Makalah Total Quality Management

BAB I

PENDAHULUAN

TQM bermula di AS selama PD II, ketika ahli statistik AS W.Edward Deming

menolong para insinyur dan teknisi untuk menggunakan teori statistik untuk memperbaiki

kualitas produksi. Setelah perang, teorinya banyak diremehkan oleh perusahaan Amerika.

Kemudian Deming pergi ke Jepang, dimana dia mengajarkan pemimpin bisnis top pada

Statistical Quality Control, mengajarkan mereka dapat membangun negaranya jika

mengikuti nasehatnya. TQM muncul sebagai respon pada kesulitan membaurkan pen-

dekatan kualitas teknis dengan tenaga kerja yang berkembang pesat tak terlatih atau semi

terlatih saat dan setelah PD 2.

Meskipun banyak dari ide tersebut berawal di AS namun sebagian besar perusa-

haan Jepanglah yang mengimplementasikannya dan memperbaikinya dari 1950an.

Seperti halnya pendekatan kualitas teknis, TQM juga menekankan pada pentingnya input

namun mengembangkannya dari kompetensi teknis juga termasuk pentingnya motivasi

orang dan kemampuannya untuk bekerja dalam tim dalam rangka memecahkan per-

soalan. Sebagai tambahan TQM berfokus pada pentingnya proses bisnis yang baik

(terutama satu pola yang mengurangi hambatan dari batasan internal) dan mengerti kebu-

tuhan detail pelanggan sehingga kebutuhan mereka dapat sepenuhnya tercapai. Keper-

luan-keperluan ini sejauh ini mencapai tahap dimana TQM menjadi pemikiran terbaik se-

bagai filosofi manajemen umum daripada pendekatan tertentu untuk kualitas.

Manajemen Kinerja Operasi 1

BAB II

LANDASAN TEORI

1.1 PENGERTIAN KUALITAS

Dalam ISO 8402 (Quality Vocabulary), kualitas didefinisikan sebagai totalitas

dari karakteristik suatu produk yang menunjang kemampuannya untuk memuaskan

kebutuhan yang dispesifikasikan atau diterapkan. Kualitas seringkali diartikan sebagai

kepuasan pelanggan (customer satisfaction) atau konformansi terhadap kebutuhan atau

persyaratan (conformance to the requirement).

Perlu dicatat sejak awal pengertian produk seperti yang didefinisikan dalam ISO

8402, bahwa produk adalah hasil dari aktivitas atau proses. Suatu produk dapat berbentuk

(tangible) , tak berbentuk (intangible) atau kombinasi keduanya.

Dengan demikian tiga kategori produk dapat diidentifikasikan disini, yaitu:

Barang (goods), misalnya: ban, cat, telepon, kabel komputer dan lain-lain.

Perangkat lunak (software), misalnya: program komputer, laporan keuangan,

prosedur atau instruksi dalam sistem kualitas ISO 9000 dan lain-lain.

Jasa (services), misalnya: perbankan, asuransi, transportasi, pergudangan,

pendidikan, pelatihan dan lain-lain.

Disamping pengertian kualitas seperti yang disebutkan diatas, kualitas juga dapat

diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya

perubahan ke arah perbaikan terus-menerus sehingga dikenal istilah : Q-MATCH

(Quality = Meets Agreed Terms and Changes).

Berdasarkan definisi tentang kualitas baik yang konvensional maupun yang lebih

strategik, kita boleh menyatakan bahwa pada dasarnya kualitas mengacu kepada

pengertian pokok:

Kualitas terdiri dari sejumlah keistimewaan produk, baik keistimewaan langsung

maupun keistimewaan atraktif yang memenuhi keinginan pelanggan dan dengan

demikian memberikan kepuasan atas penggunaan produk itu.

Kualitas terdiri dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan.

Berdasarkan pengertian dasar tentang kualitas di atas, tampak bahwa kualitas selalu

berfokus pada pelanggan (customer focused quality). Dengan demikian produk-produk


didesain, diproduksi serta pelayanan diberikan untuk memenuhi keinginan pelanggan.

Karena kualitas mengacu kepada segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan,

suatu produk yang dihasilkan baru dapat dikatakan berkualitas apabila sesuai dengan

keinginan pelanggan, dapat dimanfaatkan dengan baik, serta diproduksi (dihasilkan)

dengan cara yang baik dan benar.

1.2 DEFINISI MANAJEMEN KUALITAS

Pada dasarnya Manajemen Kualitas (Quality Management) atau Manajemen Kualitas

Terpadu (Total Quality Management = TQM) didefinisikan sebagai suatu cara

meningkatkan performance/kinerja secara terus-menerus (continuous performance

improvement) pada setiap level operasi atau proses, dalam setiap era fungsional dari suatu

organisasi, dengan menggunakan semua sumber daya manusia dan modal yang tersedia.

ISO 8402 (Quality Vocabulary) mendefinisikan Manajemen Kualitas sebagai semua

aktivitas dari fungsi manajemen secara keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan

kualitas, tujuan-tujuan dan tanggung jawab, serta mengimplementasikannya melalui alat-

alat seperti :

Perencanaan kualitas (quality planning)

Adalah penetapan dan pengembangan tujuan dan kebutuhan untuk kualitas serta

penerapan sistem kualitas.

Pengendalian kualitas (quality control)

Adalah teknik-teknik dan aktivitas operasional yang digunakan untuk memenuhi

persyaratan kualitas.

Jaminan kualitas (quality assurance)

Adalah semua tindakan terencana dan sistematik yang diimplementasikan dan

didemonstrasikan guna memberikan kepercayaan yang cukup bahwa produk akan

memuaskan kebutuhan untuk kualitas tertentu.

Peningkatan kualitas (quality improvement)

Adalah tindakan-tindakan yang diambil guna meningkatkan nilai produk untuk

pelanggan melalui peningkatan efektivitas dan efisiensi dari proses dan aktivitas

melalui struktur organisasi.


Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua level dari manajemen, tetapi

harus dikendalikan oleh manajemen puncak (top management) dan implementasinya

harus melibatkan semua anggota organisasi.

Meskipun Manajemen Kualitas dapat didefinisikan dalam berbagai versi, namun

pada dasarnya Manajemen Kualitas berfokus pada perbaikan terus-menerus untuk

memenuhi kepuasan pelanggan. Dengan demikian Manajemen Kualitas berorientasi pada

proses yang mengintegrasikan semua sumber daya manusia, pemasok-pemasok

(supplier), dan para pelanggan (customers), di lingkungan perusahaan (corporate

environment). Hal ini berarti bahwa Manajemen Kualitas merupakan kemampuan atau

kapabilitas yang melekat dalam sumber daya manusia serta merupakan proses yang dapat

dikontrol dan bukan suatu kebetulan belaka.

Dr. Joseph M. Juran salah seorang guru dalam manajemen kualitas, sangat

terkenal dengan konsep trilogi kualitas, yaitu: perencanaan kualitas (quality planning),

pengendalian kualitas (quality control) dan perbaikan atau peningkatan kualitas (quality

improvement).

Pandangan Dr. Juran tentang isu-isu utama lain yang berkaitan dengan manajemen

kualitas adalah:

Siklus pengembangan produk seharusnya dipersingkat melalui perencanaan

partisipatif, rekayasa berbarengan dan pelatihan kepada perencana dalam metode

dan alat-alat manajemen kualitas.

Hubungan dengan pemasok seharusnya diperbaiki. Banyaknya pemasok

seharusnya dikurangi. Suatu hubungan kerja sam seharusnya ditetapkan

berdasarkan rasa saling percaya. Lama kontrak seharusnya diperpanjang sehingga

bersifat hubungan jangka panjang.

Pelatihan seharusnya berorientasi pada hasil dan bukan berorientasi pada alat.

Tujuan utama pelatihan seharusnya mengubah perilaku karyawan, bukan sekedar

melatih atau mendidik saja. Sebagai contoh: pelatihan dalam peningkatan kualitas

seharusnya didahului dengan tugas dalam suatu proyek perbaikan. Misi pelatihan

seharusnya membantu tim menyelesaikan proyek itu.


1.3 APLIKASI KONSEP KUALITAS BERDASARKAN PANDANGAN

TRADISIONAL DAN MODERN

Secara tradisional, para pembuat produk biasanya melakukan inspeksi terhadap

produk setelah produk itu selesai dibuat dengan jalan menyortir produk yang baik dari

yang jelek, kemudian mengerjakan ulang bagian-bagian produk yang cacat itu. Dengan

demikian pengertian tradisional tentang konsep kualitas hanya berfokus kepada aktivitas

inspeksi untuk mencegah lolosnya produk-produk cacat ke tangan pelanggan. Kegiatan

inspeksi ini dipandang dari perspektif sistem kualitas modern adalah sia-sia, karena tidak

memberikan kontribusi pada peningkatan kualitas (quality improvement).

Pada masa sekarang, pengertian dari konsep kualitas adalah lebih luas daripada

sekedar aktivitas inspeksi. Pengertian modern dari konsep kualitas adalah membangun

sistem kualitas modern. Pada dasarnya, sistem kualitas modern dicirikan oleh lima

karakteristik sebagai berikut:

Berorientasi pada pelanggan.

Adanya partisipasi aktif yang dipimpin oleh manajemen puncak (top

management) dalam proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.

Adanya pemahaman dari setiap orang terhadap tanggung jawab spesifik untuk

kualitas.

Adanya aktivitas yang berorientasi pada tindakan pencegahan kerusakan, bukan

berfokus pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja.

Adanya suatu filosofi yang menganggap bahwa kualitas merupakan ”jalan hidup”.

Dengan demikian, sistem kualitas modern dicirikan oleh adanya kultur perusahaan

yang melaksanakan proses peningkatan kualitas secara terus-menerus.

Pada dasarnya sistem kualitas modern dapat dibagi menjadi tiga bagian:

Kualitas desain

mengacu kepada aktivitas yang menjamin bahwa produk baru, atau produk yang

dimodifikasi, di desain sedemikian rupa untuk memenuhi keinginan dan harapan

pelanggan serta secara ekonomis layak untuk diproduksi atau dikerjakan. Dengan

demikian kualitas disain adalah kualitas yang direncanakan. Kualitas disain pada

umumnya merupakan tanggung jawab dari Bagian Riset dan Pengembangan (R&D),


Rekayasa Proses (Process Engineering), Riset Pasar (Market Research) dan bagian-

bagian lain yang berkaitan.

Kualitas konformansi

Mengacu kepada pembuatan produk atau pemberian jasa pelayanan yang memenuhi

spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya pada tahap disain itu. Dengan demikian

kualitas konformansi menunjukkan tingkat sejauh mana produk yang dibuat

memenuhi atau sesuai dengan spesifikasi produk. Pada umumnya Bagian-Bagian

Produksi, Perencanaan dan Pengendalian Produksi, Pembelian dan Pengiriman

memiliki tanggung jawab utama untuk kualitas konformasi itu.

Kualitas pemasaran dan pelayanan purna jual

Berkaitan dengan tingkay sejauh mana dalam menggunakan produk itu memenuhi

ketentuan-ketentuan dasar tentang pemasaran, pemeliharaan dan pelayanan purna

jual.

Dengan demikian dapat dipahami bahwa terdapat keterkaitan pengendalian kualitas di

antara bagian atau tahap yang satu dengan yang lainnya, yang dimulai sejak adanya

permintaan pasar akan suatu produk tertentu hingga berakhir pada penggunaan produk itu

oleh pelanggan. Menurut Organisasi Pengendalian Kualitas Eropa (EOQC = the

European Organization for Quality Control), sistem kualitas modern merupakan suatu

sistem aktivitas yang bertujuan memberikan jaminan dan menunjukkan bukti bahwa

aktivitas pengendalian kualitas secara total dalam kenyataannya adalah efektif. Sistem

kualitas modern meliputi evaluasi secara kontinu tentang kecukupan dan efektifitas dari

program pengendalian kualitas terpadu (total quality control) dengan memberikan

tindakan korektif apabila diperlukan, Untuk produk tertentu yang bersifat spesifik,

program pengendalian kualitas terpadu meliputi pengujian, pemeriksaan dan evaluasi

terhadap faktor-faktor kualitas yang mempengaruhi spesifikasi, produksi, inspeksi dan

penggunaan produk itu.


BAB III

PEMBAHASAN

Untuk mempermudah dalam pelaksanaannya TQM dapat dilakukan dengan

menggunakan alat TQM

3.1 Benchmark

Benchmark adalah proses membandingkan kinerja proses bisnis dan metrik

termasuk biaya, siklus waktu, produktivitas, atau kualitas yang lain secara luas dianggap

sebagai tolok ukur standar industri atau praktik terbaik. Pada dasarnya, Benchmark

menyediakan sebuah snapshot dari kinerja bisnis Anda dan membantu Anda memahami

di mana Anda berada dalam kaitannya dengan standar tertentu.

3.1.1 Popularitas dan manfaat dari Benchmark

Pada tahun 2008, sebuah survei komprehensif pada pembandingan ditugaskan

oleh Pembandingan Global Network, jaringan pusat pembandingan yang mewakili 22

negara. Merespon lebih dari 450 organisasi dari lebih 40 negara. Hasilnya menunjukkan

bahwa:

1. Misi dan Visi Pernyataan dan Pelanggan (Client) Survei adalah yang paling

digunakan (oleh 77% dari organisasi) dari 20 perbaikan alat-alat, diikuti dengan

analisis SWOT (72%), dan Informal Pembandingan (68%). Pembandingan kinerja

digunakan oleh (49%) dan Best Practice Benchmarking oleh (39%).

2. Alat-alat yang mungkin untuk meningkatkan popularitas yang paling selama tiga

tahun ke depan adalah Kinerja Pembandingan, Informal Benchmarking, SWOT, dan

Best Practice Benchmarking. Lebih dari 60% dari organisasi yang saat ini tidak

menggunakan alat-alat ini mengindikasikan bahwa mereka cenderung

menggunakannya dalam tiga tahun ke depan.

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam metodologi benchmark :

1. Mengidentifikasi area permasalahan. Sebelum memulai perbandingan dengan

organisasi lain adalah penting bahwa anda mengetahui fungsi organisasi sendiri,


proses; basis kinerja lapisan menyediakan sebuah titik terhadap upaya peningkatan

yang dapat diukur.

2. Identifikasi industri lain yang memiliki proses yang serupa. Mencoba untuk

mengidentifikasi bidang-bidang lain yang juga telah menyerahkan tantangan.

3. Identifikasi organisasi yang pemimpin di wilayah yang sama. Lihat yang terbaik

dalam industri dan di negara manapun. Konsultasikan pelanggan, pemasok, analis

keuangan, asosiasi perdagangan, dan majalah untuk menentukan perusahaan mana

yang patut dipelajari.

4. Survei perusahaan untuk mengukur dan praktek - Perusahaan menargetkan proses

bisnis yang spesifik menggunakan survei terperinci langkah-langkah dan praktek

yang digunakan untuk mengidentifikasi proses bisnis alternatif dan perusahaan-

perusahaan terkemuka.

5. Kunjungi "praktek terbaik" untuk mengidentifikasi perusahaan-perusahaan terdepan -

Perusahaan biasanya setuju untuk saling bertukar informasi bermanfaat bagi semua

pihak dalam kelompok pembandingan dan berbagi hasil dalam kelompok.

6. Melaksanakan baru dan lebih baik praktek bisnis - Ambil praktek terdepan dan

mengembangkan rencana implementasi yang meliputi identifikasi kesempatan-

kesempatan khusus, pendanaan proyek dan menjual ide-ide untuk organisasi untuk

tujuan memperoleh nilai ditunjukkan dari proses tersebut.

3.1.2 Jenis Benchmark

Process benchmarking - memulai perusahaan yang memfokuskan pengamatan dan

investigasi proses bisnis dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan mengamati praktek

yang terbaik dari satu atau lebih patokan perusahaan. Kegiatan analisis akan diperlukan

di mana tujuannya adalah untuk membandingkan biaya dan efisiensi; semakin diterapkan

pada proses back-office di mana outsourcing dapat menjadi pertimbangan.

• Financial benchmarking - melakukan analisis keuangan dan membandingkan hasil

dalam upaya untuk menilai keseluruhan daya saing dan produktivitas.


• Benchmarking from an investor perspective memperluas perspektif-pembandingan

alam semesta untuk juga dibandingkan dengan perusahaan rekan yang dapat dianggap

sebagai peluang investasi alternatif dari perspektif seorang investor.

• Performance benchmarking - inisiator memungkinkan perusahaan untuk menilai

posisi kompetitif mereka dengan membandingkan produk dan jasa dengan orang-

orang dari target perusahaan.

• Product benchmarking - proses merancang produk baru atau upgrade ke yang

sekarang. Proses ini kadang-kadang dapat melibatkan reverse engineering yang

mengambil selain produk pesaing untuk menemukan kekuatan dan kelemahan.

• Strategic benchmarking - melibatkan mengamati bagaimana orang lain bersaing.

Jenis industri biasanya tidak spesifik, artinya yang terbaik adalah melihat industri

lain.

• Functional benchmarking - sebuah perusahaan akan memfokuskan pembandingan

pada satu fungsi dalam rangka meningkatkan pelaksanaan fungsi tertentu. Fungsi

kompleks seperti Sumber Daya Manusia, Keuangan dan Akuntansi dan Teknologi

Informasi dan Komunikasi tampaknya tidak akan secara langsung dibandingkan

efisiensi biaya dan syarat dan mungkin perlu dipisahkan ke dalam proses untuk

membuat perbandingan yang valid.

• Best-in-class benchmarking - melibatkan mempelajari terkemuka pesaing atau

perusahaan yang terbaik melaksanakan fungsi tertentu.

• Operational benchmarking - merangkul segala sesuatu mulai dari staf dan

produktivitas ke kantor analisis aliran dan prosedur dilakukan.


3.2 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) merupakan sebuah alat manajemen kinerja strategis

berupa laporan semi-standar yang terstruktur dan didukung oleh metode desain yang

teruji beserta alat-alat otomatisasi yang dapat digunakan oleh para manajer untuk

memantau pelaksanaan kegiatan oleh staf di dalam kendali mereka dan memonitor

konsekuensi yang timbul dari tindakan ini.

Pemikiran Balanced Scorecard modern telah berkembang jauh sejak ide awal

yang diusulkan pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, termasuk alat-alat kinerja

manajemen modern. Balanced Scorecard secara signifikan ditingkatkan menjadi lebih

fleksibel (sesuai dengan jangkauan jenis organisasi yang lebih luas) dan lebih efektif

(metode desain juga telah berevolusi yang membuatnya menjadi lebih mudah untuk

dirancang dan digunakan).

Desain dari Balanced Scorecard dalam garis besar adalah mengenai identifikasi

sejumlah kecil ukuran finansial dan non-finansial dengan menyertakan target yang akan

dituju, sehingga dilakukan review maka dimungkinkan untuk menentukan apakah kinerja

saat ini telah 'memenuhi harapan'. Idenya adalah, bahwa dengan mengetahui hal tersebut

maka manajer dapat menjadi lebih fokus untuk memantau dan memperbaiki area kinerja

yang menyimpang dari harapan, mereka dapat didorong untuk memusatkan perhatian

mereka pada daerah-daerah tersebut, dan memicu perbaikan kinerja dalam bagian

organisasi yang dipimpinnya.

Empat langkah proses desain Balanced Scorecard:

1. Menerjemahkan visi ke dalam tujuan operasional;

2. Mengkomunikasikan visi dan menghubungkannya dengan kinerja perorangan;

3. Perencanaan bisnis; indeks pengaturan;

4. Umpan balik dan pembelajaran, dan menyesuaikan strategi yang sesuai.

Langkah-langkah di atas tidak hanya melampaui tugas sederhana untuk

mengidentifikasi sejumlah kecil keuangan dan non-ukuran finansial, tetapi juga

menggambarkan apa saja persyaratan untuk proses desain yang cocok digunakan dalam


berpikir tentang bagaimana Balanced Scorecard yang dihasilkan akan mengintegrasikan

dengan proses manajemen bisnis yang lebih luas.

Tujuan akhir BSC adalah tentang memilih ukuran dan target. Desain berbagai

metode yang diusulkan ini dimaksudkan untuk membantu dalam identifikasi langkah-

langkah ini dan target, biasanya melalui proses abstraksi yang mempersempit ruang

pencarian untuk ukuran (misalnya menemukan sebuah ukuran untuk menginformasikan

tentang suatu 'tujuan' dalam perspektif customer, bukan sekedar mencari ukuran untuk

'Pelanggan').

3.3 Six Sigma

Six Sigma adalah strategi manajemen bisnis awalnya dikembangkan oleh

Motorola. Pada 2009 diaplikasikan secara luas di berbagai sektor industri, meskipun

aplikasi tersebut tidak tanpa kontroversi.

Six Sigma bertujuan untuk meningkatkan kualitas proses output dengan

mengidentifikasi dan menghapus penyebab cacat (kesalahan) dan meminimalkan

variabilitas di bidang manufaktur dan proses bisnis. Diwujudkan dengan menggunakan

seperangkat metode manajemen mutu, termasuk metode-metode statistik, dan

menciptakan infrastruktur khusus yaitu orang-orang dalam organisasi ("Black Belt",

"Green Belt", dll) yang ahli dalam metode ini. [2] Setiap proyek Six Sigma dilakukan

dalam sebuah organisasi yang ditetapkan berikut urutan langkah-langkah dan telah

membuat kalkulasi target. Target ini dapat berupa finansial (pengurangan biaya atau

kenaikan laba) atau apa pun yang penting bagi pelanggan dari proses (siklus waktu,

keamanan, pengiriman, dll).

3.3.1 Sekilas Sejarah

Six Sigma berasal sebagai seperangkat praktek yang dirancang untuk

meningkatkan proses manufaktur dan menghilangkan cacat, namun aplikasinya telah

diperpanjang untuk jenis proses bisnis juga. Dalam Six Sigma, cacat didefinisikan sebagai

proses output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan, atau proses yang dapat

mengakibatkan terciptanya output yang tidak memenuhi spesifikasi pelanggan.


Six Sigma sangat terinspirasi oleh metodologi peningkatan mutu enam dekade

sebelumnya seperti pengendalian mutu, TQM, dan Zero Defects, didasarkan pada karya

pionir seperti Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi dan lain-lain.

Seperti pendahulunya, doktrin Six Sigma menegaskan bahwa:

* Upaya berkelanjutan untuk mencapai hasil proses yang stabil dan dapat

diprediksi (yaitu proses mengurangi variasi) adalah sangat penting untuk

kesuksesan bisnis.

* Manufaktur dan proses bisnis memiliki karakteristik yang dapat diukur,

dianalisis, diperbaiki dan dikendalikan.

* Mencapai peningkatan kualitas yang berkelanjutan memerlukan komitmen dari

seluruh organisasi, terutama dari manajemen tingkat atas.

Fitur yang ditetapkan Six Sigma terpisah dari inisiatif peningkatan kualitas sebelumnya

meliputi:

* Fokus yang jelas pada pencapaian diukur dan dihitung pengembalian keuangan

dari setiap proyek Six Sigma

* Peningkatan penekanan pada manajemen yang kuat dan penuh gairah

kepemimpinan dan dukungan.

* Prasarana khusus "Champions," "Master Black Belt," "Black Belt," dll untuk

memimpin dan melaksanakan pendekatan Six Sigma.

* Sebuah komitmen yang jelas untuk membuat keputusan berdasarkan data

diverifikasi, bukan asumsi dan dugaan.

Istilah "Six Sigma" berasal dari bidang statistik yang dikenal sebagai studi

kemampuan proses. Awalnya, itu merujuk pada kemampuan proses manufaktur untuk

menghasilkan proporsi yang sangat tinggi output dalam spesifikasi. Proses yang

beroperasi dengan "kualitas Six Sigma" selama jangka pendek diasumsikan untuk

menghasilkan cacat jangka panjang tingkat di bawah 3,4 cacat per sejuta kesempatan

(DPMO). Tujuan implisit Six Sigma adalah untuk meningkatkan semua proses ke tingkat

kualitas atau lebih baik.

Proyek Six Sigma mengikuti dua proyek metodologi yang diilhami Plan-Do-

Check-Act Cycle oleh Deming. Metodologi ini, terdiri dari lima fase masing-masing,

yang disingkat DMAIC dan DMADV.


* DMAIC digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk meningkatkan

proses bisnis yang sudah ada.

* DMADV digunakan untuk proyek-proyek yang bertujuan untuk menciptakan

produk baru atau proses desain.

3.3.2 DMAIC

DMAIC metodologi proyek yang memiliki lima tahap:

* Tentukan masalah, suara pelanggan, dan tujuan proyek secara spesifik.

* Ukur aspek kunci dari proses saat ini dan mengumpulkan data yang relevan.

* Analisa data untuk menyelidiki dan memverifikasi sebab-dan-efek hubungan.

Tentukan apa hubungannya, dan berusaha untuk memastikan bahwa semua

faktor telah dipertimbangkan. Mencari akar penyebab dari cacat yang sedang

diselidiki.

* Meningkatkan atau mengoptimalkan proses saat ini berdasarkan analisis data

menggunakan teknik seperti desain eksperimen, poka yoke atau kesalahan

pemeriksaan, dan standar kerja untuk membuat yang baru, proses keadaan masa

depan.

* Kontrol penetapan proses masa depan untuk memastikan bahwa setiap

penyimpangan telah dikoreksi sebelum mereka mengakibatkan cacat. Sistem

kontrol diimplementasikan seperti kontrol proses statistik, produksi papan, dan

visual tempat kerja dan proses secara terus-menerus dipantau.

3.3.3 DMADV

Metodologi proyek DMADV, juga dikenal sebagai DFSS ( "Design For Six Sigma"),

memiliki lima fase:

* Tentukan tujuan desain yang konsisten dengan tuntutan pelanggan dan strategi

perusahaan.

* Ukur dan mengidentifikasi CTQs (karakteristik yang Kritis Untuk Kualitas),

kapabilitas produk, kapabilitas proses produksi, dan risiko.


* Menganalisia untuk mengembangkan dan desain alternatif, menciptakan sebuah

desain tingkat tinggi dan mengevaluasi kemampuan untuk memilih desain

terbaik.

* Desain detail, mengoptimalkan rancangan, dan merencanakan untuk desain

verifikasi. Fase ini mungkin memerlukan simulasi.

* Verifikasi desain, menyiapkan pilot project, melaksanakan proses produksi dan

menyerahkannya ke pemilik proses.

3.3.4 Pelaksanaan peran

Salah satu kunci inovasi Six Sigma melibatkan "professionalizing" fungsi-fungsi

manajemen mutu. Sebelum Six Sigma, manajemen kualitas dalam prakteknya sebagian

besar diturunkan ke lantai produksi dan untuk statistik dalam departemen kualitas

terpisah. Six Sigma meminjam terminologi peringkat seni bela diri untuk mendefinisikan

sebuah hierarki (dan jalur karier) yang melintasi semua fungsi bisnis.

Six Sigma mengidentifikasi beberapa peran kunci untuk keberhasilan pelaksanaan.

Eksekutif Kepemimpinan termasuk CEO dan anggota lain dari manajemen puncak.

Mereka bertanggung jawab untuk menyiapkan sebuah visi untuk pelaksanaan Six

Sigma. Mereka juga memberdayakan peran lain pemegang dengan kebebasan dan

sumber daya untuk mengeksplorasi ide-ide baru untuk terobosan perbaikan.

Champions bertanggung jawab atas pelaksanaan Six Sigma di seluruh perusahaan

secara terpadu. Kepemimpinan Eksekutif menarik mereka dari atas manajemen. Juara

juga bertindak sebagai mentor untuk Black Belts.

Master Black Belt, diidentifikasi oleh juara, bertindak sebagai pelatih di-rumah di Six

Sigma. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka untuk Six Sigma. Mereka

membantu juara dan panduan Black Belts dan Green Belts. Selain tugas statistik,

mereka menghabiskan waktu mereka untuk konsisten memastikan penerapan Six

Sigma di berbagai fungsi dan departemen.

Black Belts beroperasi di bawah Master Black Belt Six Sigma untuk menerapkan

metodologi untuk proyek-proyek tertentu. Mereka mencurahkan 100% waktu mereka

untuk Six Sigma. Mereka terutama berfokus pada pelaksanaan proyek Six Sigma,


sedangkan Champions dan Master Black Belt fokus pada proyek mengidentifikasi /

fungsi untuk Six Sigma.

Green Belts, para karyawan yang memakan waktu hingga implementasi Six Sigma

bersama dengan tanggung jawab pekerjaan mereka yang lain, beroperasi di bawah

bimbingan Black Belts.

Yellow Belts, terlatih dalam penerapan dasar Six Sigma alat manajemen, bekerja

dengan Black Belt seluruh tahap proyek dan sering yang paling dekat dengan

pekerjaan.

3.4 ISO

Organisasi Internasional untuk Standardisasi adalah badan penetap standar

internasional yang terdiri dari wakil-wakil dari badan standardisasi nasional setiap

negara. Pada awalnya, singkatan dari nama lembaga tersebut adalah IOS, bukan ISO.

Tetapi sekarang lebih sering memakai singkatan ISO, karena dalam bahasa Yunani isos

berarti sama (equal). Penggunaan ini dapat dilihat pada kata isometrik atau isonomi.

ISO didirikan pada tanggal 23 Februari 1947, menetapkan standar-standar

industrial dan komersial dunia. ISO, yang merupakan lembaga nirlaba internasional, pada

awalnya dibentuk untuk membuat dan memperkenalkan standardisasi internasional untuk

apa saja. Standar yang sudah kita kenal antara lain standar jenis film fotografi, ukuran

kartu telepon, kartu ATM Bank, ukuran dan ketebalan kertas dan lainnya. Dalam

menetapkan suatu standar tersebut mereka mengundang wakil anggotanya dari 130

negara untuk duduk dalam Komite Teknis (TC), Sub Komite (SC) dan Kelompok Kerja

(WG).

Meski ISO adalah organisasi non pemerintah, kemampuannya untuk menetapkan

standar yang sering menjadi hukum melalui persetujuan atau standar nasional

membuatnya lebih berpengaruh daripada kebanyakan organisasi non-pemerintah lainnya,

dan dalam prakteknya ISO menjadi konsorsium dengan hubungan yang kuat dengan

pihak-pihak pemerintah. Peserta ISO termasuk satu badan standar nasional dari setiap

negara dan perusahaan-perusahaan besar.


ISO bekerja sama dengan Komisi Elektroteknik Internasional (IEC) yang bertanggung

jawab terhadap standardisasi peralatan elektronik.

Penerapan ISO di suatu perusahaan berguna untuk:

Meningkatkan citra perusahaan

Meningkatkan kinerja lingkungan perusahaan

Meningkatkan efisiensi kegiatan

Memperbaiki manajemen organisasi dengan menerapkan perencanaan,

pelaksanaan, pengukuran dan tindakan perbaikan (plan, do, check, act)

Meningkatkan penataan terhadap ketentuan peraturan perundang-undangan dalam

hal pengelolaan lingkungan

Mengurangi risiko usaha

Meningkatkan daya saing

Meningkatkan komunikasi internal dan hubungan baik dengan berbagai pihak

yang berkepentingan

Mendapat kepercayaan dari konsumen/mitra kerja/pemodal


BAB IV

PENERAPAN KONSEP TQM

4.1 Konsep Aplikasi Total Quality Marketing

TQM dapat diterapkan pada semua fungsi pemasaran dari setiap operasional bisnis.

Hal ini perlu ditegaskan, karena pada umumnya orang-orang dalam industri jasa atau

yang berada dalam fungsi pemasaran dan pelayanan pelanggan, cenderung berpikir

bahwa manajemen kualitas hanya diterapkan pada fungsi manufacturing dan merupakan

tanggung jawab dari orang-orang dalam fungsi manufacturing.

Landasan dari total quality marketing adalah konsep market-in, bukan product-out,

yang harus diartikan sebagai menciptakan produk-produk yang mampu memberikan nilai

bagi pelanggan untuk mencapai kepuasan total. Tenaga-tenaga pemasar termasuk manajer

pemasaran tidak boleh mengeluh bahwa “kami dari bagian pemasaran tidak mampu

menjual produk, karena produk itu berkualitas jelek”. Pendekatan yang benar adalah ikut

berpartisipasi aktif dalam perencanaan dan pengembangan produk sesuai dengan

informasi kebutuhan pasar dan pelanggan yang ada. Adalah terlambat untuk mengeluh

bahwa produk itu berkualitas jelek setelah produk itu di produksi. Dengan demikian,

dalam TQM, fungsi pemasaran harus merupakan bagian integral dari TQM melalui total

quality marketing.

Agar total quality marketing dan konsep-konsep TQM yang lain dapat berhasil, maka

sikap mental berdasarkan konsep market-in harus dipahami dan di hayati. Filosofi dari

Total Quality Marketing adalah “jangan mengecewakan pelanggan”. Berikut adalah

filosofi jaminan kualitas dalam Total Quality Marketing

Jaminan kualitas berarti menentukan kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk

sesuai kebutuhan pelanggan, memastikan bahwa pelanggan hanya membeli produk-

produk bebas cacat, melakukan pelayanan purna jual secara efektif dan memastikan dan

menjamin bahwa pelanggan akan memperoleh kepuasan melalu penggunaan produk itu.

Stowell (1995) melaporkan bahwa terdapat lima praktek umum dari perusahaan yang

menerapkan total quality in marketing, sebagai berikut :

Komitmen eksekutif (Executive Commitment) adalah peningkatan yang sukses

dalam pemasaran berhubungan langsung dengan komitmen jangka panjang dan


partisipasi aktif dari tim manajemen, mulai dari eksekutif senior sampai eksekutif dan

manajer-manajer pemasaran. Mereka semua menerapkan praktek-praktek

keterampilan kepemimpinan kualitas yang kuat (strong quality leadership skills).

Mendengarkan pelanggan (listening to Customer) adalah peningkatan dalam

pemasaran di peroleh berdasarkan pemahaman teliti dari kebutuhan dan umpan balik

pelanggan tentang bagaimana baiknya kebutuhan pelanggan itu dapat dipenuhi.

Dalam kasus pemasaran, pelanggan sering membutuhkan atau menginginkan aktivitas

bernilai tambah lain yang dilakukan oleh fungsi pemasaran, bukan sekedar nilai dari

produk yang ditawarkan itu. Dengan demikian metode-metode untuk menjaring

kebutuhan dan umpan balik pelanggan secara periodic, berdasarkan survey tertulis,

kontak melalui telepon, wawancara pribadi atau melalui kelompok focus, pertemuan-

pertemuan pelanggan dan lainnya akan sangat bermanfaat.

Pendekatan Tim Kerja sama (Use of Teams) dimana pendekatan kerjasama telah

umum diterima dalam fungsi pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang sukses.

Dalam banyak perusahaan sukses, orang-orang pemasaran selalu didukung oleh

sekelompok orang lain, dan diakui sebagai bagian dari tim pemasaran. Tim

pemasaran ini berkontribusi secara langsung terhadap proses peningkatan kualitas

melalui partisipasi internal, penyelesaian masalah lintas fungsi (cross functional

problem solving) dan partisipasi aktif dalam tim peningkatan proses (process

improvement teams).

Berfokus pada Proses (Focus on Process) yaitu mengidentifikasi kebutuhan,

mengembangkan solusi, membuat proposal, memasukkan pesanan pelanggan,

memperoleh bahan baku, memproduksi, menyerahkan produk ke pelanggan,

merupakan sekuens aktifitas yang menghasilkan output dan itu didefinisikan sebagai

proses. Banyak aktifitas dalam proses ini yang merupakan tanggung jawab dari fungsi

pemasaran. Semua aktifitas itu berpotensi untuk meningkatkan kualitas, sehingga

mencapai hasil berupa : penurunan kesalahan-kesalahan, waktu siklus menjadi lebih

pendek (shorter cycle time), peningkatan kepuasan pelanggan dan penigkatan

penjualan.

Organisasi Terbuka (Open Organization) yaitu perusahaan-perusahaan yang

berhasil dalam meningkatkan pangsa pasar mereka, pada umumnya mengakui bahwa


keterbukaan, terutama menyesuaikan praktek-praktek manajemen mereka dengan

cara-cara bagaimana perilaku pembelian dari pelanggan mereka, akan memberikan

manfaat luar biasa dalam peningkatan penjualan. Praktek-praktek manajemen

organisasi itu dilakukan berdasarkan fakta dan berorientasi pada pasar dan pelanggan.

Contoh perusahaan yang berhasil menerapkan prinsip-prinsip total quality marketing,

adalah IBM. Aplikasi konsep-konsep TQM dalam bisnis IBM berdasarkan pada tiga nilai

utama, yaitu :

1. Respect for the individual

2. Customer service

3. Excellence in all that is done

Proses TQM dari IBM disebut sebagai market driven quality (MDQ). Fungsi-fungsi

pemasaran dalam IBM bertanggung jawab untuk mengumpulkan data pasar, melakukan

analisa kompetitif, memilih pasar, mengidentifikasikan dan menilai kapabilitas dan

mengembangkan strategi-strategi untuk menawarkan produk (barang dan atau jasa)

4.2 Konsep dan Aplikasi Total Quality Human Resource Management (TQHRM)

Salah satu factor utama yang mempengaruhi keberhasilan atau kegagalan organisasi

adalah sumber daya manusia, dan bagaimana baiknya sumber daya manusia itu di

fokuskan untuk memenuhi tujuan-tujuan organisasi.

Integrasi total quality management (TQM) dengan manajemen sumber daya manusia

(human resource management) disebut sebagai total quality human resource management

(TQHRM).

Langkah pertama dari implementasi TQM adalah membentuk tim kerja sama untuk

bertindak sebagai kekuatan pendorong dari proses implementasi. Pelatihan dan

pengembangan merupakan elemen utama dari TQHRM. Dua jenis pelatihan yang penting

adalah pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan untuk meningkatkan keterampilan dan

kepuasan karyawan dan pelatihan lintas fungsi untuk mengembangkan kerja sama dan

fleksibilitas karyawan.

TQM adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), yaitu meningkatkan

tanggung jawab karyawan terhadap kualitas produk, maka sangatlah penting jika mereka


dibekali dengan alat-alat atau metode-solusi masalah, sehingga mereka mampu

mengambil inisiatif dalam menyelesaikan masalah sehari-hari.

Metode Employee Involvement (EI) didefinisikan sebagai konsep yang menggunakan

pengalaman, energi kreatif dan kemampuan inteleketual dari semua karyawan dengan

cara memperlakukan mereka dengan rasa hormat, memberikan mereka informasi dan

melibatkan mereka dalam proses pembuatan keputusan sesuai dengan bidang keahlian

mereka. Employee involvement berfokus pada peningkatan kualitas dan produktivitas

organisasi.

Kegagalan umum dari konsep employee involvement (EI) yang diterapkan secara

keliru,antara lain :

Implementasi teknik employee involvement (EI), kerjasama tim tanpa suatu

tujuan yang dinyatakan secara jelas oleh manajemen

Kegagalan untuk memberikan pelatihan yang tepat, manajemen dan karyawan

membutuhkan pelatihan dalam teknik-teknik hubungan kerja yang baru.

Kegagalan mendefinisikan sasaran dan ekspektasi

Kegagalan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab, karyawan harus

diberikan tanggung jawab agar dapat melakukan perubahan-perubahan yang tepat

Kegagalan membagi data dan informasi, manajemen harus mau membagi

semua data dan informasi yang diperlukan, termasuk informasi tentang biaya dan

pengeluaran lain.

Kegagalan dalam koordinasi, manajemen harus menjamin bahwa semua

kelompok kerja berada di bawah koordinasi yang jelas dan tidak bekerja sendiri-

sendiri.

Kegagalan dalam mendengarkan karyawan, mendengarkan karyawan dalam

artian memahami dan mengerti pendapat karyawan. Manajemen memberikan

dukungan untuk karyawan yang melaksanakan tangung jawabnya.

Kegagalan menerapkan peningkatan, manajemen harus bertindak untuk

melaksanakan perubahan-perubahan yang dikembangkan oleh karyawan, karena

karyawan tidak bisa melakukan peningkatan yang berkaitan dengan perbaikan system,

prosedur dan kebijaksanaan


Kegagalan mengakui kegagalan, kegagalan seharusnya dipandang sebagai

pengalaman belajar positif, sehingga kegagalan yang sama tidak akan berulang di

masa datang

Pada dasarnya upaya-upaya peningkatan kualitas dari perusahaan harus dimulai dari

komitmen yang tinggi dari manajemen disertai dengan peningkatan kinerja individu

(karyawan) yang ada dalam perusahaan itu, sehingga manajemen industri yang ingin

meningkatkan kualitas perusahaan harus memberikan perhatian utama kepada masalah

kinerja individu (karyawan), sebelum menggarap kinerja dari sumber daya lain seperti

material, energi, modal, mesin dan peralatan, informasi dan lain-lain.

5.3 Konsep dan Aplikasi Total Quality Accounting

Total quality accounting merupakan suatu pendekatan baru dalam akuntansi biaya,

yang menggunakan metode-metode TQM untuk menghasilkan informasi biaya-biaya

kualitas (quality cost) yang dibutuhkan oleh manajer.

Program reduksi biaya terus-menerus (continuous cost reduction program) merupakan

suatu program yang disusun secara sistematik untuk meningkatkan kualitas dan

produktivitas industri melalui reduksi atau eliminasi pemborosan secara terus-menerus

terhadap semua aktivitas yang terlibat dalam system industri dan merupakan bagian

integral dari total quality accounting.

Reduksi biaya dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah berupaya

untuk menghilangkan pemborosan – pemborosan yang ada pada masing – masing

aktifitas yang menimbulkan biaya itu. Beberapa perusahaan kelas dunia menggunakan

ukuran biaya kualitas sebagai indicator keberhasilan program reduksi biaya terus menerus

melalui peningkatan kualitas,

Tugas utama manajer dalam konteks program reduksi biaya terus menerus adalah

membuat keputusan yang mampu menigkatkan efisiensi dan efektifitas dari organisasi

yang dikelola itu. Diharapkan dari keputusan yang di buat oleh para manajer ini akan

membuat organisasi bisnis itu untuk meningkatkan daya saing dalam pasar global melalui

penetapan harga produk yang kompetitif.


BAB V

KESIMPULAN

TQM adalah pendekatan manajemen pada suatu organisasi, berfokus pada kualitas

dan didasarkan atas partisipasi dari keseluruhan sumber daya manusia dan ditujukan pada

kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan dan memberikan manfaat pada

anggota, organisasi (sumber daya manusianya) dan masyarakat. TQM juga diterjemahkan

sebagai pendekatan berorientasi pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen

yang sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan pelayanan

suatu organisasi.


Makalah Total Quality Management

Documents

Transcript of Makalah Total Quality Management