerja untuk menyerap tenaga kerja sebagai keluaran pendidikan. Lembaga pendidikan lain yang sejenis atau perguruan tinggi telah lebih dulu membuat beberapa program baru untuk menarik siswa lebih banyak atas program yang sama. Di samping juga, menurunnya jumlah lulusan program dan kegiatan menengah dapat menimbulkan suatu ancaman dengan adanya berkurangnya permintaan siswa terhadap program yang telah direncanakan.

Adanya suatu perubahan kesadaran atau pola pikir masyarakat akan menciptakan kesempatan potensial untuk memberikan isu-isu baru dengan jalan memberikan layanan pendidikan yang lebih bermutu dan berkualitas. Kepedulian masyarakat terhadap lingkungan yang bersifat global, juga mempunyai areal/aspek kesempatan. Industri atau bisnis baru apa yang dapat muncul di masa akan datang, dengan mencari siswa lulusan pendidikan kejuruan berketrampilan serta terlatih baik.

Harus dipahami juga bahwa kesempatan dan ancaman tidak absolut sifatnya. Apa yang pertama-tama nampak akan menjadi suatu kesempatan/peluang, mungkin tidak muncul bila dikaitkan dengan sumber-sumber daya atau harapan masyarakat. Makin banyak sumber daya atau harapan masyarakat, maka makin besar pula tantangan dalam menggunakan metode analisis SWOT, sehingga memungkinkan untuk membuat penilaian yang benar dan tepat serta lebih menguntungkan baik secara institusi maupun lingkungan masyarakat. Beberapa contoh lingkungan eksternal program dan kegiatan: Kebutuhan infrastruktur permukiman hasil produksi. Pesaing usaha lainnya. Program dan kegiatan /lembaga tinggi sebagai persiapan lanjutan

Demografi sosial dan ekonomi penduduk

Badan-badan penyandang danaSWOT dapat dilaksanakan oleh para pengelola program dan kegiatan secara individual atau secara kelompok dalam kelembagaannya. Teknik secara kelompok akan lebih efektif khususnya dalam pengadaan struktur, objektifitas, kejelasan dan fokus untuk diskusi mengenai strategi, sehingga tidak akan cenderung melantur, dan bahkan akan terkena pengaruh politik atau kesenangan (interest) perseorangan yang kuat (Glass, 1991). Sedangkan Sabie (1991) mencatat bahwa jika bekerja secara kelompok dalam bidang pendidikan, maka akan muncul tiga sikap yang terangan-terangan dari para guru di mana tergantung masa kerja mereka masing-masing pengelola program dan kegiatan yang mempunyai pengalaman 0-6 tahun cenderung menjadi yang paling partisipatif dan receptive akan ide-ide baru.3. Tahapan Pelaksanaan SWOTTahapan pelaksanaan SWOT terdiri atas tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan. Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada. Langkah pertama dalam analisis SWOT adalah membuat sebuah lembaran kerja dengan jalan menarik sebuah garis persilangan yang membentuk empat kuadran, keadaan masing-masing satu untuk kekuatan, kelemahan, peluang/kesempatan, dan ancaman. Langkah berikutnya adalah membuat daftar item spesifik yang berhubungan dengan masalah yang dihadapi di bawah topik masing. Dengan membatasi daftar sampai 10 poin atau lebih sedikit, untuk menghindari generalisasi yang berlebihan (Johnson, et al., 1989).

1. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar, seperti analisis kebutuhan infrastruktur permukiman, analisis komunitas, analisis sumber daya, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam kelembagaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan.Dalam evaluasi faktor strategis yang digunakan pada tahap ini adalah model Matrik Faktor Strategis Eksternal dan Matrik Faktor Strategi Internal. a. Matrik Faktor Strategi Internal (IFAS)

Setelah faktor-faktor strategis internal suatu kelembagaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strengths and Weaknesses kelembagaan. Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui beberapa tahapan. Adapun tahapan pembuatan matrik faktor strategis internal adalah sebagai berikut :

Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strengths) serta kelemahan (weaknesses) kelembagaan dalam kolom Faktor.

Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis kelembagaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0. Tuliskan pada kolom Bobot.

Hitung rating (dalam kolom Nilai) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi kelembagaan yang bersangkutan. Untuk Variabel Strengths, yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel Weaknesses, yang bersifat negatif, diberi nilai negatif. Contohnya, jika kelemahan kelembagaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah -4, sedangkan jika kelemahan kelembagaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah -1.

Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor Strengths yang nilainya positif bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). Demikian pula hasil untuk masing-masing faktor Weaknesses yang nilainya negatif bervariasi mulai dari - 4,0 (poorest) sampai dengan -1,0 (poor). Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom Bobot x Nilai), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kelembagaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana kelembagaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Jika jumlah totalnya adalah positif, maka nilai potensi IFAS kelembagaan lebih baik daipada kelemahannya. Jika jumlah totalnya negatif, berarti kelemahan kelembagaan lebih besar. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan kelembagaan ini dengan kelembagaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.Contoh Format Tabel IFAS

No.FaktorBobotNilaiBobot x Nilai

Strengths (Kekuatan)

1.Sumber daya manusia banyak0,220,4

2.Alat produksi masih baru133

3.Pengalaman kelembagaan0,521

4.

5.

Jumlah Strengths4,4

Weaknesses (Kelemahan)

1.Sumber daya manusia tidak trampil0,7-3-2,1

2.Administrasi tidak transparan0,5-2-1

3.Struktur kelembagaan tidak jelas1-2-2

4.Pembagian tugas tidak jelas0,3-4-1,2

5.Jenjang karier tidak jelas0,2-1-0,2

Jumlah Weaknesses-6,5

Jumlah Total-2,1

Kesimpulan: Kelemahan kelembagaan lebih besar daripada kekuatannya.

b. Matrik Faktor Strategi Eksternal (EFAS)Sebelum membuat matrik faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS).

Susunlah dalam kolom Faktor (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. Tuliskan pada kolom Bobot. Hitung rating (dalam kolom Bobot) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi kelembagaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.

Kalikan bobot pada kolom Bobot dengan rating pada kolom Nilai, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang jumlah nilai Opportunities adalah positif bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). Demikian pula hasil untuk masing-masing faktor Threats yang nilainya negatif bervariasi mulai dari -4,0 (poorest) sampai dengan -1,0 (poor). Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom Bobot x Nilai), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi kelembagaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana kelembagaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Jika jumlah totalnya adalah positif, maka nilai peluang EFAS kelembagaan lebih baik daripada ancamannya. Jika jumlah totalnya negatif, berarti ancaman eksternal kelembagaan lebih besar.

Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan kelembagaan ini dengan kelembagaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

Contoh Format Tabel EFASNo.FaktorBobotNilaiBobot x Nilai

Opportunities (Peluang)

1.Perkembangan Kebutuhan infrastruktur permukiman0,531,5

2.Perubahan Kebijakan Kebutuhan infrastruktur permukiman0,320,6

3.Kebijakan Ekspor133

4.Peningkatan APBD0,610,6

5.

Jumlah Strengths5,7

Threats (Ancaman)

1.Jumlah Kompetitor1-3-3

2.Kualitas Produk Kompetitor1-2-2

3.Inovasi Produk Kompetitor0,5-2-1

4.

5.

Jumlah Weaknesses-6

Jumlah Total-0,3

Kesimpulan: Ancaman terhadap program dan kegiatan lebih besar daripada peluang.

2. Tahap Analisis Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kinerja kelembagaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT. Analisis TOWS adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi kelembagaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan kelembagaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis kelembagaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan Analisis situasi.Analisis situasi adalah analisis untuk mengetahui posisi program dan kegiatan yang ada. Hasilnya berkaitan dengan posisi kondisi program dan kegiatan dikaitkan dengan faktor-faktor SWOT. Caranya adalah sebagai berikut:

Ambilah jumlah total masing-masing nilai evaluasi IFAS dan EFAS. Gunakan nilai-nilai IFAS dan EFAS sebagai posisi koordinat untuk grafik seperti contoh berikut ini:

Grafik Posisi Program dan kegiatan

Amatilah posisi dari titik koordinat yang didasarkan pada nilai-nilai IFAS dan EFAS tersebut. Dari contoh dapat dilihat bahwa nilai koordinat (-2,1;-0,3) berada pada posisi antara Threats dan Weaknesses, atau pada posisi WT.

Posisi koordinat tersebut diamati Matriks TOWS, untuk menggali strategi apa yang harus dilakukan untuk mengatasi posisinya tersebut. Matriks TOWS tersebut adalah sebagai berikut:Matriks TOWSStrengths (S)Weaknesses (W)

Opportunities (O)Strategi SOStrategi WO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang.Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang.

Threats (T)Strategi STStrategi WT

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman..Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman..

Terdapat 4 (empat) strategi yang dapat dipilih dari Matriks TOWS diatas, yaitu:

1. Strategi SO. Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran kelembagaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST. Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki kelembagaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT. Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Posisi WT seperti yang ditunjukkan pada contoh nilai IFAS dan EFAS, menunjukkan bahwa arahan kegiatan yang dipergunakan adalah bagaimana menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.Daftar Pustaka

Anomimous. 1998. Building Communities Together : Strategic Planning Guid. The Empowerment Zone Community (EZ/EC) Initiative. Washington DC.

Bartol, K.M., & Martin, D.C., (1991), Management, New York: McGraw Hill, Inc.

Burhan. N (Editor). 1989. Perencanaan Strategik. PPM. PT.Pustaka Binaman Pressindo. Jakarta.

Glass, N.M., (1991), Pro-active Management: How to Improve Your Management Performance. East Brunswick, NJ: Nichols Publishing.

Gorski, S.E., (1991), The SWOT Team-Focusing on Minorities. Community, Technical, and Junior College Journal, 61(3), 30-33.

International Labour Organization (ILO). 2002. Modul Pelatihan: Membangun Perencanaan Strategis dan Kebijakan SP/SB (Serikat Pekerja/Serikat Buruh). ILO. Jakarta.

Johnson, G., Scholes, K., & Sexty, R.M., (1989), Exploring Strategic Management, Scarborough, Ontario: Prentice Hall.

Martinelli, Frank. 1998. Strategic Planning Manual: Strategic Planning In Nonprofit and Public Sector Organizations Description of Planning Model. The Center for Public Skills Training. Milwaukee. WI. USA.

Office for Victims of Crime (OVC) TTAC. 2004. Strategic Planning: Toolkit. OVCTTAC, Washington. DC.

Shapiro, Janet. Strategic Planning Toolkits. CIVICUS. World Aliance for Citizen Participation. Email: nellshap@hixnet,co.zaSTRENGHS432THREATS1OPPORTUNITIES-4-3-2-101234-1-2-3-4WEAKNESSES

(-2,1;-0,3)

PAGE 1Modul 2-Pelatihan SPPIP Kabupaten Semarang