MENGEVALUASI KINERJA KARYAWAN - Catatan Ade...

Ade Heryana, SST, MKM Mengevaluasi Kinerja Karyawan

1

MENGEVALUASI KINERJA KARYAWAN

Ade Heryana

Dosen Prodi Kesmas FIKES Universitas Esa Unggul Jakarta Email: [email protected]

Setelah pelamar diterima menjadi

karyawan pada satu perusahaan, maka pada

tahap selanjutnya kinerja mereka akan

dievaluasi. Evaluasi dapat dilakukan saat

karyawan menjalani masa percobaan atau

setelah lulus masa percobaan.

Menurut Aamodt (2010) langkah-

langkah yang dilakukan dalam evaluasi kinerja

karyawan sebagai berikut:

LANGKAH-1: MENENTUKAN TUJUAN

EVALUASI KINERJA

Tujuan dilakukannya penilaian kinerja

karyawan menurut Aamodt (2010) antara lain:

1. Mendapatkan umpan balik bagi karyawan

dan menyiapkan pelatihan atau program

perbaikan bagi karyawan. Untuk tujuan

tersebut maka metode evaluasi kinerja

harus dapat mengetahui kelemahan dan

kekuatan karyawan. Salah satu metode

evaluasi yang bisa dipakai adalah

performance appraisal review.

2. Menentukan kenaikan gaji. Evaluasi kinerja

memberikan dasar yang adil/fair dalam

menentukan kenaikan gaji. Untuk tujuan

ini, maka evaluasi kinerja sebaiknya

menggunakan format kuantitatif (numerik)

bukan kualitatif (narasi).

3. Membuat keputusan promosi jabatan.

Untuk tujuan tersebut maka dimensi

evaluasi kinerja harus sesuai dengan posisi

baru yang akan dipromosikan.

4. Membuat keputusan memberhentikan

karyawan. Metode untuk tujuan ini akan

dibicarakan pada langkah ke-9 dalam

evaluasi kinerj karyawan.

5. Merencanakan evaluasi karyawan secara

personal.

Menentukan tujuan evaluasi kinerja

Mengidentifikasi keterbatasan lingkungan dan budaya

Menentukan person yang melakukan evaluasi kinerja

Menyeleksi metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja

Melatih petugas evaluator

Mengobservasi dan mendokumentasikan kinerja

Mengevaluasi kinerja

Mengkomunikasikan hasil evaluasi kinerja

Mengambil keputusan

Umpan balik yang

cepat sesuai kebutuhan

Harian

Sesuai kebutuhan

Tahunan


2

LANGKAH-2: MENGIDENTIFIKASI

KETERBATASAN LINGKUNGAN DAN BUDAYA

Tahap berkutnya dalam eveluasi

kinerja karyawan adalah mengetahui faktor-

faktor lingkungan dan budaya yang

mempengaruhi penilaian kinerja. Contohnya:

- Bila karyawan akan dinilai memiliki tugas

yang banyak dan sibuk, maka sistem

evaluasi kinerja yang membutuhkan waktu

lama tidak akan berhasil diterapkan.

- Pada lingkungan kerja yang tidak

menerapkan reward berupa uang pada

karyawan, maka sebaiknya jangan

menerapkan sistem evaluasi kinerja yang

sangat rumit dengan menerapkan penilaian

kuantitatif; atau

- Pada lingkungan kerja yang daya kohesif

(tarik-menarik antara karyawan dengan

karakteristik sejenis) yang kuat, maka

sistem penilaian kinerja oleh rekan sekerja

lebih efektif.

LANGKAH-3: MENENTUKAN PERSON YANG

MELAKUKAN EVALUASI KINERJA

Pada dasarnya kinerja seorang

karawan tidak bisa hanya dilihat dari satu sisi

saja, misalnya dari sisi atasan atau supervisor

saja. Salah satu metode evaluasi kinerja yang

disebut dengan 360-degree feedback dan

multiple-source feedback menggunakan

prinsip bahwa informasi yang relevan tentang

kinerja karyawan dapat dihasilkan dari

supervisor, rekan kerja (peers), bawahan

(subordinate), pelanggan, dan diri karyawan itu

sendiri.

Penilaian kinerja oleh supervisor

merupakan metode evaluasi kinerja yang

paling banyak digunakan perusahaan,

meskipun pada kenyataannya, seorang

supervisor tidak seluruhnya mengetahui

kinerja karyawan. Namun secara formal

organisasi, supervisor atau atasan merupakan

karyawan yang tepat untuk melakukan

penilaian.

Penilaian oleh rekan kerja bertujuan

mengetahui perilaku aktual karyawan sehari-

hari. Syarat penilai dari rekan sekerja adalah

sebaiknya memiliki kesamaan karakteristik

(jabatan, masa kerja, tugas dan tanggung

jawab) .

Penilaian oleh bawahan (subordinate)

atau disebut upward feedback, sangat penting

dilakukan karena dapat memberikan penilaian

dari sudut pandang yang berbeda. Syarat

penilaian kinerja dilakukan oleh bawahan

antara lain:

- Bila bawahan tidak merasakan adanya

ancaman atau ketakutan dalam menilai

atasannnya;

- Bila atasan/supervisor terbuka dengan

komentar bawahannya;

- Bila penilaian dilakukan anonim (tanpa

menyebutkan nama penilai/bawahan);

- Bila penilaian dilakukan untuk tujuan

pengembangan; dan


3

- Bila bawahan/pekerja yang menilai

memiliki kompetensi dalam mengukur

kinerja.

Pada penilaian kinerja oleh pelanggan,

dilakukan pengisian keluhan tentang

pelayanan yang diterima oleh pelanggan.

Contohnya adalah secret shoppers.

Teknik menilai kinerja secara mandiri

jarang sekali dilakukan oleh perusahaan

karena efektifitasnya yang masih

dipertanyakan. Disamping itu teknik ini

memerlukan kedewasaan daripada karyawan

yang besangkutan.

LANGKAH-4: MENYELEKSI KRITERIA

PENILAIAN DAN METODE PENILAIAN YANG

DIGUNAKAN

Kriteria adalah parameter yang dipakai

untuk menggambarkan karyawan yang sukses.

Misalnya kriteria yang dipakai adalah absensi,

kualitas kerja, dan keselamatan kerja. Untuk

menilai kriteria-kriteria yang ditetapkan

tersebut dibutuhkan metode pengukuran.

Terdapat tiga hal yang harus

diperhatikan dalam menentukan metode

pengukuran kinerja karyawan: Pemilihan

dimensi pengukuran, pembobotan dimensi

pengukuran, dan metode pemeringkatan.

Dimensi pengukuran bisa terdiri dari

empat jenis yaitu: sifat, kompetensi, jenis

tugas, dan tujuan. Tabel 1 menyajikan contoh

dimensi pengukuran kinerja pada petugas

polisi (Aamodt, 2010:245).

Tabel 1. Contoh 4 Dimensi Pengukuran Kinerja Petugas Polisi

1. Kompetensi 2. Tugas

- Keterampilan menulis laporan

- Keterampilan menyupir

- Keterampilan public speaking

- Pengetahuan tentang hukum

- Keterampilan mengambil keputusan

- Keterampilan dan kemampuan fisik

- Pencegahan kejahatan

- Prosedur menahan

- Testimoni di pengadilan

- Penggunaaan perlengkapan

- Prosedur radio komunikasi

- Patuh terhadap peraturan dan kebijakan

3. Tujuan 4. Sifat

- Mencegah terjadinya kejahatan

- Menahan pelanggar hukum

- Menyelesaikan tugas tanpa menimbulkan cedera

- Berbicara tentang penahanan dan bersaksi di hadapan pengadilan

- Meminimalisir keluhan warga

- Memastikan keselamatan umum

- Jujur - Bertanggung

jawab - Tegas - Kerjasama - Sopan santun - Dapat

dihandalkan

Dimensi sifat merupakan parameter

yang sering dipakai dalam penilaian kinerja

namun kurang tepat digunakan, karena umpan

baliknya kurang baik dan tidak akan

menciptakan perkembangan dan

pertumbuhan bagi karyawan. Misalnya

seorang supervisor menyampaikan hasil

penilaian kepada bawahannya dimana


4

karyawan tersebut memiliki sifat yang kurang

baik dalam memegang tanggung jawab dan

persahabatan. Umumnya karyawan akan

berperilaku defensif jika dilakukan penilaian

terhadap sifat karena sangat personil.

Disamping itu supervisor tidak dapat

memberikan advis yang lebih mendalam

terhadap sifat.

Dimensi kompetensi mengukur kinerja

karyawan pada aspek pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan. Misalnya:

keterampilan menulis, keterampilan

presentasi lisan, dan keterampilan menyetir.

Kelebihan penggunaan dimensi kompetensi

adalah mudah mendapatkan umpan balik, dan

menentukan langkah selanjutnya untuk

memperbaiki kinerja. Misalnya pada karyawan

yang memiliki penilaian keterampilan menulis

laporan yang kurang baik, maka disarankan

untuk diberikan pelatihan menulis laporan.

Dimensi tugas untuk penilaian kinerja

merupakan penilaian pada aspek-aspek yang

menjadi tugasnya sehari-hari. Misalnya pada

penilaian kinerja petugas polisi yang dinilai

adalah prosedur komunikasi radio panggil, dan

keterampilan bersaksi di pengadilan.

Penggunaan dimensi tugas dalam penilaian

kinerja biasanya disertai juga dengan dimensi

kompetensi. Misalnya: dalam mengukur

keterampilan bersaksi di depan pengadilan,

seorang petugas polisi juga harus memiliki

kompetensi dalam berbicara di depan publik.

Kelebihan dimensi tugas adalah: dapat menilai

tugas karyawan secara bersamaan, dan mudah

diterapkan dibanding dimensi lain.

Kelemahannya: sulit menentukan penyebab

rendahnya kinerja jika nilai dimensi tugas

sangat rendah. Misalnya pada polisi yang

memiliki keterampilan bersaksi di depan

persidangan, apakah disebabkan oleh

rendahnya pengetahuan atau karena

kompetensi berbicara di depan publik yang

rendah.

Dimensi tujuan mengukur kinerja

karyawan berdasarkan tujuan kerja yang harus

dijalankan. Misalnya: pada petugas polisi,

tujuannya adalah mencegah terjadinya

kejahatan, meminimalisir keluhan warga.

Kelebihan dimensi ini adalah memudahkan

karyawan untuk memahami kenapa dia harus

berperilaku sesuai yang diharapkan

perusahaan. Misalnya pada perilaku

menggunakan seat belt dan rompi anti peluru

saat petugas polisi bertugas. Jika perilaku ini

merupakan bagian dari dimensi tugas seorang

polisi yaitu mematuhi lembaga kepolisian,

maka bisa jadi seorang polisi tidak akan patuh

karena hal ini bisa saja dianggap kebodohan.

Namun jika perilaku tersebut merupakan

bagian dari tugas seorang polisi yaitu menjaga

keselamatan hidup, maka dipastikan polisi

akan mematuhinya.

Setelah ditentukan dimensi

pengukuran, tahap selanjutnya adalah

melakukan pembobotan terhadap dimensi

tersebut. Tujuan pembobotan adalah untuk

menunjukkan dimensi mana yang lebih

penting dibanding dimensi yang lain. Misalnya


5

pada pengukuran kinerja perawat, dimensi

“perawatan pasien” lebih penting dibanding

dimensi lainnya seperti “menggunakan

seragam yang sesuai”. Perawatan pasien lebih

banyak memberikan dampak negatif terhadap

Rumah Sakit jika kurang baik dijalankan.

Pembobotan dimensi pengukuran

sangat dianjurkan dalam pengukuran kinerja

karyawan untuk menjamin fairness dalam

pengukuran dan mencegah diskriminasi serta

bias dalam pengukuran.

Namun demikian, masih terdapat

organisasi atau perusahaan yang tidak

memberikan pembobotan karena alasan

praktis dan kemudahan dalam pengukuran

kinerja karyawan.

Tahap terakhir dalam menentukan

metode pengukuran adalah menentukan

prosedur evaluasi hasil pengukuran, apakah

menggunakan sistem perbandingan yaitu

membandingkan karyawan dengan karyawan

lain (comparison method) atau sistem

peringkat (Ranking system).

Comparison Method

Metode yang umum dipakai dalam

sistem perbandingan adalah metode peringkat

(ranking method), metode perbandingan-

berpasangan (paired-comparison method),

dan metode distribusi tertentu (forced-

distribution method). Contoh ketiga metode

tersebut disajikan pada tabel 2, tabel 3, dan

tabel 4.

Tabel 2. Contoh Penggunaan Ranking Method (sumber: Aamodt, 2010:248)

Karyawan Pengetahun

Ketergantungan

Kualitas Rata-rata

Barmanto 1 1 1 1,00

Uday 2 3 2 2,33

Hikmah 3 2 3 2,67

Supar 4 5 4 4,33

Coky 5 4 5 4,67

Tabel 3. Contoh Penggunaan Paired-

comparison Method (sumber: Aamodt, 2010:248)

Karyawan: Barmanto Uday Hikmah Supar Coky

Paired-comparison: lingkari karyawan mana yang lebih baik Barmanto Uday Barmanto Hikmah Barmanto Supar Barmanto Coky

Uday Hikmah Uday Supar Uday Coky

Hikmah Supar Hikmah Coky Supar Coky

Penilaian:

Karyawan Jumlah Lingkaran Barmanto 4

Uday 3 Hikmah 1 Supar 2 Coky 0

Tabel 4. Contoh Penggunaan Forced-

distribution Method (sumber: Aamodt, 2010:249)

Dias Farhan Berry

Zainal Budi

Robert Barman

July Kismanto Wise

10% 20% 40% 20% 10%

Buruk Di bawah

rata-rata

Rata-rata

Baik Sempurna

Ranking System

Sistem peringkat bisa menggunakan

dua cara yaitu pemeringkatan menggunakan

kriteria tertentu (objective measures) atau

menggunakan item pengukuran yang


6

ditentukan oleh atasan (ratings of

performance).

Pada metode objective measures,

kriteria yang digunakan umumnya adalah

kuantitas kerja, kualitas kerja, kehadiran, dan

keselamatan kerja.

Kuantitas kerja merupakan kriteria

yang diukur dengan menghitung jumlah

perilaku kerja yang releva. Misalnya: pada

salesman yang diukur adalah jumlah

penjualan, pada pekerja lini perakitan yang

diukur adalah jumlah part yang dilas, pada

petugas polisi yang diukur adalah jumlah

penahanan yang dilakukan, atau presenter TV

diukur dari jumlah penonton. Namun

beberapa pekerjaan tidak tepat diukur

menggunakan kriteria kuantitas kerja seperti

programer komputer, dokter, pemadam

kebakaran, pengacara, pengajar dan

sebagainya.

Kualitas kerja merupakan kriteria yang

diukur dengan mengukur kesalahan (error)

atau hasil kerja yang menyimpang dari standar.

Misalnya: pengukuran kinerja tukang jahit

yang diukur dengan membandingkan hasil

karyanya dengan dengan baju “model”, kinerja

sekretaris diukur dengan menghitung jumlah

typo, kinerja tukang masak diukur dengan

mengetahui kemiripan masakannya dengan

standar masakan (meliputi: ukuran, suhu,

jumlah bumbu). Contoh terakhir dipraktikkan

oleh restoran cepat saji ternama di dunia untuk

mengukur hasil masakan dari restoran

waralabanya. Seorang supervisor ditugaskan

untuk membeli makanan, lalu dibawa ke lokasi

tertentu untuk diukur suhu dan berat makanan

apakah memenuhi standar yang ditetapkan.

Kehadiran (attendance) merupakan

kriteria yang diukur dengan menghitung atau

mengamati perilaku absen karyawan.

Kehadiran dapat dibagi menjadi tiga: absensi

(absenteeism), terlambat (tardiness), dan rasa

memiliki (tenure). Tenure umumnya digunakan

hanya untuk mengevaluasi apakah proses

seleksi karyawan telah sukses dijalankan.

Misalnya kinerja pada pekerja pelayan

restoran cepat saji diukur dengan lamanya ia

bertahan atau tetap bekerja setelah diterima.

Keselamatan (safety) merupakan

kriteria yang diukur dengan mengetahui

kepatuhan karyawan terhadap aturan

keselamatan kerja dan tidak mengalami

kecelakaan atau penyakit akibat kerja. Kriteria

ini bisa digunakan untuk keputusan promosi

atau pemberian bonus kepada karyawan.

Pada metode ratings of performance,

kriteria yang digunakan ditentukan oleh atasan

atau supervisor karyawan. Umumnya

menggunakan teknik graphic rating scale atau

the behavioral checklist (lihat tabel 5 dan tabel

6).

Tabel 5. Contoh Graphic Rating Scale (Sumber: Aamodt, 2010:252)

Inisiatif Buruk 1 2 3 4 5 Sempurna

Kerjasama Buruk 1 2 3 4 5 Sempurna

Ketergantungan Buruk 1 2 3 4 5 Sempurna

Kehadiran Buruk 1 2 3 4 5 Sempurna

Graphic rating scale memberikan skala

pengukuran untuk masing-masing kriteria


7

pengukuran kinerja karyawan. Kelebihan

teknik ini adalah mudah dibuat dan digunakan.

Kelemahannya adalah rentan terhadap

masalah subyektifitas dalam peniliaian

(seperti: halo effect, leniency, dan lain-lain).

Tabel 6. Contoh Penggunaan the Behavioral Checklist pada Penilaiaian Kinerja Petugas

Polisi (Sumber: Aamodt, 2010:253) PROSEDUR RADIO PANGGIL

Elemen Perilaku ____ menggunakan kode dan sinyal yang tepat saat mengirim informasi ____ memahami kode dan sinyal saat menerima informasi ____ suara jelas dan mudah dipahami saat situasi normal ____ suara jelas, mudah dipahami, dan tidak ada indikasi panik saat situasi genting ____ mematuhi prosedur radio dengan baik ____ mengetahui lokasi seluruh kantor polisi ____ tidak pernah berkomunikasi untuk menyampaikan informasi yang tidak tepat melalui radio ____ menjaga arus informasi agar selalu update ____ menjaga respek dan kesopanan saat berkomunikasi dengan petugas yang lain Rating Pengukuran ____ 5 Secara konsisten melebihi kebutuhan, tidak membutuhkan perbaikan ____ 4 Sering melebihi kebutuhan ____ 3 Biasanya sesuai kebutuhan, kinerja dapat diterima ____ 2 Biasanya sesuai kebutuhan, butuh perbaikan ____ 1 Tidak sesuai kebutuhan, membutuhkan perbaikan segera dan ekstensif Komentar:

LANGKAH-5: MELATIH EVALUATOR

Setelah ditentukan metode penilaian

yang akan dipakai, tahap selanjutnya adalah

melatih tenaga evaluator yang akan menilai

kinerja karyawan. Hal ini dilakukan untuk

menghasilkan sistem penilaian kinerja yang

yang sehat dan legal. Disamping memberikan

pelatihan kepada evaluator, karyawan juga

perlu dijelaskan mengenai metode penilaian

kinerja yang akan dijalankan. Semakin

karyawan mengetahui metode penilaian

kinerja dengan baik, maka tingkat kepuasan

karyawan juga semakin tinggi.

LANGKAH-6: MENGOBSERVASI DAN

MENDOKUMENTASIKAN KINERJA

KARYAWAN

Hal yang paling penting dalam

melakukan observasi dan dokumentasi adalah

mencatat kejadian kritis (critical incident) pada

karyawan. Insiden kritis adalah titik kinerja

karyawan yang paling buruk dan paling baik.

Insiden kritis ini harus dikomunikasikan ke

karyawan pada saat itu juga.

Kegunaan dokumentasi terhadap

kinerja karyawan adalah:

1. Memaksa atasan untuk fokus kepada

perilaku karyawan dibandingkan sifat;

2. menghasilkan contoh perilaku yang akan

digunakan saat mengevaluasi hasil kinerja;

3. Membantu atasan dalam mengingat

perilaku saat melakukan evaluasi kinerja;

dan

4. Membantu organisasi bila ada tuntutan dari

karyawan yang kecewa atau di PHK akibat

performa yang tidak baik.

LANGKAH-7: MENGEVALUASI KINERJA

Langkah-langkah dalam mengevaluasi

kinerja antara lain:

1. Mendapatkan dan mempelajari data-data

yang relevan dengan perilaku karyawan.

Misalnya: supervisor produksi bisa

mempelajari jumlah hari absensi, jumlah

unit yang diproduksi, dan tonase bahan

baku yang terbuang. Data-data ini

dikombinasikan dengan catatan insiden

kritis, supaya menghasilk penilaian yang


8

kuat. Disamping itu saat mempelajari data-

data harus diperhatikan pula hal-hal lain

yang mempengaruhi kinerja (seperti: shift

kerja, perlengkapan, pelatihan, partner

kerja, area geografis).

2. Membaca kembali seluruh insiden kritis

yang dilakukan karyawan. Hal ini dilakukan

untuk mengurangi bias akibat efek primasi,

resensi, dan atensi terhadap informasi yang

tidak wajar.

3. Mengisi dan melengkapi formulir penilaian.

Saat melakukan penilaian, atasan harus

memperhatikan faktor-faktor yang bisa

menimbulkan bias pengukuran, yaitu:

- Distribution errors yaitu kesalahan yang

dibuat karena penilai menggunakan satu

sisi saja dari skala penilaian. Misalnya:

saat penilaian dengan skala 1,2,3,4,5

evaluator hanya menilai seluruh kinerja

karyawan dengan skala 4 dan 5 saja.

Kondisi ini disebut juga dengan leniency

error. Lawannya leniency error adalah

strictness error yaitu menilai kinerja

karyawan pada skala rendah. Bentuk

distribution error lainnya adalah central

tendency error, yaitu menilai seluruh

atau sebagian besar kinerja karyawan

pada skala tengah.

- Halo errors yaitu kesalahan yang terjadi

akibat evaluator terpengaruh oleh salah

satu atau keseluruhan karakter

karyawan. Misalnya: evaluator

mengetahui bahwa karyawan yang akan

dievaluasi terkesan sangat kreatif, maka

ia akan memberi penilaian yang baik

pada sisi intelijensia/kecerdasan. Halo

errors bisa terjadi karena evaluator tidak

memahami jenis pekerjaan yang akan

dievaluasi serta sangat kenal dengan

karyawan yang akan dinilai.

- Proximity errors yaitu kesalahan yang

terjadi ketika penilaian terhadap satu

dimensi mempengaruhi penilaian

dimensi selanjutnya yang berdekatan

atau memiliki kesamaan lokasi.

- Contrast errors yaitu kesalahan

penilaian karyawan akibat evaluator

terpengaruh oleh penilaian karyawan

sebelumnya. Contohnya seorang

manajer bank menilai enam

karyawannya dua kali dalam setahun

(tiap februari dan agustus). Manajer

mula-mula menilai karyawan bernama

Susana yang merupakan karyawan

terbaik dengan penilaian yang bagus

pada seluruh dimensi. Setelah menilai

Susana, selanjutnya menilai Fitria. Saat

dibandingkan dengan Susana, Fitria

tidak memperlihatkan penilaian yang

baik. Sehingga Fitria mendapat penilaian

yang sangat rendah, di bawah nilai yang

seharusnya diterima. Hal ini karena

manajer bank membandingkan Fitria

secara langsung dengan Susana.

- Recency effect yaitu kesalahan penilaian

akibat perubahan perilaku karyawan

antara saat periode awal penilaian dan

periode akhir penilaian. Misalnya:


9

penilaian kinerja dilakukan tiap 6 bulan.

Penilaian kinerja bulan januari-juni

dilakukan di bulan Juli. Maka bisa saja

perilaku karyawan saat bulan Juli bisa

lebih baik atau buruk saat bulan Januari.

- Infrequent observation yaitu kesalahan

penilaian kinerja akibat atasan tidak

memiliki kesempatan untuk

mengobservasi contoh perilaku

karyawan.

LANGKAH-8: MENGKOMUNIKASIKAN HASIL

EVALUASI KINERJA

Langkah selanjutnya setelah dilakukan

evaluasi penilaian adalah mengkomunikasikan

hasil penilaian kepada karyawan. Langkah ini

bermanfaat untuk memberikan umpan balik

serta menilai kelemahan dan kelebihan

karyawan, sehingga dapat diberikan pelatihan

lebih lanjut.

Umumnya pemberitahuan hasil

penilaian kinerja karyawan dilakukan 6 bulan

sekali. Proses penyampaian hasil penilaian

kinerja bagi kebanyak pimpinan dan manajer

adalah sesuatu yang kurang disukai karena

sifatnya yang normatif, sehingga banyak

pimpinan yang berusaha menyelesaikan

proses ini secepat mungkin.

Dalam merencanakan pelaksanaan

penyampaian hasil penilaian kinerja ada tiga

hal yang harus diperhatikan, yaitu: waktu,

penjadwalan, dan persiapan.

Waktu yang dibutuhkan untuk

mempersiapkan penyampaian hasil kinerja

idelanya ada sejam, dan pelaksanaan

penyampaiannya itu sendiri sebaiknya selama

sejam juga. Lokasi penyampaian hasil

sebaiknya tempat yang “netral” yang

menjamin privasi, dan sebaiknya tidak

dipisahkan oleh meja yang bisa menghambat

komunikasi.

Penjadwalan penyampaian hasil

evaluasi sebaiknya ditetapkan sekali dalam 6

bulan bagi karyawan lama. Bagi karyawan baru

dilakukan lebih sering dari karyawan lama.

Meski demikian, pemantauan kemajuan

karyawan tetap dilakukan sepanjang tahun

(tiap bulan).

Persiapan penyampaian hasil evaluasi

meliputi: mempelajari sistem penilaian yang

dipakai dan alasan kenapa menggunakan

sistem tersebut. Penyampaian hasil kinerja

yang berkualitas akan memuaskan karyawan

dan karyawn menerima hasil tersebut dengan

baik. Di samping itu, sebaiknya karyawan juga

diminta menyiapkan hasil penilaian terhadap

dirinya sendiri dan ditanyakan alasan ia

memberikan penilaian seperti itu.

Selama proses penyampaian hasil

evaluasi, beberapa hal perlu diperhatikan:

1. Memulai evaluasi dengan sedikit

perbincangan (basa-basi) untuk

mengurangi ketegangan;

2. Ketika kondisi dirasa sudah nyaman,

selanjutnya yang harus dilakukan atasan

adalah menyampaikan:


10

- Maksud dan tujuan penilaian kinerja

(menitikberatkan tujuan bukan hanya

untuk menaikkan gaji dan

memberhentikan karyawan);

- Bagaimana penilaian kinerja disusun;

- Bagaimana proses evaluasi dilakukan;

- Harapan agar proses penyampaian hasil

berlangsung interaktif; dan

- Tujuan penilaian untuk memahami dan

memperbaiki kinerja (bukan mencari

kesalahan karyawan)

3. Sebaiknya diawali dengan karyawan

menyampaikan hasil penilaiannya sendiri.

Berdasarkan studi, jika proses ini dilakukan

di awal akan meningkatkan kepuasan

karyawan;

4. Saat atasan menyampaikan hasil sebaiknya

dibatasi pada masalah perilaku dan kinerja

karyawan, bukan kepada sifat karyawan;

5. Umpan balik positif sebaiknya disampaikan

terlebih dahulu dibanding umpan balik

negatif, dan diakhiri dengan lebih banyak

umpan balik positif (disebut feedback

sandwich, dimana umpan balik positif

dianggap menutupi negatif). Teknik ini

berguna agar karyawan mau menerima

umpan balik negatif, dan mencegah atasan

untuk bersikap subyektif terhadap

karyawan;

6. Atasan sebaiknya menjelaskan alasan

kenapa penilaian kinerja yang karyawan

baik, dianggap tidak baik oleh perusahaan.

Penilaian yang salah oleh karyawan bisa

disebabkan oleh kurangnya pengetahuan

karyawan akan penyelesaian pekerjaan,

karyawan terlalu sibuk, atau ada masalah

lain yang mempengaruhi kinerjanya;

7. Sebaiknya atasan tidak lupa menyampaikan

ucapan “terima kasih” kepada karyawan

tanpa memandang hasil kinerjanya. Hal ini

dapat meningkatkan kepuasan karyawan;

8. Sebaiknya atasan menawarkan solusi

“kerjasama” untuk memecahkan masalah

umpan balik negatif.

LANGKAH-9: MENGAMBIL KEPUTUSAN

Hasil evaluasi kinerja bukan hanya

memutuskan apakah karyawan dipromosikan

atau tidak, namun ada saatnya manajer atau

pimpinan memutuskan untuk

memberhentikan karyawan.

Menyampaikan hasil penilaian kinerja

karyawan yang “tidak populer” seperti

menunda promosi, menurunkan jabatan atau

demosi, sampai memberhentikan karyawan

bukanlah pekerjaan yang mudah. Dibutuhkan

kekuatan mental yang cukup untuk

menyampaikan hal ini. Salah satu cara

menghindari kondisi yang tidak nyaman ini

adalah dengan mempelajari aspek-aspek

hukum dalam ketenagakerjaan dengan baik.

Perjanjian Kerja Bersama (PKB) dan kebijakan

di bidang ketenagakerjaan bisa dijadikan

referensi dalam menyampaikan hal-hal yang

tidak populer akibat penilaian kinerja.

Manajer atau pimpinan wajib

mempelajari aspek legal/hukum terkait

pemberhentian karyawan. Masalah


11

ketenagakerjaan di Indonesia di atur dalam

Undang-undang Nomor 13 tahun 2003 tentang

Ketenagakerjaan. Pasal 150 sampai dengan

pasal 172 undang-undang tersebut mengatur

tentang Pemutusan Hubungan Kerja (PHK)

pada badan/organisasi yang mepekerjakan

orang lain dengan membayar upah atau

imbalan dalam bentuk lain.

Beberapa hal penting tentang PHK

yang diatur dalam UU tersebut adalah:

a. Keputusan PHK wajib dirundingkan antara

pengusaha, karyawan, dan serikat pekerja;

b. PHK wajib dibuat permohonan tertulis

kepada lembaga perselihan;

c. Terdapat alasan-alasan yang dilarang dalam

melakukan PHK (pasal 153);

d. Kewajiban membayar uang pesangon,

penghargaan, dan penggantian hak

karyawan oleh pengusaha;

e. Jenis-jenis kesalahan berat yang bisa

langsung diberikan PHK oleh pengusaha

(pasal 158);

f. Ketentuan PHK akibat perubahan status

perusahaan (seperti: merger, pailit);

g. PHK akibat karyawan meninggal dunia,

mangkir 5 hari berturut-turut tanpa

pemberitahuan.

REFERENSI

Aamodt, Michael G. Industrial/Organizational

Psychology, Sixth Edition. CA: Cengage

Learning, 2010

Levy, Paul E., Industrial Organizational

Psychology: Understanding the

Workplace, New York: Worth

Publishers, 2010.

Republik Indonesia, Undang-undang Nomor 13

Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

MENGEVALUASI KINERJA KARYAWAN - Catatan Ade...

Documents

Transcript of MENGEVALUASI KINERJA KARYAWAN - Catatan Ade...