BAB I

PENDAHULUAN

I.I LATAR BELAKANG

Organisasi sebagai alat dalam arti abstrak untuk merealisir, apa yang menjadi

keputusan starategik yang ditetapkan, maka mau tidak harus mengikuti atas perubahan

lingkungan yang digerakkan oleh kekuatan kepemimpinan untuk hidup dan bertahan dalam

abad 21, oleh karena itu, organisasi sebagai alat  dimanifestasikan terutama dalam hubungan

dua faktor yang disebut dengan fleksibilitas disatu sisi dan disisi lain adalah dapat tidaknya

dikontrol.

Hal itu laksana perbedaan antara seorang bayi dan orang yang lebih tua. Bayi itu sangat

fleksibel dan dapat memasukkan jari kakinya kedalam mulutnya, namun gerakan-gerakan dan

perilakunya agak sulit dikontrol. Dengan meningkatnya usia kita akhirnya seseorang yang

lebih tua juga akan kehilangan sifatnya yang dapat dikontrol.

Jadi ukuran dan waktu bukanlah penyebab pertumbuhan dan menjadi tua seolah-olah

perusahaan yang besar dengan tradisi yang lama disebut tua, sedangkan perusahaan yang

kecil tanpa tradisi disebut muda. Muda berarti organisasi itu dapat berubah dengan relative

mudah, tua berarti adanya perilaku yang dikontrol namun tidak fleksibel.

Oleh karena itu, suatu organisasi dalam abad 21, haruslah dibangun sebagai organisasi yang

memiliki sifat fleksibel dan mudah dikontrol, maka organisasi itu tidaklah terlalu muda atau

terlalu tua, tahap ini dinamakan PRIMA dalam daur hidup organisasi. Organisasi dalam

keadaan PRIMA, benar-benar diperlengkapi untuk menerima dan menanggapi perubahan

yang cepat didalam pasar, teknologi, kompetisi dan kebutuhan pelanggan.

Bertolak dari pemikiran bahwa kunci organisasi yang mampu mendukung daur hidup

organisasi kedalam posisi PRIMA yang mampu diremajakan secara berkelanjutan terletak

pada faktor fleksibilitas dan kontrol, oleh karena itu pemilihan model struktur organisasi

sangat menentukan.

1

Dalam pemilihan, walaupun suatu model struktur dibangun atas dasar prinsip-prinsip yang

telah dipahami, menyangkut hal-hal yang terkait dengan 1) pembagian tugas ; 2)

pendelegasian wewenang ; 3) disiplin ; 4) kesatuan perintah ; 5) Kesatuan arah ; 6)

Rentangan pengawasan ; 7) Koordinasi ; 8) Jenjang organisasi ; 9) Sentralisasi ; 10) Inisiatif ;

11) Budaya.

2

BAB II

PEMBAHASAN

Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang

menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu

organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus

bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO

dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam

menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi

konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang:

pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas

kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam

sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan

sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu

mendatang.

Para Pelaku Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi

individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah

mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO

yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki

organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang

menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap

anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat

didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak

khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga kenetralan dan

objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang

antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu telah

3

dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered

kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah

menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.

Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO

memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan

workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal,

namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi

konsultan eksternal.

Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional

mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah

dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan

menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan

keuntungan sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai

konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti

pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar

tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih

baik.

Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para

praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan

perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-

akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan

oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan dengan etika

di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi,

menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan

memanipulasi klien.

Konsep Perubahan Organisasi

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal

maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada

umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa

melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah

4

tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang.

Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-

faktor yang lain.

Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang

unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru

yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses

perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat

ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan.

Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses,

di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya

target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan

sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara

demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara

situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa

digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.

Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan

untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama,

pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang.

Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan

bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. Di

sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab

persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana

perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis

organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun

dengan bantuan pihak luar.

5

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka

dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan,

termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan

organisasi.

2. Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada

organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.

3. Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban

individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal

yang terjadi pada tiap tingkat:

1. Tingkat organisasi (secara keseluruhan) – pada tingkat ini dapat dilihat bentuk

perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang

dimiliki.

2. Tingkat kelompok kerja (departemen) – pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-

bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.

3. Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi

suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.

Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang

terdapat dalam organisasi, yaitu:

1. Organisasi secara keseluruhan.

2. Kelompok kerja (unit, bagian).

3. Individu.

6

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur:

inputs, design components dan outputs.

Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang

bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:

1. Kuesioner.

2. Wawancara.

3. Pengamatan (observasi).

4. Data Sekunder.

Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam

penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang

maksimal.

Analisis Diagnosis Data

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa

digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:

1. Content analysis;

2. Force Field analysis;

3. Diagram.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis

organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar

(scattergram), koefisien korelasi, difference tests.

Penerapan Proses Perubahan

7

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu

adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu

diagnosis dan penerapan perubahan.

Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada

tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana

melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2).

bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang

mendukung dan menghambat perubahan.

Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis

medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh

Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat

efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan

menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan

pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan prestasi

kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan

pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.

Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah

akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah

penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat

itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup

pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum

melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi

yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola

struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.

Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan

internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta

lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan

perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-organisasi dapat

8

merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya.

Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini,

berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-

masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah

diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari

kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

Mengevaluasi Hasil Intervensi

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:

1. Penilaian selama intervensi diimplementasikan.

2. Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:

1. Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi

(implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang

akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.

2. Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback).

Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang

dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.

Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:

1. Karakteristik Organisasi.

2. Karakteristik Intervensi.

3. Proses Sosialisasi.

9

4. Indikator proses sosialisasi.

Suatu model struktur dibangun atas dasar prinsip-prinsip yang telah dipahami,

menyangkut hal-hal yang terkait dengan 1) pembagian tugas ; 2) pendelegasian wewenang ;

3) disiplin ; 4) kesatuan perintah ; 5) Kesatuan arah ; 6) Rentangan pengawasan ; 7)

Koordinasi ; 8) Jenjang organisasi ; 9) Sentralisasi ; 10) Inisiatif ; 11) Budaya.

KEEFEKTIFAN DAN PENDEKATAN

Untuk menerapkan pokok pikiran yang diungkapkan diatas, maka dijelaskan secara

singkat yang terkait dengan :

Keefektifan organisasi :

Tidak ada satu difinisipun yang dapat merumuskan untuk mengungkapkan yang

dimaksud dengan keefektifan organisasi. Oleh karena itu dalam teori organisasi memberikan

jawaban lain terhadap pertanyaan “apa yang membuat organisasi effektif ?” Jawabannya

adalah struktur organisasi yang tepat dimana didalamnya termasuk bahwa cara kita

menempatkan orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka.

Bertolak dari pikiran diatas, maka keefektifan organisasi akan didukung oleh

kekuatan kebiasaan pikiran yang terkait dengan 1) Organisasi digerakkan oleh manusia dalam

melaksanakan pekerjaan sejalan dengan sasaran dan rencana ; 2) Bentuk mengikuti fungsi  ;

3) Keputusan dibuat dekat sumber informasi ; 4) Sistem penghargaan ; 5) Komunikasi

10

horizontal dan vertical ; 6) Menghindari konflik individu dan atau kelompok ; 7) Membangun

organisasi system terbuka ; 8) Organisasi berintraksi dengan lingkungan ; 9) Ada nilai

kebersamaan yang didukung strategi manajemen ; 10) Kekuatan dalam umpan balik untuk

individu dan kelompok sehingga mampu mendorong belajar.

Pendekatan organisasi :

Keyakinan bahwa keefektifan organisasi tidak dapat dirumuskan karena ada

perbedaan pandangan, oleh karena itu, maka pemahamannya melalui suatu pendekatan yang

sering diungkapkan dengan apa yang disebut :

1)      Pendekatan pencapaian tujuan, menyatakan bahwa keefektifan sebuah organisasi harus

dinilai dengan pencapaian tujuan ketimbang caranya.

2)      Pendekatan sistim, bahwa organisasi terdiri sub bagian yang saling berhubungan, oleh

karena itu dinilai berdasarkan kemampuannya untuk dan mempertahankan stabilitas dan

keseimbangan.

3)      Pendekatan stakeholders, dikatakan efektif apabila dapat memenuhi bagi pemilik adalah

laba atau investasi, pertumbuhan penghasilan ; pegawai adalah kompensasi, tnjangan

tambahan, kepuasaan pada kondisi kerja ; pelanggan adalah kepuasan terhadap harga,

kualitas, pelayanan ; kreditur adalah kemampuan untuk membayar hutang.

4)      Pendekatan nilai-nilai bersaing, bertitik tolak dengan assumsi terdapat apa yang disebut

dengan fleksibilitas (mampu menyesuaikan diri dengan perubahan ; perolehan sumber

(mampu meningkatkan dukungan dari luar dan memperluas jumlah tenaga kerja) ;

perencanaan (tujuan jelas dan dipahami dengan benar) ; produktifitas (volume keluaran

tinggi, rasio keluaran terhadap masukan tinggi) ; Ketersediaan informasi (saluran komunikasi

membantu pemberian informasi kepada orang mengenai hal-hal yang mempengaruhi

pekerjaan mereka) ; stabilitas (perasaan tenteram, kontinuitas, kegiatan berfungsi secara

lancar) ; Tempat kerja yang kondusif (pegawai mempercayai, menghormati serta bekerja

sama dengan yang lain) ; tenaga kerja terampil (pegawai memperoleh pelatihan, mempunyai

keterampilan dan berkapasitas untuk melaksanakan pekerjaannya dengan baik)

ILMU ORGANISASI DAN FAKTOR PENENTU

11

Ilmu organisasi yang menjelaskan mengenai  organisasi yang mengungkapkan

macam, bentuk dan tipe organisasi dapat anda pelajari dari beberapa penulis yang banyak

dapat kita ketemukan dan dipergunakan sebagai informasi.

Dalam praktek yang perlu kita pahami adalah tiap teori dan dalam praktek tidak

menjamin pilihan atas satu model yang tidak siap mengungkapkan dampak pengaruh

perubahan yang rumit dan komplek sehingga prinsip-prinsip organisasi tidak dapat dijalankan

secara konsisten karena ketidak mampuan memecahkan hal-hal yang terkait dengan

kepentingan individu, kelompok dan organisasi.

Dalam praktek, menurut bentuk yang banyak diterapkan, apa yang disebut dengan 1)

Organisasi staff ; 2) Organisasi garis ; 3) Organisasi fungsional ; 4) Organisasi staff dan

garis ; 5) Organisasi garis dan fungsional ; 6) Organisasi fungsional dan staff ; 7) Organisasi

garis, fungsional dan staff ; 8) Organisasi panitia.

Dari pengalaman juga memberikan gambaran bahwa bentuk organisasi tersebut diatas

yang bersifat abstrak dan menjadi konkrit digerakkan oleh manusia tidak mampu menjamin

dalam menyesuaikan dengan tuntutan perubahan.

Kekuatan kebiasaan pikiran dalam mendorong tuntutan perubahan akan sjalan dengan

kemampuan untuk memahami atas dimensi sebagai komponen dari struktur organisasi yang

dapat diibaratkan sebuah kursi yang berkaki tiga dimana tanpa satu kaki, maka ia tidak

berfungsi. Dalam hal ini dipahami apa yang disebut dengan :

Pertama, disebut dengan Kompleksitas :

Merujuk kepada tingkat diferensiasi yang terdapat dalam organisasi, maka terdapat

tiga bentuk dengan karekteristik, apa yang disebut dengan:

Pertama adalah Horizontal yang menunjukkan adanya diferensiasi dari unit-unit berdasarkan

orientasi para anggotanya, sifat dari tugas yang dilaksanakannya serta tingkat pendidikan dan

pelatihannya ;

Kedua adalah Vertical, merujuk kepada kedalam organisasi, berarti menunjukkan banyak

atau sedikitnya tingkatan, jumlah tingkatan ditentang olh rentang kendali ;

12

Ketiga adalah Spasial merujuk pada tingkat sejauh mana lokasi berdasarkan geografis.

Kedua, disebut dengan Formalisasi :

Merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan dalam organisasi distandarisasi dalam

bentuk peraturan, proseur, instruksi dan komunikasi tertulis, itu berarti seluruh aktivitas

dituangkan dalam manual organisasi administrasi seperti manual akuntansi, personalia,,

pemasaran, pembelian.

Ketiga, disebut dengan Sentralisasi :

Sentralisasi dinyatakan sebagai tingkat sejah mana kekuasaan formal dapat membuat

kebijaksanaan-kebijaksanaan dikonsentrasikan pada individu, unit atau suatu tingkat. Tingkat

kontrol yang dipunyai seseorang dalam seluruh proses keputusan melalui langkah-langkah

sebagai brikut 1) Mengumpul informasi sebagai dasar pengambilan keutusan ; 2) Memproses

dan menginterprestasikan informasi sebagai dasar saran yang akan disampaikan ; 3)

Membuat pilihan mengenai apa yang hendak dilakukan ; 4) Memberikan wewenang kepada

orang lain mengenai apa yang hendak dilaksanakan ; 5) Melaksanakannya.

Bila tingkat kontrol dapat dilakukan dengan cermat, maka kemungkinan proses

pengambilan keputusan akan disentralisasikan. Ini berarti memberikan tanggapan yang cepat

terhadap informasi yang baru, masukan yang lebih banyak, memotivasi para manajer untuk

terlibat dalam pengambilan kputusan.

Oleh karena itu, kebutuhan organisasi yang mampu membangun satu kekuatan yang

mendorong daya kemauan setiap pemain dalam semua peran agar mampu memupuk

kebiasaan kekuatan pikiran kedalam kebiasaan yang produktif, sehingga setiap pemain peran

akan selalu siap menghadapi dari setiap perubahan.

Jadi pada organisasi dalam skala kecil, menengah dan besar haruslah bermula dengan

satu pemikiran dengan melihat masa lalu, masa kini dan juga dengan suatu pemikiran jauh

melihat kedepan bahwa pemilihan yang terkait dengan macam, bentuk dan tipe organisasi

menjadi suatu keputusan yang bersifat strategik, sehingga perlu mendalami hal-hal penentu

yang terkait dalam membangun struktur yang bersifat fleksibel dan mudah dikontrol yaitu

yang terkait dengan apa yang disebut strategi, besaran organisasi, teknologi, lingkungan

dan pengendalian kekuasaan.

13

Strategi :

Menentukan struktur bertitik tolak dari keputusan strategic dan oleh karena itu ia

merupakan determine yang dominant karena ia memberikan gambaran persfektif dengan arah

jangka panjang dan memberikan arah posisi kedalam jangka menengah.

Besaran organisasi :

Besaran organisasi merujuk kepada variable dan jumlah total pegawai, karena

manusia serta intrasaksinyalah yang terstruktur sehingga mereka harus dihubungkan dengan

struktur.

Teknologi :

Tekologi merujuk kepada informasi, peralatan, teknik dan proses yang dibutuhkan

untuk mengubah masukan menjadi keluaran.

Lingkungan :

Ketidakpastian lingkungan yang dihadapi oleh berbagai macam organisasi, maka

rancangan structural dapat dipergunakan sebagai alat dalam menghadapi tantangan atas

lingkungan.

Pengendalian kekuasaan :

Bahwa sebuah struktur organisasi kapanpun adalah merupakan hasil pilihan oleh

mereka yang memiliki kekuasaan sampai tingkat maksimum tertentu akan berusaha

mempertahankan dan meningkatkan control mereka.

Oleh karena itu, dalam melaksanakan pemikiran diatas, diperlukan pemikiran sebagai

langkah penggerak dari kekuatan kebiasaan pikiran bahwa apa yang diungkapkan dibawah ini

merupakan pemikiran dalam merancang suatu struktur formal sebagai langkah-langkah dalam

menggerakkan kekuatan pikiran sebagai pendorong sebagai berikut :

Pondasi meletakkan bagaimana fungsi-fungsi organisasi :

14

1)     Pondasi dalam meletakkan bagaimana fungsi-fungsi organisasi. Dalam hal ini yang

perlu mendapatkan perhatian mengenai mekanisme koordinasi yang disebut dengan mutual

adjustment, direct supervision, standardization of work processes, standardization of outputs,

standardization of skills.

2)     Merumuskan bagian-bagian dasar dalam organisasi kedalam apa yang disebut the

operating core (para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhungan dengan

produki dari produk dan jasa), the strategic apex (manajer tingkat puncak, yang diberi

tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi itu), the technostructure (para analis yang

mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam

organisasi), the support staff (orang-orang yang mengisi unit staf yang memberikan jasa

pendukung tidak langsung kepada organisasi)

3)     Merumuskan organisasi sebagai suatu sistem alur, apa yang disebut dengan organisasi

sebagai suatu sistim kekuasaan formal, organisasi sebagai sistim alur pengaturan, organisasi

sebagai suatu sistim komunikasi informal, organisasi sebagai suatu sistim konstilasi kerja,

organisasi sebagai sistim adhoc proses keputusan.

Analisis terhadap rancangan parameter :

Suatu rancangan structural dimulai untuk menanggapi issu-issu dasar yang berkaitan

seperti pertanyaan 1) Berapa banyak tugas-tugas seharusnya dimasukkan pada posisi dalam

organisasi dan bagaimana spesialisasi pada tiap tugas diadakan ? ; 2) Seberapa luas makna

kerja pada tiap posisi distandarisasi ? ; 3) Keterampilan dan pengetahuan apa yang

seharusnya diperlukan pada tiap posisi ? ; 4) Atas dasar apa seharusnya posisi-posisi

dikelompokkan kedalam unit  dan unit-unit kedalam unit yang lebih besar ? ; 5) Seberapa

besar seharusnya keberadaan tiap unit, berapa banyak individual seharusnya melapor kepada

manajer yang ditetapkan ? 6) Mekanisme apa seharusnya didirikan untuk menghubungkan

penyesuaian kebersamaan diantara posisi-posisi dan unut-unit ? 7) Seberapa jauh kekuasaan

pembuatan keputusan seharusnya dideligasikan kepada unit-unit lini manajer kebawah rantai

kewibawaan ? 8) Seberapa jauh kekuasaan keputusan seharusnya melewati dari manajer lini

kepada spesialis staff dan operator ?

Analisis faktor-faktor kontengensi :

15

Struktur organisasi yang effektif akan menunjukkan hubungan antara struktur dengan

prestasi berdasarkan hasil studi-studi yang menyimpulkan dalam dua hiphotesa yaitu pertama

hiphotesa keharmonisan artinya struktur yang effektif memecahkan suatu hubungan yang

baik antara faktor-faktor kontingensi dan rancangan parameter-parameter atau dengan kata

lain keberhasilan mendasain organisasi dimana strukturnya sesuai dengan situasinya. Kedua

apa yang disebut dengan hiphotesa konfigurasi  artinya struktur yang effektif memerlukan

konsisten internal diantara rancangan parametr-parameter.

Alur dari situasi ke struktur dan dari faktor kontengensi ke rancangan parameter, maka

dismpulkan variable-variabel independent, intermediate dan dependent dengan ulasan sebagai

berikut :

Independent (contingency) variables mencakup :

1) Pengaruh umur dan ukuran kedalam apa yang disebut dengan hiphotesa pertama

organisasi yang lebih tua, lebih diformalisasikan perilakunya ; kedua struktur merefleksi

umur yang melahirkan industri ; ketiga organisasi yang iversifikasi, kecenderungan tugasnya,

lebih diferensiasi unit-unitnya dan lebih dikembangkan komponen administrasinya ; keempat,

organisasi lebih besar, lebih besar size rata-rata unitnya ; kelimaorganisasi yang lebih besar,

lebih diformulasikan perilakunya.

2) Sistem teknis bahwa teknologi merupakan faktor yang besar pengaruhnya dalam

merancang struktur organisasi. Teknologi merujuk kepada informasi, peralatan, teknik dan

proses yang dibutuhkan untuk mengubah masukan menjadi keluaran.

3) Lingkungan, yang dimaksudkan disini adalah segala sesuatu yang berada di luar

organisasi bisa berbentuk barang-barang, kondisi-kondisi atau pengaruh-pengaruh. Dimensi

lingkungan dapat menunjukkan dari keadaan stabil menjadi dinamik, dari sederhana menjadi

komplek, dari intergrasi menjadi diversifikasi, dari bersama menjadi berlawanan. Lebih lanjut

dapat dilukiskan bahwa pertama, lebih dinamik lingkungan, lebih organic struktur ; kedua,

lingkungan yang lebih komplek struktur lebih disentralisasi ; ketiga, organisasi pasar yang

lebih diversifikasi, kecenderungan lebih besar dan ekstrim dalam lingkungannya mendorong

tiap organisasi menjadi sentralisasi strukturnya sementara ; kelima,disparitas dalam

lingkungan endorong organisasi menjadi disentralisasi secara seelektif menjadi konstilasi

kerja yang diverensiasi.

16

Jadi terdapat empat dasar lingkungan yang berhubungan dengan organisasi akan

menggambarkan bahwa 1) Komplek dan stabil menggambarkan disentralis birokratik

(standarisasi keterampilan) ; 2) Komplek dan dinamik menggambarkan disentralis organic

(penyesuaian bersama) ; 3) Sederhana dan stabil menggambarkan sentral birokratik

(standarisasi proses kerja) ; 4) Sederhana dan dinaik menggambarkan sentral organic

(supervise langsung).

4)     Kekuasaan, dalam hal ini dasar pemikiran bahwa merancang struktur harus

memperhatikan kekuasan kedalam pikiran sebagai penggerak dengan dasar pemikiran :

Pertama, control eksternal yang lebih besar dari organisasi, strukturnya lebih sentralisasi dan

diformulasikan. Sejalan dengan itu akan terdapat dampak bahwa disatu sisi akan

menunjukkan keterakitan antara keputusan yang diambil oleh pimpinan puncak dengan

tindakannya dan disisi lain menekankan kejelasan perumusan standard mengenai hal tersebut

(keputusan dan tindakan) ;

Kedua, kekuasaan memerlukan dari para anggota menciptakan struktur sentralisasi yang tidak

berlebihan. Sejalan dengan itu kepada anggota untuk menjaga agar kekuasaan sejalan dengan

tindakan yang harus dapat dipertanggung jawabkannya.

Ketiga, struktur yang dapat dipertanggung jawabkan pada suatu ketika kadang-kadang

menunjukkan keadaan yang tidak memuaskan artinya suatu struktur bisa saja diterima  oleh

satu pihak dan belum tentu bisa diterima oleh pihak lainnya.

Konfigurasi Struktural :

Dengan memperhatikan fungsi-fungsi organisasi, analisis disain parameter-parameter

analisis faktor –faktor kontigensi, maka konfigurasi structural yang pada umumnya dan

banyak digunakan, apa yang disebut dengan 1) Struktural sderhana ; 2) Birokrasi mesin ; 3)

Birokrasi professional ; 4) Struktural divisional ; 5) Adhocracy.

Struktur Sederhana :

Struktur ini dipergunakan pada permulaan dimana organisasi masih kecil, berada pada

lingkungan yang sederhana dan dinamis sehingga dapat dikatakan memasuki tahap prmulaan

perkembangan dan biasanya pemilik atau pendiri ingin agar kekuasaan masih disentralisasi

17

sehingga seluruh kekuasaan dalam pengambilan keputusan atas seluruh tindakan berada

dalam tangannya.

Birokrasi Mesin :

Ini menunjukkan organisasi menjadi besar tapi dengan lingkungan yang sederhana

dan stabil sehingga memperlihatkan teknologi yang terdiri atas pekerjaan yang rutin dan

distandarisasi, maka tidak heran peraturan yang sangat diformalisasi, tugas dikelompokkan ke

dalam departemen-departemen fungsional, wewenang yang disntralisasi, pengambilan

keputusan yang mengkuti rantai komando dan sebuah struktur administrasi yang rumit

dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.

Birokrasi Profesional :

Birokrasi professional merupakan suatu truktur yang memberikan kesempatan dalam

organisasi untuk memanfaatkan tenaga pesialis yang sangat terlatih bagi operating core-nya

agar dapat meningkatkan effesiensi dan standarisasi dengan desentralisasi. Jadi model ini

sebenarnya merupakan birokrasi mesin untuk organisasi dengan ukuran besar, lingkungan

yan stabil dan komplek dan teknologi rutin yang diinternalkan lewat profesionalisme.

Struktural Divisional :

Pada dasarnya banyak kesamaannya dengan birokrasi mesin, dimana struktur dengan

strateginya yang menekankan pada keanekaragaman dari produk dan pasar sehingga divisi-

divisi tersebut cenderung untuk diorganisasi k dalam kelompok fungsional dengan pembagian

kerja  yang tinggi, formalisasi yang tinggi dan wewenang yang disentralisasikan pada

manajer divisi. Jadi divisionalisasi hanya mungkin jika sistim teknis dari organisasi dapat

dipisahkan secara effesien kedalam segmen-segmen yang terpisah dengan lingkungan tidak

komplek dan tidak dinamis.

Adhocracy :

Struktur ini bercirikan diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertical yang

rendah, formalisasi yang rendah, desentralisasi, fleksibilitas dan daya tanggap yang tinggi.

Pilihan ini dipilih bila manajemen menyadari bahwa strategi yang beraneka ragam, atau

berisiko tinggi atau teknologi itu tidak rutin dan lingkungannya dinamis serta komplek.

18

Struktur ini lebih menekankan dalam proses pengambilan keputusan yang didesentralisasi

sehingga bergantung pada tim yang terdri dari para professional.

PILIHAN, KEPUTUSAN DAN MODEL

Dengan memperhatikan pokok-pokok pikiran yang telah kita ungkapkan pada bagian

terdahulu, maka pilihan, keputusan dan model dari pemahaman model struktur formal yang

ada (organisasi staff, garis, fungsional, staff dan garis, garis dan fungsional, fungsional dan

staff,garis, fungsional dan staff, panitia)dan banyak diterapkan dalam praktek

memperlihatkan gambaran keuntungan dan kelemahan dari masing-masing model struktur

tersebut menjadi kekuatan untuk mendalami dan memanfaati atas pengembangan dari

struktur addocracy yang dipahami, dihayati dan diamalkan menjadi suatu kenyataan yang

jarang dimanfaatkan dalam praktek.

Sejalan dengan pemikiran diatas, maka kenyataan gambaran dari model struktur

tersebut diterapkan tidak mampu mewujudkan kedalam kondisi yang disebut dengan

fleksibilitas dan mudah di kontrol, oleh karna itu diperlukan pendalaman untuk merancang

hubungan-hubungan yang bersifat lateral dengan kelengkapan alat-alat untuk menyelesaikan

kontak-kontak penghubung diantara para individu, maka alat tersebut dapat dimasukkan

kedalam struktur formal dengan penjelasan sebagai berikut :

Alat-alat tersebut dapat dibentuk apa yang dinamakan posisi-posisi penghubung, satuan

tugas dan komite khusus, intergrasi para manajer dan struktur matrix.

Posisi-posisi penghubung :

Posisi ini tidak memiliki kekuasaan formal tetapi komunikasi yang dibentuknya dapat

mempengaruhi atas unit satu ke unit lainnya sebagai media komunikasi sehingga perlu

diperhitungkan keberadaan kekuatan informalnya, dan tidak jarang ia dapat melewati jalur

vertical  dalam mempertemukan kepentingan antara dua unit. Posisi-posisi penghubung

lainnya dapat pula terjadi bergabung dalam kelompok-kelompok staf dan lini yang ada dalam

suatu struktur formal.

Satuan tugas dan komite khusus :

19

Satuan tugas dibentuk bukanlah bersifat permanen, ia terbentuk merupakan satuan

yang bertugas untuk menghadapi suatu pekerjaan yang memerlukan penyelesaian mendesak,

jadi sifatnya sementara pada struktur fungsional yang dipergunakan. Sebaliknya komite

khusus menggambarkan pengelompokan interdepartemental yang sifatnya lebih permanen

sebagai alat penghubung karena secara reguler pertemuan yang diadakan lebih menekankan

diskusi yang menyangkut issu-issu kepentingan umum.

Intergrasi para manajer :

Terjadi bila banyak koordinasi berdasarkan penyesuaian kebersamaan, maka

diperlukan apa yang disebut intergrasi para manajer sebagai alat penghubung dari bentuk

yang sebelumnya telah diutrakan diatas. Walaupun kekuatan formal yang ada pada intergrasi

para manajer sebagai alat penghubung dapat melewati mempengaruhi departemental yang

berkaitan aspek proses keputusan tidaklah berarti ia memiliki suatu kekuasaan formal.

Melaksanakan pekerjaan dari intergrasi para manajer bukanlah sesuatu yang mudah,

kesilitan yang utama menyangkut mempengaruhi perilaku individual adalah sesuatu yang

tidak berlandaskan kepada kekuasaan formal karena itu, ia terlibat dalam proses keputusan

tapi tidak dalam pngambilan keputusan itu sendiri.

Struktur-struktur matrix :

Interdepedensi merupakan faktor yang sangat sulit diselesaikan dari berbagai basis

dasar dalam pengelompokan. Pemecahan masalah tersebut dapat ditempuh dengan konsep

struktur yang berjenjang, konsep struktur staff dan lini dan terkait dengan konsep alat-alat

penghubung. Diantara alat penghubung  yang telah diuraikan diatas, maka struktur matrix

sebagai cara yang lebih mendekati cara untuk menyelesaikan dari alat-alat penghubung yang

lainnya.

Struktur matrix merupakan pendekatan yang dapat menghilangkan apa yang disebut

dengan prinsip dari kesatuan komando yaiyu dengan cara ini, maka masalah yang berkaitan

dengan interdepedensi dapat diselesaikan dengan menciptakan apa yang disebut dengan

keseimbangan kekuatan formal dimana melalui pembentukan struktur matrix yang dapat

berbentuk permanen dan atau berbentuk yang bergerak.

20

Bentuk permanen bila tingkat interdepedensi kurang lebih stabil yang menunjukkan

hasil dan apa yang dikerjakan unit dan orang yang berada didalamnya. Sedangkan bentuk

yang bergerak dipergunakan untuk kerja proyek. Akhirnya bentuk struktur matrix,

kelihatannya menjadi alat lebih efektif untuk pengembangan aktivitas-aktivitas baru dan

untuk koordinasi yang komplek dengan tintingkat interdepedensi yang beragam.

BAB III

PENUTUPAN

Faktor kunci organisasi dalam strategi daur hidup organisasi, bila dipandang dari

sudut abstrak yang menggambarkan sebagai alat untuk mewujudkan keputusan strategik dan

menjadi sesuatu yang konkrit dengan digerakkan oleh sumber daya manusia yang ada.

Pilihan dan keputusan yang harus mampu digerakkan oleh peran kepemimpinan adalah

mendorong untuk meningkatkan daya kemauan agar mampu setiap pemain peran agar

memiliki kemampuan untuk mengelola hal-hal yang terkait dengan apa yang disebut dengan :

1) perubahan lingkungan ;

2) perubahan organisasi ;

3) perubahan yang diakibatkan adanya konflik ;

4) perubahan budaya organisasi ;

21

5) perubahan dalam evaluasi organisasi.

Dengan meningkatkan kemampuan mengelola hal-hal yang disebut diatas berarti adanya daya

kemauan peran kepemimpinan untuk mendorong dalam :

1) menghilhamkan kekuatan pikiran kedalam wawasan bersama ;

2) membentuk kebiasaan pikiran agar setiap pemain peran berani membuat keputusan

bertindak ;

3)  menjadi penunjuk jalan ;

4) mendorong atas pemberdayaan kekuatan berpikir yang metodis dan non-metodis

Struktur organisasi  dalam posisi yang selalu prima dan berkelanjutan sebagai keputusan yang

strategik yang mampu mengamalkan hal-hal yang disebut diatas kedalam model struktur

yang mengkombinasikan struktur lini, fungsional dan matrik sebagai perluasan pemikiran

dari struktur adhocracy.

22