Makalah One Piece Flow - afifnurichwan.files.wordpress.com · Web viewKanban. Total Productive...

Makalah Total Quality ManajemenKAIZEN “Continuos Improvement”

Disusun Oleh :

1. Askhabul Ansori (E12.2008.00332)

2. Frendi Ferdiyana (E12.2010.00000)

3. Riska Puspitasari J. (E12.2010.00447)

4. Devy Ardya Novitasari (E12.2010.00451)

5. Didik Khusna Aji (E12.2010.00452)

6. Bonifasius Yori M. (E12.2010.00461)

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSRI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS DIPONEGORO

SEMARANG

Total Quality Manajemen

KAIZEN “Continuous Improvement”

2012

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji syukur kehadirat Allah SWT, atas segala

rahmat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan Karya

Ilmiah dengan judul KAIZEN “Continuous Improvement”. Dalam kesempatan

ini penulis ingin mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang telah

membantu dalam penyusunan laporan akhir program kreativitas mahasiswa

dengan lapang, terutama kepada :

1. Dr. Ir. Edi Noersasongko, M.Kom selaku Rektor Universitas

Dian Nuswantoro Semarang

2. Bpk. DR. Eng. Yuliman Purwanto, selaku Dekan Fakultas

Teknik Universitas Dian Nuswantoro Semarang.

3. Ibu Dwi Nurul Izzhati, M.MT , selaku Kaprogdi Teknik

Industri.

4. Ibu Dwi Nurul Izzhati, M.MT , selaku Dosen Pengampu mata

kuliah Benchmarking dan Pengukuran Performansi.

5. Teman-teman yang telah mendukung secara moril.

Penulis menyadari bahwa dalam Karya Ilmiah ini masih banyak

kekurangannya. Penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun

untuk perbaikan program kedepannya. Semoga tulisan ini bermanfaat bagi semua

pihak yang memerlukannya.

Semarang, 4 Juni 2012

Penulis



2012

BAB I

PENDAHULUAN

Organisasi perusahaan selalu berusaha untuk merespon dengan cepat

terhadap perubahan keinginan konsumen. Untuk memenuhi keinginan tersebut,

organisasi perusahaan harus selalu melakukan perbaikan, salah satunya dengan

cara memperbaiki metode yang digunakan agar dapat bersaing dengan organisasi

perusahaan lain. Dikarenakan adanya pasar global sekarang ini, membuat

perbaikan perusahaan menjadi sangat penting. Dalam menerapkan perbaikan

secara berkelanjutan, semua pihak harus bekerjasama dan sadar akan adanya

masalah dan harus diperbaiki, hal ini dikarenakan perbaikan secara berkelanjutan

tidak bisa dilaksanakan oleh satu pihak di suatu perusahaan.

Dalam lingkungan persaingan bisnis saat ini, setiap keterlambatan dalam

menerapkan teknologi mutakhir sangat merugikan. Juga keterlambatan dalam

menerapkan teknik manajemen yang telah disempurnakan. Dan dalam hal ini,

teknik kaizen telah membuktikan bahwa kaizen merupakan alat yang efektif untuk

perbaikan proses, reengineering proses, dan bahkan untuk rancangan organisasi.

Akan tetapi manajemen Barat lamban dalam mengambil keuntungan dari kaizen

yang dikembangkan oleh perusahaan Jepang. Lebih buruk lagi, berbagai manajer

Barat tidak sadar akan adanya strategi kaizen yang dapat menguntungkan

persaingan mereka. Perusahaan yang sukses membuktikan bahwa ada kesempatan

untuk mengadakan perubahan dan menghadapi tantangan semasa perusahaan

masih dapat dikendalikan.

Pokok strategi kaizen ialah menyadari bahwa manajemen harus berusaha

untuk memuaskan pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan bila ingin tetap

hidup dan memperoleh laba. Dalam kaizen dianggap bahwa semua kegiatan di

masa yang akan datang, akan lebih memuaskan pelanggan.



2012

Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah :

1. Lebih memahami konsep kaizen

2. Mengetahui implementasi kaizen secara riil di beberapa

perusahaan/kasus.

3. Mengetahui jenis-jenis pemborosan dalam perusahaan

4. Mengetahui berbagai tools yang digunakan dalam penerapan kaizen.



2012

BAB II

ISI

Berawal dari penelitian diperusahaan- perusahaan di Amerika Serikat

mengenai perubahan diperusahaan tersebut setiap tahunnya, dari penelitian

tersebut ternyata perusahaan tersebut tetap sama. Penelitian lain di Jepang

diperusahaan Toshiba, pada perusahaan tersebut setiap tahunnya selalu

mengalami perubahan secara berkelanjutan. Pola pikir orang barat tentang

perubahan adalah perubahan yang mendadak secara keseluruhan dan secara

langsung, sedangkan pola pikir orang Jepang mengenai perubahan adalah

perubahan yang bertahap. Dari hal tersebut dapat diambil kesimpulan bahwa

kunci perbedaan pandangan orang barat dan orang Jepang terhadap

perubahan terletak pada konsep kaizen, sebuah konsep yang begitu lazim

dan masuk akal bagi manager Jepang.

Gambar 1.

Kaizen berarti penyempurnaan. Disamping itu kaizen berarti

penyempurnaan berkesinambungan yang melibatkan manager dan

karyawan. Filsafat kaizen menurut Imai bahwa cara hidup manusia baik cara

kerja, kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga perlu



2012

disempurnakan setiap saat. Kaizen adalah konsep payung yang mencakup

sebagian besar praktis (khas jepang) yang belakangan ini terkenal diseluruh

dunia.

Gambar 2.

Kaizen dalam bahasa Jepangnya berarti change for the better.

Konsep ini lebih jauh diartikan sebagai perbaikan terus menerus melalui

perubahan hal-hal kecil. Dalam perusahaan dapat diwujudkan dengan

membuat suasana kerja lebih efektif dan efisien dengan menciptakan

atmosphire team, perbaikan prosedure setiap harinya, memberikan



2012

keyakinan kepada karyawan akan kepuasan kerja dan membuat pekerjaan

lebih menyenangkan. Kata “zen” dalam Kaizen berarti belajar dengan

melakukan (learn by doing) sebagai dampak dari proses yang sedang

berlangsung. Philosopy kaizen meliputi membuat perubahan dan memonitor

hasil, kemudian menyesuaikan hasil yang diraih tersebut dengan

perencanaan sebelumnya melalui experiment kecil. Dan jika berhasil, hasil

tersebut kemudian diterapkan. Jika setiap harinya setiap karyawan

melakukan experiment kecil dan berhasil, betapa banyaknya perbaikan yang

diperoleh perusahaan.

2.1 Konsep Kaizen

Kaizen sendiri didunia barat sering diterjemahkan dengan

“Continuous Improvement”, perbaikan yang berkesinambungan. Beberapa

penulis buku Manajemen menuliskan bahwa dengan menerapkan konsep

Kaizen ini perusahaan di Jepang menggapai sukses dipasar. Kaizen biasanya

diterapkan paralel dengan PDCA. Berlawanan dengan konsep yang

revolusioner, lompatan jauh kedepan dan sebagainya, konsep Kaizen lebih

konservatif, berubah secara bertahap dan selalu ada ruang untuk perbaikan

untuk menghasilkan yang lebih baik lagi.

Dalam Agama Budha, Kaizen berasal dari arti kata “Renew the heart

and make it good”, ini diartikan konsep ini memerlukan perubahan dari

“The heart of business” itu sendiri, Kultur dan struktur perusahaan karena

proses Kaizen menerapkan dan melaksanakan Visi perusahaan kedalam

semua aspek dalam kegiatan operasianal praktis dilapangan. Menurut Imai

[1968], seorang pakar Kaizen, Kaizen artinya perbaikan, lebih jauh lagi

perbaikan secara terus menerus dari cara hidup, personal, sosial dan kerja

Konsep dari Kaizen sangat cocok diterapkan pada setiap usaha, prinsipnya

ada 6 yaitu :

Karyawan adalah aset terpenting dari suatu usaha



2012

Proses harus meningkat secara bertahap, jangan terlalu radikal

Perbaikan harus berdasarkan data/statistik sebagai tolak ukur

pengukuran keberhasilan

Jika pekerjaan pertama dilakukan dengan benar, maka waste dapat

dikurangi

Segera mengkoreksi kesalahan-kesalahan (errors) dalam proses atau

dapat menjadi masalah yang lebih besar.

Prosedur yang lama mungkin lebih nyaman, tetapi tidak efisien. Semua

karyawan harus terbuka terhadap perubahan dan peningkatan.

Konsep Kaizen dibagi dalam 3 segmen, yaitu

1. Berorientasi pada manajemen. Manajemen Jepang umumnya percaya bahwa

seorang manajer harus menggunakan 50% waktunya untuk penyempurnaan.

Mulai dengan mengidentifikasi"pemborosan" maupun"aktivitas karyawan."

2. Berorientasi pada kelompok "gugus kendali mutu" dan"aktivitas kelompok

kecil" untuk mengidentifikasi penyebab masalah, menganalisis,

melaksanakan, mencoba tindakan baru, dan menetapkan standar / prosedur

baru.

3. Berorientasi pada individu, tercermin dalam bentuk keterampilan karyawan

dalam menyampaikan pemikiran dan saran, sebagai upaya pengembangan diri

karyawan.

Tabel 1.

pembedaKaizen berorientasi pada

Managemen

Kaizen berorientasi

pada kelompok

Kaizen berorientasi

pada Individu

Alat

Tujuh alat statistical

Alat tujuh baru

keterampilan profesional

Tujuh alat statistical

Alat tujuh baru

Pengetahuan umum

tujuh alat statistikal

Melibatkan Manager dan profesional

Anggota

(kelompok) Gugus

Kendali Mutu

Setiap orang



2012

SasaranDifokuskan pada sistem

dan prosedur

Di bengkel yang

sama

Di tempat kerja

sendiri

Siklus

(Periode)

Berlangsung selama

proyek berjalan

Memerlukan empat

atau lima bulan

untuk

menyelesaikannya

Setiap waktu

KeberhasilanSebanyak yang diinginkan

manajemen

Dua atau tiga per

tahunBanyak

Sistem yang

menunjangTim proyek lini dan staff

Aktivitas kelompok

kecil

Gugus kendali mutu

sistem saran

Sistem saran

Biaya

Implementasi

Kadang- kadang

menggunakan investasi

kecil untuk

mengimplementasikan

keputusan

Kebanyakan tidak

mahalTidak mahal

HasilSistem baru dan

penyempurnaan fasilitas

Penyempurnaan

prosedur kerja

Revisi standart

Penyempurnaan

ditempat

PendorongPenyempurnaan dalam

pedoman manager

Penyempurnaan

moral

Partisipasi

Pengalaman belajar

Penyempurnaan

moral

Sadar kaizen

Pengembangan diri

Tujuan

Penyempurnaan bertahap

dan dapat dilihat

peningkatan nyata status

yang ada

Penyempurnaan

bertahap dan dapat

dilihat

Penyempurnaan

bertahap dan dapat

dilihat



2012

Beberapa alat yang yang biasanya digunakan pada penerapan kaizen,

adalah sebagai berikut :

1. 5S

5S Japanese 5R 5S

Seiri Ringkas Sortir

Seiton Rapi Susun

Seiso Resik Sapu

Seiketsu Rawat Standarisasi

Shitsuke Rajin Swadisiplin

2. Standard Work

3. Single Minuted Exchange of Die (SMED)

Set-up and changeover reductions for equipment, tooling and machines.

Step Operation

1Persiapan, setelah penyesuaian proses, checking raw

material, blades, dies, jigs dll

2 Mouting and removing blades

3 Centering, dimensioning and setting of other condition.

4 Trial run and Adjustment (penyesuain)

4. Poka-Yoke

5. Tack Time Analysis

6. Creating Cells

7. One Piece Flow



2012

8. Kanban

9. Total Productive Maintenance (TPM)

Gambar 3.Delapan macam waste dalam sistem produksi:

1. Produksi berlebih (overproduction)

Memproduksi barang- barang yang belum dipesan akan menimbulkan

pemborosan seperti kelebihan tenaga kerja dan kelebihan tempat

penyimpanan dan biaya transportasi yang meningkat karena adanya

persediaan berlebih.

2. Waktu (menunggu)

Para pekerja hanya mengamati mesin otomatis yang sedang berjalan atau

berdiri menunggu langkah proses selanjutnya, alat, pasokan komponen

selanjutnya dan lain sebagainya atau menganggur saja karena kehabisan

material, keterlambatan proses, mesin rusak dan bottleneck.

3. Transportasi yang tidak perlu

Membawa barang dalam proses (WIP) dalam jarak yang jauh,

menciptakan angkutan yang tidak efisien, atau memindahkan material,



2012

komponen atau barang jadi kedalam atau keluar gudang atau antar

proses.

4. Memproses secara berlebih atau secara keliru

Melakukan langkah yang tidak diperlukan untuk memproses komponen.

Melaksanakan pemrosesan yang tidak efisien karena alat yang buruk dan

rancangan produk yang buruk, menyebabkan gerakan yang tidak perlu

dan memproduksi barang yang cacat.

5. Persediaan berlebih

Kelebihan material, barang dalam proses, atau barang jadi menyebabkan

lead time yang panjang, barang kadaluarsa, barang rusak, peningkatan

biaya pengangkutan dan penyimpanan dan keterlambatan. Persediaan

berlebih juga menyembunyikan masalah seperti ketidakseimbangan

produksi, keterlambatan pengiriman dari pemasok, produk cacat, mesin

rusak dan waktu set up yang panjang.

6. Gerakan yang tidak perlu

Setiap gerakan karyawan yang mubazir saat melakukan pekerjaannya,

seperti mencari, meraih atau menumpuk komponen, alat dan lain

sebagainya. Berjalan juga merupakan pemborosan.\

7. Produk cacat

Memproduksi komponen cacat atau yang memperlukan perbaikan.

Perbaikan atau pengerjaan ulang, scrap, memproduksi barang pengganti,

dan inspeksi berarti tambahan penanganan, waktu dan upaya sia- sia.

8. Kreativitas karyawan yang tidak dimanfaatkan



2012

Kehilangan waktu,gagasan, keterampilan, dan kesempatan belajar

karena tidak melibatkan atau mendengarkan karyawan anda.

Alasan menggunakan Kaizen, yaitu:

Cepat dan mudah pelaksanaannya

Big impact > direct attack ke masalah

Hasil bisa langsung dirasakan

Menggunakan SDM yang ada

Fokus pada major issue

Teamwork, lihat dengan kacamata berbeda

Melewati semua batasan birokrasi

Bisa dipakai untuk referensi Kaizen berikutnya

Tujuan kegiatan kaizen adalah didasarkan pada identifikasi waste dalam

proses manufaktur dan mengeliminasinya, untuk meningkatakan produksi

mengurangi waste dalam proses bisnis, quality control yang akurat, Just in Time

Delivery, standardisasi pekerjaan, dan menggunakan peralatan yang efisien.

Kegiatan kaizen merupakan Orientasi Team, yang terdiri dari manager, operator,

dan pemilik dari proses dalam spesifikasi tempat untuk dianalisa dan memetakan

metode operasi. Hal tersebut juga merupakan sarana untuk mengembangkan,

mendiskusikan dan melakukan perubahan untuk memperbaiki proses. Terdapat

empat tahap yang dilakukan team kaizen, yaitu:

1. Tahap pertama

Menganalisa dan memetakan proses dari spesifikasi area plant

2. Tahap kedua

Mengidentifikasi masalah dan kesempatan untuk memperbaiki

3. Tahap ketiga

Implementasikan perubahan pada proses mengikuti aliran kerja yang

diperbaiki.



2012

4. Tahap keempat

Evaluasi perubahan dan follow up dengan mengatur sesuai yang

dibutuhkan.

Kunci personel Kaizen

1. Team Leader, seseorang yang dihormati oleh pekerja dan manager

perusahaan. Leader yang ideal harus mempunyai pengalaman dengan

prinsip dan kegiatan Kaizen.

2. Coordinator team bertugas untuk memastikan semua komponen dari

kegiatan yang direncanakan, dijadwalkan dan diimplementasikan dan

direview. Peran coordinator sebagai fasilitator dan pemandu kegiatan

untuk membantu anggota team.

3. Manager Puncak, sesorang yang bertugas memilih coordinator kegiatan

dan mendukung seseorang dengan sumberdaya yang dibutuhkan.

Setelah kegiatan Kaizen

Setelah kegiatan selesai dilakukan, adalah tanggung jawab Team Leader

untuk mengeluarkan laporan dan menyebarkannya kepada anggota tim,

manajemen, dan semua orang yang memerlukannya.

Follow-up dari kegiatan juga merupakan tanggung jawab Team Leader. Dia

harus mengatur rapat dimana semua anggota tim dan pihak-pihak yang

terkait dapat meninjau kembali efek dari Kaizen dan mendiskusikan

perubahan lebih lanjut yang dapat meningkatkan Kaizen blitz di masa

depan.

Team Leader harus menyiapkan laporan pribadi, mengenai pengalamannya

untuk Kaizen termasuk sukses dan kegagalan yang ada.

Laporan ini harus tersedia untuk Team Leader Kaizen siapa saja di masa

depan sebelum mereka melakukan kegiatan Kaizen.



2012

Penyebab Kaizen Gagal

Fokus di area tertentu bukan pada perubahan budaya

Tidak melibatkan semua bagian

Ketakutan gagal dan ragu pada hal baru

Ketidakmampuan untuk melihat proses secara keseluruhan

Salah prioritas utama (produksi, design, bisnis)

Ketidakmampuan membaca peluang ke depan

Gagal menerapkan ADOPT, ADAPT &CREATIVITY

Penerapan Kaizen di Industri

Flex & Response : penambahan produksi sekecil mungkin ( tidak ada

stock)

Fokus pada pengurangan Non Value added karena handling proses

Pengurangan abnormal proses untuk memaksimalkan aliran proses

Pull system semaksimal mungkin

Ergonomic dan peletakan line tooling

Material flow dan inventory system secara keseluruhan

Lima elemen penting di dalam Kaizen adalah:

1. Quality circle

Pertemuan antara grup untuk membahas tingkatan kualitas di dalam

segala aspek kerja perusahaan.

2. Meningkatkan moral

Moral yang kuat di setiap pekerja adalah bagian yang penting untuk bisa

mencapai kualitas dan efisiensi yang berguna untuk jangka panjang, dan

Kaizen menjadikan moral sebagai dasar untuk mempermudah pergaulan

kerja antara sesama karyawan.

3. Kerja sama



2012

Perusahaan yang jaya adalah perusahaan yang sanggup untuk bekerja

sama dengan baik. Tujuan Kaizen adalah membantu karyawan dan pihak

manajement, untuk saling bekerja sebagai tim bukan kompetitor.

4. Disiplin kerja

Grup atau tim di dalam perusahaan tidak akan sukses pabila anggotanya

tidak berdedikasi. Komitment di dalam disiplin kerja akan menjamin

sebuah tim yang kuat.

5. Suggestions for improvement.

2.2 Pengembangan Kaizen

GEMBA KAIZEN

Gemba itu artinya adalah tempat kerja ‘real place’. Bentuknya bisa

bermacam-macam, bisa kantor, pabrik, rumah, toko, dll. Didalam bisnis

gemba adalah tempat dimana suatu aktifitas yang bernilai (value-adding)

untuk dapat memuaskan konsumen. Gemba didalam manufacturing industry

adalah tempat dimana dilakukan proses pengembangan (developing),

produksi dan penjualan produk . Didalam ‘service’ gemba adalah tempat

dimana customer berinteraksi dengan tempat pelayanan jasa. Jadi Gemba

Kaizen adalah perbaikan secara terus-menerus (continous improvement) di

tempat kerja.

Gemba Kaizen ini kebanyakan diterapkan di industri-industri baik

skala besar maupun kecil. Contoh perusahaan Jepang yang terkenal dengan

sistem Gemba Kaizen-nya adalah perusahaan yang memproduksi motor

Honda (Astra Honda Motor). Perusahaan ini terkenal paling sukses

menerapkan Gemba Kaizen didalam program pengembangan di

perusahaannya sampai mereka akhirnya bisa menjadi perusahaan yang



2012

mendunia, bahkan mengalahkan negara Amerika Serikat yang selama ini

terkenal sebagai icon industri dunia.

Problem yang biasa timbul pada kebanyakan manajer adalah

mereka lebih senang duduk didalam kantor dan menjaga jarak dengan

gemba (tempat produksi). Mereka mengetahui berbagai proses produksi

yang telah dilakukan hanya dari report yang dikirim harian, mingguan atau

bulanan. Didalam proses yang baik, prioritas pertama manajer seharusnya

pergi ke gemba dan observasi.

Pada Gemba Kaizen terdapat 5 prinsip utama :

When a trouble happens go to gemba first

Ini adalah prinsip utama, ketika terjadi masalah digemba, maka

segeralah pergi ke tempat kejadian.

Check with gembutsu (machines, tools, reject and customer complaints)

Gembutsu adalah sesuatu yang bisa disentuh/diraba dengan tangan.

Ketika melakukan pengecekan timbulkan pertanyaan “why”, sehingga

suatu saat timbul jawaban kenapa trouble terjadi.

Take temporary countermeasures on the spot.

Lakukan sesuatu seketika juga hal-hal yang dianggap dapat

menyelesaikan masalah, misalnya ketika mesin berhenti lakukan sesuatu

bahkan mungkin perlu menendang mesin tersebut, atau ketika customer

marah lakukanlah permintaan maaf atau memberikan hadiah kepadanya.

Tetapi hal-hal tersebut bukan merupakan langkah temporer saja bukan

permanen

Find out the root cause

Dengan mengatakan ‘why’ pada saat check gembutsu, diharapkan akar

penyebab permasalahan dapat ditemukan.



2012

Standardize for prevention of recurrence

Jika telah teridentifikasi penyebab permasalahan dan melakukan

countermeasure (tindakan penyelesaian), seharusnya hal-hal tersebut

distandarisasi sehingga problem yang sama tidak timbul lagi.

Ada 5 unsur dalam penerapan Gemba Kaizen yang terkenal dengan

nama 5S, namun dalam Bahasa Indonesia dikenal dengan nama 5R, yaitu:

Seiri (Ringkas)

Ringkas : Menyusun alat-alat kerja sehingga mudah dijangkau saat

digunakan dalam kegiatan produksi.

Seiton (Rapi)

Rapi : Memperpendek jalur produksi dan membuang segala sesuatu

(Alat kerja atau benda lain) yang tidak berguna selama produksi

berlangsung dari tempat kerja kita.

Seiso (Resik)

Resik : Menjaga kebersihan di sekitar area tempat kerja

Seiketsu (Rawat)

Rawat : Menjaga agar tempat kerja dan alat kerja selalu bersih dan siap

digunakan untuk berproduksi setiap saat

Shitsuke (Rajin)

Rajin : Menjaga agar semua langkah-langkah dalam Gemba Kaizen

tersebut dilakukan secara terus menerus, disiplin, dan menjaga

kepraktisan langkah-langkahnya.



2012

Semua orang didalam suatu perusahaan harus bekerja bersama untuk

mengikuti tiga pilar dasar pada saat melakukan kaizen didalam gemba, yaitu :

1. Housekeeping

Merupakan hal yang sangat diperlukan didalam good manajement

Melalui housekeeping, pekerja mendapatkan dan melatih disiplin

secara mandiri

Pekerja tanpa kedisplinan akan sulit untuk mendapatkan product

atau service yang berkualitas

2. Muda Elimination

Muda adalah waste/sampah yaitu segala sesuatu yang tidak ada

atau tidak memberikan tambahan nilai pada produk atau service.

Kaizen lebih menekankan muda elimination sehingga dapat

meningkatkan produktifitas dan menurunkan cost dibanding

meningkatkan investasi.

3. Standardization

Iklim bisnis yang semakin turbulen sekarang ini

menghadapakan setiap business player pada suatu kompetisi yang

sangat ketat, baik kompetisi pemasaran, produk, distribusi, dan harga.

Ketika semua strategi tersebut telah dijalankan dan tidak memberikan

hasil maksimal, perusahaan pasti akan berpikir bagaimana agar

produk atau jasa lebih digemari oleh customer. Pada budaya yang

konsumtif ini masyarakat masih lebih mengedepankan faktor harga,

untuk itu perusahaanpun berpikir untuk memberikan harga kompetitif

tanpa merubah atau malah meningkatkan kualitas produk. Caranya

adalah dengan cost effectiveness melalui pengurangan biaya (cost

reduction). Cost reduction inilah yang disebut dengan kaizen costing.

Konsep kaizen costing secara sederhana dapat dijelaskan dalam

gambar berikut.



2012

Gambar 4. Konsep Kaizen Costing

Kaizen costing berfungsi sebagai system control budget. Berbeda

dengan standard costing yang hanya menganilis variance antara standard

cost dengan actual cost per masing-masing periode/divisi, pada kaizen

costing lebih mengarah pada analisis seberapa besar biaya aktual terakhir

yang harus dikurangkan agar mencapai target laba periode yang akan

datang.

Filosofi kaizen costing inilah yang sedang diterapkan di

perusahaan-perusahaan sekarang ini. Seseorang dapat melihat bentuk

efisiensi biaya sangat nyata dalam prakteknya baik dari sisi marketing,

SDM, dan lain sebaginya. Pada awalnya perusahaan menganalisis

performance budget periode yang lalu, dari situ kemudian dapat dilihat item

budget apa saja yang dapat dikurangkan untuk mencapai target laba/revenue

tahun depan.

Kelihaian setiap personel perusahaan dalam menerapakan sistem

kaizen ini dapat menjadi suatu seni tersendiri. Setiap personel (mulai dari

level CEO sampai karyawan terbawah) dapat memodifikasi efisiensi biaya



2012

dengan caranya sendiri. Lebih jauh lagi tentunya hal ini dapat dijadikan

manajemen sebagai tools tersendiri untuk penilaian kinerja karyawan/divisi.

Perhitungan Kaizen Costing

Secara matematis sederhana untuk meningkatkan laba dapat

dilakukan dengan meningkatkan pendapatan atau mengurangi biaya.

Aplikasi kaizen costing ini dimulai dari rencana peningkatan target sales.

Peningkatan target sales ini tentu sangat diharapkan untuk mencapai profit

contributin yang telah direncanakan sebelumnya. Peningkatan penjualan

dapat dilakukan dengan dua cara (1) menaikkan harga jual dan (2)

menaikkan voume penjualan. Pilihan pertama kemungkinan besar sangat

tidak disukai oleh calon pelanggan, apalagi dalam iklim kompetisi

perusahaan sekarang ini yang lebih sensitif pada harga. Jika perusahaan

memilih untuk meningkatkan volume penjualan pasti variable cost juga

akan berpengaruh. Disinilah perlu kecermatan manajemen dalam mengolah

pengaruh ini. Karena perusahaan kemungkinan besar akan memilih pilihan

kedua ini, maka perusahaan harus lebih fokus pada variable cost. Inilah yang

manjadi perhatian utama kaizen costing, yaitu bagaimana mengurangi

variable cost seperti biaya tenaga kerja langsung. Jadi wajar saja jika di

perusahaan kita terjadi efisiensi biaya tenaga kerja seperti outsorcing

approach, memperketat jam lembur, pengurangan biaya penginapan

karyawan, dll.

Secara sederhana pasti seseorang akan berpikir dapat merugikan

pihak yang mengalami efiseinsi dalam hal ini karyawan dari sebelah pihak,

namun seseorang harus memandang efisiensi biaya ini dalam bingkai

continue improvement, karena efisiensi biaya pasti telah teruji sebelumnya

dengan mekanisme standart cost (actual cost periode sebelumnya). Tidaklah

mungkin perusahaan menurunkan biaya variabel begitu saja, pengurangan



2012

dilakukan hanya pada biaya yang sebenarnya tidak perlu terjadi. Secara

matematis perhitungan ini dapat digambarkan sebagai berikut:

Target Kaizen Costing = Biaya aktual tahun lalu x target rasio

pengurang biaya

Dalam menyusun budget, perusahaan terlebih dahulu menentukan

seberapa besar persentase efisiensi biaya tahun ini dibanding dengan periode

lalu. Persentase inilah yang disebut dengan rasio pengurangan biaya. Ketika

budget telah berjalan - seperti yang dijelaskan diatas, kaizen berfungsi

sebagai kontrol, bentuknya dapat berupa seberapa besar toleransi rasio

pengurangan biaya yang dapat diterima. Jika aplikasinya telah berjalan

dengan baik, dan setiap karyawan telah mengerti philosophi kaizen ini

seseorang dapat melihat seberapa besar dampaknya dalam penilaian kinerja

divisi.

Kekuatan Dan Kelemahan Kaizen Costing

Kesuksesan Jepang dalam menerapkan kaizen costing memang

layak diacungkan jempol, terlebih ketika produk jepang seperti Toyota &

Daihatsu telah bersaing menyingkirkan dominasi Amerika di pasaran dunia.

Jepang menerapkan Kaizen ini semenjak dalam fase perencanaan dan

pengembangan produk, sehingga sukses dalam fase - fase berikut. Namun

Jepang berhasil menerapkan sistem ini setelah sekian lama proses produksi

berlangsung. Belajar dari pergerakan biaya setiap tahunnya sehingga Jepang

dapat menyimpulkan bahwa mereka bisa melakukan sesuatu dari pergerakan

biaya tersebut.

Namun jika suatu perusahaan baru pertama sekali berdiri. Konsep

kaizen ini mustahil bisa diterapkan, karena tidak ada acuan biaya yang bisa



2012

dijadikan standar pengurangan biaya. Maka sangat tepatlah Perusahaan kita

mulai concern pada konsep kaizen ini.

Sepeti dijelaskan diatas bahwa kaizen diimplementasikan diluar

biaya standar, keunggulan kaizen costing terletak pada kedekatannya dengan

proses perencanaan laba keseluruhan perusahaan, sudah pasti juga dekat

dengan keseluruhan proses penganggaran sehingga dapat memantau

kemajuan program untuk tujuan jangka panjang. Hasil dari monitoring ini

dapat dijadikan suatu sistem tersendiri dari pengendalian biaya

MINI KAIZEN / QUICK AND EASY KAIZEN

Konsep Mini Kaizen pada dasarnya adalah mendorong pekerja

yang dikategorikan ahli dalam bidangnya untuk membuat improvisasi-

improvisasi/peningkatan-peningkatan kecil yang masih dalam jangkauan

mereka untuk diimplementasikan. Seiring berjalannya waktu maka

perubahan-perubahan kecil akan membawa dampak besar. Mini Kaizen

sebetulnya adalah budaya perusahaan yang memerlukan kesadaran dari tiap

pekerja untuk melakukan peningkatan setiap saat.

Mini Kaizen bertujuan untuk meningkatkan produktivitas, kualitas,

kepuasan pekerja dari semua level. Mini Kaizen membantu mengurangi

waste dan meningkatkan pertumbuhan pegawai dan perusahaan. Setiap

Kaizen yang dilakukan memang terlihat kecil, tetapi efek yang ditimbulkan

adalah besar.

Keuntungan Mini Kaizen bagi karyawan adalah memperkaya

pengalaman kerja dan membuat pekerja dapat mengeluarkan yang terbaik

dari dalam dirinya dalam bekerja. Bagi perusahaan yaitu peningkatan

kualitas, keamanan, kondisi lingkungan kerja, customer service, dan

pengurangan biaya.Proses Mini Kaizen biasanya adalah sebagai berikut :

1. Karyawan mengidentifikasikan masalah, waste, ataupun kesempatan

untuk adanya peningkatan kerja dan menuliskannya.



2012

2. Karyawan menghasilkan ide untuk peningkatan dan mendiskusikannya

dengan supervisor.

3. Supervisor kemudian mempelajari ide tersebut dan kemudian melakukan

tindakan.

4. Karyawan mengimplementasikan ide tersebut, jika ide yang diajukannya

disetujui maka karyawan tersebut harus menjadi pemimpin dalam

implementasi ide tersebut.

5. Ide tersebut dituliskan dalam sebuah form.

6. Supervisor kemudian menempelkan form tersebut agar diketahui

karyawan lain dan menstimulasi karyawan lain.

Tiga karakteristik kunci dalam Mini Kaizen adalah :

1. Perubahan metode secara permanen.

2. Aliran ide-ide kecil secara kontinu.

3.Implementasi lokal segera

Kaizen di pabrik toyota Georgetown (dari buku Toyota Way Field

Book)



2012

Gambar 5. Learning Kaizen From Ternyata

Pabrik toyota pertama di luar jepang, yang sepenuhnya dimiliki

sendiri terletak di Georgetown, Kentucky. Pada mulanya pabrik ini hanya

membuat Camry dan telah berkembang dengan pesat. Pabrik ini menjadi

tujuan ribuan “peziarah” untuk melihat TPS (toyota production system)

yang sebenarnya di negeri sendiri. Pabrik ini sejak semula mulai meraih

penghargaan J.D.Power yang tergantung di dinding, memenuhi seluruh

ruangan.

Georgetown berawal sebagai lokasi luas, dimana kegiatannya adalah

membuat mesin, mencetak, mengelas, mengecat, membentuk bumper

plastik dan panel instrumen, dan merakit mobil. Pabrik ini tumbuh dengan

cepat ketika minivan Avalon dan Sienna diproduksi di tempat ini, kemudian

minivan dipindahkan dan Solara Coupe dimasukkan. Melalui perubahan

volume, perubahan model, perubahan peralatan (misalkan bodi mobil yang

sama sekali baru), dan pertumbuhan, pabrik ini telah menjadi sebuah tempat

yang sibuk dengan sedikit waktu untuk menarik nafas. Dikombinasikan

dengan fakta bahwa tempat ini merupakan tempat perekrutan favorit bagi

perusahaan yang ingin mengambil karyawan yang telah dilatih oleh toyota,



2012

maka menjaga ekspektasi yang tinggi dari pabrik tersebut menjadi suatu

tantangan. Pada tahun 2004, lokasi tersebut menampung 7.800 karyawan,

yang menurut para manajer melampaui ukuran dimana komunikasi akan

menjadi benar-benar efektif. Mereka harus mengubah pemikiran dari sebuah

kota kecil menjadi kota besar dengan banyak tetangga kecil.

Pertumbuhan dan hilangnya manajer mengakibatkan tekanan yang

besar pada tahun 2000, ketika semakin sedikit dan semakin jarang

penghargaan J.D. Power yang diterima dan tekanan biaya dari negara-

negara dengan upah rendah seperti Cina dan Korea mendorong pabrik

tersebut untuk melakukan kaizen radikal. Sementara kaizen merupakan

bagian dari budaya pabrik, mereka menggunakan pemecahan masalah

kontinu yang ditandai dengan perubahan besar yang dihubungkan dengan

peluncuran model dan peralatan baru. Tantangan persaingan yang baru

memerlukan kaikaku (kaizen radikal). Lebih dari itu ada tekanan untuk

dapat mencukupi diri sendiri, karena jumlah orang Toyota di Jepang

semakin menipis, mereka harus mendukung pabrik-pabrik Toyota di seluruh

dunia, dan tidak mampu mengirimkan tambahan insinyur dan koordinator

Jepang, Georgetown harus mengatasi berbagai hal dengan menggunakan

bangsa Amerika.s

Tabel 1 Pendekatan toyota terahadap persoalan menengah

Persoalan Lingkup Contoh Proses Implementasi

Persoalan ukuran menengah, kuantitas menengah hingga tinggi, kompleksitas dan kesulitan yang sedang.

Persoalan serupa dengan proyek six sigma atau kaizen event. Dapat mempengaruhi kelompok atau departemen.

Pengembangan proses baru

Pengadaan peralatan baru

Persoalan biaya, produksi, kualitas, keselamatan kerja yang signifikan

Tim lintas departemen (produksi, pemeliharaan, engineering)

Tim antar kelompok (anggota dari kelompok yang sama)

Gugus kendali mutu Tim kecil atau

individu Didukung oleh



2012

supervisor atau manajer departemen

Pemberian penghargaan dimungkinkan melalui program saran.

Tabel di atas, menunjukkan beragam pendekatan yang digunakan

toyota untuk proyek perbaikan proses, termasuk berbagai jenis tim yang

terdiri dari berbagai fungsi, Gugus Kendali mutu, dan kelompok kerja di

bawah group leader. Kebutuhan akan perbaikan yang radikal di Georgetown

menggunakan semua pendekatan ini dan bahkan lebih banyak lagi.

Terdapat karakteristik yang sama dari aktifitas perbaikan proses di

Georgetown dan di Toyota secara umum :

1. Proyek perbaikan proses di masing-masing area didorong oleh

tujuan hoshin kanri (penjabaran kebijakan) untuk lokasi yang terkait

dengan tujuan perbaikan untuk Amerika Utara, yang dihubungkan

pada tujuan perbaikan yang merupakan tujuan tahunan dari presiden

direktur Toyota.

2. Aktifitas tersebut akan mengikuti siklus Plan-Do-Check-Act

3. Aktifitas tersebut merupakan bagian dari proses pembelajaran

organisasi, dengan setiap hasil pembelajaran kunci disebarkan ke

seluruh organisasi.

Untuk mendukung perbaikan dramatis ini, yang diperlukan di

banyak fasilitas Toyota, Toyota membentuk Global Production Center

(GPC) di Jepang. Di masa lalu, Georgetown memiliki hubungan ibu-

anak dengan pabrik Tsutsumi di Jepang, yang juga membuat Camry.

Pabrik mesin Georgetown belajar dari pabrik mesin Kamigo di jepang.

Pabrik “anak” belajar beberapa aturan spesifik dari orang tuanya.

Sekarang toyota menginginkan sebuah sistem global bersama dan

mengembangkan GPC untuk menyebarkan TPS dengan cara yang



2012

seragam. Pada mulanya koordinator dari Jepang datang ke setiap pabrik

di Amerika utara dan melakukan mentoring terhadap manajer satu demi

satu. Hal tersebut merupakan pendekatan belajar sambil melakukan.

Tetapi sekarang, dengan jumlah lokasi yang melebihi jumlah

koordinator, GPC harus bergantung pada lebih banyak bahan pelatihan

formal untuk menyebarkan konsep TPS. Georgetown juga memiliki

peluang untuk belajar dari Operation Management Development Divison

(OMDD) di AS yang mengajarkan TPS pada para pemasok tapi

sekarang juga menjadi sumber daya internal. Karyawan Georgetown

dapat terlibat dalam rotasi dua hingga tiga tahun di OMDD, melakukan

proyek di pemasok untuk mempelajari TPS lebih mendalam.

Salah satu cara Georgetown menggunakan OMDD adalah

dengan meminta semua manajer, bahkan pada tingkat tertinggi, untuk

memimpin proyek kaizen yang lebih singkat di pemasok dan turun

langsung di lingkungan baru dengan kritik jujur yang menyakitkan dari

para ahli TPS di OMDD. Mereka melakukan kaizen tingkat proses

selama satu minggu dan kemudian kaizen aliran informasi dan bahan

tingkat sistem selama dua minggu. Manajer yang memimpin aktifitas

kaizen pemasok diharapkan untuk memimpin empat aktifitas yang

serupa per tahun di area mereka sendiri di Georgetown. Untuk

mengembangkan pengetahuan dalam perusahaan, Georgetown

membentuk Operation Development Group (ODG) secara

internal.Group leader, manajer area, dan para manajer dapat berotasi

selama dua hingga tiga tahun untuk memperoleh pengalaman TPS yang

mendalam dalam melakukan proyek kaizen di pabrik. Setiap area di

pabrik memiliki seorang ahli TPS yang memiliki pengalaman langsung

atau seorang ahli terlatih dari kelompok ini yang ditugaskan untuk

bekerja pada proyek berukuran sedang.



2012

Melalui hoshin kanri, tujuan agresif ditetapkan untuk setiap

pabrik pada tahun 2003. sebagai contoh, untuk menjadi kompetitif secara

global dalam harga, pabrik mesin menetapkan target untuk mengurangi

biaya total hingga 40 % pada tahun 2007. melalui kaizen, pabrik mesin

telah mengurangi jumlah tenaga kerja dari 1.017 menjadi 930 orang

antara tahun 2000 dan 2003. Namun memotong tenaga kerja langsung

tidak akan menghasilkan pengurangan biaya sebesar 40 %. Hal tersebut

memerlukan analisis utama dari semua biaya, tenaga kerja, depresiasi,

pemeliharaan, material tidak langsung, fasilitas, serta komponen dan

material yang dibeli. Target biaya ditentukan di setiap area, hingga 40 %

ketika dicapai. Untuk menjadikannya lebih menantang, pabrik mesin

memiliki target yang sama dalam keselamatan kerja, kualitas, dan

peluncuran produk. Hoshin kanri tahun 2005 merupakan yang terbaik di

Amerika Utara dalam hal efisiensi dan efektifitas. Hal ini memerlukan

kaizen terobosan baru dan pendedikasian ulang terhadap Toyota Way.

Pabrik Georgetown memiliki keuntungan dengan melakukan

benchmarking dengan pabrik saudaranya di jepang, yang dianggap lebih

maju dalam ukuran ini. Pabrik mesin dapat meniru pabrik Kamigo,

perhatikan kesenjangan yang signifikan, pelajari akar permasalahan dari

kesenjangan, dan kembangkan rencana tindakan yang spesifik untuk

mengurangi kesenjangan. Setiap pabrik di georgetown menggunakan

benchmarking dengan cara ini. Beberapa pendekatan yang diambil di

pabrik mesin adalah :

1. Meminimalkan kompleksitas mesin melalui perkembangan

baru dalam teknologi mesin di toyota. Hal ini akan meningkatkan

ketersediaan operasional.

2. Menggunakan pendekatan “cabbage patch” untuk membuat

operasi menjadi lebih visual. Hal ini termasuk penilaian dari

komponen cacat, yang muncul setiap hari. Biaya aktual akibat



2012

komponen cacat digambar dan dilakukan analisis “lima kali mengapa”

secara mendalam. Papan harian menunjukkan masalah apa yang

terjadi, akar permasalahan, tindakan pencegahan jangka pendek dan

jangka panjang, siapa yang bertanggung jawab, dan status proyek

setiap hari.

3. Menjadikan jalur lebih padat dengan kompresi jalur.

Memindahkan setiap operasi menjadi lebih dekat mengurangi

pemborosan dan memungkinkan operator menambah tugas dalam

siklus kerja mereka, tanpa menambah kelebihan beban, dan juga

mengurangi jarak tempuh untuk merespons panggilan andon.

4. Menyatukan operasi subperakitan dengan perakitan utama

untuk memadatkan jalur.

5. Menggunakan sebuah mesin baru yang memiliki teknologi

mesin terobosan baru (Global Engine Line) yang jauh lebih fleksibel,

dan pada saat yang sama lebih sederhana dan lebih mudah untuk

dipelihara.

6. Menggunakan lebih banyak material lokal dan alat lokal untuk

mengurangi biaya pengiriman dan mengambil keuntungan dari biaya

yang lebih rendah di Amerika daripada di Jepang (pemotongan biaya

peralatan mencapai 30%)

7. Dalam jangka panjang, tujuannya adalah menyatukan enam dan

empat jalur silinder menjadi satu jalur fleksibel yang dapat mengurangi

biaya modal secara signifikan dan memberi fleksibilitas untuk

meratakan jadwal ketika pola permintaan berubah dari satu mesin ke

mesin lainnya.

Terdapat banyak aktifitas kaizen kecil di pabrik mesin. Berikut

adalah beberapa contoh diantaranya :



2012

1. Perbandingan dengan Kamigo menunjukkan bahwa

Georgetown secara signifikan menggunakan lebih banyak tenaga kerja.

Oleh karena itu, banyak proyek kecil yang dilakukan dengan

menggunakan bagan yamazumi (keseimbangan) dan melakukan

analisis menggunakan tabel Kombinasi Pekerjaan Standar. Dalam satu

pproyek, tim di bawah group leader mampu mengurangi satu proses

dari tiga proses dengan cara ini. Dengan menyebarkan hal ini pada

seluruh tim di pabrik, hal ini mulai bertambah. (Catatan :

menghilangkan suatu “proses” di banyak perusahaan sama dengan

menghilangkan pekerjaan seseorang, tetapi di toyota orang tersebut

tidak dikeluarkan tapi dipindahkan ke posisi lain. Melalui pengunduran

dini, pensiun dini, dan pengurangan karyawan temporer, hal ini pada

akhirnya akan menimbulkan produktifitas tenaga kerja yang lebih

tinggi).

2. Aktifitas Gugus Kendali Mutu dalam penggunaan alat yang

dilakukan oleh suatu tim menghemat 16 sen per unit.

3. Salah satu mesin tersembunyi dari pandangan oleh tirai, dan

membukanya untuk melihat apa yang terjadi, mengungkapkan masalah

mengenai chip logam yang menumpuk dan pendingin yang meluap.

Sistem pemeliharaan preventif yang lebih baik dijalankan, lalu barang

cacat dan ketersediaan operasional dicatat dan diperbaiki.

4. Papan indikator kinerja kritis dikembangkan dan peran group

leader di TPS didefinisikan dengan lebih jelas. Hal ini disertai dengan

pelatihan group leader internal.

Terjadi begitu banyak perubahan yang muncul di lokasi

Georgetown untuk memenuhi target yang agresif ini sehingga sulit untuk

mengukur besarnya upaya perbaikan. Setiap proyek perbaikan

menggunakan pendekatan pemecahan masalah yang sama, dengan

sasaran yang dapat diukur untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan



2012

di tingkat berikutnya dalam Hoshin Kanri. Salah satu contoh dari hal

tersebut adalah sebagai berikut :

“Sebuah proyek berukuran memfokuskan pada kualitas dan biaya di

area pengecatan, yang memiliki dua tempat pengecatan-satu untuk

Camry dan Avalon (Jalur Perakitan 1) dan satu untuk Camry dan Solara

(Jalur Perakitan 2). Secara total, 730 orang bekerja di pengecatan.

Departemen hoshin memusatkan perhatian pada keselamatan kerja,

lingkungan, pengembangan sumber daya manusia, dan proyek

produktivitas khusus. Dari tahun 2000 hingga 2004, aktifitas kaizen yang

intebs dilakukan. Proses selama empat tahun ini dimulai dengan pelatih

dari Tsutsumi yang datang ke pabrik, kemudian para manajer dan

insinyur Georgetown berpartisipasi dalam aktivitas pabrik di Jepang.

Pada saat itu, dari tahun 2002 hingga 2003, hashin meminta aktifitas

kaizen praktis dipimpin oleh manajer. Satu rangkaian proyek

memfokuskan pada kaizen gerakan, dan selama empat tahun, jumlah

proses berkurang menjadi 76, yang menempatkan tingkat produktifitas

pabrik Georgetown sebanding dengan pabrik saudaranya Tsutsumi.

Pada tahun 2004 perhatian dipusatkan pada bagaimana mendorong

semua hoshin secara internal, menjadi tidak bergantung pada

Tsutsumi.”



2012

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

1. Kaizen dapat diterapkan dalam disemua bidang karena inti dari kaizen

adalah continous improvement atau perbaikan yang terus berkelanjutan

2. Untuk melakukan kaizen kita terlebih dahulu mengidentifikasi masalah

3. Konsep kaizen ada tiga segmen, yaitu orientasi manajemen, kelompok

dan individu.

4. Terdapat empat tahap dalam team kaizen.

3.2 Saran

1. Sebaiknya setiap perusahaan selalu melakukan perbaikan terus menerus

2. Prinsip kaizen diterapkan pada semua elemen dalam perusahaan



2012

DAFTAR PUSTAKA

Imai, M. 2001. Kaizen (Ky’zen) Kunci Sukses Jepang dalam Persaingan.

Jakarta : Victory Jaya Abadi

Liker, Jeffrey K,David Meier. 2006. The Toyota way Field Book panduan

untuk mengimplementasikan model 4P Toyota. Jakarta: Erlangga

Liker, Jeffrey K. 2005. The Toyota Way. Jakarta : Erlangga

Masaaki Imai. 2008. The Kaizen Power. Jogjakarta : Think Jogjakarta

Anoname. 2012. Kaizen. ( http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen, diakses tanggal 4

Juni 2012)

http://id.wikipedia.org/wiki/Kaizen

Makalah One Piece Flow - afifnurichwan.files.wordpress.com · Web viewKanban. Total Productive...

Documents

Transcript of Makalah One Piece Flow - afifnurichwan.files.wordpress.com · Web viewKanban. Total Productive...