Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Pendahuluan

Permasalahan

1. Bagaimana memahami cara melakukan analisis SWOT dan dapat merangkum keterbatasannya.

2. Bagaimana memahami analisis rantai nilai dan dan cara menggunakannya guna memecahkan

aktivitas suatu perusahaan dan menentukan aktivitas yang paling penting untuk menciptakan

keunggulan kompetitif.

3. Bagaimana memahami pandangan berbasis sumber daya atas suatu perusahaan dan bagaimana

cara menggunakannya guna memecahkan aktivitas dan sumber daya suatu perusahaanuntuk

menentukan sumber yang paling baik digunakan guna menciptakan keunggulan kompetitif.

4. Bagaimana menerapkan empat sudut pandang yang berbeda untuk melakukan perbandingan

yang berarti guna menilai kekuatan dan kelemahan internal dari suatu perusahaan.

5. Bagaimana membiasakan diri dengan teknik analisis rasio dan teknik analisis keuangan dasar

yang dapat membantu melakukan analisis internal guna mengidentifikasi kekuatan dan

kelemahan internal suatu perusahaan.

Pembahasan

Analisis SWOT merupakan akronim dari strength (kekuatan) dan weakness (kelemahan) internal dari

suatu perusahaan serta opportunities (peluang) dan threat (ancaman) lingkungan yang dihadapinya.

Analisis SWOT merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran

umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan, Yang bila dijabarkan menjadi :

Strength (kekuatan)

Kekuatan merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh atau tersedia bagi

suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul dibandingkan pesaingnya

dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya. Kekuatan tersebut muncul dari

sumber daya dan kompetensi yang tersedia bagi perusahaan.

Weakness (kelemahan)

Kelemahan merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih sumber daya atau

kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang menjadi hambatan dalam

memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. Kapasitas keuangan yang terbatas merupakan

salah satu contoh kelemahan dari sebuah perusahaan.

Opportunities (Peluang)

Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan suatu perusahaan.

Tren utama merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi atas segmen pasar yang

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

sebelumnya terlewatkan, perubahan dalam kondisi persaingan atau regulasi, perubahan

teknologi, dan membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok dapat menjadi peluang

bagi perusahaan.

Threat (Ancaman)

Ancaman merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam lingkungan suatu

perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan dalam mencapai posisi

saat ini atau yang diinginkan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lamban,

meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan

teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat menjadi penghalang bagi

keberhasilan perusahaan.

Keterbatasan analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama periode waktu yang penjang

karena kesederhanaannya dan kemampuannya untuk menggambarkan esensi dari formulasi strategi

yang baik. Tetapi analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas, sehingga rentan

terhadap beberapa kelemahan utama :

1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap remeh ancaman

eksternal.

Para pembuat strategi di setiap perusahaan harus tetap waspada terhadap strategi yang

didasarkan pada apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan saat ini tanpa

mempertimbangkan dampak lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.

2. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan berisiko mengabaikan kondisi yang berubah.

Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan gagalnya proses perencanaan adalah bahwa

rencana merupakan peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, diketik, dan kemudian dipindahkan

ditempatnya di rak seorang manajer sementara ia mengerjakan pekerjaan actual perusahaan.

Jadi, adalah tidak mengherankan bahwa para kritisi analisis SWOT, dengan alas an yang bagus,

memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat mengenai situasi

berubah atau bergerak.

3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen strategi.

Teori keterbatasan analisis SWOT diatas dapat dilihat secara jelas pada kasus merger Hewlett-

packard & Compaq yang menciptakan perusahaan PC terbesar didunia dan strateginya untuk

keberhasilan PC didasarkan pada skala ekonomi yang dimungkinkan oleh ukuran perusahaan

besar tersebut. Strategi ini tidak berhasil menciptakan salah satu perusahaan computer PC

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

terbesar didunia, meskipun merupakan kekuatan potensial, terbukti merupakan basis yang

terlalu disederhanakan untuk menjadi landasan bagi strategi perusahaan untuk bertahan dan

bertumbuh di industry PC global selama lima tahun terakhir.

4. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Contoh lain untuk penjabaran teori diatas dapat kita lihat pada perusahaan yang bergerak pada

penyediaan perangkat switching dan barang-barang infrastruktur jaringan utama lainnya yang

memungkinkan system komunikasi computer global berkembang, yaitu Cisco systems Inc. Cisco

memiliki keahlian keuangan, teknologi, dan merek yang substansial. Dua kali cisco berupaya

menggunakan kekuatannya dalam bidang-bidang ini sebagai dasar untuk masuk ked an bertahan

pada pasar jaringan computer rumah tangga dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel.

Keuda usaha tersebut gagal dan membuat perusahaan itu mengalami kerugian ratusan juta

dollar dalam prosesnya.

Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang sudah lama digunakan oleh

para pembuat strategi untuk melakukan analisis internal. Analisis ini menawarkan usaha umum untuk

menilai kapabilitas internal dengan mempertimbangkan factor eksternal, terutama peluang dan

ancaman utama. Analisis ini memiliki keterbatasan yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan

sebagai landasan bagi proses pengambilan keputusan strategis perusahaan.

Analisis Rantai Nilai

Istilah rantai nilai (value chain) menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai

rantai aktivitas yang mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan

berasal dari tiga sumber dasar, yaitu aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang menurunkan

biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai

berupaya memahami bagaimana suatu bisnis menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa

kontribusi dari aktivitas-aktivitas yang berbeda dalam bisnis terhadap nilai tersebut.

Dalam melakukan analisis rantai nilai diperlukan dua langkah, yaitu :

1. Identifikasi aktivitas

Langkah awal dalam analisis rantai nilai adalah memecah oeprasi suatu perusahaan menjadi

aktivitas atau proses bisnis tertentu, biasanya dengan mengelompokkkan aktivitas atas proses

tersebut ke dalam kategori aktivitas primer atau pendukung. Pada setiap kategori, suatu

perusahaan biasanya melakukan sejumlah aktivitas berbeda yang mungkin merupakan kunci

bagi keberhasilan perusahaan. Aktivitas layanan misalnya, dapat mencakup aktivitas-aktivitas

yang berbeda seperti instalasi, perbaikan, distribusi suku cadang, dan pemutakhiran. Tantangan

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

bagi para manajer pada titik ini adalah untuk secara sangat rinci menguraikan apa yang

sebenarnya terjadi ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda yang dapat di analisis dan bukan terpaku

pada kategori yang luas dan umum.

2. Alokasi biaya

Langkah berikutnya adalah mencoba mengaitkan biaya ke setiap aktivitas yang berbeda. Setiap

aktivitas dalam rantai nilai mengeluarkan biaya serta mengikat waktu dan asset. Analisis rantai

nilai mengharuskan manajer untuk mengalokasikan biaya dan asset ke setiap aktivitas, dan

dengan demikian menyediakan sudut pandang yang sangat berbeda terhadap biaya

dibandingkan dengan yang dihasilkan oleh metode akuntansi biaya tradisional.

Memahami kesulitan dalam akuntansi biaya berbasis aktivitas

Penting untuk memahami bahwa system akuntansi dan manajemen saat ini di banyak perusahaan tidak

dibuat sedemikian rupa sehingga dapat dengan mudah menyediakan rincian biaya berbasis aktivitas.

Demikian pula, dihampir semua perusahaan, kebutuhan informasi untuk mendukung akuntansi berbasis

aktivitas dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan pendekatan tradisional untuk tujuan

laporan keuangan. Waktu dan tenaga untuk mengubah ke pendekatan berbasis aktivitas dapat sangat

besar dan biasanya masih melibatkan keputusan mengenai alokasi biaya secara arbitrer ke berbagai

aktivitas yang melibatkannya.

Identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan

Mencermati ranntai nilai perusahaan mungkin tidak hanya akan mengungkapkan keunggulan atau

kelemahan biaya, namun juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber keunggulan diferensiasi

relative terhadap pesaing. Disini, terdapat satu contoh kasus yang dapat menggambarkan penjelasan

diatas, yaitu Dell computer menganggap bahwa layanan purna jualnya yang berbasis internet jauh lebih

unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Dell mengetahui bahwa perusahaan itu memiliki keunggulan

biaya karena waktu dan biaya yang diperluakan untuk meniru aktivitas tersebut. Tetapi dell menganggap

bahwa aktivitas ini bahkan merupakan sumber nilai yang jauh lebih penting bagi pelanggan karena

pelanggan menganggap aktivitas ini penting, sehingga membedakan dell dari para pesaing lain yang

mengenakan tariff harga yang sama.

Menilai rantai nilai

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasi aktivitas yang penting bagi

kepuasan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas tersebut adalah aktivitas-aktivitas yang

perlu mendapat perhatian khusus dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam

tahap analisis rantai nilai ini, pertama misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang

diteliti secara rinci oleh manajer. Jika perusahaan tersebut fokus untuk menjadi penyedia dengan biaya

rendah, perhatian manajemen terhadap penurunan biaya harus sangat terlihat. Selain itu, jika misis

perusahaan didasarkan pada komitmen mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya

keuangan, real estate, dan computer. Asset berwujud merupakan sarana fisik dan keuangan yang

digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai bagi pelanggan. Sedangkan Asset tak berwujud

merupakan sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi, pemahaman teknik,

paten dan merek dagang. Serta akumulasi pengalaman dalam suatu organisasi. Meskipun bukanlah

asset yang dapat disentuh atau dilihat, asset-aset ini sering kali penting dalam menciptakan keunggulan

kompetitif.

Kapabilitas organisasi bukan merupakan input khusus seperti asset berwujud atau tidak berwujud,

melainkan keahlian yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi output.

Hal-hal yang membuat suatu sumber daya bernilai (RBV) :

1. Penting untuk memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih baik dibandingkan dengan

alternative lain.

Dua restoran menawarkan makanan yang serupa dengan harga yang sama, tetapi satu restoran

memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan restoran lainnya. Asset

berwujud, lokasi membantu memenuhi kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih aik

dibandingkan dengan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan yang lebih

besar bagi restoran yang lokasinya lebih dekat.

2. Langka; hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau keahlian yang setingkat dengan

yang anda miliki.

Kelangkaan Pasokan.Ketika langka, sumber daya akan menjadi semakin bernilai. Ketika suatu

perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit perusahaan lain yang memilikinya,

dan sumber daya itu penting untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, maka sumber daya

tersebut dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif perusahaan.

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

Ketersediaan substitusi. Salah satu dari lima model kekuatan untuk menilai profitabilitas

industry adalah dari produk substitusi. Gagasan dasar ini dapat dilanjutkan dan digunakan untuk

mengukur nilai berbasis kelangkaan dari suatu sumber daya.

Imitasi. Suatu sumber daya yang dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing hanya menciptakan

nilai sementara. Kelangkaannya hanya untuk waktu yang singkat. Sumber daya tersebut tidak

dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang. Kelangkaan yang muncul bersamaan

dengan ketiadaan imitasi jarang berumur panjang. Para pesaing akan segera meniru atau

menyaingi sumber daya ini secepat mungkin. Dengan demikian, jelas bahwa kemampuan

perusahaan untuk mempertahankan mencegah terjadinya hal ini menjadi sangat penting. RBV

mengidentifikasikan empat karakteristik yang dikenal dengan mekanisme isolasi, yang membuat

sumber daya sulit untuk diimitasi :

a. Sumber daya yang unik secara fisik adalah tidak mungkin untuk ditiru.

b. Sumber daya yang dikembangkan secara bertahap sulit untuk ditiru karena panjangnya

tahapan yang harus diikuti oleh perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut.

Sumber daya ini tidak dapat diperoleh secara instan tapi harus diciptakan seiring waktu

dengan cara yang sering kali sangat mahal dan sulit untuk dipercepat.

c. Ambiguitas penyebab merupakan cara ketiga dimana sumber daya sulit untuk ditiru. Hal ini

mengacu pada situasi dimana adalah sulit bagi pesaing untuk memahami bagaimana

sebenarnya perusahaan menciptakan keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak

dapat menentukan dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana

sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Sumber daya yang

memiliki ambiguitas penyebab seringkali merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari

kombinasi yang halus antara asset berwujud dan tidak berwujud, budaya, proses, dan

atribut-atribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut.

d. Hambatan ekonomi merupakan sumber keempat yang mempersulit imitasi. Hal ini biasanya

melibatkan investasi modal yang besar dalam bentuk kapasitas untuk menyediakan produk

atau jasa di suatu pasar yang sensitive terhadap suatu skala. Hal ini terjadi ketika pesaing

memahami sumber daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga

kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya karena ukuran pasar

yang terbatas secara realistis tidak dapat mendukung dua pemain dengan ukuran yang

sama.

Manajemen Strategis – Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA.

3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan, dengan cara yang dikendalikan oleh

perusahaan anda.

Situasi ini dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk usaha patungan dengan

perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya, kapabiltas, serta laba yang dihasilkan. Implikasi

dari teori ini dapat kita lihat bersama pada keberhasilan warren buffet selama 25 tahun terakhir

terhadap investasinya pada walt Disney pictures. Tim olahraga, jasa investasi, dan bisnis

konsultasi merupakan contoh-contoh lain dari perusahaan-perusahaan yang menghasilkan

lababesar dari sumber dayanya yang tidak terkait langsung dengan perusahaan dan oleh

karenanya tidak memungkinkan perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah.

4. Bersifat tahan lama (durabilitas) atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.

Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi, semakin bernilai sumber daya tersebut. Asset

berwujud seperti komoditas atau modal, dapat diukur depresinya. Asset tak berwujud

merupakan tantangan depresiasi yang lebih sulit. Pada perekonomian global abad ke-21 yang

sangat kompetitif, kompetensi dan keunggulan kompetitif unik dapat memudar dengan cepat,

sehingga membuat durabilitas menjadi ujian penting terhadap nilai dari sumber daya dan

kapabilitas utama. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini membuat visi yang terartikulasi

dengan baik dan budaya yang terkait dalam organisasi berpotensi menjadi contributor

terpenting bagi kelangsungan hidup jangka panjang.

Kesimpulan

Daftar Pustaka

Pearce II, John A. dan Richard B Robinson Jr.2008.Manajemen strategis : Formulasi implementasi dan

pengendalian.Jakarta.Salemba empat.