Makalah Jadi Man. Strategis

5/16/2018 Makalah Jadi Man. Strategis - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/makalah-jadi-man-strategis 1/8

STRATEGI UMUM MICHAEL PORTER

Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy) suatu perusahaan, Michael

Porter mengntrodusir 3 jenis strategi umum, yaitu : Keunggulan Biaya (Cost Leadership),

Pembedaan Produk (Differentiation), dan Stategi Fokus (Focus).

1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)

Strategi Biaya Rendah menekankan pada upaya memproduksi produk standar

dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk ini biasanya ditujukan kepada

konsumen yang relatif mudah terpengaruh oleh pergeseran harga atau menggunakan

harga sebagai factor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini

amat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku, ketika

konsumen tidak terlalu peduli terhadap perbedaan merk, relatif tidak membutuhkan

perbedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar

– menawar yang signifikan.

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu

memenuhi syarat di dua bidang, yaitu : Sumber daya (resources) dan Organisasi. Strategi

ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya

perusahaan, seperti kuat akan modal, terampil pada rekayasa proses (process

engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan

promosi rendah. Sedangkan dari bidang Organisasi, perusahaan harus memiliki

kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik dan

insentif berdasarkan target.



2. Strategi Pembedaan Produk (Differentiation)

Strategi ini mendorong perusahaan untuk sanggup menemukan keunikan

tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk yang dikedepankan ini

mungkin suatu perusahaan untuk menarik minat sebesar –

besarnya dari konsumen

potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan

dengan sifat dan atribusi fisik suatu produk atau pengalaman kepuasan yang didapat oleh

konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, fitur tambahan,

fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan

sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen

potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya.

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi

tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk –

produk standar telah relatif memenuhi kebutuhan konsumen atau jika competitor dapat

melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini tepatnya adalah pada

produk barang yang bersifat tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lain dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan

ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi, maka pesaing

yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan mudah merebut

pasar. Oleh karenanya kekuatan departemen penelitian dan pengembangan dalam

perusahaan sangatlah berperan.

3. Strategi Fokus (Focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ni ditujukan untuk melayani kebutuhan

konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya, strategi fokus

diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi umum lainnya. Strategi ini biasa

digunakan oleh pemasok untuk memenuhi kebutuhan suatu produk khusus.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup,

terdapat potensi pertumbuhan yang baik dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing



dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak dipasar

tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu khas

tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak

dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu, wilayah

geografis tertentu, atau produk tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan

konsumen secara baik.

MANAJEMEN STRATEGI DALAM ORGANISASI NIRLABA& PEMERINTAHAN

A. Manajemen Strategi Dalam Organisasi Nirlaba

Manajemen strategi tidak saja diadopsi oleh perusahaan yang bertujuan mencari

keuntungan, akan tetapi juga untuk organisasi non-profit. Organisasi seperti ini mulai dari

Sekolah, Rumah Sakit, Gereja, dan Lembaga Swadaya Masyarakat yang dikenal dengan istilah

Non Governmental Organization (NGO). Sebelumnya organisasi seperti ini tidak mengenal

pendekatan strategis

Konsep-konsep strategi yang sudah lama dimanfaatkan organisasi profit dapat

diaplikasikan di dalam organisasi non profit. Pengaplikasian tersebut, diperuntukan penyesuaian

organisasi non profit dengan lingkungannya, membuat keputusan-keputusan efektif secara

stratejik, menangani perubahan-perubahan, menciptakan keunggulan komparatif, dan

meningkatkan peranan kerjasama dengan organisasi profit. Akan tetapi, dalam

pengaplikasiannya tetap memerlukan adaptasi karena organisasi profit tidaklah tepat sama

dengan organisasi non profit.

Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit dilakukan dengan empat pedoman :

1. Mengembangkan misi organisasi non profit secara jelas.

2. Mengidentifikasi publik sasaran.

3. Menciptakan deskripsi organisasi non profit yang mampu mengkomunikasikan misi kepada

publik.



4. Fokus menciptakan kepuasan publik sasaran.

Selanjutnya, beberapa aktifitas yang menempatkan organisasi non profit bekerjasama

secara menguntungkan dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu:

1. Membuat proyek bersama

2. Menyelenggrakan forum dengan sponsor bersama untuk mengkaji isu-isu pokok

3. Membentuk koalisi aktif

4. Mengembangkan program pertukaran kerja antara organisasi non profit dengan para praktisi

Pengaplikasian konsep strategi pada organisasi non profit memenuhi kebutuhan desakan

untuk melibatkan diri dalam pemasaran kewirausahaan dan keterampilan manajemen.

Pengaplikasian tersebut, membuahkan hasil pertumbuhan yang pesat penggunaan perencanaan

strategi yang memperluas wawasan manajemen pada istilah scanning lingkungan. Singkatnya,

dengan mengaplikasikan konsep strategi organisasi non profit ini, hasil akhirnya akan

berlangsung secara efektif dan efisien secara menguntungkan.

B. Manajemen strategi dalam pemerintahan

Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintahan. Kelima model tersebut adalah :

1. Model Kebijakan Harvard

Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini

menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan

lingkungannya.Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan,

kelemahan, peluang, dan ancaman, dikenal sebagai analisis SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan

strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan

mengeskploitasi peluang.



2. Sistem Perencanaan Strategis

Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana

manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas

fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat

pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya

(strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur

yang kita lalui (pengendalian).

3. Manajemen Stakeholder

Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis

dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di

luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi

kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada

organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan

internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh

organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan –

ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan

kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasimembutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi

kritis.

4. Model Manajemen Portofolio

Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut

Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk

mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat

berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda

dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Meskipun hal ini bermanfaat untuk

pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio

secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektorpublik. Untuk dapat diterapkan pada negara



bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut

kriteria politik-ekonomi.

5. Manajemen Isu Strategis

Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu

strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar

organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk

memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal

dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa

depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian

kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang

muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan

yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.

Di Indonesia sendiri, Dengan aturan perundang-undangan yang ada, tepatnya peraturan yang

berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah itu sendiri

diatur dalam Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004. Berdasarkan aturan dalam

undang-undang tersebut, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah padapendekatan sistem perencanaan strategis.

MANAJEMEN STRATEGI DALAM PERUSAHAAN KECIL

Dalam konteks persaingan global seperti sekarang ini, perusahaan kecil harus mengalihkan

strategi pada penggunaan sumber daya internal. Strategi pengembanga perusahaan harus

mengarah pada keahlian khusus secara internal yang bisa menciptakan produk unggul untuk

memperbesar pangsa produksi (manufacturing share). Manufacturing Share yaitu perusahaan

yang muncul pada berbagai produk yang mempunyai berbagai komponen yang sama dan tidak

lagi mencari pangsa pasar (market share) pada produk konsumen akhir seperti pada masa lalu.



Strategi resource-based ini, menurut Widjaja (1993:47) lebih murah dan ampuh karena usaha

kecil bisa memanfaatkan sumber daya alam dan tenaga kerja lokal.

Dari teori yang berbasis sumber daya tersebut, dapat disimpulkan bahwa dalam konteks

persaingan bebas seperti sekarang ini, para wirausaha harus menggunakan strategi pengelolaan

usahanya. Strategi pengembangan perusahaan, baik yang baru maupun yang sudah lama harus

mengarah pada penggunaan sumber daya internal, dengan mengarah kepada keahlian khusus

yang bisa menciptakan produk yang unggul untuk memperbesarmanufacturing share produk

konsumen akhir. Dengan strategi tersebut, wirausaha bisa lebih berkembang, baik dalam

persaingan lokal, nasional maupun internasional.

Menurut Granat (1991 dalam wijaya, 1994) ada beberapa langkah untuk

mengembangkan resource-based strategy, antara lain :

1. Mengidentifikasi dan mengklasifikasi sumber daya. Sumber daya itu diantaranya :

- Teknologi yang dimiliki.

- Kapabilitas karyawan.

- Paten dan merk.

- Keuangan.

- Kecanggihan pemasaran.- Pelayanan dan pelanggan.

Sumber daya tersebut diklasifikasikan menjadi :

- Sumber daya finansial (financial resources)

- Sumber daya fisik (physical resources)

- Sumber daya manusia (human resources)

- Sumber daya teknologi (technological resources)

- Sumber daya reputasi organisasi (reputation organizational resources)

2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kapabilitas.Kapabilitas diartikan sebagai apa yang

dapat dilakukan oleh perusahaan dari kerja tim (bukan perorangan) yang bersama-sama

mengembangkan berbagai sumber daya yang dimiliki perusahaan. Kapabilitas yang



mengintegrasikan ide baru, keterampilan, dan pengetahuan lain menjadi kunci berfikir

kreatif.

Daftar pustaka :

- pksm.mercubuana.ac.id, manajemen strategi, Abdul Rosid, SE, MM

- http://www.bppk.depkeu.go.id/webpegawai/attachments/445_Manajemen%20Strategis%

20Pemda-1%20-%20Pak%20hindri_revisi.pdf

-

Buku : Manajemen Stratejik - bab 11 (DR. Johannes)- - http://id.shvoong.com/business-management/management/1658548-aplikasi-konsep-

stratejik-pada-organisasi/

http://www.bppk.depkeu.go.id/webpegawai/attachments/445_Manajemen%20Strategis%20Pemda-1%20-%20Pak%20hindri_revisi.pdf




http://id.shvoong.com/business-management/management/1658548-aplikasi-konsep-stratejik-pada-organisasi/






Makalah Jadi Man. Strategis

Documents

Transcript of Makalah Jadi Man. Strategis